Decisiones Inteligentes

1
CAPITULO
Toma de decisiones acertadas
NUESTRAS DECISIONES
dan forma a nuestra vida. Que las
tomemos consciente o inconscientemente, con buenas o con

malas
consecuencias,
fundamental
que
ellas
empleamos
representan
para
hacer
el
instrumento
frente
las
oportunidades, los retos y las incertidumbres de la vida.
Debo matricularme en la universidad? En cul? A

estudiar qu?
Qu carrera, seguir? Qu empleo debo buscar?
Me conviene casarme ahora o esperar un poco ms?
Debo tener hijos? Si es as, cundo y cuntos?
Dnde vivir? Debera mudarme a una casa ms

grande? Qu puedo aportar a la comunidad?
A cul candidato a empleo debo contratar? Qu

estrategia de marketing debo recomendar a mi compaa?
Decisiones inteligentes
Me siento insatisfecho. Cambio de empleo? O vuelvo a

los estudios? O me voy a otra parte?
Cmo he de invertir mis economas? Cundo me

debo jubilar? Y para ponerme a hacer qu? Y dnde?
Interrogantes como los anteriores marcan el progreso de nuestra vida y nuestro trabajo, y la manera como los contestemos
determinar en gran parte nuestro lugar en la sociedad y en
el mundo. Nuestro xito en todos ios papeles que desempeemos como estudiantes, trabajadores, jefes, ciudadanos,
esposos, padres de familia o individuos gira en torno a las
decisiones que tomemos.
Tomar decisiones es una habilidad fundamenta!

Algunas decisiones sern bastante obvias, o "de cajn". Por
ejemplo, un individuo anda muy escaso de fondos en vsperas
de dos semanas de vacaciones, y anhela poder salir con su
familia a disfrutar de un buen descanso en la playa. Acepta
la oferta de un pariente que est dispuesto a prestarle su
apartamento a la orilla del mar? Claro que s. O est contento
en su empleo y espera progresar en su carrera. Reemplazar
a su jefa durante tres semanas mientras ella asiste a un curso
de desarrollo profesional? Desde luego.
Pero esas decisiones de cajn son la excepcin. Las decisiones realmente importantes que se le van a presentar en la
vida son difciles y complejas, y no se les ve una solucin fcil
u obvia. Probablemente no lo afectan solamente a usted sino
tambin a su familia, sus amigos, sus compaeros de trabajo
y muchos otros, conocidos y desconocidos. Tomar buenas
decisiones es, pues, uno de los principales determinantes de

. ^
cmo cumple un individuo con sus responsabilidades y alcanza

las metas profesionales que persigue.
En suma: la capacidad de tomar decisiones afortunadas es una
destreza fundamental en la vida.
I
La mayora de las personas, sin embargo, tienen miedo

de tomar decisiones difciles. En stas es mucho lo que est en
juego y las consecuencias son serias; requieren muchas y complejas consideraciones; y estn expuestas al juicio de los dems.
La necesidad de tomar una determinacin difcil nos acarrea
el riesgo de ansiedad, confusin, duda, error, arrepentimiento,
vergenza, prdida. Es natural que nos cueste trabajo decidirnos. Durante el proceso de tomar una decisin importante
sufrimos alternativamente perodos de excesiva desconfianza y
excesivo optimismo, de desidia, de vacilaciones, hasta de desesperacin. El malestar que sentimos nos induce muchas veces
a tomar decisiones apresuradas, o muy lentas o muy arbitrarias.
O jugamos la decisin a cara o sello con una moneda, o
dejamos que otra persona la tome por nosotros. El resultado
es una eleccin mediocre cuyo buen xito depende del azar. Slo
despus comprendemos que habramos podido hacer una
eleccin muchsimo mejor, pero ya es tarde.
Se puede aprender a tomar buenas decisiones

Por qu nos da esto tanto trabajo? Es sencillo: porque no sabemos
tomar bien las decisiones. Pese a la importancia que ellas tienen en
nuestra vida, pocos hemos recibido entrenamiento en la materia,
de manera que tenemos que aprenderla por
experiencia. Pero la experiencia es maestra costosa e ineficiente

que nos ensea malos hbitos junto con los buenos. Las situaciones de decisin varan muchsimo, razn por la cual la
experiencia de haber tomado una decisin importante con
frecuencia parece tener escaso valor cuando nos vemos ante
la prxima. En qu se parece la decisin de qu trabajo aceptar
o qu casa comprar a la de resolver a qu escuela mandar a
los hijos, o qu tratamiento mdico adoptar para una enfermedad grave, o qu equilibrio buscar entre costos, esttica y
funcin al proyectar un nuevo conjunto de oficinas?
Es cierto que hay muy poca relacin entre lo que se resuelve
en un caso y lo que se resuelve en otro; pero eso no quiere decir
que no se pueda aprender a tomar decisiones acertadas. La
conexin entre todas ellas se encuentra, no en qu se decide
sino en cmo se decide. La nica manera de aumentar realmente
sus posibilidades de tomar una buena decisin es aprender a
aplicar un buen procedimiento para ese fin: el que le d el mejor
resultado con una mnima prdida de tiempo, energa, dinero y
compostura.
Un proceso eficaz de toma de decisiones debe satisfacer
los seis criterios siguientes:
Se concentra en lo que es importante.
Es lgico y consecuente.
Reconoce los factores tanto subjetivos como objetivos

y combina el pensamiento analtico con el intuitivo.
Slo exige la cantidad de informacin y anlisis necesarios para resolver un problema especfico.
Fomenta y gua la recopilacin de informacin pertinente y de opiniones bien fundadas.
Es directo, confiable, fcil de aplicar y flexible.
Un mtodo que rena todas estas caractersticas se puede

aplicar para toda clase de decisiones, grandes y pequeas: qu
pelcula ver, qu automvil comprar, qu vacaciones tomarse,
en qu invertir dinero, a quin contratar para dirigir un departamento, qu tratamiento mdico seguir. Y cuanto ms se use
un mtodo de esta naturaleza, tanto ms eficiente y eficaz se
volver. A medida que se adquiere ms destreza y va aumentando la confianza en sus capacidades, el individuo se connaturaliza con la toma de decisiones. En efecto, es posible que
llegue a tal punto que sus amigos y relacionados le pidan ayuda y
consejo para sus elecciones difciles.
Utilizar el mtodo PROACT

Este libro le ofrece un mtodo directo y bien probado para
tomar decisiones. No le dice qu resolver, pero s le ensea como.
Nuestro mtodo se ajusta a los seis criterios arriba descritos.
Le ayudar al lector a ver con mayor claridad tanto los aspectos
tangibles como los intangibles de su situacin decisoria, y a
traducir todos los hechos pertinentes, sentimientos, opiniones,
creencias y consejos en la mejor eleccin posible. Siendo sumamente flexible, es aplicable a las decisiones de negocios,
profesionales, personales, de familia en fin, a cualquier decisin que haya que tomar.
Lo que el mtodo no hace es volver fciles las decisiones
difciles. Eso es imposible. stas son difciles porque son complejas, y nadie puede hacer desaparecer la complejidad. Pero
s es posible manejar esa complejidad de una manera razonable.
Cmo? Lo mismo -que uno asciende a una montaa: paso a

paso.
Nuestro mtodo se desarrolla de paso en paso. Hemos
encontrado que hasta las decisiones ms complejas se pueden
analizar y resolver considerando un conjunto de ocho elementos (como se ve en el cuadro siguiente). Los cinco primeros
Problema, Objetivos, Alternativas, Consecuencias /Transacciones constituyen la esencia de nuestro enfoque y son aplicables virtualmente a cualquier decisin. Con las letras iniciales
de cada palabra formamos la sigla PROACT, que nos sirve para
recordar que el mejor mtodo tiene que ser proactivo. Lo peor
que uno puede hacer es esperar hasta verse forzado a tomar
una decisin, o a que otros la tomen.
Los ocho elementos de una eleccin acertada

Problema
Objetivos
Alternativas
Consecuencias
Transacciones
Incertidumbre
Tolerancia del riesgo
Decisiones vinculadas
Los tres elementos restantes, incertidumbre, tolerancia del

riesgo y decisiones vinculadas, contribuyen a aclarar la decisin
en ambientes voltiles o en evolucin. En algunas decisiones

no entran estos elementos, aunque s en muchas de las ms
importantes.
La esencia del enfoque PROACT.es dividrr para reinar. Para
resolver una situacin compleja la dividimos en estos elementos
y pensamos sistemticamente en cada uno de ellos, concentrndonos en los que son claves para la situacin particular que
nos interesa. En seguida se vuelven a reunir los conceptos y
anlisis en la solucin feliz. As pues, aun cuando nuestro
mtodo no haga fcil una decisin difcil, ciertamente la hace
menos difcil.
Ocho claves para tomar una decisin eficaz

Echemos un breve vistazo a cada uno de los elementos del
mtodo PROACT para ver cmo operan y cmo armonizan
unos con otros.
Definir el problema con precisin. Qu es lo que hay que

decidir? A qu club de salud afiliarse? O si se debe afiliar a
una de tales instituciones, ms bien que caminar ms o comprar
equipo de gimnasia para hacer ejercicio en casa? O el problema es resolver si debe tener en su negocio un departamento
de informtica, o ms bien contratar esos servicios con un
proveedor de fuera? La manera como se plantee la decisin desde el principio puede resultar definitiva. Para acertar en la eleccin es preciso plantear cuidadosamente los problemas de
decisin, reconociendo su complejidad y evitando hacer supuestos que no se justifican y prejuicios que limitan las opciones.
Especificar los objetivos. La decisin debe llevarlo a uno adonde

quiere ir. Si tiene que contratar un empleado nuevo, quiere
una persona disciplinada que trabaje bien en equipo, o un
espritu libre, creador? Busca una perspectiva nueva o slida
experiencia? Una decisin es un medio para llegar a un fin.
Pregntese qu es lo que ms desea alcanzar y cules de sus
intereses, valores, preocupaciones, temores y aspiraciones son
ms pertinentes para alcanzar su meta. Pensar bien en sus
objetivos dar direccin a sus decisiones.
Crear alternativas imaginativas. Sus alternativas representan
distintas lneas de conducta, entre las cuales debe elegir. Debe
tomar partido en una disputa de familia, o hacerse a un lado
y no mezclarse en la ola creciente de acusaciones y recriminaciones? O debe buscar una solucin que sea aceptable para
todos los interesados? Si no tuviera distintas alternativas no se
vera en e! caso de tomar una decisin. Pero ha tomado en
cuenta todas las alternativas, o por lo menos una gran variedad
de ellas que sean creativas y deseables? Recuerde que su decisin no puede ser mejor que la mejor alternativa.
Entender las consecuencias. Hasta qu punto satisfacen las
alternativas sus objetivos? Las alternativas atraen y hasta fascinan, pero ms all estn las consecuencias que nos hacen
pensar las cosas dos veces y a veces son emocionantes. Abandonar la rutina de su trabajo en una compaa para dedicarse
por su propia cuenta a fletar botes de vela en la isla de Aruba
puede sonar muy atractivo; pero cules seran las consecuencias para la carrera de su esposa, para sus hijos de edad escolar,
para sus ancianos padres y para su piel que es propensa al

cncer? Evaluar francamente las consecuencias de cada alternativa le ayudar a identificar las que mejor se ajustan a sus
objetivos a todos sus objetivos.
Estudiar las transacciones. Como los objetivos muchas veces
son contradictorios entre s, es preciso encontrar un justo medio.
Hay que sacrificar un poco de esto a cambio de un poco de
aquello.
Su carrera es importante para usted, pero tambin lo es
su familia. Podra, por tanto, resolverse a reducir sus viajes de
negocios o aun disminuir las horas que consagra a la oficina.
Perder con ello algo de impulso en su carrera y posiblemente
algo de ingreso, pero ganar tiempo con su familia, con su
esposo o esposa y sus hijos. En las decisiones ms complejas
no hay por lo general una alternativa perfecta. Las distintas
alternativas cumplen diferentes conjuntos de objetivos. Su tarea
es elegir inteligentemente entre posibilidades que no son perfectas. Para llegar a ello necesita fijar prioridades, atendiendo
abiertamente a la necesidad de hacer transacciones entre los
diversos objetivos contradictorios.
Aclarar las incertidumbres. Qu puede suceder en el futuro

y qu posibilidades hay de que suceda una cosa u otra? Para
resolver cunto dinero debe economizar para la educacin
universitaria de su hija, tiene que evaluar varias ncertidumbres.
Solicitar ingreso a una costosa universidad privada o a una
universidad del Estado? Ser aceptada? Son sus habilidades
acadmicas, artsticas o atlticas a propsito para que consiga
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una beca? Tendr que trabajar mientras estudia? Necesitar

