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2 Strategie/Planung

Nur Strategie sichert


IM BRENNPUNKT:

auf Dauer Wenn Unternehmen nur bestrebt


sind, ständig effektiver zu produzieren,

hohe Erträge geraten sie in die Strudel


eines zerstörerischen Wettbewerbs.
Zum Erfolg gehört mehr.

MICHAEL E. PORTER

S
Wie die Erfahrung eingeläutet, mit meist eit nunmehr fast zwei Jahrzehnten wird Managern
lehrt, sind Wett- zerstörerischen Folgen eingebleut, alles hänge davon ab, daß sie eine Reihe
bewerbsvorteile kaum und selten mit einem neuer Regeln befolgen. Ihre Unternehmen müßten
lange zu bewahren, klaren Gewinner. Das so flexibel sein, daß sie auf veränderte Wettbewerbs- und
wenn sich Märkte und besonders Gefährliche: Marktbedingungen rasch reagieren können. Es gelte,
Technologien so rapide Mehr und mehr beherr- ständig Benchmarking zu betreiben, damit jedes Unter-
verändern, wie das schen diese Werkzeuge nehmen möglichst nur die besten Praktiken anwendet.
derzeit geschieht. Zwar zur ständigen Verbes- Um an allen Fronten mehr Effektivität zu erreichen,
konnten im vergan- serung das Denken der müsse kräftig Outsourcing betrieben werden. Und um
genen Jahrzehnt viele Manager. Die Entwick- im Wettlauf mit Rivalen vorn zu bleiben, sei es entschei-
Unternehmen mit lung erfolgverhei- dend, Kernkompetenzen zu hegen und zu pflegen.
Maßnahmen wie Total ßender Strategien Positionierung dagegen – einst Kernstück jeder Ge-
Quality Management, wurde darüber aber schäftsstrategie – wird mit Hinweis auf die dynamischen
Benchmarking oder vernachlässigt. Gewiß Märkte und technischen Fortschritte von heute als zu
Reengineering beacht- hängt überragende Lei- statisch abgelehnt. Der neuen Glaubenslehre zufolge
lich effektiver werden – stung auch von hoher könnten Mitbewerber nun einmal jede Marktposition
ihre Ertragsstärke betrieblicher Effek- schnell kopieren, und jeder Wettbewerbsvorteil sei da-
erhöhte sich damit tivität ab; aber ertrags- mit allenfalls für eine kurze Zeit zu haben.
meistens nicht,weil stark wird ein Unter-
auch die Konkurrenz
zu den neuen Metho-
den griff, gleichzog und
erreichte Wettbewerbs-
nehmen erst durch eine
einzigartige Markt-
stellung. Und die geht,
so Porters Botschaft,
I. Betriebliche Effektivität
ist keine Strategie
Bei jenen Ansichten haben wir es mit gefährlichen Halb-
vorteile wieder zu- aus einem System wahrheiten zu tun, die immer mehr Unternehmen ledig-
nichte machte. Mit einzigartiger, kaum lich auf den Pfad eines allseits zerstörerischen Wettbe-
jedem neuen Manage- imitierbarer werbs führen. Gewiß, mit zunehmender Entstaatlichung
mentinstrument wurde Geschäftsaktivitäten und Globalisierung der Märkte entfallen einige Wettbe-
lediglich eine weitere hervor. werbshürden. Und sicher haben die Unternehmen mit
Runde im Wettlauf um Recht große Mühen darauf verwandt, schlanker und be-
kontinuierliche Lei- weglicher zu werden. Dennoch ist der in vielen Branchen
stungsverbesserungen beklagte exzessive Wettbewerb keineswegs das unver-
meidliche Resultat eines von Grund auf veränderten
Wettbewerbs – er ist ein selbstverschuldetes Problem.
Dabei geht es letztlich um das Versäumnis, klar zwi-
PROF. MICHAEL E. PORTER lehrt Business schen betrieblicher Effektivität und Strategie zu unter-
Administration an der Harvard Business School in Boston, scheiden. Das Streben nach Produktivität, Qualität und
Massachusetts. Schnelligkeit brachte eine bemerkenswerte Anzahl von
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Managementinstrumenten und -methoden auf: Total motivieren oder bestimmte Arbeitsabläufe geschickter
Quality Management, Benchmarking, Time-based organisieren. An solchen Unterschieden liegt es dann im
Competition, Outsourcing, Partnering, Reengineering, wesentlichen, wenn Wettbewerber ungleich rentabel
Change Management. Damit konnten beachtliche be- agieren – relative Kostenpositionen und Differenzie-
triebliche Verbesserungen erreicht werden. Doch viele rungsgrade beeinflussen das unmittelbar.
Unternehmen sind enttäuscht, daß diese Fortschritte Vor allem Unterschiede in der betrieblichen Effekti-
nicht in dauerhaft höheren Renditen mündeten. Zug um vität ließen westliche Unternehmen in den 80er Jahren
Zug haben jene Managementinstrumente fast unmerk- ihren japanischen Herausforderern unterlegen sein. Die
lich den Platz der Strategie eingenommen. Und je mehr Japaner hatten auf diesem Gebiet einen solchen Vor-
Manager an allen Fronten auf solche Verbesserungen sprung, daß sie gleichzeitig mit geringeren Kosten und
hinarbeiten, desto weiter rücken ihre Unternehmen von überlegener Qualität auftreten konnten. Und eben das ist
wirtschaftlich rentablen Wettbewerbspositionen ab. ein Punkt, der näher betrachtet werden muß, knüpft hier
doch ein Großteil des derzeitigen Denkens an.
Stellen wir uns zunächst einmal die Produktivitäts-
Betriebliche Effektivität:
grenze vor, wie sie sich für ein beliebiges Unternehmen
notwendig, aber nicht hinreichend
in Summe aller zu einem bestimmten Zeitpunkt vorhan-
Für eine hervorragende Leistung, letztlich das Hauptziel denen besten Verfahrensweisen ergibt (siehe Abbildung
jedes Unternehmens, sind betriebliche Effektivität und 1). Diese Kurve repräsentiert den maximalen Wert, den
Strategie gleichermaßen wesentlich. Doch beide Fakto- das Unternehmen durch Anbieten eines bestimmten
ren wirken auf sehr unterschiedliche Weise. Ein Unter- Produkts oder Service bei gegebenen Kosten schaffen
nehmen wird seine Mitbewerber leistungsmäßig nur kann, sofern es die derzeit besten verfügbaren Techni-
übertreffen, wenn es zu diesen einen Abstand herstellen
und ihn anschließend auch aufrechterhalten kann. Es
muß Kunden einen höheren Wert bieten oder einen ähn- Abbildung 1: Betriebliche Effektivität
lichen Wert zu tieferem Preis oder beides. Daraus ergibt contra strategische Positionierung
sich unweigerlich eine überdurchschnittliche Rendite:
die Bereitstellung eines höheren Werts ermöglicht dem
Unternehmen höhere Durchschnittspreise; aus höherer
Hoch

Effizienz folgen geringere Stückkosten.


Außerpreislicher Kundennutzen

Letztlich beruhen alle Kosten- und Preisunter-


schiede zwischen Unternehmen auf den Hunderten von
Geschäftstätigkeiten, die erforderlich sind, um Produkte
oder Dienstleistungen zu entwickeln, zu produzieren,
anzubieten und zu liefern – vom Kunden ansprechen, Produktivitätsgrenze
(Situation auf Grund
Endprodukte montieren bis zum Schulen der Mitarbei- bestmöglicher
ter. Dabei entstehen Kosten, während sich Kostenvor- Verfahrensweisen)
teile ergeben, sobald bestimmte Tätigkeiten im Vergleich
Niedrig

zu Konkurrenten effizienter ausgeführt werden. In ähn-


licher Weise kommt es zur Differenzierung durch die
Wahl von Tätigkeiten und die Art, sie auszugestalten. Hoch Niedrig
Folglich sind Tätigkeiten die Grundbausteine eines Relative Kostenposition
Wettbewerbsvorteils. Vor-(oder Nach)teile bringen ei-
nem Unternehmen seine sämtlichen Tätigkeiten, und
nicht nur einige wenige (siehe Anmerkung 1).
Betriebliche Effektivität bedeutet also, vergleich- ken, Fertigkeiten, Managementmethoden und Vorlei-
bare Tätigkeiten besser auszuführen als die Konkurrenz. stungen einsetzt. Eine solche Produktivitätsgrenze kann
Sie erstreckt sich auf eine beliebige Reihe von Praktiken, auf einzelne Geschäftstätigkeiten bezogen werden, auf
die es einem Unternehmen ermöglichen, seine Produkti- Gruppen miteinander verknüpfter Tätigkeiten (wie Auf-
onsfaktoren besser zu nutzen, etwa die Produktfehler- tragsbearbeitung oder Fertigung) oder auf sämtliche Ak-
quote zu senken oder bessere Produkte zu entwickeln. tivitäten des Unternehmens. Wird nun die betriebliche
Im Gegensatz dazu bedeutet strategische Positionie- Effektivität erhöht, nähert sich das Unternehmen dieser
rung, bei Konkurrenten nicht übliche Tätigkeiten zu be- Grenze, egal, ob dazu Kapitalinvestitionen, eine andere
treiben oder auch dort übliche Tätigkeiten auf andere Personalausstattung oder einfach nur neue Manage-
Weise auszuführen. mentverfahren erforderlich sind.
Unterschiede in der betrieblichen Effizienz gibt es In dem Maße, wie neue Techniken und Manage-
zwischen den Unternehmen zuhauf. So gelingt es den ei- mentmethoden entwickelt oder neue Produktionsfakto-
nen besser, aus ihren Produktionsfaktoren mehr heraus- ren verfügbar werden, verschiebt sich die Produkti-
zuholen, indem sie unnützen Aufwand eliminieren, stär- vitätsgrenze nach außen. Laptops, mobile Kommunika-
ker moderne Techniken einsetzen, Mitarbeiter besser tion, das Internet und Software (wie „Notes“ von Lotus)
4 Positionierung

