Toma de decisiones

1.1 Decisiones programadas

La toma de decisiones es el proceso mediante el cual

se realiza una eleccin entre las opciones o formas para resolver diferentes situaciones de la vida en diferentes
contextos: a nivel laboral, familiar, personal, sentimental
o empresarial (utilizando metodologas cuantitativas que
brinda la administracin). La toma de decisiones consiste, bsicamente, en elegir una opcin entre las disponibles, a los efectos de resolver un problema actual o potencial (aun cuando no se evidencie un conicto latente).

Son aquellas que se toman frecuentemente, es decir son

repetitivas y se convierte en una rutina tomarlas; como el
tipo de problemas que resuelve y se presentan con cierta
regularidad ya que se tiene un mtodo bien establecido
de solucin y por lo tanto ya se conocen los pasos para
abordar este tipo de problemas, por esta razn, tambin
se las llama decisiones estructuradas. La persona que
En trminos bsicos segn Hellriegel, y Slocum (2004) es
toma este tipo de decisin no tiene la necesidad de disear
el proceso de denicin de problemas, recopilacin de
ninguna solucin, sino que simplemente se rige por la que
datos, generacin de alternativas y seleccin de un curso
se ha seguido anteriormente.
de accin.
Las decisiones programadas se toman de acuerdo con poPor su parte, Stoner, (2003) dene la toma de decisiones
lticas, procedimientos o reglas, escritas o no escritas, que
como el proceso para identicar y solucionar un curso
facilitan la toma de decisiones en situaciones recurrentes
de accin para resolver un problema especco.
porque limitan o excluyen otras opciones.
La toma de decisiones a nivel individual se caracteriza por
Por ejemplo, los gerentes rara vez tienen que preocuparel hecho de que una persona haga uso de su razonamiento
se por el ramo salarial de un empleado recin contratado
y pensamiento para elegir una solucin a un problema que
porque, por regla general, las organizaciones cuentan con
se le presente en la vida; es decir, si una persona tiene un
una escala de sueldos y salarios para todos los puestos.
problema, deber ser capaz de resolverlo individualmente
Existen procedimientos rutinarios para tratar problemas
tomando decisiones con ese especco motivo.
rutinarios.
En la toma de decisiones importa la eleccin de un caLas decisiones programadas se usan para abordar problemino a seguir, por lo que en un estado anterior deben
mas recurrentes. Sean complejos o simples. Si un probleevaluarse alternativas de accin. Si estas ltimas no esma es recurrente y si los elementos que lo componen se
tn presentes, no existir decisin. Para tomar una decipueden denir, pronosticar y analizar, entonces puede ser
sin, cualquiera que sea su naturaleza, es necesario cocandidato para una decisin programada. Por ejemplo, las
nocer, comprender, analizar un problema, para as poder
decisiones en cuanto a la cantidad de un producto dado
darle solucin. En algunos casos, por ser tan simples y
que se llevar en inventario puede entraar la bsqueda
cotidianos, este proceso se realiza de forma implcita y
de muchos datos y pronsticos, pero un anlisis detenido
se soluciona muy rpidamente, pero existen otros casos
de los elementos del problema puede producir una serie
en los cuales las consecuencias de una mala o buena elecde decisiones rutinarias y programadas. En el caso de Nicin pueden tener repercusiones en la vida y si es en un
ke, comprar tiempo de publicidad en televisin es una
contexto laboral en el xito o fracaso de la organizacin,
decisin programada.
para los cuales es necesario realizar un proceso ms estructurado que puede dar ms seguridad e informacin En cierta medida, las decisiones programadas limitan
nuestra libertad, porque la persona tiene menos espacio
para resolver el problema.
para decidir qu hacer. No obstante, el propsito real de
las decisiones programadas es liberarnos. Las polticas,
las reglas o los procedimientos que usamos para tomar
decisiones programadas nos ahorran tiempo, permitin1 Importancia de tomar decisiones donos con ello dedicar atencin a otras actividades ms
importantes. Por ejemplo, decidir cmo manejar las quejas de los clientes en forma individual resultara muy caLas decisiones se pueden clasicar teniendo en cuenta di- ro y requerira mucho tiempo, mientras que una poltica
ferentes aspectos, como lo es la frecuencia con la que se que dice se dar un plazo de 14 das para los cambios de
presentan. Se clasican en cuanto a las circunstancias que cualquier compra simplica mucho las cosas. As pues,
afrontan estas decisiones sea cual sea la situacin para de- el representante de servicios a clientes tendr ms tiempo
cidir y cmo decidir.
para resolver asuntos ms espinosos.
1

1.2

Decisiones no programadas

Tambin denominadas no estructuradas, son decisiones

que se toman ante problemas o situaciones que se presentan con poca frecuencia, o aquellas que necesitan de
un modelo o proceso especco de solucin, por ejemplo:
Lanzamiento de un nuevo producto al mercado, en este
tipo de decisiones es necesario seguir un modelo de toma
de decisin para generar una solucin especca para este
problema en concreto.
Las decisiones no programadas abordan problemas poco frecuentes o excepcionales. Si un problema no se ha
presentado con la frecuencia suciente como para que lo
cubra una poltica o si resulta tan importante que merece
trato especial, deber ser manejado como una decisin no
programada. Problemas como asignar los recursos de una
organizacin, qu hacer con una lnea de produccin que
fracas, cmo mejorar las relaciones con la comunidad
de hecho, los problemas ms importantes que enfrentar el gerente , normalmente, requerirn decisiones no
programadas.

Indecisin

INDECISIN

personal en la situacin presentada y de tratar de tomar una postura imparcial o neutra, as como ver
desde distintos puntos la situacin, para poder buscar una solucin viable y adecuada a la vivencia de
cada persona.
Tambin es importante destacar las propias motivaciones, para lograr lo que se desea, encontrando opciones nuevas. Brindndonos cierta libertad, que har de este proceso de decisin, una posibilidad creativa, de probar diferentes posibilidades a partir de
las cuales puedan abrir paso a nuevas alternativas.

