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Estudios de Tiempos.
Estudio de Movimientos.
Seleccin de empleados por tareas.
Estandarizacin de herramientas.
Principio de administracin por excepcin.
Tarjeta de enseanzas para los trabajadores.
Sobreproduccin
Tiempos de Espera
Transporte
Movimientos
Defectos (Trabajos Rehechos)
Exceso de procesamiento
Inventario
Mano de Obra subutilizada
KOSELA LAURI. Application of the New Production Philosophy to Construction. Stanford 1992.
Pg. 12.
Al mismo tiempo, la rotacin era sustancialmente mayor en las plantas japonesas y gran
parte de las tareas se realizaba en equipos de trabajo, a diferencia de las fbricas
occidentales donde se beneficiaba el trabajo individual. En general, la filosofa de
gestin que inspira la produccin sin prdidas desafa mucho de los paradigmas vigentes
en los sistemas de produccin convencionales.
Durante los aos 1980, una serie de textos fueron publicados para explicar y analizar el
acercamiento hacia la nueva filosofa en forma ms detallada (Deming 1982,
Schonberger 1982, Schonberger 1986, Henos 1988, O'Grady 1988, Garvin 1988,
Berangr 1987, Edosomwan 1990). El nuevo acercamiento tambin ha sido difundido a
nuevos campos, como la produccin personalizada (Ashton y Cook 1989), servicios,
administracin (Harrington 1991), y el desarrollo de nuevos productos. Mientras tanto,
la nueva filosofa de produccin ha sufrido un impulso en su desarrollo, principalmente
en Japn, con nuevas herramientas que han sido desarrolladas paralelamente para
aumentar el desarrollo de la filosofa, como el Despliegue de Funcin de Calidad (QFD)
(Akao 1990).
El Lean Production o Sistema Toyota ha servido de base para la elaboracin de las
Cadenas Crticas, Teora de las restricciones y mejoramiento continuo, propuesto por el
fsico israel Eliyahu Goldratt, en su libro La Meta, Teora de las restricciones.
La tabla 1.1 resume las diferencias fundamentales entre la produccin sin prdidas y la
produccin convencional.
Tabla 1.1
Diferencias entre Produccin Convencional y Produccin Sin Perdidas
Objeto
Produccin Convencional
Afecta a productos y servicios
Alcance
Modo de aplicacin
Metodologa
Responsabilidad
Control
Impuesta por la direccin
Detectar y corregir
Departamento de calidad
Clientes
Conceptualizacin de
la produccin
Ajenos a la empresa
Consiste en actividades de
conversin y dos las actividades
agregan valor al producto.
Costo de Actividades
Control
Mejora
Implementacin de nueva
tecnologa
Fuente: Tabla 1 Alarcn, L.F.; Diethelm, S.; Rojo, O.; Caldern, R. (2008) Assessing
the impacts of implementing lean construction. Revista Ingeniera de Construccin,
Pg. 26
4
El porcentaje del plan cumplido (PPC) fue medido cada 7 das y el promedio
obtenido fue de un 64%.
La tendencia del indicador fue a subir y establecerse hacia el final del periodo de
medicin. Las principales causas de no cumplimiento (CNC) fueron motivos
climticos (lluvia), prerrequisitos y problemas con los subcontratistas.
Se aprendi que es importante incorporar a los subcontratistas en el proceso y
seleccionarlos no slo por sus ofertas econmicas, sino que tambin hay que
considerar su habilidad y disponibilidad para participar en el Sistema ltimo
Planificador. As, cada subcontratista tendr el estado de las restricciones de
cada una de las actividades que deba realizar, teniendo as un mayor control
acerca de qu es lo que necesita y cundo lo necesita. Adems se le generar la
conciencia de que si l se atrasa no slo l es el afectado, si no que todas las
unidades productivas que vienen detrs de l.
Finalmente, en las reuniones semanales de programacin no se tocaban temas
relacionados con las razones de no cumplimiento ni menos con las acciones
correctivas que convena tomar. Este tema debe ser incorporado, ya que es la
base de un aprendizaje a partir de los errores cometidos.
2. El Proyecto Next Stage consista en el diseo y construccin de un conjunto de
anfiteatros en distintas ciudades de Estados Unidos. Arquitectos, consultores,
ingenieros, proveedores y contratistas fueron seleccionados basados en su
calificacin para la tarea y su disposicin de integrar este proyecto aplicando
Lean Thinking.
El anlisis se realiz en el Texas Showplace, ubicado en Dallas, que fue el
primero en ser diseado y construido El tiempo de medicin fue de alrededor de
4 meses y abarc desde el 1 de julio hasta el 4 de noviembre de 1998.
