Planeación Estratégica Interpretada

Planeacin Estratgica
PLANEACIN
ESTRATGICA
DR. MIGUEL OBREGON C.
C ONS UL TORES
TEMAS
C ONS UL TORES
CONCEPTUALIZACION
II
PLANEACION ESTRATEGICA
III
LOS PROCESOS DE NEGOCIO
IV
PLANEACION POR ESCENARIOS
OBJETIVOS
Proporcionar a los participantes una visin integral del proceso de Planeacin

Estratgica, como una herramienta en la toma de decisiones directivas, que
gue sus decisiones de largo plazo en un ambiente de constante cambio, de
competitividad internacional y ante oportunidades y amenazas del entorno,
potenciando sus ventajas competitivas.
Elaborar un ejercicio de planeacin estratgica para Aterrizar las

estrategias.
Implantar un Modelo de negocio propio a la organizacin que permita obtener

y mantener ventajas competitivas.
Elaboracin de un Plan de Negocios sobre la visin de tiempo puesta por la

Direccin General.
C ONS UL TORES
PROPSITOS
Proporcionar a los ejecutivos una panormica integral y estratgica sobre las

nuevas tendencias en la planeacin, direccin, administracin y control de los
nuevos recursos asignados.
Proporcionar a los participantes una metodologa de planeacin estratgica y

prospectiva que permita potenciar sus ventajas competitivas
Desarrollar un esquema de negocio gil, flexible y orientado a la optimizacin

de los resultados.
Elaborar el plan de negocios para la organizacin.
C ONS UL TORES
DETERMINACIN DE NECESIDADES
En la poca actual, hemos visto que las empresas mexicanas, sean del sector
pblico o privado, estn enfrentando nuevas variables del entorno macro y
micro empresarial, entre ellas el cambio -tomada ya como constante, ms que
como variable- lo que complica su toma de decisiones y, por ende, su
potencial para lograr sus objetivos de corto, mediano y largo plazo.
Estos objetivos, para las empresas, los podemos plantear bsicamente en:
1. Lograr cumplir con sus objetivos de largo, mediano y corto plazo.
2. Lograr optimizar sus factores de xito, a travs de un adecuado uso de los
recursos asignados.
3. Promover el desarrollo econmico y social a travs de la utilizacin de
tecnologa de punta, un absoluto cuidado al medio ambiente y el desarrollo de
sus colaboradores y de las empresas asociadas que requieran el empleo del
producto y/o servicio generado por la empresa.
4. Lograr la autosuficiencia para llegar a ser un agente de cambio en la sociedad.
C ONS UL TORES
MODELO DE INTERVENCION
C ONS UL TORES
MODELO
LA DEFINICION DE LA ESTRATEGIA DEBE ESTAR BASADA EN LA

ARQUITECTURA DEL NEGOCIO, A TRAVES DEL ALINEAMIENTO DE LOS
CRITERIOS DE DISEO
NIVEL DE DECISION
DISEO
ESTRATEGICO
ESTRATEGICO
DIRECTIVO
TACTICO
TACTICO
GERENCIA
MEDIA
SUPERVISORES
OPERATIVO
OPERATIVO
C ONS UL TORES
JERARQUIA DEL NIVEL
PROCESO PRODUCTOS
TECNICOS
ADMINSTRATIVOS
OPERATIVOS
CRITERIOS
DE DISEO
DEFINICION
DE LA
ESTRATEGIA
PLANEACION
ESTRATEGICA
DEFINICION
OBJETIVOS
Y
DISEO DE
PRODUCTOS
ESTRUCTURA
DE LOS
PROCESOS
PLAN DE
PROYECTOS
Y
SERVICIOS
ESPECIFICACIONES
DEL
DISEO
DESARROLLO
DE LOS
PRODUCTOS
ENTREGA
DE
PRODUCTOS
Y
SERVICIOS
MODELO ESTRATEGICO
ENTRADAS
ENTRADAS
N
PLAN
PLAN
ESTRATEGICO
ESTRATEGICO
MISION
MISION
A
O
EXPECTATIVAS
EXPECTATIVAS
INTERNAS
Y
INTERNAS Y
EXTERNAS
EXTERNAS
PLAN
PLAN
ESTRATEGICO
ESTRATEGICO
DEL
NEGOCIO
DEL NEGOCIO
PLAN
PLAN
TECNOLOGICO
TECNOLOGICO
I
V
VISION
VISION
GLOBAL
GLOBAL
OBJETIVOS
OBJETIVOS
ANALISIS
ANALISIS
SITUACIONAL
SITUACIONAL
ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS
MEDICION
PLAN
PLAN
FINANCIERO
FINANCIERO
DESEMPEO
DESEMPEO
INDIVIDUAL
INDIVIDUAL
GRUPAL
GRUPAL
ORGANIZACIONAL
ORGANIZACIONAL
O
D
C ONS UL TORES
ANALISIS
DEL ANALISIS
ENTORNO
DEL ENTORNO
DESARROLLO
DE PROYECTOS
PRODUCTOS
FILOSOFIA
FILOSOFIA
MISION
MISION
OBJETIVOS
OBJETIVOS
ESTRATEGICOS
ESTRATEGICOS
ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS
FACTORES DE
FACTORES
MEDICION DE
MEDICION
OBJETIVOS
OBJETIVOS
PRESUPUESTOS
PRESUPUESTOS
O
F
S
SITUACION ACTUAL
SITUACION
ACTUAL
(MEDIO
AMBIENTE)
(MEDIO AMBIENTE)
SALIDAS
SALIDAS
PROCESOS
PROCESOS
A
EXPERIENCIA
EXPERIENCIA
ORGANIZACIONAL
ORGANIZACIONAL
MODELO
POLITICAS
SOPORTE TECNOLGICO
SOPORTE TECNOLGICO
PROGRAMAS
PROGRAMAS
TACTICOS
TACTICOS
Y
Y
OPERATIVOS
OPERATIVOS
AUTO-ADMINISTRACION
EL CONCEPTO DE PLANEACION
ESTRATEGICA
C ONS UL TORES
CONCEPTUALIZACION
ASPECTOS A TRATAR:
EL CONCEPTO DE ESTRATEGIA
VENTAJA COMPETITIVA
PLANIFICACION ESTRATEGICA
C ONS UL TORES
10
CONCEPTUALIZACION
POR QUE SE PLANEA?