2.1 En que etapa son ms frecuentes las

indecisiones?
Segn estudios aportan que las etapas ms frecuentes de
indecisiones son la pre-adolescencia y la adolescencia como tal, son etapas difciles en las cuales a los jvenes les
cuesta trabajo decidir en los varios aspectos de su vida;
los elementos que tal vez inuyen son miedo, enojo, apata, etc. La pre-adolescencia y la adolescencia son complicadas porque se quiere dejar de ser nio pero, a la vez,
seguirlo siendo y empezar a ser adulto, pero se teme serlo. Es la indecisin de soy nio o soy adulto?, Quin
soy?. Aunque cabe mencionar que a lo largo de nuestra
vida el tomar decisiones es todo un reto Cuntas veces
no hemos estado indecisos, y cuando llegamos a una respuesta nos damos cuenta de que no era tan complicado
como pareca?. Entonces como conclusin podemos decir que las indecisiones siempre estarn presentes a lo largo de nuestras vidas pero no con tanta fuerza como en la
pre-adolescencia y la adolescencia.

Se puede considerar a la indecisin como falta de autonoma, que impide a un individuo tomar una decisin, elegir
algn camino entre varios, o resolver alguna problemtica. La indecisin provoca hacer juicios prematuros sin
tener la suciente informacin requerida para procesarlo
y agregando un valor tico y moral, muchas veces son inconscientes. Al preocuparse de problemas que no estn a
nuestro alcance o que no podemos resolver, solo podemos
observar nuestra falta de capacidades, por lo cual entramos en bloqueos emocionales y conictos para toma de
decisiones. Teniendo en cuenta que lo ms comn para 2.2 A que se debe la indecisin?
llegar a un bloqueo, son los miedos.
Algunas de las causas pueden ser, que la falta de conanza
La indecisin se dene como una falta de determinacin en las habilidades propias para resolver problemas venga
ante una situacin, es inseguridad, falta de carcter o va- desde el seno familiar, es decir, que dado en un ambiente
lor. es un trastorno que destruye la seguridad y que se familiar autoritario hace que los hijos no tengan un desavuelve un problema a la hora de decidir, es la incapaci- rrollo personal ptimo, por lo que llegan a la edad adulta
dad de elegir entre dos o ms opciones, como; decidir que sin saber tomar decisiones, lo mismo pasa en un ambiente
ropa usar, que men escoger en un restaurante o simple- sobre protector donde prcticamente le resuelven la vida
mente decir no a lo que no se quiere hacer, todo ello por a los hijos, afectando su propia madurez.
la falta de conanza en si mismo.
La poca capacidad para tomar decisiones es uno de los
Dr. Jerey Z. Rubin (1986) identic algunos factores problemas que ms inconvenientes causan a la hora del
que entorpecen la toma de decisiones:
desarrollo personal y profesional. El temor de tomar el
camino incorrecto es mucha veces el causante para que
Desconectarnos de nuestros sentimientos, autoduda, no se enfrenten las elecciones y siempre se deriven a otra
desconar de nuestras capacidades, baja autoesti- persona que debe ejercer esa responsabilidad. Tomar dema, exageracin del propio punto de vista, ser de- cisiones es un aprendizaje que mucho tiene que ver con
pendiente, tomar decisiones bajo presin y evadir la la propia seguridad y la conanza en uno mismo, nada
tiene que ver con acertar en lo que se decida hacer o no
toma de decisiones.
hacer. Todos nos equivocamos, hay que perder el miedo
Es importante considerar que al momento de tomar a errar para poder elegir sin temores y as poder tomar
decisiones, es necesario no involucrarse de manera decisiones, ya sean buenas o malas

3.4

Mltiples opciones a tomar

El indeciso es la persona que no se decide a ejecutar una

accin, ni a seleccionar una estrategia no se orienta a un
determinado rumbo renunciando a otros, no se atreve a
solucionar problemas. Cada decisin nos compromete y
en ltima instancia lo que el indeciso teme es al compromiso, no est dispuesto a pagar por el costo de sus decisiones, no quiere asumir el riesgo de perder.

3.4 Mltiples opciones a tomar

En sta situacin el individuo no se decide por alguna opcin, queriendo posiblemente todo para s. El egosmo es
otra cara de la indecisin, ya que al querer tenerlo todo
asume que todas las opciones estn incluidas y descarta
todas las decisiones y sacricios. " El que atiende a dos
amos con uno queda mal, y si atiende a todos se queda
Hay a los que les cuesta elegir porque son personalidades
sin energa ".
inseguras y perfeccionistas y los que exageradamente no
pueden tomar alguna decisin por ms pequea que sea.
La magnitud de la indecisin adquiere su mayor medida 3.5 Baja autoestima
cuando la persona se siente seriamente abrumada por la
ms mnima eleccin que tiene que hacer, generalmente Cuando existe una baja autoestima o ignorancia por los
por el temor obsesivo a equivocarse, este trastorno tam- derechos ms bsicos del ser humano, el individuo es susbin incluye en muchos casos un estado de extraamien- ceptible a ser inuenciado por otras personas a las que les
to que les da la sensacin de estar siendo dominado por convenga aprovecharse de l, pues son manipulados en su
otro. Este sentimiento de sometimiento a la voluntad de toma de decisiones.
otro entorpece su forma de hablar, sus pensamientos, sus
ideas, la identidad, como defensa estas personas pueden Incapacidad de vivir el aqu y el ahora, despreciando lo
que se tiene, anhelar constantemente lo que no se tiene
vivir apuradas, comer y hablar rpido.
despreciando lo que si, conlleva a una eterna espera, esa
ceguera perpetua, no da opcin a elegir porque no deja de
ser ilusin.

Anlisis de la Indecisin

Escondemos nuestras emociones, sentimientos, anhelos,

inquietudes tras la mscara de la represin con la que nos
obligamos a tomar la decisin ms costosa, que es el no
tomar una decisin, para as simular que no somos responsables de las consecuencias y eludimos el efecto creado, si es negativo el resultado lo desconocemos, y si fuera
positivo le damos crdito a la suerte y en tantas ocasiones
a alguna divinidad. El conicto que se tiene en el momento de tomar una decisin suele desarrollarse en diferentes
circunstancias como:

3.1

4 Las decisiones en el Contexto empresarial

El estado de nimo

Los momentos de tristeza, ansiedad, miedo, euforia y

cualquier otro, alteran el nivel percepcin de una realidad concreta, y cualquier decisin est determinada por
el estado anmico del momento, sera mejor buscar un Organizacin jerrquica y departamental de una empresa.
momento de tranquilidad para elegir con mayor acierto.