haben etwa die Produktivitätsgrenze bezüglich der Ar- Ständige Verbesserung der betrieblichen Effekti-
beit von Außendienstlern neu festgelegt und viele Mög- vität ist notwendig, um überdurchschnittlich rentabel zu
lichkeiten geschaffen, den Verkauf mit Tätigkeiten wie werden. Gleichwohl reicht das gewöhnlich nicht aus.
Auftragsbearbeitung und Kundendienst zu verflechten. Nur wenigen Unternehmen ist es gelungen, sich allein
Seit mindestens zehn Jahren treibt es Manager vor aufgrund ihrer betrieblichen Effektivität über längere
allem um, wie sie die betriebliche Effektivität steigern Zeit im Wettbewerb erfolgreich durchzusetzen. Und
können. Mit Programmen wie TQM, Zeitwettbewerb auch für sie wird es täglich schwieriger, die Mitbewerber
und Benchmarking konnten sie die Ausführung be- hinter sich zu lassen. Offensichtlich liegt es daran, daß
stimmter Tätigkeiten verändern und so Ineffizienzen sich beste Verfahrensweisen rapide verbreiten. Mitbe-
ausmerzen, die Kundenzufriedenheit erhöhen und die werber können Managementmethoden, neue Techniken
besten Verfahrensweisen anwenden. In der Hoffnung, oder überragende Formen der Erfüllung von Kunden-
der Verschiebung der Produktivitätsgrenze folgen zu bedürfnissen schnell kopieren. Die allgemeinsten Pro-
können, wandten sich diese Manager kontinuierlicher blemlösungen, anwendbar auch in höchst unterschiedli-
Verbesserung zu, Empowerment, Change Management chen Situationen, verbreiten sich am schnellsten, nicht
und der sogenannten lernenden Organisation. In der Be- zuletzt unter Beihilfe von Beratern.
liebtheit von Outsourcing und virtueller Verflechtung Nehmen wir nur die US-Druckindustrie, in der
spiegelt sich indes die wachsende Erkenntnis, daß es jährlich über fünf Milliarden Dollar umgesetzt werden.
schwierig ist, alle betrieblichen Tätigkeiten genauso pro- Die Hauptakteure – R. R. Donnelley & Sons, Quebecor,
duktiv zu verrichten wie Spezialisten. World Color Press und Big Flower Press – stehen in di-
Indem Unternehmen auf ihre Produktivitätsgrenze rektem Wettbewerb zueinander, bedienen alle Kunden-
zusteuern, können sie häufig die Leistung verbessern, gruppen, verfügen über dieselbe Palette an Drucktechni-
und das oft schlagartig in mehrfacher Hinsicht. Wer etwa ken (von Tief- bis Offsetdruck), investieren viel in die-
in den 80er Jahren die japanische Praxis des schnellen selben Anlagen, lassen ihre Druckpressen schneller denn
Umrüstens übernahm, war imstande, gleichzeitig die je laufen und bauen ihr Maschinenpersonal ab. Doch die
Kosten zu senken und seine Differenzierung zu verstär- damit erreichten großen Produktivitätszuwächse schla-
ken. Was vordem an Abwägungen als realitätsnah gegol- gen sich nicht etwa in überdurchschnittlichen Erträgen
ten hatte – etwa die Kompromisse zwischen Produkt- nieder, sondern kommen den Kunden und Anlagenliefe-
qualität und Kosten –, erwies sich nun als verkehrter An- ranten zugute. Selbst beim Branchenführer Donnelley
satz, nämlich Folge einer zu geringen betrieblichen Ef- sank die Gewinnspanne von konstant über sieben Pro-
fektivität. Mittlerweile haben Manager gelernt, sich von zent in den 80er Jahren auf unter 4,6 Prozent 1995. Ähn-
derlei falschen Abwägungen nicht länger leiten zu lassen. liches spielt sich in vielen anderen Branchen ab. Sogar die

Japanischen Unternehmen fehlt meist eine Strategie


In den 70er und 80er Jahren ging von richten ihre Fertigungsstätten völlig Dazu müssen sie wahrscheinlich
den Japanern in Hinsicht auf betrieb- ähnlich ein. hohe kulturelle Hürden überwinden.
liche Effektivität eine globale Revolu- Japan ist notorisch konsensorien-
tion aus. Sie wurden zu Vorreitern bei Inzwischen lassen sich die Gefahren tiert. Die Unternehmen neigen sehr
Methoden wie Total Quality Manage- des japanischen Wettbewerbsverhal- dazu, individuelle Unterschiede zu ni-
ment und kontinuierliche Verbesse- tens leichter erkennen. Noch in den vellieren statt sie zu betonen.
rung. Über viele Jahre konnten sich 80er Jahren hatte es den Anschein,
japanische Hersteller damit erhebli- als könnten die Japaner sowohl bei Strategie erfordert aber harte Ent-
cher Kosten- und Qualitätsvorteile er- den Kosten als auch bei der Qualität scheidungen. Hinzu kommt die in Ja-
freuen. auf unbegrenzte Zeit voranmarschie- pan tief verwurzelte Tradition des
ren. Waren sie etwa nicht in der Lage, Dienens, die Japaner dazu prädispo-
Selten entwickelten japanische Un- dank einer wachsenden Wirtschaft niert, Kunden möglichst jeden
ternehmen dagegen klare strategi- und der Eroberung der globalen Wunsch zu erfüllen. Aber Unterneh-
sche Positionen von der Art, wie sie Märkte immer weiter zu wachsen? men, die den Wettbewerb auf diese
hier erörtert werden – von großen Un- Nichts schien sie aufhalten zu kön- Weise führen, verwischen damit ihre
ternehmen wie Sony, Canon oder nen. Inzwischen ist ihr Vorsprung bei klare Positionierung und bieten am
Sega einmal ganz abgesehen. Im Re- der betrieblichen Effektivität ge- Ende allen Kunden alles.
gelfall eifern die meisten japani- schmolzen, japanische Firmen gera-
schen Firmen einander nach: Sie bie- ten zunehmend in eine Falle, die sie Diese Anmerkungen basieren auf ei-
ten die meisten, wenn nicht alle Pro- sich selbst gestellt haben. Wollen sie ner Studie, die der Autor zusammen
duktvarianten und -merkmale sowie den drohenden Kämpfen untereinan- mit Hirotaka Takeuchi, unterstützt
Dienstleistungen an; sie bedienen der entkommen, müssen sie strate- von Mariko Sakakibara, erarbeitet
dieselben Vertriebskanäle; und sie gisch denken lernen. hat.
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Japaner, Pioniere des neuen Wettbewerbs, beklagen die viele Ziele anfliegen und Reisenden Anschlußflüge bie-
anhaltend geringen Erträge (siehe Kasten Seite 4). ten zu können, ein System von Drehkreuzen an den
Der zweite Grund, aus dem höhere betriebliche Ef- wichtigsten Flughäfen. Sie bieten Passieren mit Kom-
fektivität nicht ausreicht, ist subtiler und heimtückischer fort-Wünschen in der Ersten Klasse oder der Business
– er besteht in der Angleichung des Wettbewerbsverhal- Class einen besonderen Service. Sie stimmen ihre Flug-
tens. Je mehr Unternehmen Benchmarking betreiben, pläne genau ab, kümmern sich um das Gepäck, auch bei
desto ähnlicher werden sie einander. Und je mehr Riva- Fluggästen im Transitverkehr. Passagiere, die viele Stun-
len per Outsourcing bestimmte Tätigkeiten effizienten den an Bord sind, bekommen Mahlzeiten serviert.
Dritten übertragen – oft sind es diesel-
ben Firmen –, desto artgleicher werden
sie. Das wechselseitige Nachahmen von
Verbesserungen bei der Qualität, den
Ein Unternehmen leistet nur dann
wiederkehrenden Abläufen oder den mehr als seine Rivalen, wenn ihm eine
Partnerschaften mit Lieferanten endet
in einer Angleichung der Geschäftsstra-
dauerhafte Differenzierung gelingt.
tegien. Der Wettbewerb gerät zu Serien
von Wettläufen auf identischen Pfaden,
die keiner gewinnen kann. Ein primär auf betrieblicher Dagegen sind bei Southwest alle Tätigkeiten darauf
Effektivität basierender Wettbewerb wirkt sich für alle zugeschnitten, auf ihren speziellen Routen einen preis-
zerstörerisch aus und führt zu zermürbenden Kriegen. günstigen, zweckgerechten Dienst anzubieten. Mit kur-
Die betriebliche Effektivität ist im vergangenen zen Bodenzeiten, nur jeweils 15 Minuten, holt South-
Jahrzehnt eindrucksvoll gestiegen, aber viele Firmen lei- west mit ihren Maschinen mehr Flugstunden heraus als
den unter schwindenden Erträgen. Der Gedanke stetiger die Konkurrenz und erreicht selbst mit weniger Flug-
Verbesserung beherrscht viele Manager, obwohl die da- zeugen häufigere Flüge. Es gibt kein Essen an Bord,
zugehörigen Werkzeuge eher zu Imitation und Homo- keine Platzreservierung, keine Teilstrecken-Gepäckab-
genität verleiten. Das Streben nach immer mehr Effekti- fertigung, keine besonderen Beförderungsklassen mit
vität ist zu einem Nullsummen-Wettbewerb geworden, Extraservice. Mit Ticketautomaten am Terminal sind die
bei dem die Unternehmen Gefahr laufen, langfristig Flugreisenden nicht auf die Dienste eines Reisebüros an-
nicht mehr in das eigene Geschäft investieren zu können. gewiesen, was Southwest Provisionen erspart. Da die
Flotte nur aus B-737-Maschinen besteht, ist die Wartung

II. Strategie beruht


auf einzigartigen Tätigkeiten
Bei einer Wettbewerbsstrategie geht es darum, anders zu
hocheffizient.
Mit ihren spezifischen Aktivitäten hat sich South-
west eine einzigartige strategische Position geschaffen.
Keine Full-Service-Airline könnte auf den von South-
sein. Und das bedeutet, bewußt eine unübliche Anzahl west bedienten Strecken ähnlich zweckmäßig und preis-
von Tätigkeiten zu wählen, die eine einzigartige Mi- günstig operieren.
schung an Werten verheißen. Ähnlich klar hat sich Ikea strategisch positioniert.
Southwest Airlines zum Beispiel bietet preiswerte Das Möbelhaus empfiehlt sich jungen Käufern, die gutes
Kurzstrecken-Direktflüge zwischen mittelgroßen Städ- Design zu niedrigen Preisen wünschen. Dieses Marke-
ten und großstädtischen Nebenflughäfen. Die Gesell- tingkonzept führt zu einer überlegenen strategischen
schaft meidet große Flughäfen und bedient auch keine Positionierung durch die Reihe der kundengerechten
langen Strecken. Zu ihren Kunden zählen Geschäfts- Tätigkeiten. Auch Ikea hat entschieden, bestimmte
leute, Familien und Studenten. Mit ihrer Flugdichte und Tätigkeiten anders auszuführen als die Konkurrenz, vor
den niedrigen Preisen spricht Southwest preisbewußte allem die herkömmlichen Möbelgeschäfte. Ikea bietet
Kunden an, die sonst mit Bus oder Auto gereist sind, so- seinen Kunden kaum Service, dafür aber Preiswürdig-
wie komfortbewußte Fluggäste, die auf anderen Routen keit. Keine Verkäufer begleiten den Kunden durchs Ge-
eine Vollservice-Linie benutzen. schäft, es herrscht Selbstbedienung. Das Warenangebot
Southwest’s strategische Positionierung beschrei- ist in riesigen Hallen zu Zimmereinrichtungen arrangiert
ben die meisten Manager so: „Southwest Airlines be- und in voller Breite ausgestellt. Kein Dekorateur braucht
dient preis- und komfortbewußte Reisende.“ Dabei liegt noch zu erläutern, wie eine Einrichtung daheim ausse-
der Kern der Strategie in bestimmten Tätigkeiten, die hen könnte. Im Lagerhaus nebenan erhalten die Kunden
ausdrücklich anders verrichtet werden als bei den Mitbe- ihre Ware gleich mit und stellen zu Hause alles selbst auf.
werbern oder bei diesen gar nicht erfolgen. Wäre das Wenn auch ein Gutteil der preisgünstigen Position
nicht so, wäre auch diese Strategie nichts weiter als eine von Ikea auf dem „Do it Yourself“-Geschick der Kun-
Marketingbotschaft, die im Wettbewerb nichts bewirkt. den beruht, so bietet das Unternehmen doch einige zu-
Konventionelle Fluggesellschaften mit umfassen- sätzliche Leistungen, die es bei der Konkurrenz nur sel-
dem Leistungsangebot sind darauf eingerichtet, Passa- ten gibt: Kinderbetreuung etwa oder lange Öffnungszei-
giere von nahezu jedem Punkt A zu jedem anderen ten. Das kommt den Kunden sehr entgegen, jungen Leu-
Punkt B zu befördern. Sie verwenden, um möglichst ten eben, nicht reich, oft mit Kindern (aber ohne
6 Positionierung

