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2 - MESURE DE LA QUALITE
- Evaluation
- Rendements techniques
- Rendements conomiques
- Le zro dfaut
- Cots de la qualit C-Q et de la Non-qualit C-NQ
QUALITE : GENERALITES
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1 - DEFINITION
LENFANCE.
... 1920
Edit du 3 aot 1664 sign par COLBERT :
Si nos usines, par un travail soign, assurent la qualit de nos produits,
il sera de lintrt des trangers de sapprovisionner chez nous et largent affluera
dans le royaume.
Fin du XVIII e : M DE GRIBEAUVAL et linterchangeabilit dans le domaine de lartillerie :
Valeurs standards en nombres limits, tolrances assignes et systme de contrle.
LADOLESCENCE
De 1920 1980
Premier facteur : les industries lectrique et lectronique de lcole amricaine
Fondateur
Epoque et socit
Edwards
anne 1920
Western Electric
Shewart
Juran
Ishikawa
anne 1920
Western Electric
aprs 1945
Gnral Electric
Disciple de Shewart envoy au Japon aprs
1945
Envoy au Japon aprs 1945
matre japonais aprs guerre
Crosby
anne 1960-80
Feigenbaum
Deming
Novation
- notion dAQ
- sparation qualit / fabrication
- fonction qualit rattache la direction
- Etude statistique = matrise de la qualit
Qualit en tant que moyen de gestion
TQC (Total Quality Control)
Cration du prix Deming
Rdaction du Quality Control Handbook (1957)
Primaut de la mesure
Diagramme des causes
- Zro Dfaut
- bien faire du premier coup
- qualit = affaire de tous
QUALITE : GENERALITES
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OCCIDENT
JAPON
vers
1930
1940
Qualit dplorable
1950
Diffusion des mthodes statistiques auprs un spcialiste
(France) (Darmois, Cav)
1960
1960
Cration du prix Deming (1951)
Premier cercle de qualit en 1957 (Kaoru Ishikawa)
Primaut de la mesure
Juran prdit que le Japon dpassera loccident pour la qualit
dans 10 20 ans
Qualit = contrle
1960
1970
1970
Selon Juran, la qualit japonaise dpasse la qualit occidentale
on parle de PPM pour les dfauts (Parties par million)
1990
2000
QUALITE : GENERALITES
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LA MATURITE
1re approche : la relation client - fournisseur.
Trinme de la qualit :
fournisseur produit client
Fournisseur
Entit
Plus limit au
produit mais
tendu :
- Aux activits
- Aux processus
- Aux organismes
- Aux personnes
Client
Directeur
Secrtaire
Concepteur
Bureau dtude
Mthodes
Equipe dassemblage
Emballeurs
Emballage conditionnement
Livreur
Livreur
Colis
Grossiste
Grossiste
Colis individuel
Dtaillant
Dtaillant
Colis individuel
Client utilisateur
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La qualit est lensemble des caractristiques dune entit qui lui confre
laptitude satisfaire des besoins exprims ou implicites
Exemple : un client veut faire btir une maison. Il souhaite pour elle une certaine qualit, cest dire un ensemble de
caractristiques propres le satisfaire. Ces souhaits, plus ou moins explicits, sont traduit dans un cahier des charges
(qualit exprime), interprts dune certaine faon par lentrepreneur (qualit comprise), concrtis par les diffrents
corps de mtiers pour aboutir la qualit relle (intrinsque ?) mais, surtout, une certaine qualit perue par le client
travers le filtre de sa personnalit et de son imagination. En fin de compte, la plus ou moins grande satisfaction quil
en retire nat de la confrontation entre qualit perue et qualit souhaite.
Qualit
Qualit
Qualit
Qualit
Qualit
Qualit
Autres dfinitions :
La qualit est la mesure de la satisfaction du client
Ou
La qualit est la conformit dun produit aux exigences du client
Consquences de la dfinition
a / Problme des dimensions de la qualit
b / connatre les besoins
c / apprcier, valuer et mesurer les carts entre a/ et b/
d/ point de vue galitaire entre les produits
En rsum :
La qualit mesure la satisfaction du client vis--vis de lentit (produit) dont il est destinataire.
La qualitique, doctrine de la qualit, tablit, par la primaut du client, un rapport nouveau entre les agents
sociaux conomiques
Le qualitisme consiste dvelopper toutes les consquences socio-conomiques de la dfinition de la
qualit et du premier postulat de la qualit (rfrence client). Le qualitisme, dmarche subjective, se rapporte
lhomme. Cest donc un humanisme.