automvil? La incertidumbre hace ms difcil la decisin, pero
una eficaz toma de decisiones exige que se tenga en cuenta la
incertidumbre, que se juzgue la probabilidad de distintos resultados y se evalen sus posibles impactos.
Pensar muy bien en su tolerancia del riesgo. Cuando las
decisiones se toman en condiciones de incertidumbre, la consecuencia que se busca puede no ser la que en realidad resulta.
Un trasplante de mdula sea que se ha pensado muy deliberadamente tal vez no detenga el cncer. Una inversin de bajo
riesgo en bonos municipales podra producir fuerte prdida
financiera. Las personas varan en cuanto a su tolerancia del
riesgo, y segn lo que est en juego, en cuanto al riesgo que
estn dispuestas a aceptar de una decisin a la siguiente. Tener
clara conciencia de su voluntad de aceptar riesgos har su
proceso decisorio ms suave y eficiente. Le ayudar a elegir una
alternativa con el nivel correcto de riesgo para usted.
Considerar decisiones vinculadas. Lo que usted decida hoy
podra influir en sus elecciones de maana, y sus metas para el
maana deben influir en sus decisiones de hoy. En esta forma,
muchas decisiones importantes estn vinculadas en el tiempo.
Un director de carreteras puede resolver comprar tierras ahora
a fin de crear opciones para atender a posibles aumentos de
trnsito en el futuro. En esa forma se protege contra posibles /
alzas del valor de la tierra o aumentos en la resistencia de la
comunidad, que podran impedir futuras opciones. La clave de
tratar eficientemente las decisiones vinculadas es aislar y resol-
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ver las cuestiones de corto plazo y al mismo tiempo ir recopilando la informacin necesaria para resolver las que se van
a presentar ms adelante. Ordenando sus actividades en secuencia a fin de explotar plenamente lo que va aprendiendo
por el camino, estar usted haciendo lo mejor posible, a pesar
de las incertidumbres del mundo, para hacer las elecciones ms
acertadas.
Los ocho elementos del mtodo PROACT proveen un marco de
referencia, que le permite dirigir su toma de decisiones y aumentar
sus posibilidades de encontrar soluciones satisfactorias. Antes de
discutir cada uno de esos elementos en los captulos siguientes,
empezaremos aqu con un caso de estudio, breve y algo simplificado, que presenta el proceso PROACT en accin.
APLICACIN
Vender un negocio o no venderlo?
Hace muchos aos un conocido nuestro a quien llamaremos Bill
fund un negocio de aislamiento acstico en Brooklyn, Nueva
York, con su amigo Stan. Pas por las iniciales dificultades y
peripecias por las cuales pasa todo negocio nuevo (establecerlo
cost muchsimo trabajo), pero despus de 20 aos, Bill y su socio
al fin pudieron sentirse muy contentos con la posicin que haba
adquirido la compaa. Haba crecido; era muy prspera; y sus
principales empleados eran hbiles, leales y confiables. Las tensiones de los primeros aos de manejar un negocio pequeo se
haban aliviado.
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Bill, hombre activo e inquieto, que gustaba del reto y el

cambio, se preocupaba ahora por la posibilidad de dormirse sobre
sus laureles y perder su vigor para la accin. Examinando resueltamente su situacin, empez a evaluar sus necesidades y lleg
a la conclusin de que lo que quera era vender su parte de la
compaa. Pens que podra dedicarse a lanzar algn otro negocio.
Habl de esto con Stan, y Stan indic que estara dispuesto a
comprarle su parte.
Entonces Bill empez a pensar en el precio de su mitad del
negocio. Saba que la compaa vala $1.300.000*, de modo que
su parte vala $650.000; pero fe pareca que esto sera demasiado
para pedirle a Stan, y resolvi tentativamente fijar un precio de
$400.000. Sin embargo, cuando habl de sus intenciones con su
esposa Marie y sus tres hijos adultos, todos expresaron una fuerte
oposicin a lo que se propona hacer. Recordaron vvidamente
(aun cuando el mismo Bill lo hubiera olvidado) las dificultades,
las largas horas de trabajo y altas tensiones de los primeros aos
gastados en fundar y consolidar la compaa. Estaba realmente
preparado para volver a las andadas a la edad de 57 aos? Y si
venda, no era justo que recibiera el valor real de sus esfuerzos
y que Stan lo pagara? Escuchando sus argumentos, Bill comprendi
que l mismo tampoco se senta muy satisfecho con la decisin
que se propona tomar, y entonces busc nuestro consejo.
Nuestra primera prioridad era ayudarle a formular claramente
su problema decisorio. Por qu vender? Estaba aburrido; quera
un cambio. Proyectaba vagamente desarrollar otro negocio, sin
saber todava de qu tipo ni en qu parte. Tambin proyectaba,
*Todas las cifras de este libro representan dlares. (N. del Ed.)
con igual vaguedad, irse a vivir a la costa del Pacfico donde

el clima lo atraa y l y Marie tendran ms oportunidades de
disfrutar del golf, la navegacin a la vela, la pesca, el esqu y
otras actividades que les gustaban.
Bill necesitaba dar direccin a su problema decisorio
evaluando explcitamente sus objetivos. Cunto quera
realmente el estmulo de un nuevo ambiente fsico y un
nuevo modo de vida el reto intelectual de obtener
experiencia en una regin nueva el esfuerzo mental y
emocional de fundar un negocio desde el comienzo? Con
ms concentracin y reflexin, Bill defini sus objetivos
primarios: participar en actividades al aire libre, tener
estmulo intelectual y minimizar la tensin. Era evidente
que valoraba la lealtad para con su socio puesto que estaba
dispuesto a sacrificar una parte significativa del valor del
negocio
Pasamos en seguida a examinar las alternativas. Bill
ya haba descartado el statu quo, pero solamente haba
considerado una opcin distinta: vender su parte a su socio
por $400.000
Aun partiendo de su determinacin de
vender, un precio ms alto le permitira alcanzar mejor sus

objetivos. sta era una alternativa que no deba pasar por
alto. Adems, le ayudamos a desarrollar algunas otras ms
creativas. Poda obtener $650.000 de un comprador distinto
de su socio; o el mismo Stan podra pagarle $400.000 de
contado y $250.000 a plazos en un tiempo largo. O Bill y
Stan podran ambos vender y Stan, si quera, poda
continuar manejando el nuevo negocio bajo un nuevo
propietario.
El nuevo anlisis de sus objetivos llev a Bill a
reflexionar ms a fondo en las consecuencias de sus nuevas
aun cuando todava limitadas alternativas. Haba pensado en
la tajada que el impuesto sobre ganancias de capital le iba a
quitar a su capital
T3
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de inversin? La suma que le quedara le dara flexibilidad suficiente para empezar de nuevo y mantener el nivel de comodidades
que l y Marie ya haban logrado disfrutar? El cuadro financiero
de una venta, dada la situacin tributaria, ya no pareca tan
atractivo como al principio.
Instamos a Bill para que considerara las transacciones entre
su propio bienestar financiero y su lealtad para con su socio. Le
preguntamos que si por arte de magia Stan se presentara con un
cheque de $650.000 para comprar e! negocio, se sentara Bill a
girarle en cambio un cheque por $250.000? Respondi, naturalmente, con un rotundo "No!"
Tambin le ayudamos a pensar bien en otros acomodamientos inherentes en sus objetivos. Quera disfrutar de la vida
al aire libre en un clima ms suave, pero no estaba preparado para
jubilarse. Por otra parte, tampoco quera volver a empezar a gastar
todo su tiempo trabajando y preocupndose por el trabajo. Ya tena
un nieto, con otro en camino, y quera tener ms tiempo libre para
dedicarles a ellos de lo que haba tenido para dedicar a sus hijos.
Evidentemente, empezar otra vez con un negocio nuevo le exigira
sacrificios personales muy considerables, para no hablar de los
riesgos y las incertidumbres de lanzar una nueva aventura en un
mercado nuevo y en un ugar nuevo. Bill no tena miedo de la
incertidumbre ni del riesgo (al fin y al cabo, era un hombre de
negocios), pero esta vez no contara con la experiencia y el apoyo
de Stan. Despus de trabajar juntos ms de 20 aos, haba aprendido a apreciar en todo su valor el buen criterio de su socio.
Armado con una visin completa y fresca de su problema
decisorio, Bill reflexion ms sobre las cuestiones que habamos
explorado. Discuti sus objetivos y alternativas con su familia y
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su socio. La decisin feliz a que lleg al fin fue todo lo contrario

de su plan original: no vender. En cambio, l y su esposa se
mudaron al sur de California donde estableci una sucursal del
negocio de aislamiento acstico. Disfrutaron de su nuevo estilo
de vida y Bill encontr estimulante crear un negocio casi nuevo
desde el principio. Le fue tan bien en l, que ocho aos despus,
cuando ya estuvo preparado para jubilarse, su socio le compr
por $1.700.000.
Empezar ahora a tomar decisiones inteligentes

La experiencia de Bill ilustra los beneficios de aprender cmo
tomar buenas decisiones. Desde luego, una buena decisin no
garantiza necesariamente un buen resultado, as como tampoco una mala da necesariamente un resultado malo. El descuidado puede tener buena suerte y el cuidadoso pude ser vctima
de las circunstancias. Pero una buena decisin s aumenta las
probabilidades de xito y al mismo tiempo satisface nuestro
deseo muy humano de controlar las fuerzas que afectan nuestra
vida. En los captulos siguientes expondremos paso por paso
el mtodo PROACT, mtodo que result tan valioso en el caso
de Bill. La lectura de estos captulos lo capacitar a usted para
mejorar la manera como toma las decisiones que determinan
el curso de su propia vida.
Antes de entrar en materia, sin embargo, quisiramos repasar un par de consejos importantes que le ayudarn a asegurarse de obtener los beneficios completos de nuestro mtodo.
Primero que todo, concentre siempre el pensamiento en
lo que es ms importante. Repase brevemente los ocho elemen-
16
tos para obtener una amplia perspectiva sobre su problema.

Generalmente para todas las decisiones, salvo las ms comple
jas, no necesitar considerar todos los elementos a fondo. Lo
corriente es que slo uno o dos surjan como los ms crticos
para la decisin de que se trata.
A veces el solo acto de plantear el problema, los objetivos,
alternativas, consecuencias y transacciones, lo mismo que
cualesquiera ncertidumbres, riesgos o factores de decisin
vinculada, aclarar completamente la decisin, sealando el
camino hacia la eleccin afortunada. Si no es as, se debe
configurar el problema en distintas formas, presentarlo grficamente como una tabla, un diagrama o un cuadro; formularlo en distintas palabras, fraseologa y nfasis; describir el
problema a otros y pedirles su opinin y consejo. En el caso
de Bill, imaginarse que l le daba a su socio $250.000 en efectivo bast para abrirle los ojos, lo mismo que los recuerdos de
la familia relativos a las luchas y tensiones del pasado.
Si bien el enfoque sistemtico que preconizamos aumentara grandemente las probabilidades de llegar a una eleccin
acertada como fue el caso de Bill no lo garantiza. Tambin
es necesario evitar ciertas trampas psicolgicas que pueden
descarrilar su pensamiento. Los psiclogos han demostrado,
por ejemplo, que las primeras ideas que se le vienen a uno a
la cabeza cuando empieza a tomar una decisin pueden tener
una influencia indebida sobre la eleccin final que se haga. Esto,
sin que nos demos cuenta de ello, puede distorsionar el proceso
decisorio y llevarnos a una decisin equivocada. En el captulo
10 veremos cmo identificar y moderar la influencia de las
trampas psicolgicas ms comunes.
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La historia de Bill subraya otra leccin importante acerca

de la toma de decisiones acertadas: asumir el control. Crear sus
propias oportunidades de decisin. Tomar la iniciativa. Buscar
nuevas maneras de formular el problema. Buscar activamente
objetivos escondidos, nuevas alternativas, consecuencias no
reconocidas y transacciones apropiadas. Lo ms importante es
ser productivo en busca de oportunidades de decisin que
avancen sus metas a largo plazo, sus valores bsicos y creencias
y las necesidades de la familia, la comunidad y la compaa.
Es preciso tomar la direccin de su propia vida determinando
cules decisiones va a afrontar uno y cundo las va a afrontar.
No quedarse ah mano sobre mano a verlas venir buenas o
malas.
CAPITULO 2
El problema
SE PUEDE TOMAR una decisin bien meditada, bien pensada, pero

si se ha partido de un punto equivocado es decir, de un
problema que no es en realidad el que hay que resolver la
decisin no ser feliz. La manera como se exprese el problema
enmarca la decisin, determina las alternativas que hay que
considerar y la manera como se deben evaluar. Plantear el
problema correctamente impulsa todo lo dems.
Un individuo se va a mudar a otra ciudad y necesita
encontrar un apartamento sin muebles, para alquiler. Su problema de decisin parece bastante claro: Qu apartamento
debe elegir? Pero la cosa es en realidad tan sencilla? Tal vez
le convenga ms tomar una casa, no un apartamento. O tal
vez deba mandar sus muebles a un depsito por corto tiempo
y tomar un apartamento amoblado por unos pocos meses,
mientras conoce mejor la ciudad, antes de comprometerse con
un contrato de arrendamiento. O acaso sea mejor tratar de
20
encontrar a alguien que est buscando un compaero de pieza.