COMPLEJIDAD DE LAS
ORGANIZACIONES
INCERTIDUMBRE EN EL
ENTORNO
C ONS UL TORES
11
CONCEPTUALIZACION
CUAL
ES
EL
OBJETIVO
PLANEACIN ESTRATEGICA?
CONSTRUIR Y
COMPETITIVAS
TIEMPO
DE
LA
MANTENER VENTAJAS
SOSTENIBLES EN EL
CREAR VALOR PARA LOS ACCIONISTAS
C ONS UL TORES
12
CONCEPTUALIZACION
EN QUE CONSISTE LA VENTAJA

COMPETITIVA?
LA VENTAJA COMPETITIVA ES DEFINIDA POR LOS FACTORES DE
CAPACIDAD INTERNA DE UNA EMPRESA, O BIEN DE SU
POSICION EN EL MERCADO, QUE CONTRIBUYEN A OBTENER
MAYORES UTILIDADES QUE AQUELLAS DE SU COMPETENCIA.
PARA OBTENER UNA VENTAJA COMPETITIVA, SE REQUIERE UN
DETALLADO ANALISIS DE:
LA INDUSTRIA
LA EMPRESA
LA COMPETENCIA
C ONS UL TORES
13
CONCEPTUALIZACION
ANALISIS DE LA INDUSTRIA
Atractivo
Cadena de valor
Segmentacin
Evolucin
ANALISIS DE LA
COMPETENCIA
ANALISIS FOCALIZADO
DE EMPRESA
Capacidades de la competencia Capacidades de la empresa

Rivalidad competitiva Antecedentes histricos
Enfoque estratgico Recursos
C ONS UL TORES
14
CONCEPTUALIZACION
ANALISIS ESTRUCTURAL DE
LA INDUSTRIA
NUEVAS
EMPRESAS
Poder relativo
de los
proveedores
PROVEEDORES
Poder relativo
de los
compradores
INDUSTRIA
RIVALIDAD
ENTRE
EMPRESAS
INDUSTRIAS QUE
PRODUCEN
SUSTITUTOS
C ONS UL TORES
Ingreso de nuevas empresas
COMPRADORES
Rivalidad con
productos
sustitutos
15
CONCEPTUALIZACION
NUESTROS PROVEEDORES SE ENCUENTRAN EN

UNA POSICION SOLIDA SI:
NOSOTROS LES COMPRAMOS PRODUCTOS/SERVICIOS ALTAMENTE

DIFERENCIADOS
LA CALIDAD DE NUESTROS PRODUCTOS/SERVICIOS

DEPENDE ESCENCIALMENTE DE ARTICULOS ADQUIRIDOS
FINALES
EJEMPLO:
EL PODER DE INTEL, COMO PROVEEDOR DE EMPRESAS PRODUCTORAS DE
MICROCOMPUTADORAS (POR SU SUPERIOR CALIDAD)
C ONS UL TORES
16
CONCEPTUALIZACION
NUESTROS CLIENTES SE ENCUENTRAN EN UNA

POSICION SOLIDA (Y NOSOTROS TENEMOS UN MENOR
CONTROL SOBRE NUESTRA RENTABILIDAD) SI:
NOSOTROS LES VENDEMOS PRODUCTOS ESTANDARIZADOS

SUS COMPRAS SON UNA PORCION IMPORTANTE DE NUESTRA
PRODUCCION TOTAL
ELLOS CONOCEN DATOS CLAVE DE NUESTRA RENTABILIDAD (P.EJ.
ESTRUCTURA DE COSTOS)
ELLOS PUEDEN INFLUIR EN LAS PREFERENCIAS DE LOS USUARIOS
(EN AQUELLOS CASOS EN QUE NOSOTROS OFRECEMOS UN
PRODUCTO INTERMEDIO A UNA EMPRESA QUE VENDE EL PRODUCTO
FINAL)
EJEMPLO: PRODUCTORES DE DISKETTERAS

FLEXIBLES
QUE ABASTECEN A LOS
COMPUTADORAS)
C ONS UL TORES
PARA DISKETTES
PRODUCTORES DE
17
CONCEPTUALIZACION
NOSOSTROS TENEMOS UNA MEJOR POSICION

NEGOCIADORA FRENTE A NUESTROS CLIENTES SI:
ELLOS
CARECEN
DE
FUENTES
CALIFICADAS
PRODUCTOS/SERVICIOS ALTERNATIVOS
DE
SUS COSTOS PARA ENFRENTAR UN CAMBIO SON ELEVADOS
EJEMPLO:
EL PODER DE COCA COLA SOBRE SUS EMBOTELLADORES Y
DISTRIBUIDORES, POR SU GRADO DE RECONOCIMIENTO EN
EL MERCADO.
C ONS UL TORES
18
CONCEPTUALIZACION
TEMAS CLAVES PARA ANALIZAR LA INDUSTRIA
ENFASIS EN LOS CIMIENTOS ECONOMICOS DE LA INDUSTRIA

ESTRATEGIAS CLAVES: BAJOS COSTOS, DIFERENCIACION, Y
ENFOQUE.
ANALISIS DE LAS FUERZAS QUE TIENEN IMPACTO EN LA
DINAMICA COMPETITIVA DE LA INDUSTRIA Y EN LA
ESTRATEGIA DE LA EMPRESA
EJEMPLO:
LOS PROGRAMAS DE KILOMETRAJE DE LAS LINEAS AEREAS, QUE
PUEDEN COPIARSE FACILMENTE, MIENTRAS QUE EL NIVEL DE
CALIDAD DE SERVICIO NO PUEDE SER FACILMENTE IMITADO.
C ONS UL TORES
19
CONCEPTUALIZACION
PLANIFICACION ESTRATEGICA
QUE ES LA PLANIFICACION ESTRATEGICA?
LA PLANIFICACION COMIENZA RESPONDIENDO TRES
PREGUNTAS:
DONDE ESTA USTED HOY ?
HACIA DONDE SE DIRIGE ?
COMO LLEGARA HASTA AHI ?
C ONS UL TORES
20
CONCEPTUALIZACION
DONDE ESTA USTED HOY?

ANALISIS DE LA SITUACION
ANALISIS
EXTERNO
C ONS UL TORES
ANALISIS
INTERNO
ANALISIS
COMPETITIVO
21
CONCEPTUALIZACION
HACIA DONDE SE DIRIGE ?

