Gesto de Recursos Humanos

SUMRIO
1 - ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS .............................................................................................. 3
1.1 - ORIGEM , DESENVOLVIMENTO, POLTICAS, ESTRUTURA E FUNES ................................................................... 3
1.2 - O T ERMO RH OU GESTO PODE ASSUMIR T RS SIGNIFICADOS DIFERENTES ...................................................... 3
1.2.1 - RH como Funo ou Departamento .................................................................................................. 3
1.2.2 - RH como um Conjunto de Prticas de Recursos Humanos. ........................................................... 3
1.2.3 - RH como Profisso ............................................................................................................................ 3
2 - O CONTEXTO DA GESTO DE PESSOAS ..................................................................................................... 4
2.1 - QUAL O PAPEL E A IMPORTNCIA DAS PESSOAS EM UMA ORGANIZAO ......................................................... 4
2.2 - OS OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS E OS OBJETIVOS I NDIVIDUAIS DAS PESSOAS .................................................. 5
3 - CONCEITO DE GESTO DE PESSOAS.......................................................................................................... 5
3.1 - OS PARCEIROS DA ORGANIZAO ................................................................................................................. 5
3.2 - AS PESSOAS SO RECURSOS OU PARCEIROS DA ORGANIZAO? .................................................................... 6
4 - ASPECTOS FUNDAMENTAIS DA MODERNA GESTO DE PESSOAS ......................................................... 6
5 - CONCEITO DE RH OU DE GESTO DE PESSOAS........................................................................................ 7
6 - OBJETIVOS DA GESTO DE PESSOAS ........................................................................................................ 7
6.1 - QUAL O PAPEL DAS PESSOAS NA ORGANIZAO?........................................................................................... 8
7 - OS PROCESSOS DE GESTO DE PESSOAS ................................................................................................ 9
7.1 - O QUE A GESTO DE PESSOAS? ................................................................................................................. 9
7.2 - OS SEIS PROCESSOS DE GESTO DE PESSOAS ............................................................................................... 9
7.3 - PROCESSO DE RH ...................................................................................................................................... 10
8 - A ESTRUTURA DO RGO DE GESTO DE PESSOAS ............................................................................. 11
8.1 - O NOVO PAPEL DO GERENTE....................................................................................................................... 12
9 - AS MUDANAS E TRANSFORMAES NA FUNO DE RH .................................................................... 12
9.1 - RECURSOS HUMANOS ................................................................................................................................. 12
9.2 - GESTO DE PESSOAS ................................................................................................................................. 13
9.3 - OS NOVOS PAPIS DA GESTO DE PESSOAS ................................................................................................ 13
9.3.1 - Os Novos Papis da Funo de RH ................................................................................................ 13
9.4 - DEFINIO DE PAPIS DE RH ....................................................................................................................... 14
TEXTO 1 - GESTO DE PESSOAS .................................................................................................................... 14
10 - ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS EM PEQUENAS EMPRESAS ........................................... 17
11 - LIDERANA ................................................................................................................................................ 19
11.1 - CONCEITO DE LIDERANA .......................................................................................................................... 19
11.1.1 - Liderana como um Fenmeno de Influncia Interpessoal ......................................................... 19
11.1.2 - Liderana como Processo de Reduo da Incerteza de um Grupo ............................................. 19
11.1.3 - Liderana como uma Relao Funcional entre Lder e Subordinada .......................................... 20
11.1.4 - Liderana como um Processo em Funo do Lder, dos Seguid. e de Variveis da Situao ... 20
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Gesto de Recursos Humanos

11.2 - T EORIAS SOBRE LIDERANA .......................................................................................................................20
11.2.1 - Teorias de Traos de Personalidade..............................................................................................20
11.2.2 - Teorias sobre Estilos de Liderana................................................................................................20
11.2.3 - Teorias Situacionais da Liderana .................................................................................................21
12 - MOTIVAO ................................................................................................................................................ 21
12.1 - NECESSIDADES HUMANAS BSICAS ............................................................................................................22
12.1.1 - Necessidades Fisiolgicas .............................................................................................................22
12.1.2 - Necessidades Psicolgicas............................................................................................................23
12.1.3 - Necessidades de Auto-Realizao .................................................................................................23
12.2 - CICLO MOTIVACIONAL ................................................................................................................................23
12.3 - FRUSTRAO E COMPENSAO ..................................................................................................................23
12.4 - MORAL E CLIMA ORGANIZACIONAL..............................................................................................................24
REFERNCIAS .................................................................................................................................................... 24

Gesto de Recursos Humanos

1 - Administrao de Recursos Humanos
1.1 - Origem, Desenvolvimento, Polticas, Estrutura e Funes
Dentre desse contexto, uma das reas empresariais que mais sofre mudanas a rea de recursos
humanos (RH). As mudanas so tantas e tamanhas que at o nome da rea esta mudando. Em muitas
organizaes, a denominao administrao de recursos humanos (ARH) est sendo substituda por
termos como gesto de talentos humanos, gesto de parceiros ou de colaboradores, gesto do capital
humano, administrao do capital intelectual e ate gesto de pessoas ou gesto com pessoas.
Diferentes nomes para representar um novo espao e configurao da rea. Apenas para facilitar nossa
exposio, manteremos a tradicional denominao RH.
O objetivo principal dessa maneira parte e introduzir o leitor no campo da moderna administrao
relacionada com as pessoas. De uma maneira geral, essa parte introdutria discute o moderno conceito
de gesto com e atravs das pessoas e suas varias abordagens desenvolvidas, mas ultimas dcadas. E
que a historia da gesto de pessoas e relativamente recente.

1.2 - O Termo RH ou Gesto pode Assumir Trs Significados Diferentes

1.2.1 - RH como Funo ou Departamento

Aqui RH a unidade operacional que funciona como rgo de staff, isto , como elemento prestador de
servios nas reas de recrutamento, seleo, treinamento, remunerao, comunicao, higiene e
segurana no trabalho, benefcios e etc.

1.2.2 - RH como um Conjunto de Prticas de Recursos Humanos.

Aqui RH refere-se ao modo como a organizao opera suas atividades de recrutamento, seleo,
treinamento, remunerao, benefcios, comunicao, higiene e segurana no trabalho .

1.2.3 - RH como Profisso

Aqui se refere aos profissionais que trabalham em tempo integral em papeis diretamente relacionados
com recursos humanos, a saber: selecionadores, treinadores, administradores de salrios e benefcios,
engenheiros de segurana, mdicos do trabalho etc.
O termo gesto de pessoas ou RH ser utilizado nesta apostila com os trs significados acima,
referindo-se a funes, praticas ou profissionais de RH, ou a todos esses significados. Em alguns
casos, nos referiremos gesto de pessoas para indicar as mais novas posturas e conceitos de RH.
Veremos as concepes da gesto de pessoas ao longo dos tempos e os contornos que ela esta
assumindo na virada do milnio. Discutiremos as caractersticas da gesto de pessoas em um ambiente
competitivo e dinmico que caracteriza a era da informao. Finalmente, abordaremos o planejamento
estratgico de gesto de pessoas e o seu papel na moderna estratgia empresarial.
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Gesto de Recursos Humanos

2 - O Contexto da Gesto de Pessoas
O contexto da gesto de pessoas formado pessoas e organizaes. As pessoas passam boa parte de
suas vidas trabalhando dentro de organizaes. E estas dependem daquelas para produzir funcionar e
alcanar sucesso. De um lado, o trabalho toma considervel tempo de vidas e dos esforos das
pessoas, que dele dependem para sua subsistncia e sucesso pessoal. Separar o trabalho da
existncia das pessoas muito difcil, seno quase impossvel, diante da importncia e do impacto que
o trabalho nela provoca. Assim, as pessoas dependem das organizaes nas quais trabalham para
atingir seus objetivos pessoais e individuais. Crescer na vida e ser bem sucedido quase sempre
significa crescer dentro das organizaes. De outro lado, as organizaes dependem direta e
irremediavelmente das pessoas para operar, produzir seus bens e servios, atender seus clientes,
competir nos mercados e atingir seus objetivos globais e estratgicos.
As organizaes apresentam uma incrvel variedade. Elas podem ser indstrias, comercio, bancos,
financeiras, hospitais, universidades, lojas, prestadoras de servios etc. podem ser grandes, medias e
pequenas quanto ao seu tamanho. Podem ser publicas ou privadas quanto a sua propriedade. Quase
tudo de que a sociedade necessita produzido pelas organizaes. Vivemos em uma sociedade de
organizaes, pois nascemos nela, aprendemos nelas, servimo-nos delas, trabalhamos nelas e
passamos a maior parte de nossas vidas dentro delas.