O tal vez deba comprar de una vez un apartamento. O aun le
podra resultar mejor no mudarse a esa ciudad.
Cmo se plantee el problema afecta profundamente el
rumbo que se elija. La decisin a que se llega partiendo de
"Qu ciudad?" es totalmente distinta de la decisin que se
toma partiendo de "Qu apartamento?" Portante, la manera
de plantear el problema representa en s misma una eleccin
crucial. Si es equivocada, uno marchar en una direccin
equivocada. Si es correcta, estar en camino hacia donde
realmente quiere ir. Una buena solucin para un problema bien
planteado es una eleccin ms inteligente que una excelente
solucin para uno mal planteado.
Ser creativo en la definicin de! problema

El gran peligro en la formulacin de un problema de decisin
es la pereza. Es fcil plantearlo en la forma ms obvia, o en
la que primero se le viene a uno a la mente, o en la que siempre
se ha planteado en el pasado. Pero la manera fcil no es
necesariamente la mejor. Para asegurarse de exponerlo adecuadamente, es preciso salirse de lo convencional y pensar creativamente.
Hace unos aos un puerto de la costa del Pacfico fue
revitalizado porque alguien replante en forma creativa un
problema de decisin. Cada tres aos el poderoso sindicato
de estibadores de los muelles negociaba un nuevo contrato con
la administracin. Para evitar despidos, el sindicato en el curso
de los aos haba exigido y haba obtenido toda una serie de
E! problema
21
reglas de trabajo muy restrictivas. Esas reglas haban llegado

a atarle las manos a la administracin, de modo que no poda
adoptar nuevas tecnologas ms eficientes para cargar y descargar los buques. En consecuencia, el puerto estaba perdiendo
negocios.
El comit negociador de la administracin se preparaba
para entrar en una nueva etapa de negociacin del contrato
y vea el problema como lograr que el sindicato cediera en
algunas de las reglas ms limitantes, a cambio de un aumento
de los jornales y prestaciones sociales. Pero un miembro del
comit, que era un consultor de fuera de la industria, hizo una
pregunta atrevida: "Cunto podra pagar la administracin al
sindicato por un arreglo definitivo para abolir todas las reglas?"
Los negociadores nunca haban pensado en esa posibilidad
porque las reglas de trabajo existentes les limitaban su manera
de pensar.
La respuesta a "Cunto podra pagar la administracin?"
dependa, por supuesto, de cmo operara el puerto si se viera
libre de las reglas de trabajo. Un estudio ordenado por el comit
de negociacin lleg a la conclusin de que el cambio sera
revolucionario y las economas enormes.
El resultado fue que el comit negoci un generoso contrato con los trabajadores de los muelles para eliminar todas
las reglas de trabajo a cambio de un precio que, aun cuando
bastante alto, representaba slo una fraccin de las economas
previstas. Durante los aos siguientes el puerto cambi completamente su manera de operar, agregando, entre otras cosas,
la capacidad de manejar carga en portabultos. Los resultados
fueron espectaculares. Los armadores se beneficiaron porque
22
el tiempo de estada de los barcos se redujo de das a horas

Los buques se hicieron ms productivos y los costos cayeron
verticalmente. Los consumidores se beneficiaron pues la fruta
delicada proveniente de Hawaii se hizo ms barata y ms
abundante. Y al aumentar el trfico en el puerto, los trabaja
dores mismos se beneficiaron porque hubo ms empleos disponibles y mejor pagados.
Fue un cambio realmente trascendental y todo porque un
individuo vio en una forma nueva un problema en apariencia
de rutina y lo plante en una forma creativa.
Convertir los problemas en oportunidades

Los problemas de decisin por algo se llaman "problemas". A
fin y al cabo, rara vez tomamos decisiones slo por diversin
Las tomamos porque tenemos que habrnoslas con circunstan
cias difciles o complicadas. Estamos perplejos, estamos en una
encrucijada, estamos en dificultades y necesitamos encontrar
una salida. Pero los problemas no siempre son malos. En efecto
si el problema se plantea en forma creativa, se puede transformar por lo general en una oportunidad, abriendo nuevas alternativas tiles y atractivas. Como deca Albert Einstein, "En
medio de las dificultades est la oportunidad". Por mala que
parezca una situacin, pregntese: Qu puedo ganar de esta
situacin? Cules son aqu las oportunidades?
Las compaas manufactureras norteamericanas descu
brieron el aspecto favorable de los problemas de decisin porque
la ley las oblig a eliminar de sus procesos operativos los
materiales nocivos para el ambiente. Al principio slo vean lo
El problema
23
negativo: perturbaciones, ms altos costos, ms trabajo en las

oficinas. Pero luego algunas de ellas empezaron a ver oportunidades. En lugar de ver el problema en su forma estrecha y
obvia Cmo podemos deshacernos de los materiales txicos? lo definieron ms ampliamente: Cmo podemos producir nuestros productos de una manera mejor y ms eficiente?
Como resultado, hicieron avances definitivos en sus operaciones, que les han permitido obtener costos de produccin ms
bajos sin materiales txicos que con ellos. Convirtiendo el
problema en oportunidad ganaron importantes ventajas sobre
sus competidores menos listos.
En este caso la ley actu como detonador. Todo problema
de decisin tiene un detonador la fuerza inicial que lo impulsa.
Los detonadores son de muchas formas. Su jefe le pide que
escoja un nuevo software para manejar las listas de correos.
Una charla con su cnyuge sobre las maneras de utilizar el patio
de la casa le da una idea sobre nuevos muebles de jardn. Un
ataque al corazn, que sufre un amigo, le avisa a usted que
ya es hora de ponerse en forma.
La mayor parte de los detonadores proceden de otras
personas (su jefe) o de circunstancias que estn fuera de su
control (nuevos reglamentos que afectan su negocio). Puesto
que le son impuestos a uno desde afuera, puede que no le gusten
los problemas resultantes. Pero no hay ninguna ley que diga
que uno tiene que esperar hasta verse obligado a tomar una
decisin. Puede tomar la iniciativa. En efecto, crear situaciones
de decisin para uno mismo es una gran manera de crear nuevas
oportunidades antes de que se presente el problema. Se puede, por
ejemplo, revisar el curso de la carrera de uno con regularidad,
24
viendo si le conviene tomar una nueva direccin. No tiene que

esperar hasta que le hagan un miserable aumento, o a que la
compaa se vea en dificultades, o a que le pongan un nuevo
jefe con quien no se puede llevar bien. Tome usted la iniciativa.
Busque en todo oportunidades de decisin.
Definir el problema de decisin

Cul es, pues, el mejor mtodo de definir, o redefinir, el problema de decisin? Empiece por anotar su evaluacin inicial
del problema bsico, luego cuestinelo, pngalo a prueba,
refnelo.
Preguntarse qu hizo detonar esta decisin. Por qu la estoy
considerando? El detonador es un buen lugar para empezar
porque es su vnculo con el problema esencial. Debe plantear
el detonador de la manera ms clara posible, incluyendo
1. Lo que supone que es
su problema decisorio.
Necesitamos nuevos
muebles de jardn.
2. La ocasin de detonacin
Charla con su cnyuge.
3. La conexin entre el
Cmo utilizar nuestro
detonador y el problema.
jardn.
Al explorar el detonador, tenga cuidado. Los detonadores

lo pueden inclinar a prejuzgar la situacin. Lo pueden atrapar
de modo que slo vea el problema de la manera como se le
present por primera vez. Por ejemplo, cuando el jefe le pide
que escoja un nuevo software para las listas de correo, el
problema puede que no sea: "Cul es el mejor software que
El problema
25
debemos comprar?" El problema real tal vez sea: "Cul es la

mejor manera de manejar el programa de correo directo de la
compaa?" Quiz descubra que no necesita ningn software
nuevo; que lo que se necesita es contratar con una compaa
de fuera que se encargue de la operacin del correo.
Cuestionar las limitaciones en su presentacin del problema.
Las definiciones del problema incluyen por lo general supuestos
que limitan la gama de alternativas que se podran considerar.
Por ejemplo, la definicin del problema "Cundo debemos
llevar a cabo la prueba de mercado de tres meses de nuestra
nueva oferta de tarjetas de crdito en el oeste medio?" da por
sentado: 1) que habr una prueba de mercado, 2) que durar
tres meses, y 3) que se realizar en el oeste medio. Muchas de
tales limitaciones son tiles puesto que concentran la eleccin
v evitan que se pierda tiempo con opciones que no son pertinentes. Pero hay ocasiones en que le tapan a uno los ojos y
le impiden ver las mejores opciones. Como lo demuestra el
ejemplo siguiente, identificar y cuestionar las limitaciones lo
pueden conducir a mejores definiciones del problema y mejores
soluciones,.
Cuestionar limitaciones: la reunin en Berkeley

Una empresa de la costa del Pacfico, fabricante de toboganes, se
propona iniciar una vigorosa campaa de penetracin en el mercado
del nordeste del pas, y encarg la preparacin de la correspon
diente estrategia a un comit compuesto de tres personas: una de
las oficinas centrales en Berkeley, California; otra de su planta
manufacturera en Vancouver, Columbia Britnica; y la tercera de
26
su sucursal en Denver, Colorado. El vicepresidente de marketing

en Berkeley, quien lo presida, sugiri que celebraran una reunin
de tres das a fin de dar los toques finales a la proyectada estrategia
y pidi a su asistente ejecutiva que programara dicha reunin para
celebrarla en Berkeley lo ms pronto posible. Sin embargo, despus
de muchas llamadas telefnicas y comunicaciones por correo
electrnico, la asistente no pudo encontrar fechas para una reunin
de tres das que les acomodaran a todos, antes de dos meses.
No habiendo podido programar a reunin, la asistente empez
a plantearse algunos interrogantes. Era realmente necesario que
la reunin fuera de tres das, o bastara con dos? Se necesitaba
que los tres miembros del comit estuvieran presentes todo el
tiempo? Pero aun programarlos a todos para un solo da result
difcil.
Entonces el vicepresidente volvi a lo bsico, preguntndose y preguntando a sus colegas: "Por qu estamos pensando en
una reunin de los tres?" Simplemente para completar la estrategia.
En seguida pregunt: "De qu otras maneras se puede hacer eso?"
lo que equivala a cambiar el problema, de "Cundo nos
reunimos?" a "Cmo podemos completar la estrategia?"
El comit hall un nuevo plan de accin. El vicepresidente
esbozara los pasos necesarios para completar la estrategia y asignara tareas a sus dos colegas y para s mismo. Valindose del correo
electrnico los tres se mantendran mutuamente al corriente de los
resultados que iban alcanzando. Despus celebraran tres conferencias telefnicas de dos horas de duracin cada una, en el curso
de las dos semanas siguientes, a fin de integrarlo todo en un solo
documento.
El plan funcion bien y la estrategia qued terminada en tres
semanas.
El problema
27
Identificar los elementos esenciales del problema. Para un

actor que tiene que escoger el prximo papel que ha de representar, el problema decisorio podra envolver algunos de los
elementos siguientes, o todos ellos: Qu papel me dar la
rnayor publicidad? Cunto dinero necesito ganar? Cul es la
mejor manera de desarrollar mis habilidades? Qu limitaciones me imponen el tiempo y los viajes? Debo esperar a que
se abran ms opciones, o debo concentrarme en las que estn
disponibles ahora? Dividiendo primero el problema en sus
partes componentes uno se puede asegurar de que su definicin
del mismo se concentre en la correcta.
Entender qu otras decisiones dependen de sta o la afectan.

Qu otras decisiones tienen influencia en sta? Cules son
afectadas por sta? Si su compaa destina o no fondos para
capacitacin puede influir en hasta dnde puede usted buscar
un nuevo programa de procesamiento de palabras; y cunto
gaste usted en ello puede influir en qu nuevos computadores
y equipos de telecomunicaciones podr comprar su compaa.
Rara vez se da el caso de una decisin aislada. Analizar todo
el alcance de un problema decisorio le ayudar a mantenerse
en buen camino.
Dar a la definicin del problema amplitud suficiente pero

manejable. Decisiones afines deben hacer parte de esta decisin? Debe desprenderse una parte de esta decisin y tratarla
por separado? Hay que contrapesar una definicin comprensiva, amplia, con una ms estrecha y fcil de manejar. Una
solucin ideal para un problema demasiado estrecho puede ser
28
inadecuada para un problema definido con mayor amplitud y

precisin. Un individuo que quiere minimizar ios costos de
gasolina podra inflar excesivamente los neumticos de su
vehculo para reducir el rozamiento en la carretera; pero si el
problema real es reducir el costo total de operar el automvil,
esa solucin le puede resultar un desacierto. Lo que se economice en gasolina no compensa seguramente lo que le cuesta
tener que comprar pronto nuevos neumticos.
Obtener nuevas ideas preguntando a otros cmo ven la
situacin. Una vez que haya formulado, contestado y revisado
satisfactoriamente todas las preguntas anteriores, obtenga otras
perspectivas. Segn sea la naturaleza del problema, se puede
pedir consejo a un miembro de familia, un amigo entendido
en la materia, un conocido que haya tenido el mismo problema
o un profesional en el campo pertinente. Las ideas de tales
personas permiten ver el problema bajo una nueva luz y quiz
revelen oportunidades o expongan limitaciones innecesarias
impuestas por uno mismo. Si no se puede hablar con una
persona, podra ser til imaginarse cmo pensaran los dems.
Preguntarse, por ejemplo: Cmo vera este problema mi contador? Cmo lo vera mi jefe? No tenga miedo de ser creativo.
Un poltico podra tratar de imaginarse qu pensaran Harry
Truman o Winston Churchill del problema que afronta.
Volver a examinar la definicin del problema

