BETRIEBSWISSENSCHAFTEN
UND FABRIKSYSTEME
Wissenschaftliche Schriftenreihe
Untersuchung zur
Übertragbarkeit der
Kompetenzzellenbasierten
Vernetzungstheorie auf die
variantenreiche
Serienproduktion
Herstellung:
Institut für Print- und Medientechnik (Zentrale Vervielfältigung) der TU Chemnitz
Vertrieb:
Institut für Betriebswissenschaften und Fabriksysteme
Untersuchung zur Übertragbarkeit der Kompetenzzellenbasierten
Vernetzungstheorie auf die variantenreiche Serienproduktion
Genehmigte
Dissertation
Doktoringenieur
Dr.-Ing.
vorgelegt
Gutachter:
Schmieder, Marcel
121 Seiten
84 Abbildungen
22 Tabellen
3 Anlagen
153 Literaturstellen
Referat
Auf Grund der dominierenden Orientierung an Produkttypen in der Serienproduktion sowie
der Spezialisierung von Zulieferfirmen und deren Abhängigkeit von Finalproduzenten kön-
nen die strategischen Zuliefernetze als sehr begrenzt wandlungsfähig eingeschätzt werden.
Defizite derartiger Kooperationsformen, die u. a. auf hierarchischen Strukturen in und zwi-
schen den Unternehmen aufbauen, werden im Rahmen einer Praxisanalyse bestätigt.
Ziel der Arbeit ist die Entwicklung einer Methode zur Planung und Gestaltung der Trans-
formation derzeitiger Unternehmen zu Kompetenzzellenbasierten Netzen (TransKompNet-
Methode), die unternehmens- und branchenneutral ausgearbeitet und am Objektbereich der
Serienproduktion praktisch evaluiert wird.
Vorliegende Arbeit skizziert damit ein Lösungskonzept für Systemlieferanten und Serien-
fertiger, das die dezentralisierte Dekomposition der monolithischen Produkt-, Prozess- und
Systemstrukturen erlaubt und Möglichkeiten zur Strukturveränderung bei den Lieferanten
diskutiert. In unternehmensübergreifenden Netzen wird für Zulieferer ein Auffangen deren
kleinsten Leistungseinheiten durch Entkopplungs-/Ausweichproduktionen nachgewiesen.
Schlagworte
Dekomposition, Existenzgründung, Grenzbetrachtung, Kompetenznetze, Kompetenzzellen,
Komposition, Prozessorientierung, Serienproduktion, Strukturveränderung, Transforma-
tionsplanung
Vorwort
Die vorliegende Dissertation entstand im Rahmen meiner Tätigkeit als Doktorand in den
Organisationseinheiten der Konzernlogistik/ Materiallogistik und der Markenlogistik
Volkswagen/ CKD der Volkswagen AG in Wolfsburg.
Ausgehend von meiner Diplomarbeit zum Thema - Untersuchungen zum Aufbau und zur
Steuerung von Kompetenzzellenbasierten Netzen am Beispiel der Automobilzuliefer-
industrie - und gestärkt durch die Unterstützung der Volkswagen AG konnte diese Arbeit
mit den Schwerpunkten - Transformationsplanung von Unternehmen und Bildung von
Kompetenznetzen - entstehen.
Mein besonderer Dank gilt meinem Doktorvater Herrn Prof. Dr. Dr.-Ing. Siegfried Wirth.
Ihm danke ich vor allem für die aktive und persönliche Betreuung, die wohlwollende För-
derung und Zusammenarbeit sowie die eingehenden Durchsichten meiner Arbeit.
Herrn Prof. Dr.-Ing. habil. Holger Dürr, Leiter der Professur Fertigungslehre der Tech-
nischen Universität Chemnitz, und Herrn Prof. Dr.-Ing. habil. Michael Schenk, Leiter des
Fraunhofer-Institutes für Fabrikbetrieb und -automatisierung in Magdeburg, danke ich für
die wichtigen Anregungen zur Vervollständigung der Planungsmethode.