3.2

La importancia de la situacin

Toda mala decisin que tomo va seguida

de otra mala decisin.
Harry S. Truman

En estas situaciones se maneja gran cantidad de estrs,

y ms si se desconocen las opciones, lo que provoca un
Partiendo de las deniciones de Hellriegel, Slocum
desequilibrio emocional.
(2004) y Stoner, (2003) la toma de decisiones es una parte importante de la labor del gerente. Sin embargo, cuando un gerente toma una decisin o cuando el coste de
3.3 El miedo al cambio
buscar y evaluar las alternativas es bajo, el modelo racioSe ha hablado del estado de confort, en el que el indivi- nal proporciona una descripcin moderadamente preciduo preere estar en una situacin conformista antes de sa del proceso de decisin. Pero tales situaciones, arma
decidir un cambio, por miedo a las consecuencias que le Robbins (1999), son la excepcin. En el mbito organipueda traer dar un paso hacia adelante.
zacional, las mayoras de las decisiones signicativas se

4 LAS DECISIONES EN EL CONTEXTO EMPRESARIAL

realizan mediante el juicio, ms que por un modelo pres- 4.1 Modelo Racional
criptivo denido.
Dado lo anterior, a continuacin se establece una visin El Modelo Racional: persigue la constitucin de un prode cmo se toman realmente la mayora de las decisio- ceso de eleccin entre alternativas para maximizar los benes en las organizaciones, a travs de la caracterizacin necios de la organizacin. Incluye una amplia denicin
de tres modelos de toma de decisin de acuerdo con los del problema, una exhaustiva recopilacin y el anlisis de
criterios establecidos McLeod (2000): el racional, el de los datos, as como una cuidadosa evaluacin de las alracionalidad limitada y el poltico. La utilidad de estos ternativas. Andreu, et al (2001), arma que los criterios
modelos reside en que ayudan a identicar la compleji- de evaluacin de alternativas son bien conocidos y supodad y variedad de las situaciones para la toma de decisio- ne que la generacin e intercambio de informacin entre
individuos es objetiva y precisa. Por tanto, el modelo ranes en una organizacin.
cional de toma de decisiones se basa 3 suposiciones exEn las organizaciones en general y en las empresas en par- plcitas:
ticular suele existir una jerarqua que determina el tipo de
acciones que se realizan dentro de ella y, en consecuen- Se ha obtenido toda la informacin disponible relacionacia, el tipo de decisiones que se deben tomar, la Ciencia da con las alternativas. Se pueden clasicar estas alteradministrativa divide a la empresa en 3 niveles jerrqui- nativas de acuerdo con criterios explcitos. La alternativa
seleccionada brinda la mxima ganancia posible para la
cos:
organizacin (o para quienes toman las decisiones)
1. Nivel estratgico.- Alta direccin; planicacin glo- Este modelo posee una suposicin implcita arma
McLeod (2000) No existen dilemas ticos en el proceso
bal de toda la empresa.
de toma de decisiones. Adems, desde el punto de vis2. Nivel tctico.- Planicacin de los subsistemas em- ta organizacional existen algunas limitaciones para este
presariales.
modelo:
3. Nivel operativo.- Desarrollo de operaciones cotidia- Su uso puede requerir bastante tiempo y puede ser que
las organizaciones no dispongan de l. El uso de recursos
nas (diarias/rutinarias).
humanos puede rebasar cualquier benecio. Este enfoque
Conforme se sube en la jerarqua de una organizacin, requiere datos e informacin que, habitualmente, son dila capacidad para tomar decisiones no programadas o no fciles de obtener. Si el proceso de toma de decisiones reestructuradas adquiere ms importancia, ya que son este quiere considerable tiempo, estas pueden convertirse en
tipo de decisiones las que ataen a esos niveles. Por tanto, obsoletas. Los gerentes pueden verse forzados a actuar si
la mayor parte de los programas para el desarrollo de ge- las metas son vagas o contradictorias, llegando as a camrentes pretenden mejorar sus habilidades para tomar de- biar las metas establecidas, los criterios o su ponderacin
cisiones no programadas, por regla general ensendoles si la alternativa mas favorecida no resulta ser la primera.
a analizar los problemas en forma sistemtica y a tomar En resumen, se puede sugerir que se utilice el modelo radecisiones lgicas.
cional en la medida que sea factible, sin esperar que sea la
A medida que se baja en esta jerarqua, las tareas que se nica o ni siquiera la gua principal en la toma de muchas
desempean son cada vez ms rutinarias, por lo que las decisiones organizacionales.
decisiones en estos niveles sern ms estructuradas (programadas).
Adicionalmente, una organizacin tambin estar dividida en varias secciones funcionales, son varias las propuestas de divisin que se han planteado para una empresa de
forma genrica, aunque la ms aceptada es la que considera los siguientes departamentos o unidades funcionales:
1. Direccin
2. Marketing
3. produccin
4. Finanzas
5. Recursos humanos

4.2 Modelo de racionalidad limitada

El Modelo de Racionalidad Limitada: describe la limitaciones de la racionalidad y pone de maniesto los procesos de toma de decisiones frecuentemente utilizados por
personas y equipos. Este modelo explica la razn por la
que diferentes personas o equipos toman decisiones distintas cuando cuentan exactamente con la misma informacin. As, el modelo de racionalidad limitada reeja
tendencias individuales o de equipo para:
Seleccionar una meta o una solucin alterna que no sea
la mejor (es decir, que satisfaga). Realizar una bsqueda
limitada de soluciones alternas.

Las reglas de la decisin desde la perspectiva organizacional, segn McLeod (2000), son una parte del modelo
Las decisiones tambin sern diferentes, en funcin de en de racionalidad limitada. Esto es, proporciona formas rqu unidad funcional o departamento tengan lugar.
pidas y fciles de llegar a una decisin sin anlisis y bs-

5
quedas detalladas. Estn escritas y se aplican con facilidad. Ahora bien, su principal desventaja es que se basa en
la toma decisiones mediante la construccin de modelos
simplicados que extraen las caractersticas esenciales de
los problemas, sin capturar toda su complejidad.