DECLARACION DE DIRECCION
MISION
CORPORATIVA
OBJETIVOS DE L. P.
DIRECCION DE
MEDICION UNIDAD DE
ASIGNACION DE NEGOCIOS
RECURSOS
C ONS UL TORES
22
CONCEPTUALIZACION
COMO LLEGARA HASTA AHI ?
NIVEL
CORPORATIVO
C ONS UL TORES
NIVEL DE UNIDAD
DE NEGOCIOS
NIVEL
FUNCIONAL
23
CONCEPTUALIZACION
NIVELES DE ESTRATEGIA
ESTRATEGIA CORPORATIVA
ESTRATEGIA DE UNIDAD DE NEGOCIO
ESTRATEGIA FUNCIONAL
PARA CONSTRUIR Y MANTENER UNA VENTAJA COMPETITIVA SE

REQUIERE:
ESTRATEGIAS EXPLICITAMENTE FORMULADAS POR CADA UNO DE
ESTOS NIVELES
HABILIDAD PARA NEGOCIAR ENTRE ESTOS NIVELES
C ONS UL TORES
24
CONCEPTUALIZACION
PREGUNTAS CLAVES PARA

CADA NIVEL ESTRATEGICO
CORPORATIVO :
EN QUE NEGOCIO DEBIERAMOS ESTAR ?
UNIDAD DE NEGOCIO
COMO COMPETIREMOS EXITOSAMENTE EN EL SECTOR INDUSTRIAL
ESCOGIDO?
FUNCIONAL
CUAL DEBERA SER EL PAPEL DE CADA FUNCION PARA APOYAR LA
ESTRATEGIA DE NEGOCIOS?
C ONS UL TORES
25
CONCEPTUALIZACION
ESTRATEGIA CORPORATIVA
ELEMENTOS CLAVE
RELACION DE LA EMPRESA CON SUS ACCIONISTAS
ELECCION DEL ENFOQUE DE LA EMPRESA EN CUANTO A
PRODUCTOS, MERCADOS Y GEOGRAFIA
ADMINISTRACION DE LOS RECURSOS COMPARTIDOS ENTRE
LAS DIVERSAS UNIDADES DE NEGOCIOS.
EJEMPLO:
LA ESTRATEGIA DE JACK WELCH EN LA REORGANIZACION DE G.E.
EN TRES GRANDES AREAS EN LOS 80S.
C ONS UL TORES
26
CONCEPTUALIZACION
ESTRATEGIA DE UNIDAD DE
NEGOCIOS
ELEMENTOS CLAVE
INVERSIONES Y DECISIONES QUE PROMUEVAN O
REFUERZEN LAS VENTAJAS COMPETITIVAS EN EL MERCADO
DEL PRODUCTO
ESCOGER
ESTRATEGIAS
QUE
SISTEMATICAMENTE
CONSIDEREN LAS REACCIONES COMPETITIVAS
EJEMPLO:
EL SURGIMIENTO DE LA G.E. EN EL MERCADO DE SERVICIOS
FINANCIEROS, DESDE SER FINANCIERA HASTA SER OPERACION
DE SERVICIOS FINANCIEROS INTEGRALES.
C ONS UL TORES
27
CONCEPTUALIZACION
ESTRATEGIA FUNCIONAL
EL PAPEL DE CADA FUNCION EN APOYO DE LA ESTRATEGIA DE LA

UNIDAD DE NEGOCIO
INVERSION Y DESARROLLO DE FUNCIONES CLAVES

(DEPENDIENDO DE CADA EMPRESA) PARA RETENER VENTAJAS
COMPETITIVAS.
EJEMPLO:
EL PAPEL CLAVE DE LA FUNCION DE COBRANZAS EN LA UNIDAD DE
NEGOCIOS CREDITOS DE G.E., PARA GARANTIZAR EL MEJOR
RECORD DE PAGO DE SUS CLIENTES; ENLACE CLAVE ENTRE LAS
ACTIVIDADES FUNCIONALES Y LA ESTRATEGIA DE LA UNIDAD
DE NEGOCIO.
C ONS UL TORES
28
CONCEPTUALIZACION
RESUMEN
LA ESTRATEGIA DEPENDE DE
LA ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA
LA HABILIDAD DE LA EMPRESA
LA REACCION COMPETITIVA
LA VENTAJA COMPETITIVA SURGE DE

CALIDAD DEL PRODUCTO VS COMPETENCIA
EFECTIVIDAD DE LA ORGANIZACION INTERNA
EFICIENCIA
EJEMPLO:
LA SOLIDA POSICION COMPETITIVA DE LA G.E. EN NEGOCIOS TAN DISTINTOS
COMO APARATOS ELECTRODOMESTICOS, Y LOS SERVICIOS FINANCIEROS.
C ONS UL TORES
29
CONCEPTUALIZACION
COMPONENTES DE LA ESTRATEGIA
ANALISIS ESTRUCTURAL DE SECTORES Y
COMPETENCIA
Identificacin de fuerzas que actan en el sector:
1.
2.
3.
4.
5.
Lucha entre competidores existentes