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Schmatisation de la qualit :
DIMENSION DE LA QUALITE
Les 3 dimensions classiques:
les triangles magiques de la qualit
avant vente
aprs vente
1- Caractristiques techniques
2 - Prix = cot dacquisition
3 - Dlais
4- Services du fournisseur
5- Rgles de lart
1- Sret de fonctionnement
- fiabilit
- criticit , robustesse
- dure de vie
- rparabilit
- maintenabilit
2 - Cot dutilisation
3- Ergonomie et exigence de socit :
- commodit demploi
- scurit demploi
- sant - environnement
- esthtique
- respect des lois
4- Services aprs vente
5- Rgles de lart
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Dfinition internationale :
Cest lensemble des dispositions prtablies et systmatiques, mises en oeuvre dans le cadre du systme qualit et
dmontres en tant que de besoin, pour donner la confiance approprie en ce quune entit satisfera aux exigences de
la qualit .
Dfinition complexe : en pratique :
Si le produit est labor en application scrupuleuse de rgles prtablies, avec une organisation convenable : toutes
les chances de satisfaire le client.
2 remarques :
- assurance dans le sens compagnie : rendre ngligeable le risque de NQ.
- Juge de paix : la qualit relle, au niveau dune rputation lentement faite et vite dfaite.
Management de la qualit
Dtermination et mise en oeuvre de la Q
planification de la Q
Matrise de la Q
Bon fonctionnement de lAQ
Programme damlioration de la Q
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PERSPECTIVES ET LIMITES
Le phnomne mondial
Convergences gnrales, mise en oeuvre des rgles universelles
Rle exceptionnel jou par la Q dans la globalisation des changes
Q : un mme modle, une mme structure dans les entreprises, mmes faons, mme langage compris et admis.
Globalisation du tissu conomique industriel
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Les perspectives
3 directions :
1 / extensions de la thorie (entit, besoins explicites et implicites)
clients personnels, actionnaire...
soigneusement
toutes
les
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2 - MESURE DE LA QUALITE
Mesurer, mesurer, toujours mesurer (Ishikawa)
Enoncer un chiffre mme faux, mais issues de mthodes et honnte
Cest lvolution dans le temps qui compte et non les valeurs (Q : caractre multidimensionnel)
2.1 - Evaluation
Triangle caractristique
Performances
Cot
Cible caractristique :
1, 2 , 3, 4, 5 : dimension AVV
1, 2, 3, 4, 5 : Dimensions APV
Dlais
Entres :
ne pices, valeurs ve
Sortie :
ns pices, valeurs vs
Reprise
nR
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Rebut :
nr
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Taux de reprise :
R =
Taux de rebut :
r =
valeur la sortie :
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Remarque :
- revient chiffrer ce qui est mal fait.
- il faut accepter cette sanction
- affichage rendement : trs rpandu en atelier
Attention laspect psychologique important : (98 % 99% ; 2% 1%)
REBUTS
RETOUCHES
APPELS A LA GARANTIE
TEMPS DE MANAGEMENTS
TEMPS DINGENIERIE
INACTIVITE EN USINE ET EN UTILISATION
ACCROISSEMENT STOCK ET EN COURS
PROBLEME DE LIVRAISON
PERTE DE CONTRAT
Cots :
- cot NQ :300 Milliard (avou) en 95 (45,8 Milliards deuros)
- vifs du sujet
- problme pragmatique
- langage universel, surtout des chefs dentreprises
- permet dintgrer la Q en terme comptable
- Principale mthode pour donner une crdibilit aux dcideurs et financiers
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Frais dvaluation
Administration
A1.2
Ingnierie Qualit
B2
Rception des produits
achets
B2.1 Qualification des produits
achets
B2.2 Inspection chez le
fournisseur
B3 Inspection de la production
C1 Rebuts
C1.2 dfaillance de conception
D1 Rclamations
C2 retouche
D3 Pnalit agio/dlais
A4 Programme de formation la
qualit
A5 Autres dpenses de
prvention
A5.1 Tous groupes et actions
damlioration de la qualit
A5.2 Analyse de la valeur
C6 Dclassement du produit
B4 Mtrologie
B4.1 Matriels utilis pour
linspection
B4.2 Matriel utiliss pour la
production
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C-Q :
- frais de prvention (pour viter la N-Q)
- frais dvaluation et de mesure de la Q
C-NQ
- les rebuts, les retouches ou reprises, la recherche des causes des dfauts, rinspections...(NQ internes)
- les rclamations (refus, remplacement, garanties...) dues la mauvaise qualit aprs-vente, les pertes de clientle,
les pnalits de retard : NQ externes.
2.5.4 - Optimisation
On peut sans doute avancer lhypothse suivante, qui devrait retenir toute lattention des
responsables :
Le systme de production qui matrise correctement - mais sans prcision inutile - ses cots de
qualit et
de Non-qualit, a parcouru la partie principale du chemin en matire de qualit.
A partir de l, la voie est rendue solide, appuye sur des chiffres et lon peut sy engager et
avancer.
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assurer la
qualit
corriger
mesurer la
qualit
comparer
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Fonction principale
Prparateur (matrise)
Oprateur
Auditeur
qualit
fabrique et contrle sa
production
Progrs
P PLAN (prvoir)
D DO (agir)
C CHECK (quantifier)
A ACT (ragir)
Temps
La mise en pratique de la qualit lintrieur de lentreprise comme dans ses relations avec la clientle ncessite
lemploi de mthodes et de moyens, souvent trs simples et presque banals, quelquefois sophistiqu et en tous cas
spcifiques la qualit.
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Les mthodes sont souvent plutt un assemblage doutils. De sorte que la distinction entre mthodes et outils est
plutt floue, tant il difficile de sparer ces derniers de la manire de les utiliser.
Les 7 outils classiques :
Le brainstorming
Mthode permettant de produire un maximum d'ides en un minimum de temps.
Le vote pondr
Technique de slection par le groupe d'un problme ou d'une solution.
La matrice de compatibilit
Permet de traiter les problmes en fonction de diffrents critres et de leur importance.
Le diagramme d'Ishikawa
Arborescence visualisant toutes les causes potentielles d'un problme.
Le QQOQCP
Technique de structuration d'un sujet sur la base des questions Qui, Quoi, Ou, Quand, Comment, Pourquoi.
Le diagramme de Pareto
Histogramme de classant des causes d'un problme en ordre dcroissant afin de mettre en vidence les causes
principales.
Le logigramme
Reprsentation simple et visuelle de l'enchanement de diffrentes tapes.
Les outils de planification :
Le PERT
Mthode consistant mettre sous forme de rseau toutes les tches permettant d'arriver au bout du projet.
Le Diagramme de Gantt
Outil standard de gestion de projet simplifiant la planification et le suivi de l'avance dans le temps.
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1. Se donner des objectifs fermes pour amliorer le produit et le service, pour devenir comptitif, rester
prsent et crer des emplois.
Envisager une politique dentreprise long terme qui privilgie le service au client et lemploi.
2 . Adopter la nouvelle philosophie. Nous sommes dans un nouvel ge conomique, initi par le Japon. Le
management occidental doit tre attentif ce dfi, apprendre ses responsabilits, et conduire au
changement
En finir avec la politique dentreprise qui tolrent les dfauts, les retards, les dysfonctionnements...qui sont des
obstacles la russite.
La performance et la non-performance des entreprises sont de la responsabilit directe des dirigeants.
La qualit est le facteur essentiel de la russite conomique en favorisant la productivit et en abaissant les cots tout
en fidlisant les clients.
3. Cesser de sappuyer sur les contrles pour obtenir la qualit, liminer le besoin de contrle
systmatique en fabriquant la qualit.
Le contrle namliore pas la qualit. Il faut donner les moyens loprateur pour quil ralise, le mieux possible, les
produits et les services dont il a la charge.
Favoriser la prvention
Traduire les objectifs en spcifications fonctionnelles (comment faire ?)
4. En finir avec la politique dachat au moins disant. Minimiser plutt les cots totaux. Aller vers le
fournisseur unique pour chaque produit, sur la base dune relation ton loyale et ferme.
Etablir de nouvelles relations entre client et fournisseur fondes sur la loyaut et la confiance.
Le prix dachat nest quune des composantes des cots et un prix plus lev peut conduire des conomies par
llimination des dysfonctionnements en aval.
Le but commun des sous-traitants et du donneur dordre est de satisfaire le client final pour assurer la prosprit des
entreprises.
5 Amliorer encore et toujours le systme de production et de service pour amliorer qualit et la
productivit, et par la, toujours rduire les cots en permanence.
Le processus damlioration est continu.
Par exemple, en ralisation : toujours mieux respecter la valeur cible et rduire les dispersions autour ce cette cible.
Lamlioration de la qualit est synonyme de rduction des cots.
7 Amliorer le leadership pou aider le personnel, les machines ainsi que le restant de lentreprise
mieux travailler. Vitaminer les directions gnrales, vitaminer lencadrement.
La mission essentielle de lencadrement est dtre au service de ceux qui produisent (ceux qui sont au contact du
produit ou du client).
Supprimer lvaluation des performances individuelles.
Selon D. E Perterson, prsident de Ford, lvaluation des performances individuelles est le frein le plus puissant au
progrs dune organisation quelle quelle soit. Cinq raisons explicitent cette position :
- il dtruit le travail en quipe,
- il encourage la mdiocrit,
- il amplifie la variabilit,
Universit de Bourgogne, M1 STIC Fvrier 2011I
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8 Chasser la crainte pour que chacun puisse travailler plus efficacement pour lentreprise.
Les erreurs ne doivent jamais entraner des sanctions mais plutt une recherche de solution damliorations continues.
La garantie de lemploi est un facteur important dlimination de la crainte.
10 Eliminer les slogans, les exhortations et les objectifs qui demandent au personnel datteindre le zro
dfauts ou de nouveau seuil de productivit.
Exhorter liminer les dfauts ou produire plus ne sert rien si lion nexplique pas comment faire
11 Eliminer les standards de production dans les ateliers. Eliminer la direction par objectifs et les enjeux
numriques.
Remplacer tout cela par de meilleures qualits managriales.
Les objectifs chiffrs (directions par objectifs ou autres) entranent une rduction des performances globales. - Les
plus performants sont freins.
- Les objectifs chiffrs annihilent le travail en quipe.
12 Supprimer les barrires qui frustrent les ouvriers du droit la fiert de leur savoir-faire.
La responsabilit de lencadrement doit sexercer sur la qualit et non plus sur de simples chiffres. Supprimer les
barrires qui frustrent les cadres de la fiert de leur savoir-faire. Consquence parmi dautre, abolir la notation
annuelle et la direction par objectif.
Rtablir lesprit du travail de lartisan dans les productions industrielles. La production au plus juste permet de
recrer cet esprit
13 Instituer un programme nergique dducation et de dveloppement personnel
La performance de lentreprise passe par des hommes et des femmes formes et motivs. Cette motivation sacquiert
par de bonnes relations sociales.
14 Mettre chacun des membres de lorganisation luvre pour accomplir la transformation. La
transformation est laffaire de tous.
La qualit est laffaire de tous, partout dans lentreprise. Favoriser la culture qualit dans la culture d entreprise
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QS 9000
Les constructeurs mondiaux recherchent une homognit de leurs exigences en accord avec la norme ISO 9001. A
ce jour, diffrents rfrentiels coexistent au niveau mondial dans le secteur automobile (EAQF, QS 9000 et autres).
Les normes ISO 9000 portent sur l'amlioration de l'organisation des entreprises, celles-ci se sont rapidement
ajoutes des exigences plus strictes portant sur la matrise du processus de fabrication et sur la qualit du produit.
Ceci s'est matrialis par les diffrents constructeurs sous des appellations comme l'EAQF pour PSA, Renault ou QS
9000 pour Chrysler, General Motors et Ford.
QS 9000 est un rfrentiel de systme qualit cr en aot 1994 par Chrysler, Ford et General Motors. Ce rfrentiel a
subi deux rvisions (une en fvrier 1995, une en mars 1998).
Il a t labor sur la base de l'ISO 9001, additionn de spcifications propres au secteur automobile. Il attache une
importance particulire l'amlioration continue, la diminution du gaspillage, des variations et la prvision des
dfaillances.
Le QS-9000 est. accompagn de 6 manuels:
QSA - Quality system Assessment
PPAP - Production Part Approval Process
APQP - Advanced Product Quality Planning and Control Plan
FMEA - Failure Mode Effect and Analysis
MSA - Measurement System Analysis
SPC - Statistical Process Control
Depuis 1997, les rdacteurs des rfrentiels automobiles ont mis en commun leurs travaux dans la perspective de
proposer un rfrentiel harmonis pour l'valuation des fournisseurs, reconnu par les constructeurs. Il s'agit de
l'ISO/TS 16949.
L'ISO/TS 16949 devrait constituer une rponse aux exigences des diffrents constructeurs et simplifier les dmarches
pour le fournisseur.
La certification NF
NF Service est une marque volontaire de certification dlivre par l'AFNOR. Elle atteste que votre service rpond des
caractristiques qualit dfinies dans le rfrentiel de certification correspondant
Ce rfrentiel est constitu :
De normes spcifiques l'activit labores en concertation avec les prestataires de service, les associations de
consommateurs et les pouvoirs publics.
De spcifications complmentaires concernant le service et l'organisation qualit de l'entreprise.
La certification EN 46000
La certification EN 46000 est spcifique aux fabricants de matriel mdicaux.
Les normes EN 46000 reprennent en tout point les normes ISO 9000 auxquelles des exigences spcifiques aux
dispositifs mdicaux ont t ajoutes.
Marquage CE selon la directive 93/42/CEE et certification EN 46000 :
Le marquage CE des dispositifs mdicaux est obligatoire pour leur libre circulation dans l'Espace Economique
Europen (E.E.E.).
Les organismes notifis effectuent la validation technique des dispositifs mdicaux pour l'apposition du marquage C.E.
Le marquage CE permet alors un dispositif mdical de circuler librement dans l'Espace Economique Europen
(E.E.E.). Il est renouvelable tous les cinq ans.
Les dispositifs mdicaux sont rpartis entre quatre classes (I, II a, II b et III) correspondant des niveaux de risques
croissants.
A partir de la classe II, il est fortement recommand de mettre en place un systme assurance qualit et de le faire
certifier : certification EN 46000.
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6 bis
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S'il est relativement ais de cerner les cots moyens de la prestation de l'organisme certificateur, ceci devient
beaucoup plus complexe lorsqu'il s'agit de dterminer les cots annexes, beaucoup plus difficiles estimer.
Les cots rels de certification l'ISO comprennent :
Les frais de dossiers de lorganisme certificateur
Le maintien annuel pendant 3 ans
Eventuellement la prestation d'un expert externe (consultant - formateur)
A titre indicatif, voici le cot moyen de la certification pour une PME (1999). Ces valeurs moyennes diffrent selon
l'organisme certificateur et les caractristiques de chaque entreprise) :
Les cots annexes sont trs variables suivant l'activit de l'entreprise, sa taille et sa complexit (systmes de scurit
ou conditions particulires).
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Remarque :
- Certification payante
Extrait de
http://www.bourgogne.drire.gouv.fr/
Prix de la Qualit et de la Performance Bourgogne 2009
Rglement
Objectifs et calendrier
Le Prix de la Qualit et de la Performance Bourgogne 2007 est lanc. Il est ouvert aux entreprises de
Bourgogne, PME ou filiales de groupes (de moins de 500 personnes), mais galement administrations,
collectivits, services publics.
Au-del de la notorit quapporte ce prix et dont tmoignent les derniers laurats : Berner Saint-Julien du Sault,
Pomona Passion Froid Chevigny-Saint-Sauveur, Aliments LAGROST Cherizet, le prix est un excellent moyen
dauto valuation et de motivation des quipes.
Contacts :
MFQ BOURGOGNE : 03.80.60.40.53 - ac.court@bourgogne.cci.fr - www.mfqbourgogne.org
DRIRE BOURGOGNE : 03.80.29.40.60 christian.donadieu@industrie.gouv.fr
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Source : http://www.lesechos.fr/regions/atlas/atlas_03_06_2004.htm#bas
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satisfaction
des personnels
/90
/90
leadership
Politique
stratgie
Processus
Satisfactions
des clients
/200
/80
/100
Utilisation des
ressources
/90
Rsultats du business
Impact sur
la socit
/140
/60
Moyens 500
points
/150
Lentreprise est dcrite comme compose de 9 lments. Chacun deux est assorti dun barme, le total slve 1000 points.
- La note est attribue selon une procdure prtablie, par une quipe dauditeurs ou un jury.
- La dcision est prise aprs renseignement dun questionnaire dtaill.
Par exemple : la notation accorde la rubrique gestion des personnels implique de savoir comment lentreprise
libre pleinement le potentiel de son personnel, pour amliorer sans cesse le travail .
Cela impose de rpondre aux ncessits suivantes :
- gestion des personnels amliore en permanence,
- maintien et dveloppement des ples de comptences travers le recrutement et lavancement,
- acceptation des objectifs de performance, suivis en permanence avec la direction,
- promotion de limplication de tout le personnel dans le progrs permanent.
On remarque, entre autre, la prise en compte dans la note finale, de la satisfaction des personnels, du rsultat de
lentreprise, des exigences de socit.
Cest une novation majeure par rapport aux exigences des normes ISO.
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NOTES PERSONNELLES :
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