UNIVERSIDAD CATLICA LOS NGELES DE

CHIMBOTE - ULADECH
E. A. P. DE CONTABILIDAD

LA VERDADERA LABOR DEL LIDER

ASIGNATURA

LIDERAZGO EMPRESARIAL

RESPONSABLE

ARIAS RICALDI, Gusman Angel

CICLO

HUNUCO - PER
2015

DEDICATORIA
A Nuestros padres por ser grandes
Impulsadores de nuestra motivacin
y felicidad

INTRODUCCION

En el mundo de oligopolios, monopolios y barreras a la competencia global, de

mediados del siglo XX, los cambios dentro de las organizaciones no eran
necesarios porque las industrias cambiaban lentamente, exigiendo, por lo tanto,
menos cambios en su organizacin. Bastaba con aos. Hoy en da son cada
vez ms las organizaciones en las que tal actitud resulta insuficiente y puede
llevar al desastre. Por eso los intentos de transformar las organizaciones se
han multiplicado considerablemente en los ltimos decenios, llmeselos
reingeniera, reestructuracin, nueva estrategia, programas de calidad, cambio
cultural o fusiones y adquisiciones.
El mercado que rodea las organizaciones es un mercado globalizado, en el
cual slo saldrn a flote las organizaciones que tengan lderes que posean un
liderazgo fuerte, para que as estos lderes puedan dirigir y crear las estrategias
necesarias para lograr los cambios que se necesitarn para que las
organizaciones no se vuelvan lentas, no se estanquen, ni pierdan el rumbo,
pero s puedan aventajar a su competencia.

INDICE
1.

OBSERVACIONES SOBRE LA CONDUCTA GERENCIAL....................................4

2.

ESCOGIENDO LAS ESTRATEGIAS DEL CAMBIO...............................................5

3.

ELECCIN DE LAS ESTRATEGIAS......................................................................6

4.

ACTIVIDADES QUE ASEGURAN EL XITO EN UNA ORGANIZACIN...............6

5.

DIFERENCIA ENTRE GERENCIA Y LIDERAZGO.................................................7

6.

COMO CREAR UNA CULTURA DE LIDERAZGO..................................................7

7.

OCHO PASOS PARA TRANSFORMAR LA ORGANIZACIN................................7

8.

EL PODER EN LAS RELACIONES........................................................................8

9.

ADMINISTRANDO A SU JEFE...............................................................................8

10.

LA VERDADERA LABOR DE LOS GERENTES EFICACES...............................9

CONCLUSION............................................................................................................. 11
BIBLIOGRAFIA............................................................................................................12

1. OBSERVACIONES SOBRE LA CONDUCTA GERENCIAL

Para poder lograr un cambio significativo y exitoso dentro de una organizacin,
debemos hacer que la gente se mueva a travs de ocho complicadas etapas
en las cuales crea un sentimiento de urgencia, arma un equipo lo bastante
fuerte para dirigir el proceso, formula una visin apropiada, comunica
ampliamente esa nueva visin, da a los empleados el poder de actuar sobre
esa visin, produce suficientes resultados acorto plazo como para dar a sus
esfuerzos credibilidad y desengaar a los cnicos, genera mpetu y lo utiliza
para enfrentar los problemas ms arduos del cambio y ancla la nueva conducta
en la cultura de la organizacin.
Hay que tomar en cuenta diez observaciones sobre la Conducta Gerencial. La
primera observacin es cuando se introducen cambios bruscos en las
organizaciones no siempre se tiene xito, segunda observacin es que lo que
ha tenido xito en el pasado y en otras circunstancias, no necesariamente va a
asegurar xito en el presente, la tercera observacin es que la introduccin de
cambios no cuantitativos en la organizacin, cuarto no tener suficiente
liderazgo disminuye la probabilidad de tener xito en la organizacin, la quinta
observacin es que el liderazgo es una parte creciente del trabajo de direccin
porque la velocidad del cambio ha venido aumentando, la sexta observacin es
que en una organizacin son indispensables personas que se encarguen de la
parte Gerencial y de la parte de liderazgo, la sptima observacin es que los
gerentes se colocan en redes de relaciones ms complejas cuando los cambios
requieren ms liderazgo, porque los directivos tienden a trabajar a travs de la
jerarqua formal, la octava observacin es que el trabajo gerencial se convierte
cada vez ms en un juego en el que se depende de los dems, en lugar de uno
en el que simplemente se tiene poder sobre ellos, la novena observacin es
considerar el trabajo Gerencial en funcin de redes y dependencias, no de
autoridad, y como dcima observacin las acciones cotidianas de un gerente/
lder son muy diferentes a las acciones ideales de ste.
2. ESCOGIENDO LAS ESTRATEGIAS DEL CAMBIO
Una de las principales razones por las que se resiste el cambio es la estrechez
de miras, creyendo que se perder algo valioso, como consecuencia del
cambio. Cada quien se concentra en defender sus propios intereses, y no los
de la organizacin como un todo.
La gente tambin se resiste al cambio cuando no comprende lo que ste
implica o cree que puede costarle mucho ms de lo que puede ganar. Esto
ocurre a menudo cuando quien introduce el cambio no inspira confianza a los
empleados, provocandose as un ambiente de malentendidos y falta de
confianza.
Otro motivo comn de resistencia al cambio es que los empleados no ven las
cosas como las ven los directivos o los que introducen el cambio, y piensan

que ste representa ms costos que beneficios, no slo para ellos mismos sino
para toda la compaa, teniendo as diferentes apreciaciones que trae el
cambio consigo.
La gente tambin se resiste al cambio porque teme no ser capaz de desarrollar
las nuevas habilidades requeridas por l y conducirse de otra manera. Sin
proponrselo, el cambio en la organizacin puede pedir que la gente cambie
demasiado, y demasiado pronto.
Para manejar esta resistencia al cambio hay que impartir previamente una
educacin acerca del mismo. La transmisin de ideas ayuda a la gente a
comprender la necesidad y la lgica del cambio. El proceso educativo puede
darse a travs de conversaciones individuales, presentaciones en grupo o
informes y memorandos. Se deben involucrar en el cambio aquello que podran
resistirse en algunos aspectos del diseo e implementacin del mismo, ya que
esto evitara que se resistan. Se tiene que brindar apoyo capacitando a la gente
para nuevos oficios, dndole tiempo libre despus de un periodo difcil, o
meramente escuchndola y apoyndola emocionalmente. Hay que estimular a
la gente que se resiste activamente cambio y a los que podran resistirse al
mismo. Negociar es apropiado especialmente cuando es evidente que alguien
va a perder algo a consecuencia del cambio y tiene suficiente poder para
resistirlo (Ej. sindicatos). A la gente que se resiste hay que manipularla por
medio de la cooptacin, dndole a la persona que se resiste un papel atractivo
en el diseo o puesta en prctica del cambio. En el caso de un grupo, se lo
coopta dando a uno de sus lderes, o a alguien que el grupo respete, un papel
clave en el diseo o implementacin del cambio. Sin embargo, sta no es una
forma de participacin, porque quienes estn introduciendo el cambio no
quieren consejos de los cooptados, sino simplemente su respaldo. En ciertas
circunstancias, la cooptacin puede ser una manera relativamente barata y fcil
de ganar el apoyo de un individuo o de un grupo. Los directivos enfrentan a
menudo la resistencia en forma coactiva. Es lo que pasa cuando obligan a la
gente a aceptar los cambios mediante amenazas implcitas o explcitas
(prdida del empleo, de posibilidades de ascenso, etc.) o haciendo realidad el
despido o la transferencia.
3. ELECCIN DE LAS ESTRATEGIAS
Los directivos deben tomar en forma implcita o explcita, ciertas estrategias
respecto a la rapidez con que hay que ejecutar el cambio, cuanta planeacin
previa requiere, cunto hay que involucrar a otros, y qu tanto hay que utilizar
un enfoque u otro. La estrategia de cambio implica una implementacin muy
rpida, un plan de accin muy claro, e involucrar poco a los dems. Este tipo
de estrategia arrasa cualquier resistencia y en ltimo caso, lleva a un hecho
cumplido. La otra estrategia es la que implica una implementacin ms lenta,
un plan de accin menos claro, e involucra a otros que no son los que
introducirn el cambio. Esta clase de estrategia est diseada para reducir la
resistencia al mnimo. Cuanto ms rpido se acte, ms se tender a

coaccionar y menos a utilizar otros enfoques, especialmente el de la

participacin, y viceversa.
4. ACTIVIDADES QUE ASEGURAN EL XITO EN UNA ORGANIZACIN
Hacer previamente un anlisis de la organizacin para identificar la
situacin y los problemas existentes y las fuerzas que posiblemente causan
esos problemas.
Hacer un anlisis de los factores indispensables para lograr el cambio
deseado.
Elegir una estrategia de cambio, basada en esos anlisis, que especifique
la rapidez del cambio, cuanta planeacin previa se necesita y hasta qu
punto se involucrar a otro.
Verificar la puesta en marcha del proceso y darle el seguimiento.

5. DIFERENCIA ENTRE GERENCIA Y LIDERAZGO

El liderazgo y la direccin son dos sistemas de actuacin distintos y
complementarios. Cada uno cumple una funcin distinta y realiza unas
actividades peculiares. Ambos son necesarios para tener xito en un ambiente
de negocios cada vez ms complejo y voltil.
La diferencia entre gerencia y liderazgo, esta en que la gerencia planea y
presupuesta, organiza y nombra personas, controla y resuelve problemas,
mientras que el liderazgo seala un rumbo, alinea gentes y motiva e inspira. El
liderazgo complementa la gerencia, no la reemplaza. La gerencia maneja la
complejidad y el liderazgo maneja el cambio.
6. COMO CREAR UNA CULTURA DE LIDERAZGO
Contratando personas con potencial de lderes y Administrando sus perfiles
profesionales. Los que demuestran su eficacia como grandes lderes
frecuentemente han tenido experiencias profesionales comunes. Crear
oportunidad que constituyan un desafo para empleados jvenes, para la
creacin de nuevos lderes dentro de la organizacin. En muchos negocios la
descentralizacin es clave, porque implica extender la responsabilidad hacia
niveles inferiores de la organizacin, con los correspondientes desafos. Por
ltimo el supremo acto de todo lder dentro de una organizacin es
institucionalizar una cultura centrada en el liderazgo, en la que la gente valore
un liderazgo fuerte y se esfuerce por crearlo.
7. OCHO PASOS PARA TRANSFORMAR LA ORGANIZACIN

1. Despertar una sensacin de Urgencia, examinado las realidades del

mercado y de la competencia, identificando y debatiendo las crisis, las
posibles crisis, o las grandes oportunidades.
2. Armar una poderosa Coalicin Conductora, reuniendo un grupo con
suficiente poder para liderar el esfuerzo de cambio y estimulandoal grupo
para que trabaje en equipo.
3. Formular una Visin, que ayude a dirigir el esfuerzo de cambio y desarrollar
estrategias para alcanzar esa visin.
4. Comunicar la Visin, utilizando todas las maneras posibles para transmitir la
nueva visin y las estrategias.
5. Capacitar a otros para que acten conforme a la visin, eliminando los
obstculos para el cambio, cambiando los sistemas o estructuras que
socaven la visin, y estimulando la toma de riesgos, y las ideas, actos y
actividades no tradicionales.
6. Planear y ocasionar Avances Intermedios, planeando la ocurrencia de
mejoras visibles de desempeo, produciendo las mejoras y recompensando
a los empleados involucrados en las mejoras.
7. Consolidar las mejoras y Producir todava ms cambios, sirvindose de la
credibilidad en aumento para cambiar estructuras y polticas que no encajen
en la visin, contratando, ascendiendo y formando empleados que puedan
implementar la visin, y reforzando el proceso con nuevos proyectos y
temas y nuevos agentes de cambio.
8. Institucionalizar los nuevos enfoques, estableciendo una relacin entre las
nuevas conductas y los xitos corporativos y desarrollando los medios para
asegurar el desarrolo del liderazgo y la sucesin de los mandos actuales.
8. EL PODER EN LAS RELACIONES
Para manejar adecuadamente las relaciones de dependencia inherentes a sus
cargos, los directivos eficaces establecen, incrementan, o mantienen cuatro
tipos diferentes de poder sobre los dems. Tener poder, de cualquiera de esas
clases,le da al directivo la capacidad no slo de influir cuando es necesario,
sino tambin la de evitar que ninguno de ellos le haga dao. La primera
manera de ganar poder que pueden utilizar los directivos eficaces para
establecer poder en sus relaciones con otros es la de despertar en ellos un
sentimiento de obligacin. Los directivos exitosos con frecuencia hacen favores
a otros con la esperanza de que stos sentirn la obligacin de devolverlos. La
segunda manera de ganar poder es hacerse una reputacin de expertos, en
ciertas materias. Cuando los dems creen en la habilidad del directivo, casi
siempre le dan la razn en lo que lo consideran hbil. La tercera manera de
ganar poder, es fomentar en los dems una inconsciente identificacin con
ellos, o con las ideas que ellos apoyan. El directivo trata de verse y conducirse
en forma respetable. Hace cuanto puede para que sus empleados lo noten y
echa discursos sobre las metas, valores e ideales de la organizacin. Y por
ltimo la cuarta manera de ganar poder que tiene un directivo eficaz es la de
alimentar en otros la nocin de que dependen de l, bien sea para recibir

ayuda o para no ser perjudicados. Cuanto ms advierten la dependencia, ms

tienden a cooperar con l.
9. ADMINISTRANDO A SU JEFE
Administrar a su jefe requiere que usted obtenga el mayor conocimiento de l y
de su entorno, lo mismo que de su propia situacin. Como mnimo, usted
necesita apreciar los objetivos de su jefe, las presiones de que es objeto, sus
fortalezas y debilidades.
El jefe es solamente una mitad de la relacin. Usted es la otra mitad, lo mismo
que la parte que usted puede controlar ms directamente. Para que pueda
desarrollar una relacin de trabajo eficaz, espreciso, entonces, que usted
conozca muy bien sus propias necesidades, sus debilidades y fortalezas y su
estilo personal.
Con una clara comprensin de su jefe como de usted mismo usted puede, por
lo general, establecer una manera de trabajar juntos, mutuamente conveniente,
en la que cada uno sepa lo que espera del otro, y que les ayude a ser ms
productivos y eficaces.
El subordinado que cree que sabe lo que el jefe espera, est arriesgndose.
Claro hay algunos jefes que cuando exponen sus expectativas lo hacen con
mucho detalle. Pero la mayora no, la mayora de las veces el subordinado es
quien tiene que ingeniaselas para averiguar cules son las expectativas del
jefe. Desrrollar un conjunto funcional de expectativas mutuas tambin requiere
que usted comunique sus propias expectativas al jefe, verifique su realismo e
influya en el jefe paraq que ste acepte las que usted considera importantes.
Los directivos eficaces procuran encontrar la forma de mantener informado a
su jefe utilizando mtodos que se avengan con sus estilos de trabajo. Un
superior necesita estar enterado igualmente de los fracasos que de los xitos.
Pocas cosas inhabilitan ms a un jefe que un subordinado de quien no pueda
depender, en cuyo trabajo no pueda confiar. Casi nadie es intencionalmente
incumplido, pero muchos directivos lo son, sin advertirlo, por omisin o porque
no estn seguros de las prioridades del jefe.
Algunos subordinados resienten que, adems de todas sus otras tareas,
tengan tambin que invertir tiempo y energa en administrar las relaciones con
sus jefes. Al pensar as, no se dan cuenta de la importancia de esta actividad y
cunto puede simplificar sus tareas al eliminar posibles y severos problemas.
Los directivos eficaces aceptan como legtima esta parte de su trabajo.
Vindose a s mismos como responsables finales de lo que logren en una
organizacin, saben que necesitan establecer y administrar bien sus relaciones
con todos aqullos de quienes dependen, y eso incluye al jefe.

10. LA VERDADERA LABOR DE LOS GERENTES EFICACES

Para entender por qu los Ejecutivos Eficaces se comportan como lo hacen,
debemos conocer los desafos y dilemas caractersticos de sus funciones,
las dos bsicas son:
Imaginarse lo que hay que hacer. No obstante, la incertidumbre, gran
diversidad y enorme cantidad de datos que posiblemente vengan al caso.
Hacer las cosas. Con la ayuda de muchas y variadas personas, a pesar de
no tener ningn control directo sobre la mayora de ellas.
Por lo general los ejecutivos eficaces hacen agendas que contienen
objetivos y planes vagamente relacionados, que tienen que ver con sus
responsabilidades a largo, mediano y corto plazo. Por lo general,
contemplan una amplia gama de cuestiones financieras, de produccin y
marketing, o de organizacin, tanto imprecisa como concreta. Para obtener
la informacin que requieren en la elaboracin de sus agendas, los gerentes
generales eficaces dependen ms de conversaciones con otros que de
informes, libros o revistas. Estas personas son casi siempre individuos con
los que ya se conocen, pero que no necesariamente desempean la funcin
o el cargo apropiado. De este modo, obtienen informacin continuamente,
da tras da, no slo en reuniones de planeacin. En otras palabras,
encuentran la manera, dentro del flujo de sus jornadas cotidianas de trabajo,
de hacer unas cuantas preguntas decisivas y recibir en cambio la
informacin que necesitan para elaborar su agenda. Adems de elaborar
agendas, los GG eficaces asignan al principio bastante tiempo y esfuerzo a
organizar una red de relaciones de cooperacin entre quienes pueden
servirles para cumplir su agenda. Despues de desarrollar suficientemente
sus redes y agendas , los GG eficaces dedican su atencin a utilizar esas
redes para poner en prctica esas agendas. Para esto se valen de sus
habilidades personales, de los recursos presupuestarios y de la informacin
de que disponen para influir en las personas y en los sucesos de muchas
maneras, directas e indirectas.
Casi todos los modelos visibles de comportamiento cotidiano parecen ser
consecuencias directas de la forma como los GG enfocan su trabajo y, por lo
tanto, de la naturaleza del mismo trabajo y el tipo de personas involucradas.
Los principales modelos de comportamiento de todo GG eficaz es:
gastar la mayor parte de su tiempo con otros.
Pasar el tiempo con muchas personas diversas, adems de su jefe y
sus subalternos inmediatos.
La amplitud de los asuntos tratados es sumamente grande. Los GG
eficaces hacen un montn de preguntas.
Elaborar agendas no escritas, las grandes decisiones no se ven,
ocurren en la mente del GG.
Ampliar una gama de tcticas interpersonales, humor, temas no
relacionados al trabajo.

 Involucrarse en asuntos no tan importantes para la organizacin.

Apelar a mtodos de influencia directos e indirectos. Dar rdenes es
solo uno de ellos.
Dedicarse a influir en los dems, no dicen lo que hay que hacer,
preguntan, solicitan, halagan.
Los GG no planean su da con anticipacin, sino reaccionan frente a las
iniciativas de los dems.
Interactuar diariamente en conversaciones breves e inconexas entre s.
Su jornada de trabajo es larga. Agenda y redes juntas le permiten
desempearse eficientemente en sus cargos.

CONCLUSION
La verdadera labor de un lder es inspirar, generar entusiasmo y tener una
visin de hacia dnde va la organizacin o empresa a la que pertenece. Todo
lder piensa que todos pueden crecer, buscan generar pensamientos positivos.
Buscan saber que piensan los dems. Estn al tanto de lo que se define como
malos y trata de cambiarlo. El lder tiene el valor de tomar decisiones, es una
persona confiable, proactiva y vive apegado a sus principios pero respeta la
diversidad.
Nuestra necesidad ms grande en la vida es tener a alguien que nos haga
querer hacer lo que podemos hacer. Ralph Waldo Emerson.
El gerente es aquel que dirige a un grupo de personas dentro de un conjunto
de paradigmas, mientras que un lder los lleva de un conjunto de paradigmas a
otro nuevo. Joel A. Barker.

BIBLIOGRAFIA
John P. Kotter, La verdadera labor de un lder,

Editorial Norma, 1999 - 233

pginas
Casares Arrangoiz, David 1996: p. 27)
http://www.negociosyemprendimiento.org/2010/07/cual-es-la-labor-de-un-lider.html
http://www.monografias.com/trabajos99/verdadera-labor-lider/verdadera-laborlider.shtml