Für die Förderung von Seiten der Volkswagen AG bedanke ich mich bei Herrn Dr. Ernst-
Hermann Krog, Herrn Thomas Zernechel und Herrn Joachim Gristock. Besonders danke ich
meinem Betreuer Herrn Heinz Jahns, der mir effizient bei der Klärung von fachlichen und
organisatorischen Fragen behilflich war.
Fachlicher Input durch viele wertvolle Diskussionen hat auch zum Gelingen der Arbeit bei-
getragen. Dafür danke ich allen Ansprechpartnern der ausgewählten Automobilzulieferer,
insbesondere den Herren Jürgen Lang, Thomas Grünert, Ralf Grossmann, Waldemar Puch-
stein und Dirk Hertel (Gillet Abgassysteme GmbH), für die gute Zusammenarbeit.
Meine Familie hat mich mit viel Geduld und Liebe unterstützt, dafür danke ich vor allem
meinen Eltern, Siglinde und Ekkehart Schmieder.
Inhaltsverzeichnis
Vorwort.............................................................................................................................. III
Inhaltsverzeichnis ............................................................................................................. IV
Abkürzungsverzeichnis .................................................................................................... VI
Abkürzungsverzeichnis
AA............................................................................................................................ Arbeitsanweisung
AMZ .................................................................................................................... Automobilzulieferer
ARIS ..............................................................................Architektur integrierter Informationssysteme
BG....................................................................................................................................... Baugruppe
BGB .............................................................................................................. Bürgerliches Gesetzbuch
BM ................................................................................................................................. Betriebsmittel
BPR................................................................................................... Business Process Reengineering
BTO .............................................................................................................................. Build-to-Order
bzw............................................................................................................................. beziehungsweise
CAD............................................................................................................... Computer Aided Design
CNC ....................................................................................................... Computer Numerical Control
DB........................................................................................................................................Datenbank
d. h. .........................................................................................................................................das heißt
DIN EN.................................................................. Deutsche Industrie-Norm und Europäische Norm
DL .....................................................................................................................................Dienstleister
EDI........................................................................................................... Electronic Data Interchange
EDV ................................................................................................. Elektronische Datenverarbeitung
EFQM ........................................................................ European Foundation for Quality Management
EPK.....................................................................................................Ereignisgesteuerte Prozesskette
ERP ........................................................................................................Enterprise Resource Planning
EVCM......................................................................................... Extended Value Chain Management
evtl. ........................................................................................................................................ eventuell
FIFO........................................................................................................................... First In First Out
FMEA ..............................................................................Fehler-Möglichkeits- und Einfluss-Analyse
FZ............................................................................................................................. Fortschrittszahlen
Fzg. ........................................................................................................................................ Fahrzeug
GbR.................................................................................................. Gesellschaft bürgerlichen Rechts
ggf. ................................................................................................................................ gegebenenfalls
GLT......................................................................................................................... Großladungsträger
GmbH ......................................................................................Gesellschaft mit beschränkter Haftung
GO............................................................................................................................... Geschäftsobjekt
GPA .............................................................................................................. Geschäftsprozessanalyse
GSF .......................................................................................................................Großserienfertigung
i. A. a.......................................................................................................................... in Anlehnung an
i. d. R................................................................................................................................. in der Regel
i. O. .....................................................................................................................................in Ordnung
ISO/TS ................................. International Organization for Standardization/Technical Specifikation
IT....................................................................................................................Informationstechnologie
IuK ...................................................................................................Information und Kommunikation
JIS/JIT.................................................................................................. Just-in-Sequence/Just-in-Time
KLT........................................................................................................................ Kleinladungsträger