Amenaza de sustitutos
Fuerza de los clientes
Fuerza de los proveedores
Competidores potenciales
SALIDA
C ONS UL TORES
BARRERAS
ENTRADA
30
CONCEPTUALIZACION
ESTRATEGIAS POSIBLES
ANALISIS SWOT
LIDER EN COSTOS
DIFERENCIACION
SEGMENTACION
ANALISIS DE LOS COMPETIDORES
C ONS UL TORES
31
DEFINICION DE LA EMPRESA
C ONS UL TORES
32
VISION ESTRATEGICA
ORGANIZACION
FUTURO ELEGIDO
PRECISAR
ENSEAR
MEDIR
PREMIAR
CASTIGAR
C ONS UL TORES
33
MODELO ESTRATEGICO
ENTRADAS
ENTRADAS
SALIDAS
SALIDAS
PROCESOS
PROCESOS
EXPERIENCIA
EXPERIENCIA
ORGANIZACIONAL
ORGANIZACIONAL
EXPECTATIVAS
EXPECTATIVAS
INTERNAS
Y
INTERNAS Y
EXTERNAS
EXTERNAS
PLAN
PLAN
ESTRATEGICO
ESTRATEGICO
DEL
NEGOCIO
DEL NEGOCIO
PLAN
PLAN
TECNOLOGICO
TECNOLOGICO
A
N
A
O
B
VISION
VISION
GLOBAL
GLOBAL
OBJETIVOS
OBJETIVOS
ANALISIS
ANALISIS
SITUACIONAL
SITUACIONAL
ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS
MEDICION
PLAN
PLAN
FINANCIERO
FINANCIERO
POLITICAS
D
A
DESEMPEO
DESEMPEO
INDIVIDUAL
INDIVIDUAL
GRUPAL
GRUPAL
ORGANIZACIONAL
ORGANIZACIONAL
F
O
C ONS UL TORES
ANALISIS
DEL ANALISIS
ENTORNO
DEL ENTORNO
DESARROLLO
DE PROYECTOS
PRODUCTOS
FILOSOFIA
FILOSOFIA
MISION
MISION
OBJETIVOS
OBJETIVOS
ESTRATEGICOS
ESTRATEGICOS
ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS
FACTORES DE
FACTORES DE
MEDICION
MEDICION
OBJETIVOS
OBJETIVOS
PRESUPUESTOS
PRESUPUESTOS
O
S
SITUACION ACTUAL
SITUACION
ACTUAL
(MEDIO
AMBIENTE)
(MEDIO AMBIENTE)
PLAN
PLAN
ESTRATEGICO
ESTRATEGICO
MISION
MISION
SOPORTE TECNOLGICO
SOPORTE TECNOLGICO
PROGRAMAS
PROGRAMAS
TACTICOS
TACTICOS
Y
Y
OPERATIVOS
OPERATIVOS
AUTO-ADMINISTRACION
34
FUTURO
PASADO
HOY
C ONS UL TORES
35
1.
2.
3.
FUTURO
PASADO
HOY
C ONS UL TORES
36
CADENA DE VALOR
VALORES
PROVEEDORES
C ONS UL TORES
EMPRESA
CLIENTES
37
DIRECCIN GENERAL
1.COMPARADA CON LA DE LOS COMPETIDORES, CMO ES LA OPININ DE LA ALTA DIRECCIN
SOBRE EL FUTURO?
CONVENCIONAL Y REACTIVA
DISTINTIVA Y VISIONARIA
2.QU ASPECTOS SON LOS QUE LLAMAN MS LA ATENCIN DE LA ALTA DIRECCIN?
LA REINGENIERA DE
LOS PROCESOS BSICOS
LA REGENERACION DE LAS
ESTRATGIAS BSICAS
3.DENTRO DE LA INDUSTRIA, NUESTROS COMPETIDORES NOS CONSIDERAN COMO

SEGUIDORES DE REGLAS O COMO CREADORES DE REGLAS?
PRINCIPALMENTE COMO
SEGUIDORES DE REGLAS
PRINCIPALMENTE COMO
CREADORES DE REGLAS
4.EN QU SOMOS MEJORES, EN AUMENTAR LA EFICIENCIA OPERATIVA O EN CREAR

NEGOCIOS FUNDAMENTALMENTE NUEVOS?
EN EFICIENCIA OPERATIVA
C ONS UL TORES
EN DESARROLLO DE
NUEVOS NEGOCIOS
38
DIRECCIN GENERAL
5.EN QU SE CENTRAN MS NUESTROS ESFUERZOS POR CREAR VENTAJA COMPETITIVA: EN
ALCANZAR A LOS COMPETIDORES O EN CREAR NUEVAS VENTAJAS EN LA INDUSTRIA?
MS EN ALCANZAR A OTROS
MS EN INNOVAR LA INDUSTRIA
6.QU TANTO DE NUESTRA AGENDA DE CAMBIO HA SIDO ESTABLECIDA POR LAS ACCIONES DE LOS
COMPETIDORES Y QU TANTO POR NUESTRA PROPIA VISIN DEL FUTURO?
MS POR LA COMPETENCIA
MS POR NUESTRA VISIN
7.COMO EJECUTIVO, A QUIN ME PAREZCO MS: A UN INGENIERO DE MANTENIMIENTO QUE

TRABAJA PARA EL PRESENTE O A UN ARQUITECTO QUE DISEA EL FUTURO?
MS A UN INGENIERO
MS A UN ARQUITECTO
8.ENTRE LOS EMPLEADOS; CUL ES EL BALANCE ENTRE ANSIEDAD Y ESPERANZA?

MS DE ANSIEDAD
C ONS UL TORES
MS DE ESPERANZA
39
DEFINICIN DEL NEGOCIO

ORIENTACIN AL PRODUCTO -VS-ORIENTACIN AL
MERCADO
COMPAA
DEFINICIN CON
ORIENTACIN AL
PRODUCTO
DEFINICIN CON
ORIENTACIN AL
MERCADO
1.
REVLON
PRODUCIMOS COSMETICOS
VENDEMOS ESPERANZA
2.
MISSOURI-PACIFIC RAILROAD
ADMINISTRAMOS UN FERROCARRIL
DE GENTE Y DE BIENES
SOMOS UN TRANSPORTADOR
3.
XEROX
FABRICAMOS COPIADORAS
PRODUCTIVIDAD DE LAS
AYUDAMOS A MEJORAR LA
OFICINAS
4.
INTERNATIONAL MINERALS
VENDEMOS FERTILIZANTESAYUDAMOS A MEJORAR LA AND CHEMICALS
PRODUCTIVIDAD AGRCOLA
5.
STANDARD OIL
VENDEMOS GASOLINA
ABASTECEMOS ENERGA
6.
COLUMBIA PICTURES
HACEMOS PELCULAS
ENTRETENIMIENTO
PROVEEMOS
7.
ENCICLOPEDIA BRITANNICA
VENDEMOS ENCICLOPEDIAS
LA PRODUCCIN DE LA
FORMACIN Y DE LA
ESTAMOS EN EL NEGOCIO DE
DISTRIBUCION
8.
CARRIER
FABRICAMOS AIRES ACONDICIONADOS

CONFORTABLE
PROVEEMOS DE UN CLIMA
C ONS UL TORES
40
HOY
FUTURO
EN QU NEGOCIO
ESTOY?
QU VENDO?
QU PRODUZCO?
EN QU SECTOR INDUSTRIAL ESTOY?

