Conceptos:

Visin, Misin, Objetivo, Meta, Estrategia y Tctica

"Una visin sin accin es un sueo, accin sin visin no tiene sentido,
una visin con accin puede cambiar al mundo" Joel Arthur Barke
Agrupan "el que queremos lograr": Visin, misin, objetivo y meta
Agrupan "el cmo lo queremos lograr": Estrategia y tctica

Visin
Imagen proyectada en el futuro de lo que queremos ser como individuos o empresa
Su propsito es guiar, controlar y alentar para lograr el estado deseable.
Responde a la pregunta Quienes queremos ser dentro de ...? o Que queremos que sea
la empresa...?

Misin
La misin responde a una imagen del presente
En las personas sera el sentido por el que somos felices, lo que queremos hacer.
En las empresas sera la definicin del negocio, las necesidades que cubre, el mercado
en el que se desarrolla, la imagen pblica.
Responde a la pregunta Que ests haciendo hoy? o A que te dedicas hoy?

Objetivo
Logro propuesto en un plazo determinado
Es cuantificable y necesita ser medido. Tiene que ser enunciado especficamente y de
forma positiva y dispone de un tiempo tara su concrecin (Recordar S.M.A.R.T.)
El objetivo tiene que estar alineado en el tiempo con la visin y en el marco con la
misin.

Meta
Se trata de objetivos a corto o muy corto plazo.
Cumplen los mismos requisitos que los objetivos.

Estrategia
Plan de accin que me permite alcanzar el objetivo y por lo tanto la visin.
Responde al cmo logro esto?
La estrategia tiene que basarse en unos valores que yo perciba como importantes.

Tctica
El el da a da de la estrategia.
Si la estrategia da soporte al objetivo, la tctica da soporte a las metas.

Modelo segn Hill y Jones

El modelo propuesto por los autores Hill y Jones en su libro est enfocado a medianas y
grandes empresas que compiten en una solo industria o en varias de ellas.
Los autores exponen que la estrategia es el resultado de un proceso formal de
planeacin y que el papel ms importante en este corresponde a la alta direccin. Son
los gerentes estratgicos los encargados de identificar las estrategias, as como tambin
de crearlas a partir de un conjunto de elementos que se obtienen a medida que se van
realizando los pasos de este modelo.
Los 5 pasos principales de este modelo son los siguientes:

Seleccin de la misin corporativa y de las principales metas corporativas

El primer componente del proceso de administracin estratgica es llegar a la
declaracin de la misin de la organizacin, la cual consiste en unas descripcin del por
qu la empresa est en operacin; proporcionando as el contexto dentro del cual se
formulan las estrategias. La declaracin de la misin est conformada por tres
elementos principales: una declaracin de la razn de ser de la organizacin
(normalmente denominada misin o visin); una declaracin de los valores o estndares
orientadores claves que impulsarn y modelarn las acciones y el comportamiento de
los empleados; por ultimo una declaracin de las principales metas u objetivos.
La misin o visin Es la declaracin formal de lo que la empresa logra en el mediano y
largo plazo; siendo su objetivo proporcionar una plataforma que permita pensar de
forma estratgica, para la formulacin de la misin es necesario llegar a una definicin
del negocio de la organizacin respondiendo a las preguntas: Cul es nuestro
negocio?, Cul ser? y Cul debe ser?, estas preguntas deben estar siempre
orientadas a satisfacer las necesidades de los clientes de la manera ms eficientemente
posible.
Los valores de la empresa definen la manera en que gerentes y empleados deben
conducirse, hacer negocios y en el tipo de organizacin que deben construir, para
ayudarle a una empresa a alcanzar su misin. Los valores generalmente se consideran el
fundamento de la cultura organizacional de una compaa (siendo una fuente importante
de su ventaja competitiva), es el conjunto de valores, normas y estndares que controlan
la manera en que el personal trabaja para alcanzar la misin y las metas de la
organizacin.
Hill, C y Jones G (2005) sealan que una meta es un estado futuro deseado o un
objetivo que la empresa intenta alcanzar. Su finalidad es especificar con precisin qu es
lo que se debe hacer si la empresa ha de lograr su misin o visin.7

Segn este autor las metas bien constituidas tienen cuatro caractersticas principales, las
cuales a su vez suministran un medio para evaluar el desempeo de los gerentes:
1. Son precisas y medibles.
2. Se refieren a temas cruciales.
3. Son retadoras pero realistas.
4. Especifican un periodo en el cual se deben alcanzar cuando es adecuado.