Abkürzungsverzeichnis Seite VII
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km .........................................................................................................................................Kilometer
KMU ..................................................................................Klein- und Mittelständische Unternehmen
K.-o. .....................................................................................................................................Knock-out
KPK ................................................................................................................ Kompetenzkomponente
KPN ............................................................................................................................. Kompetenznetz
KPP ......................................................................................................................... Kompetenzpartner
KPR.........................................................................................................................Kompetenzrahmen
KPZ............................................................................................................................. Kompetenzzelle
KSF ...................................................................................................................... Kleinserienfertigung
KSK .................................................................................................. Kundenspezifischer Kabelstrang
Lkw .............................................................................................................................. Lastkraftwagen
MA...................................................................................................................................... Mitarbeiter
MAG/MIG ....................................................................................Metall-Aktiv-Gas/Metall-Inert-Gas
MSF .................................................................................................................... Mittelserienfertigung
MTM....................................................................................................... Methods Time Measurement
OEM/OES.........................................Original Equipment Manufacturer/Original Equipment Service
o. g. ................................................................................................................................oben genannte
PLZ .................................................................................................................................... Postleitzahl
PN ............................................................................................................................... Produktionsnetz
PP...................................................................................................................... Produktionsprogramm
ppm .............................................................................................................................parts per million
PPS............................................................................................... Produktionsplanung und -steuerung
QM/QS................................................................................ Qualitätsmanagement/Qualitätssicherung
RP ............................................................................................................................Rapid Prototyping
SAP/R3 ......................................... Systems, Applications & Products/ Standardsoftware (Release 3)
SCM/SNM ....................................................... Supply Chain Management/Supply Net Management
SEF ............................................................................................................. Spezifischer Erfolgsfaktor
SFB .............................................................................................................. Sonderforschungsbereich
SOP ............................................................................... Start of Production (Produktions-Serienstart)
SPS............................................................................................. Speicherprogrammierbare Steuerung
TUL.............................................................................................. Transport, Umschlag und Lagerung
u. a.................................................................................................................................. unter anderem
u. U. ...........................................................................................................................unter Umständen
VA...................................................................................................................... Verfahrensanweisung
VDA.................................................................................................. Verband der Automobilindustrie
VWP ................................................................................. Vorrichtungen, Werkzeuge und Prüfmittel
WE/WA ................................................................................................ Wareneingang/Warenausgang
WIG ....................................................................................................................... Wolfram-Inert-Gas
XML ......................................................................................................Extensible Markup Language
ZSB ................................................................................................................................Zusammenbau
Begriffsdefinitionen Seite VIII
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Begriffsdefinitionen
⇒ Ablauforganisation
Gestaltung der Arbeitsprozesse im Unternehmen. Unter Arbeitsprozessen werden Vorgänge
für die Erfüllung betrieblicher Aufgaben verstanden, die zeitlich und räumlich sequentiell
und/ oder simultan verarbeitet werden. Zu unterscheiden ist die Ordnung des Arbeitsinhaltes,
der Arbeitszeit, des Arbeitsraumes und die Arbeitszuordnung [WÖHE-96].
⇒ Ausgründung
Überführung eines Teilbetriebs oder Betriebsteils aus einer als Einzelfirma, Personen- oder
Kapitalgesellschaft bestehenden Unternehmung in eine dafür neugegründete Gesellschaft. Die
Aufgabenteilung wird durch Gründung einer Doppelgesellschaft (Betriebsaufspaltung)
realisiert, u. a. zur Erlangung von Steuer- bzw. Kosten- und Qualitätsvorteilen [ARNO-97].
⇒ Change
steht für Veränderung des Bestehenden, den Wandel hin zu Neuem. Aus unternehmerischer
Sicht lässt sich das Aufgeben alter Strategien, Strukturen und Ressourcen sowie das Finden
neuer Standpunkte definieren. Zum Einen wird die Neuausrichtung der Unternehmensstrate-
gie assoziiert. Hierzu bedarf es der Kreation zukunftsweisender Visionen und der Vorgabe
innovativer Ziele, die als Basis für erfolgreiche Strategiewahl dienen. Zum Anderen um-
schreibt der Wandel die Veränderung bestehender Aufbau- und Ablaufstrukturen [CZIC-90].