2.1 - Qual o Papel e a Importncia das Pessoas em uma Organizao

Dentro do contexto visto, fica difcil separar o comportamento das pessoas e o das organizaes. As
organizaes funcionam por meio das pessoas, que delas fazem parte e que decidem e agem em seu
nome. Vrios termos so utilizados para definir as pessoas que trabalham nas organizaes. Elas so
chamadas de funcionrios, empregados, pessoal, trabalhadores, operrios quando as organizaes os
tratam como o tal. Ou podem ser chamadas de recursos humanos, colaboradores, associados, se as
organizaes as tratam dessa maneira.
Ou ainda talento humano, capital humano, capital intelectual se as pessoas tm um valor maior para a
organizao. A denominao dada s pessoas reflete o grau de importncia que ela tem para as
organizaes. Muitas organizaes classificam seus funcionrios em mensalistas e horistas para
separar o pessoal que trabalha nos escritrios e nas fabricas, respectivamente. Outras ainda cometem
o absurdo de cham-los de mo-de-obra direta ou indireta. E outras vo mais alem: chamam-nos de
pessoal produtivo e improdutivo. A maneira como as organizaes denominam as pessoas que nelas
trabalham tem um significado importante: que o papel e o valor que nelas atribuem s pessoas. O que
voc acha disso?
Assim, o contexto em que se situa a gesto de pessoas representado pelas organizaes e pelas
pessoas. Sem organizaes e sem pessoas no haveria gesto de pessoas. Em resumo, as
organizaes so constitudas de pessoas e dependem delas para atingir seus objetivos e cumprir suas
misses. E para as pessoas, as organizaes constituem o meio atravs do qual elas podem alcanar
vrios objetivos pessoais, com um custo mnimo de tempo, de esforos e de conflito. Muitos dos
objetivos pessoais jamais poderiam ser alcanados apenas por meio do esforo pessoal isolado. As
organizaes surgem para aproveitar a sinergia dos esforos de varias pessoas que trabalham em
conjunto. Sem as organizaes e sem pessoas certamente no haveria a gesto de pessoas. Termos
como empregabilidade e empresabilidade so usados para indicar, de um lado, a capacidade das
pessoas em conquistar r manter seus empregos e, de outro, a capacidade das empresas em
desenvolver e utilizar as habilidades intelectuais e capacidade competitiva dos seus membros.
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Gesto de Recursos Humanos

2.2 - Os Objetivos Organizacionais e os Objetivos Individuais das Pessoas
Objetivos Organizacionais

Objetivos Individuais

Sobrevivncia

Melhores salrios

Crescimento sustentvel

Melhores benefcios

Lucratividade

Estabilidade no emprego

Produtividade

Segurana no trabalho

Qualidades nos produtos / servios

Qualidade de vida no trabalho

Reduo de custos

Satisfao no trabalho

Participao no mercado

Considerao e respeito

Novos mercados

Oportunidade e crescimento

Novos clientes

Liberdade para trabalhar

Competitividade

Liderana liberal

Imagem no mercado

Orgulho da organizao

3 - Conceito de Gesto de Pessoas

A gesto de pessoas uma rea muito sensvel mentalidade que predomina nas organizaes.
Ela contigencial e situacional, pois depende de vrios aspectos, como a cultura que existe em cada
organizao, da estrutura organizacional adotada, das caractersticas do contexto ambiental, do negocio
da organizao, da tecnologia utilizada, dos processos internos e de uma infinidade de outras variveis
importantes.

3.1 - Os Parceiros da Organizao

Parceiros da organizao

Contribuem com

Esperam Retornos de

Acionistas e investidores

Capital de risco, investimentos.

Lucros e dividendos, valor

agregado.

Empregados

Trabalho, esforo,
conhecimento e competncias.

Salrios, benefcios,
retribuies e satisfaes.

Fornecedores

Matria-prima, servios,
insumos bsicos, tecnologias.

Lucros e novos negcios.

Clientes e consumidores

Compras, aquisio e uso dos

bens e servios.

Qualidade, preo, satisfao,

valor agregado.

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3.2 - As Pessoas so Recursos ou Parceiros da Organizao?
Pessoas como Recursos

Pessoas como Parceiras

Empregados isolados no cargo

Colaboradores agrupados em equipe

Horrio rigidamente estabelecido

Metas negociadas e compartilhadas

Preocupao com normas e regras

Preocupao com resultados

Subordinao ao chefe

Atendimento e satisfao do cliente

Fidelidade organizao

Vinculao misso e viso

Dependncia da chefia

Interdependia com colegas e equipes

Alienao e chefia

Participao e comprometimento

nfase na especializao

nfase na tica e na responsabilidade

Executoras de tarefas

Fornecedora de atividade

nfase nas destrezas manuais

nfase no conhecimento

Mo-de-obra

Inteligncia e talento

4 - Aspectos Fundamentais da Moderna Gesto de Pessoas

A gesto de pessoas se baseia em trs aspectos fundamentais:

1. As pessoas como seres humanos

Dotados de personalidade prpria e profundamente diferente entre si, com uma historia pessoal
particular e diferenciada, possuidores de conhecimentos, habilidades e competncias indispensveis
adequada gesto dos recursos organizacionais. Pessoas como pessoas e no como meros recursos da
organizao.
2. As pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais
Como elementos impulsionadores da organizao e capazes de dot-la de inteligncia, talento e
aprendizagem indispensveis a sua constante renovao e competitividade em um mundo cheio de
mudanas e desafios. As pessoas como fonte de impulso prprio que dinamiza a organizao e no
como agentes passivos, inertes e estticos.
3. As pessoas como parceiras da organizao
Capazes de conduzi-la a excelncia e ao sucesso. Como parceiros, as pessoas fazem investimento na
organizao como esforo, dedicao, responsabilidade, comprometimento, riscos, etc. na
expectativa de colherem retornos desses investimentos como salrios, incentivos financeiros,
crescimento profissional, carreira etc. qualquer investimento somente se justifica quando traz um retorno
razovel.
Na medida em que o retorno bom sustentvel, a tendncia certamente ser a manuteno ou
aumento de investimento. Da, o carter de reciprocidade na interao entre pessoas e organizaes. E
tambm o carter de atividade e autonomia e no mais de passividade a inrcia das pessoas. Pessoas
como parceiras ativas da organizao e no como meros sujeitos passivos dela.
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Gesto de Recursos Humanos

5 - Conceito de RH ou de Gesto de Pessoas

Diferentes autores tm diversos conceitos sobre gesto de pessoas:

Administrao de recursos humanos (ARH) o conjunto de polticas e praticas necessrias para

conduzir os aspectos da posio gerencial relacionados com as pessoas ou recursos humanos,
incluindo recrutamento, seleo, treinamento, recompensas e avaliao do desempenho.

ARH a funo administrativa devotada aquisio, treinamento, avaliao e remunerao dos

empregados.

Todos os gerentes so, em um certo sentido, gerentes de pessoas, porque todos eles esto
envolvidos em atividades como recrutamento, entrevistas, seleo e treinamento.

ARH o conjunto de decises integradas sobre as relaes de emprego que influenciam a

eficcia dos funcionrios e das organizaes.

ARH a funo na organizao que est relacionada com a proviso, treinamento,

desenvolvimento, motivao e manuteno dos empregados.