Analizar el ambiente competitivo externo de la organizacin para

identificar oportunidades y amenazas
El propsito del anlisis externo es identificar oportunidades y amenazas en el ambiente
en que opera la empresa. El anlisis externo requiere que los gerentes comprendan la
manera en que la estructura y la dinmica competitiva de la industria en la cual se
desenvuelven la empresa afecta el desempeo y rendimiento de sus compaas. Conocer
las oportunidades y amenazas de una empresa les permite a los gerentes tomar mejores
decisiones estratgicas.
Segn Hill, C y Jones G (2005) Las oportunidades surgen cuando la empresa puede
aprovechar las condiciones de su ambiente para formular e implantar estrategias que le
permitan ser ms redituables. Las amenazas se dan cuando las condiciones en el
ambiente externo ponen en peligro la integridad y la rentabilidad del negocio de la
compaa. Definido esto tenemos que en este anlisis externo que realiza la empresa es
necesario estudiar tres ambientes interrelacionados: el inmediato o ambiente de la
industria en el que opera la organizacin, el ambiente nacional o del pas, y el ms
amplio, conocido como el socioeconmico o macroambiente.
Antes de explicar cmo funcionan estos tres ambientes es necesario definir lo que es
una industria. Los autores definen la industria como: un grupo de compaas que
ofrecen productos y servicios que son sustitutos cercanos uno del otro, es decir,
productos o servicios que satisfacen las mismas necesidades bsicas del consumidor,
Hill, C y Jones G (2005), pg.40.

Ambiente de la industria: Exige una valoracin de la estructura competitiva de

la industria a la que pertenece la organizacin, lo que incluye la posicin
competitiva de la empresa especfica o focal y la de sus principales
competidores. Este ambiente requiere el estudio de la naturaleza, la etapa, la
dinmica y los antecedentes de la industria. Debido al impacto que ha generado
la globalizacin, el anlisis del ambiente de la industria tambin debe evaluar la
incidencia del mercado global en la competencia.

Ambiente nacional: El anlisis de este ambiente es fundamental, se necesita

saber si el contexto nacional, entendindose por ste, la configuracin particular
de las fuerzas nacionales especficas dentro de las que opera una organizacin,
facilita el logro de una ventaja competitiva en el mercado global. Si esto no
sucede, la empresa debe considerar mover una parte importante de sus

operaciones a pases en donde el contexto nacional facilite la obtencin de dicha

ventaja.

Macroambiente:Consiste en examinar los factores macroeconmicos, sociales,

gubernamentales, legales, internacionales y tecnolgicos que pueden afectar la
organizacin.

Una de las herramientas utilizadas para realizar el anlisis externo de la empresa es

mediante el anlisis de las 5 fuerzas de Porter, esta herramienta se encarga de analizar
las fuerzas competitivas en el ambiente de la industria para identificar oportunidades y
amenazas mediante el estudio de 5 fuerzas: (1) el riesgo de entrada de competidores
potenciales, (2) la intensidad de la rivalidad entre las empresas establecidas dentro de la
industria, (3) el poder negociador de los competidores, (4) el poder negociador de los
proveedores, y (5) la cercana de los sustitutos para los productos de una industria.

Analizar el ambiente operativo interno de la organizacin para identificar

las fuerzas y debilidades
El anlisis interno sirve para identificar las fortalezas y debilidades de la organizacin.
El anlisis interno en conjunto con el anlisis externo les proporciona a los gerentes la
informacin necesaria para escoger las estrategias y el modelo de negocios que le
permitir a su empresa lograr una ventaja competitiva sostenida, esta ventaja
competitiva sostenida se da cuando una empresa es capaz de mantener un rendimiento
superior al promedio durante varios aos.
El anlisis interno se puede decir que es un proceso de tres etapas, en la primera etapa
los gerentes deben entender el proceso por el cual las empresas crean valor para los
clientes y utilidades para ellas mismas, y deben comprender el papel de:

Los recursos: son el capital de las asignaciones de factores financiero, fsico,

social o humano, tecnolgico y organizacional que le permite a una compaa
crear valor para sus clientes.

Habilidades distintivas: se refiere a la forma en que la empresa puede utilizar o

aprovechar los recursos que posee de manera diferente a su competencia, es
decir, es la capacidad de utilizar los recursos de manera eficiente mediante un
nuevo proceso, tecnologa que le permita por ejemplo, producir ms productos a
menor precio.