⇒ Cluster
allgemein Region hoher Punktdichte. Cluster sind prozess-, produkt-/dienstleistungs- oder
branchenspezifische Ausprägungen von Kompetenzen in Kompetenznetzen mit regionaler
Gebundenheit (i.A.a. [WOJD-00]). Cluster spiegeln die Fähigkeiten wider, mit denen Kom-
petenzeinheiten einer Region durch partielle Vernetzung spezielle Produktions- und Dienst-
leistungen erzielen.
⇒ Geschäftsprozess
bezeichnet „...alle Prozesse der Leistungserstellung (Produktion von Gütern und Dienstleis-
tungen) und der sie begleitenden Prozesse (Verwaltung und Informationsverarbeitung etc.)“
[BEYE-98, S. 26]. Nach Staud besteht ein Geschäftsprozess „...aus einer zusammenhängen-
den abgeschlossenen Folge von Tätigkeiten, die zur Erfüllung einer betrieblichen Aufgabe
notwendig sind“ [STAU-01, S. 9].
⇒ Geschäftsprozessanalyse (GPA)
bezeichnet die Analyse von Geschäftsprozessen mit dem Ziel Rationalisierungspotentiale zu
erkennen und umzusetzen. Unter der Rationalisierung wird der Ersatz überkommener durch
zweckmäßigere, besser durchdachte Verfahren verstanden. Es erfolgt die Überwindung der
funktionsorientierten Betrachtung durch ein Vorgehen, bei dem komplette Geschäftsprozesse
Ausgangspunkt der Analyse der Unternehmensabläufe und -strukturen sind [STAU-01].
Begriffsdefinitionen Seite IX
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⇒ Hierarchielos
hier eine direkte durch Selbstorganisation gekennzeichnete Vernetzung der zur Herstellung
eines Produktes notwendigen Kompetenzzellen. Dabei wird nicht von einer Rangordnung in
den Entscheidungsprozessen, sondern von einer gleichberechtigten Partnerschaft ausge-
gangen [SFB457-02, S. 1].
⇒ Kernkompetenzen
sind die integrierten und durch organisatorische Lernprozesse koordinierte Gesamtheit von
Know-how, Technologie, Fähigkeiten und Fertigkeiten, die für den Kunden erkennbar und
wichtig sind, gegenüber den Konkurrenten einmalig sind, nur schwer imitierbar sind und
potentiell den Zugang zu einer Vielzahl von Märkten eröffnen [HINT-96; HINT-97].
Kernkompetenzen sind spezifische Fähigkeiten einer Unternehmung, die als Ergebnis eines
langfristigen Entwicklungsprozesses letztendlich die Einzigartigkeit einer Unternehmung
ausmacht und sie dazu befähigt, Wettbewerbsvorteile zu erzielen [FREI-98].
⇒ Kompetenznetz
regionale, institutionalisierte Vernetzung von Kompetenzzellen, die aus dem regionalen Netz
entsteht und die Basis für Produktionsnetze bildet. Die institutionalisierte Vernetzung dient
der Verhaltensabstimmung, um eine von komplexen Zusammenhängen und wirtschaftlichen
Risiken gekennzeichnete Wertschöpfung gemeinsam zu realisieren (einheitliche Begriffs-
welt, gemeinsames Informationssystem, ablauforganisatorische/wirtschaftliche Regelungen)
und Kapazitätszusammenlegungen (z. B. für Fakturierung, Marketing) [SFB457-02, S. 1].
⇒ Leistung
hier Ergebnis einer Funktion; wird betriebswirtschaftlich in Geld bewertet und produktions-
technisch als Fortschritt in der Prozesskette (qualitativ) und Ausbringung pro Zeit (quantita-
tiv) beschrieben [SFB457-02, S. 2].
⇒ Prozesskostenrechnung
ordnet die entstehenden indirekten Kosten weitestgehend verursachungsgerecht den wert-
schöpfenden Prozessen zu. Vorteile liegen in der Produktkalkulation hinsichtlich der strate-
gischen Implikation der Kosten, der erhöhten Kostentransparenz unter Kenntnis der gemein-
kostentreibenden Faktoren, des wertschöpfungsgerechten Ressourceneinsatzes und der Steu-
erung des Wertschöpfungsprozesses nach Qualität, Zeit und Kosten sowie der strategischen
Entscheidungsunterstützung bei Produktprogramm- und Kapazitätsveränderung.