6 - Objetivos da Gesto de Pessoas

As pessoas constituem o principal ativo da organizao. Da, a necessidade de tornar as organizaes

mais conscientes e atentas para seus funcionrios.
As organizaes bem-sucedidas esto percebendo que apenas podem crescer, prosperar e manter sua
continuidade se forem capazes de aperfeioar o retorno sobre os investimentos de todos os parceiros,
principalmente, o dos empregados.
E quando uma organizao esta voltada para as pessoas, a sua filosofia global e sua cultura
organizacional passam a refletir essa crena.
A gesto de pessoas a funo que permite a colaborao eficaz das pessoas - empregados,
funcionrios, recursos humanos, talentos ou qualquer denominao utilizada - para alcanar os
objetivos organizacionais e individuais.
Os nomes como - departamento de pessoal, relaes industriais, recursos humanos, desenvolvimentos
de talento, capital humano ou capital intelectual - so utilizados para descrever a unidade, departamento
e equipe relacionada com a gesto das pessoas. Cada qual reflete numa maneira de lidar com as
pessoas.
O termo administrao dos recursos humanos (ARH) ainda o mais comum de todos eles. As pessoas
podem aumentar ou reduzir as foras e franquezas de uma organizao dependendo da maneira como
elas so tratadas.
Elas podem ser a fonte de sucesso como podem ser a fonte de problemas. melhor trat-las como
fonte de sucesso. Para que os objetivos da gesto de pessoas sejam alcanados, necessrio que as
pessoas sejam tratadas como elementos bsicos para eficcia organizacional.

Gesto de Recursos Humanos

6.1 - Qual o Papel das Pessoas na Organizao?
Cada organizao tem uma ideologia prpria a respeito do papel das pessoas na tarefa organizacional.
A denominao dada s pessoas pode refletir qual o papel que a organizao confere a elas. Veja a
seguir as possveis denominaes e escreva ao lado o que todas as denominaes sugerem como
papel das pessoas:
Denominao
Mo de obra
Operrio
Trabalhador
Empregado
Funcionrio
Recursos humanos
Colaborador
Parceiro
Talento humano
Capital humano
Capital intelectual
Outras denominaes

Papel Sugerido pela Denominao

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Os objetivos da gesto de pessoas so variados. A ARH deve contribuir para eficcia organizacional
atravs dos seguintes meios:
1. Ajudar a organizao a alcanar seus objetivos e realiza sua misso. A funo de RH um componente
fundamental da organizao de hoje. Antigamente, a nfase era colocada no fazer corretamente as coisas atravs
dos mtodos e regras impostos aos funcionrios para obter eficincia. O principal objetivo da ARH ajudar a
organizao a atingir suas metas, objetivos e a realizar sua misso.
2. Proporcionar competitividade organizao. Isto significa saber empregar as habilidades e competncias da
fora de trabalho. A funo da ARH fazer com que as foras das pessoas sejam mais produtivas para beneficiar
clientes, parceiros e empregados.
3. Proporcionar organizao pessoas bem treinadas e bem motivadas. Quando um executivo diz que o
propsito da ARH construir e proteger o mais valioso patrimnio da empresa - as pessoas - ele esta se referindo
a este objetivo da ARH.
4. Aumentar a auto-atualizao e a satisfao das pessoas no trabalho. Antigamente a nfase era colocada
nas necessidades da organizao. Hoje, sabe-se que as pessoas precisam ser felizes. Para que sejam produtivas,
as pessoas devem sentir que o trabalho adequado s suas capacidades e que esto sendo tratadas
eqitativamente. Para as pessoas, o trabalho a maior fonte de identidade pessoal.
5. Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho. Qualidade de vida no trabalho ( QVT ) um conceito
que se refere aos aspectos da experincia do trabalho, como estilo de gesto, liberdade e autonomia para tomar
as decises, ambiente de trabalho agradvel, segurana no emprego, horas adequadas de trabalho e tarefas
significativas e agradveis.
6. Administrar e impulsionar a mudana. Nas ultimas dcadas, houve um perodo turbulento de mudanas
sociais, tecnolgicas, econmicas, culturais e polticas. Essas mudanas e tendncias trazem novas abordagens,
mais flexveis e geis, que devem ser utilizadas para garantir a sobrevivncia das organizaes.
7. Manter polticas ticas e comportamento socialmente responsvel. Toda atividade de ARH deve ser
aberta, transparente, confivel e tica. As pessoas no devem ser discriminadas, e os seus direitos bsicos devem
ser garantidos. Os princpios ticos devem ser aplicados a todas as atividades da ARH.
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Gesto de Recursos Humanos

7 - Os Processos de Gesto de Pessoas

A moderna gesto de pessoas consiste de varias atividades integradas, como descrio e analise de
cargos, planejamento de RH, recrutamento, seleo, orientao e motivao das pessoas, avaliao do
desempenho, remunerao, treinamento e desenvolvimento, relaes sindicais, seguranas, sade e
bem estar etc.

7.1 - O Que a Gesto de Pessoas?

No seu trabalho, cada administrador - seja ele um diretor, gerente, chefe ou supervisor - desempenha
as quatro funes administrativas que constituem o processo administrativo, a saber: planejar,
organizar, dirigir, e controlar. A ARH procura ajudar o administrador a desempenhar todas essas
funes porque ele no realiza seu trabalho sozinho, mas atravs das pessoas que formam sua equipe.
E com sua equipe de subordinados que o administrador executa as tarefas e alcana metas e objetivos.
A ARH refere-se s polticas e prticas necessrias para administrar o das pessoas, tais como:

Anlise e descrio de cargos e modelagem do trabalho.

Recrutamento e seleo de pessoal e admisso de candidatos selecionados.

Orientao e integrao de novos funcionrios.

Administrao de cargos e salrios.

Incentivos salariais e benefcios sociais.

Avaliao do desempenho das pessoas.

Comunicao aos funcionrios.

Treinamento e desenvolvimento das pessoas.

Desenvolvido organizacional.

Higiene, segurana e qualidade de vida no trabalho.

Relaes com empregados e ralaes sindicais.

Essas polticas e prticas podem ser resumidas em seis processos bsicos.

7.2 - Os Seis Processos de Gesto de Pessoas

Na verdade, a Gesto de pessoas um conjunto integrado de processos dinmicos e interativos. Os
seis processos bsicos de Gesto de pessoas so os seguintes:
1. Processos de Agregar Pessoas. So os processos utilizados para incluir novas pessoas na
empresa. Podem ser denominados processos de proviso ou de suprimento de pessoas. Incluir em
recrutamento e seleo de pessoas.
2. Processos de Aplicar Pessoas. So os processos utilizados para desenhar as atividades que as
pessoas iro realizar na empresa, orientar e acompanhar seu desempenho. Inclui desenho
organizacional e desenho de cargos, anlise e descrio de cargos, orientao das pessoas e avaliao
do desempenho.

Gesto de Recursos Humanos

3. Processos de Recompensar Pessoas. So os processos utilizados para incentivar as pessoas e
satisfazer suas necessidades individuais mais elevadas. Incluem recompensas, remunerao e
benefcios e servios sociais.
4. Processos de Desenvolver Pessoas. So os processos utilizados para capacitar e incrementar o
desenvolvimento profissional e pessoal das pessoas. Incluem seu treinamento e desenvolvimento,
gesto do conhecimento e gesto de competncias, programas de mudanas e desenvolvimento de
carreiras e programas de comunicaes e consonncias.
5. Processos de Manter Pessoas. So os processos utilizados para criar condies ambientais e
psicolgicas satisfatrias para as atividades das pessoas. Incluem administrao da cultura
organizacional, clima, disciplina, higiene, segurana e qualidade de vida e manuteno de relaes
sindicais.
6. Processos de Monitorar Pessoas. So os processos utilizados para acompanhar e controlar as
atividades das pessoas e verificar resultados. Incluem banco de dados e sistemas de informaes
gerenciais.
Influencias Ambientais Externas

Influencias Organizacionais Internas

Leis e regulamento legais

Misso organizacional

Sindicatos

Viso, objetivos e estratgia

Condies econmicas

Cultura organizacional

Competitividade

Natureza de tarefas

Condies sociais e culturais

Estilo de liderana

7.3 - Processo de RH

Processo de
agregar
pessoas

Processo de
aplicar
pessoas

Recrutamento

Desenhos de
cargo.

Processo de
recompensar
pessoas

Processo de
desenvolver
pessoas

Processo de manter
pessoas

Processos de
monitorar
pessoas

Disciplina

Seleo

Avaliao de
desempenho.

Remunerao

Treinamento

Benefcios e
servios

Mudanas

Comunicaes

Higiene, segurana e
qualidade de vida
Relaes com
sindicatos

Banco de
dados.
Sistema de
informaes
gerenciais

Resultados Finais Desejveis

Prticas ticas e socialmente
responsveis

Produtos e servios
competitivos e de alta
qualidade

Qualidade de vida no
trabalho

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Gesto de Recursos Humanos

8 - A Estrutura do rgo de Gesto de Pessoas

Antigamente, os rgos de ARH eram tradicionalmente estruturados dentro do esquema de

departamentalizao funcional que predominava nas empresas. A estrutura funcional privilegia a
especializao de cada rgo e a cooperao intradepartamental, mas produz duas conseqncias e
indesejveis:

A sub - objetivao (os objetivos tornam-se mais importantes que os objetivos globais e organizacionais) que
funciona como uma fora centrfuga de esforos.

A enorme dificuldade de cooperao interdepartamental (os departamentos mais se separam e brigam do

que cooperam entre si) que impede a viso sistmica e a obteno de sinergia entre rgos.

Na figura a seguir, cada diviso aglutina profissionais especializados em suas funes especificas.
Aparentemente, essa especializao traz vantagens pela concentrao e integrao de prof issionais.
Entretanto, essas vantagens so toldadas pela orientao focada nos objetivos especficos de cada
funo.
rgo de Recursos Humanos

Diviso de
recrutamento e
seleo de
pessoal

Psiclogo
Socilogo

Diviso de cargo
e salrios

Estatsticos
Analistas de
Cargos e
Salrios

Diviso de
benefcios
sociais

Assistentes
Sociais
Especialistas em
Benefcios

Diviso de
treinamento

Diviso de
higiene e
segurana

Analista de
Treinamentos
Instrutores
Comunicadores

Mdicos
Enfermeiros
Engenheiros de
Segurana
Especialistas em
Qualidade de
Vida

Diviso de
pessoal

Auxiliar de
Pessoas
Analistas de
Pessoal

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Gesto de Recursos Humanos

Agregando pessoas quem deve trabalhar na organizao:
* Recrutamento de pessoal
* Seleo de pessoal
Aplicando pessoas o que as pessoas devero fazer:
* Desenhos de cargo
* Avaliao do desempenho
Recompensando pessoas como recompensar as pessoas:
* Recompensas e remunerao
* Benefcios e servios

Moderna Gesto

Desenvolvendo pessoas como desenvolver as pessoas:

de Pessoas

* Treinamento e desenvolvimento
* Programa de mudanas
* Programas de comunicaes
Mantendo pessoas como manter as pessoas no trabalho:
* Benefcios
* Descrio e analise de cargos
Monitorando pessoas como saber o que fazem o que so:
* Sistema de informao gerencial

8.1 - O Novo Papel do Gerente

Roberto Cerqueira procurou ajuda no departamento de treinamento da Beta. Seu objetivo: aprender as
novas habilidades e obter o conhecimento para alcanar sucesso na nova posio. Em rpido
levantamento, concluiu que precisa urgentemente conhecer alguma coisa sobre liderana sobre
motivao e comunicao para poder com seus subordinados. Cerqueira sentia-se um peixe fora
dgua. Nunca imaginou passar por um aperto como esse. Como voc poderia ajud-lo?

9 - As Mudanas e Transformaes na Funo de RH

9.1 - Recursos Humanos
Na Industrializao Neoclssica, os departamentos de recursos humanos que substituem os antigos
departamentos relaes industriais. Alm das tarefas operacionais e burocrticas, os chamados DRH
desenvolvem funes operacionais e tticas, como rgos prestadores de servios especializados.
Cuidam do recrutamento, seleo, treinamento, avaliao, remunerao, higiene e segurana do
trabalho e de relaes trabalhistas e sindicais, com variadas doses de centralizao e monoplio
dessas atividades.
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Gesto de Recursos Humanos

9.2 - Gesto de Pessoas
Na era da Informao, surgem s equipes de gesto com pessoas, que substituem os departamentos
de recursos humanos e de gesto de pessoas. As tarefas operacionais e burocrticas so transferidas
para terceiros atravs da terceirizao, enquanto as atividades tticas so delegadas aos gerentes de
linha em toda a organizao, os quais passam a ser os gestores de pessoas.
As equipes de RH proporcionam consultoria interna, para que a rea possa assumir atividades
estratgicas de orientao global, visando ao futuro e ao destino da organizao e seus membros. As
pessoas de agentes passivos que so administrados passam a constituir agentes ativos e
inteligentes que ajudam a administrar os demais recursos organizacionais.

9.3 - Os Novos Papis da Gesto de Pessoas

Com todas essas mudanas e transformaes no mundo todo, a rea de RH esta passando por
profundas mudanas. E nem poderia ser diferente. Nos ltimos tempos, a rea passou por uma forte
transio. Na verdade, os papeis hoje assumidos pelos profissionais de RH so mltiplos: eles devem
desempenhar papeis operacionais e ao mesmo tempo estratgicos.

9.3.1 - Os Novos Papis da Funo de RH

DE

PARA

OPERACIONAL E BUROCRTICO
POLICIAMENTO E CONTROLE

CURTO PRAZO E IMEDIATISMO

FOCO NA FUNO

FOCO INTERNO E INTROVERTIDO

REATIVOE SOLUCIONADOR DE
FOCO NA ATIVIDADE E NOS MEIOS

PARCERIA E COMPROMISSO

ADMINISTRATIVO

ESTRATGICO

LONGO PRAZO
CONSULTIVO
FOCO NO NEGOCIO

FOCO EXTERNO E NO CLIENTE

PROATIVO E PREVENTIVO PROBLEMA

FOCO NOS RESULTADOS E NOS MEIOS.

Os dois eixos da figura definem quatro papeis principais de RH, a saber:

1. Administrao de Estratgias de Recursos Humanos. Como RH pode ajudar a impulsionar a
estratgia organizacional.
2. Administrao da Infra-Estrutura da Empresa. Como RH pode oferecer uma base de servios
organizao para ajud-la a ser eficiente e eficaz.
3. Administrao da Contribuio dos Funcionrios. Como RH pode ajudar no envolvimento e
comprometimento dos funcionrios, transformando-os em agentes empreendedores, parceiros e
fornecedores para a organizao.
4. Administrao da Transformao e da Mudana. Como RH pode ajudar na criao de uma organizao
criativa, renovadora e inovadora.

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Gesto de Recursos Humanos

9.4 - Definio de Papis de RH
Papis de RH

Administrao de
Estratgia de recursos
humanos

Resultado

Execuo da
Estratgia

Caracterstica
Parceiro estratgico
para ajudar a alcanar
objetivos
organizacionais

Administrao da infraestrutura

Construo de uma
infra-estrutura eficiente

Especialista
administrativo para
reduzir custos e
aumentar valor

Administrao da
contribuio dos
funcionrios

Aumento do
envolvimento e
capacidade dos
funcionrios

Defensor dos
funcionrios para
treinar e incentivar as
pessoas

Criao de uma
organizao renovada

Agente de mudana e
inovao para melhorar
a capacidade de mudar

Administrao da
transformao e da
mudana

Atividade Principal
Ajuste das estratgias de RH
estratgia empresarial:
Diagnstico organizacional para
detectar foras e fraquezas da
organizao
Reengenharia dos processos da
organizao:
Servios em comum para a melhoria
contnua
Ouvir e responder aos funcionrios:
prover recursos aos funcionrios
para incentivar contribuies.
Gerir a transformao e a mudana:
Assegurar capacidade para mudana
e identificao e soluo de
problemas

Texto 1 - Gesto de Pessoas

Buscando Qualidade de Vida no Trabalho
Ana Paula Maciel Dias

Diversas empresas no mundo vm percebendo a necessidade de valorizar as pessoas que nela

trabalham, pois os mtodos mecanicistas aplicados com vistas a aumentar a produtividade trouxeram
consigo implicaes negativas e que influenciam significamente a motivao de seus empregados.
Sendo assim, buscando minimizar os desgastes decorrentes do trabalho, diferentes polticas so
implementadas em toda estrutura empresarial visando maximizao do prazer das pessoas no
desenvolvimento de suas tarefas. A adequao dessas polticas tem como objetivo alcanar resultados
efetivos quanto produo e/ou prestao de servios, gerando assim satisfao na organizao,
diminuindo os conflitos pertinentes relao entre capital e trabalho.
Nesse contexto surge ento a crescente preocupao das empresas com relao qualidade de vida
no trabalho. Portanto, podemos entender como qualidade de vida no trabalho, todas as aes que
envolvem melhoria das condies de trabalho que atingem as variveis comportamentais,
organizacionais e ambientais a partir de polticas de Recursos Humanos que visam ressaltar aspectos
humanitrios no dia-a-dia profissional.
Walton, (1973) (apud. Santana 2002) considera que (...) a expresso qualidade de vida no trabalho tem sido
usada, com crescente freqncia, para descrever certos valores ambientais e humanos negligenciados
pelas sociedades industriais em favor do avano tecnolgico, da produtividade industrial e do
crescimento econmico.

14

Gesto de Recursos Humanos

No incio da dcada de 70, a preocupao em repensar o trabalho alm de seu aspecto nico de
produo j era emergente. Pensar sobre as pessoas inseridas na organizao como sujeitos
envolvidos em um processo, que influem e so influenciados pelo trabalho fundamental para o
crescimento de uma sociedade ativa e sadia.
Lippit, (1978) (apud. Santana 2002) tomando como referncia o trabalho de Walton, agrupa diversas
variveis em quatro fatores-chave para a Qualidade de Vida no Trabalho. O primeiro fator-chave o
Trabalho em si, que aborda aspectos que enfatizam objetivos, feedback da performance,
responsabilidade, envolvimento na tomada de decises, enfim fatores diretamente relacionados s
atividades que o colaborador desenvolve.
O segundo fator-chave O Indivduo, o aprimoramento de sua auto-imagem, as possibilidades de
aprendizado, a coerncia entre os objetivos de vida e de trabalho e o clima propcio amizade. J no
terceiro fator-chave o item a ser questionado e trabalhado a Produo do Trabalho, ou seja, a gerao
de responsabilidades, de colaboraes intergrupos, as recompensas pela qualidade, inovao e a
possibilidade da mensurao de objetivos.
Por ltimo, e no menos importante, as Funes e Estrutura da Organizao que aqui podemos
entender como clima organizacional propcio criatividade, comunicao clara e eficiente, respeito ao
indivduo e sentimento de avano e desenvolvimento que caracterizam os novos paradigmas
empresariais.
Torna-se fundamental destacar que, as pessoas no so mais meros recursos de produo, so
agentes ativos e parceiras no sucesso da empresa, so dotadas de habilidades mentais valiosas que se
traduzem no capital mais importante e significativo das empresas: o capital humano.
O investimento na Qualidade de Vida no trabalho certeza de retorno. Profissional capacitado,
envolvido, motivado, com alto ndice de satisfao um diferencial no mercado para as empresas,
eleva o empenho na gerao de resultados tornando-se notrio seu benefcio junto aos vrios
segmentos da organizao.
A partir de estudos de Lippit percebemos o quanto simples e ao mesmo tempo complexo propiciar a
Qualidade de Vida no Trabalho. Para que o trabalhador se sinta motivado e envolvido necessrio
relevar aspectos que vo desde as suas tarefas bsicas sua autonomia e valorizao dentro da
empresa, sem deixar de lado aspectos sociais relevantes.
As organizaes vivenciam um grande paradoxo, quanto mais incerto o futuro, mais elas necessitam
definir alternativas que garantam seu desenvolvimento e perenidade no mercado, o que significa
assegurar mais do que seu presente, mas tambm promover a competncia e a capacitao de seus
profissionais, a fim de estarem preparadas para os desafios do futuro, sob condies constantes de
mudanas.
A administrao de Recursos Humanos no pode mais se resumir em Administrao de pessoal com
foco nas leis trabalhistas. H uma necessidade de sairmos do gerenciamento tradicional, de controles
legais e burocrticos para a valorizao das pessoas, de suas caractersticas particulares, sujeitos com
histrias, habilidades e conhecimentos prprios.
A nova funo da administrao de Recursos Humanos ser um setor estrategista, que facilita a
realizao dos objetivos organizacionais. A gesto de Recursos Humanos no pode mais ser encarada
como centro de custos e sim como centro de lucro, onde investimentos em pessoas, treinamentos,
criatividade, um investimento direto no negcio como um todo.
Para desenvolver um ambiente propcio ao desenvolvimento da Qualidade de Vida no trabalho
fundamental a empresa ter um diagnstico de seu clima organizacional, visando conhecer seus maiores
problemas, usa potencialidades podendo caracterizar o perfil ideal de seus colaboradores, a partir deste
diagnstico o setor responsvel pelo capital humano da empresa pode traar seu plano de ao,
atentando para o desenvolvimento psico-social e funcional dos colaboradores.
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Gesto de Recursos Humanos

A mudana na atual maneira de pensar, ou seja, o refletir sobre a empresa mecanicista, fundamental,
uma vez que o sculo XXI primazia o social, o orgnico e o trabalho desenvolvido apoiando-se na
confiana, onde o funcionrio pratica a autonomia e responsabilidade, buscando atingir metas tanto no
aspecto individual como em grupo, sendo reconhecido por isto.
Uma empresa orgnica, com uma estrutura horizontal onde todos os setores e colaboradores so
imprescindveis, torna-se significativamente mais competitiva.
Na nossa realidade, estamos engatinhando no processo de desenvolvimento, ainda importamos teorias
e buscamos adapt-las ao nosso meio. Novas posturas devem ser incorporadas nos diversos nveis
hierrquicos, o significado e importncia das pessoas estarem nas empresas devem ser relevados,
proporcionando a mudana de perspectiva para com o trabalho, fazendo do mesmo um coeficiente de
crescimento pessoal e profissional.
As empresas que hoje, acreditam no ser humano como figura central e que conseguem identificar a
personalidade de sua equipe, podem propor programas que se adaptam s diferentes maneiras de
interpretar as normas, os padres, a mobilidade da liderana e da autoridade, conseguindo desenvolver
trabalhos que so alavancas do senso de identidade de pertencer a uma equipe.
O status de cidadania empresarial, perseguido por uma grande maioria das empresas, adquirido a
partir do desenvolvimento de polticas de incentivo que visam o entendimento do funcionrio, de que ele
importante no processo e que sua sade psico-social quesito relevante para a empresa.
Estudos demonstram que o fator humano tem um efeito crucial sobre a percepo, por parte do cliente,
da qualidade do servio. Empresas que adotam esta postura possuem vantagem competitiva no
mercado, pois possuem funcionrios motivados, dinmicos, criativos e proativos, parceiros para as
conquistas e nas dificuldades. A qualidade de vida no trabalho modifica vrios aspectos de meio
ambiente, criando situaes favorveis satisfao dos empregados e produtividade atravs de
mtodos participativos que muitas vezes, tem baixo custo e alto impacto.
A preocupao com o impacto sobre as pessoas deve ser abordada a partir do processo seletivo at o
desligamento do funcionrio. Treinamento, manuteno de pessoal, benefcios, qualificao,
remunerao e segurana no trabalho so aspectos fundamentais para a conquista da qualidade de
vida no trabalho.
As ameaas internas como fuga de talento, baixa produtividade, alto ndice de absentesmo e tournover,
greves, conflitos, desrespeito, desmotivao e elevado nmero de acidentes de trabalho, podem ser
extintos quando a empresa assegura o bem estar dos funcionrios e de seus dependentes, o que s
conseguido a partir de prticas que visam qualidade de vida.
Tendo em vista os vrios aspectos abordados neste texto, podemos concluir que fortalecer a
capacidade organizacional basicamente contar com a fora do capital humano que se consegue
mobilizar. Mudanas organizacionais no deixam de ser complexas e muitas vezes dolorosas, mas a
necessidade de ser e estar competitiva de introduzir novas posturas com seus colaboradores.
Acredito ser importante repensar nossos lugares no trabalho, finalizo ento deixando quatro perguntas
que considero importantes no insight de um processo de mudana:

Voc feliz com o que produz e da forma que produz?