4.3

Modelo Poltico

El Modelo Poltico: describe la toma de decisiones de las

personas para satisfacer sus propios intereses. Las preferencias basadas en metas personales egostas rara vez
cambian conforme se adquiere nueva informacin. Por
tanto, la denicin de los problemas, la bsqueda y recopilacin de datos, el intercambio de informacin y los
criterios de evaluacin son slo mtodos utilizados para
predisponer el resultado a favor del que toma la decisin.
Las decisiones reejan segn Laudon (2002), la distribucin del poder en la organizacin y la efectividad de las
tcticas usadas por gerentes y empleados, determinan el
impacto de las decisiones.
El modelo poltico predomina en las organizaciones en
todo el mundo, es decir, prevalece por encima de los dos
modelos antes descritos por ser la base de los procedimientos organizacionales establecidos por la alta directiva. Desde la perspectiva de la prctica gerencial, el modelo poltico se expresa muy vvidamente en las organizaciones mediante el uso de diversos mtodos de inuencia, medios por los cuales los individuos o grupos tratan
de ejercer el poder o inuir en la conducta de otros.
Ahora bien, todas las decisiones estn fundamentadas en
la informacin que se tenga a la disposicin, lo cual permite establecer un criterio basado en alternativas de solucin a un mismo problema. Dado esto, la gerencia para los
efectos de toma de decisin organizacional, hace uso de
los sistemas de informacin soportados por la tecnologa
de la informacin instalada, los cuales generan informacin relevante del negocio, que de acuerdo a la estructura
jerrquica establece prioridades para su aplicacin.

Estilo de toma de decisiones

Todas las personas que toman una decisin poseen una

serie nica de caractersticas personales inuyentes en la
resolucin del problema. Por ejemplo, en una empresa,
el gerente creativo tolerar bien la incertidumbre, ofreciendo diversas alternativas para su decisin en un menor
tiempo yLa toma de decisiones es el proceso mediante el
cual se realiza una eleccin entre las opciones o formas
para resolver diferentes situaciones de la vida en diferentes contextos: a nivel laboral, familiar, personal, sentimental o empresarial (utilizando metodologas cuantitativas que brinda la administracin). La toma de decisiones
consiste, bsicamente, en elegir una opcin entre las disponibles, a los efectos de resolver un problema actual o
potencial (aun cuando no se evidencie un conicto laten-

te).
En trminos bsicos segn Hellriegel, y Slocum (2004) es
el proceso de denicin de problemas, recopilacin de
datos, generacin de alternativas y seleccin de un curso
de accin.
Por su parte, Stoner, (2003) dene la toma de decisiones
como el proceso para identicar y solucionar un curso
de accin para resolver un problema especco.
La toma de decisiones a nivel individual se caracteriza por
el hecho de que una persona haga uso de su razonamiento
y pensamiento para elegir una solucin a un problema que
se le presente en la vida; es decir, si una persona tiene un
problema, deber ser capaz de resolverlo individualmente
tomando decisiones con ese especco motivo.
En la toma de decisiones importa la eleccin de un camino a seguir, por lo que en un estado anterior deben
evaluarse alternativas de accin. Si estas ltimas no estn
presentes, no existir decisin. Para tomar una decisin,
cualquiera que sea su naturaleza, es necesario conocer,
comprender, analizar un problema, para as poder darle
solucin. En algunos casos, por ser tan simples y cotidianos, este proceso se realiza de forma implcita y se
soluciona muy rpidamente, pero existen otros casos en
los cuales las consecuencias de una mala o buena eleccin
pueden tener repercusiones en la vida y si es en un contexto laboral en el xito o fracaso de la organizacin, para los
cuales es necesario realizar un proceso ms estructurado
que puede dar ms seguridad e informacin para resolver
el problema.evalundolas de un modo diferente al de otro
gerente con una personalidad ms conservadora y menos
propenso a aceptar riesgos. Teniendo en cuenta esta informacin, los investigadores han tratado de identicar
los diferentes estilos para tomar decisiones.
El supuesto bsico del modelo de la toma de decisiones
reside en reconocer que las personas dieren en dos dimensiones:
La primera es la forma de pensar.
A la hora de tomar una decisin, hay personas que lo hacen con una mayor lgica y racionalidad, procesando la
informacin de forma secuencial. Sin embargo, otras personas se enfrentan a este proceso de forma ms creativa
e intuitiva contemplando una perspectiva ms amplia.
La segunda dimensin hacer referencia a la tolerancia a
la ambigedad que toleran las personas:
En aquellas situaciones donde el individuos para tomar
la decisin requiera de mucha coherencia y orden en la
informacin, el grado de tolerancia a la ambigedad es
mnimo. En contraposicin, aquellas personas capaces de
procesar multitud de informacin al mismo tiempo, asumiendo con ello un importante grado de incertidumbre,
la tolerancia a la ambigedad es elevada.
Teniendo en cuenta estas dos dimensiones, Stephen P.
Robbins (Supervision Today, Prentice Hall, Upper Saddle River, NJ, 1995) desarrollo un diagrama donde apare-

5 ESTILO DE TOMA DE DECISIONES

cen los cuatro estilos para la toma de decisiones.

el gerente creativo tolerar bien la incertidumbre, ofreciendo diversas alternativas para su decisin en un menor
tiempo y evalundolas de un modo diferente al de otro
gerente con una personalidad ms conservadora y menos
5.1 Estilo directivo
propenso a aceptar riesgos. Teniendo en cuenta esta inEl estilo directivo para la toma de decisiones se caracteri- formacin, los investigadores han tratado de identicar
za por una baja tolerancia a la ambigedad y un modo de los diferentes estilos para tomar decisiones.
pensar totalmente racional. En este estilo se sitan aque- El supuesto bsico del modelo de la toma de decisiones
llas personas con un alto grado de razonamiento lgico, reside en reconocer que las personas dieren en dos dicapaces de tomar decisiones rpidas, enfocadas a corto mensiones:
plazo. Su ecacia y rapidez en la toma de decisiones permite adoptar una solucin con informacin mnima y eva- La primera es la forma de pensar.
luando pocas alternativas.
A la hora de tomar una decisin, hay personas que lo hacen con una mayor lgica y racionalidad, procesando la
informacin de forma secuencial. Sin embargo, otras personas se enfrentan a este proceso de forma ms creativa
5.2 Estilo analtico
e intuitiva contemplando una perspectiva ms amplia.
El estilo analticos para tomar decisiones se caracteriza La segunda dimensin hacer referencia a la tolerancia a
por una mayor tolerancia a la ambigedad que los tipos la ambigedad que toleran las personas:
directivos, combinado con una forma de pensar totalmente racional. Estas personas precisan de ms informacin En aquellas situaciones donde el individuos para tomar
antes de tomar una decisin, considerando y analizando la decisin requiera de mucha coherencia y orden en la
ms alternativas. Los individuos situados en este estilo informacin, el grado de tolerancia a la ambigedad es
analtico se caracterizan por su capacidad para adaptarse mnimo. En contraposicin, aquellas personas capaces de
procesar multitud de informacin al mismo tiempo, asuo enfrentar situaciones nicas.
miendo con ello un importante grado de incertidumbre,
la tolerancia a la ambigedad es elevada.