Begriffsdefinitionen Seite X
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Indirekte Bereiche beschränken sich nicht auf klassische Verwaltungsstellen des Unterneh-
mens, sondern auch auf Bereiche, wie Forschung und Entwicklung, Beschaffung, Logistik,
Arbeitsvorbereitung, Produktionsplanung und -steuerung, Qualitätssicherung, Auftragsab-
wicklung, Vertrieb, Versand, Rechnungswesen etc. [BURG-95, S. 153].
⇒ Reframing
frame (dt.: „Rahmen,...“) drückt den Kern dieses Konzeptes aus. Ziel ist es, einen neuen
Denkrahmen für das Unternehmens zu kreieren. Es wird eine Veränderung der organisatio-
nalen Wertvorstellungen angestrebt, um die betriebsinternen Beziehungen zu verbessern.
Unternehmensweite Motivation ist das Ziel, Mobilisierung das Instrument, mit dessen Hilfe
die Führungskraft in der Rolle des transformers (dt.: „Umformer,...“) seine Mitarbeiter zu
mehr Engagement motiviert [GOUI-95].
⇒ Regionales Netz
infrastrukturelle und mentale Vernetzung in einer Region ansässiger, potenzieller Ver-
netzungspartner. Auf dieser Vernetzung können verschiedene Formen zweckorientierter
Zusammenarbeit aufbauen, hier betrachtet Kompetenznetze [SFB457-02, S. 3].
⇒ Ressourcenwandel
umfasst neben der Vitalisierung des Humankapitals den Wandel des ökologischen Bewusst-
seins als auch der technologischen Ressourcen. Der gezielte Einsatz neuartiger Informations-
und Kommunikationstechnologien eröffnet Chancen, Systeme flexibler zu gestalten und zu
unterstützten [REIß-97, S. 7/8].
⇒ Revitalisierung
Reduzierung der Schnittstellen in der Aufbauorganisation gewährt den Mitarbeitern größere
Freiräume und gibt ihnen die Gelegenheit, ihre Fähigkeiten besser zu nutzen. Damit einher
geht die Dezentralisierung von Verantwortung an den Prozess, das Schaffen von Handlungs-
spielräumen durch Abbau von Hierarchieebenen und die Gestaltung der Abläufe/Prozesse
mittels Selbstorganisation [MENT-97, S. 34]. Das Konzept zielt auf die Erhöhung des Enga-
gements der Mitarbeiter und die Verbesserung der Einstellung gegenüber dem Unternehmen.
⇒ Produktionsnetz
regionale, kundenauftragsbezogene (temporäre) Vernetzung von Kompetenzzellen zur Her-
stellung eines Produktes. Entspricht einem Projekt des Kompetenznetzes [SFB457-02, S. 3].
⇒ Produktionssystem
Menge von Elementen (Ressourcen), zwischen denen zeitliche, räumliche, organisatorische
Relationen (Strukturen) bestehen und die der Herstellung von Produkten dienen [SFB457-02,
S. 3].
⇒ Selbständigkeit
bedeutet eine Erwerbstätigkeit, die Jemand erbringt, der für Dritte arbeitet, seine Dienste
durch Dritte erbringen kann, Mitarbeiter beschäftigt, nicht auf Pauschalbasis arbeitet oder
Aufwendungen seiner Arbeit selbst begleicht. Der Selbständige ist in der Lage, mit Hilfe sei-
nes eigenen Kapitals und seiner Produktionsmittel dauerhaft finanziell unabhängig seinen
Lebensunterhalt zu bestreiten [ROHD-02].
⇒ Selbstorganisation
naturwissenschaftlich spontanes Entstehen neuer Strukturen in dynamischen Systemen.