QUINES SON MIS
CLIENTES?
QUINES SON MIS
COMPETIDORES?
CULES SON MIS
VENTAJAS COMPETITIVAS?
C ONS UL TORES
41
HOY
FUTURO
CULES SON MIS

FACTORES CRTICOS
DE NEGOCIOS?
CULES SON MIS
PROCESOS DE
NEGOCIOS?
CULES SON MIS

SIGNOS VITALES?
CULES SON MIS INDICADORES DE DESEMPEO?
C ONS UL TORES
42
ANALISIS DEL ENTORNO

MACROAMBIENTE
MICROAMBIENTE
C ONS UL TORES
43
ANALISIS DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS

OPORTUNIDADES
OPORTUNIDADES
Influencias
Influenciasen
ennuestro
nuestroambiente
ambiente que
que
pudieran
significativamente
beneficiar
pudieran significativamente beneficiar
nuestra
nuestrasituacin
situacincompetitiva,
competitiva,sisilas
las
aprovechamos
aprovechamosapropiadamente.
apropiadamente.
AMENAZAS
AMENAZAS
Influencias
Influenciasen
enelelambiente
ambienteque
que
pudieran
materialmente
daar
pudieran materialmente daar
nuestra
nuestraposicin
posicincompetitiva,
competitiva,sisino
no
tomamos
accin
para
contrarrestarlas.
tomamos accin para contrarrestarlas.
AREAS
AREASQUE
QUESE
SE
DEBEN
DEBEN
CONSIDERAR
CONSIDERAR
Factores
Factoresde
delalaeconoma,
economa,elelmercado,
mercado,
lalaindustria,
la
competencia,
la
industria, la competencia, laoferta
oferta
de
deproducto,
producto,elelenfoque
enfoquede
deventas
ventasyy de
de
mercadotecnia,
los
recursos
y
organizacin
mercadotecnia, los recursos y organizacin
de
delos
losproveedores
proveedoresde
delalaempresa.
empresa.
C ONS UL TORES
44
ANALISIS DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS

PREGUNTAS
PREGUNTAS
CLAVE
CLAVE
C ONS UL TORES
1.1.Cules
Culesson
sonlos
losprincipales
principalesfactores
factoresyy
tendencias
tendenciasambientales
ambientalesque
queafectan
afectannuestro
nuestro
negocio
negocioyyposicin
posicinen
enelelmercado?
mercado?
2.
2.Qu
Quoportunidades
oportunidadesooamenazas
amenazaspara
para
nuestra
nuestraposicin
posicinse
sepresentan
presentanpor
porelelcambio
cambio
ambiental?
ambiental?
3.
3.Qu
Quinformacin
informacinser
sernecesaria
necesariapara
para
confirmar
confirmarlas
lastendencias
tendenciasyyauxiliarnos
auxiliarnospara
para
determinar
determinarun
uncurso
cursode
deaccin?
accin?
4.
4.Cules
Culesson
sonlos
losimpactos
impactosaacorto
corto(un
(unao)
ao)
yylargo
largo(2-5
(2-5aos)
aos)plazo
plazode
deestas
estastendencias
tendencias
para
paraelelnegocio?
negocio?
5.
5.Qu
Qufactores
factoreslimitarn
limitarnnuestra
nuestracapacidad
capacidad
para
pararesponder
responderante
anteestas
estasoportunidades?
oportunidades?
6.
6.Qu
Qutan
tanseguros
segurosestamos
estamosde
deestas
estas
tendencias
tendenciasoofactores?
factores?
45
MACROAMBIENTE
DEFINIR: OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
ENTORNOS
SUPUESTOS DE PLANEACION
NORMAL
PESIMISTA
OPTIMISTA
POLITICO
ECONOMICO
SOCIAL
TECNOLOGICO
ECOLOGICO
C ONS UL TORES
46
MICROAMBIENTE
DEFINIR: OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
CLIENTES
COMPETENCIA
PROVEEDORES
DISTRIBUIDORES
OTROS PARTICIPANTES
C ONS UL TORES
47
ANALISIS SITUACIONAL
C ONS UL TORES
48
ANALISIS DE FUERZAS Y DEBILIDADES

FUERZAS
FUERZAS
Aquellas
Aquellasprcticas
prcticascomerciales,
comerciales,
posiciones
de
mercado,
posiciones de mercado,personal,
personal,
recursos,
recursos,relaciones
relacionescon
conproveedores,
proveedores,
etc,
etc,que
quenos
nosdistinguen
distinguenante
anteelelcliente
cliente
de
una
competencia,
las
cuales
de una competencia, las cualesson
son
importantes
para
influenciar
una
importantes para influenciar una
decisin
decisinde
decompra.
compra.
DEBILIDADES
DEBILIDADES
Aquellos
Aquellosaspectos
aspectosde
denuestra
nuestraempresa
empresa
que
nos
hacen
vulnerables
ante
que nos hacen vulnerables antelala
competencia,
competencia,prdida
prdidade
deposicin
posicinen
enelel
mercado
mercadoyyrentabilidad
rentabilidadreducida.
reducida.
AREAS
AREASQUE
QUESE
SE
DEBEN
DEBEN
CONSIDERAR
CONSIDERAR
C ONS UL TORES
Organizacin
Organizacinde
delalaempresa,
empresa,orientacin
orientacin
aaprocesos
procesosde
denegocios,
negocios,habilidad
habilidad
para
ventas
y
mercadotecnia,
para ventas y mercadotecnia,
oferta
ofertade
deproducto,
producto,cultura
cultura
organizacional,
relaciones
organizacional, relacionescon
con
empleados,
proveedores,
bancos,
empleados, proveedores, bancos,
clientes,
clientes,conocimientos
conocimientostcnicos
tcnicosyyde
de
aplicacin,
sistema
de
comunicacin
aplicacin, sistema de comunicacin yy
de
deinformacin.
informacin.
49
ANALISIS DE FUERZAS Y DEBILIDADES
PREGUNTAS
PREGUNTAS
CLAVE
CLAVE
C ONS UL TORES
1.1.Qu
Quposicin
posicinocupamos
ocupamosen
enlalamente
mente
del
consumidor
final,
proveedor,
del consumidor final, proveedor,
influencia
influenciade
decompra,
compra,competidores,
competidores,
empleados,
empleados,otros
otrosgrupos
gruposde
deinters?
inters?
2.
2.Cules
Culesson
sonlos
losfactores
factorescrticos
crticosque
que
nos
nosdistinguen
distinguende
denuestros
nuestroscompetidores
competidores
yyen
la
mente
de
los
clientes?
en la mente de los clientes?
3.
3.Cules
Culesson
sonlos
loselementos
elementosde
denuestro
nuestro
taln
talnde
deAquiles?
Aquiles?
4.
4.Qu
Quse
sepuede
puedehacer
hacerpara
paraaumentar
aumentar
nuestros
nuestrospuntos
puntosfuertes
fuertesyyminimizar
minimizar
nuestros
puntos
dbiles?
nuestros puntos dbiles?
50
FUERZAS Y
DEBILIDADES
INSUMOS
FINANZAS
PROVEEDORES
ESTRATEGIA
GENERAL
COLABORADORES
PRECIO
DEMANDA
PRODUCTO
SERVICIO
C ONS UL TORES
ORGANIZACIN
COMERCIAL
MERCADO
CANALES
DE
DISTRIBUCION
51
PROPOSITO
VISION
S
I
M
N
O
I
FUTURO
QUE?
HOY
COMO?
C ONS UL TORES
52
YO
EMPRESA
1. QUIEN SOY?
2. QUIEN QUIERO
SER EN 10 AOS?
3. POR QUE EXISTO?
4. PARA QUE EXISTO?
5. PARA QUIEN EXISTO?
C ONS UL TORES
53
DETERMINACION DE
LOS OBJETIVOS
C ONS UL TORES
54
OBJETIVOS
ES UN RESULTADO DESEADO O REQUERIDO A SER ALCANZADO EN EL
LARGO PLAZO.
DEBE REFERIRSE A UN TOPICO ESPECIFICO,

