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Curso Taller

Test Psicolgicos Aplicados a la


Seleccin de Personal
Manual de Actualizacin

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PROCESO DE SELECCIN DE PERSONAL

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Concepto de Seleccin:

La seleccin de recursos humanos puede definirse como la


escogencia del individuo adecuado para el cargo adecuado o, en un
sentido ms amplio, escoger entre los candidatos reclutados a los
ms adecuados, para ocupar los cargos existentes en la empresa,
tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el rendimiento del
personal.

La seleccin de personal implica tres modelos de comportamiento:

a. Modelo de Colocacin: En este modelo hay solo un


candidato para una vacante que debe ser cubierta por l. En
otras palabras, el candidato presentado debe ser admitido sin
objecin alguna, por lo tanto no se contempla el aspecto
rechazo.
b. Modelo de Seleccin: Cuando hay varios candidatos para
cubrir una vacante. Las caractersticas de cada candidato se
comparan con los requisitos que el cargo por proveer exija;
pueden ocurrir dos alternativas: aprobacin o rechazo.
c. Modelo de Clasificacin: Es el enfoque ms amplio y
situacional; en este hay varios candidatos que pueden aspirar
a cubrir varias vacantes. Las caractersticas de cada
candidato se comparan con los requisitos que el cargo exige.
Si el candidato es rechazado entra a concursar en los otros
cargos vacantes hasta que estos se agoten; de ah la
denominacin de clasificacin.
Modalidades de Seleccin de Personal:

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A. Seleccin Interna Bsqueda Interna


La funcin del administrador de recursos humanos consiste en
ayudar a la organizacin a identificar al candidato que mejor se
adecue a las necesidades especficas del puesto y a las
necesidades generales de la organizacin.
Existen ciertos desafos internos generados por la misma
organizacin relacionados con:
x Presiones de los gerentes y jefes de los diversos
departamentos que desean llenar las vacantes de manera
rpida, con las personas ms calificadas para ejercer la
funcin.
x Contar con un grupo grande y bien calificado de candidatos
para llenar las vacantes disponibles constituye la situacin
ideal del proceso de seleccin. Algunos puestos son ms
difciles de llenar que otros. Particularmente los que requieren
conocimientos especiales. Cuando un puesto es difcil de
llenar, se habla de baja razn de seleccin. Cuando es
sencillo llenarlo, se define como un puesto de alta razn de
seleccin.
x /RVIDYRUHVHVSHFLDOHVFRQFHGLGRVDORVUHFRPHQGDGRVODV
gratificaciones y obsequios, el intercambio de servicios y toda
otra prctica similar resultan no slo ticamente condenables,
sino tambin de alto riesgo.
x La empresa impondr lmites, como sus presupuestos y
polticas que influyen en el proceso. Sin embargo, en
ocasiones, estos elementos contribuyen a largo plazo a la
efectividad de la seleccin. Las metas de la empresa se
alcanzarn mejor cuando se impongan pautas claras, propias
de la circunstancia especfica en que se desempea, y que
contribuyan no solamente al xito financiero de la compaa,
sino tambin al bienestar general de la comunidad.

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x Sera de mejor inters para la empresa planear polticas


flexibles, modernas e inteligentes que complementen factores
diferentes al lucro a corto plazo. El profesional de la
administracin de recursos humanos enfrenta en este campo
uno de los retos ms significativos de su actividad y las
empresas en que trabajar esperan que l aporte enfoques
ms sociales y humanos a sus polticas de seleccin.

B. Consultor uno de Los beneficios del nuevo siglo

Ventajas de los consultores externos


x Mayor nivel de objetividad en la eleccin ya que el
representar una visin externa disminuye el sesgo.
x Cierta independencia en la toma de decisiones. Al encargar
este servicio a un tercero, de alguna manera permite
distanciarse de las recomendaciones o de los contactos.
x La especializacin que logran las consultoras, ofreciendo un
servicio de calidad y en el tiempo correcto.

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C. El Psiclogo en Seleccin de Personal

Trabajar en seleccin de personal nos enfrenta con la dura prueba


de poder predecir el futuro, en este caso el futuro desempeo
laboral de una persona en un puesto preciso.
Al ubicar a un trabajador en un puesto es necesario agudizar la
mirada y preguntarnos, luego de evaluar todos los aspectos, si esa
persona va a poder soportar las presiones, responsabilidades o
funciones del puesto, de acuerdo al ambiente de trabajo en el cual
se va a insertar, el tipo de jefe que lo va a controlar, etc. Si no lo
hacemos puede ocurrir que la persona renuncie al poco tiempo, o
que no cumpla adecuadamente sus funciones pudiendo ser
despedido, o se adapte defensivamente al puesto con perjuicios en
su salud. En este ltimo caso sale perjudicado el individuo, pero en
los dos anteriores se perjudican tanto la empresa como el psiclogo
que hizo la seleccin. De ah la importancia de colocar a la
persona indicada para cada puesto de trabajo.

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En general el psiclogo se ve enfrentado a diversos conflictos:


a. El psiclogo se siente limitado a considerar ciertas reas que
tengan que ver con lo estrictamente laboral y a no profundizar
en aquellas que se refieran ms a la vida personal del sujeto,
aunque ello implique tener menos informacin.
b. Tambin se enfrenta a situaciones de estrs ante todo lo
relacionado con la validez predictiva de sus formaciones.
Existen aspectos que se pueden predecir y otros totalmente
impredecibles.
c. Puede suceder tambin que al evaluar a numerosos
candidatos en un corto plazo la tarea se torne rutinaria y
estereotipada.

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DIFERENCIAS ROL CONSULTOR INTERNO V/S EXTERNO

PROFESIONAL
INCORPORADO A LA
INSTITUCIN

CONSULTOR EXTERNO

El material aportado por un


postulante resulta mucho ms
defensivo
pues
se
siente
expuesto ante un representante
directo de la organizacin.

Aunque expuesto igualmente, el


postulante puede visualizarlo en
un rol equidistante, si bien la
produccin tambin es defensiva.

Conocimiento ms profundo de Si bien debe conocer las


los
pormenores
de
la caractersticas de la empresa, no
organizacin y de informacin tiene un acceso directo a la
confidencial.
misma.
Posibilidad
de
contactarse
directamente con el personal, ya
sea jerrquico o grupo al que se
va
a
integrar
un
nuevo
postulante.

En general conoce al personal


por referencias de un tercero o
por entrevistas, pero difcilmente
tenga un contacto directo con el
grupo.

El pertenecer a la organizacin y
por
lo
tanto
involucrarse
emocionalmente con la misma,
puede restar objetividad a sus
apreciaciones.

Puede ubicarse en una postura


ms objetiva e imparcial para
realizar
un
diagnstico
organizacional y para evaluar a
los postulantes.

Est expuesto a un nivel mayor


de frustracin si sus sugerencias
o recomendaciones no son
tenidas en cuenta para la
decisin final.

La
posible
frustracin
no
adquiere igual intensidad pues
puede compensar una situacin
con otra al tener autonoma de
trabajo y distintas empresas
clientes.

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Dificultad en mantener el rol de No se le presentan dificultades


psiclogo laboral, ya que ante de esta ndole.
una situacin crtica pueden
reclamarlo para cumplir una
funcin ms clnica.
Eventual
seguimiento
del Le resultar difcil hacer un
personal incorporado, lo que le seguimiento
continuo
del
posibilitar verificar o no las personal incorporado.
hiptesis pronosticadas.

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Variables a Considerar en el Proceso de Seleccin De Personal

A. Tipo de Cargo

Estructura: las actividades que la persona va a desarrollar estn


operacionalizadas y ms estructuradas.
Consideracin: son las variables de orden personal asociadas a
habilidades y competencias personales.

B. El Candidato

El candidato debe tener las siguientes caractersticas para participar


en una SP
Experticia Tcnica (se mide por pruebas anexas y cuestionarios)
Experticia Laboral (habilidad)
Cumplir con el perfil psicolgico (personalidad, motivaciones,
intereses).

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C. La Empresa
El proceso de seleccin se realiza en dos sentidos: la organizacin
elige a sus empleados y los empleados potenciales eligen entre
varias empresas. La seleccin se inicia con una cita entre el
candidato y la oficina de personal o con la peticin de una solicitud
de empleo. El candidato empieza a formarse una opinin de la
organizacin a partir de ese momento. Muchos candidatos valiosos
pueden sentirse desalentados si no se les atiende adecuadamente
desde el principio.
Uno de los motivos principales de fracaso de un nuevo empleado es
el no encajar con la cultura corporativa. Esto puede surgir cuando el
estilo personal, valores y forma de trabajar no encaja con el entorno
cultural de la empresa.

Las siguientes son algunas sugerencias para maximizar el xito en


los procesos de seleccin:
Factores Crticos al Inicio
Es necesario establecer los factores de xito para un puesto antes
de realizar la entrevista. Los factores de xito son los
comportamientos necesarios para realizar un buen trabajo dentro de
la cultura de la organizacin e incluyen los requisitos del puesto y
los aspectos culturales de tu organizacin, que pueden influir al
empleado en la realizacin de su trabajo. Los factores de xito
reflejan lo que es importante para realizar el trabajo, por ejemplo
SXHGHQ KDFHUOR" +DELOLGDG  KDUiQ HO WUDEDMR" 0RWLYDFLyQ  \
&yPRHQFDMDQ" &DUDFWHUtVWLFas interpersonales).
Cultura
Considerar si la persona va a ser responsable a la hora de tomar
decisiones, resolver problemas, y/o compartir informacin. Otros
asuntos culturales incluyen el ritmo de trabajo, mtodos de
comunicacin, comportamientos laborales, responsabilidades y

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delegacin de poderes del puesto, y las caractersticas claves de la


cultura de la organizacin.
Requisitos del Puesto
Estos incluyen las competencias, habilidades y conocimientos
requeridos para un desempeo con xito. Adems, incluyen cmo
el rendimiento de la persona ser evaluado y una identificacin de
las relaciones y personas claves con quien el empleado tendr que
interactuar y comunicarse.
Usar preguntas basadas en comportamiento
Usa los factores de xito para realizar preguntas abiertas durante la
entrevista.
Realizacin de la entrevista de seleccin
Realiza la entrevista como una conversacin bidireccional para
recoger y dar informacin. Como indicador, intenta pasar cerca de
un 75% del tiempo escuchando y un 25% hablando. Toma notas
detalladas, dado que es difcil recordar todo lo que dice o hace el
candidato durante una entrevista.
Evaluacin de Candidatos
La informacin recogida sobre los candidatos debe ser evaluada
contra los factores de xito. Tambin es necesario evaluar la
habilidad y disponibilidad a realizar el trabajo, adems del encaje
cultural.
Comprueba referencias
Esto es normal si una consultora de bsqueda est involucrada,
pera a veces se olvida en pequeas organizaciones, especialmente
en aquellas que no tiene un departamento de RRHH.

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ETAPAS DEL PROCESO DE SELECCIN DE PERSONAL

El proceso de seleccin consta de pasos especficos que se siguen


para decidir cul solicitante cubrir el puesto vacante. Aunque el
nmero de pasos que siguen diversas organizaciones vara,
prcticamente todas las compaas modernas proceden a un
proceso de seleccin:
Etapas del Proceso
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Perfil del cargo


Reclutamiento de los candidatos
Seleccin de currculos
Evaluacin psicolgica
Entrevista de seleccin
Entrega del informe
Contratacin

1. PERFIL DEL CARGO


Proceso de enumeracin de tareas o atribuciones que conforman
un cargo y que lo diferencian de otros cargos (Chiavenato, 1994).
Contiene:
x Enumeracin detallada de tareas: qu hace el ocupante
x Periodicidad de ejecucin: cundo las realiza
x Mtodos de aplicacin: cmo las realiza
x Objetivos del cargo: porqu realiza estas tareas
Se debe entender cual ser su contribucin al logro de la estrategia
u objetivos del negocio. Sin la respuesta a esta pregunta no
podemos justificar la necesidad de su contratacin.

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Esta contribucin se debe operacionalizar en una descripcin de


cargo.
Hay dos recomendaciones generales al momento de escribir una
descripcin de cargo:
a. Que sea breve (mximo 1 pgina).
b. Absolutamente honesta.

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Tambin existen definiciones de Perfiles en base a Competencias


Laborales
a. Panel de Expertos (personas exitosas en el cargo; actuales o
anteriores, personal de staff que conozcan el cargo) Recogen
informacin respecto a tareas crticas y objetivos del cargo.
b. Una vez identificadas las competencias se diferencia a
personas de rendimiento promedio con los sobresalientes.
c. Se pondera el grupo de competencias respecto a tareas
crticas del cargo, de enumeracin de tareas o atribuciones
que conforman un cargo y que lo diferencian de otros cargos
La evaluacin resultante de las competencias (calificacin y
categorizacin) sirve como base para las prcticas de Evaluacin y
Seleccin de Personal, las competencias clasificadas como ms
importantes generalmente reciben ms atencin en el sistema.

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2. RECLUTAMIENTO DE LOS CANDIDATOS

Toda gerencia tiene dos grandes opciones al momento de encarar


la bsqueda y seleccin de su personal. Una es generar la
bsqueda a travs de sus propios medios y recursos. La otra es la
de apelar a una bsqueda externa.
El reclutamiento interno se genera en la misma empresa a travs
de ascensos, promociones, desarrollo de carrera, hay un concurso y
se postula.
Mediante los sistemas de seleccin internas se pueden equiparar el
capital humano con potencial de promocin por una parte, y las
vacantes disponibles, por la otra. Los empleados con ms
caractersticas compatibles con el puesto (y por lo tanto, con ms
alta puntuacin) se consideran los candidatos idneos. A pesar de
algunas limitaciones, por ejemplo, que los programas no consideran
factores como el deseo del empleado por aceptar el puesto, estos
sistemas han tenido gran difusin.

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El reclutamiento externo se realiza a travs del diario y otras


fuentes (consultoras, Web).
Los argumentos a favor de este procedimiento son: el inters de la
empresa en realizar un rastreo muy amplio y la posible existencia
de candidatos interesantes que, por juventud o trayectoria todava
no destacable, son difcilmente detectables por canales personales.
Para acceder a los mejores candidatos para cualquier tipo de
puestos lo ideal es tener acceso a la mayor cantidad de bases de
datos o currculums vitae, entre las que se encuentran:
x Web: www.trabajando.com,
www.infoempleo.cl

www.laborum.com,

x Bases de Datos de Universidades


x Bases de Datos internas de la empresa
x Medios de prensa en avisos.
Entre los servicios que pueden ofrecer las consultoras estn
tambin las llamadas Bsquedas Personificadas o +HDG
+XQWLQJ Esta forma de bsqueda es realizada mediante una
desarrollada base de datos, capacidad de contactos, el
conocimiento de muchas ramas industriales y de servicios y de una
gran cantidad de organizaciones e instituciones, sumados a una
buena relacin con innumerables referentes y operadores de los
distintos mercados.

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HEAD HUNTING

Cules son las caractersticas de la metodologa Head Hunters. en


el proceso de seleccin?
x El primer elemento que hay que tener en cuenta es que a los
head hunters les gusta llamar a los candidatos y no que las
personas se postulen.
x Los head hunters no eligen los candidatos entre los conocidos
o entre los amigos sino entre los ms capacitados para la
funcin especfica, seleccionan a travs de prestigio y nivel
profesional y no a travs de contactos sociales.
x Otro elemento importante a tener en cuenta es que los
candidatos postulados a travs de un head hunting
habitualmente suben su cotizacin ya que el elegido o
llamado no es, generalmente una persona que busca trabajo,
si no que por el contrario es tentado por una nueva oferta
laboral, que posea una buena oferta econmica y en
ocasiones complementada con bonos de contratacin.

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x Cuando la bsqueda est dirigida a niveles altos no se toman


evaluaciones tcnicas porque la trayectoria y lo realizado
hasta el momento es suficiente para mostrar que la persona
es capaz, entonces son las entrevistas que se tienen con la
persona las que hacen que puedan postularse.
Curricularmente una persona puede aplicar perfectamente a
una posicin, pero desde el punto de vista actitudinal, no.
x Se utiliza la seleccin por competencias, que es una
herramienta que sobre la base de preguntas estructuras
permite, en gran medida, asegurarse de lo que lo que se est
buscando es la persona que se tiene enfrente.
x Cada empresa y cada ejecutivo implican un trabajo de
informacin, de calificacin y de posterior seguimiento, lo cual
va acompaado de mucha rigurosidad y de confidencialidad.
x Los procesos para selecciones ms altas suelen demorar
bastante porque debe profundizarse en el proceso de
entrevista. Cuantas ms veces se ve a la persona, se tiene
una mayor claridad y una opinin ms formada, sobre sus
logros profesionales.
x Al ser puestos de mayor responsabilidad, se corren ms
riesgos por lo tanto la toma de la decisin por parte de las
compaas tambin demora ms tiempo.

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INTERNET EN SELECCIN DE PERSONAL

A grandes rasgos, las ventajas que se consiguen empleando


Internet se resumen en:

x Reclutamiento mucho ms econmico que a travs de medios


tradicionales, permitiendo reducir hasta un 75% los costos y
un 40% el tiempo invertido.
x Empleando internet y una aplicacin informtica a travs del
sitio web propio o externo, se simplifican enormemente los
procesos, ya que a medida que los candidatos introducen sus
datos en el sitio web, estos se organizan directamente en una
base de datos relaciona!.
x Luego, en el momento de la seleccin, esta base de datos
tambin no permitir la consulta inmediata de la informacin y
la extraccin de los candidatos ms interesantes para cada
puesto.

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Dentro de este contexto es muy interesante el uso de


preguntas de filtro que nos permitan identificar los perfiles de
los candidatos, facilitando mucho el proceso e incluso creando
UDQNLQJV HQIXQFLyQ GH ODDGHFXDFLyQ DO SXHVWR GH GLVWLQWRV
parmetros.

x Adems, toda esta informacin puede ser compartida por el


equipo de seleccin, pudiendo automatizar el proceso y
reduciendo los costos de comunicacin entre los miembros
del equipo.
x

Rapidez del proceso: debido a la agilidad de algunos de los


procesos
x Empleando internet, se consigue acelerar importantemente el
proceso.
x Posibilidad de ofrecer mayor cantidad de informacin a los
potenciales candidatos, debido a la estructura los sitios web
de empleo e incluso del sitio web corporativo, es posible
ofrecer mucha ms informacin para el potencial candidato
sobre el puesto del trabajo y de la empresa que lo ofrece.
x En procesos en el mbito internacional, el uso de internet
amplifica ms las ventajas ya que el costo de un proceso de
seleccin en el mbito internacional empleando medios
tradicionales es muchsimo ms caro que empleando internet.


3. SELECCIN DE CURRCULOS

Se identifican aquellos candidatos que por sus caractersticas


objetivas cumplen con los requisitos mnimos para el puesto. Se
debe descartar los candidatos que no cumplan con los requisitos
excluyentes y decidir que candidatos pasarn a la etapa siguiente.

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4. EVALUACIN PSICOLGICA

Se realiza a travs de pruebas psicolgicas y/o entrevistas de


exploracin inicial para conocer las motivaciones del postulante.
Siempre debe incluir una entrevista y algunos instrumentos de
medicin elegidos en funcin del cargo y de los requerimientos de
los postulantes.
Tambin consideramos como alternativa de
evaluacin de los postulantes a Centros de Evaluacin o Assesment
Center

A. Test Psicolgicos

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A diferencia de la entrevista, el test presenta:


x Una situacin estmulo estandarizada, igual para todos los
sujetos.
x Es una variable independiente que permanece
controlada, menos cambiante que en una entrevista.

ms

x A la persona en una situacin estructurada, en la cual


podemos observar e inferir cmo es su patrn de trabajo,
como reacciona ante los cambios, de qu manera soluciona
situaciones conflictivas, su grado de compromiso con la tarea,
su nivel de inteligencia.
a. Pruebas de Aptitud:
Evalan la predisposicin natural para determinada tarea,
mediante comparaciones lo que permite pronosticar el
desempeo futuro del candidato.
ABG:

Aptitudes Bsicas Generales (rasgos numerales y manejo


de datos) realizacin de tareas profesionales, hay dos tipos
de AGB:
AGB1: bajo nivel cultural (ortografa, habilidad numrica e
intelectual).
ABG2: nivel cultural medio (ortografa, nivel verbal y
matemticas) es colectiva, mayor de 16 aos.

ABI:

Aptitudes Bsicas para La Informtica se puede tomar para


seleccin de Programadores.

BAC:

Batera para la Actividad Comercial evala mtodo, orden,


comprensin verbal, memoria, rapidez perceptiva.
Seleccin de Agentes comerciales.

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BO:

Batera para Operarios se evala aptitud mecnica, aptitud


especial, prueba colectiva mayores de 16 aos, prueba de
destreza motora evala psicomotricidad oculo manual, (ej.:
para cortar salmn)

BPA:

Batera De Pruebas Administrativas (nivel cultural medio


bajo) Secretaria de
recepcin (gente que sale del colegio), para mayores de 16
aos. Contiene
pruebas de conocimiento, de comprensin verbal,
conocimiento aritmtico y
pruebas de atencin, resistencia a la monotona, mtodo y
orden.

BS:

Batera de Subalternos tareas administrativas, nivel medio


bajo, incluye
instruccin general (atencin comprensin y escrita)

STROMBERG: Test de Destreza rapidez de movimientos de brazo


y mano (produccin), colectivo y mayor de 16 aos.
GATB: Test de Aptitudes Administrativas examina todas las
aptitudes, tanto generales como especficas; est formada
por 12 pruebas: las 8 primeras son de papel y lpiz y las 4
restantes de aparatos.
Factor G:
Aptitud general (parte 3,4 y 6). Mide Inteligencia
General.
Factor V:
Aptitud Verbal (parte 4). Mide Vocabulario.
Factor N:
Aptitud Numrica (parte 2 y 6).
Mide
Razonamiento Matemtico.
Factor S:
Aptitud Espacial. (parte 3). Mide Habilidad Viso
Espacial.
Factor P:
Percepcin de Formas. (partes 5 y 7). Mide
Habilidades para percibir detalles.
Factor Q: Aptitud de Oficina (parte 1). Mide Habilidad para evitar errores perceptivos.Ventajas:
x Fcil aplicacin colectiva
x De fcil correccin
x Se pueden usar los factores en forma separada.
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x Discrimina mejor para cargos administrativos y contables.


x Estandarizado en liceo chileno.
Desventajas:
x Es una prueba larga
x Influye el factor aprendizaje, no pasar muy seguido.
PMA:

Aptitudes Mentales Primarias (Thurstone): Razonamiento


numrico y verbal con elevado nivel de exigencia
(Ejecutivos). Tiene 5 subpruebas con diferentes tiempos de
duracin.

Factor V:
Comprensin Verbal (sinnimos) capacidad de
comprender ideas expresadas en palabras. Necesaria para el
xito en profesiones como secretaria, profesor, juez y cualquier
clase de cargo en el cual se reciban rdenes orales.
Factor E:
Espacial (figuras) capacidad de imaginar objetos
en tres dimensiones, se exige en la lectura de planos, dibujantes,
electricistas, conductores, mecnico, ingeniero.
Factor R:
Razonamiento (secuencias) capacidad para
resolver problemas lgicos. Mdicos, maestros, gerentes de
empresa deben puntuar alto.
Factor N:
Razonamiento Matemtico (sumas) capacidad
para manejar nmeros; cajeros, contables, estadsticos.
Factor F:
Fluidez Verbal (palabras a partir de una letra)
capacidad de hablar y escribir con facilidad. Actor, comerciante,
escritor, periodistas, relatores.
Ventajas:
x Estandarizado en Chile desde 1984 por psiclogas de la UC.
x Es una prueba de alta exigencia, discrimina bien en CI altos.
x Se usa en seleccin de cargos ejecutivos.
x De fcil aplicacin colectiva
x Se pueden usar las subpruebas en forma separada.

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b. Pruebas de Inteligencia
TEST DE
DOMIN 48 (Edgar Anstey): Evala capacidad
intelectual general, es una prueba colectiva, dirigida bsicamente al
razonamiento lgico. Es exigente y slo sirve para determinar si el
sujeto tiene la capacidad adecuada para el cargo que va a ocupar.
Est compuesta por una serie de secuencias lgicas y entrega
resultado en trminos de CI. Se usa para cargos con exigencia.

TEST DE OTIS: Mide capacidad intelectual general, es una prueba


colectiva, dirigida a la inteligencia funcional a nivel concreto por
medio de la capacidad de lectura y escritura. Tiene menor grado de
complejidad que el domin. Entrega resultados en forma de CI y
categoras.

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TEST DE INTELIGENCIA DE WAIS:

Construido para evaluar la inteligencia global, entendida como


concepto de CI, de individuos entre 16 y 64 aos, de cualquier raza
nivel intelectual, educacin, orgenes socioeconmicos y culturales
y nivel de lectura Es individual y consta de 2 escalas: verbal y de
ejecucin. Est basada en la teora bifactorial de Spearman.
Inteligencia, tomada desde un punto de vista global, ya que est
compuesta por habilidades cualitativamente diferentes(rasgos), pero
no independientes. Pero sta suma de habilidades no slo se
expresa en funcin de su calidad, sino tambin de factores no
intelectuales como puede ser la motivacin. La inteligencia implica
cierto grado de competencia global. Se aplican subpruebas de
forma independiente como son:

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Subprueba de Comprensin: evala razonamiento, juicio crtico,


habilidad para evaluar situaciones sociales y sus consecuencias,
adecuacin a las normas y capacidad de anlisis en situaciones
sociales. Relacionada con madurez social y super docilidad. Es
vulnerable al estado emocional del sujeto. Penaliza a los sujetos
con pocas habilidades verbales.
Subprueba de Cubos: es una buena prueba de inteligencia no
verbal; mide anlisis y sntesis a nivel concreto, sirve para
conocer la tolerancia al estrs y manejo de ansiedad, atencin y
concentracin, etc. Es una prueba libre de influencias culturales,
que tienen mejor desempeo relativo en los hombres.
Subprueba de Semejanzas: mide capacidad de abstraccin,
conceptualizacin y habilidad para distinguir lo esencial de lo
accesorio. Tiene relacin con el xito acadmico y tiende a ser
contestada mejor por las mujeres.

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TEST DE MATRICES PROYECTIVAS RAVEN:


Mide en forma fcil y rpida la capacidad mental de una persona.
Es grfico y se aplica en forma individual o colectiva a sujetos
dentro de un rango muy amplio de edad y nivel intelectual. Este test
permite apreciar en qu medida es capaz una persona de razonar
claramente sin tener en cuenta su nivel de instruccin. Est
constituido por 60 pruebas, divididas en series de 12 problemas.
El primer problema debe ser resuelto sin vacilacin; los problemas
siguientes se vuelven progresivamente ms difciles. La consigna es
la siguiente: " es un dibujo del cual se ha extrado un pedazo. Hay
que encontrar entre los pedazos que figuran la final de la pagina el
que corresponde exactamente al dibujo por completar. El candidato
dispone de 20 minutos como mximo para llenar las sesenta
lminas.

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c. Inventarios de Personalidad
INVENTARIO DE PREFERENCIAS PERSONALES DE EDWARS
(EEPS)
Inventario de la personalidad desarrollado por Allen L. Edwards, es
un inventario no-descriptivo de la personalidad, derivado de la teora
de H. A. Murray, que mide el grado de individuos en quince
necesidades o motivos normales.
Aplicacin: Colectiva, Tiempo: Variable, entre 40 y 55 minutos
Edad: Adultos
Consta de 225 afirmaciones con dos opciones de respuesta, no hay
respuesta correcta o incorrecta y el sujeto debe hacer una eleccin.
En el EPPS hay nueve afirmaciones usadas para cada escala. Los
grados de deseabilidad social se han hecho para cada tem, y el
apareamiento de tem procura emparejar los tem de la deseabilidad
social aproximadamente igual. Quince pares de tem se repiten dos
veces para la escala de la consistencia.
El EPPS consiste en 15 escalas:
Logro: ambicin, superacin, bsqueda de superar a otros.
Deferencia: seguir y cooperar con superiores.
Orden: cuidado, planificacin de acciones, actuar con orden y
limpieza.
Exhibicionismo: inters por llamar la atencin, ser admirado,
destacar.
Autonoma: deseo de ser independiente, actuar segn los
propios intereses.
Afiliacin: bsqueda de contacto, cooperar con otros.
Intracepcin: se relaciona con la sensibilidad interpersonal.
Capacidad reflexiva.
Ser protegido: obtener el cario de los dems, pedir
proteccin, ayuda.
Dominio: ejercer influencias sobre otros.
Degradacin: tendencia a someterse frente a los deseos de
otros.

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Proteger: ayudar a otros, satisfacer las necesidades de los


dems.
Cambio: inters por la versatilidad e innovacin. Tambin se
relaciona con estabilidad.
Persistencia: esfuerzo sostenido.
Heterosexualidad: relacionarse con personas del sexo
opuesto.
Agresin: conseguir objetivos usando la fuerza o el poder.

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TEST DE LOS FACTORES DE PERSONALIDAD DE CATTELL (16 PF)

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Cuestionario desarrollado por Raymond Catell y es resultado de


investigaciones factorialistas de la personalidad.
La caracterstica principal es intentar mostrar una visin global de la
personalidad, basndose en la evaluacin de 16 dimensiones
funcionalmente independientes y psicolgicamente significativas,
aisladas y definidas durante ms de 30 aos de investigaciones
factoriales en grupos de sujetos normales y clnicos
Aplicacin: Individual y colectiva, Tiempo: no tiene tiempo lmite,
varia en unos 45 minutos. La edad de aplicacin es a partir de los
16 aos.
Evala 16 escalas primarias y dimensiones (factores y criterios)
secundarias de personalidad en sujetos normales, con las formas A,
B, C y D
Basado en un anlisis factorial, tiene una confiabilidad baja a
moderada. Los factores son:

Factor A:
Factor B:
Factor C:
Factor E:
Factor F:
Factor G:
Factor H:
Factor I:
Factor L:
Factor M:
Factor N:
Factor O:
Factor Q1:
Factor Q2:
Factor Q3:
Factor Q4:

Afectividad
Inteligencia
Fuerza Del Yo
Dominancia
Impulsividad
Conformidad Al Grupo
Atrevimient0
Sensibilidad Emocional
Suspicacia
Imaginacin Auststica
Astucia
Tendencia A La Culpabilidad
Rebeldia
Autosuficiencia
Autocontrol
Ansiedad Flotante

Estos factores estn ordenados de acuerdo a su repercusin sobre


la conducta en general, siendo el Factor A, el de mayor influencia.
La interpretacin de los factores se basa en cun alta (8, 9 10) o
baja (1,2 3) es la puntuacin obtenida para cada uno de stos.
Por esta razn es que se habla de que una persona sea por
ejemplo. A+ o A-; y as sucesivamente con los dems factores:

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A+ Afectuosos, Expresivos, Cooperadores, Activos - AReservados, Formales, Rgidos, Crticos.


B+ Inteligentes, Pens. Abstracto, Aprenden con facilidad, Alertas.
B- Pens. Concreto, Literales, Dificultad para aprender, Lentos.
C+ Emocionalmente Estables, Maduros.
C- Inestables, Baja Tolerancia a la Frustracin, Neurticos.
E+ Dominantes, Agresivos, Asertivos, Competitivos.
E- Sumisos, Conformistas, Evitan los Conflictos.
F+ Expresivos, Alegres, Impulsivos.
F- Reservado, Serio, Reflexivo.
G+ Moralista, Conformista, Responsable.
G- Bajo Sometimiento a Reglas, Baja Motivacin de Logro.
H+ Arriesgados. Audaces.
H- Buscan lo Seguro, Predecibles.
I+ Emotivos, Sensibles, Soadores, Distrados.
I- Prcticos, Responsables, Escpticos, Algo Cnicos.
L+ Desconfiados de los Dems, Algo Paranoicos, Celosos.
L- Confiados, Adaptables, Preocupados por sus Compaeros.
M+ Imaginativos, Creativos, Poco Convencionales.
M- Prcticos, Realistas, Calmos en Situaciones de Emergencia.
N+
Diplomticos,
Muy
Conscientes
Socialmente,
Algo
Manipuladores.
N- Abiertos, Genuinos y Sinceros.
O+ Preocupados, Culposos, Inseguros.
O- Seguros de S Mismo, Poca Culpa, Algo Insensibles.
Q1+ Liberales, Atrevidos, Abiertos al Cambio.
Q1- Conservadores, Resistentes al Cambio.
Q2+ Autosuficientes, Toman Decisiones Solos, No piden Ayuda.
Q2- Dependiente, Decisiones en Base a Otros.
Q3+ Muy Controlados, Perfeccionistas, Estresados.
Q3- Relajados, No Buscan Cumplir con Ideal.
Q4+ Impacientes, Tensos, Nunca Quietos.
Q4- Relajados, Tranquilos, Pacientes, Conformistas.

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TEST MYERS BRIGGS TYPE INDICATOR (MBTI)

El Inventado Tipolgico de Myers Briggs (MBTI) ha surgido de la


teora de los tipos sicolgicos de Jung (1921-1971), el MBTI es un
trabajo de Isabel Briggs Myers y su madre Katharine Briggs, que
han profundizado y aclarado las ideas de Jung, para tornadas ms
comprensibles y llevar la herramienta a un uso ms generalizado.
Por ms de 30 aos, Isabel, con gran esfuerzo y dedicacin, ha
escrito, examinado y redefinido centenas de items con el fin de
inventariar testimonios.
Preguntas que revelaran las preferencias de una persona, las
cuales resultan muy valiosas en las diferencias entre los individuos.
Su objetivo era crear un instrumento que funcionara en el rango
ms amplio posible de personas. Por ms de 50 aos este sistema
ha vencido el tiempo siendo actualizado, adaptado y traducido para
otras lenguas, culturas y ambientes, a travs del mundo.
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La idea central de esta teora seala que las variaciones del


comportamiento no son debidas al azar y corresponden a
modalidades fundamentalmente diferentes de utilizacin de las
funciones de percepcin y del juicio.
Este test consta de 70 preguntas. Cada una de ellas presenta una
proposicin que el sujeto debe completar eligiendo una de dos - en
algunos casos tres - respuestas. La aplicacin puede ser individual
y colectiva, con un tiempo de ejecucin de variable, de 30 a 40
minutos. La edad es de 14 aos en adelante.
Es un test de autoinforme, es decir, el sujeto expresa cmo se
percibe en determinadas circunstancias.
El MBTI se ha construido sobre cuatro dimensiones que, segn la
teora de Jung, reflejan las cuatro preferencias bsicas que orientan
el uso de la percepcin y del juicio.
Se pueden identificar 4 tipos de comparaciones:

Extraversin
Sensacin
Pensamiento
Juicio

Introversin
Intuicin
Sentimiento
Percepcin

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TEST DISC
La Evaluacin de Perfil Personal utiliza un instrumento para analizar
el Estilo Personal, y se dise para ayudar a la gente a alcanzar el
xito tanto en la vida personal como profesional.
DISC es el lenguaje neutral y universal. Lo podemos observar en el
comportamiento diario de las personas a travs de sus vidas y nos
ayuda a alcanzar el xito en todos los mbitos. DISC es la teora
ms antigua y efectiva que existe sobre el comportamiento humano.
DISC, por sus siglas en ingls son las cuatro dimensiones del
comportamiento normal:
D Dominante: Que domina, reta. Es el cmo responde a los
problemas y desafos en la vida diaria y en el trabajo.
I Influenciador: Que influencia, establece contacto. Es el
cmo ejerce influencia sobre otros para persuadirlos a ver una
situacin desde su mismo punto de vista.
S Estable: Que tiene seguimiento, consistente. El cmo
responde al ritmo de vida del medio ambiente.
C Concienzudo: Que logra objetivos, constrictivo. El cmo
responde a las reglas y procedimientos que otros establecen.
Es importante que se conozcan los siguientes puntos sobre la
evaluacin:
x No es una prueba
x No tiene respuestas correctas o incorrectas
x No se puede aprobar o reprobar
x Descubre la profundidad de las cuatro dimensiones del
comportamiento normal (DISC).

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INVENTARIO DE PERSONALIDAD PARA VENDEDORES (IPV)

El Inventaire de la personalit des vendeuers (IPV) es un


instrumento fue ideado para definir los rasgos de personalidad del
vendedor. Para ello se realizo un amplio estudio del puesto con la
ayuda de especialistas en reclutamiento y formacin de
vendedores.

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38

Llegaron a la cRQFOXVLyQ VL OD HILFDFLD LQWHOHFWXDO \ HO JUDGR GH


formacin requeridos varan en funcin del grado de complejidad
del producto y nivel de negociacin, y dado que existen diferencias
de personalidad segn el tipo de producto vendido, la estructura de
la empresa o el mercado en que se acta, se puede afirmar que un
gran nmero de las caractersticas de personalidad deseables son
comunes a todos los tipos de vendedores o al menos, no varan
ms que en el grado de su exigencias."
Estas caractersticas se pueden agrupar en diez rasgos
supuestamente relacionado con la profesin del vendedor.
La administracin es de tipo individual y colectiva, no tiene limite
mximo de tiempo pero se consideran 40 minutos en su ejecucin.
Su aplicacin es desde adolescente y adultos, con un nivel cultural
bsico. El material consiste en manual cuadernillo, hojas de
respuestas y perfil, existe edicin catalana del cuadernillo y hojas de
respuestas.
La instrucciones considera 2 ejemplos que deben ser ledo los
ejemplos por el examinador. Se debe crear buen clima, estar atento
a cualquier duda y verificar los datos de identificacin y revisar hoja
de respuestas
El IPV mide una disposicin general para la venta (DGV), nos
entrega tambin dos dimensiones amplias y nueve rasgos de la
personalidad:
DGV Disposicin General para la Venta
Receptividad
Agresividad
Rasgos de Personalidad:
Comprensin
Adaptabilidad.
Control de s mismo
Tolerancia a la frustracin
Combatividad
Dominancia

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39

Seguridad
Actividad
Sociabilidad
Ventajas:
x
x
x
x

Es de fcil aplicacin.
Es relativamente rpido.
Se puede aplicar en colectivo como individual.
Los materiales que se requieren para la aplicacin son de bajo
costo.
x La correccin es simple ya que se utiliza una planilla de
correccin.

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IC INSTRUCCIONES COMPLEJAS
El IC Instrucciones Complejas es un test de evaluacin de la aptitud
para comprender e interpretar rpida y correctamente rdenes
complejas. Nos permite observar la capacidad en los sujetos para
seguir instrucciones en situaciones de tensin y de relativa
complejidad y capacidad de organizacin mental (relacionada
frecuentemente con estabilidad emocional).
Conjuntamente mide si la persona cuenta con un mtodo de trabajo
adecuado en realizacin de tareas concretas, en las que debe
rendir bajo presin de tiempo y en las que interactan variables
simultneas.
Un mal resultado implica dificultad para trabajar bajo presin,
desorganizacin ante situaciones nuevas.
Esta prueba est formada por unas instrucciones escritas que
deben ser ledas y ejecutadas por los sujetos teniendo en cuenta
simultneamente varios criterios de interpretacin. Existen dos
versiones (formas A y B) que utilizan respectivamente terminologa
administrativo-comercial y tcnico-mecnica.
La administracin es de tipo individua y colectiva. Tiene un tiempo
limite de 7minutos y medio. Se considera su aplicacin a partir de
13 aos.
Se aplica a cargos de:
Jefaturas
Ejecutivos
Administrativos

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41

CEEL CUESTIONARIO DE ESTILO Y EFECTIVIDAD DE


LIDERAZGO
Esta batera evala las aptitudes hacia el liderazgo, constituyendo
un instrumento sencillo, eficaz y rpido para la seleccin de
personal que deba asumir rol de lder o jefe.
Su aplicacin es de tipo individual y colectiva, no tiene tiempo limite
de aplicacin pero se considera de 30 a 45 minutos para su
ejecucin. La edad considerada es de 18 aos en adelante
Son 12 situaciones o tem, seguidas de alternativas, donde el
individuo debe asimilar cada situacin en que asume habitualmente
un rol de lder o jefe.
Se obtiene un puntaje que permite obtener el estilo de liderazgo,
efectividad de cada estilo y la efectividad total.
Los estilos son:
Autocrtico
Integrado
Relacionado
Separado
Donde se establecen sus efectividades se distribuyen en un
continuo de 24 a +24.

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d. Pruebas Proyectivas

Caractersticas de las tcnicas proyectivas.

a. Nombre: en general el nombre de test se ha reservado para


las pruebas de aptitud, y de inteligencia. El de tcnicas, para
las de conocimiento de la personalidad, sin embargo sigue
dndose el nombre de test a las pruebas proyectivas.
b. (O FRQFHSWR GH SUR\HFFLyQ VH UHILHUH D TXH OD SHUVRQD VH
UHIOHMD VH SUR\HFWD D Vt PLVPR HQ XQD PDQLIHVWDFLyQ GH VX
personalidad. No tiene una connotacin defensiva, como lo
tena la palabra en sus orgenes con Freud.
c. Las tcnicas presentan un material difuso, un tema sin forma y
se le pide a la persona que le d forma, es decir, se le pide
que proyecte su personalidad al dar forma a esa materia
ambigua.
d. Se proyecta el comportamiento habitual. Intentamos resolver
una situacin con los modos de conducta que usamos
frecuentemente.
e. No ofrecen resultados en forma cuantitativa.

Ventajas:
x Respetan las caractersticas individuales de las personas y las
interrelacionan.
x Permiten mayor libertas de respuestas.
x Hacen una descripcin global de la personalidad.
x (OIDFWRUGHVHDELOLGDGVRFLDOHVWiFRQWURODGR
Desventajas:
x Son cualitativos. Puede derivar en interpretaciones subjetivas.
x No permiten aplicaciones colectivas (administracin lenta y
costosa).
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TEST DE RORSCHARCH

Rorschach desarroll un mtodo diagnstico para aprehender e


indagar la personalidad total. Lejos de construir una tcnica
psicomtrica, el psiquiatra Rorschach persigui la idea de un
experimento de -diagnstico clnico-diferencial. Tanto al idear las
10 lminas normalizadas de manchas como al establecer las
categoras de apreciacin, el autor quera hallar signos que
diferenciaran ntidamente los distintos sndromes psiquitricos.
Prosiguiendo consecuentemente tal comienzo, el autor examin los
resultados de tests de personas sanas, artistas, superdotados e
individuos corrientes de diferentes edades y profesiones, ampliando
y diferenciando su mtodo en virtud de esos resultados.

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El test de Rorschach es aplicable para el diagnstico de la


personalidad en todas las edades, desde la del nio que apenas
aprendi a hablar hasta la ancianidad. Generalmente es apropiado
tambin para ampliar la medicin de la inteligencia, y es
especialmente valioso como medio auxiliar confiable en la
psicologa clnica, el diagnstico de neurosis y el diagnstico
diferencial psiquitrico.
El Test de Rorscharch es uno de los tests ms utilizados en
seleccin de personal, sobre todo en la seleccin de personal,
sobre todo en la seleccin de cargos gerenciales o jerrquicos, ya
TXHFRPSUXHEDVXHILFDFLDHQODSUiFWLFDDWUDYpVGHOGLDJQyVWLFRD
FLHJDVHVGHFLUVLn conocer a la persona, consiste en evaluar un
SURWRFROR WRPDGR SRU RWUR OR FXDO GHPXHVWUD TXH SXHGH PRVWUDU
con bastante fidelidad cmo es una persona an sin conocerla.
Consiste en 10 manchas de tinta: cinco en blanco y negro, las
restantes policromadas, que se presentan en cartulinas numeradas
(I a X).
La encuesta con fines laborales
Al aplicar el Ro en el plano laboral tenemos que optimizar su uso. Si
la seleccin es numerosa, nos encontramos con el inconveniente de
alargar el tiempo de aplicacin. Entonces para disminuir costos
personales (tiempo del entrevistado y del evaluador) se recomienda
priorizar los aspectos que demanda el perfil que se busca y
profundizar la encuesta en determinadas lminas:
Las lminas de la I a la VII, se relacionan con los aspectos ms
internos de la personalidad y las lminas de la VIII a la X con los
aspectos ms externos. Si buscamos variables relacionadas con
habilidades sociales, pasamos las lminas VIII, IX y X.
De todas formas es conveniente hacer la encuesta en las lminas II
y III. La lmina II se suele relacionar con la agresividad y en la
lmina III debera aparecer la respuesta popular de movimiento

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45

humano. La lmina IV se relaciona con la autoridad. Lminas que


se aplican en el rea laboral: I o II, III, IV, V y VIII.

Descripcin de las Laminas aplicadas con fines laborales


Lamina I: supone una respuesta al smbolo de quien soy yo? En
su significado tambin simboliza la personalidad, el yo externo,
cmo nos proyectamos sobre el mundo.
Lmina II: (Opcional con I) sexualidad y ligazn afectiva al
objeto. Finanzas, bienes materiales, ligazn a dichos bienes.
Lmina III: inters por las relaciones sociales. Identificacin
sexual Comunicacin, relaciones con parientes prximos, mente
concreta.
Lmina IV: angustia infantil, imagen paterna y smbolo del
poder y autoridad. Nuestras races, el hogar, el padre o la
madre.
Lmina V: adaptacin a la realidad. Movilizacin de
recuerdos o de escenas primitivas. Juegos, especulaciones,
amoros, hijos fsicos.
Lmina VIII: capacidad de adaptacin afectiva. Movimientos
instintivos. Nuestra sexualidad, posibilidades de transformacin
y regeneracin. El dinero ajeno.

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46

Algunos perfiles profesionales segn indicadores RO


PERFIL DIRECTIVO

PERFIL SUPERVISOR

PERFIL COMERCIAL

Menor N de R y de Alto N de R en poco Alto N de R en poco


excelente calidad.
tiempo, aunque sean tiempo.
Pero
sin
Mayor tiempo de reaccin. de menor calidad.
desmerecer la calidad.
Capacidad para influir
sobre las personas.
M (posturas de fuerza)
FC
(empata)
y
Fc
(sensibilidad)

Directo en la relacin
con los dems y
aglutinador
de
personas (FC, H y P)

Capacidad para el trato


con la gente (FC mayor
que CF y C).
Alguna Fc+. Resp. M y H.
Buen % de A y P.

Visin Global de los Organizacin prctica


hechos (G), pero sin eludir (D)
los detalles (D).
Lgico y orientado a lo
concreto (G)

Tipo vivencial extravertido,


pero con Ma, con alguna
Fc,
que
represente
espontaneidad
y
disposicin a la accin.

Innovacin:
O+ Alto en iniciativa (Ma Innovacin:
O+
(Creatividad)
mayor que FC)
(Creatividad)
M (ideacin constructiva)
M (ideacin constructiva)
Mayor nfasis en G
FM+
(imaginacin)
no
mayor que 5. Lm. VIII
(animales
4
patas)
(motivacin de logro)
Habilidad
para
lograr
colaboracin de los dems
en
resolucin
de
problemas:
Resp. M (Ma mayor MP)
G comb.
Resp. Cop H

Alto en iniciativa (Ma


mayor que FC)
Flexibilidad (A% no alto)

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TEST DE ZULLIGER

Hans Zulliger, discpulo de Rorscharch trabaj en el


perfeccionamiento de su test: Eligi 4 de 600 manchas, compar los
resultados de la aplicacin colectiva con los de Ro individuales,
agreg 2 manchas y puso a prueba una serie de 6 con xito. Redujo
a la mitad dando buenos resultados con una muestra de 800
sujetos.
La prueba estaba destinada originalmente (1942) para su aplicacin
colectiva (para ser aplicada en aspirantes a oficiales del ejercito
suizo) y slo para seleccin no para la descripcin de la
personalidad en aplicacin individual.
Slo a partir de 1963 se convierte en individual.
El Test de Zulliger colectivo se basa en los mismos principios del
Test de Rorscharch. Se compone de tres diapositivas de las
imgenes de las lminas, diapositivas que se deben proyectar en
orden sobre una pantalla.
El Test de Zulliger individual consta de las mismas tres lminas que
se deben entregar al sujeto que se est examinando.

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48

Las tres lminas de Zulliger


Lmina I: Es una lmina compacta compuesta preferentemente
por tonos grises (claros y oscuros) y de bordes poco recortados.
Presenta en su zona centro superior una mancha gris oscura,
sobre ella dos pequeos crculos blancos y debajo de ella un
valo igualmente blanco. Sobresalen de la parte superior de la
mancha dos prolongaciones, al igual que en su zona inferior y
ambos costados.
Se espera G, si no hay G; revisar si hay perturbacin intelectual,
momentnea o fija.
Se espera respuesta popular, G, insecto no volador (escarabajo,
cangrejo) y hoja (D central).
Lmina II: A travs de sus colores delimita tres zonas: centro
superior
(rojo, rojo claro y blanco), laterales centrales (verde y blanco) y
laterales inferiores
(caf). Se esperan interpretaciones de color. Interpretaciones D.
Si
hay G, mayor capacidad de abstraccin. Estimula la aparicin de
FM
(D inferior) Popular: Animal de 4 patas; Bfalo, toro, vaca.
Insecto:
Hormiga (D inferior).
Lmina III: Est compuesta por dos grandes manchas grises
centrales, una mancha roja entre ambas y dos manchas, tambin
rojas, en cada uno de los costados. Se espera una interpretacin
M.
Si hay F en vez de M: indica menor potencial.
G indica mayor abstraccin.
Popular: Personas (D negro), Mariposa (D central rojo).
Hombrecillos, nios, indios con pluma (D lateral Rojo).

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TEST DE LOS COLORES DE LSCHER

Max Lscher estudi psiquiatra y obtuvo el doctorado en Filosofa,


psicologa y Filosofa del derecho. Ejerci de psicoterapeuta en
Basilea y en Berln antes de establecerse en Lucerna (Suiza), en
donde es actualmente director del Instituto de Diagnstico
Psicomdico y contribuye al trabajo cientfico sobre el Diagnstico
de Color y la Terapia Lscher.
Trabajando de estudiante junto al profesor Rorschach, se esperaba
que Max Lscher llevase a cabo los estudios sobre el diagnstico
de los colores elaborado por el test de Rorschach. Este deseo
determin el destino de Max Lscher, centrando sus estudios en la
estructura psquica humana y la psicologa de los colores.
A diferencia de otros, reconoca que la percepcin sensorial de los
colores es objetiva y universal, pero la simpata hacia los colores es
subjetiva, y percibi que la condicin subjetiva y psicosomtica
puede ser evaluada objetivamente con el test cromtico.
En el ao 1947, a la edad de 23 aos, M. Lscher present su
diagnstico de los colores en el Congreso mundial de psicologa de
Laussanne. Por ello, su test cromtico fue internacionalmente
FRQRFLGR \ VX WHRUtD IXH SXEOLFDGD HQ ODV DFWDV GHO FRQJUHVR /H
GLDJQRVWLFGX&DUDFWqUH 3UHVVH8QLYHUVLWDLUH3DULV ORTXH
le permiti ensearla durante 1949 y 1950, desde el Departamento
de psicologa de la Sorbona y en el Ministerio de Trabajo de
Francia, Paris.

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50

El Diagnstico de Color Lscher se ensea en siete idiomas y es


utilizado por muchas universidades de todo el mundo.
El test est compuesto de 8 lminas cromticas, ms una lmina de
la forma. La persona debe hacer elecciones que se deben
transcribir y ordenar en un protocolo estndar. Despus se hace el
conteo, a travs del anlisis de las preferencias y rechazos.
Caractersticas:
x Se basa en el hecho de que los colores tienen un significado
fisiolgico y psicolgico preciso, independiente de variaciones
culturales, de la edad y el sexo; y se propone como estmulo
objetivo. Ser el estado funcional de cada persona lo que
determine su eleccin por determinado color.
x El estmulo cromtico no requiere soporte verbal.
x &DGDFRORUGHOWHVWHVSDUWLFXODUHVGHFLUWLHQHXQJUDGRGH
saturacin y de luminosidad bien determinado, individualizado
experimentalmente (no se refiere a colores mentales).
Descripcin de los colores de Lscher
Lscher individualiza cuatro colores bsicos: azul - verde - rojo y
amarillo. Estos cuatro colores estn a la base de las exigencias
fisiolgicas y psicolgicas fundamentales.
Colores Fundamentales:
1 Azul
Tienen a la base
2 Verde
necesidades bsicas
3 Rojo
fundamentales
4 Amarillo de todo individuo.

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Los Cuatro Colores Fundamentales:


Azul: representa la necesidad fisiolgica y psicolgica de quietud
y satisfaccin Esta impresin cromtica de azul en el test (azul
oscuro) produce fisiolgicamente una quietud sin tensiones,
desde un punto de vista psicolgico satisfaccin gratificante y de
templanza; En una situacin armoniosa y equilibrada, cada uno
puede desarrollar un adecuado sentimiento de seguridad y de
pertenencia; puede relacionarse con confianza en la disposicin
de nimo libre para dar y recibir. El azul entonces representa los
vnculos que cada uno logra desarrollar a su alrededor, las
ligaciones, la profundidad de sentimientos, el sentimiento de
pertenencia, la capacidad de empata.
Verde: Lscher define el verde como el color de la firme
perseverancia de la vigilancia, de la estabilidad del "control sobre
el propio territorio del yo". El verde es la actitud del hombre hacia
lo que l percibe como "yo" y por eso es expresin de su propia
imagen, la medida de la estima de s mismo. Eleccin exagerada
del color considera que el sujeto puede llegar a la rigidez, se
relaciona con la intencin de ofrecer al yo caractersticas de
prestigio y de poder que son propios del conflicto obsesivo-al:
control, seguridad, constancia, perfeccionismo, preocupacin por
los detalles, perseverancia, estabilidad, fijacin egocntrica, etc.
Rojo es la energa vital la libido. Es estimulador, glandular,
actividad nerviosa, dinamismo, energa, "finalizada" al principio
del placer. El color rojo es impulsa deseo de intensidad de vida;
es plenitud, experiencia; deseo de xito y de resultado, es la
fuerza de la voluntad, un impulso hacia la accin, hacia el
deporte, la lucha, la competencia el erotismo y la potencia
sexual, la productividad audaz, la conquista y la agresividad. La
preferencia por el rojo en el test indica la bsqueda de
experiencias intensas, de plenitud, deseos de xito y placer en la
accin.
Amarillo: El amarillo es el color ms luminoso presente en el test
y su efecto es de desbloqueo de la tensin, de cambio, de alivio,
de alegra. Quien busca el amarillo tiene deseos de relajarse,

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esperanza de un cambio por venir, el amarillo siempre est


orientado hacia el futuro y corresponde al desarrollo a la
expansin. Segn W. Kandinsky, el amarillo tiene un movimiento
centrfugo, opuesto al azul que sera centrpeto; no tiene
profundidad y "puede simbolizar la locura intensa, no como la
melancola o hipocondra sino como exceso de furor e
irracionalidad ciega, de delirio".
Tabla Resumen Colores Fundamentales

AZUL (1)

VERDE (2)

ROJO (3)

Significado Sedante,
Fisiolgico calma,
tranquilidad.

Tensin
elstica.

Estimulacin,
excitacin.

Significado Satisfaccin,
Psicolgico paz.

Perseveranci Actividad,
a,
vitalidad,
estabilidad.
impulso.

AMARILLO (4)

Desbloqueo
la tensin.
Proyeccin,
apertura.

Los Cuatro Colores Complementarios:

En el test estn presentes cuatro colores definidos como


"complementarios o auxiliares" que permiten ampliar la posibilidad
interpretativa del instrumento, agregando matices psicolgicos y
fisiolgicos importantes. A veces es el propio color complementario
el que mejor puede definir el cuadro diagnstico.
Violeta, caf o marrn, negro y gris fueron incluidos por Lscher
despus de una larga experimentacin en cuanto a colores
representativos de caractersticas distintas y que el individuo tendra
que poner normalmente en el rea funcional de indiferencia, o
incluso rechazo, pero que a menudo se encuentran manifestados
de manera exagerada y empujados hacia el comienzo de la
secuencia en lugar de cualquier otro color fundamental".
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de

Colores Complementarios:
5 Violeta
6 Caf
7 Negro
0 Gris

Sensibilidad.
Bienestar fsico.
Negacin.
Distancia.

Violeta Es conveniente indagar aqu un poco y descubrir que


cualidad del violeta se subraya: es la inmadurez de un
preadolescente prolongada hasta la vida adulta o existe un
mal funcionamiento glandular o alguna otra condicin orgnica.
En el primer caso, la persona tender a ser poco realista y a
tener dificultades en distinguir los hechos concretos de las
visiones. En el segundo, el enfermo tendra tambin
necesidad especial de una comprensin sensible por parte de
su compaero con quien l o ella pueda identificarse. Si no se
trata de ninguno de estos casos, la persona desea recibir
aprobacin por su trato agradable y su atractivo, por sus modales
exquisitos y sus maneras cautivantes; quiere encantar a los
dems. Es sensible y sabe apreciar, pero no quiere que
sus relaciones lo comprometan en una responsabilidad
excesiva.
Caf Si lo encontramos en la primera mitad de la fila ( 8
colores), y en especial en los dos primeros lugares, es
porque hay una necesidad en aumento de bienestar fsico y
satisfaccin sensual, de librarse de alguna situacin que
lleva consigo una sensacin de incomodidad real; tambin
puede ser el resultado de una atmsfera conflictiva o de una
vida colmada de problemas que la persona se siente incapaz
de resolver. Cualquiera sea la causa, la disposicin
sensorial del cuerpo esta afectada negativamente y se necesita
con urgencia buscar un ambiente que le proporcione mayor
seguridad. Si lo encontramos en la en zona de indiferencia es el
lugar estadsticamente ms frecuente. Aqu el estado
sensorial y la condicin orgnica del cuerpo no estn recibiendo
la debida atencin. Esto debe ser as puesto que un cuerpo

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sano y satisfecho interfiere poco en la vida corriente de un ser


humano. Cuando existen trastornos somticos o malestar, el
caf se mueve hacia el principio de la eleccin, demostrando de
este modo que se acenta la indisposicin orgnica y la
necesidad de mejorar las condiciones que permitan aliviarla.
Cuando se elige en el octavo puesto, esa necesidad de reposo
laxo se rechaza completamente. Entonces el descanso
fsico y la satisfaccin sensorial se interpretan como una
debilidad que debe superarse. La persona que rechaza el
FDIpFRQVLGHUDTXHHVWiKHFKDGHDFHUR\GHVHDLPSUHVLRQDU
como un individualista; no acepta las caractersticas
sociales y de interdependencia del caf, ni tampoco las
claudicaciones a los deseos de su cuerpo. Esta supresin de
la capacidad de gozar de las sensaciones fsicas, sin
embargo, puede fcilmente producir una deficiencia que le
cause ansiedad y le exija algn tipo de compensacin; no
excluye alguna actividad sexual compulsiva para probar
experiencias parciales de las sensaciones fsicas que ha
suprimido con exagerado rigor.

Negro Quien escoge el negro en primer lugar quiere renunciar


a todo como una protesta inflexible contra la estructura actual
en la cual siente que nada es como debera ser; est en
rebelin contra el destino o, al menos, contra su propio
destino, y esta expuesto a actuar precipitada e indiscretamente
en esa rebelin. Si se encuentra en la primera mitad de la
eleccin y en especial en los tres primeros lugares, se
manifiesta en una conducta compensatoria de naturaleza
extrema. En los ltimos lugares Es lo ms frecuente
estadsticamente y representa un deseo ms o menos normal
de no dejar nada y de estar en control de las propias
acciones y decisiones. Sin embargo, cuando este puesto
representa ansiedad, el temor de perder o ser privado de algo se
convierte en un motivo de conflicto y desde el momento mismo
en que el sujeto encuentra muy angustioso tener que dejar
algo corre el riesgo de exigir demasiado.

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Gris la eleccin de este color se relaciona con que el sujeto


desea encerrarse en si mismo para mantenerse libre de
compromisos e imparcial de modo tal que pueda protegerse
de cualquier influencia o estimulo exterior. Es reticente a
participar y se asla de cualquier colaboracin directa haciendo
lo que debe de un modo mecnico y artificial. Incluso cuando
parece colaborar de lleno, la persona que ha seleccionado el
gris en primer lugar, lo est haciendo solo como si fuera por
control remoto: permanece a un lado y se observa a s misma
haciendo todos los movimientos apropiados pero sin
permitirse, en realidad, involucrarse en nada. El que escoge el
gris en segundo lugar divide su mundo en una zona, por una
parte, compensatoria y exagerada representada por el color que
se escoge en primer lugar; y por otra, en una zona que
contiene todas las posibilidades restantes representadas por los
colores de los que se ha apartado o reprimido a causa de la
ansiedad que siente de llegar a comprometerse con sus
caractersticas. Quien lo escoge en ltimo lugar quiere abarcarlo
todo: rechaza la ausencia de compromiso y siente que tiene el
derecho de participar en todo o que ocurre a su alrededor
con el resultado de que los dems lo consideren entremetido,
indiscreto e intruso. Encuentra la neutralidad del gris aburrida y
abandona en el ltimo lugar la serenidad sin vida de este
color.

PERFIL LABORAL
En el test de Lscher el perfil laboral se puede determinar a partir
de la interpretacin del semicrculo y su relacin con la lmina de
los 8 colores.
El anlisis comienza con la interpretacin de la frustracin (-) que
puede aparecer en las columnas de las variaciones de los colores.
Luego se contina con las compensaciones (+) y al final se
interpretan las columnas que aparecen en equilibrio.

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56

Cuando los resultados de las columnas y de los 8 colores son


consistentes significa que la orientacin de la persona hacia el
trabajo es ms estructural. En cambio cuando no hay consistencia,
significa que es ms situacional.

TRIADA LABORAL
Est determinada por la combinacin 2,3,4
Estos colores deben aparecer en la lmina de los 8 colores, juntos y
de preferencia al principio de la secuencia (no importa el orden).
Norma:
Deben aparecer juntos en los primeros cinco lugares de la
lmina de los 8 colores. Si esto sucede, indica que la persona est
muy motivada para el trabajo y obtiene gratificacin de l.
En el caso de que no aparezcan juntos, y estn separados por el
azul (1) o el violeta (5), igual se considera como triada laboral (como
si estuvieran juntos) y se les da una connotacin positiva.
Ej.: 2 (1) 3 4
y
2 (5) 3 4
Incluso cuando la separacin es doble, se considera positiva,
pero perdiendo un poco de eficacia.
Ej.: 2 (1) 4 (5) 3

2 (1) (5) 3 4

Nunca es trada laboral si estn separados por el 0, 6 7.

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57

Casos especiales:
Si en la primera eleccin de la lmina de los 8 colores aparece
la trada laboral, y en la segunda eleccin no aparece, esto
significa estrs, agotamiento, exceso de trabajo.
Cuando la trada laboral aparece en los primeros lugares pero
est separada del resto por 0, 6 7, indica una caracterstica
compulsiva. Cuando adems est rechazado el azul (-1)
indica que la persona trabaja sin pausa (trabajlico) como
defensa de la depresin.
Si la trada no aparece en ninguna de las dos elecciones de
los 8 colores tengo que observar el semicrculo y revisar que
aparezca el rojo, verde y amarillo.

Posibles combinaciones de la trada laboral


2
2
3
3
4
4

3
4
2
4
2
3

4
3
4
2
3
2

Indica perseverancia para obtener xito.


Perseverancia para obtener experiencias de desarrollo.
Iniciativa para obtener reconocimiento.
Iniciativa para desarrollar la propia personalidad.
Creatividad para mejorar la imagen de s mismo.
Creatividad para obtener xito.

Interpretacin de la trada
3DUD LQWHUSUHWDU ORV UHVXOWDGRV GHEHPRV EDVDUQRV HQ HO (VTXHPD
GHOSHUILOODERUDOGH1HYLRGHO/RQJR
Siempre comenzar por la frustracin y revisar cada caracterstica
considerando el protocolo total de la persona para ir descartando
algunas de ellas y dejar las que ms se acerquen a la orientacin
de la persona.

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58

RESUMEN ESQUEMA DEL PERFIL LABORAL DE N. DEL


LONGO.

Color
Frustracin
(-)

AZUL
en Crtico
y
provocador.
Falta
de
concentracin.
Poco emptico.

Color
en Dependiente.
Compensacin Pasivo. Fiel al
(+)
equipo
de
Trabajo.
Necesita
un
Jefe.
Color
en Acogedor.
Equilibrio
Facilidad
de
adaptacin.
Disponible.

VERDE
Inseguro.
Falta
de
perseverancia
Incapaz
de
tomar
decisiones.
Controlador.
Alta
capacidad
directiva.
Autoritario.
Ordenado.
Perseverante.
Responsable.
Seguro
y
orgulloso de
su trabajo.

ROJO
Poca vitalidad.
Desinteresado
en
las
actividades.
Poca iniciativa.

AMARILLO
Poco
participativo.
Falta
de
entusiasmo.
Poco creativo

Alta motivacin
de logro. Activo
Agresivo.
Impulsivo.

Inquieto. Falta
directividad.
Creativo.
Apurado
en
tareas.

Activo.
Buenas
Responsable.
relaciones
Tolerancia a la interpersonales
Frustracin.
Sabe escuchar.
Capacidad
de Capacidad de
lucha.
delegar.
Comunicativo

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59

PERFIL DE LDERES

Lder (Gerente
General)
Ejecutivo
Gerente
Medio
(Supervisor)
Organizador
Jefe de Personal
Encargado de RRPP
Auditor
Analista
Consultor

+1

+3 x4
x2

+3
+3

+4 x2
+4 -1

+2
+1
+1
+2
+2
+1

+3
+3
+4
+1
+4
+3

x4
x4
-6
-4
x1
x4

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60

BATERIAS DE TEST QUE SE USAN POR NIVEL


GRUPOS DE CARGOS
Operativos, personal no
calificado

CARGOS
Junior, Bodega, Personal de aseo

TEST
Personalidad: Edwards, Cattel
Habilidades Especficas:
Cognitivos: Gat B

Guardias

Guardias, Encargados de seguridad con porte


de armas

Personalidad: Zulliger, Cattel


Habilidades Especficas:
Wais: sub prueba compresin
Cognitivos: Otis

Tcnico-Administrativos

Administrativo, Secundario, Operadora


Telefnica, Secretaria, Tcnico de Soporte,
Tcnico de Mantencin, Asistente
Administrativo

Personalidad: Edwards, Cattel

Habilidades Especficas: I.C.,

Cajeros

Ventas

Administrativo Contable, Cajeros

Ejecutivo Venta Terreno, Ejecutivo de


Atencin Clientes

Cognitivos: Domino, Gat B (1,


3,4,6)
Personalidad: Edwards
Habilidades Especficas: Atencin
y Concentracin
Cognitivos: Gat B 2 parte
numrica
Personalidad: Luscher, Cattel
Habilidades Especficas: IPV

Profesionales

Analista de Internet, Coordinador Comercial,


Auditor, Abogado, Arquitecto, Psiclogos,
Analista Financiero, Evaluador Comercial,
Analista de Planificacin, Analista de Riesgo,
Analista de Crdito.

Cognitivos: Domino, Gat B 2


parte numerica
Personalidad: Rorschach, Luscher
Cattell

Habilidades Especficas: IC

Comerciales

Ejecutivo de Cuentas, Operador, Mesa de


Dinero, Ejecutivo Comercial.

Cognitivos: OTTIS, D-70,


Personalidad: Rorschach, Luscher
Cattell
Habilidades Especficas: IC,
Cognitivos: OTTIS, D-70,

Jefatura

Jefe de Seccin, Jefe de Departamento,


Supervisor, Jefe de Grupo, Profesionales

Personalidad: Rorschach o
Zulliger, Luscher, Cattell
Edwards
Habilidades Especficas: IC, Ceel
Cognitivos: OTTIS, D-70,

Gerenciales

Subgerente, Gerente, Gerente de Divisin.

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Personalidad: Rorschach o
Zulliger, Luscher
Cattell
Habilidades Especficas: IC, Ceel
Cognitivos: D-70. Thurstone,
Wais (cubos)
61

5. ENTREVISTA DE SELECCIN

Que es?
La entrevista de seleccin consiste en una conversacin formal y en
profundidad, conducida para evaluar la idoneidad para el puesto
que tenga el solicitante. El entrevistador se fija como objeto
responder a dos preguntas generales: Puede el candidato
desempear el puesto? Cmo se compara con respecto a otras
personas que han solicitado el puesto?

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62

Tipos de Entrevistas
a. De acuerdo al nmero de involucrados

x Entrevistas Individuales: Se entrevista a un solo candidato.


x Entrevista en Grupo: Se conocen como dinmica de grupos
y su funcin es seleccionar entre una gran cantidad de
candidatos a los ms adecuados para el puesto vacante.
Generalmente se rene a unas seis u ocho personas y se les
plantea un tema de debate o una situacin que debe ser
resuelta.
x Entrevistas Panel: En este caso, la entrevista es individual
pero hay ms de un entrevistador. Se trata de la modalidad
ms complicada para el candidato puesto que hay ms de
una persona observndolo y la situacin puede ser incmoda.
Generalmente se trata del responsable de personal y del jefe
del rea donde se encuentra el puesto vacante.
x Entrevistas por Telfono:
Cada vez se extiende ms un
modo de hacer entrevistas de manera no presencial: por
telfono. El objetivo es profundizar y corroborar algunos
aspectos del currculum.

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63

b. de acuerdo a la estructura de las preguntas

Tipos de preguntas en una entrevista

x Cerradas: Son las que se pueden contestar con una sola


palabra, generalmente S o NO. Es de aplicacin limitada.
Son tiles para conocer informacin precisa.
x Abiertas: Son las que producen mayor cantidad de
informacin y al mismo tiempo dan al candidato gran amplitud
para contestar. Se puede evaluar con ellas las destrezas de
comunicacin verbal y el patrn de lenguaje corporal.
x Capciosas: No hay una sola respuesta correcta. El candidato
da la respuesta que desea.
x Intencionadas: Son aquellas que obligan al entrevistado a
escoger entre dos opciones desagradables. Se sugiere
evitarlas pero son de gran utilidad para conocer la sinceridad
del candidato.
x De sondeo: Permiten indagar ms a fondo en busca de
informacin. Se expresan Por qu? Cul fue el motivo?,
etc.
x Hipotticas: De gran utilidad ya que puede dar informacin
relativa a la capacidad de: Raciocinio, Criterio y sus Procesos
de Pensamiento. No se debe esperar respuestas correctas ya
que se pueden basar en la experiencia previa.

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64

c. Entrevista de Eventos Conductuales ECC

La clave para averiguar la manera en que alguien se


desempeara en un puesto es recopilar y analizar muestras de
cmo se ha desempeado en diferentes situaciones en el
pasado; en otras palabras examinar ejemplos del
comportamiento real de las personas. Esto permite ampliar
nuestro conocimiento sobre los antecedentes del candidato, de
su experiencia, de sus conocimientos y motivacin.
La Entrevista de Incidentes Crticos
x Utiliza una estrategia estructurada de exploracin (y no una
secuencia de preguntas) que logra obtener las experiencias
del entrevistado tal como l las vivi y sinti.
x Obtiene comportamientos concretos (acciones, pensamientos
y sentimientos) que tuvieron lugar en el pasado.
x Va ms all de los valores del entrevistado o de lo que l cree
que hace. Logra averiguar lo que de verdad hace.
x Busca conductas de desempeo superior que el entrevistado
ha realizado en el pasado.
1. STAR completa
S/T= Situacin / Tarea - por qu- lo hizo?
A= Accin qu hizo y cmo lo hizo?
R= Resultado - Efecto de la accin
Situacin o Tarea: es el contexto en el que acta la persona.
Explica la razn por qu el evaluado se comport como lo hizo.
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65

Puede ser por cambio en los procesos o en el puesto o por


demanda de un jefe o de un cliente o como desafo para cumplir
un plazo.
Ejemplo:
Cuando entr en vigencia el nuevo presupuesto de atencin
mdica el mes pasado, el papel de nuestro departamento
cambi drsticamente.
Acciones: son lo que la persona dijo o hizo para responder a
una situacin o tarea y como lo hizo. Esto es precisamente lo
que buscamos en una seleccin eficaz, porque nos muestra el
comportamiento del evaluado.
Pueden ser:
- Medidas adoptadas para llevar a cabo una asignacin de
trabajo.
- Manera de distribuir el trabajo.
- Lo que la persona hizo para cumplir una fecha lmite.
- Lo que dijo que provoc una conducta.
- Precauciones que se tomaron.
Ejemplo:
Con la reorganizacin, era necesario que las enfermeras
manejaran la programacin de asistencia post operatoria y la
fisioterapia que en el pasado haba sido manejado por
asistentes sociales. Entonces redact un memo de protesta
explicando que el papeleo adicional realmente interfera con la
atencin mdica que las enfermeras estaban impartiendo.
Incluso hice circular una solicitud entre los miembros del
personal de otras unidades.

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66

Resultados:
son los efectos de las acciones. Nos muestran los
cambios o diferencias producidos por las acciones de las personas
y si las acciones fueron eficaces y apropiadas.
Ejemplo:
Bueno, finalmente pudimos convencer a la administracin y
nuestras enfermeras retomaron las atenciones medicas. Adems se
contrat a dos alumnas en prctica para realizar la programacin
post operatoria consiguiendo mantener los costos dentro del
nuevo presupuesto.

2.STARs Falsas: son aquellos planteamientos muy generales


entregados por el candidato muy adornados pero que tienen poca
sustancia. Pueden ser respuestas: ambiguas, o basadas solo en
opiniones o ser muy tericas o estar orientadas al futuro. Son falsas
porque algunas veces parecen dar el comportamiento que uno est
evaluando.
Tipos de STARs falsas:
Planteamientos ambiguos, planteamientos muy generales que
podran parecer buenos pero no proporcionan datos especficos
sobre lo que realmente hizo la persona.
Ejemplos:
- Siempre me tomo el tiempo para averiguar que quiere el
cliente y as he dejado satisfechos a muchos de ellos.
-

Generalmente no he tenido problemas con los doctores.


Algunos de los miembros del personal los tuvieron, pero
generalmente yo me llev bien con ellos.

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67

Opiniones: son las ideas y juicios personales de un candidato. Nos


dicen lo que l piensa u opina sobre algo, pero no
proporcionan informacin sobre su comportamiento.
Ejemplos:
- Considero que saber trabajar en equipo es la habilidad ms
importante que puede tener un lder.
- Creo que si le pregunta a cualquiera de mis compaeros de
trabajo. Le dir que soy un miembro importante para el
equipo.
- Yo fui uno de los correctores de pruebas ms rpido y preciso
de mi empresa.
Los planteamientos tericos u orientados al futuro: nos dicen lo que
un candidato hara o le gustara hacer, no lo que realmente ha
hecho.
Ejemplo:
- Pienso empezar a estudiar un post grado el prximo ao.
- Yo tomara a todos los miembros del equipo y los asignara a
distintos
proyectos.
3. STARs Parciales
Aparecen cuando los candidatos proporcionan informacin
parcial sobre su comportamiento: la situacin v la accin, pero no el
resultado. O la situacin y el resultado, pero con acciones
ambiguas.
Cuando esto sucede y el evaluador no entiende debido a la
ambigedad, se debe hacer un seguimiento para completar la
informacin faltante.
Para esto hay que reconocer lo que el candidato ha
proporcionado y lo que todava falta. Generalmente la respuesta

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68

contiene poca informacin, sobre el comportamiento inclusive


puede que falte.
Ejemplo:
Cuando tom el empleo no haba ningn sistema para
registrar las quejas de los clientes. De modo que elabor un
formulario fcil de usar en la computadora y le ense a todos como
usarlo.
En este caso la persona entrega un ejemplo de la situacin, y
de la accin de su comportamiento, pero falta el resultado de sus
acciones.
A esto se le llama STAR parcial.
La habilidad para reconocer lo que falta, se obtiene con la
prctica y la experiencia en entrevistas.

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69

TIPOS DE ENTREVISTAS Y SUS ETAPAS


Formato de
Entrevista
No estructurada

Tipos de Preguntas

Aplicaciones tiles

Pocas o ninguna
pregunta planeada.
Las preguntas se
hacen a medida que
avanza la entrevista.

til
cuando
se
intenta ayudar a los
entrevistados
a
resolver problemas
de ndole personal o
a que atiendan la
razn por la cual no
son adecuados para
un empleo.

Estructurada

Mixta

Una
lista
predeterminada de
verificacin
de
preguntas,
que
suelen efectuarse a
todos
los
candidatos.

til para obtener


resultados vlidos,
sobre todo cuando
se maneja a grandes
cantidades
de
candidatos.

Una combinacin de
preguntas
estructuradas y no
De resolucin de estructuradas, que
problemas
se parece a lo que
solemos hacer en la
prctica.

Mtodo realista que


proporciona
respuestas
comparables
y
conocimientos
profundos.

Las preguntas se
limitan a situaciones
hipotticas.
Se
evalan
las
soluciones y los
planteamientos de
los candidatos.

til para entender el


razonamiento de los
candidatos y su
capacidad analtica
bajo
tensiones
ligeras.

Entrevista tensa

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70

Una
serie
de
preguntas rpidas y
directas que tienen
como finalidad hacer
que el candidato se
sienta molesto.

til para empleos


llenos de tensiones,
tales
como
el
manejo
de
los
reclamos.

Errores del Entrevistador


x Una entrevista es dbil cuando no hay clima de confianza:
oficinas ruidosas, con deficiente luz o poco confortables son
elementos negativos, al igual que un entrevistador agresivo,
aptico o excesivamente distante. Para lograr un buen
resultado es fundamental la actitud que tome el entrevistador.
x Preguntas intencionadas: efectuar preguntas que guan el
entrevistado (indican preferencia o rechazo).
x Prejuicios personales: aceptacin o rechazo del candidato por
factores ajenos al desempeo potencial.
x No considerar factores ambientales: situaciones, problemas,
estados de nimo o deseos que deben analizarse.
Evite:

Hablar demasiado. Si habla ms de 30% est exagerando.


Distraerse
Interrumpir al candidato a menos que deba hacerlo
Dejar que sus gesticulaciones distraigan al candidato.
Sentarse absolutamente quieto
Hablar de usted mismo
Manifestar acuerdo o desacuerdo

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71

Tratar de completar complicadas listas durante la entrevista


Las interrupciones en persona o por telfono, no pueden
tolerarse
Realizar preguntas cerradas (S o No)

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72

Fases de la entrevista

A. Preparacin
B. Recepcin
C. Establecimiento del Rapport
D. Intercambio de Informacin
E. Cierre
F. Evaluacin

Elementos Claves de una Entrevista

A. Preparacin de la Entrevista
Saber como usar la hoja de vida, donde hacer la entrevista, no ms
de 30 minutos. Tener donde y conque escribir y documentacin del
candidato. Informacin sobre el cargo.
B. Creacin de la Atmsfera adecuada
En esta etapa se considera un mtodo prctico desarrollar el tipo de
atmsfera que ms probablemente contribuya a obtener informacin
ms sutil de los candidatos. La atmsfera animar a los candidatos
a ser ms abiertos, espontneos y naturales. Luz, sillas cmodas,
etc.

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73

C. Organizacin y Control de la Entrevista


Organizar los temas que hay que cubrir, el orden en que deben
tratarse y una descripcin de la clase de secuencia y control del
tiempo que debe utilizarse. Es slo un plan, no es rgido.
D. Tcnicas de Sondeo y Escucha
Estas tcnicas son los mecanismos mediante los cuales se puede
comprobar y validar la informacin bsica que los candidatos le dan
en su respuesta a las preguntas claves. Saber si no mienten.

E. Presentacin eficaz de la informacin y terminacin


adecuada
Presentar la informacin sobre la empresa,
persuasiva posible.

en la forma ms

F. Tcnicas para toma de notas


Tener un registro de lo que ocurre durante la entrevista es una
pieza clave del rompecabezas. Sin embargo, la mayora de los
entrevistadores no toman notas. Por interferencia en la entrevista.

G. Organizacin e Interpretacin de la Informacin


Hacer un informe por escrito, y que sea diferente para cada
candidato, en cuanto a la redaccin.

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74

H. Preparacin de Informes y Documentacin


Ventajas y Desventajas del candidato
I. Entrevistas
candidato.

Secuenciales:

Entrevistas

varias

un

Al candidato lo entrevistan varias personas en el curso de un da, o


una semana, o un mes, puede conducir a un juicio ms acertado,
siempre que los entrevistadores usen el mismo criterio y un mtodo
similar.

Como Entrevistar a Candidatos con Problemas

a. Candidatos Tmidos
Preguntas amplias y abiertas, pocas preguntas cerradas para
infundirle confianza, preguntas sencillas. Tono de voz suave,
lenguaje corporal positivo y palabras estimulantes.
b. Locuaces
&RQWHVWDQPiVGHORTXHVHOHVSUHJXQWDWHQHUHOFRQWURO7RGROR
que usted ha dicho es muy interesante. Ya dispongo de suficiente
informacin para basar decisin. Muchas gracias por su tiempo. Al
ILQDOGHODVHPDQDOHFRPXQLFDUHPRVORTXHKD\DPRVUHVXHOWR
c. Hostiles
Mantener calma y objetividad. Averiguar porque est alterado,
explicar que si l est agitado no se puede seguir con la entrevista.

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75

Tratar de completar la entrevista y juzgue al solicitante con toda la


imparcialidad posible.
d. Sumamente Emotivos o Turbados
Llanto, mostrar comprensin, no compasin, pues no se podr ser
objetivo en el juiciR VL VH LQYROXFUD HPRFLRQDOPHQWH 7LHQH TXH
VHUHQDUVHSDUDFRQWLQXDUFRQODHQWUHYLVWD2IUHFHUTXHVDOJDXQRV
minutos hasta que se recupere, o aplazar la entrevista para otro da,
slo si fuera muy necesario.
e. Dominante
El entrevistado trata de tomar el control de la entrevista, por ejemplo
GHVYLDQGR OD FRQYHUVDFLyQ HQ HVH FDVR XQR GHEH GHFLU 3HUGyQ
SHUR QRV KHPRV DSDUWDGR GHO WHPD YROYDPRV D PRVWUDU
quien tiene el control. Ejercicio: Rol Playing

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76

ASSESSMENT CENTER

El Assessment center (AC) consiste en simulaciones (situaciones


relativamente controladas) que representan en forma vivida la vida
laboral de las personas.
Los candidatos a ser evaluados se someten a unas horas de
simulacin en un ambiente de trabajo correspondiente a lo que ellos
harn en el futuro.
Con los resultados a los problemas planteados, los participantes
son evaluados para determinar la eficacia en las distintas
competencias o habilidades que estn siendo evaluadas.

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77

Tipos de Simulaciones

Simulaciones escritas: aqu se presenta por escrito una empresa y


una situacin ficticia en que se ve envuelto el candidato. En ella
generalmente el candidato es SURPRYLGRGHFDUJR\GHEHPDQHMDU
una serie de asuntos pendientes que dej la persona que
antiguamente ocupaba ese cargo.
Para ello es provisto de una serie de memos, fax y cartas de
diferentes personas.
Con asuntos y problemas que deben ser resueltos inmediatamente.
Para solucionar las diferentes situaciones el candidato debe
responder por escrito los memos y programar reuniones para
solucionar problemas a futuro, sin poder hacer llamadas telefnicas
ni atender a nadie personalmente.
Interacciones cara a cara: Aqu el evaluador asume un rol
diferente dependiendo del caso. Puede ser una interaccin con el
cliente, con un par, con un subordinado o en equipos.
Se rene 30 minutos con el candidato para discutir un problema
especfico dependiendo de lo que se quiera medir. Antes de la
reunin el candidato recibe instrucciones, con toda la informacin
pertinente del problema a discutir.
El objetivo del evaluador es tratar de obtener del participante los
comportamientos determinados guindolo durante la entrevista
hacia determinados temas pero dejando que l tome la iniciativa.
Simulaciones tcnicas practicas: En ocasiones se requieren simulaciones especficas relacionadas con
cargos ms tcnicos. Por ejemplo, en el caso de una secretaria que requiera ser evaluada en su habilidad
para tipografiar o de un contador al evaluar sus habilidades aritmticas o de un orador en su habilidad
para comunicar ideas al pblico.

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78

6. ENTREGA DEL INFORME

Informe de Evaluacin Psicolgica


Toda la informacin recolectada en el proceso de seleccin (test,
entrevistas) debe ser puesta en un informe psicolgico. Es la
sntesis del proceso de seleccin.
Lo importante es discriminar distintas reas en el informe, siempre
acorde al perfil del puesto.
Encabezado: antecedentes personales (nombre, fecha de
nacimiento, escolaridad) cargo al que se postula, fecha de
evaluacin y pruebas utilizadas.
Descripcin intelectual: descripcin del funcionamiento intelectual
general del postulante, sin categoras, seguida de la descripcin
de las funciones especficas evaluadas. Aqu no es importante
incluir puntajes, sino describir la capacidad manifiesta que tiene
el sujeto para abordar una tarea determinada.
Personalidad: se describen caractersticas generales del
postulante como introversin - extroversin, manejo de la
ansiedad, estabilidad emocional.
Se prosigue con las
caractersticas
ms
especficas
como
autoafirmacin,
autoeficacia, expectativas de xito, autocrtica, capacidad de
reflexin v/s accin, estilo atribucional y tolerancia a la
frustracin. Se describen las habilidades interpersonales como la
afiliacin, capacidad y calidad del contacto Interpersonal,
empata, asertividad, capacidad de trabajo en equipo, tolerancia
a la diferencia, cooperacin, etc. Tambin se alude a la
capacidad de trabajo, su motivacin al logro, recursos, disciplina,
estructuracin, creatividad, energa, relacin con la autoridad y la

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79

capacidad de liderar grupos. La ltima caracterstica que debe


ser informada es la motivacin al cargo.
Conclusiones: Si el candidato es recomendable o no para el
cargo, con observaciones o sin ellas.
Observaciones: Fortalezas para el cargo, contraindicaciones, tipo
de situaciones en que ser ms eficaz, reas en que necesitar
ms apoyo, expectativas de satisfaccin, tipo de supervisin
requerida, estabilidad esperada en el cargo, evolucin de su
potencial.
Modelo de Informe psicolgico
a. Identificacin
x Nombre
x Edad
x Profesin
x Cargo
x Fecha Examen.
b. Capacidad de Trabajo:
x Grado de compromiso frente a la tarea.
x Productividad, rendimiento, eficiencia efectividad.
x Capacidad para ejecutar planes y metas.
x Capacidad y perseverancia.
x Dinamismo.
x Precisin, Acuciosidad.
x Rapidez Lentitud.
x Capacidad de organizacin y planificacin.
x Orden en su entorno inmediato.
x Autonoma v/s necesidad de apoyo.
x Capacidad de tomar decisiones.
x Capacidad de tomar iniciativa.
x Seguridad frente al propio rendimiento.

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80

x Capacidad de trabajo bajo presin (de tiempo, frente a


excesivas exigencias.)
x Enfrentamiento y manejo ante tareas estructuradas v/s
tareas sin estructurar.
x Otras Capacidades dependiendo del cargo.
x Capacidad de integracin a equipos.
x Capacidad de ejercer funciones de direccin
x Grado de efectividad y estilo de liderazgo.
x Capacidad de seguir instrucciones y ajustes a normas y
procedimientos.
c. Motivacin
x Motivacin por la empresa y por el cargo.
x Evaluacin de la relacin entre el nivel de aspiraciones y
la propia capacidad. (Expectativas reales o irreales).
Autopercepcin frente a las exigencias del cargo.
x Expectativas en corto y mediano plazo, tanto en
trminos generales como laborales.
x Tipo de motivacin personal: logro; mantencin,
reconocimiento.
x Aspiracin de renta.
x Disposicin a adaptarse a determinadas exigencias (Ej.,
viajes, traslado de familia a capital o provincia, trabajos
en turnos, etc).

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81

d. Personalidad:
x Introversin Extroversin
x Capacidad para establecer y mantener adecuadas
relaciones interpersonales.
x Modalidad de relaciones interpersonales diferenciando
pares, supervisores , y subordinados; cooperativas
competitivas, conciliadoras- autoritarias. Persona
sumisa dominante- dependiente- autnomo, exigente,
crtico, descalificador, sobrevalorado, avasallador.
x Habilidades sociales.
x Estabilidad - inestabilidad emocional
x Receptividad
x Autocontrol hipercontrol, inhibicin impulsividad.
x Manejo de la angustia y tolerancia a la frustracin.
x Flexibilidad v/s rigidez.
x Capacidad de adaptacin (especificando si es frente a
personas, situaciones y/ o exigencias).
x Conocimiento y aceptacin de normas y valores
socialmente establecidas.
x Gamas de intereses.
e. Capacidad intelectual y habilidades
x Nivel de rendimiento intelectual (sobre lo normal, normal
promedio, normal lento).
x Tipo de inteligencia (concreta , prctica, abstracta,
reproductiva, tcnica, creativa).
x Capacidad de anlisis y sntesis.
x Estilo cognitivo (global detalle, intuitivo- racional,
fantasioso realistas, objetivos subjetivo, ingenuo
perspicaz).
x Capacidad de organizacin y
planificacin del
pensamiento.
x Flexibilidad rigidez del pensamiento.
x Habilidades especiales segn el cargo:
x Verbales
x De negociacin.
x Tcnicas administrativas
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x Agudeza perceptual
x Coordinacin visomotora.
x Ortografa redaccin.
f. Presentacin
x Presentacin personal: formal informal, cuidada
descuida., etc.
x Lenguaje: claro, preciso confuso, fluido- poco
comunicativo locuaz, problemas de pronunciacin.
x Actitud clida distante, seguro inhibido
sobrevalorada, colaboradora defensiva, sumisa
agresiva, persuasiva.
x Tipo de contacto que establece con el examinador.
Adecuado al contexto inadecuado.

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Aspectos Organizativos del Informe


El objetivo del informe es consignar las aptitudes y caractersticas
ms salientes del individuo en relacin con la descripcin de tareas,
y determinar aquellas que no llegue a cubrir, como as tambin el
pronstico de su desempeo laboral. Es necesario discriminar
distintas reas en el informe, siempre acorde al perfil del puesto.
Proponemos un modelo de informe como ejemplificacin. Existen,
por supuesto, otras maneras de organizar el informe, segn la
modalidad de trabajo de cada profesional. Lo importante es
relacionar los indicadores con las caractersticas necesarias para
cada puesto.
Incluiremos situaciones como ejemplo, para esclarecer cada rea.
a. Encabezamiento:
Se consignan primero los datos de filiacin (nombre y
apellido, edad , fecha de nacimiento).
Luego se incluira:
Propsito del estudio (evaluacin, promocin, etc.)
Cargo al que se postula
Fecha de evaluacin
Tcnicas utilizadas.
b. Nivel intelectual y tipo de pensamiento.
No se instrumenta de la misma manera que en el rea clnica
y educacional. Aqu no es importante incluir puntajes, sino, a
partir de los mismos, describir la capacidad manifiesta que
tiene el sujeto para abordar una tarea determinada.
Interesa fundamentalmente el modo en que puntualiza
detalles y partes de una realidad y/o el abordaje de la misma
en forma general. Cuan objetivo y/o creativo puede resultar en
la evaluacin de los hechos. As, por ejemplo, en un nivel
gerencial sera importante que el postulante tuviera una visin
global de las situaciones sin descuidar el anlisis de cada
variable interviniente. En cambio, si el entrevistado aspira a
un puesto en la seccin control de calidad, donde deber
verificar la cantidad de artculos que hay dentro de un envase,
sera conveniente que sus enfoques fueran parciales y al
mismo tiempo minuciosos y detallistas.

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c. Capacidad para organizar y planificar.


Es importante detectar la posibilidad que tiene el postulante
para integrar las partes en un todo coherente, como as
tambin su capacidad para anticipar y prever resultados.
Siguiendo con el ejemplo anterior, en un gerente, ser
necesario que pueda estructurar situaciones y proyectar su
tarea y la de los dems a mediano y largo plazo. Esta aptitud
no ser un requisito indispensable en el empleado de control
de calidad, ya que no necesita implementar criterios
organizativos pues ya estn establecido previamente.
d. Productividad Actividad.
Se trata de evaluar el rendimiento del sujeto cuantitativa y
cualitativamente. No slo importa una alta produccin, sino
tambin cmo se ajusta el postulante a los requerimientos del
puesto. En un vendedor sera importante detectar su
capacidad para captar clientes en un lapso no muy
prolongado. En cambio, para quien desempee una tarea de
auditoria sera esperable que efecte controles y seguimientos
con perseverancia y precisin, aunque ello demande ms
tiempo.
e. Responsabilidad Autonoma.
Se trata de detectar el nivel de compromiso con que el sujeto
asume una tarea especfica, su posibilidad o imposibilidad de
tomar decisiones en forma independiente y la seguridad y
confianza con que asume las mismas. La responsabilidad se
extiende a toda tarea a realizar, aunque existan matices de
grado. Por ejemplo, un gerente debe asumir decisiones de
envergadura y responsabilizarse por ellas. Tambin un
operario que debe controlar la temperatura de una caldera de
una industria qumica debe comprometerse a fondo con su
tarea para evitar situaciones riesgosas. En el factor
autonoma, es importante que un ejecutivo se desenvuelva
con independencia de criterio y tome decisiones. Tales
caractersticas no son imprescindibles en un puesto

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subalterno, donde lo que se espera es que el empleado se


atenga a reglas o normas ya estipuladas. Sin embargo, aqu
no se descarta la posibilidad de que el sujeto haga
sugerencias y aporte ideas que beneficien su tarea.
f. Capacidad para adaptarse a situaciones nuevas.
Facilidad para integrarse a un mbito desconocido, aceptacin
de cambios y de situaciones imprevistas y posibilidad de
resolucin de las mismas. As por ejemplo, una recepcionista
que debe desempearse en una empresa de gran
envergadura, y cuyas funciones son: atender un conmutador
de diez lneas telefnicas, recibir a las personas citadas y
derivarlas al sector correspondiente y efectuar las llamadas
requeridas por cuatro gerentes debe poseer una alta
capacidad de adaptacin para poder resolver con eficacia tal
diversidad de tareas. En cambio, una mecangrafa que se
dedica exclusivamente a tipear informes, en general no se
enfrenta a situaciones imprevistas. Su trabajo tiende a ser
rutinario y conocido, por lo cual no ser imprescindible que
posea aptitudes para adaptarse a modificaciones sobre la
marcha. Si deber contar con posibilidades para tolerar un
trabajo rutinario y encontrar en el mismo alguna satisfaccin,
como podra ser su orgullo personal por la velocidad con que
tipea o la prolijidad con que presenta los informes.
g.

Modalidad de contacto.
Es el tipo de vnculo que el sujeto establece con sus
semejantes dentro del mbito laboral. Hay que detectar si es
capaz de lograr un adecuado control de sus impulsos; cunto
incide lo emocional en disminuir o incrementar su potencial y
en qu medida lo perturba o no en su desempeo. Por
ejemplo, una persona con tendencia al aislamiento y a evitar
las relaciones sociales, se sentir ms cmoda realizando una
tarea individual, que no le exija vincularse con personas
constantemente, como podra ser la de un computador
cientfico.
Una secretaria de gerencia deber reunir, a diferencia del
anterior, cierto grado de sociabilidad, cordialidad y vocacin

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de servicio para desempear adecuadamente un puesto que


le demandar un contacto permanente con sus semejantes.
h. Capacidad para dirigir y ser dirigido.
Se centra fundamentalmente en los vnculos que
mantiene con sus eventuales subordinados; s posee o no
aptitudes para liderar un equipo laboral, y tambin el tipo de
relacin que establecer con la figura de autoridad. En este
tem debemos tener un conocimiento acabado del nimo en el
que el sujeto se va a desenvolver para poder evaluar luego si
podr o no adecuarse al mismo, teniendo en cuenta los
beneficios o riesgos a los que podra verse expuesto.
As por ejemplo, en un sector cuyo jefe tiene
caractersticas autoritarias, que trata de imponer sus ideas en
forma inconsulta, desalentado toda sugerencia creativa que
sus empleados puedan hacerle, sera contraproducente y
generador de conflictos incluir a un sujeto que presente
dificultades para acepta rdenes y que tienda a enfrentarse
con sus superiores. Del mismo modo, quien deba asumir la
jefatura de un grupo que tiene caractersticas de rebelda y de
cuestionamiento permanente a la figura de autoridad, no
tendra que ser una personalidad autoritaria que vaya al
choque frontal y directo, sino ms bien alguien con
posibilidades de conciliar posiciones antagnicas.
Queremos sealar que esta descripcin dicotmica de
posibilidades estn al servicio de ejemplificar, pues en nuestra
prctica diaria no nos encontramos con una disparidad tan
clara. Esto hace que la seleccin de personal se torne una
tarea difcil, pues as como no existen cuadros
psicopatolgicos puros en la clnica, en lo laboral tampoco se
HQFHQWUDDOFDQGLGDWRLGHDO

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Tipo de informacin que se transmite.


Se debe destacar los aspectos ms adaptativos del sujeto en
relacin con el perfil del puesto, en qu mbito puede resultar ms
eficaz y sentirse ms cmodo para su desempeo.
Tambin debe consignarse s no responde a algunas de las
caractersticas requeridas por el cargo, mencionando si de alguna
manera podr suplirlas y haciendo notar cul es el contexto que
favorece el desarrollo de su potencial y cules las situaciones que
pueden interferir su rendimiento.
Al administrar tcnicas proyectivas, el psiclogo adquiere
informacin acerca de defensas y conflictos del entrevistado que no
deben comunicarse salvo que ellos afecten su desempeo laboral.
Estas ideas se transmiten sin hacer referencia a ningn cuadro
psicopatolgico. Por ejemplo, s una persona postula para un
puesto de auditoria continuamente refiere a s misma las
situaciones que se le plantean en los tests y esto aparece junto a
otros indicadores, podramos hacer una hiptesis respecto de sus
caractersticas narcisistas de personalidad. Sin embargo, en un
informe laboral, sealaramos las dificultades de este sujeto para
evaluar con objetividad los hechos por su imposibilidad de tomar
una adecuada distancia de los mismos.
Tambin podrn incluirse recomendaciones y sugerencias, con la
correspondiente evaluacin de los riegos que aparejara el no
tomarlos en cuenta.

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Precaucin.
Generalmente los informes son remitido al gerente de
recursos humanos o jefe de personal, o a quien corresponda dentro
de esta rea. Es sumamente importante conocer con anticipacin
quin manejar la informacin en la empresa y el uso que se har
de la misma., debemos asegurarnos de que se tendrn los
resguardos necesarios en cuanto a la confidencialidad de la
evaluacin.
El informe debe ser redactado teniendo en cuenta el destinatario. El
lenguaje utilizado debe ser preciso, conciso y corriente, aun ms
sencillo que en el rea clnica, evitando recurrir a trminos de jerga
psicolgica.
Procuramos describir el desempeo laboral de los postulantes, sin
mencionar si es apto o no para el puesto como una forma de no
influir la decisin final de la empresa.
Devolucin.
Una crtica frecuente a la tarea del psiclogo laboral es que no
incluye la devolucin en su modalidad de trabajo. En nuestra
experiencia realizamos una entrevista de devolucin siempre y
cuando el postulante la solicite. S bien ofrecemos desde el
comienzo en nuestro encuadre esta posibilidad, no presionamos al
sujeto a recibirla.
En general suele ocurrir que durante la evaluacin las personas
preguntan si pueden conocer los resultados mostrando gran inters
y curiosidad; pero luego son pocos los que llegan a concretar la
solicitud.
Ya desde nuestro ofrecimiento nos encargamos de aclarar que en la
eventual devolucin vamos a tocar aquellos aspectos que tengan
que ver con su desempeo laboral o una reorientacin en su
bsqueda de trabajo.
El hecho de que sean pocos los postulantes que la soliciten nos
lleva a pensar que gran parte de la gente que evaluamos no
consultara espontneamente a un psiclogo, y exigir la escucha de
una devolucin sera violentarlo y exponerlo por segunda vez a una
situacin que l no elige.

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Supongamos que un sujeto busca empleo y debe someterse a


varias evaluaciones laborales. Si cada profesional concreta una
entrevista de devolucin beneficiamos a esta persona o slo
conseguimos que se confunda frente a opiniones que pueden llegar
a ser diferentes o tendientes a enfatizar distintos aspectos?.
Hay que tener especial cuidado en la informacin que se transmite y
no olvidar que el sujeto se presta a la evaluacin presionado y que
no tenemos posibilidades de realizar un seguimiento no de pautar
nuevas entrevistas como en el rea clnica.
En algunos casos. En la devolucin el psiclogo podr actuar como
agente de salud: por ejemplo, asesorando al sujeto respecto de
cules son sus dificultades, para que las considere en una
postulacin posterior; o bien, derivndolo a otro profesional si
observa que problemas afectivos perturban su desempeo.
Cabria preguntarse el papel que ocupa la devolucin para el
profesional que la realiza. Hay diferentes alternativas cuyo manejo
no depende directamente de l, pero que de alguna manera lo
afectan. Por ejemplo, si en la empresa donde se desempea no se
incluye de rutina la devolucin su rol como agente de salud se ver
frustrado y cercenado desde afuera.
Otra posibilidad es que el sujeto evaluado no solicite la devolucin,
o que la solicite pero no concurra a la misma. Aqu nuevamente se
ver el psiclogo expuesto a una frustracin. Sin embargo, dada la
mayor distancia y el corto tiempo de su relacin con el entrevistado,
no queda tan comprometido como en le rea clnica y no se
requiere necesariamente este factor para el cierre. En este sentido,
es el informe lo que cerrar este proceso.
Algunos autores, sealan que se debiera incluir al final de la
evaluacin una devolucin mnima, por ejemplo sealando algn
rasgo de personalidad que se destaque, dejando la posibilidad de
una entrevista posterior, en el caso de ser requerida, y una vez
terminado el proceso de seleccin.

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Estructura del Proceso de Seleccin

a. Servicios que se ofrecen


Aqu se ofrecen las etapas de la seleccin.
En general la consultora es cara por eso lo hace el rea de
R.R.H.H de mayor costo.
b. Aspectos Formales de la Seleccin
Preparacin del Cronograma de la Seleccin
c. Costos del Proceso de Seleccin
Algunas consultoras al trmino del proceso cobran
__________
como garanta y despus de dos meses cobran el resto.
El

costo de la seleccin de personal es entre


__________ por el proceso completo, para los niveles
operativos, medios.
Para el nivel ejecutivo el costo es de acuerdo al sueldo.
Tambin los costos van entre __________ por candidato.

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