Selbstorganisation ist die Eigenschaft von Individuen und Wertschöpfungseinheiten, sich auf
Basis selbstgesetzter Ziele strukturell zu entwickeln [SFB457-02, S. 3].
Begriffsdefinitionen Seite XI
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⇒ Sublieferant
ist ein Lieferant/Anbieter zweiter oder höherer Ordnung (second oder third tier supplier etc.).
Ein Sublieferant ist ein indirekter Zulieferer eines Final- bzw. Endproduzenten und kann ein
Direkt- oder Indirektlieferant eines Systembaugruppenlieferanten sein. Die Bindungsintensi-
tät zwischen den Unternehmungen ist niedrig. Der Einfluss des Finalisten auf die Subliefe-
ranten ist gering [WERN-00].
⇒ Systembaugruppen-/Modullieferant
ist ein Lieferant erster Ordnung (first tier supplier), der eine hohe Bindungsintensität zum
Finalproduzenten besitzt. Die Kooperation ist durch eine längerfristig ausgerichtete Verzah-
nung mit dem Endproduzenten (teilweise Übertragung der Entwicklungsverantwortung) und
eine Direktbelieferung an den Finalisten gekennzeichnet [WERN-00]. Durch Modular Sour-
cing kann ein Systemlieferant vom Finalisten ausgewählt werden, um andere Baugruppen in
seine Systembaugruppe zu integrieren und weiterhin als Direkt-/Modullieferant zu agieren.
⇒ Wertschöpfungsprozess
Menge aller unternehmerischen Aktivitäten zur Lösung eines Kundenproblems. Ein Wert-
schöpfungsprozess wird durch Wertschöpfungseinheiten realisiert [SFB457-02, S. 3].
⇒ Transformation
definiert ein aktives, zukunftsgerichtetes Umgestalten des Bestehenden, d. h. das ständige
Verändern hin zum Besseren bzw. zum Erfolgreicheren. Unternehmenstransformation lässt
sich als „...die aufeinander abgestimmte Umgestaltung der genetischen Architektur eines
Unternehmens...“ [GOUI-95, S. 20/21] beschreiben. Das Konzept beschäftigt sich neben der
Neuformation bestehender Prozesse und Strukturen (engl.: Restructuring) mit den Konzepten
der Einstellungsveränderung (Reframing), der Revitalisierung (Revitalizing) und der Er-
neuerung (Renewing).
Zielstellung der Arbeit Seite 1
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Der steigende Wettbewerbsdruck am Markt gepaart mit dem Drang einer immer stärkeren,
kundenspezifischen Individualisierung von Produkten fordert zunehmend die Flexibilität und
Wandlungsfähigkeit von Unternehmen, Unternehmensteilen und Unternehmensnetzen.
Diese Forderungen gehen einher mit der Beherrschung von Build-to-Order-Systemen, d. h.
dem Einfluss der auftragsbezogenen Kundenfertigung bis hin zu Losgröße Eins [JONE-01].
Individuelle Problemlösungen für die Entwicklung und Produktion werden zum Schlüssel des
Erfolges, da sie u. a. die logistischen Differenzierungspotentiale bestimmen [WILD-03].
Die Voraussetzung für erfolgreiche Innovation und Wertschöpfung ist die zielorientierte Ver-
netzung von Wissen. Innovative Wertschöpfung durch vernetzte Kompetenzen ist zukunfts-
weisend und bildet die Basis der Leistungsfähigkeit von Unternehmen. Dabei spielen insbe-
sondere Informationen und Wissen, in Form menschlicher Kompetenz ergänzt um technische
Ressourcen, die entscheidende Rolle (i.A.a. [WIRT-01, S. 27]).
Globale und regionale Supply Chains finden sich u. a. in arbeitsteiligen Wertschöpfungen der
variantenreichen Serienproduktion. Typische Serienbranchen sind die kunststoff- und holzver-
arbeitende sowie optische Industrie, die Klima- und Kältetechnik sowie der Fahrzeugbau etc..
