Caso 1: Liderazgo Radical

Muchos consideran a Ricardo Semler, presidente de Semco Group de Sao Paulo, Brasil, como alguien radical. Nunca ha
sido el tipo de lder que la mayora de las personas podran esperar que estuviera a cargo de un negocio multimillonario.
Por qu? Semler rompe todas las reglas tradicionales del liderazgo. Es el verdadero lder antiintervencin; ni siquiera
tiene una oficina en la oficina central de la compaa. Como el primer defensor y el ms incansable evangelista de la
administracin participativa, Semler dice que su filosofa es simple: trate a las personas como adultos y respondern
como adultos.
Debajo del enfoque de administracin participativa de Semler est la creencia de que las organizaciones prosperan ms
si los empleados tienen la encomienda de aplicar su creatividad e ingenuidad al servicio de toda la empresa, y de tomar
decisiones importantes de acuerdo con el flujo de trabajo, posiblemente incluso la seleccin y eleccin de sus jefes. Y
de acuerdo con Semler, su enfoque funciona... y funciona bien. Pero, cmo funciona en realidad?
En Semco no encontrar la mayora de las trampas que hay en las organizaciones y en la administracin. No hay
organigramas, planes a largo plazo, estatutos de los valores corporativos, cdigo de vestimenta, reglas escritas, o
manuales de polticas. Los empleados de la compaa deciden sus horarios y sus niveles de pago. Los subordinados
deciden quines sern sus jefes, e incluso revisan el desempeo de sus jefes. Los empleados tambin eligen el liderazgo
corporativo y deciden la mayor parte de las nuevas estrategias de la compaa. Cada persona, incluso Ricardo Semler,
tiene un voto.
Por qu Semler decidi que esta forma de liderazgo radical era necesaria? Funciona? Semler no ide este
autogobierno radical por algn motivo oculto. Por el contrario, pens que era la nica manera de construir una
organizacin que fuera flexible y lo suficientemente resistente para florecer en tiempos caticos y turbulentos. Sostiene
que este enfoque ha permitido que Semco sobreviva a la naturaleza cambiante de la poltica y la economa brasileas.
Aun cuando el liderazgo poltico y la economa del pas han ido de un extremo al otro, e incontables bancos y compaas
brasileos han fracasado, Semco ha sobrevivido. Y no slo sobrevivido, sino que tambin prosperado. Semler dice, Si ve
los nmeros de Semco, hemos crecido 27.5 por ciento al ao durante 14 aos. Y Semler atribuye este hecho a la
flexibilidad... de su compaa y, lo ms importante, de sus empleados.
Preguntas de anlisis
1. Describa el estilo de liderazgo de Ricardo Semler. Cules cree que sean las ventajas y obstculos de su estilo?
2. Qu retos podra enfrentar un lder de radical antiintervencin? Cmo podran manejarse esos desafos?
3. Cmo podran identificarse los futuros lderes dentro de Semco? Sera importante una capacitacin de liderazgo en
esta organizacin? Analice.
4. Qu podran otros negocios aprender del enfoque de liderazgo de Ricardo Semler?

Caso 2: Cooper Mambrini

Cooper Mambrini es una empresa con 40 empleados, todos ellos asociados a la cooperativa, que se especializa en
fabricar carroceras metlicas para camiones. La compaa, fundada por la familia Mambrini, comenz a funcionar en
1946 fabricando carrozas. Se convirti en una gran fabricante de carroceras de camiones. En la dcada de 1980 tena
siete filiales y lleg a dominar 50% del mercado de Amrica Latina. En esa poca comenzaron sus problemas. Sus deudas
eran tan grandes que la familia Mambrini tuvo que entregar seis filiales a los acreedores y quedarse slo con la sede.
La entrega de las filiales no liquid las deudas. La situacin era tan crtica que a partir de 1989 la empresa dej de
depositar el FGTS (Fondo de Garanta de Tiempo de Servicio) de los empleados. En julio de 1997 se interrumpi el pago
de los salarios. Los empleados hicieron huelgas sin obtener resultados. Acudieron a la justicia, y consiguieron que la
empresa diera las mquinas y los equipos como forma de pago. Sin embargo, no tenan instalaciones para producir. En
1997 resolvieron fundar Cooper Mambrini, que compr la firma de sus antiguos propietarios.
Parte del valor fue pagado al instante. El resto fue financiado para pago conforme a la facturacin. Las cuotas se
dividieron de manera proporcional al valor de las clusulas de rescisin de los contratos de cada ex empleado, que se
convirti en miembro de la cooperativa. Ya no haba pago de salarios. El retiro de los empleados comenz a ser lo
correspondiente a sus antiguos salarios. El resto de las ganancias se dividira por igual.
Se acabaron los cargos de jefatura. Todos los empleados tenan la misma responsabilidad. Se cre el cargo de
coordinador general de la empresa, electo por los miembros de la cooperativa. Un Consejo Administrativo formado por
siete integrantes de la cooperativa con un mandato de tres aos, electos en forma directa, comenz a tomar las
decisiones ms sencillas. Cada miembro tiene derecho a un voto y cualquiera puede ser candidato a miembro del
Consejo. Las grandes decisiones quedan a cargo de las Asambleas, en las cuales todos los miembros tienen el derecho de
participar y opinar, siempre con derecho a un voto cada uno. Se hicieron planes de salud y seguro de vida para todos los
empleados/miembros.
Ms tarde, el nuevo Consejo puso todo en orden y consigui que la empresa operara sin tener prdidas. Seis meses
despus, la produccin y productividad aumentaron 600%. Se recuper la confianza de los proveedores y clientes. Se
firmaron grandes contratos de venta con empresas de transporte y de compras. La empresa estaba negociando
prstamos con bancos comerciales.
La nueva empresa lanz nuevos productos, como maleteros para camiones, bases metlicas para carroceras de madera
y suspensin del tercer eje (con un costo igual a un cuarto del precio del producto en el mercado).
Si los negocios continan siendo favorables, la empresa podra crecer. Los primeros en ser contratados seran los ex
empleados que no forman parte de la cooperativa y que tampoco recibieron sus salarios y derechos de la administracin
anterior. Ellos se volveran miembros de la cooperativa. Los nuevos empleados que no fueran ex empleados podran
comenzar a trabajar como asalariados. Despus de cierto nmero de aos, podran convertirse en miembros.
Preguntas de anlisis
1. En una empresa en la que todos los empleados son dueos, cul es la importancia del liderazgo? Es mayor o menor
a la de una empresa tradicional en la que hay un propietario?
2. Cul es el estilo de liderazgo apropiado en las relaciones entre colegas que comparten la propiedad de la empresa?
Debe ser el estilo obligatoriamente democrtico?
3. Las empresas auto dirigidas, como Cooper Mambrini, comprueban la hiptesis de que, en condiciones apropiadas,
todos pueden ser lderes?

4. Si usted formara parte de una empresa auto dirigida, preferira participar en todas las decisiones importantes o
sugerira a los colegas que contrataran administradores profesionales, para que dieran rdenes?
5. Algunas empresas auto dirigidas no han logrado sobrevivir y muchas siguen enfrentando dificultades de
administracin. En su opinin, produce la autogestin, mejores, iguales o peores resultados que los de la gestin
centralizada en una persona, o autocrtica? Justifique sus respuestas.

Caso 3: OMNILIFE
Todos en Omnilife, desde el empleado de seguridad al chef de la cocina, adulan a Jorge Vergara como a una estrella de
cine o un lder carismtico, que desconecta la razn y activa las emociones.
Desde hace aos viaja a la hora que desea en su propio Boeing Business Jet, un 737-700 valuado en 50 millones de
dlares el primero de su tipo entregado por la corporacin area en Amrica Latina.
Desde 1991, Grupo Omnilife cre al menos dos empresas de distinto giro por ao. Si bien el core business siempre sern
los productos alimenticios, el holding cobija a Educare, la escuela privada; una productora de cine (Anhelo) y otra
musical (Suave); una distribuidora de productos (Transur); una arrendadora de autos y financiera de bienes
(Omniarrenda); una aseguradora (OML Seguros); un parque industrial (Ecopark), un vivero (Florian) y hasta un equipo de
futbol de primera divisin nacional (Chivas de Guadalajara FBC) entre 19 entidades ms. Si tengo dinero para hacer un
proyecto lo hago y se acab, dice el empresario.
Sean ilusiones, sueos, o placebos los que vende y predica, pocos pueden negar que Vergara sabe mercadearlos. Para
empezar, ha logrado que un ejrcito de pobres venda productos caros a otro ejrcito de pobres. Sus 1.3 millones de
distribuidores independientes en todo el pas -y el grueso de los consumidores- provienen de los segmentos C y D.
Los suplementos nutricionales no son accesibles para cualquiera: una caja con 30 sobres de Omniplus cuesta 320 pesos.
Mi vecina me ofrece que le pague cuando pueda, de a sobre por da; incluso a veces compramos entre varios, dice
Susana O., una consumidora de Ecatepec que se gana la vida limpiando casas. Su vecina tambin tiene un carrito de
jugos en el Estado de Mxico, donde ofrece combinados con los suplementos de Vergara a 30 pesos.
La motivacin sistemtica sostiene el andamiaje de la compaa. Eso se ve cuando por cuestiones climticas, el consumo
de refrescos baja durante el invierno. En febrero, por ejemplo, la planta de lquidos de Omnilife Manufacturas, en
Guadalajara, donde se producen todas las bebidas del grupo, duplica su volumen de fabricacin hasta seis millones de
piezas. Acaso el remedio es ofrecer bebidas calientes en lata? No. Cada febrero Vergara realiza un evento llamado
Extravaganza, en el que presenta sus productos y planes a ms de 10,000 distribuidores en Guadalajara. Tambin
organiza el Rally de verano en agosto, con el que promueve sus artculos y motiva a sus vendedores a acumular puntos
para ganar un viaje el prximo ao.
Parece que el poder de motivacin del empresario en esos eventos basta y sobra.
Nada existira si Vergara no desarrollara la imagen de rey Jorge. El vehculo principal de motivacin son su pasado y
presente, el de un muchacho tmido en la infancia -segn cuenta el mismo- que se convirti en lder carismtico. Es el
discurso prototipo de las agrupaciones piramidales, romanticismo puro y drama con final feliz: la transicin del pasado
fracasado e insalubre al presente exitoso. Todo gracias a los productos nutricionales cuasi milagrosos de Omnilife, el
poder de limpieza de Amway o la belleza que da Mary Kay.
Somos una empresa de multidesarrollo [por el nfasis en el desarrollo personal], no de multinivel; de estructura
geomtrica, no piramidal, porque aqu se puede crecer infinitamente, dice Ral Cuevas, director de Finanzas en el
corporativo.
Segn ese modelo, los que ya cubrieron sus necesidades econmicas inmediatas pueden buscar su desarrollo personal y
reinvertir en la compaa. El Grupo Expanda, por ejemplo, concentra a 27 distribuidores -los ms comprometidos con la
filosofa Omnilife- que participan en un Consejo de Directores dentro del consorcio.

En Inter Circul, otro conjunto de 17 vendedores, estn los apstoles del empresario. l los promueve para que
conduzcan eventos anuales, viajen al extranjero en su representacin y abran el negocio en nuevos pases. Algunos de
los viejos distribuidores -que se iniciaron con l- tienen acciones (simblicas) en el Grupo, donde Vergara controla la
mayora. Nunca dejar el control hasta que me muera, dijo a un medio extranjero.
Si no fuera quien es, Vergara sera el gerente de recursos humanos amado por los empleados de cualquier corporacin.
Ha creado escuelas especiales para hombres, mujeres y jvenes. La consultora Mller, en la que trabaja su hermana
Patricia, le diseo cursos de cuatro meses de niveles bsico y avanzado para vendedores. En los talleres femeninos,
Omnilife ensea sobre la independencia y el papel de la mujer. La filosofa que tie las clases, a las que se puede asistir
todos los aos, es autoestima pura. Date a ti mismo lo que necesites y suees, es la frase ms escuchada ah.
Con esa omnipresencia, es factible que el Grupo logre retener mayor cantidad de vendedores respecto al resto de las
empresas piramidales, que alcanzan niveles de rotacin mayores a 60% al ao.
Preguntas de anlisis:
1. Qu puede hacer el carisma personal para facilitar un uso ptimo de las habilidades y aptitudes de un administrador
profesional para desempearse exitosamente como lder de un grupo de trabajo?
2. Por qu el principal dirigente de una empresa, como Jorge Vergara, requiere de esfuerzos para motivar al personal a
su cargo?
3. Se dice en el caso que la motivacin es sostiene el andamiaje de la empresa Qu opina usted al respecto?
4. Cmo puede explicar el liderazgo de Jorge Vergara con base en las teoras sobre liderazgo que usted ha estudiado en
su carrera?

Caso 4: Perfiles de dos visionarios

Dos hombres que dieron su vida y alma por materializar sus visiones impulsaron la revolucin de las computadoras
personales. Sin embargo, cada uno emprendi la bsqueda de su ideal de manera diferente. Steve Jobs y Bill Gates han
cambiado la forma de hacer negocios en el mundo, pero la historia de sus estilos de liderazgo es todava ms atractiva
que los xitos de Apple y Microsoft.
Gates y Jobs: los primeros aos
Bill Gates empez a aprender computacin con su amigo de la infancia Paul Allen, de la escuela Lakeside, en Seattle. A la
edad de 14 aos, los dos formaron su primera compaa de computadoras. Al terminar la preparatoria, Allen y Gates
dejaron Seattle para dirigirse a Boston. Gates entr en Harvardy Allen empez a trabajar en Honeywell. Despus de dos
aos en Harvard, Gates y Allen se mudaron de Boston a Albuquerque, con la finalidad de crear un lenguaje de
computacin para la nueva computadora personal Altair 8080. Este lenguaje de computacin se convirti en BASIC y fue
la base de Microsoft, fue dada como una asociacin en 1975.
Despus de cinco aos en Nuevo Mxico, Microsoft se reubic en Bellevue, Washington, en 1980 con BASIC y con otros
dos lenguajes de computacin (COBOL y FORTRAN) en su arsenal. Ese mismo ao, IBM empez a producir su primera PC
y necesitaba un sistema operativo. Microsoft prepar para IBM su Microsoft Disk Operating System (MS-DOS), al tiempo
que otras dos compaas crearon sistemas competitivos. La determinacin y capacidad de persuasin de Gates sobre los
programas de MS-DOS la convirtieron en la plataforma normal de IBM.
Conforme prosper Microsoft, Gates se percat de que necesitaba ayuda para administrar la compaa. Su entusiasmo,
visin y empeo fueron el motor que respald el crecimiento de la compaa, pero Gates se daba cuenta de la necesidad
de contar con una administracin profesional.
As, llam a otro de sus amigos de Harvard, Steve Ballmer, quien haba trabajado en Procter & Gamble despus de
titularse en Harvard y cursaba una maestra en administracin de empresas en la Universidad de Stanford. Gates
convenci a Ballmer de que dejara la escuela y se uniera a Microsoft. Con el paso de los aos, Ballmer se ha convertido
en un activo indispensable tanto para Gates como para Microsoft. En 1983,
Gates mostr de nuevo su sagacidad cuando contrat a John Shirley, quien puso orden en Microsoft y moderniz la
estructura organizacional, mientras Ballmer actuaba como consejero y caja de resonancia para Gates. Microsoft
continu creciendo y prosperando en la dcada de 1990 y Gates se convirti en el hombre ms rico del mundo:
Microsoft dominaba el mercado de los sistemas operativos y el mercado de paquetes para oficinas con el Microsoft Offi
ce. Gates saba que su papel era ser el visionario de la compaa, pero que necesitaba administradores profesionales que
se encargaran de las operaciones de Microsoft. Combin su determinacin fundamental y su pasin con un equipo
administrativo bien formado para hacer de Microsoft el gigante que es en la actualidad.
El otro visionario, Steve Jobs, y su amigo Steve Wosniak fundaron Apple Computer en el garaje de Job en Los Altos,
California, en 1976. A diferencia de Bill Gates, Jobs y Wosniak eran expertos en hardware y tenan la visin de una
computadora personal que fuera fcil de comprar y de usar. Cuando
Microsoft le ofreci el BASIC a Apple, Jobs inmediatamente rechaz la idea con el objetivo de que l y Wosniak podran
crear su propia versin de BASIC en un fin de semana. As era el tpico Jobs: decisivo y en ocasiones casi maniaco. Sin
embargo,
Jobs finalmente estuvo de acuerdo en aceptar una licencia del BASIC de Microsoft, al tiempo que materializaba su visin
de crear una interface ms utilizable y ms amistosa para la PC. Jobs, al que algunos consideran el anti-Gates, es un
pionero y creador, mientras que Gates es ms bien un consolidador de las normas de la industria. Jobs, cuya meta era

cambiar al mundo con sus computadoras, era muy exigente con sus empleados. No era un programador de
computadoras muy capaz, pero convenci a la gente de la idea de la computadora personal. Cambi la direccin de
Apple y cre la MacIntosh (Mac), que usaba una nueva interface grfica de usuario (GUI), que inaugur el uso del ratn y
los iconos en la pantalla. Con todo este xito, Apple tena un problema mayor: Steve Jobs tena demasiada confi anza en
s mismo y no pensaba que Gates y Microsoft fueran una amenaza seria para Apple.
Poco despus del lanzamiento de la computadora MacIntosh, Jobs le pidi a Microsoft que desarrollara un programa de
cmputo para el sistema operativo Mac. Gates lo hizo y emprendi un proyecto que copiara y que mejorara la interfase
del usuario de Apple. El resultado de esta empresa fue el sistema Windows de Microsoft.
La actitud altanera de Jobs y su falta de habilidades administrativas contribuyeron a los problemas de Apple. Nunca se
molest por preparar presupuestos y descuid su relacin con los empleados. Wosniak se fue de Apple por sus
diferencias con Jobs. En 1985, John Scully, ex director ejecutivo de
PepsiCo, fue contratado para reemplazar a Steve Jobs como presidente y director ejecutivo de Apple Computers.
Surgieron diferencias entre Scully y Jobs, las cuales desembocaron en el despido de Jobs. Microsoft y Apple a la vuelta
del siglo: un gigante industrial y un lder revitalizado
Con el xito de Windows, el paquete de aplicaciones de Office y el Internet Explorer, Microsoft se ha convertido en un
nombre familiar y Bill Gates ha sido aclamado como un genio de los negocios. El hecho de que los competidores de
Microsoft, la prensa y el Departamento de Justicia de Estados Unidos acusen a Microsoft de ser un monopolio refuerza
la determinacin de Gates de tener xito. La gente se preguntaba si Microsoft iba a sobrevivir a la decisin del
Departamento de Justicia. Pero Bill Gates ha demostrado que es un maestro para adaptarse a los cambios en las
condiciones y tecnologas del mercado.
En la dcada de 1990, Apple se haba desplazado en la direccin opuesta. El anticuado sistema operativo y la cada en la
participacin en el mercado menguaron el desarrollo de software de Mac. Algo tena que hacerse. En 1998, Steve Jobs
regres a Apple como director ejecutivo interino. Su visin, una vez ms, dio como resultado un producto innovador:
el iMac. Su diseo era el clsico de Jobs. En la dcada de 1980 haba creado la muy fcil de operar MacIntosh para atraer
a usuarios de las PC de IBM y sus clones. Entonces, fabric una computadora sencilla, estilizada y adecuada para
internet, lo que le puso emocin al mercado de computadoras. Jobs tambin ha cambiado como administrador y como
lder. Madur y recurre a su personal profesional de apoyo en busca de consejo e ideas. Mac es una expresin de su
creatividad y Apple, como un todo, es una expresin de Steve. Ha continuado el xito de Apple y ha renovado la batalla
entre Gates y Jobs.
Gates y Jobs en 2006
Bill Gates, uno de los hombres ms ricos del mundo, tambin se ha convertido en una de las personas ms caritativas. l
y su esposa Linda han donado cerca de 31 000 millones de dlares a causas filantrpicas. Cuando Bill Gates ley el
Informe sobre el estado del mundo preparado por el Banco Mundial, se dio cuenta de que poda mejorar la salud de los
habitantes de los pases pobres aportando medicinas y tratamientos. La Fundacin Bill y Melinda Gates tambin ofrece
becas para estudiantes de diversos orgenes. Mientras Gates contina con sus obras fi lantrpicas, Microsoft prepara el
nuevo Windows Vista, que mejora la experiencia de los usuarios.
La carrera de Steve Jobs tambin tuvo algunas variantes interesantes. Despus de que lo despidi Scully (el mismo que
Jobs haba contratado), fund una compaa denominada Pixar, que cre la primera modalidad de pelculas animadas
por computadora. Cuando Apple tuvo problemas, Jobs fue recontratado y realiz algunas cosas sorprendentes. Cuando
se le diagnostic cncer (del que afortunadamente se cur), su perspectiva sobre la vida cambi. En 2005, en el discurso
de inicio de cursos de la Universidad de Stanford, dijo: Casi todo, las expectativas, el orgullo, los temores,

preocupaciones o fracasos, todo se desvanece a la vista de la muerte, y slo queda lo que es verdaderamente
importante.
En 2006, Jobs puede volver a contemplar algunos grandes logros. Bajo su liderazgo, Apple est de regreso con nuevos y
emocionantes productos, como computadoras y los iPods ms vendidos: el Nano y el Video. Ahora, los expertos se
preguntan cul ser la siguiente innovacin de Steve.
Preguntas de anlisis:
1. En qu diferan los estilos de liderazgo de Bill Gates y Steve Jobs?
2. Compare y contraste las prcticas gerenciales de Gates y Jobs.
3. Qu opina sobre el futuro para Microsoft y Apple Computer?
4. Cul es la perspectiva sobre la vida de los dos obsesos de las computadoras?