Kindermädchen), und, weil berufstätig, mit einem Be- anleger ein breites Spektrum an Aktien, Obligationen
dürfnis, zu ungewöhnlicher Stunde einzukaufen. und Geldmarktpapieren mit vorhersagbaren Erträgen
zu äußerst geringen Gebühren parat. Das Anlagekon-
zept von Vanguard gibt einem relativ guten Ergebnis für
Die Grundlagen strategischer Positionen
jedes Jahr ausdrücklich den Vorzug gegenüber der Mög-
Strategische Positionen entspringen drei getrennten lichkeit, in einem Jahr ein außerordentliches Ergebnis zu
Quellen, die sich wechselseitig keineswegs ausschließen, erzielen. Bekannt ist Vanguard für seine Index-Fonds,
ja sogar häufig zusammentreffen. Erstens kann eine bei denen Zinsrisiken ebenso vermieden werden wie ein-
Marktposition darauf basieren, daß in einer Branche nur ander allzu ähnliche Effektengruppen.
eine Teilmenge an Produkten oder Leistungen herge- Die Fondsmanager halten die Handelsumsätze ge-
stellt wird. Ich nenne das variantenbezogene Positionie- ring, was geringere Gebühren bedeutet. Außerdem raten
rung, da es hier um die Wahl von Produkt- oder Service- sie Kunden davon ab, Fondsanteile zu rasch zu kaufen
varianten geht statt um Kundengruppen. Eine solche Po- oder zu verkaufen, weil sich sonst die Kosten erhöhen
sitionierung ist wirtschaftlich dann gerechtfertigt, wenn und die Fondsmanager ihrerseits zu Käufen oder Ver-
ein Unternehmen bestimmte Produkte oder Leistungen käufen gezwungen sein könnten, um neues Kapital an-
infolge spezieller Tätigkeiten besser als andere produzie- zulegen oder Mittel für Einlösungen zu beschaffen.
ren kann. Auch im Vertrieb, Kundendienst und Marketing bedient
So hat sich beispielsweise Jiffy Lube International sich Vanguard ständig kostengünstiger Verfahren. Viele
auf Autoschmierstoffe spezialisiert, leistet aber keine Anleger nehmen einen oder mehrere Vanguard-Fonds
sonstigen Reparatur- oder Wartungsdienste. Mit seiner ins Portfolio, während sie aggressiv gemanagte oder Spe-
Wertkette bietet das Unternehmen zu niedrigen Preisen zialfonds bei der Konkurrenz erwerben.
einen schnelleren Service als gewöhnliche Reparatur- Die zweite Grundlage einer Positionierung besteht
werkstätten mit ihrem breiteren Leistungsangebot. Viele darin, die meisten oder alle Bedürfnisse einer spezifi-
Kunden finden das attraktiv und teilen ihre Aufträge auf: schen Kundengruppe zu befriedigen. Ich nenne das be-
den Ölwechsel beim fokussierten Wettbewerber Jiffy darfsbezogene Positionierung; sie entspricht mehr dem
Lube, sonstige Dienste bei Konkurrenten. traditionellen Denken darüber, wie man einer Gruppe
Vanguard Group, führend in der Investmentfonds- von Kunden gerecht wird.
Branche, liefert ein weiteres Beispiel für variantenbezo- In Frage kommt diese Positionierung, wenn es
gene Positionierung. Das Unternehmen hält für Kapital- Kunden mit voneinander klar abweichenden Bedürfnis-

Das Finden einer neuen Marktposition


Strategischer Wettbewerb ist als ein etablierten Wettbewerbern einfach heblichem Maß auf Circuit Citys
Prozeß zu begreifen, in dem neue übersehen wurden. Als Circuit City Sachkunde in bezug auf Bestands-
Marktpositionen aufgespürt werden Stores mit seiner Tochter CarMax in management und Kreditvermittlung
– durch Abbringen der Kunden von den Gebrauchtwagenmarkt einstieg, sowie weitere Einzelhandelsaktivi-
bisherigen Kaufgewohnheiten oder lag das an der neuen Art, bestimmte täten.
Anlocken neuer Kunden. Super- Tätigkeiten in diesem Geschäft aus-
märkte zum Beispiel nehmen mit ei- zuführen: Rundum-Erneuerung der Gewöhnlich ergeben sich neue Posi-
nem breiten Angebot in der einen Autos, Qualitätsgarantie, Festpreise, tionen jedoch aus Marktveränderun-
oder anderen Produktgruppe den geschickte Nutzung der firmeneige- gen. Neue Kundengruppen oder Ge-
Kaufhäusern Marktanteile ab, die in nen Finanzierungsangebote. Die eta- schäftsgelegenheiten tauchen auf;
vielen Produktgruppen nur eine be- blierten Händler hätten längst das mit gesellschaftlichen Entwicklungen
schränkte Auswahl bieten. Im Prinzip dasselbe machen können. stellen sich neue Bedürfnisse ein;
sehen sich etablierte Unternehmen neue Absatzwege entstehen und
wie Herausforderer bei ihrer Suche Marktneulinge können auch prospe- neue Techniken; neue Maschinen
nach neuen strategischen Positio- rieren, indem sie die Position eines oder Informationssysteme werden
nen denselben Herausforderungen früheren Anbieters einnehmen, der zugänglich. Bei solchen Veränderun-
gegenüber. sich einst über Jahre als Nachahmer gen sind Markteinsteiger, unbelastet
betätigt, mit einer schwankenden Ge- von einer langen Branchenge-
Oft treten vielversprechende strategi- schäftspolitik verzettelt und dann schichte, oft leichter imstande, das
sche Positionen nicht klar zutage. aufgegeben hatte. Selbst aus ande- Potential in einer neuen Form von
Dann kommt es auf Kreativität und ren Branchen kommende Neulinge Wettbewerb zu erkennen. Anders als
Scharfblick an, um sie dennoch zu können sich auf Basis unverwechsel- Platzhalter können Neulinge flexibler
entdecken. Branchenneulinge beset- barer Aktivitäten in ihren neuen Ge- sein, weil sie keine Abwägungen ge-
zen häufig einzigartige Positionen, schäftsfeldern neue Positionen genüber ihren bisherigen Aktivitäten
die es zwar bereits gab, aber von den schaffen. CarMax stützt sich in er- vornehmen müssen.
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Die Verbindung zu generischen Strategien


In meinem Buch Competitive Stra- seinem schmalen Kundensegment ein bestimmtes Serviceangebot. Die
tegy habe ich 1985 das Konzept der ein Beispiel für kostengestützte Fo- generischen Strategien machten es
generischen Strategien eingeführt – kussierung abgibt. erforderlich auszuwählen, um sich
Kostenführerschaft, Differenzierung nicht zwischen den von mir damals
und Fokus –, um die alternativen stra- Dagegen ist Neutrogena ein fokus- so bezeichneten inhärenten Wider-
tegischen Positionen innerhalb einer sierter Differenzierer. Die Grundla- sprüchen unterschiedlicher Strate-
Branche wiederzugeben. Das Kon- gen der Positionierung – Vielfalt, Be- gien zu verheddern. Abwägende
zept ist auch weiterhin von Nutzen, dürfnisse und Zugang – helfen, das Wahlentscheidungen zwischen den
wenn strategische Positionen auf Verständnis dieser generischen Stra- Aktivitäten unvereinbarer Positionen
einfachste und umfassendste Weise tegien zu vertiefen. So sind Ikea und machen solche Widersprüche offen-
gekennzeichnet werden sollen. Van- Southwest zwar beide kostenorien- kundig – siehe das Beispiel Conti-
guard ist beispielsweise ein Unter- tierte Fokussierer, doch Ikeas Fokus nental Lite mit dem Versuch und Fehl-
nehmen, das strategisch Kostenfüh- stellt auf die Bedürfnisse einer Kun- schlag, gleichzeitig auf zweierlei
rerschaft anstrebt, während Ikea mit dengruppe ab, der von Southwest auf Weise zu konkurrieren.

sen gibt und diese am besten mit einer Reihe speziell zu- als 200 000 Einwohnern. Aber wie kann das Unterneh-
geschnittener Tätigkeiten befriedigt werden können. men an Orten Geld verdienen, die nicht nur klein sind,
Manche Kundengruppen etwa sind preisbewußter als die sondern auch keine großstädtischen Eintrittspreise er-
übrigen, wünschen sich andere Produktmerkmale oder lauben?
verlangen ein besonderes Maß an Information, Hilfe und Möglich wird das durch eine Reihe von Aktivitäten,
Service. Eine Variante der bedarfsbezogenen Positionie- die eine günstige Kostenstruktur ergeben. Carmike kann
rung kommt ins Spiel, wenn derselbe Kunde bei unter- seine Kunden auch in den kleineren Städten zufrieden-
schiedlichen Gelegenheiten oder Arten von Transaktio- stellen, weil es dort billig zu betreibende Gebäude von
nen unterschiedliche Bedürfnisse offenbart. So kann eine einheitlichem Standard gibt, mit kleineren Leinwänden
Person auf Geschäftsreise andere Be-
dürfnisse hegen als bei einer Vergnü-
gungsreise mit der Familie.
Die meisten Manager verstehen in-
Der Kern einer Strategie besteht
tuitiv ihr Geschäft mit Blick auf die darin, Geschäftstätigkeiten anders als
Kundenbedürfnisse, die sie zu erfüllen
suchen. Doch was bei bedarfsbezoge-
die Konkurrenz auszuführen.
ner Positionierung den Ausschlag gibt,
ist keineswegs intuitiv und wird oft
übersehen. Unterschiede in den Bedürfnissen sind nur und einer einfacheren Projektionstechnik als in den
dann für eine sinnvolle Positionierung nutzbar, wenn großstädtischen Filmpalästen.
sich die besten Aktivitäten zur Bedürfnisbefriedigung Das firmeneigene Informationssystem und die Art
ebenfalls von den üblichen unterscheiden. Sollte das des Geschäftsbetriebs machen Verwaltungspersonal an
nicht der Fall sein, wäre jeder Konkurrent fähig, diesel- den Spielorten überflüssig; es gibt jeweils nur einen ein-
ben Bedürfnisse zu befriedigen, an der gewählten Posi- zigen Theatermanager. Zustatten kommen Carmike
tionierung wäre nichts Einzigartiges oder Werthaltiges. außerdem sein zentraler Filmeinkauf, geringere Miet-
Die dritte Grundlage einer Positionierung besteht und Lohnkosten sowie sehr niedrige Gemeinkosten (un-
darin, Kunden danach zu segmentieren, wie sie am be- ternehmensweit zwei Prozent, Branchendurchschnitt
sten anzusprechen sind. Da mögen die Bedürfnisse einer fünf Prozent). Obendrein kann Carmike in den kleine-
Gruppe denen anderer Gruppen ähnlich sein – die beste ren Städten eine höchst persönliche Form von Marke-
Art und Weise, diese Gruppe mit bestimmten Geschäfts- ting praktizieren. Der örtliche Theatermanager kennt
tätigkeiten gezielt zu erreichen, wird sich dann von den die Kunden und ermuntert sie durch seine direkten Kon-
sonstigen Vorgehensweisen unterscheiden. Ich nenne takte zum Kinobesuch. Und weil Carmike der dominie-
das zugangsbezogene Positionierung. Dabei hängt die rende, wenn nicht oft einzige Anbieter an seinen lokalen
Art des Zugangs vom Standort des Kunden ab oder von Märkten ist – das Football-Team der High School ist oft
seiner Größe – oder von allem, was eine außergewöhnli- einziger Konkurrent –, kann sich das Unternehmen die
che Reihe von Tätigkeiten erfordert, um ihn auf die beste Filme frei aussuchen und mit den Verleihern günstigere
Weise zu erreichen. Konditionen aushandeln.
Carmike Cinemas zum Beispiel betreibt Lichtspiel- Bei einer Positionierung kommt es nicht darauf an,
häuser in Großstädten sowie in Kommunen mit weniger sich eine Nische zu sichern: eine Marktstellung, die aus
8 Positionierung