Desde luego que se debe tratar de formular desde el principio
la mejor definicin posible del problema; pero aun habiendo
El problema
29
hecho un gran esfuerzo para lograrla y habiendo escudriado

la solucin, es posible que nuestra percepcin cambie. Una
persona podra empezar creyendo que su problema es planear
unas vacaciones de verano, pero a poco se da cuenta de que lo
que en realidad le interesa es un viaje de invierno a Suramrica.
No tiene ni el tiempo ni el dinero para tomarse dos vacaciones,
de modo que tiene que modificar su definicin original del
problema.
Recuerde que definir el problema es en s un problema de
decisin, cuya solucin influir grandemente en su eleccin
final. Por eso es importante no slo considerar desde el principio varias posibles definiciones sino tambin detenerse en el
camino y volver a examinar la que se haya escogido. Vindose
ante un competidor que acaba de realizar una mejora del 20
por ciento en la claridad de su imagen para videoconferencias,
una compaa de telecomunicaciones podra al principio formular su problema en estos trminos: "Cmo podemos alcanzar
ese nivel de claridad lo ms pronto posible?" Sin embargo,
pensndolo mejor, podra llegar a la conclusin de que hasta
podra obtener una ventaja replanteando as el problema: "Qu
innovacin tecnolgica nos permitir saltar por encima de la
competencia y alcanzar una mejora de ciento por ciento en
claridad?"
Las posibilidades de redefnir el problema son oportunidades que a menudo llevan a mejores decisiones. As pues, a
medida que se desenvuelve en el proceso de toma de decisiones,
pregntese de tiempo en tiempo: Estoy trabajando en el problema que es? Cuestionar el planteamiento del problema es
particularmente importante cuando las circunstancias estn
30
cambiando rpidamente o cuando se hace accesible nueva

informacin. Un problema decisorio mal formulado es una
trampa. No caiga en ella.
Conservar su perspectiva
Si les parece que le estamos dando mucha importancia a la
definicin del problema, tienen razn. Formular una buena
definicin requiere tiempo; no es cosa que se pueda hacer de
un momento a otro. Es cierto que el esfuerzo que se le dedique
tiene que contrapesarse con otras consideraciones, tales como
tiempo ("No tengo tiempo ahora para atender a un problema
ms complejo"), importancia ("La decisin no es muy impor
tante; nvale la pena tanto esfuerzo), urgencia ("Tengo asuntos
ms urgentes entre manos") y energa emocional ("No estoy
preparado para hacer frente a eso ahora"). Pero en 99 por
ciento de los casos, conceder tiempo extra a definir el problema
trae su propia recompensa. Aumenta las probabilidades de que
se tome una decisin acertada.
Una mala definicin del problema limita las opciones:

En busca de un nuevo empleo
Bob Hamonski perdi su empleo en Portland, Oregon, o poco
menos. Cuando su compaa fue adquirida por otra ms grande,
el puesto de analista financiero, que l desempeaba, qued eliminado. Los nuevos dueos, sin embargo, queran que Bob siguiera
en la empresa y le ofrecieron el mismo empleo de analista financiero
en alguna de sus compaas filiales, la que l escogiera, todas fuera
del estado de Oregon.
~~
Ei problema
31
Mudarse a otro estado era problemtico para l porque estaba

concluyendo los trmites de divorcio. El acuerdo del divorcio, que
era amigable, le daba la custodia de dos hijos pequeos, mientras
que la esposa, abogada, les prestara cuidados de urgencia y se
encargara de ellos los fines de semana.
Bob pudo haber definido su problema de decisin en varias
formas, pero eso nunca se le pas por la mente. Aunque las
habilidades que l posea tenan muy buen mercado, procedi
como si el problema fuera: "Cmo hago para seguir trabajando
en la compaa actual?" Resolvi, pues, aceptar el puesto de
analista financiero en la filial de la compaa en Seattle, en el estado
de Washington, que era la ms cercana a Portland.
Ahora la vida de Bob es una pesadilla cuando se enferma
alguno de los nios, porque su esposa vive demasiado lejos para
poder cuidar del enfermo. Y las cinco horas de viaje en automvil
de da y regreso a Portland los fines de semana tampoco son una
diversin. Para colmo de males, el nuevo empleo no es tan bueno
como el anterior.
Con una definicin diferente del problema (por ejemplo:
"Cul es el mejor puesto de analista financiero que puedo conseguir en Portland?"), Bob probablemente habra conseguido un
empleo mejor sin necesidad de mudarse de ciudad. Por dejar que
otros tomaran la decisin, limit innecesariamente sus opciones.
Muchos no le dan a la definicin del problema la importancia que tiene (como lo ilustra la historia de Bob Hamonski).
Impacientes por salir del paso, pasan a los otros elementos de
la toma de decisiones sin haber formulado correctamente el
problema. Aun cuando les parezca que estn avanzando en la
solucin de ste, a nosotros nos dan la impresin del automovilista feliz en la autopista porque va a ms de cien kilmetros por
hora, sin darse cuenta de que va en una direccin equivocada.
32 Decisiones inteligentes
APLICACIN
Renovar o mudarse?
Les presentamos a Darlene y Drew Mather. Tienen una casa de
un solo piso, con dos dormitorios y un bao, pero ya les hace falta "
ms espacio y tienen que resolver qu hacer.
Hace ocho aos compraron la casa, que queda en un vecindario residencial. En esa poca Darlene estaba esperando a su
primognito John, y queran que cuando naciera tuviera su propio
dormitorio. Por eso dejaron el pequeo apartamento en que vivan
antes. Ahora esperan un segundo hijo. Al principio Darlene y Drew
pensaron cmo acomodaran a ste en la casa. Podran los dos
nios dormir en el mismo cuarto? John se cansara rpidamente
de tener compaa. Podran dividir su propio dormitorio? sta era
una posibilidad, pero el cuarto ya estaba repleto de cosas. Se
convencieron de que el espacio de que disponan no era suficiente
de ninguna manera.
As pues, resolvieron agregarle un cuarto a la casa, y durante
los dos ltimos meses han venido estudiando el asunto y calculando el costo de varias opciones de renovacin. Por ejemplo,
construir una pieza adicional a un lado de la casa les costara
$25.000 y les quitara un buen pedazo del terreno, que ya es
bastante pequeo. Agregar un segundo piso salvara el jardn pero
costara $40.000.
La casa se les haba valorizado mucho, pues los precios de,
los bienes races se haban duplicado en los ocho aos transcurridos desde que la compraron. Una amiga, Anne Chu, que es
agente del ramo, les ha dicho que se podra vender por $155.000,
El problema
33
Io que sera un buen negocio pues la compraron por $77.750.

Como el monto de la hipoteca est en $57.000, su patrimonio neto
viene a ser $98.000 ($1 55.000- $57.000). Por otra parte, el empleo
de ambos es estable. Darlene trabaja tiempo completo como
enfermera en un hospital local, aunque piensa trabajar slo medio
tiempo durante un par de aos despus del nacimiento de la
criatura. Drew trabaja como vendedor y tiene un empleo seguro,
muy bueno. El ingreso combinado de la pareja llega a $75.000
al ao antes de impuestos. Se sienten seguros de que pueden
emprender la renovacin, basndose en su patrimonio neto en la
casa para financiarla, y atender al pago de las cuotas mensuales
no ser difcil.
Pero una noche, despus de que Drew ha guardado los platos
de la cena, Darlene inicia una conversacin que los llevar por
un camino distinto.
Sabes? le dice a su marido . Hoy John me ha puesto
a pensar. Conoces a su amiguito Jimmy, que vive al final de la
calle? Pues la familia de Jimmy se va a mudar de casa y John me
pregunt por qu la gente se muda y cundo nos vamos a mudar
nosotros. Al principio cre que tena miedo de que nosotros tam
bin furamos a cambiar de casa, pero era todo lo contrario. Vea
esa posibilidad con entusiasmo. Sostuvimos una larga charla sobre
por qu la gente se muda, y cuanto ms hablbamos, ms pensaba
yo: Por qu no pensamos en mudarnos, en lugar de renovar?
Hablas en serio? Como est hoy el mercado?
A m tambin me sorprendi la idea. Pero cuando le di
a John algunas razones que tienen las familias para cambiar de
casa y l tambin me dio muchas, como tener ms espacio para
jugar, poder montar en bicicleta en la calle y quedar ms cerca
34
de la escuela qued casi convencida de que tal vez no es una

idea tan loca. Es cierto que los precios estn muy altos, pero
nosotros hemos acumulado un buen patrimonio en esta casa y si
la vendemos tendremos con qu comprar una ms grande. Adems, nos evitamos el gasto de $25.000 o ms en renovacin.
No lo puedo creer! exclama Drew como iluminado
por un rayo . Durante dos meses hemos venido hablando de
la necesidad de ms espacio y de renovar. A veces se necesita que un niito de ocho aos les abra los ojos a sus padres.
Nuestro problema verdadero no es "Cmo debemos renovar?"
sino "Cmo disponer de ms espacio para la familia?" o "Cmo
lograr mayor comodidad?" Renovar nuestra casa es slo una de
las posibilidades.
(Contina en el captulo 3.)

Lecciones de la aplicacin
Darlene y Drew partieron de una definicin demasiado estrecha

del problema: "Cmo debemos renovar?" El detonador era la
necesidad de espacio adicional para acomodar el segundo nio.
Al principio no se detuvieron a pensar en las distintas maneras
de plantear el problema sino que dieron por sentado que renovar
era la mejor opcin. Por fortuna la ingenua pregunta de John, "Por
qu se muda la gente?", los puso a pensar en forma ms amplia.
Qu sugerencias podran ayudarles ahora?
Primero, deben tomarse ms tiempo para reflexionar sobre ,
otras posibles definiciones del problema. Podran considerar, por ejemplo, cunto afectara la calidad de su vida
una mudanza a los suburbios. O podran pensar sobre si
El problema
35
van atener un tercer hijo en el futuro, o si habr un pariente anciano a

quien alojar y cuidar.
Segundo, deben identificar y examinar algunas limitaciones que les
impone su decisin, y preguntarse si querran aflojar, eliminar o
reemplazar algunas de ellas. En el caso de mudarse, por ejemplo,
qu importancia tendra el alejarse de la familia de Drew o de
Darlene? Podran encontrar buenos empleos en otras compaas,
ampliando el rea geogrfica?
Pensar expansivamente genera mejores definiciones del problema y
stas a su vez amplan la gama de soluciones creativas
CAPITULO 3
Objetivos
YA
HA FORMULADO
usted claramente su problema. Ahora, antes
de precipitarse a tomar la decisin, detngase un momento a

pensar a fondo en sus objetivos. Qu es lo que
realmente
quiere? Qu es lo que en realidad necesita? Qu busca?

Cules son sus metas? Dar a estos interrogantes respuestas
francas, claras y completas lo pone en el camino de tomar una
decisin afortunada.
Por qu son tan importantes los objetivos? Porque constituyen la base de las alternativas que se le presentan a uno.
Son, en otros trminos, los criterios de la decisin. Si logra^
identificar todos sus objetivos evitar tomar una decisin
desequilibrada, por ejemplo, una decisin que atienda a los
aspectos financieros de la situacin pero no tenga en cuenta
su realizacin personal. Adems, un conjunto completo de
objetivos le puede ayudar a pensar en nuevas y mejores alternativas, viendo ms all de las que son inmediatamente aparentes.
38
Los objetivos son muy personales pero no tienen por qu

ser egostas. Segn sea la decisin, los objetivos que se establezcan pueden reflejar consideraciones para con la familia, la
empresa,
la comunidad,
la patria y aun toda la sociedad.
Imagnese que es usted un escritor independiente y acaba de

terminar un largo encargo de redactar un manual de entrenamiento en computadores para una compaa importante. Su
inclinacin inmediata es buscar otros encargos parecidos en,
otras compaas grandes, pues eso cumplira sus objetivos de
maximizar sus ingresos y reforzar su cartera de negocios. Pero:
luego empieza a pensar en otros objetivos que tambin son
importantes para usted: prestar apoyo a la comunidad, ayudar
a los menos afortunados, ampliar su experiencia. Resuelve
aceptar una tarea menos bien pagada, que es redactar una carta
y un folleto para recaudar fondos para un dispensario para
enfermos de SIDA. Aun cuando ha sacrificado algo de ingreso,
comprende que, mirando ms all de sus intereses personales,
ha tomado una decisin acertada.
Dejarse guiar por los objetivos

A veces el proceso de pensar bien sus objetivos y ponerlos por
escrito lo puede guiar directamente a la decisin acertada, sin
tener que hacer mucho anlisis adicional. He aqu un ejemplo,
Imagnese que su jefe le ofrece un ascenso. Es un puesto mucho
mejor pagado, al otro lado del pas, y le exigir mudarse de
San Diego a Nueva York. Su reaccin inmediata es: "Esplndido! Eso era lo que yo quera". Pero pensndolo bien y te
niendo en cuenta la totalidad de sus objetivos, empieza a
Objetivos
39
vacilar. Si bien el nuevo empleo sera financieramente ventajoso,

el traslado alterara la vida de su cnyuge, de sus dos hijos
gemelos de 12 aos, y la suya propia.
Trabajando con la familia, determina sus objetivos ms
importantes: mejorar el nivel de vida de la familia, impulsar su
desarrollo profesional y contribuir a su compaa. Cuando
vuelve a estudiar la oferta a la luz de estos objetivos, su opinin
vara en forma dramtica. Comprende que, dado el amor que
tiene la familia al clima templado y la recreacin al aire libre,
lo ms probable es que la calidad de su vida se perjudicara
en Nueva York. Ve que su nueva posicin, aunque exigente y
satisfactoria, es en realidad menos a propsito para sus capacidades e intereses que su actual empleo. En cuanto a su contribucin a la firma, llega a la conclusin de quesera ms o menos
la misma en ambos casos. La paga sera ciertamente mejor en
Nueva York; pero maximizarsus ingresos, como lo ve claramente
ahora, es apenas uno de sus objetivos fundamentales. La decisin se le hace ahora clara. Declina el ascenso, explicando sus
motivos en trminos claros y convincentes a su jefe.
Aun en los casos en que la solucin no es tan obvia, los
objetivos que fije le permitirn guiar todo el_proceso
decisorio, desde definir alternativas desde el principio hasta
analizarlas y justificar la decisin que finalmente tome. Especficamente:
o Los objetivos le permiten determinar qu informacin
buscar. Le ofrecen un puesto en otra compaa. Al
establecer sus objetivos ve que el ambiente de trabajo
es crticamente importante para usted. Entonces se
40
conecta a Internet y busca el sitio del presunto empleador

para ver qu le indica sobre el ambiente en esa compaa.
o Los objetivos le ayudan a explicar su eleccin a otros.
Su jefe le pide que justifique por qu resolvi firmar un
contrato de servicio a largo plazo para las mquinas
fotocopiadoras de la compaa. Armado con su lista
de objetivos, usted le explica su modo de pensar y le
demuestra cmo su decisin cumple los objetivos claves
mejor que las otras alternativas.
o Los objetivos determinan la importancia de una decisin y, por tanto, cunto tiempo y esfuerzo merece.
Si la hora de la cita maana en la dentistera no tiene
mayor importancia, para qu preocuparse por ella?
Cuando le parezca que su proceso decisorio se est estancando o se est desviando del buen camino, vuelva a concentrarse en sus objetivos. stos lo mantendrn bien orientado.
Cuidado con estas trampas