DEBE REFERIRSE A UN RESULTADO,
DEBE SER MEDIBLE,
DEBE CONTENER UNA FECHA PARA SU CUMPLIMIENTO,
DEBE REPRESENTAR UN RETO FACTIBLE,
DEBE SER DESAFIANTE E INTERESANTE.
DEFINEN: QU DEBO HACER?
C ONS UL TORES
55
ESTABLECIMIENTO DE
ESTRATEGIAS
C ONS UL TORES
56
ESTRATEGIAS
EL ELEMENTO BASICO DEL PROCESO DE FORMULACION DE ESTRATEGIAS,
CONSISTE EN RELACIONAR LOS DIFERENTES TIPOS DE ESTRATEGIAS
CON LAS CIRCUNSTANCIAS ACTUALES DE LA EMPRESA Y CON EL FUTURO
DESEADO PARA DETERMINAR CUAL O CUALES DE ELLAS SON LAS MAS
ADECUADAS Y EFECTIVAS EN EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS.
DEFINEN: COMO LO DEBO HACER?
C ONS UL TORES
57
CONSTRUCCION DE LA VENTAJA COMPETITIVA

VENTAS NETAS
(PxQ)
COSTO TOTAL
MERCADO
PRODUCTIVIDAD
UTILIDAD BRUTA
GASTOS DE OPERACIN
EFICACIA
UTILIDAD DE OPERACION
IMPUESTOS
SOCIO OCULTO
UTILIDAD NETA
VENTAJA COMPETITIVA
C ONS UL TORES
58
TRES ELEMENTOS INDISPENSABLES EN UNA

EMPRESA
1. MUCHO DINERO EN DESARROLLO ( NO QUEDAR EN COMPRAS
Y VENTAS)
2. CAPACITACION, GENTE ADECUADA
3. EXCELENCIA EN EL SERVICIO
C ONS UL TORES
59
REFLEXIONES
C ONS UL TORES
60
DE QUIEN ES ESTE TRABAJO?

Historia de cuatro personas
CUALQUIERA Y NADIE.
llamadas:
TODO
MUNDO,
ALGUIEN,
Se le asign un trabajo importante a TODO MUNDO, quien estaba seguro que

ALGUIEN lo hara. CUALQUIERA podra hacerlo,
pero NADIE lo hizo.
ALGUIEN se enoj porque NADIE lo hizo, siendo este trabajo de TODO
MUNDO. TODO MUNDO pens que CUALQUIERA
podra hacerlo , pero
NADIE se di cuenta de que TODO MUNDO lo hara.
La historia termin en que TODO MUNDO culp a ALGUIEN cuando NADIE
hizo lo que CUALQUIERA pudo hacer.
ATENTAMENTE
ALGUIEN
C ONS UL TORES
61
C ONS UL TORES
1. Procrese tiempo para trabajar, es el precio del xito,

2. Procrese tiempo para pensar, es la fuente del poder,
3. Procrese tiempo para jugar, es el secreto de la juventud,
4. Procrese tiempo para leer, es la base de la sabidura,
5. Procrese tiempo para orar, es el camino al respeto,
6. Procrese tiempo para rer, ayuda a la carga de la vida,
7. Procrese tiempo para amar, es el sacramento de la vida,
8. Procrese tiempo para soar, une el alma con las estrellas,
9. Procrese tiempo para hacer planes, es el secreto que proporciona el
tiempo para poder hacer las cosas anteriores.
62
APENDICES
DEFINICIONES
BIBLIOGRAFIA
GLOSARIO
C ONS UL TORES
63
DEFINICIONES
DEFINICIONES
CONCEPTO DE ESTRATEGIA
DEFINICION DEL DICCIONARIO LEXIS 22:
ESTRATEGIA
(del gr. stratga<stratgs, general) f. Arte de

proyectar y dirigir las operaciones militares. [[ Rama
del arte militar que trata de la conduccin de la
guerra. Este trmino, que se empez a usar a fines
del siglo XVll, se ha definido como la ciencia del
general en jefe. V. tctica. [[ fig. Arte, traza
para dirigir un asutno.
ESTRATEGA
com. Persona versada en estrategia.
ESTRATAGEMA
(del I. stratgma<gr. stratmma,

mandar un ejrcito) f. Ardid de guerra.
fig Astucia..
C ONS UL TORES
64
DEFINICIONES
ESTRATEGICO - CA
(del I strategicu< gr. stratgikos)

adj. Relativo a la estrategia
[[ adj.-s. Que posee el arte de la estrategia.
ESTRATEGICAMENTE adv. con estrategia.
TACTICA
C ONS UL TORES
(del gr. tacktik)f. Arte de poner las cosas

en orden. [[Rama del arte militar que
regula las operaciones militares en el
combate; se distingue de la estrategia
en que sta trata de la conduccin de la
guerra en general: movilizacin,
reclutamiento, instruccin, movimientos
de tropas, etc..
65
DEFINICIONES
CONCEPTO DE ESTATEGIA
TACTICA
C ONS UL TORES
La tctica es la ciencia de la conduccin del combate y

puede ser pura, cuando estudia los dispositivos para
marchar y combatir, y aplicada, en cuanto utiliza los
principios de la primera en las realidades concretas.
En cualquier caso el concepto general de tctica
supone una estrecha cooperacin entre las armas que
intervienen en el combate, adems de la tctica
especial propia de cada arma. La articulacin de
las armas, los hombres y el terreno estn
sujetos a determinados principios del arte
de la guerra, que la experiencia ha
consagrado; la sorpresa, la accin de.
66
DEFINICIONES
TACTICA
conjunto, la economa de fuerzas, etc...Pero los

mtodos de combate y los procedimientos de
ejecucin tendientes a la consecucin de estos
principios, han cambiado y seguirn cambiando
continuamente con el perfeccionamiento de las armas
o la aparicin de otras nuevas. [[fig... Sistema o
habilidad que emplea para lograr un fin.
TACTICO - CA
(del gr... taktiks, tctico) adj... Relativo a la tctica.