III.
einer der genannten Grundlagen hervorgeht, kann breit Dauerhafte Positionen
oder eng definiert sein. Fokussierte Wettbewerber wie
Ikea zielen auf die spezifischen Bedürfnisse einer Teil- erfordern genaues Abwägen
gruppe von Kunden und haben Erfolg, weil die Konkur-
renz entweder zu viel Service bietet (und der teuer be- Die Wahl einer einzigartigen strategischen Position ga-
zahlt werden muß) oder zu wenig (so daß alles zu billig rantiert noch keinen dauerhaften Vorteil. Eine werthal-
wird). Unternehmen mit breiterer Zielgruppenanspra- tige Position verlockt Mitbewerber zur Nachahmung,
che bedienen ein breites Bedürfnisspektrum und führen was wahrscheinlich auf eine von zwei Arten geschieht.
daher verschiedene Tätigkeiten aus, die auf diese allge- Erstens kann sich ein Konkurrent selbst neu posi-
meinen Bedürfnisse abgestimmt sind; die bestimmten tionieren, um mit dem überlegenen Rivalen gleichzuzie-
Kundengruppen eigentümlichen Bedürfnisse ignorieren hen. J. C. Penney zum Beispiel hat sich von einen Sears-
sie oder erfüllen sie nur teilweise. Was aber auch die Klon zu einem anspruchsvolleren, modebewußten Tex-
Grundlage sein mag – Varianten, Bedürfnisse, Zugang tilhaus gemausert. Die andere und weiter verbreitete Art
oder eine Kombination der drei Elemente: Positionie- des Nachahmens besteht darin, zweigleisig zu fahren.
rung verlangt nach einer genau bemessenen Reihe von Ein solcher Konkurrent sucht sich die Vorteile der
Tätigkeiten. Stets kommt es auf die Unterschiede im Lei- erfolgreichen Position des anderen anzueignen und
stungsangebot an, also auf unterscheidbare Tätigkeiten. gleichzeitig seine bisherige Position zu bewahren. Er
Dagegen hängt eine Position nicht in jedem Fall von pfropft seinen bisherigen Tätigkeiten neue Eigenheiten,
Unterschieden auf der Nachfrage- oder Kundenseite ab; Serviceleistungen oder Techniken auf.
insbesondere varianten- und zugangsbezogene Positio- Die Luftfahrtbranche scheint das perfekte Testge-
nierungen gründen nicht auf Unterschieden bei den biet für alle zu sein, die meinen, Konkurrenten könnten
Kunden. In der Praxis kommen Unterschiede in Varian- im Prinzip jede Marktposition kopieren. Ist hier nicht
ten oder Zugang häufig mit verschiedenartigen Bedürf- jede Gesellschaft imstande nachzumachen, was die Kon-
nissen daher. Die Vorlieben – und das heißt Bedürfnisse kurrenz vormacht? Alle Linien können schließlich die
– der kleinstädtischen Kunden von Carmike gelten eher gleichen Maschinen kaufen, Flugsteige anmieten und bei
Komödien, Western und Actionfilmen sowie der Fami- den Board-Menüs und Buchungspraktiken sowie dem
lienunterhaltung. Daher bekommen diese Kunden auch Gepäckservice mit den anderen gleichziehen.
nur jugendfreie Filme vorgesetzt. Continental Airlines hatte den Erfolg von South-
Mit der Klärung der Frage, was Positionierung be- west verfolgt und entschied sich für einen zweigleisigen
deutet, können wir uns nun der Frage zuwenden: „Was Geschäftskurs. Einmal blieb Continental weiter eine
Full-Service-Airline, doch auf einigen
Kurzstrecken suchte man es Southwest
Strategische Positionen können auf gleichzutun. Der neue Flugdienst
wurde Continental Lite getauft: Mahl-
Bedürfnissen von Kunden basieren, dem zeiten und First-Class-Service entfie-
len, die Flugfrequenzen wurden erhöht,
Zugang zu ihnen oder auf einzigartigen die Flugpreise gesenkt und die Boden-
Produkten oder Dienstleistungen. zeiten verkürzt. Doch weil Continental
die übrigen Routen weiter als Full-Ser-
vice-Airline bediente, war das Unter-
nehmen auf Reisebüros und die ge-
ist eigentlich Strategie?“ Antwort: Strategie ist das Schaf- mischte Flotte angewiesen; auch bei Gepäcktransfer und
fen einer einzigartigen und werthaltigen Marktposition Platzreservierung blieb es.
unter Einschluß einer Reihe differenter Geschäftstätig- Aber eine strategische Position ist auf Dauer unhalt-
keiten. Gäbe es nur eine einzige ideale Position, wäre bar, wenn sie nicht mit anderen Positionen kritisch abge-
Strategie nicht weiter notwendig. Die Unterneh- wogen wird. Und solche Abwägungen (Trade-offs) wer-
men würden sich einem simplen Gebot konfrontiert den nötig, sobald Tätigkeiten nicht ohne weiteres zuein-
sehen: Gewinne das Wettrennen, bei dem es einzig anderpassen. Kurz gesagt bedeutet das, die Vorteile eines
darum geht, diese Marktposition zu entdecken und zu Vorgehens gegen seine Nachteile abzuwägen. Eine Flug-
besetzen. gesellschaft kann sich dafür entscheiden, Mahlzeiten zu
Der Kern von strategischer Positionierung besteht servieren – was zusätzlich kostet und die Aufenthalte am
darin, Tätigkeiten zu wählen, die sich von denen der Ri- Boden verlängert – oder sie kann darauf verzichten.
valen unterscheiden. Wenn aber eine ganz bestimmte Aber sie kann nicht das eine wie das andere praktizieren,
Reihe von Tätigkeiten geeignet wäre, auf beste Weise alle ohne sich merkliche Nachteile einzuhandeln. Abwägun-
Varianten zu produzieren, alle Bedürfnisse zu erfüllen gen sorgen also dafür, daß eine Wahlentscheidung fällt
und Zugang zu allen Kunden zu finden, dann brauchten und schützen vor Nachahmern, die eine Praxis überneh-
die Unternehmen nur zu diesen Tätigkeiten überzuge- men, ohne ihre bisherige aufzugeben.
hen, und die betriebliche Effektivität würde die Perfor- Betrachten wir den Fall der Neutrogena Corpora-
mance bestimmen. tion. Ihre variantenbezogene Positionierung bezieht sich
HARVARD BUSINESS manager 3/1997 9

Abbildung 2: Wenn sich die betrieblichen Tätigkeiten systematisch ergänzen

Ein Übersichtsplan zu den betrieblichen Aktivitäten -- hier Bei Unternehmen mit einer klaren strategischen Position
für das Beispiel Ikea -- gibt zu erkennen, wie sich die stra- lassen sich mehrere vorrangige strategische Aufgaben
tegische Position eines Unternehmens in einer Reihe dar- (weiß) feststellen, die über ein Cluster eng verknüpfter Tä-
an ausgerichteter Tätigkeiten niederschlägt. tigkeiten erfüllt werden (lila).

Abtransport
der Ware Austellungsräume
durch die Kunden für großen
selbst Kundenandrang
Warenkataloge
mit Erläuterungen, Niederlassungen Mehr
informative Aus- im Stadtgürtel mit Impulskäufe
stellungen und Kenn- reichlich Parkplatz
zeichnungen

Eingeschränkter Auswahl durch


Kundendienst die Kunden selbst

Leicht
zu transportieren Wenig Die meisten
und zu hause Verkaufspersonal Artikel
aufzustellen vorrätig

Selbstmontage Reichhaltiges
durch Warenlager
die Kunden vor Ort

Erhöhte
Zu Bausätzen Wahrscheinlichkeit Ganzjährige
abgepackt künftiger Bevorratung
Einkäufe
Möbel-
konstruktion Niedrige
nach Baukasten- Herstellkosten
system
Große Auswahl Eigene Möbel-
an leicht Bezug
entwürfe,
herstellbaren von Dauer-
maßgeblich die
Modellen lieferanten
Herstellkosten

auf Seifen, die„freundlich zur Haut“ sind, rückstandsfrei Liste ähnlicher Abwägungen durch, die das Unterneh-
und pH-neutral. Bei ihrer Herstellung verwendet das men vor Nachahmern schützen sollten.
Unternehmen ein zeitraubendes und kostspieliges Ver- Solche Abwägungen ergeben sich aus drei Gründen.
fahren. Mit seiner Verkaufsstrategie – die Außendienst- Da geht es einmal um Ungereimtheiten beim Blick auf
ler besuchen Dermatologen – erinnert Neutrogena eher Image oder Reputation. Ein Unternehmen, bekannt für
an einen Pharma- als einen Seifenhersteller. Das Unter- das Angebot einer bestimmten Art von Wert, ist mögli-
nehmen wirbt in medizinischen Fachzeitschriften, ver- cherweise nicht glaubwürdig genug und verwirrt die
sendet Rundbriefe an Ärzte, beteiligt sich an Mediziner- Kunden – oder es unterminiert sogar seinen Ruf, indem
Tagungen und betreibt Forschung in einem eigenen es eine andere Art von Nutzwert anbietet, oder versucht,
Hautpflegeinstitut. Um seine Position zu untermauern, gleichzeitig zwei unvereinbare Dinge zu liefern.
wurde die Seife ursprünglich nur in Apotheken vertrie- Zweitens, und das ist wichtiger, geben die Tätigkei-
ben; Sonderpreisaktionen gab es nicht. ten selbst Anlaß abzuwägen. Differente Positionen (mit
Bei der Wahl dieser Position verzichtete Neutro- ihren speziell ausgerichteten Tätigkeiten) verlangen
gena auf alle deodorierenden Stoffe und Hautweichma- mancherlei Unterschiede: bei den Produktgestaltungen,
cher, die sich viele Kunden in ihrer Seife wünschen. Auch Betriebsausrüstungen, Fähigkeiten, dem Mitarbeiterver-
das Absatzpotential der Supermärkte ließ das Unterneh- halten und dem Managementsystem. Viele Abwägungen
men unbeachtet. Bei der Herstellung nahm Neutrogena gelten der mangelnden Flexibilität bei Maschinen, Men-
Einbußen an Effizienz in Kauf, nur um dem Produkt die schen oder Systemen. Je mehr Ikea seine Tätigkeiten auf
gewünschten Qualitätsmerkmale zu sichern. Bei seiner geringere Kosten ausgerichtet hat, indem die Montage
anfänglichen Positionierung ging Neutrogena eine ganze den Kunden überantwortet wurde, desto weniger ist
10 Positionierung