Voc se considera importante no processo de sua empresa?

Voc credita que a empresa onde trabalha o considera importante?

E por fim e no menos importante: Voc acredita em Qualidade de Vida no trabalho?

SANTAna, Anderson de Souza; MORAES, Lcio Flvio Renaul. O Movimento da Qualidade de Vida no Trabalho: Um
estudo de suas Origens. Evoluo. Principais Abordagens e Avanos no Brasil. UFMG CEPEAD, Belo Horizonte. 2002
(Ciclo de Debates)

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Gesto de Recursos Humanos

10 - Administrao de Recursos Humanos em Pequenas Empresas
A administrao de recursos humanos abrange o conjunto de tcnicas e instrumentos que permitem s
organizaes atrair, manter e desenvolver os talentos humanos. Em face do contexto ora vivenciado
pelas organizaes, caracterizado por mudanas constantes de natureza econmica, social e
tecnolgica, torna-se fundamental, em qualquer empresa, uma administrao voltada para a gesto de
recursos humanos, visto que a continuidade de sua existncia ser determinada pela qualidade
agregada aos seus produtos ou servios, tendo como base "pessoas" motivadas e com alto nvel de
qualidade pessoal e profissional. Fica claro, portanto nesse cenrio que o diferencial hoje o talento
humano.
Elevados ndices de rotatividade, de absentesmo e de acidentes de trabalho, problemas com qualidade
dos produtos, retrabalho, desperdcio de materiais, baixos salrios, condies de trabalho inadequadas
e relaes de trabalho insatisfatrias so fatores que esto diretamente relacionados administrao
de recursos humanos, que, na maioria das empresas, limitada ao cumprimento, apenas, dos aspectos
legais da relao governo x empresa x empregado.
Para superar essas dificuldades as empresas modernas esto investindo em treinamentos que levem
as pessoas ao autoconhecimento e autodesenvolvimento, buscando uma maior capacidade de trabalho
em equipes multidiciplinares, bem como esto adaptando os mveis e as condies dos postos de
trabalho visando o conforto e bem-estar de seus colaboradores. necessrio administrar recursos
humanos de forma ampla. Para isso precisamos conhecer alguns conceitos:
Organizao: As organizaes so formadas por indivduos que buscam alcanar objetivos, que em
ao individual isolada no conseguiriam alcanar. A cooperao entre esses indivduos essencial
para a existncia da organizao.
Descrio dos Cargos: Descrever um cargo consiste em enumerar todas as tarefas e
responsabilidades atribudas ao seu ocupante. Vale ressaltar, que quando vamos descrever um cargo,
no podemos levar em considerao a pessoa que ocupa atualmente, e sim o que esse cargo deve
realizar, quais so as suas atribuies.
Administrao de Salrios: o conjunto de normas e procedimentos que visam estabelecer e/ou
manter estruturas de salrios eqitativas e justas na organizao. Em uma organizao, cada cargo tem
o seu valor individual. Outro fator importante, que seja baseado em um sistema lgico de
comparaes internas e externas dos cargos e de seus respectivos salrios.
Recrutamento: o conjunto de tcnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente
qualificados e capazes de ocupar cargos na organizao. Esse processo de busca dos candidatos pode
ser realizado dentro ou fora da empresa. Etapas do recrutamento:

Planejamento - analisar e programar o quadro de pessoal, considerando a quantidade de

vagas, nveis de responsabilidade e de atuao, faixas salariais, etc.

Execuo - as empresas podem ter um profissional responsvel ou terceirizar essa atividade.

A deciso deve levar em conta o custo, a agilidade e a qualidade do recrutamento.

Fontes de Recrutamento - so os locais onde buscamos os candidatos para preenchimento

das vagas nas empresas. Podem ser internos ou externos.

Seleo: o processo que visa escolher, entre os candidatos recrutados, os mais qualificados ou que
se identificam mais com as caractersticas da vaga (escolher os mais aptos), visando manter ou aumentar a
eficincia e o desempenho do pessoal, bem como a eficcia da organizao. A seleo constitui a
escolha da pessoa certa para o lugar certo.

Entrevistas de Seleo

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Gesto de Recursos Humanos

o momento que vamos coletar informaes complementares e conhecer o estilo de cada candidato,
observando conhecimentos, habilidades e atitudes que interferem em seu comportamento e conduta,
procurando identificar caractersticas profissionais, sociais, intelectuais e pessoais. Devemos nos
preocupar sempre em fazer perguntas que tenham algum objetivo. Para uma entrevista bem-sucedida,
antes de perguntar ao candidato, devemos nos perguntar: porque preciso dessa informao?

Testes de Seleo

Tem como objetivo medir aspectos intelectuais, de personalidade ou tcnicos relativos cada profisso
ou cargo. Devem ser preparados considerando o cargo e as caractersticas dos mesmos, assim como
os aspectos pessoais envolvidos em cada funo. Existem dois tipos de testes:
Conhecimento verificam o real conhecimento dos candidatos, mas devem ser preparados de acordo
com a realidade de cada empresa e de cada funo. Podem ser:

Testes gerais (cultura geral e lnguas); ou

Especficos (de cultura profissional e de conhecimentos tcnicos);

Psicolgicos um complemento para o processo de seleo, que possibilita visualizar ou constatar

caractersticas de comportamento pessoal, social ou cognitivas dos candidatos. Os testes psicolgicos
s podem ser aplicados por psiclogos.

Tcnicas de Simulao ou Dinmicas de Grupo

So atividades em grupo, conduzidas por profissionais qualificados, que visam simular situaes ou
casos especficos, onde os participantes vivenciam e participam com suas opinies e sua viso pessoal
sobre as mesmas. Podem ser adaptados em forma de jogos que permitem observar e avaliar as
posturas e as maneiras de reagir de cada participante determinada tarefa, fazendo a ligao com os
aspectos profissionais. A capacidade de trabalhar em equipes tem sido muito valorizada no momento
atual.

Contratao/Registro: Aps todas essas anlises, a empresa ter o candidato apto para assumir o
cargo. Procede-se ento a sua contratao. Para tanto, o empresrio dever obedecer a uma srie de
procedimentos para admisses previstos na legislao vigente.
Integrao do Novo Empregado: Feita a contratao e antes de se dedicar ao trabalho, o funcionrio
dever passar por um processo de integrao empresa, como objetivo de facilitar a sua adaptao.
Neste processo, o empregado vem a ter uma viso global da empresa, de sua histria, de seus
objetivos, de sua sistemtica de trabalho, etc. Devero tambm ser informados os direitos e deveres do
funcionrio na empresa, datas de pagamentos, adiantamentos, entre outros. Concluda a exposio, o
novo funcionrio encaminhado para o local onde ir trabalhar, sendo este apresentado aos demais
colegas de trabalho.
Treinamento e Desenvolvimento: Nem sempre as pessoas sabem exatamente o que fazer no seu
trabalho. As empresas precisam ensinar seus empregados a executar as suas tarefas da maneira como
elas desejam e como a consideram correta. As pessoas motivadas apresentam uma enorme aptido
para o desenvolvimento, que o potencial para aprender novas habilidades, obter novos
conhecimentos, modificar atitudes/comportamentos e liberar sua criatividade.
Avaliao de Desempenho: So tcnicas utilizadas com a finalidade de obter informaes sobre o
comportamento profissional do funcionrio, face ao posto de trabalho que ocupa na empresa. Em
resumo, um conceito dinmico, pois os empregados esto sendo continuamente avaliados, seja
formal ou informalmente, nas organizaes.

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Gesto de Recursos Humanos

11 - Liderana

A Teoria das Relaes Humanas constatou a influncia da liderana sobre o comportamento das
pessoas.
Enquanto a Teoria Clssica enfatizava a autoridade formal, considerando apenas a chefia dos nveis
hierrquicos superiores sobre os nveis inferiores nos aspectos relacionados com as atividades do
cargo, a Experincia de Hawthorne teve o mrito de demonstrar a existncia de lderes informais que
encarnavam as normas e expectativas do grupo e mantinham controle sobre o comportamento do
grupo, ajudando os operrios a atuarem como um grupo social coeso e integrado.

11.1 - Conceito de Liderana

A liderana necessria em todos os tipos de organizao humana, principalmente nas empresas e em
cada um de seus departamentos. Ela essencial em todas as funes da Administrao.
O administrador precisa conhecer a natureza humana e saber conduzir as pessoas, isto , liderar. A
liderana pode ser visualizada sob diversos ngulos, a saber:

11.1.1 - Liderana como um Fenmeno de Influncia Interpessoal

A influncia envolve conceitos como poder e autoridade, abrangendo maneiras pelas quais se
provocam mudanas no comportamento de pessoas ou de grupos sociais.
O controle representa as tentativas de influncia bem-sucedidas, isso , que produzem as
conseqncias desejadas pelo agente influenciador.
O poder o potencial de influncia de uma pessoa sobre outras; a capacidade de exercer influncia,
embora isto no signifique que essa influncia seja realmente exercida. O poder potencial
influencivel que pode ou no ser realizado.
A autoridade o poder legtimo, isto , o poder que tem uma pessoa em virtude do seu papel ou
posio em uma estrutura organizacional. , portanto, o poder legal e socialmente aceita.

11.1.2 - Liderana como Processo de Reduo da Incerteza de um Grupo

Liderana um processo contnuo de escolha que permite a empresa caminhar em direo sua meta,
apesar de todas as perturbaes internas e externas.
O grupo tende a escolher como lder pessoa que pode lidar maior assistncia e orientao (que escolha
ou ajude o grupo a escolher os rumos e as melhores solues para seus problemas) para que alcance seus objetivos.
A liderana uma questo de reduo da incerteza do grupo.
O comportamento pelo qual se consegue essa reduo a escolha, isto , a tomada de deciso.

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Gesto de Recursos Humanos

11.1.3 - Liderana como uma Relao Funcional entre Lder e Subordinada
A relao entre lder e subordinados repousa em trs generalizaes, a saber:

A vida para cada pessoa pode ser vista como uma contnua luta para satisfazer
necessidades, aliviar tenses e manter equilbrio.

A maior parte das necessidades individuais em nossa cultura satisfeita por meio de
relaes com outros indivduos ou grupos sociais.

Para qualquer indivduo, o processo de usar relaes com outros indivduos um processo
ativo - e no passivo - de satisfazer necessidades. Em outros termos, o indivduo no espera
passivamente que a relao capaz de proporcionar-lhe os meios de satisfazer uma
necessidade ocorra naturalmente, mas ele prprio procura os relacionamentos adequados
para tanto ou utiliza aqueles relacionamentos que j existem com o propsito de satisfazer
suas necessidades pessoais.

11.1.4 - Liderana como um Processo em Funo do Lder, dos Seguidores e de

Variveis da Situao
Liderana o processo de exercer influncia sobre pessoas ou grupos nos esforos para realizao de
objetivos em uma determinada situao.
A liderana depende de variveis no lder, nos subordinados e na situao.
A liderana existe em funo das necessidades em determinada situao. Trata-se de uma abordagem
situacional.

11.2 - Teorias sobre Liderana

11.2.1 - Teorias de Traos de Personalidade
Um trao uma qualidade ou caracterstica distintiva da personalidade. Segundo essas teorias, o lder
aquele que possui alguns traos especficos de personalidade que o distinguem das demais pessoas.
Cada autor especifica alguns traos caractersticos de personalidade que definem o lder, como:

Traos fsicos - como energia, aparncia pessoal, estatura e peso.

Traos intelectuais - adaptabilidade, agressividade, entusiasmo e autoconfiana.

Traos sociais - cooperao, habilidades interpessoais e habilidade administrativa.

Traos relacionados como a tarefa - impulsos de realizao, persistncia e iniciativa.

Em resumo, um lder deve inspirar confiana, ser inteligente, perceptivo e decisivo para ter condies
de liderar com sucesso.

11.2.2 - Teorias sobre Estilos de Liderana

So as teorias que estudam a liderana em termos de estilos de comportamento do lder em relao

aos seus subordinados, isto , maneiras pelas quais o lder orienta sua conduta.
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Gesto de Recursos Humanos

Enquanto a abordagem dos traos se refere quilo que o lder , a abordagem dos estilos de liderana
se refere quilo que o lder faz, isto , seu estilo de comportamento para liderar. As teorias mais
conhecidas sobre estilos de liderana so:

Liderana Autocrtica: o lder centraliza as decises e impe suas ordens ao grupo.

Liderana Liberal: o lder delega totalmente as decises ao grupo e deixa-o totalmente

vontade e sem controle algum.

Liderana Democrtica: o lder conduz e orienta o grupo e incentiva a participao

democrtica das pessoas.

Na prtica, o lder utiliza os trs processos de liderana, de acordo com a situao, com as pessoas e
com a tarefa a ser executada. O lder tanto manda cumprir ordens, como consulta os subordinados
antes de tomar uma deciso, como tambm sugere a alguns subordinados realizar determinadas
tarefas; ele utiliza a liderana autocrtica, a democrtica e a liberal. O desafio da liderana saber
quanto aplicar qual processo, com quem e dentro de que circunstncias a atividades a serem
desenvolvidas.

11.2.3 - Teorias Situacionais da Liderana

As teorias situacionais so mais atrativas ao administrador, pois aumentam as opes e possibilidades
de mudar a situao para adequ-las a um modelo de liderana ou ento mudar o modelo de liderana
para adequ-lo situao. O lder aquele que de se ajustar a um grupo de pessoas sob condies
variadas. A localizao e o reconhecimento de um lder dependem da posio estratgica que ele
ocupa dentro da cadeia de comunicaes e no apenas de suas caractersticas de personalidade. Da
abordagem situacional, podem-se inferir as seguintes proposies:

Quando as tarefas so rotineiras e repetitivas, a liderana limitada e sujeita a controles pelo

chefe.

Um lder pode assumir diferentes padres de liderana para cada um de seus subordinados, de
acordo com as foras anteriores.

Para um mesmo subordinado, o lder tambm pode assumir diferentes padres de liderana,
conforme a situao envolvida.

Em situaes em que o subordinado apresenta alto nvel de eficincia, o lder pode dar-lhe maior
liberdade nas decises, mas se o subordinado apresenta erros seguidos e imperdoveis, o lder pode
impor-lhe maior autoridade pessoal e menor liberdade de trabalho.

12 - Motivao

Com o advento da teoria das Relaes Humanas uma nova linguagem passa a dominar o repertrio
administrativo: fala-se em motivao. Os conceitos clssicos de autoridade, hierarquia, racionalizao
do trabalho etc, passam a ser contestados, subitamente, explora-se o reverso da medalha.
O engenheiro e o tcnico cedem lugar ao psiclogo e ao socilogo. O mtodo e a mquina perdem a
primazia em favor da dinmica de grupo. A felicidade humana passa a ser vista sob um ngulo
diferente, pois o homo economicus cede o lugar para o homem social.