Las tareas que tenan que ser realizadas en un plazo de dos semanas fueron
nombradas como Items de Accin (Action Items), teniendo cada tem un
responsable y fecha lmite. Las tareas que requeran ms de dos semanas para su
cumplimiento fueron denominadas como Asuntos (Issues).Todas estas tareas
estaban registradas en una Bitcora de Decisiones (Design Decisiones Log).
Cuando los tems de accin no eran cumplidos segn el cronograma, las razones
de no cumplimiento eran asignadas de una lista estndar y una nueva fecha
lmite era definida.
De acuerdo a la tabla 1.2, las causas de no cumplimiento eran las siguientes
Tabla 1.2
Causas de No Cumplimiento Proyecto Next Stage
1
Falta de decisin
Falta de prerrequisitos
Falta de recursos
Cambio prioritario
Tiempo insuficiente
Inicio tardo
Demandas conflictivas
Actos de la naturaleza
Cambios en el proyecto
10 Otros
Fuente: Tabla 6.1. Ballard, Glenn (2000) The Last Planner System of Production
Control.
Tabla 1.3
Causas de No Cumplimiento Pacific Contracting
1 Cliente
2 Ingeniera
3 Materiales
4 Equipo
5 Rendimiento
6
Prerrequisitos
7 Subcontratista
8 Planificacin
9 Clima
Fuente: Tabla 7.1. Ballard, Glenn (2000) The Last Planner System of
Production Control.
11
p
os, hubieronn
Al ser taan altos los porcentajes
cada semanna de avancces cumplido
relativam
mente pocass razones dee no cumplim
miento, as como pocas ocasiones para
poder ideentificar dicchas razonees.
Las caussas fueron laas siguientees como se muestra
m
en la
l tabla 1.4 y el grficoo 1.1.
Tabla 1.4
Causas de Noo Cumplimeento Proyecto Zenecaa
1 Prerrequisito
2 No definiddo
3 Error de innstalacin
4 Falta de mano
m
de obraa
5 Decisin postergada
p
6 Extrado de
d semana equivocada
7 Falta de frente de trabbajo
8 Robo de maquinaria
m
9 Diseo
T
9.1. Ballard,
B
Gleenn (2000) The Last Planner
P
Sysstem of
Fuente: Tabla
Productiion Control.
Grfico 1.11
Porcentajes de
d CNC Prooyecto Zen
neca
de
Robod
maquinaria
6%
o
Diseo
11%
Prerrequisito
32%
FFaltadefrenteede
trabajo
11%
Extradode
semana
equivocaada
6%
Decisi
n Faltade
postergada manode
6%
obra
6%
definido
Nod
1
16%
Errorde
in
nstalacin
6%
Control.
P
Fuennte: Ballard,, Glenn (20000) The Laast Planner System of Production
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Alarcn fue uno de los fundadores del Centro de Excelencia de Gestin de Produccin
(G.E.P.U.C.), perteneciente a la Pontificia Universidad Catlica de Chile, desde el ao
2000 ha llevado a cabo programas que buscan introducir los principios del Lean
Construction en empresas constructoras chilenas.
Los registros de los resultados que se han obtenido de la implementacin del Sistema
ltimo Planificador hasta el ao 2003 ascendan a los 77 proyectos.
Colombia
El ao 2003 se aplic el Last Planner en proyectos de construccin en la ciudad de
Medelln, Colombia, en el cual participaron siete empresas nacionales que respondieron
a una convocatoria abierta hecha por el grupo de investigacin.
A cada proyecto se le revis el programa maestro y se le elabor una planificacin
intermedia para un horizonte de 5 semanas.
Adems, se realiz la planificacin semanal con la participacin de los ltimos
planificadores y semanalmente se realizaron reuniones de verificacin de cumplimiento
del programa semanal y causas de no cumplimiento.
Se seleccion un total de 12 obras representativas de los sistemas constructivos
empleados en Medelln para construir viviendas
Se pudo observar que en la medida en que se desarrolla la implementacin del nuevo
sistema, la confiabilidad aumenta, ya que a medida que el tiempo pasa el equipo
comienza a tener un mayor grado de conocimiento del sistema y el hecho de poder
observar los progresos hace que el equipo se entusiasme ms y desee continuar en la
camino de la mejora.
Per
En 1999, GyM, la constructora del Grupo Graa y Montero, decidi iniciar la aplicacin
de metodologas Lean en dos proyectos de gran envergadura: el mercado mayorista
Minka, en el Callao y el edificio Latino.
Desde entonces, GyM hizo suya la filosofa Lean como fundamento para la gestin de
sus proyectos. Doce aos han transcurrido desde la culminacin de estas importantes
obras y muchos conceptos maduraron.
Es as que, cuando la constructora gan el concurso privado para la construccin del
Hotel Libertador Westin, el ms alto del pas, ya se haban desarrollado las herramientas
y metodologas necesarias para garantizar la creacin de valor en los clientes.
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