Recuerda el viejo dicho de que "si uno no sabe a dnde va,
cualquier camino lo lleva"? Con mucha frecuencia los tomadores
de decisiones no se toman el tiempo para especificar sus objetivos
completa y claramente, razn por la cual no llegan adonde
queran ir. Por qu?
A menudo los tomadores de decisiones adoptan un foco
demasiado limitado. Su lista de objetivos se queda corta y super-
Objetivos
41
ficial y se omiten consideraciones importantes que slo se

vienen a ver despus de haber tomado la decisin. Se concentran en lo tangible y lo cuantitativo (costo, disponibilidad) a
expensas de lo intangible y lo subjetivo (caractersticas, facilidad
de uso). Consideraciones "difciles" expulsan las "sencillas".
Adems, tienden a subrayar el corto plazo (gozar de la vida hoy)
ms bien que el largo plazo (una situacin confortable cuando
se jubilen).
Estos tropiezos ocurren por dos razones principales. Primera, porque muchos conceden muy poco tiempo y esfuerzo a la tarea
de especificar los objetivos. Les parece que ya saben muy bien lo
que quieren y necesitan. Sin ms reflexin, escogen la alternativa
que parece "resolver" su problema y siguen su marcha. Slo
ms tarde, cuando las cosas no salen como esperaban, ven que
al fin y al cabo no entendieron sus objetivos. Pero naturalmente
ya es demasiado tarde.
Segunda, porque acertar no es fcil. Los objetivos no se
presentan por s mismos en una lista bien ordenada. Una
persona puede creer que sabe lo que quiere, cuando en realidad
sus deseos verdaderos pueden permanecer sumergidos bajo los
deseos que otros tienen para ella, debajo de las expectativas
y normas sociales, bajo las inquietudes de todos los das. Para
las decisiones importantes, slo un examen a fondo de la propia
conciencia revela lo que realmente importa... para usted. Ese
gran esfuerzo de introspeccin deja a muchos perplejos, los
desconcierta; pero cuanto ms incansablemente se busque bajo
la superficie de los objetivos obvios, mejores decisiones se
podrn tomar.
42
Dominar el arte de identificar objetivos

Identificar objetivos es un arte, pero un arte que se puede practicar sistemticamente, siguiendo para ello estos cinco pasos:
Paso 1: Anotar todo lo que espera solucionar con su decisin.
Repase y estudie cuanto sea necesario. No se preocupe por ser,

desorganizado o por mezclar las cosas ms serias con las
pequeas que parecen triviales. Tan a comienzos del proceso
un exceso de orden slo servira para inhibir su creatividad;
Ponga en prctica cuantas maneras se le ocurran para incitar
a mente a pensar en objetivos presentes, futuros y aun ocultos.
No se preocupe si a veces le parece que est diciendo la misma
cosa con distintas palabras. Ese cambio de fraseologa le puede
ayudar a descubrir matices importantes.
Refuerce su lista ensayando alguna de estas tcnicas:
Hacer una lista de deseos. Describir en la forma ms
completa posible todo lo que podra desear que su deci
sin le proporcionara. Qu lo dejara completamente
satisfecho?
'^
Pensar en el peor resultado posible. Qu es lo que ms

quiere evitar?
Considerar cmo afectara la decisin a los dems.

Qu desea usted para ellos?
A otras personas que hayan pasado por una situacin

similar preguntarles qu tuvieron en cuenta al tomar sus
decisiones.
Considerar una gran alternativa, aun cuando no sea

viable. Por qu es tan buena?
Objetivos 43
Considerar una alternativa psima. Por qu es tan

mala?
Pensar cmo explicara su decisin a otra persona.
Cmo la justificara? La respuesta puede descubrir
nuevos intereses.
Cuando se trate de una decisin conjunta, o de grupo,
como una que afecte a la familia o los colegas, por ejemplo,
hacer que cada participante siga primero individualmente
las anteriores sugerencias. Combinar en seguida las
listas, usando las diversas perspectivas para expandir y
refinar las ideas originales. Liberando primero a cada
persona para que examine su propia conciencia sin verse
limitada por ideas ajenas, se obtendr una lista ms
comprensiva y que refleje ms exactamente las
inquietudes de todos.
Con estas tcnicas y otras de su propia invencin acumular

usted pginas de notas que describan lo que ms le interesa
con relacin a la decisin que va a tomar.
Paso 2. Convertir sus inquietudes en objetivos sucintos. La
forma ms clara y ms fcil de comunicar los objetivos es una
oracin breve que contenga verbo y complemento, como
"Minimizar costos", "Disminuir el dao ambiental", y otros por
el estilo. Un ejemplo de cmo identificar objetivos se presenta
a continuacin.
44
Identificacin de objetivos:
Seleccin de una escuela primaria
Mary y Bill deban seleccionar una escuela primaria para su hijita
Kate. Como base para identificar y evaluar las alternativas, cada
uno hizo una lista de lo que consideraba importante para la educacin >.
de la nia. Luego combinaron sus deas, completando fcilmente, en unos diez minutos, la lista siguiente de objetivos:
Aprender lo elemental.
Que le guste la escuela.
Desarrollar creatividad.
Adquirir disciplina.
Adquirir buenos hbitos.
Aprender a trabajar con otras personas.
Participar en actividades fsicas.
Aprender sobre distintos pueblos.
Tener estmulo intelectual.
Aprender a gozar del aprendizaje y el conocimiento.
Practicar y desarrollar apreciacin del arte.
Aprender a vivir en sociedad.
Desarrollar opciones para el futuro (escuela secundaria).
Hacer amistades duraderas.
Reforzar la dedicacin a ideales bsicos (honradez, ayuda a los
dems, empatia).
Siguieron el mismo procedimiento de dos pasos para compK

lar una segunda lista, concentrndose esta vez en lo que esperaban
de la escuela. Sin embargo, al combinar las dos listas encontraron
un rea de aparente desacuerdo. Mary haba anotado "Que no;
pidan uniforme" y Bill "Uniforme obligatorio".
Discutiendo el asunto, Mary dijo:
Yo detesto los uniformes para los nios. Me hacen pensar
en militarizacin. Creo que es mucho ms sana la diversidad.
Objetivos
45
Pero no querrs que se establezca una competencia por

los vestidos replic Bill . No es justa para los nios que no
tienen cmo comprar todas las novedades.
Llegaron a armonizar sus puntos de vista seleccionando los
elementos esenciales de cada uno. Este esfuerzo les dio las siguientes adiciones a la lista original de requisitos para elegir una buena
escuela primaria:
Minimizar el costo anual de la escuela.

Minimizar el tiempo de viajar a la escuela.
Fomentar la diversidad de estilos de vida (ropa, intereses).
Desaconsejar emulacin por posesiones materiales (ropa,
bicicletas).
Fomentar respeto y comprensin para todos los nios,
cualesquiera sean sus circunstancias familiares.
Paso 3. Separar los medios de los fines al formular sus

objetivos fundamentales. Habiendo hecho su lista inicia! de
objetivos, conviene ahora organizarlos. El problema est en
distinguir los que son medios para llegar a un fin (tener asientos
de cuero en su nuevo automvil), y los que son un fin en s
mismos (tener un interior cmodo y atractivo).
Separar los medios de los fines es como pelar una cebolla.
Cada capa parece distinta. La mejor manera es seguir el consejo
del dicho comn japons: Uno no entiende realmente una cosa
hasta que ha preguntado cinco veces: "Por qu?" Pregunte
simplemente "Por qu?" y siga preguntndolo hasta que ya
no pueda ir ms all. La Direccin de Proteccin Ambiental de
los Estados Unidos (la EPA), por ejemplo, usa el objetivo
"Minimizarlas emisiones" para evaluar muchos programas que
se proponen para reducir la contaminacin de! aire y el agua.
46
Es este objetivo un medio o un fin? Vamos a averiguarlo

preguntando "Por qu?"
Por qu quieren minimizar las emisiones?
Porque as se reduce la concentracin de contaminantes. '
Por qu es eso importante?
Porque limita la exposicin del pblico a los contaminantes.
Por qu es esto importante?
Porque esa exposicin puede ser perjudicial para la salud.
Y por qu nos tenemos que preocupar por la salud?
Sencillamente porque la salud es importante. se es el fin
al cual pretende llegar la EPA; todos los dems son medios para
llegar all.
Preguntar "Por qu?" lo lleva a uno a lo que realmente
le interesa sus objetivos fundamentales, a diferencia de los
que son medios para un fin. Los objetivos-medios son estaciones
intermedias en el camino hacia los objetivos fundamentales, el
punto en el cual uno puede decir: Yo quiero esto por s mismo.
Es la razn fundamental para que me interese en esta decisin.
Los objetivos fundamentales constituyen los objetivos ms amplios directamente afectados por sus alternativas de decisin.
Considrese este ejemplo. Los objetivos "Minimizar tiempo de construccin" y "Minimizar tiempo necesario para obtener permisos" figuran en sus notas iniciales sobre el desarrollo
de un plan para construir un nuevo centro de distribucin para
su compaa. Usted se pregunta "Por qu?" y se da cuenta
de que stos son objetivos-medios que llevan a dos objetivos /
fundamentales: "Minimizar el tiempo que hay que esperar para
que el centro de distribucin pueda empezar a funcionar", y
"Minimizar su costo".
Objetivos
47
Sus objetivos fundamentales dependen de su problema

decisorio. Un objetivo que es un medio de accin en un determinado problema, puede ser fundamental en otro. Supongamos que un individuo acaba de cumplir 55 aos y proyecta
retirarse diez aos despus, a los 65. Tiene ante s dos problemas de decisin relacionados entre s: cmo invertir ahora sus
fondos para su retiro y qu hacer cuando se retire. En el primer
caso el objetivo fundamental sera acumularla mayor cantidad
posible de dinero para jubilarse. En el segundo caso, contar
con dinero es slo un medio. Preguntndose varias veces "Por
qu?" llegar al objetivo fundamental: alcanzar y mantener un
nivel de vida satisfactorio.
Separar los medios de los objetivos fundamentales es
crtico porque las dos clases de objetivos desempean funciones
importantes pero distintas en el proceso decisorio.
o Un objetivo-medio sirve de estmulo para generar
alternativas y profundiza su comprensin de su problema. Preguntarse, por ejemplo, cmo minimizar el
tiempo de construccin del centro de distribucin, podra
conducir a varias buenas alternativas para lograr que
el centro empiece a funcionar lo ms pronto posible,
tales como llevar inmediatamente al sitio todos ios
materiales de construccin necesarios.
o nicamente objetivos fundamentales se deben usar al
evaluar y comparar alternativas. Desde luego que se
debe hacer lo mejor posible con los objetivos-medios.
Pero por qu? Solamente para hacerlo bien con los
48
fundamentales. Si para evaluar alternativas de decisin ";

se usa un objetivo fundamental y adems varios obje- 3
tivos-medios que lo apoyan, se le est dando demasiado peso al objetivo fundamental en la eleccin final.
Paso 4. Aclarar qu significa cada objetivo. En este punto ya

debe contar usted con una slida lista de objetivos fundamentales. Ahora para cada uno de ellos pregntese: "Qu significa
realmente esto para m?" Preguntarse "por qu", le permite ver
claramente los componentes de sus objetivos. La aclaracin
lleva a una mejor comprensin, lo cual a su vez le ayudar a
expresar e! objetiv con precisin y a ver ms claramente cmo
realizarlo. Adems, cuando llegue el momento de elegir, estar
mejor preparado para apreciar si el objetivo se est cumpliendo
o no.
,
Para muchos objetivos el significado real ser obvio.
"Minimizar el costo" , por ejemplo, significa precisamente eso

gastar la menor cantidad posible de dinero. El significado de
otros objetivos puede ser menos fcil de precisar. Digamos que
queremos "Minimizar los efectos perjudiciales para la salud"
de ciertos contaminantes. Pero cules efectos perjudiciales?
Y perjudiciales para quin? O tal vez uno quiere "Maximizar
su prestigio" en su campo profesional. Pero qu se entiende
por prestigio? A los ojos de quin? Aclarar el significado de
un objetivo ayuda a alcanzarlo.
Paso 5. Poner a prueba los objetivos para ver si captan sus

intereses. Habiendo aclarado los objetivos, es hora de ponerlos
a prueba. Use su lista para evaluar varias posibles alternativas,
Objetivos
49
preguntndose si quedara plenamente satisfecho con las elecciones resultantes. Si no es as, probablemente es porque ha
pasado por alto o ha expresado mal algunos objetivos. Vulvalos a examinar. Una segunda prueba til es ver si sus objetivos
le ayudaran a explicarle a otra persona la decisin que se
propone tomar. Si el uso de los objetivos como razones o
explicaciones le resulta difcil, probablemente necesita dedicar
ms tiempo a refinarlos. Qu no est claro? Qu falta?
Consejos prcticos para puntualizar sus objetivos