5.3

Estilo conceptual

Teniendo en cuenta estas dos dimensiones, Stephen P.

Robbins (Supervision Today, Prentice Hall, Upper SaddEl estilo conceptual para tomar decisiones engloba a per- le River, NJ, 1995) desarrollo un diagrama donde aparesonas con una gran tolerancia a la ambigedad y un modo cen los cuatro estilos para la toma de decisiones.
de pensar intuitivo. Estas personas se caracterizan por tener una amplia capacidad para procesar informacin desde una perspectiva extensa y una elevada capacidad analtica tratando de analizar muchas alternativas. Se enfo- 5.5 Estilo directivo
can en el largo plazo y con frecuencia buscan soluciones
creativas a los problemas.
El estilo directivo para la toma de decisiones se caracteriza por una baja tolerancia a la ambigedad y un modo de
pensar totalmente racional. En este estilo se sitan aque5.4 Estilo conductual
llas personas con un alto grado de razonamiento lgico,
capaces de tomar decisiones rpidas, enfocadas a corto
El estilo conductual representa a aquellas personas cuyo plazo. Su ecacia y rapidez en la toma de decisiones permodo de pensar es de manera intuitiva pero cuyo grado mite adoptar una solucin con informacin mnima y evade tolerancia a la ambigedad es bajo. Estas personas tra- luando pocas alternativas.
bajan bien con otras, estn abiertas a las sugerencias y se
preocupan por los que trabajan con ellas. La aceptacin
de los dems es importante para los de este estilo de toma
de decisiones.
Los cuatro estilos para tomar decisiones podran considerarse independientes unos de otros. Sin embargo, es fcil
detecta que un individuo con un estilo dominante posea
caractersticas de los otros tres como posibles alternativas
para una mejor resolucin a una situacin concreta.==
Estilo de toma de decisiones ==

5.6 Estilo analtico

El estilo analticos para tomar decisiones se caracteriza

por una mayor tolerancia a la ambigedad que los tipos
directivos, combinado con una forma de pensar totalmente racional. Estas personas precisan de ms informacin
antes de tomar una decisin, considerando y analizando
Todas las personas que toman una decisin poseen una ms alternativas. Los individuos situados en este estilo
serie nica de caractersticas personales inuyentes en la analtico se caracterizan por su capacidad para adaptarse
resolucin del problema. Por ejemplo, en una empresa, o enfrentar situaciones nicas.

5.7

Estilo conceptual

El estilo conceptual para tomar decisiones engloba a personas con una gran tolerancia a la ambigedad y un modo
de pensar intuitivo. Estas personas se caracterizan por tener una amplia capacidad para procesar informacin desde una perspectiva extensa y una elevada capacidad analtica tratando de analizar muchas alternativas. Se enfocan en el largo plazo y con frecuencia buscan soluciones
creativas a los problemas.

5.8

Estilo conductual

El estilo conductual representa a aquellas personas cuyo

modo de pensar es de manera intuitiva pero cuyo grado
de tolerancia a la ambigedad es bajo. Estas personas trabajan bien con otras, estn abiertas a las sugerencias y se
preocupan por los que trabajan con ellas. La aceptacin
de los dems es importante para los de este estilo de toma
de decisiones.
Los cuatro estilos para tomar decisiones podran considerarse independientes unos de otros. Sin embargo, es fcil
detecta que unLa toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una eleccin entre las opciones
o formas para resolver diferentes situaciones de la vida
en diferentes contextos: a nivel laboral, familiar, personal, sentimental o empresarial (utilizando metodologas
cuantitativas que brinda la administracin). La toma de
decisiones consiste, bsicamente, en elegir una opcin entre las disponibles, a los efectos de resolver un problema
actual o potencial (aun cuando no se evidencie un conicto latente).
En trminos bsicos segn Hellriegel, y Slocum (2004) es
el proceso de denicin de problemas, recopilacin de
datos, generacin de alternativas y seleccin de un curso
de accin.
Por su parte, Stoner, (2003) dene la toma de decisiones
como el proceso para identicar y solucionar un curso
de accin para resolver un problema especco.
La toma de decisiones a nivel individual se caracteriza por
el hecho de que una persona haga uso de su razonamiento
y pensamiento para elegir una solucin a un problema que
se le presente en la vida; es decir, si una persona tiene un
problema, deber ser capaz de resolverlo individualmente
tomando decisiones con ese especco motivo.

pueden tener repercusiones en la vida y si es en un contexto laboral en el xito o fracaso de la organizacin, para los
cuales es necesario realizar un proceso ms estructurado
que puede dar ms seguridad e informacin para resolver
el problema.individuo con un estilo dominante posea caractersticas de los otros tres como posibles alternativas
para una mejor resolucin a una situacin concreta.

6 Situaciones o contextos de decisin

Las situaciones, ambientes o contextos en los cuales se
toman las decisiones se pueden clasicar segn el conocimiento y control que se tenga sobre las variables que
intervienen o inuencian el problema, ya que la decisin
nal o la solucin que se tome va a estar condicionada
por dichas variables.

6.1 Ambiente de certeza

En este contexto se tiene conocimiento total sobre el problema (informacin exacta, medible y conable acerca
del resultado de cada una de las alternativas consideradas), y las opciones de solucin que se planteen van a causar siempre resultados conocidos e invariables. Al tomar
la decisin slo se debe pensar en la opcin que genere
mayor benecio. Ante un ambiente de certeza o certidumbre, los individuos poseen plena informacin sobre
el problema, las soluciones alternativas son obvias y los
posibles resultados de cada decisin son claros. En estas
condiciones, los individuos pueden prever e incluso controlar los hechos y resultados al disponer de un adecuado
conocimiento y una clara denicin tanto del problema
como de las soluciones alternativas. En este contexto, la
toma de decisiones es relativamente fcil. El responsable
de la toma de decisin elige la solucin que aporte el mejor resultado potencial. No obstante, no hay que olvidar
que un problema puede tener muchas posibles soluciones,
y calcular los resultados esperados de todas ellas puede
ser extremadamente lento y costoso.