[[m.Perito en la tctica militar.
C ONS UL TORES
67
BIBLIOGRAFIA
BIBLIOGRAFIA
1.
2.
3.
4.
5.
6.
C ONS UL TORES
Krallinger, Joseph C. & Hellebust, K.G., Strategic Planning

Workbook, Wiley, second edition, USA, 1993.
Campbell, A. & Tawadey, K., La Misin de los Negocios,
Daz de Santos, Espaa, 1992.
Abell, D.F. y Hammond, J.S., Planeacin estratgica de Mercado:
Problemas y enfoques analticos, CECSA, Mxico, 1989.
Steiner, George A., Planeacin Estratgica: lo que todo director
debe saber, CECSA, Mxico, 1983,
Burton, E.J. & McBride, W.B.,Total Business Planning: A step by-step guide with forms, Wiley, USA, 1991.
Meza Canales, F.J., Planeacin estratgica: Un enfoque para
la Exportacin, BANCOMEXT, Mxico, 1993.
68
BIBLIOGRAFIA
LECTURAS SOBRE: PLANEACION ESTRATEGICA
1. Crafting Strategy, por H. Mintzberg, HArvard Business Review, 1987.

2. How Competitive Forces shape strategy, por M.E. Porter, Harvard Business
Review,1979.
3. Generic Competitive Strategies,por M:E. Porter, Free Press, 1985.
4. Sustainable Advantage,por P. Ghemawat, Harvard Business Review, 1986.
5. Time - The next source of Competitive Advantage, por G. Stalk, Jr.,
Harvard Business Review, 1988.
6. The Core Competence of the Corporation, por C. K. Prahald y G. Hamel,
Harvard Business Review, 1990.
7. Technology in Services: Rethinking Strategic Focus, por J. Quinn,
T. Doorley y P. Paquette, Sloan Management Review, 1990.
8. Managing 21st. Century Network Organizations, por C. Snow, R. Miles y
H. Coleman Jr., Organizational Dynamics, 1992.
9. Whats the matter with BUSINESS ETHICS?, por Andrew Stark, Harvard Business
Review, May-June 1993, pp. 38-48.
10.Empowerment or Else, por Robert Frey, HArvard Business Review,
Sept.-Oct. 1993, pp.80-94.
11.Effective Oversight: A guide for nonprofit Directors, por Regina E.
Herzlinger, Harvard Business Review, July-Aug.1994, pp. 52-60.
12.Group Versus Group: How Alliance Networks Compete, por Benjamin Gomes-Casseres,
Harvard Business Review, July-Aug. 1994, pp. 62-74.
13.Industry Structure and Competitive Advantage, por Anita M. McGahan, Harvard
Business Review, Nov.-Dec. 1994, pp. 115-124.
C ONS UL TORES
69
GLOSARIO
GLOSARIO
MISION
FILOSOFA.
Propsito fundamental de una organizacin.

Refleja valores de los grupos que se relacionan con la
organizacin.
OBJETIVOS
Aspectos socioeconmicos macro (propsitos bsicos).
OBJETIVOS
Expresin que define en trminos ms concretos la misin. La

generalidad se hace concreta y es entendible. Un fin a alcanzar.
Se diferencan objetivos a largo, mediano y corto plazo. Deben
ser apropiados. Medibles en el tiempo. Factibles, aceptables,
flexibles, motivadores, entendibles, definidos en forma
participatoria, relacionados, consistentes y alineados con la
misin. Los objetivos son los fines hacia donde se dirige la
actividad.
C ONS UL TORES
70
GLOSARIO
ESTRATEGIAS
META
TCTICA
C ONS UL TORES
Son la adquisicin, uso y preparacin de recursos para

proyectos especficos. (cmo?) Adoptar cursos de accin y la
asignacin de recursos necesarios para alcanzar los objetivos.
Un conjunto coherente de decisiones que establece la direccin
de una organizacin y gobierna el uso de sus recursos en busca
de sus objetivos. En un sentido ms limitado, decisiones que
cubren un aspecto de la organizacin, tales como: estrategia de
marketing, financiera, de investigacin, etc.
Algo a alcanzar mediante un esfuerzo de corto plazo. Es
medible. (qu)
Ejecucin de la meta. (cmo?)
71
GLOSARIO
POLITICA
Un mtodo o forma de accin seleccionada de varias

alternativas y en funcin de condiciones dadas que guan las
decisiones presentes y futuras. Una decisin que puede usarse
ms de una vez, siempre que una cierta condicin se presente.
Expresin general o entendimientos que guan o canalizan el
pensa miento y accin en las decisiones que se hacen.
PROCEDIMIENTO
Establecen un mtodo para el manejo de actividades futuras.

Guas de accin ms que de pensamiento. Detallan la forma
como una cierta actividad ejecutada.
REGLAS
Curso de acciones requeridas que se escogen de varias

alternativas. Una regla requiere que una accin especfica y
definida se tome o no se tome con respecto a una situacin.
PROGRAMAS
Un grupo de actividades o proyectos que soportan un objetivo

como un complejo de metas, polticas, procedimientos, reglas y
otros elementos necesarios para llevar a cabo un curso de
accin dado. Son generalmente soportados por presupuestos
de inversin y de operacin.
PRESUPUESTOS
Expresin de resultados esperados descrita en trminos

numricos. Es el instrumento fundamental de planeacin.
C ONS UL TORES
72
GLOSARIO
AREA ESTRATEGICA
Cualquier combinacin de productos, servicios y DE NEGOCIO

mercados, que con los recursos necesarios, podran operar como
un negocio independiente.
PLANEACION
El anlisis previo a la decisin y el conjunto de decisiones

estratgicas que guan el trabajo futuro. Un mtodo de
experimentar con futuras alternativas antes de comprometer
recursos con un nivel de riesgo inherente. Un forma ordenada
de pensar y prepararse para el futuro.
PLAN
Un conjunto de decisiones que: dirigen la accin sobre propsitos,