Los objetivos fundamentales se pueden identificar con mayor
facilidad teniendo en cuenta las consideraciones siguientes:
Los objetivos son personales^ Distintas personas que se vean

en situaciones idnticas pueden tener objetivos muy distintos.
Por ejemplo, a una persona soltera que invierte para su retiro
tal vez no le interese sino el valor a largo plazo de un fondo
mutuo, mientras que para una persona casada tambin puede
ser de inters el valor del fondo a corto y mediano plazo, puesto
que en caso de muerte ese fondo contribuira al sostenimiento
de la familia.
Diferentes objetivos convienen a diferentes problemas de

decisin. La gente tiende a olvidarse de este punto tan obvio.
(Es ms fcil reciclar objetivos que formularlos de nuevo para
cada decisin.) Un hospital debe usar distintos objetivos cuando va a contratar un funcionario para allegar fondos que
cuando va a. contratar un gerente de finanzas.
50
Los objetivos no deben limitarse por la disponibilidad de la

informacin. Muchos cometen el error de concentrarse en las
cosas inmediatas, mensurables, tangibles al hacer la lista de
objetivos, pero es posible que stas no reflejen la esencia del
problema. Usar objetivos fciles de medir pero slo parcialmente
pertinentes, es como buscar donde est el farol de la calle,
simplemente porque all hay ms luz, una billetera que a uno
se le ha perdido a la vuelta de la esquina en una callejuela
oscura. Los objetivos fciles de medir no siempre iluminan lo
que realmente tiene importancia. Cuidado con esa trampa.
A menos que las circunstancias cambien mucho, objetivos
fundamentales bien pensados para problemas similares deben
permanecer relativamente estables. Aqu la frase clave es "bien pensados". Claro est que si no se dedujeron cuidadosamente
desde el principio, los objetivos cambiarn al reflexionar mejor
en ellos. Pero partiendo de objetivos bien pensados y sin que
haya habido grandes cambios de salud, finanzas y dems, los
objetivos fundamentales para problemas anlogos permanecern guales o slo cambiarn lentamente.
Si una decisin que proyecta le parece muy buena, es posible '
que haya pasado por alto un objetivo importante. Descubrirlo
muy tarde puede parecer seal de que no se pens bien, pero no siempre es se el caso. Algunas veces es necesario enfrentarse
resueltamente a la decisin para que salte a la vista un objetivo
que antes no se haba reconocido. Considrese este ejemplo.
Una junta escolar local design un comit para que organizara
Objetivos
51
una conferencia de vecinos que deba durar un da y discutir

el futuro de las escuelas de la poblacin. El comit prepar un
orden del da valindose de una lista de objetivos que le suministr la junta. Con gran sorpresa del comit, sin embargo,
|a junta lo rechaz, pues aun cuando el orden del da contena
todos los objetivos que la misma junta haba especificado, en
posteriores discusiones se revel un objetivo que antes no se
haba reconocido: evitar temas polmicos. Lajunta slo vio este
objetivo cuando tuvo que enfrentarse a una decisin sobre el
orden del da para la reunin.
APLICACIN
Renovar a mudarse?
Drew y Darlene Mather tienen ahora dos posibilidades para obtener
espacio adecuado para la familia, que est aumentando: renovar
o mudarse.
Muy bien dice Drew , si lo hemos de tomar en serio,
hagamos listas de por qu deberamos mudarnos y por qu no.
Qu es lo que realmente queremos?
Darlene saca papel y lpiz, y despus de una hora de animada
discusin ha llenado un par de pginas con las distintas ideas.
Durante la discusin entra el hijo, John, y viendo lo que hacen,
contribuye l tambin con algunas ideas.
(Contina en el captulo 4.)
52
Qu buscamos en una casa

Objetivos
1. Buena situacin
2. Calidad de la escuela
3. Calidad del vecindario
4. Calidad de la casa
Subobjetivos
Tiempo para ir Drew a su trabajo

Tiempo para ir Darlene a su trabajo
Distancia a la escuela de John
Distancia a las tiendas
Delincuencia
Trnsito
Parques
Deportes (piscina, canchas de tenis,
camino de bicicletas) Tamao
(cuntas alcobas, baos) Cocina Sala
Mantenimiento que requiere
Esttica general Tamao
Jardn (rboles, prado)
5. Terreno
6. Costo
Lecciones de la aplicacin
Los Mather hicieron muchas cosas bien al pensar a fondo en su:

inquietudes y traducirlas a una lista de objetivos. Se tomaron el
tiempo para ponerlos por escrito y se esforzaron por definir los
principales en trminos de subobjetivos. Este proceso pudo haberse
mejorado, sin embargo, si hubieran seguido estos lineamientos al
trabajar en su lista:
Para las decisiones conjuntas, o de grupo, hacer primero;

que cada individuo haga su lista por separado, y luego
combinar las listas.
Objetivos 53
Redactar cada inquietud como un objetivo verdadero, usando

verbo y complemento.
Preguntarse "por qu" para cada objetivo. Los Mather sin

duda se preocupan por la delincuencia y el trnsito porque les
preocupa la seguridad. Si hubieran anotado especficamente
"Maximizar la seguridad" como un objetivo fundamental, otros
asuntos
de
seguridad
(escaleras empinadas,
muros de
contencin y dems) habran podido surgir como importantes

medios para llegar al fin deseado.
Preguntar "Qu queremos decir realmente con esto". Esta

pregunta lleva a una mejor comprensin de cosas como
el costo y la calidad de la escuela en el caso de los Mather.
"Costo" se refiere al precio de venta, la cuanta del contado que hay que dar, los gastos de escritura, la magnitud
de la hipoteca, o los desembolsos mensuales por amortizacin de la hipoteca, impuestos, mejoras, mantenimiento y seguro? De igual modo, la "calidad de la escuela"
tiene muchos componentes y para hacer una evaluacin
y comparaciones significativas los Mather tendrn que definir
exactamente qu significa para ellos la calidad.
Una vez que los Mather hubieran definido claramente sus
objetivos, las sugerencias siguientes les podran ayudar a refinar
ms an la lista:
Visitar y evaluar algunas casas que estn para la venta, antes

de finalizar los objetivos. Este paso contribuira a ampliar su
comprensin de sus objetivos originales.
Imaginar la compra o rechazo de unas pocas casas y
54
considerar con qu facilidad podran explicar cada decisin valindose de sus objetivos.
Estar alerta a la posible aparicin de un objetivo importante no reconocido antes, por ejemplo el potencial de
valorizacin de una casa.
CAPITULO
11
El buen tomador de decisiones
YA DEBE ESTAR BIEN CLARO que
el arte de tomar buenas
decisiones consiste en el razonamiento sistemtico.

Un mtodo sistemtico permite:
Atacar el problema decisorio que corresponde,
Aclarar sus objetivos reales.
Desarrollar una serie de alternativas creativas.
Entender las consecuencias de sus decisiones.
Hacer transacciones apropiadas entre objetivos contradictorios.
Manejar en forma sensata las ncertidumbres.
Tener en cuenta su actitud frente a asumir riesgos.
Planear por anticipado para las decisiones vinculadas en

el tiempo.
Tambin debe ser claro que los conceptos en que se basa
un mtodo sistemtico son relativamente sencillos. Tal vez se
256
requiera un poquito ms de tiempo para expresar cuidadosamente sus objetivos o ampliar la serie de sus alternativas, pero
el proceso de pensar es en s directo. En efecto, el esfuerzo extra
tal vez ni sea extra con frecuencia le ahorrar estar dndole
vueltas a un asunto; y lo llevar a una decisin mejor, que es
lo ms importante.
Pero una cosa es tomar una buena decisin, y otra cosa
es volverse un buen tomador de decisiones. En este captulo
final dejamos los elementos de un buen mtodo de toma de
decisiones para volver a las diez prcticas bsicas del buen
tomador de decisiones. Pasamos del proceso a la persona.
Dominando estas prcticas y aplicndolas en forma consecuente,
estar usted en camino hacia toda una vida de decisiones
afortunadas.
Hay que empezar

La dilacin es el pecado capital en la toma de buenas decisiones.
Cualquiera que sea la causa para aplazar una decisin que
el problema parezca demasiado complejo, o que decidir cueste
mucho trabajo, o que producir emociones desagradables
lo cierto es que la necesidad de decidir no desaparece.
Decidir por inaccin, o sea no decidir nada, tiene casi
siempre resultados insatisfactorios, entre otras cosas porque le
hace a uno perder tiempo pensando si no poda haberlo hecho
mejor. As que, empiece, y cuanto ms pronto, mayor la probabilidad de que conceda a la decisin la reflexin adecuada
y que encuentre la informacin adecuada, en lugar de verse
obligado a resolver en ignorancia parcial y bajo presin del reloj.
257
Por otra parte, teniendo tiempo, el subconsciente le ayudar

a pensar en el problema e idear soluciones mientras uno est
atendiendo a otros asuntos.
Como punto de partida relativamente fcil, ensaye responder a las diez preguntas diagnsticas que se presentan a continuacin. Esto le indicar qu sabe y qu necesita conocer para
tomar una buena decisin.
Para empezar: diez preguntas diagnsticas

1. Cul es mi problema de decisin? En trminos generales, qu
es o que tengo que decidir? Qu decisiones especficas tengo
que tomar como parte de la decisin principal?
2. Cules son mis objetivos fundamentales? Me he preguntado
"por qu" suficientes veces para llegar a mis necesidades y
deseos fundamentales?
3. Qu alternativas tengo? Hay otras que sean buenas?
4. Cules son las consecuencias de cada alternativa en trminos
de realizar cada uno de mis objetivos? Se pueden eliminar sin
riesgo algunas alternativas?
5. Cules son las transacciones entre mis objetivos ms impor
tantes? En qu me afectan ms los objetivos contradictorios?
6. Hay incertidumbres que planteen serios problemas? Si es as,
cules? Cmo afectan las consecuencias?
7. Cunto riesgo estoy dispuesto a asumir? Hasta dnde son
buenas o malas Fas consecuencias posibles? Qu maneras hay
de reducir los riesgos?
8. He mirado hacia adelante y he hecho planes para el futuro?
Puedo reducir mis incertidumbres reuniendo informacin?
258
Cules son las ganancias potenciales y los costos en tiempo,

dinero y esfuerzo?
9. En este punto es la decisin obvia o bastante clara? Qu
reservas tengo para decidir ahora? En qu formas se podra
mejorar la decisin con un aumento moderado de tiempo y
esfuerzo?
10. En qu debo estar trabajando? Si la decisin no es obvia, cules
parecen ser las cuestiones crticas? Qu hechos y opiniones
facilitaran mi tarea?
Una vez que haya empezado, no se deje empantanar.

Algunos se obsesionan con cada elemento particular del proceso y no consideran alternativas hasta tener una serie pulida
de objetivos; o no desarrollan consecuencias hasta que tienen
en su lugar todas las alternativas posibles, y as sucesivamente.
Sin la perspectiva que proviene de mirar hacia adelante, tales
personas pierden el tiempo con aspectos del problema que
posteriormente resultan ser de muy poca importancia. Pierden
horas refinando innecesariamente sus objetivos, por ejemplo,
cuando la cuestin real es la incertidumbre y cuando por fin
llegan a sta, les queda muy poco tiempo para hacerle justicia.
Evite este problema empezando con un anlisis como un
simulacro de incendio. Para una decisin sencilla o de rutina,
imagine que slo tiene unos pocos minutos para tomarla; para
una ms importante y compleja,
imagine que tiene apenas
pocas horas. Examine brevemente todos los elementos de la

decisin: problema, objetivos, alternativas, consecuencias, transacciones, ncertidumbres, tolerancia del riesgo y vinculaciones.
Analice cada uno rpidamente, sin enredarse en los detalles.
259
No se preocupe por hacer las cosas en forma absolutamente

correcta. Trate de obtener una visin global del problema. Vea
cmo se ajustan las piezas unas con otras. Este breve esbozo
debe aumentar su comprensin del problema. Armado con una
perspectiva del todo, puede volver ms tarde a puntos especficos, tratando de atar cabos sueltos, y a menudo tendr la
agradable sorpresa de encontrar que el anlisis de simulacro
de incendio lo llev a una decisin ms clara y que con poco
o ningn anlisis adicional le resolvi el problema. En todo
caso, est en camino y andando.
Concentrarse en lo que es importante

En la mayora de los casos usted sabr inmediatamente en qu
necesita concentrarse: ser en lo que le est preocupando sobre
la decisin. Por lo general no habr ms de uno o dos elementos
cruciales; rara vez tendr que afrontar tres o ms.
Si lo importante no es obvio, pregntese: Qu me est
impidiendo tomar esta decisin? Porqu no puedo decidir ya?
La respuesta le indicar en qu necesita concentrar la atencin.
Puede ser en la incertidumbre ("No s si esta empresa sobrevivir") o en su definicin bsica del problema ("Ni siquiera s
cmo se present este problema"). Sea lo que sea, revise las
sugerencias pertinentes del captulo y preprese.
Desarrollar un plan de ataque

Una vez que haya delimitado su decisin y afinado su visual,
necesita planear un mtodo ordenado para encontrar la solu-
260
cin del problema. Necesita informacin? Objetivos claros?