Por ejemplo, el agente de compras de una imprenta tiene

que decidir sobre varios proveedores de papel, con el objeto de conseguir papel de calidad estndar a un menor
precio y mejor servicio. En esta situacin el encargado de
la compra poseer informacin sobre los diferentes disEn la toma de decisiones importa la eleccin de un ca- tribuidores y nicamente tendr que estudiar minuciosamino a seguir, por lo que en un estado anterior deben mente las posibles alternativas hasta conseguir su objetievaluarse alternativas de accin. Si estas ltimas no estn vo.
presentes, no existir decisin. Para tomar una decisin,
cualquiera que sea su naturaleza, es necesario conocer,
comprender, analizar un problema, para as poder darle 6.2 Ambiente de riesgo
solucin. En algunos casos, por ser tan simples y cotidianos, este proceso se realiza de forma implcita y se Se podra denir riesgo como la probabilidad de que susoluciona muy rpidamente, pero existen otros casos en ceda un evento, impacto o consecuencia adversa. En el
los cuales las consecuencias de una mala o buena eleccin proceso de toma de decisiones bajo riesgo el decisor tie-

ne informacin completa para solucionar el problema, es

decir, tiene conocimiento del mismo, conoce las posibles
soluciones, pero no es capaz de diagnosticar con certeza
el resultado de alguna alternativa, aun contando con suciente informacin como para prever la probabilidad que
tenga para llevarnos a un estado de cosas deseado.

PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

7.1 Identicar y analizar el problema

Esta etapa consiste en comprender la condicin del momento y de visualizar la condicin deseada, es decir, encontrar el problema y reconocer que se debe tomar una
decisin para llegar a la solucin de este. El problema
puede ser actual, porque existe una brecha entre la conEn este tipo de decisiones, las posibles opciones de sodicin presente real y la deseada, o potencial, porque se
lucin tienen cierta probabilidad conocida de generar un
estima que dicha brecha existir en el futuro.
resultado. En estos casos se pueden usar modelos matemticos o tambin el decisor puede hacer uso de la pro- En la identicacin del problema es necesario tener una
babilidad objetiva o subjetiva para estimar el posible re- visin clara y objetiva, y tener bien claro el trmino altesultado. La probabilidad objetiva es la posibilidad de que ridad, es decir escuchar las ideologas de los dems para
ocurra un resultado basndose en hechos concretos, pue- as poder formular una posible solucin colectiva al prode ser cifras de aos anteriores o estudios realizados para blema.
este n. En la probabilidad subjetiva se determina el re- Para ello es Imprescindible la formulacin de la pregunta
sultado basndose en opiniones y juicios personales e in- inicial, pues constituye el punto de partida de toda decidividuales de cada persona. Los principales criterios de sin. el mundo de los negocios se ve abrumado por un
decisin empleados sobre tablas de decisin en ambiente nmero innito de decisiones que han de ser tomadas a
de riesgo son:
cada momento y que, en gran medida, determinarn el
Criterio del valor esperado.
Criterio de mnima varianza con media acotada.
Criterio de mnima varianza con media acotada.
Criterio de la dispersin.
Criterio de la probabilidad mxima.

6.3

Ambiente de incertidumbre

Se posee informacin deciente para tomar la decisin,

no se tiene ningn control sobre la situacin, no se conoce como puede variar o la interaccin de la variables
del problema, se pueden plantear diferentes opciones de
solucin pero no se le puede asignar probabilidad a los resultados que arrojen. Por esto, se le llama incertidumbre
sin probabilidad. Con base en lo anterior, hay dos clases
de incertidumbre:

rumbo que tomen las empresas. De este modo, la informacin que se obtiene debe ser rica, variada y relevante,
a la vez que debe provenir de diversas fuentes y a travs
de formas distintas (verbales, estadsticas, datos, etc.)
Y dentro de este mbito, los mtodos cuantitativos se tornan como algunas de las herramientas ms conables a
la hora de basar una decisin gracias a su capacidad de
gestionar, procesar y analizar datos de manera rpida y
ecaz

7.2 Identicar los criterios de decisin y

ponderarlos
Vase tambin criterio.
Consiste en identicar aquellos aspectos que son relevantes al momento de tomar la decisin, es decir, aquellas
pautas de las cuales depende la decisin que se tome.
La ponderacin, es asignar un valor relativo a la importancia que tiene cada criterio en la decisin que se tome,
ya que todos son importantes pero no de igual forma.

Estructurada: No se sabe que puede ocurrir entre di- Muchas veces, la identicacin de los criterios no se reaferentes opciones, pero s se conoce que puede ocu- liza en forma consciente previa a las siguientes etapas,
sino que las decisiones se toman sin explicitar los misrrir entre varias posibilidades.
mos, a partir de la experiencia personal de los tomadores
No estructurada: No se sabe que puede ocurrir ni las de decisiones. En la prctica, cuando se deben tomar deprobabilidades para las posibles soluciones, es decir, cisiones muy complejas y en particular en grupo, puede
se desconoce totalmente lo que puede ocurrir en un resultar til explicitarlos, para evitar que al momento de
analizar las opciones se manipulen los criterios para facaso determinado en la vida.
vorecer a una u otra opcin de solucin ptima.

Proceso de toma de decisiones

7.3 Denir la prioridad para atender el

problema

La separacin del proceso en etapas puede ser tan resumida o tan extensa como se desee, pero podemos identicar La denicin de la prioridad se basa en el impacto y en
principalmente las siguientes etapas:
la urgencia que se tiene para atender y resolver el pro-

7.7

Aplicacin de la decisin

blema. Esto es, el impacto describe el potencial al cual

se encuentra vulnerable, y la urgencia muestra el tiempo
disponible que se cuenta para evitar o al menos reducir
este impacto.