Una forma de crear valor para una empresa, aparte de diferenciar sus productos de la
competencia, es reduciendo sus costos, para esta reduccin de costos se utiliza la cadena
de valor, la cual es una herramienta en la cual estn expuestas todas las funciones de la
empresa, como: comercializacin, produccin, servicios administracin de materiales y
recursos, entre otros.
La segunda etapa los gerentes deben comprender que tan importante es ser superiores
en eficiencia, innovacin, calidad y respuesta a los cliente en la creacin de valor y la
generacin de ganancias. En la tercera etapa los gerentes deben ser capaces de analizar
las fuentes de ventaja competitiva de su empresa para identificar qu es lo que est
empujando la rentabilidad de su empresa y donde pueden ubicarse las oportunidades de

mejoramiento, es decir, identificar de qu manera las fortalezas de la empresa alientan

su rentabilidad y como cualquier debilidad lleva a una reduccin de esta.

Seleccionar estrategias que construyan sobre las fuerzas de la

organizacin y corrijan sus debilidades para poder aprovechar las
oportunidades externas y oponerse a las amenazas externas
Los autores exponen que a la comparacin de las fortalezas, debilidades, oportunidades
y amenazas generalmente se le denomina anlisis SWOT (acrnimo en ingls de los
cuatro trminos anteriores). Con ello se busca identificar las estrategias que originarn
un modelo especfico que mejor se alinee a los recursos y capacidades de la empresa al
ambiente en el que opera. Los gerentes estratgicos comparan y contrastan su capacidad
para lograr metas importantes y un rendimiento superior. El pensamiento estratgico
exige que los gerentes identifiquen el conjunto de estrategias que crearn y mantendrn
una ventaja competitiva.

Estrategia a nivel funcional: son las que se dirigen a mejorar la eficiencia de

las operaciones de una empresa, como puede ser la manufactura, la
comercializacin, la administracin de materiales, el desarrollo de productos y el
servicio al cliente, y por lo tanto, su capacidad para mantener niveles superiores
en eficiencia, calidad, innovacin y respuesta al cliente.

Es importante sealar las relaciones de las estrategias funcionales, las habilidades

distintivas, la diferenciacin los costos bajos, la creacin de valor y la rentabilidad, ya
que las habilidades distintivas moldean las estrategias a nivel funcional, puesto que los
gerentes pueden construir recursos y habilidades que mejoren las habilidades distintivas
de una empresa. La capacidad de la empresa de lograr niveles superiores de eficiencia,
calidad, innovacin y respuesta al cliente, determinara si su oferta de productos es
diferenciada frente a la de sus rivales y si tiene una baja estructura de costos. Las
empresas aumentan el valor a travs de la diferenciacin, mientras que al mismo tiempo
reducen su estructura de costos, crean ms valor para sus rivales y esto conduce a una
ventaja competitiva y a una rentabilidad superior.

Estrategia a nivel de negocio: comprende el tema competitivo general del

negocio, la manera en que se posiciona a s mismo en el mercado y las diferentes
estrategias de posicionamiento que se pueden utilizar en distintos escenarios
industriales. El objetivo de la estrategia a nivel de negocio es desarrollar un
modelo de negocio especfico que le permita a una empresa obtener una ventaja
competitiva sobre sus rivales en un mercado o en una industria.

Para moldear la estrategia a nivel de negocio los gerentes estratgicos deben definir el
negocio de su empresa (como se hizo en el primer paso del modelo) respecto a tres
decisiones, (1) las necesidades de los clientes, o lo que hay que satisfacer, (2) los grupos
de clientes, o a quien hay que satisfacer, y (3) las capacidades distintivas, o la manera en
que las necesidades se van a satisfacer. Estas tres decisiones constituyen el fundamento
para la eleccin a nivel de negocio porque determinan donde y como una empresa busca
competir en un negocio o industria.

Estrategia global: Referida a la manera en que se pueden ampliar las

operaciones fuera del pas de origen para crecer y prosperar en un mundo en el
que la ventaja competitiva se determina a nivel global.