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Gesto de Recursos Humanos

Essa revoluo na Administrao ocorreu nos prenncios da Segunda Guerra mundial, ressaltando o
carter democrtico da Administrao. A nfase nas tarefas e na estrutura substituda pela nfase nas
pessoas. Com a Teoria das Relaes Humanas, surge uma nova concepo sobre a natureza do
homem: o homem social, que se baseia nos seguintes aspectos:

Os trabalhadores so criaturas sociais complexas, dotados de sentimentos, desejados e

temores. O comportamento no trabalho como o comportamento em qualquer lugar uma
conseqncia de muitos fatores motivacionais.

As pessoas so motivadas por necessidades humanas e alcanam suas satisfao por meio dos
grupos sociais com quem interagem. Dificuldades em participar e em relacionar com o grupo
provocam elevao da rotatividade de pessoal, abaixamento do moral, fadiga psicolgica,
reduo dos nveis de desempenho, etc.

O comportamento dos grupos sociais influenciado pelo estilo de superviso e liderana. O

supervisor eficaz aquele que possui habilidade para influenciar seus subordinados, obtendo
lealdade, padres elevados de desempenho e alto compromisso com os objetivos da
organizao.

As normas sociais do grupo funcionam como mecanismos reguladores do comportamento dos

membros. Os nveis de produo so controlados informalmente pelas normas do grupo. Esse
controle social adota tanto sensaes positivas (estmulos, aceitao social etc.) como negativas
(gozaes, esfriamento por parte do grupo, sensaes simblicas etc.) .

A concepo do homo economicus, segundo o qual o comportamento do homem motivado

exclusivamente pela busca do dinheiro e pelas recompensas salariais e materiais do trabalho,
passam a ser contestada. A Experincia de Hawthorne teve o mrito de demonstrar que o
pagamento ou recompensa salarial - mesmo quando efetuado em bases justas ou generosas
no o nico fator decisivo na satisfao do trabalho.

Elton Mayo e sua equipe passaram a chamar a ateno para uma nova teoria da motivao
antagnica do homo economicus: o ser humano motivado, no por estmulos econmicos e
salariais, mas por recompensas sociais, simblicas e no materiais.

12.1 - Necessidades Humanas Bsicas

A compreenso da motivao do comportamento supe o conhecimento das necessidades humanas. A
teoria das Relaes Humanas constatou a existncia das necessidades bsicas. O comportamento
humano determinado por causas que, s vezes, escapam ao prprio entendimento e controle do
homem. Essas causas se chamam necessidades ou motivos: so foras conscientes ou inconscientes
que levam o indivduo a um determinado comportamento.
A motivao se refere ao comportamento que causado por necessidades dentro do indivduo e que
dirigido em direo aos objetivos que podem satisfazer essas necessidades. So elas:

12.1.1 - Necessidades Fisiolgicas

So as necessidades primrias, vitais ou vegetativas, relacionadas com a sobrevivncia do indivduo.

So inatas e instintivas. Situadas no nvel mais baixo, as necessidades fisiolgicas so tambm comuns
aos animais. Exigem satisfao peridica e cclica. As principais necessidades fisiolgicas so as de
alimentao, sono, atividade fsica, satisfao sexual, abrigo e proteo contra os elementos e de
segurana fsica contra perigos.

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Gesto de Recursos Humanos

12.1.2 - Necessidades Psicolgicas
So necessidades secundrias e exclusivas do homem. So aprendidas e adquiridas no decorrer da
vida e representam um padro mais elevado e complexo de necessidades.
As necessidades psicolgicas so raramente satisfeitas em sua plenitude. O homem procura
indefinidamente maiores satisfaes dessas necessidades, que vo se desenvolvendo e se sofisticando
gradativamente. As principais necessidades psicolgicas so as seguintes:

Segurana ntima. a necessidade que leva o indivduo autodefesa, procura de proteo

contra o perigo, ameaa ou privaes.
De participao. a necessidade de fazer parte, de ter contato humano, de participar
conjuntamente com outras pessoas de alguma coisa ou empreendimento.
De autoconfiana. a necessidade decorrente da auto-avaliao e auto-apreciao de cada
indivduo. Refere-se maneira pela qual cada pessoa se v e se avalia. Ao auto-respeito e
considerao que tem para consigo mesmo.
De afeio. a necessidade de dar e receber afeto, amor e carinho.

12.1.3 - Necessidades de Auto-Realizao

So as necessidades mais elevadas e decorrem da educao da cultura da pessoa. Tambm so
raramente satisfeitas em sua plenitude, pois o homem vai procurando maiores satisfaes e
estabelecendo metas crescentemente sofisticadas. A necessidade de auto-realizao o corolrio de
todas as necessidades humanas. o impulso de realizar o prprio potencial, de estar em contnuo
desenvolvimento no sentido mais elevado do termo.

12.2 - Ciclo Motivacional

O comportamento humano motivado. A motivao a tenso persistente que leva o indivduo a
alguma forma de comportamento visando satisfao de uma ou mais necessidades. Da o conceito de
ciclo motivacional: o organismo humano permanece em estado de equilbrio psicolgico, at que um
estmulo o rompa e crie uma necessidade. Essa necessidade provoca um estado de tenso em
substituio ao estado de equilbrio anterior. A tenso conduz a um comportamento ou ao para
chegar a alguma forma de satisfao da necessidade. Se a necessidade satisfeita, o organismo
retorna a seu estado de equilbrio inicial, at que outro estmulo sobrevenha.

12.3 - Frustrao e Compensao

A satisfao das necessidades nem sempre plenamente alcanada. Pode existir uma barreira ou
obstculo que impea esta satisfao. Toda vez que a satisfao bloqueada por uma barreira, ocorre
frustrao. A frustrao impede que a tenso existente seja liberada e mantm o estado de
desequilbrio e tenso.
Alm da satisfao ou frustrao da necessidade, o ciclo motivacional pode ter outra soluo: a
compensao ou transferncia. A compensao ocorre quando o indivduo tenta satisfazer uma
necessidade complementar ou substitutiva. Assim, a satisfao de outra necessidade aplaca a
necessidade mais importante e reduz ou evita a frustrao.
23

Gesto de Recursos Humanos

Dessa forma, as necessidades humanas podem ser satisfeitas, frustradas ou compensadas. A
frustrao pode levar as reaes comportamentais, como:

Desorganizao do comportamento

Reaes emocionais

Agressividade

Alienao e apatia

Da, a importncia de evitar a frustrao no comportamento das pessoas.

12.4 - Moral e Clima Organizacional

O moral uma decorrncia do estado motivacional provocado pela satisfao ou no satisfao das
necessidades individuais das pessoas. O moral est intimamente relacionado com o estado
motivacional. Na medida em que as necessidades das pessoas so satisfeitas pela organizao ocorre
elevao do moral. Na medida em que as necessidades das pessoas so frustradas pela organizao,
ocorre abaixamento do moral.
Via de regra, o moral elevado porque as necessidades individuais encontram meios e condies
satisfao. O moral baixo porque as necessidades individuais encontram barreiras internas
externas que impedem a sua satisfao e provocam frustraes. O moral elevado acompanhado
uma atitude de interesse, identificao, aceitao, entusiasmo e impulsos positivos em relao
trabalho, alm da diminuio de problemas de superviso e disciplina.

de
ou
de
ao

Por outro lado, o moral baixo acompanhado por atitudes de desinteresse, negao, rejeio,
pessimismo e apatia com relao ao trabalho, alm de problemas de superviso e de disciplina.

Referncias
CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas. Ed. Campus. Rio de Janeiro, 2004.
VROOM, Victor H. Gesto de Pessoas, No de Pessoal. Campus. Rio de Janeiro, 1997.
Faquim, Lucilene. Eficcia na Gesto de RH. Gesto
Internet:www.gestaoerh.com.br/ Acesso em: 12 de junho de 2000.

&

RH

Editora.

Disponvel

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CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. Ed. Atlas. So Paulo, 1997.

CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos na Empresa. Ed. Atlas. So Paulo, 1996.
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