Ikea für Kunden mit höheren Ansprüchen beim Service wägungen waren unterblieben, und das führte zu Fehl-
attraktiv. entscheidungen. Qualität ist selten kostenlos. Das
Solche Abwägungen können sogar noch grund- zweckmäßige Vorgehen von Southwest, also hohe Lei-
sätzlicherer Natur sein. Allgemein gesagt führt jede Ak- stungsqualität einer bestimmten Art, verträgt sich mit
tivität, die für ihren Zweck übermäßig oder zu wenig Niedrigkosten, da die hohe Flugfrequenz von einer
ausgestaltet ist, zu Werteinbußen. Sollte etwa ein be- Reihe kostengünstiger Tätigkeiten wie schnelle Abferti-
stimmter Verkäufer imstande sein, dem einen Kunden gung und Ticketverkauf per Automat unterstützt wird.
reichlich Hilfestellung zu leisten, einem anderen aber Doch Qualitätsservice wie reservierte Plätze, Mahlzei-
ten oder Gepäcktransfer kosten eben
zusätzlich Geld.
Trade-off-Abwägungen gehören zu Falsche Abwägungen zwischen
Kosten und Qualität gibt es bei redun-
einer Strategie. Sie erzwingen danten oder überflüssigen Tätigkeiten,
bei mangelhafter Kontrolle oder Ge-
Entscheidungen und begrenzen das nauigkeit oder schlechter Koordinie-
Angebot in sinnvoller Weise. rung. Gleichzeitig die Kosten senken
und die Differenzierung verstärken
kann ein Unternehmen nur, wenn es
weit unterhalb der Produktivitäts-
überhaupt nicht, wäre sein Talent (und ein Teil seines grenze startet oder die Grenze sich verschiebt. Operiert
Gehalts) beim zweiten Kunden verschwendet. Zudem ein Unternehmen an der Grenzlinie, setzt es also bereits
kann die Produktivität auch steigen, wenn Abweichun- die besten Praktiken ein, sind recht konkrete Abwägun-
gen bei einer Aktivität begrenzt werden. Wird allzeit ein gen zwischen Kosten und Differenzierung möglich.
hohes Serviceniveau geboten, kann oft der Verkäufer Indem die Manager in den vergangenen zehn Jahren
und die gesamte Verkaufsabteilung durch Lern- und die betriebliche Effektivität eindrucksvoll verbesserten,
Größeneffekte an Effizienz gewinnen. verinnerlichten sie zugleich die Idee, Abwägungen zur
Drittens ergeben sich Abwägungen dort, wo intern Positionierung seien überflüssig geworden. Aber anders
koordiniert und kontrolliert werden muß. Mit der Ent- können Unternehmen einen dauerhaften Wettbewerbs-
scheidung, den Wettbewerb auf eine bestimmte und vorteil nicht erlangen. Ohne ihn sind sie gezwungen,
keine andere Weise zu führen, stellt eine Geschäftslei- schneller und schneller zu rennen, um auf der Stelle zu
tung klar, worauf es in erster Linie ankommt. Versucht bleiben.
ein Unternehmen hingegen, es allen Kunden recht zu Erinnern wir uns der Frage, was Strategie eigentlich
machen, riskiert es Konfusion unter den Mitarbeitern, da ist. Wir erkennen nun, daß Abwägungen der Antwort
diese ihre täglichen Entscheidungen ohne eine klare Vor- eine neue Dimension hinzufügen. Strategie bedeutet, im
gabe treffen. Wettbewerb Abwägungen zu treffen. Die Essenz der
Die Abwägungen bei der Positionierung sind im Strategie besteht in der Wahl dessen, was nicht zu tun ist.
Wettbewerb von allgegenwärtigem Einfluß und wesent- Ohne die Notwendigkeit eines Abwägens bedürfte es
lich für die Strategie – sie schaffen den Zwang auszu- gar keiner Auswahl und damit auch keiner Strategie. Jede
wählen und begrenzen das Handeln des Unternehmens gute Idee könnte und würde rasch nachgeahmt werden.
auf die Dinge, die es anbieten wird; sie schrecken Kon- Und die Leistung würde wieder gänzlich von der be-
kurrenten vom Übernehmen bestimmter Geschäfts- trieblichen Effektivität abhängen.
praktiken ab oder davon, sich neu zu positionieren, weil
sie damit ihre eigenen Strategien untergraben und den
Wert ihrer derzeitigen Tätigkeiten mindern würden.
Letztlich beendeten solche Abwägungen auch den
Versuch mit Continental Lite. Die Fluglinie verlor meh-
IV. Abstimmung sorgt
für Wettbewerbsvorteile
und deren Nachhaltigkeit
rere hundert Millionen Dollar und der Chef seinen Job.
Die Maschinen kamen mit Verspätung von den verstopf- Positionierungsentscheidungen bestimmen nicht nur,
ten Knotenflughäfen oder wurden am Boden von den welche Tätigkeiten ein Unternehmen ausführen und wie
Gepäcktransfers aufgehalten. Verspätete und abgesagte es diese einzelnen Tätigkeiten miteinander verknüpfen
Flüge führten täglich zu Tausenden Beschwerden. Es er- wird, sondern auch, in welcher Beziehung sie zueinander
wies sich als unmöglich, über den Preis zu konkurrieren stehen sollen. Während es bei betrieblicher Effektivität
und zugleich die üblichen Provisionen an die Reisebüros darum geht, eine hervorragende Leistung in einzelnen
zu zahlen, die für das Full-Service-Geschäft gebraucht Tätigkeiten oder Funktionen zu erreichen, handelt es
wurden. Auch einige Kompromisse brachten nichts. sich bei Strategie um ein Kombinieren von Tätigkeiten.
Der Versuch von Continental, gleichzeitig mit Kurze Bodenzeiten, häufige Flüge und stärkere
Niedrigkosten auf einigen Flugstrecken und mit teurem Auslastung der Flugzeuge sind wesentlich für die An-
Vollservice auf anderen zu operieren, bescherte dem Un- nehmlichkeits- und Niedrigpreis-Positionierung von
ternehmen enorme Nachteile. Die unabdingbaren Ab- Southwest. Aber wie wird sie umgesetzt? Zum Teil
HARVARD BUSINESS manager 3/1997 11

Abbildung 3: Das Betätigungsraster von Vanguard

Die betrieblichen Aktivitäten eines Unternehmens gra- chenen Kunden? Die für jede Tätigkeit Verantwortlichen
phisch darzustellen, kann hilfreich sein, wenn es gilt, die sollten feststellen, wie andere Aktivitäten im Unternehmen
strategische Abstimmung zwischen ihnen zu überprüfen ihre Leistung fördern oder beeinträchtigen. Zweitens, gibt
und zu verbessern. Auf drei Fragen kommt es an. Erstens, es Wege, auf denen Aktivitäten verstärkt und Gruppen von
steht jede Tätigkeit im Einklang mit der strategischen Posi- Maßnahmen wechselseitig unterstützt werden können?
tionierung insgesamt -- den produzierten Produktvarianten, Drittens, könnten Veränderungen bei einer Aktivität dazu
den bedienten Bedürfnissen und dem Typ der angespro- führen, daß auf andere verzichtet werden kann?

Angebot in- Gebühren-


Argwohn Ein breites ternationaler Fonds aufschläge bei vor-
gegenüber Fonds Angebot an aus- wegen Volatilität zeitiger Rückgabe, um
mit geringem gesuchten offenen und hoher Kosten von Börsenhandels-
Wachstum Investment- begrenzt geschäften ab-
fonds zuhalten
Fortgesetzt
Sehr gute Ergebnisse
niedrige Gebühren dank effizientem
für Kunden Anlagen-
Direkt- Eigene management
verkauf von Verwaltung Schwerpunkt
Fondsanteilen an der Standard- bei Renten- und
Anleger fonds Aktienindexfonds
Bei Kosten-
einsparungen
Sonderprämien für
Mitarbeiter Sehr geringe Aufklärung
Börsenumsatz- der Aktienbesitzer
quote bezüglich der
Anlagerisiken

Ermunterung
Unveränderliches Strenge der Kunden zu
Keine Marketing Kostenüber- langfristigen
Geschäfts- wachung Anlagen Bereitstellung
beziehungen zu von Online-
Maklern oder Informationen
Vertreter Keine
Erste-Klasse-Reisen Offener Umgang
Direktvertrieb der Führungs- mit Kunden und
kräfte Kundenaufklärung
Keine
Aufträge an
Makler oder Lebhafte
Vertreter Nur drei Begrenztes Bauen auf Verbreitung der
Verkaufsnieder- Werbebudget Mund-zu-Mund- eigenen Geschäfts-
lassungen Propaganda philosophie

durch ein gutbezahltes Personal, dessen Produktivität Glied. In der guten Strategie von Southwest sind alle
flexible Vereinbarungen mit den Gewerkschaften för- Tätigkeiten strategisch so aufeinander abgestimmt, daß
dern. Doch noch mehr liegt es daran, wie Southwest ein wirklicher wirtschaftlicher Wert entsteht. Dafür ver-
sonst arbeitet. Das Unternehmen hat Flughäfen und ringern sich zum Beispiel die Kosten einer Aktivität
Strecken so ausgewählt, daß keine Verspätungen auf- durch die Art, wie andere ausgeführt werden. Ähnlich
grund eines hohen Verkehrsaufkommens eintreten. Und kann der Wert einer Aktivität für den Kunden durch an-
die Piloten fliegen durchweg mit demselben Fluggerät, dere Tätigkeiten gesteigert werden. Und das ist der Weg,
Maschinen vom Typ Boeing 737. auf dem Wettbewerbsvorteile und überdurchschnittli-
Worin liegt Southwests Kernkompetenz? Was sind che Rentabilität entstehen.
die wichtigsten Erfolgsfaktoren? Die richtige Antwort
lautet: Jede Tätigkeit ist wichtig, die zum Geschäftssy-
Arten strategischer Abstimmung
stem von Southwest gehört, da es keine Ansammlung be-
liebiger Elemente darstellt. Der Wettbewerbsvorteil der Zu strategischem Denken gehört seit langem der Ge-
Linie erwächst aus der Art, wie diese einzelnen Tätigkei- danke, alle betrieblichen Vorgehensweisen aufeinander
ten zusammenpassen und einander unterstützen. abzustimmen. Aber nach und nach ist er aus den strate-
Nahtlose Abstimmung hält Nachahmer fern, denn gischen Überlegungen verschwunden. Statt Unterneh-
sie schafft eine Wertkette, die so stark ist wie ihr stärkstes men als ganzes zu sehen, beschäftigen sich Manager lie-
12 Positionierung

Alternative Ansichten zur Strategie

Implizites Strategiemodell der vergangenen Dekade Nachhaltiger Wettbewerbsvorteil

■ Eine ideale Wettbewerbsposition in der Branche; ■ Einzigartige Wettbewerbsposition für das Unterneh-
■ Benchmarking in Bezug auf alle Tätigkeiten und An- men;
streben der besten Verfahrensweisen; ■ alle Aktivitäten auf die Strategie zugeschnitten;
■ aggressives Outsourcing und Partnering, um effizi- ■ klare Abwägungen zwischen den Tätigkeiten und
enter zu werden; Wahlentscheidungen mit Blick auf die Mitbewerber;
■ Wettbewerbsvorteile basieren auf einigen wenigen ■ der Wettbewerbsvorteil geht aus der Feinabstim-
Erfolgsfaktoren, entscheidenden Ressourcen, Kern- mung zwischen den Aktivitäten hervor;
kompetenzen; ■ Nachhaltigkeit des Vorteils aufgrund des gesamten
■ Flexibilität und schnelles Reagieren auf alle Wettbe- Systems an Aktivitäten, nicht von Teilen des Systems;
werbs- und Marktveränderungen. ■ betriebliche Effektivität ist gegeben.

ber mit Kernkompetenzen, kritischen Ressourcen oder handelsüblichen Verpackung auszulegen, während an-
Schlüssel-Erfolgsfaktoren. Tatsächlich ist Abstimmung dere Lieferanten auf Verpackungen den Hotelnamen
aber ein weit wesentlicheres Element von Wettbewerbs- verwenden müssen. Haben Gäste erst einmal Neutro-
vorteilen, als die meisten Manager glauben. gena in einem so feinen Hotel erprobt, wird es wahr-
Wichtig ist Abstimmung deshalb, weil sich ge- scheinlicher, daß sie diese Seife später in einer Apotheke
trennte Tätigkeiten häufig wechselseitig beeinflussen. verlangen oder ihren Arzt darüber befragen. Derart un-
Zum Beispiel ist eine höchst tüchtige Verkaufstruppe terstützen sich Neutrogenas Marketingaktivitäten auf
von größerem Nutzen, wenn im Produkt des Unterneh- dem Medizin- und dem Hotelsektor gegenseitig und tra-
mens feinste Technik steckt und die Werbung heraus- gen dazu bei, die Marketingkosten insgesamt zu senken.
streicht, wie hilfreich sie für den Kunden ist. Eine Pro- Eine Abstimmung dritter Ordnung geht über die
duktlinie mit vielen Modellvarianten wird werthaltiger, wechselseitige Unterstützung von Tätigkeiten hinaus
wenn sie mit einem Lager- und Auf-
tragsbearbeitungssystem einhergeht,
das den Vorrat an Fertigprodukten mi-
nimiert und den Verkaufsprozeß mit
Genaue Abstimmung der
Argumentationshilfen unterstützt. Sol- Tätigkeiten hält Nachahmer fern.
che Ergänzungen sind eindringliche
Zeichen für eine echte Strategie. Da Es entsteht eine Aktivitätskette, die so
mögen manche Abstimmungen zwi-
schen Tätigkeiten üblicher Natur sein
stark ist wie ihr stärkstes Glied.
und bei vielen Unternehmen erfolgen,
die wertvollste Abstimmung ist strate-
giespezifisch, weil sie die Einzigartigkeit einer Marktpo- und zielt auf Optimierung der betrieblichen Leistung.
sition und alle Abwägungen stärkt (siehe Anmerkung 2). Die Freizeitkleidungskette The Gap betrachtet es als ein
Es gibt drei Typen von Abstimmung, die sich ge- Kernstück ihrer Geschäftsstrategie, daß in ihren Läden
genseitig nicht ausschließen. Bei Abstimmung erster stets eine große Auswahl an Artikeln verfügbar ist. Das
Ordnung muß jede Aktivität (Funktion) konsistent sein läßt sich erreichen, indem jeder Laden entweder eine
mit der Gesamtstrategie. Konsistenz sorgt dafür, daß die umfassende Vorratshaltung betreibt oder die Bestände
Wettbewerbsvorteile von Aktivitäten kumuliert und von Lagerhäusern aus ständig aufgefüllt werden. The
nicht zersetzt oder unkenntlich werden. Dadurch fällt es Gap hat seine Leistung in beiderlei Richtung optimiert:
dem Unternehmen leichter, die Strategie Kunden, Mitar- Eine Grundkollektion an Kleidungsstücken wird fast
beitern und Aktionären zu vermitteln und ihre Umset- täglich von drei Lagern aus wieder aufgestockt und der
zung zu verbessern – Konsistenz fördert die Zielstrebig- Bedarf an großen Warenvorräten in den einzelnen Läden
keit im Unternehmen. klein gehalten. Das Gewicht liegt auf Vorratsergänzung,
Eine Abstimmung zweiter Ordnung liegt vor, wenn denn die Verkaufsstrategie des Unternehmens zielt auf
Tätigkeiten einander unterstützen. So beliefert Neutro- bestimmte Grundmodelle in relativ wenigen Farben.
gena auch Nobelhotels, die ihren Gästen eine von Der- Während andere Händler ihr Lager im Jahr drei- bis vier-
matologen empfohlene Seife bieten möchten. Diese Ho- mal umschlagen, kommt The Gap auf das siebeneinhalb-
tels gewähren Neutrogena das Privileg, seine Seife in der fache. Rasches Wiederauffüllen verringert zudem die
HARVARD BUSINESS manager 3/1997 13

Abbildung 4: Das Betätigungsraster von Southwest Airlines

Kein
Keine Gepäck-
Bordverpflegung Eingeschränkter
Service für umschlag
die Fluggäste

Keine
Keine Anschlüsse
Platzreservierung an andere
Fluglinien

Begrenzter
Rückgriff auf
Reisebüros
Kurze Direkt-
Häufige, Abfertigung Standardisierte flüge zwischen
verläßliche am Terminal in B-737-Flotte mittelgroßen Städten
Abflugtermine 15 Minuten und kleineren
Flughäfen
Flugschein-
Automaten

Sparsames
Gut bezahlte und hochproduk- Sehr niedrige
Mitarbeiter tives Boden- und Flugpreise
Abfertigungs-
personal

Flexible
Vereinbarungen Hohe Hochgradige
mit den Gewerk- Mitarbeiter- Flugzeugnutzung „Southwest,
schaften beteiligung am the low-fare airline“
Grundkapital

Kosten bei kurzen Modellaufzeiten von nur sechs bis bundenen Fähigkeiten, Kompetenzen und Ressourcen –
acht Wochen (siehe Anmerkung 3). nicht von dem System oder der Strategie abkoppeln. Da-
Die elementarsten Formen, in denen Leistung opti- her kann es in die Irre führen, wenn der Erfolg von Un-
miert wird, sind Koordination und Informationsaus- ternehmen mit spezifischen Stärken, Kernkompetenzen
tausch über alle Tätigkeiten hinweg, um unnütze An- oder kritischen Ressourcen erklärt wird. Die Liste an
strengungen zu minimieren. Das kann ebensogut im Stärken erstreckt sich über viele Funktionen, und eine
vorderen Teil der Wertkette erfolgen. So läßt sich etwa Stärke geht in andere über. Hilfreicher ist es, an Aspekte
durch eine andere Produktgestaltung vermeiden, daß zu denken, die viele betriebliche Tätigkeiten betreffen,
nach Verkauf zusätzliche Services erforderlich werden, etwa geringe Kosten, eine besondere Art Kundendienst
oder Kunden lassen sich instruieren, wie sie bestimmte oder ein spezielles Konzept für zu liefernden Nutzwert.
Servicemaßnahmen selbst ausführen können. Ähnlich
kann das Erfordernis, Endnutzer zu schulen, in Abspra-
Abstimmung und Dauerhaftigkeit
che mit Lieferanten oder Händlern, eliminiert werden.
Bei allen drei Abstimmungsarten zählt das Ganze Die strategische Abstimmung einer Fülle von Tätigkei-
mehr als jedes einzelne Teilelement. Ein Wettbewerbs- ten ist aber nicht nur zum Erringen eines Wettbewerbs-
vorteil geht stets aus dem Gesamtsystem aller Aktivitä- vorteils eminent wichtig, sondern auch zur nachhaltigen
ten hervor. Richtige Abstimmung zwischen den einzel- Sicherung dieses Vorteils. Für jeden Rivalen wird es
nen Tätigkeiten senkt die Kosten erheblich oder erhöht schwerer, wenn er eine ganze Folge von miteinander ver-
die Differenzierung. Zudem läßt sich der wettbewerbli- zahnten Tätigkeiten imitieren muß statt lediglich das be-
che Wert einzelner Tätigkeiten – oder der mit ihnen ver- sondere Vorgehen einer Verkaufsmannschaft oder eine
14 Positionierung

Prozeßtechnik oder gewisse Produktmerkmale. Markt- Strategische Positionen sollten darum einen Zeitho-
positionen, die auf systematisch einander zugeordneten rizont von zehn Jahren oder mehr haben und nicht nur
Tätigkeiten beruhen, sind weit dauerhafter als solche, die den einer einzigen Planungsperiode. Kontinuität fördert
auf einer einzelnen Tätigkeit basieren. Verbesserungen bei den verschiedenen Geschäftstätig-
Bereits etablierte Unternehmen müssen bei dem keiten und die Abstimmung zwischen ihnen; sie ermög-
Versuch, sich neu zu positionieren oder zweigleisig zu licht es einer Organisation, einzigartige, auf die Strategie
fahren, viele ihrer Aktivitäten umgestalten. Und selbst ausgerichtete Fähigkeiten und Fertigkeiten zu ent-
Marktneulinge, obwohl nicht denselben Abwägungen wickeln. Zudem kommt Kontinuität in der Strategie der
wie die anderen konfrontiert, stehen beim Nachahmen Identität eines Unternehmens zugute.
vor hohen Barrieren. Je stärker die Position eines Unter- Demgegenüber sind häufige Positionsveränderun-
nehmens auf Systemen von Tätigkeiten gründet, desto gen kostspielig. Denn müssen nicht nur bestimmte
dauerhafter wird sie sein. Solche Systeme lassen sich ge- Tätigkeiten umgestaltet werden, sondern zugleich das
wöhnlich schon wegen ihrer Eigenart von außerhalb des ganze Geschäftssystem. Andernfalls verlieren manche
Tätigkeiten völlig den Bezug zu einer
derart schwankenden Strategie. Kommt
Der wettbewerbliche Wert einzelner es wiederholt zu Strategieänderungen
oder wird es von Anfang versäumt, eine
Tätigkeiten kann nicht abgesondert vom klare Position zu wählen, so sind Akti-
vitäten vom Schlage „Me-too“ die un-
Ganzen gesehen werden. vermeidliche Folge oder viele verklau-
sulierte Beschränkungen, mangelnde
Übereinstimmung quer durch alle
Unternehmens nur schwer entwirren und daher kaum Funktionen und unternehmensweite Dissonanzen.
leicht nachahmen. Und selbst wenn es Rivalen gelingen Was also ist Strategie? Für die richtige Antwort ha-
sollte, die relevanten Querverbindungen herauszube- ben wir nun alles beisammen. Strategie ist das Kreieren
kommen, dürfte es ihnen schwerfallen, sie zu replizieren. aufeinander abstimmter Tätigkeiten in einem Unterneh-
Schwierig ist es ohnehin, eine richtige Abstimmung men. Ihr Erfolg hängt davon ab, daß viele Dinge – nicht
zu erreichen, weil dazu Entscheidungen und Tätigkeiten nur einige wenige – gut gemacht werden, in wechselseiti-
quer durch viele selbständige Untereinheiten integriert ger Ergänzung. Ohne Feinabstimmung der Tätigkeiten
werden müssen. Ein Mitbewerber, der ein aus vielen ergibt sich keine unverwechselbare Strategie und
Tätigkeiten bestehendes Geschäftssystem imitieren will, schwerlich eine dauerhafte Marktstellung. Die Unter-
gewinnt wenig dadurch, daß er nur einige davon kopiert, nehmensführung beschränkt sich dann nur auf die
nicht aber das ganze System übernimmt. Die Leistung schlichte Aufgabe, die selbständigen Funktionen zu be-
steigt nicht, sie kann sogar fallen, wie Continental Lites aufsichtigen; und die relative Leistung des Unterneh-
kläglicher Versuch zeigt, Southwest zu imitieren. mens bestimmt die betriebliche Effektivität.
Letztlich sorgt das genaue Abstimmen der Aktivitä-
ten eines Unternehmens auch für Druck und Anreiz, die
betriebliche Effektivität zu erhöhen, was Nachahmungs-
versuche zusätzlich erschwert. Abstimmen bedeutet zu-
dem, daß offenbar wird, falls schlecht ausgeführte Tätig-
V. Strategie
wieder entdecken
Warum folgen so viele Unternehmen nicht einer dezi-
keiten auch das Ergebnis anderer Aktivitäten drücken. dierten Strategie? Warum vermeiden es Manager, strate-
Schwachstellen können so eher beseitigt werden. Umge- gische Entscheidungen zu treffen? Und sollten sie sich in
kehrt zahlen sich Verbesserungen in einer Aktivität bei der Vergangenheit doch für eine Strategie entschlossen
den anderen aus. Unternehmen mit clever abgestimmten haben, warum ruinieren und entstellen sie diese so oft?
Tätigkeiten sind selten einladende Ziele. Ihre Überlegen- Was der Strategie eines Unternehmens gefährlich
heit in Strategie und Vollzug verknüpft ihren Vorteil und wird, so die gängige Meinung, kommt von außerhalb,
erhöht die Hürde für Nachahmer. von technischen Veränderungen oder dem Verhalten der
Am entwicklungsfähigsten sind Positionen, deren Konkurrenz. Obgleich externer Wandel gewiß zum
Tätigkeitssysteme auf Grund bestimmter Abwägungen Problem werden kann, kommt die größere Bedrohung
unvereinbar mit anderen sind. Durch strategisches Posi- für eine Strategie meist von innen. Da wird eine an sich
tionieren werden Abwägungsregeln vorgegeben, die solide Strategie von einer irrigen Wettbewerbsauffas-
festlegen, wie einzelne Tätigkeiten ausgestaltet und inte- sung untergraben, von Führungsfehlern oder dem
griert werden müssen. Wird Strategie allein auf Tätig- Drang nach mehr Wachstum.
keitssysteme bezogen, dann zeigt sich deutlicher, wes- Manager geraten aus der Fassung, wenn sie strategi-
halb Organisationsstruktur, Geschäftssysteme und sche Entscheidungen treffen sollen. Wo viele Unterneh-
-prozesse strategiespezifisch sein müssen. Eine Organi- men noch weit unterhalb der Produktivitätsgrenze ope-
sation ihrer Strategie genau anzupassen erleichtert wie- rieren, erscheinen Trade-off-Abwägungen als überflüs-
derum wechselseitige Abstimmungen und trägt zur sig. Leuchtet denn nicht ein, daß ein gut geführtes Un-
Dauerhaftigkeit der gewählten Position bei. ternehmen seine weniger effizienten Rivalen gleichzeitig
HARVARD BUSINESS manager 3/1997 15

in jeder Hinsicht schlagen kann? Von allseits bekannten Überdies stehen oft innerbetriebliche Umstände ei-
Vordenkern bekamen Manager zu hören, auf umfangrei- ner strategischen Wahl entgegen. So scheuen Manager
che Abwägungen komme es nicht, und es dennoch zu vor Trade-off-Abwägungen zurück und ziehen es oft
tun, hieße Schwäche zeigen. Genervt von den Vorhersa- vor, nichts zu entscheiden aus Furcht, sich mit einer
gen eines Hyper-Wettbewerbs machen Manager dessen falschen Entscheidung zu blamieren. In einer Art Her-
Aufkommen dadurch wahrscheinlicher, daß sie ihren dentrieb ahmen sich die Unternehmen lieber gegenseitig
Konkurrenten alles und jedes nachmachen. Dazu aufge- nach, jedes in der Annahme, die Rivalen beherrschen et-
rufen, in revolutionären Dimensionen zu denken, jagen was, daß die eigene Firma nicht kann. Jüngst stärker er-
sie jeder neuen Technik als Selbstzweck hinterher. mächtigten Mitarbeitern, gedrängt, sich nach jeder Ver-
Das Streben nach mehr betrieblicher Effektivität ist besserungsmöglichkeit umzusehen, fehlt oft eine Vision
verführerisch, denn es ist konkret und realisierbar. Und vom Ganzen und der Blick für Alternativen.
die entsprechenden Maßnahmen erzeugen selbstbestäti-
gende Fortschritte, freilich nicht unbedingt überdurch-
Die Wachstumsfalle
schnittliche Renditen. Wirtschaftsblätter und Unterneh-
mensberater verbreiten eine Flut von Informationen, Unter allen negativen Einflüssen wirkt sich der Drang
wie andere Unternehmen vorgehen, was den Drang noch nach Wachstum vielleicht am übelsten auf die Strategie
verstärkt, nur die besten Praktiken einzusetzen. Einge- aus. Engen Abwägungen und Beschränkungen das
spannt in den Wettlauf um mehr betriebliche Effekti- Wachstum nicht eher ein? Etwa eine Kundengruppe zu
vität, sind viele Manager nicht mehr imstande zu verste- bedienen und andere Gruppen fernzuhalten, läuft das
hen, wie notwendig eine Strategie ist. nicht auf eine tatsächliche oder geplante Beschränkung
Doch auch aus anderen Gründen meiden oder ver- des Umsatzwachstums hinaus? Doch auf ein breites
wässern Unternehmen strategische Wahlentscheidun- Kundenspektrum zielende Strategien, die auf niedrige
gen. Oft ist in einer Branche das konventionelle Denken Preise abstellen, führen zu Umsatzeinbußen bei Kun-
so stark, daß sich der Wettbewerb homogenisiert. Irri- den, die Wert auf bestimmte Produktmerkmale und Ser-
gerweise meinen dann manche Manager, „Kundenorien- vice legen. Und bei allzuviel Preisdifferenzierung gehen
tierung“ bedeute, alle Kundenbedürfnisse zu befriedigen wiederum Erlöse bei preisbewußten Käufern verloren.
oder auf jedes Händleransinnen eingehen zu müssen. Manager sind ständig versucht, in kleinen Schritten
Andere glauben, sich damit die Flexibilität zu erhalten. voranzugehen, um Beschränkungen zu umgehen, und

Neu aufkommende Branchen und Techniken


Besonders schwer fällt es, eine Stra- Durchläuft eine Branche eine solche als nötig an. Begeistert vom techni-
tegie in einem Industriezweig zu ent- Phase der Entwicklung, wird ihre schen Wandel an sich, statten die
wickeln, der sich neu herausbildet, grundlegende Produktivitätsgrenze Unternehmen ihre Produkte mit mehr
oder in einem Geschäftszweig, in festgelegt oder neu festgelegt. Explo- Eigenschaften aus – die meist nie ge-
dem sich ein revolutionärer techni- sives Wachstum kann in diesen Zei- braucht werden – und senken die
scher Wandel vollzieht. In solchen ten viele Unternehmen gewinnträch- Preise auf breiter Front. Tätigkeiten
Fällen zeigen sich Manager hochgra- tig machen. Doch die Gewinne sind genau abzuwägen kommt kaum in
dig verunsichert hinsichtlich der Kun- nur temporärer Natur, weil die Renta- Betracht. Der Drang, Marktanforde-
denbedürfnisse sowie der Frage, wel- bilität der Branche durch Nachah- rungen zu genügen, führt die Unter-
che Produkte und Leistungen künftig mung und Annäherung der strategi- nehmen in (fast) jedes Produktge-
möglicherweise die meistgefragten schen Positionen letztlich wieder zer- biet. Zwar schneiden einige Unter-
sein werden. Es nehmen aber auch stört wird. Bleibenden Erfolg errei- nehmen aufgrund ihrer fundamenta-
die Unsicherheiten zu, was die beste chen nur Unternehmen, die so früh len Vorteile prächtig ab, doch die
Verknüpfung der Geschäftsprozesse wie möglich darangehen, für sich Mehrheit ist zu einem Wettlauf ver-
angeht sowie bei den Methoden, de- eine einzigartige Wettbewerbsposi- dammt, den keiner der Teilnehmer
ren Ergebnisse zu vermarkten. Als Ef- tion zu bestimmen und ihre Aktivitä- gewinnen kann.
fekt dieser Unsicherheit grassieren ten darauf einzustellen. Eine Periode
dann Imitiation und Abdeckung nach des Imitierens mag für neu entste- Die Wirtschaftspresse, fasziniert
möglichst allen Seiten. Kein Unter- hende Branchen zwar unvermeidlich von den neuen Industriezweigen,
nehmen will Fehler riskieren oder gar sein, doch sie reflektiert nur das Aus- neigt widersinnigerweise dazu, die
ins Hintertreffen geraten. Die Folge: maß an Unsicherheit, nicht etwa den Fälle der besonders erfolgreichen
Die Unternehmen ziehen bei den Pro- wünschenswerten Stand der Angele- Unternehmen als Beweis dafür hinzu-
duktmerkmalen gleich, bieten alle genheiten. stellen, daß wir in eine neue Ära des
dieselben neuen Leistungen an und Wettbewerbs eingetreten seien, in
versuchen sich an allen möglichen In High-Tech-Branchen hält diese der keine der alten Regeln mehr gilt.
Techniken. Nachahmungsphase oft viel länger Tatsächlich trifft das Gegenteil zu.
16 Positionierung