7.4

Generar las opciones de solucin

7.5

Evaluar las opciones

9
Optimizar: La que genere el mejor equilibrio posible
entre distintas metas.

7.7 Aplicacin de la decisin

Poner en marcha la decisin tomada para as poder evaluar si la decisin fue o no acertada. La implementacin
Consiste en desarrollar distintas posibles soluciones al probablemente derive en la toma de nuevas decisiones,
problema. Si bien no resulta posible en la mayora de los de menor importancia.
casos conocer todos los posibles caminos que se pueden
tomar para solucionar el problema, cuantas ms opciones
se tengan va ser mucho ms probable encontrar una que 7.8 Evaluacin de los resultados
resulte satisfactoria.
Despus de poner en marcha la decisin es necesario evaDe todos modos, el desarrollo de un nmero exagerado de luar si se solucion o no el problema, es decir si la decisin
opciones puede tornar la eleccin sumamente dicultosa, est teniendo el resultado esperado o no.
y por ello tampoco es necesariamente favorable continuar
Si el resultado no es el que se esperaba se debe mirar si es
desarrollando opciones en forma indenida.
porque debe darse un poco ms de tiempo para obtener
Para generar gran cantidad de opciones es necesaria una los resultados o si denitivamente la decisin no fue la
cuota importante de creatividad. Existen diferentes tcni- acertada, en este caso se debe iniciar el proceso de nuevo
cas para potenciar la creatividad, tales como la lluvia de para hallar una nueva decisin.
ideas, las relaciones forzadas, etctera.
El nuevo proceso que se inicie en caso de que la solucin
En esta etapa es importante la creatividad de los tomado- haya sido errnea, contar con ms informacin y se tenres de decisiones.
dr conocimiento de los errores cometidos en el primer
intento.
Adems se debe tener conciencia de que estos procesos
de decisin estn en continuo cambio, es decir, las deciConsiste en hacer un estudio detallado de cada una de las siones que se tomen continuamente van a tener que ser
posibles soluciones que se generaron para el problema, es modicadas, por la evolucin que tenga el sistema o por
decir mirar sus ventajas y desventajas, de forma individual la aparicin de nuevas variables que lo afecten.
con respecto a los criterios de decisin, y una con respecto
a la otra, asignndoles un valor ponderado.
Como se explic antes segn los contextos en los cuales
se tome la decisin, esta evaluacin va a ser ms o menos
exacta.

7.9 Procesos cognitivos implicados en la

toma de decisiones

Al igual que en el pensamiento crtico en la toma de deExisten herramientas, en particular para la cisiones se utilizan ciertos procesos cognitivos como:
administracin de empresas para evaluar diferentes
opciones, que se conocen como mtodos cuantitativos.
1. Observacin: Analizar el objetivo, examinar atentamente y recato, atisbar. Inquirir, investigar, escudriEn esta etapa del proceso es importante el anlisis crtico
ar con diligencia y cuidado algo. Observar es aplicomo cualidad del tomador de decisiones.
car atentamente los sentidos a un objeto o a un fenmeno, para estudiarlos tal como se presentan en
7.6 Eleccin de la mejor opcin
realidad, puede ser ocasional o casualmente.
En este paso se escoge la opcin que segn la evaluacin
va a obtener mejores resultados para el problema. Existen
tcnicas (por ejemplo, anlisis jerrquico de la decisin)
que nos ayudan a valorar mltiples criterios.

2. Comparacin: Relacin de semejanza entre los

asuntos tratados. Fijar la atencin en dos o ms objetos para descubrir sus relaciones o estimar sus diferencias o semejanza. Smil terica.

Los siguientes trminos pueden ayudar a tomar la decisin segn el resultado que se busque:

3. Codicacin: Auto conocerse, conocer quien soy,

quienes somos y claricar valores. Hacer o formar
un cuerpo de leyes metdico y sistemtico. Transformar mediante las reglas de un cdigo la formulacin de un mensaje.

Maximizar: Tomar la mejor decisin posible.

Satisfacer: Elegir la primera opcin que sea mnimamente aceptable satisfaciendo de esta forma una
meta u objetivo buscado.

4. Organizacin: Curso de accin ms responsable,

evaluar opciones para elegir el curso de accin ms

10

9 SESGOS COGNITIVOS EN LA TOMA DE DECISIONES

responsable. Disposicin de arreglo u orden. Regla
o modo que se observa para hacer las cosas.

5. Clasicacin: Ordenar disponiendo por clases/categoras. Es un ordenamiento sistemtico de

algo.
6. Resolucin: Implementacin de la toma de decisiones. Trmino o conclusiones de un problema, parte
en que se demuestran los resultados.
7. Evaluacin: Hacer el sealamiento del rango. Anlisis y reexin de los anteriores razonamientos y las
conclusiones.
8. Retroalimentacin (feedback): Evaluacin de los resultados obtenidos, el proceso de compartir observaciones, preocupaciones y sugerencias, con la intencin de recabar informacin, a nivel individual o
colectivo, para intentar mejorar el funcionamiento
de una organizacin o de cualquier grupo formado
por seres humanos. Para que la mejora continua sea
posible, la re alimentacin tiene que ser pluridireccional, es decir, tanto entre iguales como en el escalafn jerrquico, en el que debera funcionar en
ambos sentidos, de arriba para abajo y de abajo para arriba.

La informacin como materia

prima

El proceso de toma de decisiones utiliza como materia prima informacin. sta es fundamental, ya que sin
ella no resultara posible evaluar las opciones existentes o
desarrollar opciones nuevas.
En las organizaciones, que se encuentran sometidas constantemente a la toma de decisiones, la informacin adquiere un rol fundamental, y por ello un valor inigualable.
Para procesar los datos de la organizacin y transformarlos en informacin, es fundamental el sistema de informacin, dentro de los cuales se encuentra la contabilidad.
Adems de los sistemas de informacin, existen sistemas
diseados especialmente para ayudar a transitar el proceso de toma de decisiones, que se conocen como sistemas
de soporte a decisiones o sistemas de apoyo a la decisin.