Alternativas mejores? Proceda sistemticamente a llenar los
vacos y revise luego su comprensin del problema decisorio
como un todo.
Recuerde, sin embargo, que la definicin del problema
puede cambiar a medida que uno ahonda, as que sea flexible.
Vuelva a examinar su estrategia a intervalos regulares y tambin
detngase a reflexionar si tiene una perspectiva inesperada o
un sbito progreso. Hgase preguntas como stas:
Es mi decisin obvia ahora?
Si no, vale la pena dedicarle ms esfuerzo o debo

decidirme por la mejor alternativa?
Qu he aprendido? Cmo ha cambiado mi percepcin del problema?
En qu debo trabajar en seguida?

Revise su plan y contine. Repita este proceso segn sea
necesario hasta tomar la decisin. Un plan le permite atacar

su problema en una forma disciplinada, mientras que la flexibilidad y la apertura a informacin y nuevos desarrollos son
esenciales. Est siempre dispuesto a parar, volver a evaluar y
reformular su plan. Pregntese constantemente: "Qu es lo
que me preocupa? Qu es lo que me est atajando? Por qu
no puedo decidir ya?"
Reducir la complejidad
Muchos problemas parecen irremediablemente complejos,
cualquiera que sea la manera de definirlos. A uno le parece que
261
no est avanzando y lo nico que quiere es salir del paso de

algn modo. Las tcnicas siguientes le ayudarn a afrontar
algunas situaciones que parecen no tener solucin.
Tomar decisiones por niveles. Cuando se vea ante una serie
de decisiones relacionadas entre s, empiece por la ms amplia
(qu empleo buscaren una ciudad nueva), luego baje a. un nivel
de mayor detalle (en qu vecindario ir a vivir) y en seguida a
un tercer nivel ms bajo an (qu apartamento tomar). En cada
nivel, asegrese de que conoce la alternativa ms promisoria
del nivel inmediatamente inferior, pues esto podra influir en
su eleccin en el nivel superior actual. (Por ejemplo, al escoger
empleo podra ayudarle en su decisin tener en cuenta si los
vecindarios residenciales cercanos son deseables y estn a su
alcance; pero la seleccin de vecindario y de apartamento
vienen despus de la eleccin de empleo.) En las grandes
compaas y en las fuerzas armadas se utiliza esta tcnica y se
toman primero las decisiones estratgicas, en segundo lugar las
decisiones tcticas, y por ltimo las decisiones operativas.
La tcnica del zoom. Esta tcnica, que toma su nombre del

lente zoom de distancia focal variable, es una variante de la
de tomar decisiones por niveles. Enfocar de lejos equivale a ver
el cuadro grande (la decisin de ms alto nivel, la estratgica);
enfocar de cerca corresponde a examinar los detalles (las
decisiones de niveles inferior, tcticas y operativas). Con la
tcnica del zoom, sin embargo, no se toma ninguna decisin
a ningn nivel hasta que se hayan considerado varias veces
posibles decisiones en todos los niveles. Se empieza por enfocar
262
de lejos y tentativamente se toma la decisin ms alta, luego

se enfoca de cerca y se piensa cmo se tomaran varias decisiones de niveles inferiores que dependen de la superior. Despus de hacer esto se vuelve a enfocar de lejos y se reconsidera
la decisin de alto nivel, armado uno con la perspectiva de haber
visto sus consecuencias al nivel inferior. Puede enfocar varias
veces alternativamente de cerca y de lejos antes de resolverse
por la decisin de ms alto nivel. Considerar su impacto en las
de niveles inferiores sirve como comprobacin prctica de la
decisin superior antes de tomarla.
Comparar grupos de decisiones congruentes. Ciertas decisiones van naturalmente juntas constituyen grupos congruentes.
Imagnese que usted se acaba de graduar de la universidad y
est estudiando dos ofertas de empleo. Una es para trabajar
como ingeniero en Los ngeles; si la acepta vivir probablemente
en Westwood y har su posgrado en ingeniera en la Universidad de California en Los ngeles. La otra oferta es un
empleo en gerencia de producto en San Francisco y si opta por
ella vivir probablemente en Berkeley y hara su posgrado en
administracin de negocios en la Universidad de California en
Berkeley. Habiendo considerado en ambos casos grupos congruentes de posibilidades, incluyendo empleo, vivienda y estudios de posgrado, puede comparar los grupos enteros.
Escoger el grado apropiado de detalle. El grado de detalle del
anlisis se debe proporcionar a la amplitud con que se haya
definido el problema; cuanto ms amplia sea la definicin,
menos detallado tiene que ser el anlisis. Una y otra vez vemos
E! buen tomador de decisiones
263
que algunas personas expanden grandemente el alcance de la

definicin de un problema, mantienen un alto nivel de detalle,
y luego se quejan de la complejidad. El filsofo norteamericano
William James observ el fenmeno: "La sabidura consiste en
saber qu se puede pasar por alto". Es preciso determinar por
tanteo, por consejo o por experiencia, el nivel de detalle que
funciona bien para el problema de decisin que se trae entre
manos.
Salir del atolladero

Muchas veces en un proceso decisorio se puede uno ver atascado, imposibilitado para dar un paso adelante. A veces no
puede arrancar; a veces en su anlisis de un elemento clave surge
;
un obstculo en apariencia insalvable; y a veces, pese a montaas de anlisis, uno simplemente no se puede resolver.
Nuestro consejo en estos casos es que busque una persona
con quien hablar del problema deje que la lengua mueva la
mente. Cuando empiece a hablarver conexiones que no haba
visto antes. Tanto mejor si antes de la charla se prepara haciendo algunos apuntes. stos estimulan la mente; y aun cuando su presunto amigo le quede mal y no cumpla la cita, de todas
maneras usted habr avanzado en su pensamiento. En nuestro
trabajo como asesores nosotros encontramos con frecuencia
que un cliente se beneficia ms con la preparacin para hablar
con nosotros y con las ideas autogeneradas al explicar su
'
problema, que con cualquier consejo directo.

Una buena manera de desatascarse es imaginarse que uno
tiene que aconsejar a otra persona que tiene un problema
264
idntico al suyo. Veamos el problema de Jim, que est ator-
mentado por la indecisin. Es un gran nadador, de 16 aos

de edad, y tiene que decidir si alejarse del hogar durante seis
meses para ir a entrenar con otros aspirantes al campeonato
olmpico, o seguir su entrenamiento en la escuela superior
donde hay un excelente entrenador. Jim casi tiene la seguridad
de entrara! equipo olmpico norteamericano y quiere la medalla
de oro, pero tambin es leal con su actual entrenador y si se
va le hara falta la familia y una amiga que tiene. Si se va sentir
remordimientos; si se queda y gana slo una medalla de bronce,
le preocupa que se arrepentir de no haber aprovechado la
oportunidad de aspirar al gran premio. Cuando nos consult
su problema, nosotros le preguntamos: "Si tuvieras que acon
sejar a una persona que estuviera exactamente en esa situacin,
qu le diras?" Sin vacilar un instante nos contest: "Que

entrenara con los mejores; que se alejara de la casa si no haba
ms remedio". Y eso fue exactamente lo que hizo.
Otra manera de salir del atolladero es sta: Si se ve ante un
obstculo para tomar una decisin, piense qu hara si el
obstculo desapareciera. Por ejemplo, si el problema es de
dinero, imagnese que tiene todo el dinero que necesita. En
muchos casos hallar que hara exactamente lo mismo, con
obstculo o sin obstculo. Si resuelve el problema de decisin
haciendo caso omiso del obstculo, despus puede volver a pensar
cmo remover dicho obstculo.
265
Saber cundo parar

El anlisis se podra continuar indefinidamente, pero en algn
momento hay que ponerle fin. Por consiguiente, es preciso
contrapesar deliberacin y rapidez. Obsesionarse con la decisin tiene un costo en funcin de tiempo y energa psicolgica,
pero una decisin apresurada, hecha a la carrera para evitar
la tensin emocional o trabajo mental, es por lo general una
mala eleccin.
Cmo se sabe cundo basta ya de anlisis? Se contrapesa
el costo de dedicarle un esfuerzo extra con el beneficio posible
de encontrar una eleccin mejor. Estas preguntas le ayudarn
a resolver:
Le parece que ya tiene una comprensin razonable de su

problema de decisin?
Ha pensado cuidadosamente en todos los elementos del

proceso de toma de decisiones pertinentes a su decisin?
Quedara satisfecho si eligiera una de las alternativas

existentes?
Podra desaparecer su mejor alternativa si espera mucho

tiempo ms?
Es improbable que con ms tiempo y reflexin usted

encuentre una alternativa mejor?
Una solucin perfecta sera apenas ligeramente mejor que

su mejor alternativa actual?
Tomarse ms tiempo para esta decisin perjudicara

seriamente sus dems actividades y decisiones importantes?
266
Evidentemente, si sus respuestas a todas las preguntas

anteriores, o a la mayor parte de ellas, son afirmativas, debe
suspender el anlisis y decidir.
A veces uno tiene que defenderse activamente de exagerar.
La "parlisis 'de anlisis" se manifiesta como un apetito insaciable de ms y ms informacin en un esfuerzo a menudo intil
por encontrar un argumento decisivo en uno u otro sentido,
o por descubrir una alternativa perfecta. Es raro que exista una
alternativa perfecta, y sin embargo muchos la persiguen ilusoria
e interminablemente. Con frecuencia la imaginaria necesidad
de ms anlisis se convierte en pretexto para la dilacin, para
evitar una decisin, porque decidir requiere aceptar algo malo
junto con lo bueno.
Valerse de sus asesores con sensatez

Para tomar una decisin en un campo que est fuera de su esfera
de experiencia, suele ser necesario buscar el consejo de otras
personas. Los asesores o expertos pueden ser el mdico, el
abogado o el contador, para nombrar unos pocos. Lo malo
es que la mayora de la gente slo les pregunta: "Qu debo
hacer?" y sigue el consejo que le den, pese a que le quede la
desazn de haber procedido as.
Por qu esa desazn? Si uno les pide a los expertos que
tomen ellos la decisin en lugar de solicitarles que le ayuden
a tomarla, lo ms probable es que esa eleccin no refleje
completamente sus objetivos, transacciones y tolerancia del
riesgo. Si quiere consejo sobre qu resolver, comunqueles sus
267
objetivos, transacciones y tolerancia del riesgo junto con su

percepcin del problema. Mejor an, decida por s mismo
despus de solicitar e incorporar su aporte a la definicin del
problema, las alternativas, consecuencias e incertidumbres.
Vlgase de asesores en lo que ellos dominan: suministrar
informacin sobre lo que es o podra ser; pero forme su propio
juicio sobre lo que usted conoce mucho mejor que el los, a saber:
sus valores y objetivos. Luego combnelo todo usted mismo y
decida. Al fin y al cabo, la decisin es suya.
Establecer principios bsicos

Las decisiones menores, de rutina, rara vez justifican un anlisis
completo; pero si bien es cierto que cada una de ellas es poco
importante en s misma, la suma de todas ellas s puede ser
muy importante. Lo que usted elija para comer esta noche es
relativamente insignificante, pero lo que elija comer todos los
das puede afectar grandemente su nutricin general.
Portante, aun cuando no se debe perder tiempo en pensar
demasiado estas decisiones individuales, sean personales o
relativas a los negocios, s conviene pensar muy bien y adoptar
principios a los cuales deban ceirse todas sus decisiones
cotidianas. As, cuando decida rutinariamente casi en piloto
automtico ese piloto tendr ya incorporadas ciertas polticas (como tomar alimentos bien equilibrados) que reflejen sus
valores permanentes. Adems, sus elecciones de rutina sern
ms fciles de hacer y requerirn menos esfuerzo si son guiadas
por tales principios.
268
Afinar su estilo decisorio

Con el tiempo uno desarrolla un estilo decisorio: una serie de
hbitos que gobiernan su toma de decisiones. Desde luego,
usted querr que su estilo sea tan eficaz y eficiente como sea
posible, y querr seguir trabajando para mejorarlo. La mejor
manera de lograrlo es revisar peridicamente su desempeo en
varias de sus decisiones recientes. Para facilitar el repaso y el
aprendizaje consiguiente, escriba las bases y la lgica de cada
una de sus decisiones importantes en el momento de tomarlas.
Use esos apuntes en su evaluacin. Busque pautas. Qu le dice
su conducta acerca de su estilo? Por ejemplo:
Son sus alternativas suficientemente imaginativas?
Gasta demasiado tiempo en cuestiones menos importantes?
Tiende usted a gravitar hacia decisiones que, vindolas en

retrospectiva, parecen demasiado tmidas?
Siente usted que tiene el control en la toma de decisiones, o suceden stas impensadamente?
Despus de hacer la revisin est usted contento con su
estilo? Le ayuda o le perjudica para alcanzar lo que busca?