damit verwischen sie die strategische Position ihres Un- ses Kreislaufs unterbricht – auf dem Weg einer Fusion
ternehmens. Am Ende verführen der Wachstumsdruck oder dem Rückzug auf seine anfängliche Position.
oder die angebliche Sättigung des Zielmarkts Manager
dazu, die Position zu verbreitern. Was folgt, sind größere
Rentables Wachstum
Produktgruppen und neue Produktmerkmale, Nachah-
mung von Serviceleistungen, die bei den Konkurrenten Nach Jahren des Umstrukturierens und Kostensenkens
beliebt sind, Übernahme von Verfahren und sogar Ak- richten viele Unternehmen ihr Augenmerk nun auf
quisitionen. Wachstum. Doch das kann strategisch riskant sein. Wel-
Über Jahre war Maytag erfolgreich, weil sich das chen Wachstumskurs verstärkt denn eine Strategie? Ge-
Unternehmen auf zuverlässige, langlebige Waschma- nerell heißt das Rezept: Konzentration darauf, eine ge-
schinen und Trockner spezialisiert hatte; später kamen gebene strategische Position zu vertiefen, nicht sie zu
noch Geschirrspüler hinzu. Doch dann entsprang bran- verbreitern und damit zu verwischen. Des weiteren kann
chenweiten Ansichten die Idee, eine breitere Produktpa- eine Suche nach Ergänzungen der Strategie erfolgen, mit
lette anzubieten. Von Händlern gedrängt und von Kun- denen das vorhandene System an Tätigkeiten noch wir-
den ermuntert, nahm Maytag unter seinem Markenzei- kungsvoller wird, etwa durch Offerieren von Produkt-
chen noch Kühlschränke und Kochgeräte ins Programm merkmalen oder Diensten, die sich von Konkurrenten
und kaufte weitere Markenhersteller auf, die andere nicht oder nur unter hohen Kosten imitieren lassen. Die
Marktpositionen innehatten – Jenn-Air, Hardwick Manager sollten sich also fragen, welche weiteren Akti-
vitäten oder Wettbewerbsformen
durch komplementäre Tätigkeiten
Strategische Positionen sollten einen vom Unternehmen ausführbar sind
oder kostengünstiger erfolgen
zeitlichen Horizont von zehn Jahren oder könnten.
Durch Vertiefen der Marktpo-
mehr aufweisen und nicht nur sition sollte das Besondere an den
den einer einzigen Planungsperiode. Aktivitäten des Unternehmens kla-
rer hervortreten sowie ihre Abstim-
mung intensiviert und die Strategie
den Kunden besser vermittelt wer-
Stove, Hoover, Admiral und Magic Chef. Maytag den. Doch viele Unternehmen erliegen der Versuchung,
konnte ein starkes Umsatzwachstum verzeichnen, von „schnell erreichbarem“ Wachstum nachzujagen, indem
648 Millionen Dollar 1985 auf einen Höchststand von sie Merkmale, Produkte oder Leistungen hinzunehmen,
3,4 Milliarden 1994. Doch die Umsatzrendite sank zwi- die gerade im Trend sind, ohne sie erst genau zu über-
schen 1989 und 1995 auf durchschnittlich weniger als ein prüfen und ihrer Strategie anzupassen. Oder es werden
Prozent; in den 70er und 80er Jahren waren es noch zwi- neue Kunden und Märkte ins Visier genommen, denen
schen 8 und 12 Prozent gewesen. Kostensenkungen soll- wenig Besonderes geboten wird. Oft läßt sich ein weit
ten die Lage bessern, aber am meisten verdient Maytag einträglicheres Wachstum erzielen, indem das Unter-
noch immer an Waschmaschinen und Geschirrspülern. nehmen besser auf Bedürfnisse und Varianten abstellt,
Vielleicht ist Neutrogena in die gleiche Falle gestol- bei denen es eine klare Position hält. Warum sollte ein
pert. Anfang der 90er Jahre wurde der Vertrieb auf Mas- Unternehmen auf Märkten antreten, wo es nicht einzig-
senvermarkter wie Wal-Mart ausgedehnt. Unter dem artig ist?
Markennamen Neutrogena wurde eine Fülle an Produk- Oft öffnet Globalisierung dem mit einer fokussier-
ten herausgebracht – darunter Augen-make-up-Entfer- ten Strategie konsistenten Wachstum die Tore. Das
ner und Shampoo –, bei denen das Unternehmen nicht kann, anders als bei Ausdehnung auf dem heimischen
einzigartig war und die seinem Image schadeten. Und Markt, zu einer Stärkung der besonderen Marktstellung
zudem begann man Sonderpreisaktionen. und Identität des Unternehmens führen. Wird wiederum
Halbheiten und Unstimmigkeiten bei der Jagd nach Wachstum durch Ausweitung innerhalb der eigenen
mehr Wachstum zerfressen den Wettbewerbsvorteil, Branche angestrebt, sind die Risiken begrenzbar, wenn
den ein Unternehmen zuvor in Gestalt seiner ursprüng- selbständige Geschäftseinheiten mit eigenem Markenna-
lichen Produktvarianten oder Zielkunden besaß. Versu- men und spezifischen Aktivitäten gegründet werden.
che, plötzlich auf mehreren Wegen gleichzeitig zu kon-
kurrieren, schaffen Verwirrung und untergraben Moti-
Auf Führung kommt es an
vation und Orientierung innerhalb der Organisation.
Die Erträge sinken, aber mehr Umsatz gilt als die rechte Die Aufgabe, eine klare Strategie zu entwickeln oder er-
Antwort. Da sich die Manager vor einer strategischen neut abzusichern, ist vor allem eine innerbetriebliche
Wahlentscheidung drücken, nimmt das Unternehmen Herausforderung. Angesichts der vielen Kräfte, die in ei-
eine neue Runde der Geschäftsausweitung und Kom- nem Unternehmen strategischen Entscheidungen und
promisse in Angriff. So suchen alle Konkurrenten oft so- Abwägungen widerstreben, wird ein analytischer Rah-
lange mitzuhalten, bis Verzweiflung die Wiederkehr die- men gebraucht, der die Gewichte ausgleicht und den
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strategischen Überlegungen Richtung verleiht. Wichtig gibt. Und nötig ist es außerdem, denn sogar Unterneh-
sind zudem starke Führungspersönlichkeiten mit dem men mit einer guten Strategie können verwundbar wer-
Willen, strategische Entscheidungen zu treffen. den. Auf der Tagesordnung operativer Verbesserungen
In vielen Unternehmen ist Führung dazu verküm- stehen darum zurecht die Aufgaben ständige Verände-
mert, nur betriebliche Verbesserungen voranzutreiben rung, mehr Flexibilität und unermüdliches Anstreben
und Geschäftsabschlüsse zu tätigen. Doch zur Rolle von der besten Praktiken. Zur strategischen Tagesordnung
Unternehmensführern gehört einiges mehr, und das zählen dagegen Definieren einer einzigartigen Position,
wiegt stärker. General Management ist mehr als Verwal- klare Abwägungen, enge Abstimmung und ständiges Su-
tung der einzelnen Fachbereiche – seine Kernaufgabe ist chen nach Wegen, die Position des Unternehmens zu
Strategie, also die besondere Position des Unternehmens stärken. Und dabei kommt es auf Disziplin und Konti-
festzulegen und zu verkünden, Trade-off-Abwägungen nuität an; Gift sind Konfusion und Halbheiten.
Möglich, daß ein Unternehmen
sich gezwungen sieht, seine Strategie
Kernaufgabe des Topmanagements ist zu ändern, wenn in seiner Branche
erhebliche strukturelle Veränderun-
Strategie: Definieren der Position des gen stattfinden. Durch sie kommen
neue strategische Positionen häufig
Unternehmens, Treffen von Abwägungen zustande, die von historisch unbela-
und Abstimmen aller Aktivitäten. steten Newcomern besonders leicht
genutzt werden können. Aber die
Wahl einer neuen Position muß von
der Fähigkeit des Unternehmens be-
vorzunehmen und alle Aktivitäten aufeinander abzu- stimmt sein, neue Trade-off-Abwägungen vorzuneh-
stimmen. Unternehmensführer müssen die Disziplin men und daraus ein neues Geschäftssystem komple-
aufbringen zu entscheiden, auf welche Veränderungen in mentärer Tätigkeiten zu entwickeln, das zu einem dauer-
der Branche und welche Kundenbedürfnisse reagiert haften Wettbewerbsvorteil wird.
werden soll, ohne im Unternehmen Wirrwarr zu stiften
und das Besondere seiner Geschäftspraxis zu verwi-
schen.
Den Managern unterer Ebene fehlt es meist an Per-
spektive und Zuversicht, um eine Strategie durchzuset- Anmerkungen
zen. Sie stehen ständig unter dem Druck, Kompromisse
eingehen, von getroffenen Regelungen abweichen und 1. Das Konzept der Geschäftstätigkeiten und seine Verwendung zum
Konkurrenzfirmen nachahmen zu müssen. Diese Mitar- Verständnis von Wettbewerbsvorteilen wurde von mir zuerst in dem
Buch „Competitive Advantage“ (New York 1985) beschrieben. Der
beiter über die Strategie aufzuklären, gehört zu den Beitrag hier entwickelt die dort vorgestellten Überlegungen weiter.
Pflichten der Führung – wie auch der Wille, nein zu sa-
gen. Denn Strategie heißt auch klarzumachen, was nicht 2. Paul Milgrom und John Roberts haben die betriebswirtschaftlichen
getan werden soll. Und das zählt genausoviel wie die Aspekte von Systemen komplementärer Funktionen, Tätigkeiten und
Funktionen untersucht. Besonders beschäftigt hat sie das Aufkom-
Entscheidung darüber, was zu tun ist. men der „modernen Fertigung“ als einer neuen Abfolge sich ergän-
Die Führung muß auch Grenzen setzen. Um welche zender Tätigkeiten; die Neigung von Unternehmen, auf externe Ver-
Zielgruppen und Bedürfnisse soll es gehen? Die Antwort änderungen mit einem Bündel aufeinander abgestimmter Handlun-
darauf ist für eine Strategie von elementarer Bedeutung, gen zu reagieren; und die Notwendigkeit einer zentralen Koordinie-
ebenso wie die Entscheidung, bestimmte Kunden oder rung – eben einer Strategie –, um Funktionsmanager auf eine Linie zu
bringen. Zu alldem verwenden sie ein Modell, das seit langem als
Bedürfnisse nicht zu beachten und auf bestimmte Pro- Grundprinzip der Strategie gilt (siehe Paul Milgrom/John Roberts:
duktmerkmale oder Services zu verzichten. Strategie The Economics of Modern Manufacturing: Technology, Strategy,
verlangt nach ständiger Disziplin und klarer Kommuni- and Organization, in: American Economic Review, Bd. 80, 1990, Seite
kation. Nur dann lernen Mitarbeiter ihre Aufgaben ver- 511–528; Paul Milgrom/ Yingyi Qian/John Roberts: Complementari-
ties, Momentum, and Evolution of Modern Manufacturing, in: Ame-
stehen, sehen sich bei ihrer Arbeit und ihren Alltagsent- rican Economic Review Bd., 81, 1991, Seite 84–88; Paul Milgrom/
scheidungen geführt, wägen jeweils richtig ab. John Roberts: Complementarities and Fit: Strategy, Structure, and
Die betriebliche Effektivität zu erhöhen zählt gewiß Organizational Changes in Manufacturing, in: Journal of Accounting
zu den Managerpflichten. Das allein ist aber noch keine and Economics, Bd. 19, März/Mai 1995, Seite 179–208).
Strategie. Die Verwechslung des einen mit dem anderen
3. Die Angaben zu den Strategien im Einzelhandel stützen sich zum
hat Manager jedoch ungewollt auf ein Wettbewerbsden- Teil auf das unveröffentlichte Arbeitspapier von Jan Rivkin „The Rise
ken zurückfallen lassen, von dem in vielen Branchen ein of Retail Category Killers“, Januar 1995. Die Fallstudie über The Gap
Prozeß ausgelöst wird, in dem sich die Rivalen immer stammt von Nicolaj Siggelkow.
ähnlicher verhalten. Das liegt jedoch weder im besten In-
© 1997 by the President and Fellows of Harvard College; ursprüng-
teresse der Beteiligten noch ist es unvermeidbar. lich veröffentlicht in „Harvard Business Review“ Nr. 6, Novem-
An allen Stellen operativ fortlaufend besser zu wer- ber/Dezember 1996, unter dem Titel „What Is Strategy?“. Überset-
den ist geboten, wo es keine Abwägungen vorzunehmen zung: Peter Diekhoff.