Sesgos cognitivos en la toma de

decisiones

Los sesgos cognitivos son fenmenos psicolgicos, normalmente involuntarios, que dicultan el procesamiento
de la informacin y pueden acarrear equivocaciones de
distinto grado en la toma de decisiones. Estos patrones
de pensamiento pueden conducir a errores sistemticos
como los siguientes:

Sesgo de conrmacin: es la propensin a interpretar

la informacin nueva que le llega a una persona tomando como referencia las creencias o convicciones
que ya posee. De esta forma, se rechazan los datos y
hechos que no concuerdan con decisiones u opiniones previas.
Sesgo de autoridad: es la tendencia a ver los consejos de los expertos (o los que as se autodenominan)
como si fueran verdades indiscutibles.[1] Tambin se
produce este sesgo cuando se obedece a la autoridad
(en el amplio sentido del trmino), incluso en aquello que moral o racionalmente carece de sentido.
Pensamiento de grupo: este sesgo se produce cuando
un grupo de personas toma una decisin por consenso, pero hay personas que no estn de acuerdo
aunque evitan expresar sus objeciones. Las causas
para no expresar las discrepancias pueden ser muy
variadas, pero suelen tener su raz en el miedo (a la
autoridad, a la crtica, al rechazo social, a equivocarse...).
La adaptacin hedonista: una vez que se experimentan cambios importantes (positivos o negativos) en
cualquier mbito de la vida el nivel de bienestar de
las personas tiende a estabilizarse.[2] Debido a esta circunstancia con frecuencia se toman decisiones
errneas debido a un estado emocional transitorio
que impide ponderar adecuadamente las distintas alternativas existentes.
Efecto halo: este sesgo cognitivo aparece cuando
una persona se deja deslumbrar por un hecho particular que le lleva a deducir las caractersticas de
otros hechos en principio no relacionados. As, por
ejemplo, una nica cualidad de una persona (belleza) puede ofrecer una impresin positiva que lleve a
pensar que esa persona tambin es inteligente (aunque resulta evidente que no existe correlacin entre
belleza e inteligencia). En el mundo del marketing
se utiliza con frecuencia el efecto halo para inuir
en la mente de los consumidores, lo que puede dicultar la toma de decisiones racional.[3]
Disonancia cognitiva: en ocasiones, lo que una persona se propone y la decisin que toma no coinciden. Suele tratarse de un autoengao o incoherencia, como, por ejemplo, cuando alguien se equivoca
al comprar un producto, pero ante sus amistades habla bien de las prestaciones de ese objeto por miedo
a reconocer el error y ser ridiculizado por haberlo
comprado. El hecho de mantener al mismo tiempo
dos pensamientos que estn en conicto puede mermar la capacidad de una persona para tomar decisiones adecuadas.

11

10

Vase tambin

Participacin de las mujeres en las tomas de decisin

Contabilidad de gestin
Dinmica de sistemas
Decisin por consenso
Habilidades gerenciales
Grupo de trabajo
Dinmica de sistemas empresariales
Herbert Simon
Proceso de toma de decisiones del comprador
Loomio, software de toma de decisiones

11

Referencias

[1] Leader Summaries (ed.). Resumen del libro Equivocados, de David H. Freedman. Consultado el 1 de octubre
de 2014.
[2] Leader Summaries (ed.). Resumen del libro Los mitos
de la felicidad, de Sonja Lyubomirsky. Consultado el 1
de octubre de 2014.
[3] Leader Summaries (ed.). Resumen del libro As se manipula al consumidor, de Martin Lindstrom. Consultado
el 1 de octubre de 2014.
[1] [2] [3] [4] [5] [6]

[1] http://www.revistaespacios.com/a10v31n02/10310233.
html
[2] Robbins, S.P. (2004),Comportamiento organizacional,
Person Educacin, Madrid.
[3] Robbins, S.P. (2004),Comportamiento organizacional,
10a. ed. Person Educacin, Mxico.
[4] http://thales.cica.es/rd/Recursos/rd99/ed99-0191-03/
riesgo.htm
[5] TEORA DE LA DECISIN: Decisin con Incertidumbre, Decisin Multicriterio y Teora de Juegos. Begoa Vitoriano (Julio 2007): www.mat.ucm.es/~{}bvitoria/
Archivos/a_dt_UCM.pdf
[6] Teora de la decisin e incertidumbre: modelos normativos y descriptivos: digital.csic.es/bitstream/10261/7734/
1/eserv.pdf

12

12 ORIGEN DEL TEXTO Y LAS IMGENES, COLABORADORES Y LICENCIAS

12
12.1

Origen del texto y las imgenes, colaboradores y licencias

Texto

Toma de decisiones Fuente: https://es.wikipedia.org/wiki/Toma_de_decisiones?oldid=85983900 Colaboradores: Wesisnay, FAR, Soulreaper, Aeveraal, Magister Mathematicae, Yrbot, Amads, BOT-Superzerocool, GermanX, Jesuja, Baneld, Dove, Er Komandante, Filipo,
The worst user, Paintman, CEM-bot, Laura Fiorucci, Antur, Acrux~eswiki, Srengel, Tortillovsky, Rdaniels, Isha, JAnDbot, Mandrake33,
Mansoncc, Humberto, Netito777, Nioger, Plux, Jmvkrecords, Dhidalgo, AlnoktaBOT, VolkovBot, Technopat, Matdrodes, Phoenix58,
BlackBeast, Muro Bot, Feministo, Anual, Correogsk, Elnuncabienponderado, Tirithel, Nicop, Eduardosalg, Veon, Leonpolanco, Alexbot,
Julian leonardo paez, UA31, AVBOT, David0811, LucienBOT, Angel GN, Diegusjaimes, Arjuno3, Saloca, Luckas-bot, Wikisilki, Vic
Fede, Pincerri, Marcomogollon, DSisyphBot, SuperBraulio13, Xqbot, Jkbw, Dreitmen, Igna, Botarel, Joninazio, Halfdrag, Niko.villano,
Mti.carlos, PatruBOT, Mr.Ajedrez, Tarawa1943, Setincho, Foundling, Africanus, Grillitus, MercurioMT, Natitaap, Waka Waka, WikitanvirBot, Leo 0219, Lcsrns, Antonorsi, Rezabot, MerlIwBot, Acratta, Diva fashion, Mega-buses, Harpagornis, Jr JL, Creosota, Helmy
oved, Luigi jav, Syum90, Miguel2706, Jlzg 95, Jumpiririjillo, Jean70000, Addbot, Mettallzoar, Romulanus, Hans Topo1993, Inernonegro, Failers, Beatrizaix, Yoelmauri, JacobRodrigues, Julliettef, Editor GT, Jarould, Bjavier 11, Jons Regurgitado, BenjaBot, Veggetta788,
Que signica owssss, Vishel21, Crimnsoon, Al129950, Sandruch, Lizbeth Cano Hdz., Daniel Gtz., Aalizul, German54, FEB1MG28, UN
TROLL xD y Annimos: 400

12.2

Imgenes

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12.3

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