Qu cambiara usted? En qu debe trabajar?
Las revisiones las puede hacer uno solo, pero hacerlas con
un compaero le puede proporcionar mayor penetracin. Pdale a un miembro de familia, un amigo o un colega que le
ayuda a evaluar algunas decisiones con las cuales ellos estn
familiarizados. Ofrzcales reciprocidad. Los beneficios sern
mltiples para todos: adems de obtener una perspectiva de
269
fuera sobre sus tcnicas de tomar decisiones, se beneficiar

viendo el sistema de otra persona y haciendo un poco el papel
de entrenador.
Pero tenga cuidado de no juzgar su toma de decisiones
ni la de su compaero slo por lo deseables que sean las consecuencias. Recuerde que hay que distinguir entre elecciones
acertadas y buenas consecuencias; las buenas elecciones tienen
ms probabilidades de llevar a buenas consecuencias, pero
tambin pueden llevar a malas consecuencias.
Con todo, es justo preguntarse si uno previo todas las
posibles consecuencias de sus decisiones. Ocurrieron resultados en los cuales ni siquiera pens cuando tom la decisin?
No es posible pensar en todo, pero si encuentra demasiadas
situaciones en que se le pas completamente algo importante,
es que no ha sido lo bastante cuidadoso para definir su problema y prever consecuencias. Como puede mejorar? Con la
prctica. Toda habilidad requiere prctica.
Usted es el que resuelve

Quin debe tomar las decisiones? Usted. Y quin elige los
problemas decisorios que usted enfrenta? Usted mismo, siempre que sea posible. Lo instamos para que tome usted la
iniciativa en lugar de esperar a que se le presenten situaciones
de decisin.
Muchas veces los problemas se los crean a uno otras
personas (competidores, jefes, parientes) o las circunstancias
(la madre naturaleza, accidentes, mercados financieros). La
vida sera sin duda mejor si tales problemas desaparecieran. Al
270
fin y al cabo, ningn padre quiere que a un hijo brillante le vaya

mal en la escuela, ningn gerente quiere que un buen producto
est perdiendo mercado que le quita un competidor advenedizo
y ningn propietario quiere que su casa sufra destrozos porua
tormenta. Los problemas de decisin que se derivan de tales
situaciones no son atractivos.
Por tanto, hasta donde sea posible, es mejor crear uno
mismo sus problemas de decisin. Los que uno mismo crea no
son problemas sino oportunidades. Por ejemplo, todos tenemos un inters fundamental en conservarnos en buena salud.
Ese inters sugiere muchas oportunidades de decisin. Cmo
puede uno mantenerse en buena forma, o adquirirla? Cmo
se aprende a comer como lo necesita e! organismo? Cmo
puede uno reducir ios riesgos de conducir el automvil?
No es obligatorio plantearse tales interrogantes, pero usted
tiene la oportunidad de hacerlo. Aprovchela y use las ideas
de este libro para apreciar, decidir y actuar. Si no aprovecha
estas oportunidades, disminuye sus probabilidades de conservar la salud. Los problemas de decisin que se le presenten
despus sern menos agradables: Dnde debe uno ir para
someterse a una operacin del corazn? Como se moviliza uno
cuando ya no puede conducir su automvil?
La chispa para identificar oportunidades de decisin es
aclarar algo que uno desea. Hay una manera de hacerlo en una
forma sistemtica, que se llama razonamiento enfocado en valores,
porque se basa en stos, en lo que usted considera valioso, til
y deseable. Empiece por sentarse a definir un conjunto de
objetivos de alto nivel sus valores especificando qu espera
usted de la vida o de algn aspecto de ella, como carrera,
271
matrimonio, familia, entretencin, o lo que sea. Para tomar

decisiones en el trabajo, defina valores para su organizacin o
para ei papel que a usted le corresponde en ella.
Utilice luego esos valores para buscar y crear oportunida
des de decisin. Por ejemplo, para el valor "tener ms tiempo
libre", determinar la mejor manera de realizarlo. Tomando la
iniciativa aumentar usted su control sobre su futuro aumentando sus opciones.
Una manera especialmente buena de tomar las riendas es
ver su vida como un problema de decisiones secuenciales: mirar
al futuro. Considere el caso de Dianne Morris, brillante joven
universitaria que est pensando en estudiar medicina. "No estoy
segura de que me gustara ser mdica; slo creo que s".
~Y qu tal ser biloga o psicloga?
Bueno, tal vez. Lo que s s es que no quiero ser em;
presaria, ni msica ni astronauta.

La verdad es que Dianne, como muchas otras universitarias, tiene aspiraciones confusas que irn cambiando con la
experiencia. Pero s sabe que quiere ser una mujer independiente
y ganarse la vida en forma que le permita tener experiencias
interesantes y provechosas; y sabe, o cree que sabe, que quiere
ayudar a los dems. Ha seguido y le gustan cursos difciles de
ciencias. Lo cierto es que sabe mucho sobre s misma, pero
todava hay mucho que no sabe.
Sin que nadie la gue, Dianne ya est mirando hacia el
futuro. Desde temprana edad saba que si quera ser mdica
tendra que ir a la universidad y por tanto obtener buenas
calificaciones en la escuela secundaria. Saba que deba estudiar
matemticas porque las necesitara para seguir cursos de cien-
272
cias. Ley sobre la vida de mdicos famosos porque quera

formarse idea de cmo fue su vida. Trabaj en un laboratorio,
no slo para obtener experiencia sino tambin para evaluar si
el trabajo de laboratorio sera parte de su carrera futura. Ya
es una persona que piensa en forma sistemtica, cualitativa,
que mira hacia adelante, va aprendiendo por el camino, adaptndose, probando, comprometindose, retrocediendo, explorando nuevos senderos, recopilando informacin para saber
qu nueva informacin debe adquirir.
Debe Dianne en este punto practicar una toma de decisiones ms formalizada? Le ayudara evaluar las probabilidades de las incertidumbres que afronta? Debe registrar sus
puntajes de atractivo para diferentes caminos en el rbol de
decisiones de su vida? No. Claro que no. Pero s nos parece
que se beneficiara, como nos beneficiaramos todos, si tomara
ms conciencia del proceso y pensara un poco ms sistemticamente en l. Le convendra hacer inventario peridicamente.
Podra volver a examinar sus intereses. Qu es lo que

quiere, lo que realmente quiere, cuando salga de la
universidad?
Podra aclarar algunas de sus aspiraciones a largo plazo:

quiere ambas cosas, una familia y una profesin?
Debe identificar y aclarar algunas de las incertidumbres

claves que, mejor conocidas, le permitiran decidir ms
acertadamente qu camino seguir.
Podra pensar en reunir informacin que le ayudara a

tomar una direccin apropiada; informacin obtenida
interrogando a sus amistades, leyendo libros, participando en actividades extracurriculares, afilindose a
273
clubs, viajando, trabajando como voluntaria para

ayudar a los dems. Debe tratar de obtener
informacin en forma eficiente. Alguna informacin
puede ser pertinente para muchas incertidumbres
especficas.
Alguna
ser
menos
costosa
de
adquirir que otra.
Debe fijarse algunas metas intermedias. Aprender

a escribir bien y mejorar sus destrezas con el
computador le ampliarn sus opciones y le sern
muy
tiles
en
muy
diversas
actividades
intelectuales. Desarrollar destrezas en el trato

personal le servir de mucho, bien resuelva ser
mdica, psicloga, visitadora social o cualquier otra
cosa.
Debe colocarse en una posicin tal que, cuando

vengan las sorpresas, stas le sirvan ms bien
para realzar la calidad de sus futuras decisiones.
Debe seguir desarrollando la habilidad de tomar

decisiones acertadas.
La vida es un acto de equilibrio entre dos errores: Dianne

podra preocuparse tanto con el futuro que no disfrutara del
presente, o podra envolverse tanto en el presente que no
acumulara destrezas y capital intelectual para el futuro. Pensando en esto, debe tomar la iniciativa para guiarse hacia el
mejor equilibrio posible.
Qu gana usted?
Usted tiene mucho que ganar usando las deas de este libro
para guiarse en su toma de decisiones; pero para obtener el
mayor beneficio, tiene que trabajar en ello. Ensaye el mtodo
274
PROACT en varias decisiones. Empiece con unas que sean importantes

pero no las ms crticas. Al principio puede parecer engorroso, como
cambiar su golpe en el tenis, pero pronto se acostumbrar. Le parecer
que as era como haba querido siempre pensaren las decisiones. El
mtodo ofrece una manera ms sistemtica de hacer lo que uno hace de
manera natural todos los das.
A medida que se acostumbre a usar el mtodo como cosa de rutina
encontrar que sus beneficios vienen con relativa facilidad. Descubrir
que
La mayor parte de los problemas difciles tienen un solo elemento

difcil, o acaso dos.
Muchas de sus decisiones difciles no son tan difciles como

parecen. Siendo sistemtico y concentrndose en las partes
difciles, los puede resolver cmodamente.
Describir! problema, aclarar los objetivos e idear buenas alternativas

constituyen el fundamento de las buenas decisiones. En ms de la
mitad de todas las decisiones, un buen trabajo en estos tres
elementos llevar rpidamente a una buena decisin.
Identificar y eliminar las alternativas malas trae casi siempre un

gran
beneficio,
especialmente
cuando
al
principio
no
eran
obviamente inferiores. Esta disciplina le evita a uno hacer una

eleccin tonta, asegura una buena eleccin cuando son pequeas
las diferencias entre las alternativas restantes, y a menudo
simplifica grandemente la decisin.
Cuando hay incertidumbre, no es posible garantizar que se

produzcan buenas consecuencias si se toma una decisin
acertada; pero a la larga la suerte favorece a los que siguen
buenos procedimientos de toma de decisiones.
Recuerde lo ms importante: que la nica manera de ejercer
control sobre su vida es tomar decisiones. Lo dems simplemente le

ocurre a usted. Tome la iniciativa en ia toma de decisiones,
empese en tomar buenas decisiones y en desarrollar buenos hbitos
al
respecto.
satisfactoria.
Su
recompensa
ser
una
vida
ms
plena,
ms

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1

Toma de decisiones acertadas

dan forma a nuestra vida. Que las

tomemos consciente o inconscientemente, con buenas o con

oportunidades, los retos y las incertidumbres de la vida.

Debo matricularme en la universidad? En cul? A

Qu carrera, seguir? Qu empleo debo buscar?

Me conviene casarme ahora o esperar un poco ms?

Debo tener hijos? Si es as, cundo y cuntos?

Dnde vivir? Debera mudarme a una casa ms

A cul candidato a empleo debo contratar? Qu

Me siento insatisfecho. Cambio de empleo? O vuelvo a

Cmo he de invertir mis economas? Cundo me

Tomar decisiones es una habilidad fundamenta!

Toma de decisiones acertadas

decisiones es, pues, uno de los principales determinantes de

cmo cumple un individuo con sus responsabilidades y alcanza

La mayora de las personas, sin embargo, tienen miedo

Se puede aprender a tomar buenas decisiones

experiencia. Pero la experiencia es maestra costosa e ineficiente

Se concentra en lo que es importante.

Reconoce los factores tanto subjetivos como objetivos

Fomenta y gua la recopilacin de informacin pertinente y de opiniones bien fundadas.

Toma de decisiones acertadas

Es directo, confiable, fcil de aplicar y flexible.

Un mtodo que rena todas estas caractersticas se puede

Utilizar el mtodo PROACT

Cmo? Lo mismo -que uno asciende a una montaa: paso a

Los ocho elementos de una eleccin acertada

Los tres elementos restantes, incertidumbre, tolerancia del

Toma de decisiones acertadas

en ambientes voltiles o en evolucin. En algunas decisiones

Ocho claves para tomar una decisin eficaz

Definir el problema con precisin. Qu es lo que hay que

Especificar los objetivos. La decisin debe llevarlo a uno adonde

Toma de decisiones acertadas

para sus ancianos padres y para su piel que es propensa al

Aclarar las incertidumbres. Qu puede suceder en el futuro

una beca? Tendr que trabajar mientras estudia? Necesitar

Toma de decisiones acertadas

Bill, hombre activo e inquieto, que gustaba del reto y el

Toma de decisiones acertadas

con igual vaguedad, irse a vivir a la costa del Pacfico donde

Aun partiendo de su determinacin de

vender, un precio ms alto le permitira alcanzar mejor sus

Toma de decisiones acertadas

su socio. La decisin feliz a que lleg al fin fue todo lo contrario

Empezar ahora a tomar decisiones inteligentes

tos para obtener una amplia perspectiva sobre su problema.

Toma de decisiones acertadas

La historia de Bill subraya otra leccin importante acerca

SE PUEDE TOMAR una decisin bien meditada, bien pensada, pero

encontrar a alguien que est buscando un compaero de pieza.

Ser creativo en la definicin de! problema

reglas de trabajo muy restrictivas. Esas reglas haban llegado

el tiempo de estada de los barcos se redujo de das a horas

Convertir los problemas en oportunidades

negativo: perturbaciones, ms altos costos, ms trabajo en las

viendo si le conviene tomar una nueva direccin. No tiene que

Definir el problema de decisin

Charla con su cnyuge.

Cmo utilizar nuestro

Al explorar el detonador, tenga cuidado. Los detonadores

debemos comprar?" El problema real tal vez sea: "Cul es la