fines y la asignacin de recursos entre varias actividades
(planeacin estratgica), guan los preparativos para el cambio de
lo que la organizacin es hacia lo que desea ser (planeacin de
desarrollo), programan acciones y resultados deseados para
cada uno (planeacin operativa).
C ONS UL TORES
73
ANEXOS
C ONS UL TORES
74
ANEXOS
ENTORNO
60s
70s
80s
90s
POLITICO
ECONOMICO
SOCIAL
TECNOLOGICO
ECOLOGI CO
C ONS UL TORES
75
ANEXOS
C ONS UL TORES
76
ANEXOS
ENTORNO
OPORTUNIDAD AMENAZA
POLITICO
ECONOMICO
SOCIAL
TECNOLOGICO
ECOLOGICO
C ONS UL TORES
77
ANEXOS
OPORTUNIDAD
AMENAZA
CLIENTES
COMPETENCIA
PROVEEDORES
DISTRIBUIDORES
C ONS UL TORES
78
PRINCIPALES
OPORTUNIDADES
ANEXOS
ACCIONES NECESARIAS
IMPACTO EN LOS
PARA APROVECHARLAS
RESULTADOS (%)
1.
2.
3.
4.
5.
C ONS UL TORES
79
ANEXOS
PRINCIPALES
AMENAZAS
ACCIONES NECESARIAS
IMPACTO EN LOS
PARA APROVECHARLAS
RESULTADOS (%)
1.
2.
3.
4.
5.
C ONS UL TORES
80
ANEXOS
AREA
C ONS UL TORES
FUERZAS
DEBILIDADES
81
ANEXOS
DESCRIPCION DE
LA FUERZA
ACIONES NECESARIAS
PARA AUMENTARLAS
POSIBLE IMPACTO EN
EL MERCADO
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
C ONS UL TORES
82
ANEXOS
DESCRIPCION DE
LA DEBILIDAD
ACCIONES NECESARIAS
PARA MINIMIZARLAS
POSIBLE IMPACTO EN
EL MERCADO
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
C ONS UL TORES
83
ANEXOS
AMENAZAS
ALTA
BAJA
C ONS UL TORES
OPORTUNIDADES
FUERZAS
DEBILIDADES
ALTA
BAJA
84
NOTAS
Y
CASOS
C ONS UL TORES
85

Planeación Estratégica Interpretada

Hochgeladen von

Dokumentinformationen

Copyright

Verfügbare Formate

Dieses Dokument teilen

Dokument teilen oder einbetten

Freigabeoptionen

Stufen Sie dieses Dokument als nützlich ein?

Sind diese Inhalte unangemessen?

Copyright:

Verfügbare Formate

Planeación Estratégica Interpretada

Hochgeladen von

Copyright:

Verfügbare Formate

Planeacin Estratgica

LOS PROCESOS DE NEGOCIO

PLANEACION POR ESCENARIOS

Proporcionar a los participantes una visin integral del proceso de Planeacin

Elaborar un ejercicio de planeacin estratgica para Aterrizar las

Implantar un Modelo de negocio propio a la organizacin que permita obtener

Elaboracin de un Plan de Negocios sobre la visin de tiempo puesta por la

Proporcionar a los ejecutivos una panormica integral y estratgica sobre las

Proporcionar a los participantes una metodologa de planeacin estratgica y

Desarrollar un esquema de negocio gil, flexible y orientado a la optimizacin

Elaborar el plan de negocios para la organizacin.

LA DEFINICION DE LA ESTRATEGIA DEBE ESTAR BASADA EN LA

JERARQUIA DEL NIVEL

POR QUE SE PLANEA?

CREAR VALOR PARA LOS ACCIONISTAS

EN QUE CONSISTE LA VENTAJA

Capacidades de la competencia Capacidades de la empresa

Ingreso de nuevas empresas

NUESTROS PROVEEDORES SE ENCUENTRAN EN

NOSOTROS LES COMPRAMOS PRODUCTOS/SERVICIOS ALTAMENTE

LA CALIDAD DE NUESTROS PRODUCTOS/SERVICIOS

NUESTROS CLIENTES SE ENCUENTRAN EN UNA

NOSOTROS LES VENDEMOS PRODUCTOS ESTANDARIZADOS

EJEMPLO: PRODUCTORES DE DISKETTERAS

NOSOSTROS TENEMOS UNA MEJOR POSICION

SUS COSTOS PARA ENFRENTAR UN CAMBIO SON ELEVADOS

TEMAS CLAVES PARA ANALIZAR LA INDUSTRIA

ENFASIS EN LOS CIMIENTOS ECONOMICOS DE LA INDUSTRIA

DONDE ESTA USTED HOY?

HACIA DONDE SE DIRIGE ?

COMO LLEGARA HASTA AHI ?

PARA CONSTRUIR Y MANTENER UNA VENTAJA COMPETITIVA SE

PREGUNTAS CLAVES PARA

EL PAPEL DE CADA FUNCION EN APOYO DE LA ESTRATEGIA DE LA

INVERSION Y DESARROLLO DE FUNCIONES CLAVES

LA VENTAJA COMPETITIVA SURGE DE

Lucha entre competidores existentes

ANALISIS DE LOS COMPETIDORES

2.QU ASPECTOS SON LOS QUE LLAMAN MS LA ATENCIN DE LA ALTA DIRECCIN?

3.DENTRO DE LA INDUSTRIA, NUESTROS COMPETIDORES NOS CONSIDERAN COMO

4.EN QU SOMOS MEJORES, EN AUMENTAR LA EFICIENCIA OPERATIVA O EN CREAR

MS POR NUESTRA VISIN

7.COMO EJECUTIVO, A QUIN ME PAREZCO MS: A UN INGENIERO DE MANTENIMIENTO QUE

8.ENTRE LOS EMPLEADOS; CUL ES EL BALANCE ENTRE ANSIEDAD Y ESPERANZA?

DEFINICIN DEL NEGOCIO

FABRICAMOS AIRES ACONDICIONADOS

EN QU SECTOR INDUSTRIAL ESTOY?

CULES SON MIS

CULES SON MIS

CULES SON MIS INDICADORES DE DESEMPEO?

ANALISIS DEL ENTORNO

ANALISIS DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS

ANALISIS DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS

ANALISIS DE FUERZAS Y DEBILIDADES

ANALISIS DE FUERZAS Y DEBILIDADES

DEBE REFERIRSE A UN TOPICO ESPECIFICO,

DEFINEN: QU DEBO HACER?

DEFINEN: COMO LO DEBO HACER?

CONSTRUCCION DE LA VENTAJA COMPETITIVA

TRES ELEMENTOS INDISPENSABLES EN UNA

DE QUIEN ES ESTE TRABAJO?

Se le asign un trabajo importante a TODO MUNDO, quien estaba seguro que

1. Procrese tiempo para trabajar, es el precio del xito,

DEFINICION DEL DICCIONARIO LEXIS 22: