UNIVERSIDADE ANHANGUERA UNIDERP

Centro de Educao a Distncia

ATPS GESTO DE PESSOAS

Andria de Jesus

RA: 9978021159

Janaina Fernochio

RA:

9978024101
Edson Maurcio ArajoRA:1299265896

SO BERNARDO DO CAMPO/SP

Professor tutor presencial/ distncia: Letcia Carvalho

Andria de Jesus RA: 9978021159

Janaina Fernochio RA: 9978024101
Edson Maurcio de Arajo- RA: 1299975677

Professor tutor presencial: Letcia dos Santos Carvalho

Atividade Pratica Supervisionada apresentada ao Curso Superior Tecnologia em

Gesto de Recursos Humanos da Universidade Anhanguera Uniderp, como exigncia parcial
da Disciplina de Gesto de Pessoas para a obteno de nota, sob orientao do Professor Tutor
EAD Letcia Carvalho.

SO BERNARDO DO CAMPO/SP
2014

SUMARIO

Introduo.................................................................................................................................04
1.ETAPA 1.................................................................................................................................05
1.1 Resumo da Introduo Moderna Gesto de pessoas........................................................05
1.2 Resumo da Introduo Moderna Gesto de pessoas........................................................06
1.3 Relatrio do Filme: Tempos Modernos e a Moderna Gesto de Pessoas...........................07
2. ETAPA 2...............................................................................................................................08
2.1 A misso..............................................................................................................................09
2.2 Valores.................................................................................................................................09
2.3 Pblico................................................................................................................................09
2.4 Modelo de Gesto...............................................................................................................09
3

2.5 Seleo................................................................................................................................10
2.6 Avaliao dos colaboradores...............................................................................................10
2.7 Incentivos e benefcios........................................................................................................11
3. PLANO DE AO...............................................................................................................12
3.1 Plano de ao 1....................................................................................................................12
3.2 Plano de ao 2...................................................................................................................13
CONSIDERAES FINAIS...................................................................................................14
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS......................................................................................16

INTRODUO

O filme de Charles Chaplin- Tempos Modernos- retrata uma poca inversamente

paralela aos padres de Gesto de Pessoas da atualidade. Chaplin revela com minuciosos
detalhes a brutal juno do homem e a mquina nos anos 30. As organizaes daquele perodo
no tinha foco nas pessoas e sim nas tarefas,os empregados realizam uma longa jornada de
trabalho diria sem benefcios e uma remunerao no condizente ao servio
prestado,desproporcionando assim o bem-estar e a qualidade de vida dos empregados.
Hoje em dia a situao diferente as organizaes focam nas pessoas. Elas capacitam e
desenvolvem seus colaboradores para assim utilizar suas habilidades e proficincias em um
mundo de mudanas e desafios. Pois com as massa de atualizaes e informaes nos tempos
atuais as instituies tendem a tornarem mais flexveis, e para isso necessitam de pessoas com
habilidades no que fazem alm de criatividade e comprometismo com a instituio.

1. ETAPA 1

1.1 Definir Gesto de Pessoas e as mudanas organizacionais

As organizaes funcionam por meio de pessoas que delas fazem parte, que decidem
e agem em seu nome. As pessoas so denominadas de acordo com o grau de importncia que
tm para a organizao, variando de simples mo-de-obra capital intelectual
(CHIAVENATO, 2004). Aos poucos, a velha concepo de relaes industriais, em que o
homem era considerado uma apndice da mquina, o qual tudo deveria ser padronizado, foi
substitudo por uma nova maneira de administrar as pessoas.
As pessoas passaram a ser o mais importante recurso organizacional e o fator
determinante do sucesso da empresa. O mundo continua cada vez mais e de forma veloz e
rpida e a Gesto de Pessoas passa a ser a rea que focaliza o destino da empresa. Deixa de
ser a rea que anda de costas, para ser a rea que corre em direo ao futuro que est
chegando. Este o RH de hoje e ser o de amanh (CHIAVENATO, 2004).
Esse conceito destaca que ao invs de administrar pessoas preciso administrar com
as pessoas e, como o novo modelo trata de gerir pessoas como seres dotados de capacidade
mental e intelectual e no, apenas, manual. O novo conceito reconhece as pessoas como seres
humanos dotados de personalidade prpria, de habilidades e conhecimentos indispensveis
gesto dos recursos organizacionais, como elementos impulsionadores da organizao e
capazes de enriquec-la de inteligncia e capacidade para resistir aos desafios. As pessoas
passam a ser consideradas parceiras da organizao, aptas a conduzi-la excelncia e ao
sucesso.
A nica certeza em meio a constante instabilidade global das relaes
organizacionais a mudana. Carvalho (2004) afirma ser a mudana o fenmeno mais certo
no instvel mundo das relaes empresariais.

O mundo vive uma era de transformaes rpidas, irreversveis e surpreendentes,

envolvendo mudanas de mentalidades e comportamento, a fim de se adaptarem s profundas
alteraes pelas quais passa a humanidade no sculo XXI. E de uma ignorncia exacerbada
no acompanhar esta mutabilidade, entretanto, este o cenrio perceptvel dentro das
empresas.
Carvalho (2004) enfatiza que ainda existe um nmero grande de indivduos que
resistem o quanto podem inovao, ficando presos a padres de desempenho ultrapassados.
Muitas empresas e pessoas ainda vivem, em pleno sculo XXI, a chamada paralisia
de paradigmas. Paradigmas so crenas ou valores que as pessoas tm e que fazem parte do
modo de ser pessoal e profissional, sendo que, atuam como filtros impedindo de ver com
clareza novas ideias. As mudanas que se fazem necessrias para incorporar, s novas
realidades um mundo novo, globalizado e adaptvel em pleno sculo XXI, atravs de mtodos
ultrapassados, contribuindo para o suicdio empresarial dos que insistem em utiliz-los.
Administrar empresas administrar mudanas, lgico e evidente que a mudana
faz parte do cotidiano de todos os seres existentes e sua contribuio notria para o
entendimento de quem vive o presente.

1.2 Resumo da Introduo Moderna Gesto de pessoas

O contexto da gesto de pessoas formado por pessoas e organizaes. As

organizaes no existiriam sem as pessoas que lhe do vida, dinmica, energia, inteligncia
criatividade e racionalidade. uma relao de mtua dependncia, ambas dependentes, com
benefcios recprocos. Sem as organizaes e sem as pessoas, no haveria gesto de pessoas.
As organizaes dependem das pessoas para atingir seus objetivos e cumprir suas misses.
Sendo que, o conceito de gesto de pessoas se situa, principalmente, na cultura
organizacional, na estrutura organizacional adotada, nas caractersticas do contexto
organizacional, do contexto ambiental, no negcio organizacional da tecnologia utilizada, nos

processo internos utilizados e de uma infinidade de outras variveis.

As organizaes esto procurando trabalhar em parceria com as pessoas. Todo
processo produtivo vem sendo realizado em participao conjunta de recursos, os
fornecedores contribuem com matrias-primas, insumos bsicos, servios e tecnologias. Os
acionistas so investidores e contribuem com o capital e investimentos que permitem o aporte
financeiro para aquisio de recursos, ou seja cada um contribui com sua parte fazendo assim
uma organizao de sucesso.
A moderna gesto de pessoas tem como aspectos fundamentais: as pessoas como
seres humanos; as pessoas como talentos fornecedoras de competncias; e as pessoas como
capital humano das organizaes. A gesto de pessoas tem o objetivo de ajudar a empresa a
alcanar suas metas, realizar sua misso, competitividade e lucratividade. Pois pessoas
motivadas, treinadas e satisfeitas sempre inovam e trabalham mais motivadas. Organizaes
com gesto de pessoas competente acabam impulsionando mudanas, mantendo a poltica
tica da organizao e comportamento social.

1.3 Relatrio do Filme: Tempos Modernos e a Moderna Gesto de Pessoas

Na poca de Revoluo Industrial, os trabalhadores eram vistos como objetos, pois

a nica coisa que interessava s organizaes eram os lucros. O filme comeou a ser
produzido no ano de 1933, sendo finalizado em 1936, demorando assim 3 anos para ser
concludo, tendo como foco as crticas sociedade americana, sendo assim censurado em
vrios pases, por trazer citaes ao comunismo e social democracia.
Aps um colapso nervoso, pela exausto do trabalho escravo, Chaplin (operrio)
levado a um hospital, onde permanece hospitalizado por alguns dias, aps sua recuperao
retorna cidade procura de oportunidade de trabalho, novamente, procura a mesma fbrica
onde trabalhara, mas se depara com as portas fechadas.
Enquanto isso, o filme descreve a situao de uma jovem, que para sobreviver tem
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que se valer de pequenos furtos, para se sustentar e cuidar de duas irms, pois enfrenta a dor e
a sbita morte do pai, ficando ento rfo de pai e me.
Chaplin, posteriormente, consegue emprego em outra fbrica, mas logo os operrios
entram em greve, ele se mete em confuso, novamente, sendo preso. Na cadeia, ao ingerir
cocana por engano, salva os policiais de uma tentativa de fuga pelos bandidos. Por mrito,
consegue sair da cadeia e se apaixona pela jovem rf. Juntos tentam levar uma vida normal.
A jovem consegue emprego em um salo de msica e logo leva Chaplin para trabalhar no
mesmo local. Ao descobrir que a jovem fugitiva de um orfanato, dois policiais que estavam
no salo de msica, tentam lev-la sem sucesso, novamente, os dois conseguem fugir.
Seguindo em frente e tentando recomear.
Ao contrrio do filme, a Moderna Gesto de Pessoas, atualmente, baseia-se na
preparao de funcionrios e investimentos para trein-los e capacit-los, gerando, assim, um
grande desafio s organizaes, pois tm de se atentar a novos lderes, que tenham viso
estratgica e saibam quebrar paradigmas e conceitos, a fim de solucionar adequadamente
problemas que venham a surgir, sem receitas ou frmulas miraculosas. Tendo como objetivo
os principais aspectos relativos Gesto de Pessoas: valores; motivao; personalidade;
emoo, entre outros e, ainda, manter o alinhamento dos processos de seleo;
desenvolvimento; recompensa e reconhecimento. A Moderna Gesto de Pessoas tem acima de
tudo, que valorizar os profissionais, para que a cada crescimento organizacional, o operrio se
motive e queira contribuir com o crescimento da organizao.
Para complementar todos os conceitos da abordagem Clssica, assistimos ao filme
Tempos Modernos que se passa no incio do sculo XX, na poca da Revoluo Industrial,
onde a produo artesanal foi substituda pela produo em srie, o que criou o contexto
perfeito para a aplicao das primeiras Teorias da Administrao, o filme exps de maneira
crtica as principais abordagens ao Taylorismo.
Nas primeiras cenas, observamos que a linha de montagem e o invento da mquina
alimentadora, desenvolvida para eliminar o desperdcio de tempos de produo, tinham a
finalidade de aumentar a produtividade das organizaes enfocando apenas a realizao das
tarefas de forma rpida e eficiente, sem se preocupar com as limitaes fsicas e psicolgicas

do ser humano, trazendo com isso consequncias graves como: a intensificao e a

especializao do trabalho do operrio, o que acaba tornando desnecessria a qualificao e
provocando leses aos operrios por realizar uma nica tarefa repetidamente.
Em outro momento essa mesma viso de superespecializao do trabalho acarreta
problemas ao operrio, como vimos na cena do novo emprego de Carlitos (Charles Chaplin),
onde o ex-operrio tinha a tarefa de encontrar um pedao de madeira que fosse parecido com
o que ele tinha em suas mos. Parecia ser uma tarefa to fcil quanto apertar parafusos, mas
trouxe consequncias desastrosas, pois como era de costume, realizou a tarefa apenas de
acordo com a ordem que recebeu do patro, no utilizou o raciocnio, o que levou o navio,
para seu desespero, a deslizar e afundar no lago. Como abordava Taylor, o empregado no
tm condies de analisar o trabalho e estabelecer o melhor mtodo de faz-lo, devido sua
falta de qualificao.
Tempos Modernos mostra claramente a mecanizao do trabalho e a desconsiderao
do elemento humano. A organizao era vista como uma mquina e o homem era uma pea da
mesma. O filme nos faz refletir e discutir todo conceito que a teoria cientfica trouxe, nos
auxiliando a compreender todo o contexto e a realidade da poca.

2. ETAPA 2

A organizao que foi analisada neste estudo foi a Fast Shop S/A, uma organizao
do ramo de varejo. A rede Fast Shop comeou a operar em 1986 como uma concessionria
autorizada Yamaha, que vendia motocicletas, motores de popa, jetski, peas e prestava
assistncia tcnica para estes produtos, na zona norte de So Paulo.
Em 1991, a empresa tomou novas diretrizes e deu incio operao de logstica de
entrega de eletrodomsticos aos contemplados das grandes administradoras de consrcio.
Rapidez e bom atendimento foram o foco principal nessa etapa, que fez a diretoria da Fast
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Shop entender que estava pronta para entrar no mercado de varejo.

Em 1996, a Fast Shop inaugurou sua primeira loja dentro de um shopping Center. A
loja do Shopping Ibirapuera, na capital paulista, focando no atendimento diferenciado. No ano
de 2000, a rede inaugurou seu site de vendas pela internet.
Atualmente, o endereo da empresa (www.fastshop.com.br) recebe mais de 5
milhes de visitantes por ms e oferece a possibilidade do Brasil inteiro comprar pela web.
Paralelamente, ao lanamento do site da Fast Shop, a expanso das lojas fsicas
continuou. Hoje, alm de So Paulo, a Fast Shop est presente em grandes capitais como:
Belo Horizonte/MG, Curitiba/PR, Porto Alegre/RS, Rio de Janeiro/RJ e Salvador/BA e outras
cidades importantes do Brasil.
A rede Fast Shop conta, hoje, aproximadamente com 4.500 colaboradores atuando
em diversos setores da organizao, como vendedores, instaladores, tcnicos de suporte em
TI, atendentes de Call Center e outros ligados diretamente ou indiretamente organizao.

2.1 A misso

Cuidar dos clientes por toda a vida.

2.2 Valores
Prazer em ser Fast Shop, Prazer em fazer: um time, com humildade, bem feito,
sabendo e aprendendo, rpido, primeiro, ensinando e crescendo, encantando, mais e melhor,
com menos e simples.

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2.3 Pblico

O pblico-alvo da organizao o cliente com poder aquisitivo das classes A e B e

tambm empresas, atravs da Fast Novos Negcios, canal de atendimento dedicado a
empresas que oferece solues corporativas.

2.4 Modelo de Gesto

O modelo de gesto utilizado pela organizao o de autoavaliao sempre buscando

melhorar o atendimento, infraestrutura e recursos utilizados para otimizar o desempenho da
organizao e seus colaboradores, assim obtendo resultados mais eficazes e construindo uma
estrutura slida de renovao e aprimoramento para que possa se manter competitiva no
mercado em qual est inserida.

2.5 Seleo

A seleo , prioritariamente, realizada atravs de banco de dados da prpria empresa

e a captao de currculos on-line. Segundo Francine Goulart, gerente administrativa da loja
Fast Shop do shopping So Bernardo Plaza, a empresa tem regularmente atualizado seu banco
de dados cadastrais de currculo, pois a mesma tem como um dos seus carros chefes de
comercializao produtos de alta tecnologia, como Smartfones, Ultra books, Tablets,
televisores de alta performance e outros, sendo assim est sempre buscando a captao de
profissionais que possuam conhecimento tcnico no setor.
Para Francine, a seleo de novos candidatos para ocupar vagas na organizao um
processo que deve estar sempre sendo atualizado e para isso um instrumento como a internet
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 indispensvel, por ser uma ferramenta de fcil acesso tanto aos candidatos, quanto
empresa que no necessariamente necessita ter grandes quantidades de papel impresso e
espao para a catalogao dos currculos.
O envio digital facilita tanto para ns como empresa, quanto para o candidato que
muitas vezes precisaria fazer longos deslocamentos para simplesmente entregar um currculo
impresso, Francine Goulart.
Aps a captao dos currculos que possam ser aptos para ingressar na organizao
marcada uma entrevista que composta por duas partes: a primeira consiste na aplicao de
uma prova de conhecimento de portugus, matemtica e conhecimento especfico do cargo o
qual est se candidatando; na segunda realizada uma entrevista para que se possa conhecer
melhor o candidato como pessoa, suas habilidades, principalmente, de conversao e assuntos
ligados mais ao cotidiano do candidato, para assim interpretar melhor seu perfil.

2.6 Avaliao dos colaboradores

Os colaboradores so avaliados pela organizao atravs de seus chefes diretos,

gerentes de loja ou gerentes regionais, os quais filtram e observam os colaboradores como um
todo, a assiduidade, o desempenho de resultados e outros. Podendo assim serem convidados a
desempenhar outras funes dentro da organizao ou se necessrio tambm a reciclagem do
colaborador para melhor o desempenho de suas funes.
Os clientes tambm interferem nesse resultado de avaliao, a cada venda feita o
comprador recebe um e-mail com uma cpia da nota fiscal e tambm com um questionrio de
atendimento, o qual contm perguntas que vo desde a limpeza e a organizao da loja,
passando pela demonstrao e conhecimento tcnico do produto oferecido pelo vendedor, ao
atendimento no caixa e retirada no pacote. Esse questionrio se preenchido pelo cliente vai
gerar uma nota de qualificao e assim no final de cada ms possvel ver o desempenho de
cada setor, avaliado no questionrio, lembrando que qualquer nota abaixo de 8,5

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considerada regular e qualquer nota abaixo de 7,0 considerada um detrator, o qual ser
automaticamente encaminhada ao setor que no conseguiu atingir a mdia de 8,5, passando,
automaticamente, por um processo de reciclagem e assim mantendo o processo de
qualificao dos colaboradores.
Existe tambm, semanalmente, o PapoFast que uma conversa entre os gerentes de
cada setor e seus colaboradores, o PapoFast serve para que os responsveis diretos de cada
setor possam entender o que est acontecendo no cotidiano da organizao, atravs de relatos
dos colaboradores e tambm para esclarecer dvidas ou informar o desempenho de vendas e
demais situaes ligadas administrao, assuntos que possam ser de interesse dos setores
que esto ligados.

2.7 Incentivos e benefcios

-Incentivos Financeiros como: Comisses, Premiaes (PPR), Premiao dos

Parceiros Produtos e Viagens
-Incentivos de reconhecimento como: Tornar-se EGLE, que alm de passar a treinar
os novos colaboradores tambm obter ganhos financeiros atravs de pagamentos por
bonificao de treinamento.
-Benefcios: Plano de Sade, Vale-alimentao, Frias, 14 salrio, se o colaborador
conseguir alcanar todas as metas estipuladas pela organizao, Seguro de Vida e Seguro
Funeral.