En las estrategias globales se exploran dos aspectos estratgicos relacionados: (1) como
los gerentes deciden a que mercados extranjeros entrar, cuando hacerlo y a que escala, y
(2) que clase de vehculo o medio debe utilizar la empresa para expandirse globalmente
y entrar a un pas extranjero.
Las empresas al entrar a un mercado extranjero se convierten en multinacionales, es
decir, empresas que tienen negocios en dos o ms mercados nacionales. Los medio que
una empresa puede utilizar para incursionar en un mercado extranjero incluyen
exportacin, establecimiento de una empresa conjunta con una compaa extranjera,
entre otros.
La ampliacin global le permite a las empresas aumentar su rentabilidad en forma no
disponible para las empresas meramente nacionales, debido a que el costo de obtener y
producir productos en otros pases puede ser menor que producirlos en el propio. Las
empresas escogen entre cuatro estrategias para ingresar y competir en el mercado global
como son: estrategia internacional, estrategia multinacional, estrategia global y
estrategia transnacional.

Estrategia a nivel corporativo: Resuelve las preguntas fundamentales: en qu

negocio o negocios debemos estar para maximizar la rentabilidad de la
organizacin a largo plazo? Y cmo debemos incorporarnos y aumentar nuestra
presencia en estos negocios para lograr una ventaja competitiva?.

Las principales preocupaciones de la estrategia a nivel corporativo son identificar los

negocios en los que una empresa debe participar, las actividades de creacin de valor
que debe realizar en esos negocios y las mejores maneras de ampliarse o hacer contratos
en los diferentes negocios, lo que incluye fusiones, adquisiciones e incursin en nuevos
negocios. Como en todas las estrategias, la meta es maximizar la rentabilidad de la
empresa a largo plazo.
Las estrategias a nivel corporativo utilizadas en este modelo son: integracin
horizontal, integracin vertical, outsourcing estratgicoy la diversificacin.

Poner estrategias en prctica

Una vez que se ha elegido un conjunto de estrategias para alcanzar una ventaja
competitiva y mejorar el desempeo, los gerentes deben implementar esa estrategia.
Para ello Charles Hill y Gareth Jones (2005) divide este tema en tres fases:

Desempeo, gobierno y tica corporativos

Esta fase se trata del cmo asegurar que los gerentes implementen estrategias que estn
en el inters a largo plazo de los que tienen alguna participacin en la empresa, como
son los accionistas y los empleados con el propsito de reconocer los intereses de estas
personas y que se les incorpore en el proceso de elaboracin de estrategias a travs de la
gobernabilidad corporativa y la tica de negocios.

El objetivo de la tica de negocios no es tanto ensear la diferencia entre lo correcto y lo

equivocado, sino otorgarle a la gente las herramientas para enfrentarse a la complejidad
moral, las cuales pueden identificar y considerar las implicaciones morales de las
decisiones estratgicas.

Implementacin de la estrategia en una sola industria

Para la implementacin en una sola industria se debe considerar primero los elementos
para la implementacin de la estrategia y la manera en que funcionan juntos para dar
origen a los fundamentos de la organizacin, luego se analiza cada uno de estos
elementos (estructura, sistemas de control y cultura), y por ltimo se analiza la manera
en que los gerentes estratgicos pueden utilizar la estructura, el control y la cultura a
nivel funcional para seguir estrategias a este nivel que originen y construyan
capacidades distintivas. El anlisis despus se lleva a nivel industrial y a los diferentes
aspectos a los que se enfrentan los gerentes cuando desean poner en prctica la
estrategia para obtener una ventaja competitiva en una sola industria.
Algunas de las estructuras utilizadas en empresas que compiten en una sola industria
son: estructura por funcin y por producto.

Implementacin de la estrategia a travs de industrias y pases

El aspecto de implementacin de estrategias en esta fase sigue igual: como utilizar la
estructura de la organizacin, sus sistemas de control y cultura, pero una vez que una
empresa decide competir en otras industrias o pases se enfrenta a un nuevo conjunto de
dificultades. A medida que comienza a incorporarse a estas nuevas industrias y a
producir nuevos tipos de productos para mercados diferentes las estructuras empleadas
para una sola industria no bastan, por lo tanto aumentan los problemas de control,
cuando ocurren estos problemas los gerentes estratgicos deben invertir ms recursos en
el desarrollo de una estructura ms compleja, una que pueda satisfacer las necesidades
de su estrategia multinegocio. La respuesta para la mayora de las empresas grandes y
complejas es adoptar una estructura multidivisional, disear un sistema de control que
atraviese industrias y moldear una cultura corporativa para reducir estos problemas y los
costos burocrticos.