3. PLANO DE AO
3.1 Plano de ao 1
H o plano de ao, para aprimoramento do programa de incentivos, oferecido pela
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organizao. Atualmente, o plano de incentivos da Fast Shop S/A para seus colaboradores
baseado em avaliao de gerentes, coordenadores e clientes, todos esses por meio de notas
dadas por seu desempenho na frente de loja, assiduidade, metas de vendas e pesquisa de
correio eletrnico, porm no abrange outros fatores como ps-venda e retorno de clientes,
fatores que so tambm de grande relevncia, j que o pblico-alvo da organizao A e B,
um pblico que tem um poder aquisitivo maior e tambm maior disponibilidade de consumir
artigos diferenciados.
O plano de ao deveria abranger aspectos, atualmente, no utilizados pela
organizao, os quais podero aumentar a rentabilidade do negcio e aprimorar o
atendimento, uma vez que cada retorno e ps-venda tambm ser avaliado pelo grupo
avaliador.
Em seu cotidiano, os colaboradores seguem um rotina pr-determinada pelos seus
superiores, porm pouco abrangente no quesito de busca e captao de clientes, apesar de
existir um Call Center para atendimento de vendas, eles ficam restritos a interminveis listas
de nmeros e no a busca pelo cliente certo, j nas lojas os trabalhos rotineiros resumem-se
na organizao e na espera por clientes, nada alm disso.
Em um mercado cada vez mais voraz e competitivo, o aguardo do cliente entrar pela
porta no mais o suficiente, hoje com grandes aglomerados ofertando seus produtos 24h em
todas as mdias, faz com que a competio por clientes cresa e aqueles que no intervirem de
maneira eficaz, utilizando de mais ferramentas para a busca do cliente e no apenas o aguardo
do mesmo, est perdendo espao no mercado.
Sabe-se que os vendedores fsicos nas lojas, frente aos atendentes on-line, tm maior
conhecimento de seu cliente pela proximidade, tempo e demonstrao do produto desejado,
eles tm a capacidade de identificar melhor o perfil e preferncia do cliente podendo orientar
ou direcionar para determinado produto com melhor desempenho e eficcia na hora de fechar
negcio, porm entre um atendimento e outro existe um lapso de tempo, o qual poderia ser
preenchido com a ps-venda, a captao e a busca por clientes j cadastrados, porm inativos
ou com um grande lapso de tempo entre uma compra e outra, tal atitude poderia aumentar o
fluxo de retornos nas lojas fsicas e tambm entender melhor o porqu desse cliente estar

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afastado ou at optar por outra loja.

3.2 Plano de ao 2

Sugerimos ento, que organizao alm do plano de incentivos j oferecido pela

organizao como PPR e Prmios de parceiros e comisso por meta, que seja tambm
utilizado um plano incentivo por metas de retorno. Este plano tambm premiaria o
colaborador, com produtos ou financeiramente, que obtivesse o melhor desempenho de
retorno durante um determinado perodo. Tal incentivo seria pago trimestralmente, conforme
diretrizes adotadas pela organizao, o controle seria feito diretamente nas lojas com os
coordenadores imediatos, os quais ficariam encarregados de informar o RH da matriz, no final
de cada ms, a quantidade de retornos e a quantidade de ps-vendas de cada colaborador,
gerando, assim, uma nota que serviria para a qualificao de cada um. Assim, seria possvel
verificar o aumento de retorno e possveis vendas pela organizao, sem contar com um
instrumento de ganho ao colaborador, que motivado buscaria uma maior capacidade de
reativao de clientes, pois quanto maior a reativao, maior seria tanto a comisso ganha
pelo montante de vendas, quanto pelo nmero de retornos.
Essa premiao poderia ser feita no somente para o primeiro a alcanar o maior
nmero de reativao, mas tambm poderiam ser inclusos num ranking de qualificao,
utilizando faixa de valores ou produtos a serem utilizados como premiao, todo o
colaborador que conseguir atingir a meta proposta pela organizao.
Este processo de implementao ou incluso no plano de incentivos da organizao
dever ter regras especficas para sua eficcia, como por exemplo, um nmero mnimo de
retornos ou reativao de clientes, isso para que os colaboradores possam se empenhar em
conseguir atingir uma meta e assim receber a bonificao.
Um plano de ao focado em retorno e reativao de clientes, deve ter diretrizes e
16

meios para ser alcanado, e para que isso funcione preciso que os mtodos a ser adotados
estejam bem claros: a maneira de implantao; o passo a passo; as regras e a maneira de
pagamento ou distribuio de produtos. A melhor maneira de implantao seria disponibilizar
aos vendedores fsicos das lojas um treinamento especfico, no qual se demonstrariam os
procedimentos serem adotados a cada ligao feita por eles, iniciando com a identificao do
cliente, descrio do produto ofertado e finalizao da conversa. Esse tempo poder ser
delimitado pela organizao, a qual dever registrar o tempo em que o cliente efetuou uma
compra e outra, isso seria feito por buscas no cadastro, que est disponvel no sistema j
utilizado pelos vendedores. Tal mudana de mtodo no restringe organizao pela espera
do cliente, mas a daria liberdade em contatar o cliente, convidando-o a visitar a loja e lhe
ofertar produtos e informar promoes, ou seja, a empresa deixa de ser passiva para ser ativa,
implantando um mtodo de melhorar o fluxo de clientes na loja fsica e aumentar o
faturamento.

CONSIDERAES FINAIS

Nesse estudo, pde-se afirmar que os fatores citados, anteriormente, so fatores que
influenciam ou determinam a aquisio de um produto ou servio pelo consumidor, apesar de
no serem os nicos. Sendo que a Gesto de Pessoas de suma importncia para o sucesso da
empresa, para que a velha concepo de relaes industriais, em que o homem era
considerado apenas um apndice da mquina, o qual tudo deveria ser padronizado, torne-se
obsoleta. Sobre o assunto, Churchill & Peter (2002, p. 61), descrevem o processo de compra
de produtos ou servios, definindo em cinco etapas: reconhecimento das necessidades, busca
de informao, avaliao das alternativas, deciso de compra e avaliao ps-compra, so
esses os itens que o consumidor avalia na compra do produto, fazendo com que ele retorne ou
no na empresa ou organizao em que obteve o produto.
O mercado vem sofrendo grandes mudanas, tanto comportamentais como

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tecnolgicas. O aumento da exigncia dos clientes e a necessidade de atender seus desejos,

expectativas e necessidades tornam-se indispensveis no segmento do mercado atual. Diante
disso, conclui-se que importante priorizar a atualizao dos colaboradores, bem como a
satisfao destes, para que trabalhem com mais empenho frente s adversidades encontradas e
faam seu papel bem feito. Isso com certeza acarretar na fidelizao de clientes, fixao da
empresa no mercado competitivo, bem-estar do cliente e colaborador, e, por fim, lucros
organizao. Pois fato que o cliente ao procurar a empresa quer ser bem atendido, quer
eficincia na entrega de produtos e servios, conforto e convenincia no ponto de vendas,
diferenciais de produtos, preo, polticas de garantia, troca e, principalmente, bom
atendimento. Com tudo isso, os clientes se tornam satisfeitos, assim, ampliando a boa
reputao da organizao.

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REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

19

CARVALHO, Antonio Vieira. Administrao de Recursos Humanos, So Paulo: Pioneira, V.

2, 2004.

CHURCHILL, G. A. JR., PETER, J. P. Marketing: criando valor para os clientes. 2 ed. So

Paulo: Editora Saraiva, 2002.

CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas
organizaes. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.

CHIAVENATO, Idalberto. Os novos Paradigmas: como as mudanas esto mexendo com as

empresas, So Paulo: Atlas,1998.

20