Am Beispiel der Automobilindustrie soll in dieser Untersuchung der Serienproduktion gefolgt
werden. Einerseits ist die Fahrzeugbranche durch das Zusammenführen von Baugruppen etc.
aus verschiedenen Ländern der Welt an einem zur Endmontage geeigneten Standort geprägt.
Zielstellung der Arbeit Seite 2
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Auf Grund der dominierenden Orientierung an Produkttypen in der Serienproduktion und der
Abhängigkeit der Zulieferfirmen von den Finalisten können diese strategischen Zuliefernetze
als sehr begrenzt wandlungsfähig eingeschätzt werden.
Die Ausrichtung der Partnerschaften ist durch die hierarchische Anbindung an OEMs, z. B.
durch Lieferantenverträge und Produkt-/Prozessauditierungen, geprägt, und integriert die ver-
stärkte Weitergabe von Risiken bezüglich des Auftragsrückgangs an die Zulieferer. So stehen
dem Vorteil relativ stabiler Kooperationsbeziehungen Nachteile der einseitigen Abhängigkeit
der Zulieferer und des indirekten Kundenkontaktes gegenüber (i.A.a. [DÜRR-00, S. 142]).
Es ergibt sich eine Konstanz in Produkt-, Prozess- und Arbeits-/Produktionssystemstrukturen
über feste Zeiten der aufgelegten Serien. Änderungen sind vorwiegend in der Mengen- und
Zeitstruktur der Zulieferung zu verzeichnen [BUSE-96; WEST-96; WIRT-99]. Den Anforde-
rungen an die Variantenvielfalt in Serien (hohes Datenvolumen, Termineinhaltung etc.) wird
mit einer ansteigenden Prozess- und Arbeits-/Produktionssystemkomplexität nachgekommen.
Die Begrenzung der Wandlungsfähigkeit der Netzwerke der Serienproduktion soll durch die
Überführung von installierten, hierarchisch strukturierten Unternehmensnetzen zu hierarchie-
armen Netzen bestehend aus kleinsten Kompetenzeinheiten aufgelöst werden. Das Thema die-
ser Arbeit geht einher mit der Neuausrichtung und Weiterentwicklung des Supply Chain- zum
Supply Net-Management (SNM). Damit verbunden sind die Untersuchungen zur Übertragbar-
keit der Kompetenzzellenbasierten Vernetzungstheorie [WIRT-99a] auf die variantenreiche
Serienproduktion und die Definition von Anwendungsgrenzen dieses Vernetzungsansatzes.
Das Ziel der vorliegenden Arbeit ist die Entwicklung einer Methode zur Planung und Gestal-
tung der Transformation von Unternehmenshierarchien/-strukturen zu Kompetenzzellen und
darauf aufbauender quasi-permanenter Produktions- und Arbeitssysteme, d. h. Kompetenz-
netze. Diese Institution gilt als Grundlage der Bildung und des Betriebes von kundenauftrags-
bezogenen und individualisierten Produktionsnetzen (i.A.a. [SFB457-02, S. 16]).
Zielstellung der Arbeit Seite 3
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Die zu entwickelnde Methode zur Transformation von Unternehmen soll die dezentralisierte
Dekomposition der liniengestützten Produkt-, Prozess- und Systemstrukturen von Serienfer-
tigern unterstützen, um strukturelle Veränderungen für diese Organisationen zu ermöglichen
und mit unternehmensübergreifender Vernetzung von Kompetenzeinheiten zu untersuchen.
Auf Grund begrenzter finanzieller Ressourcen schließt sich i. d. R. der unternehmerische Al-
leingang für KMU aus [BELL-96]. Das Verlieren wirtschaftlicher/rechtlicher Unabhängigkeit,
die für KMU von großer Bedeutung ist, wird bei der Akquisition/Fusion als Nachteil gesehen.
Beide Strategien führen zu verringertem Fokussieren auf die Kernkompetenz bei den Unter-
nehmen und einem Verlust der Flexibilität kleiner Leistungseinheiten [REIN-00; BROS-02].
Kooperationen und Netzwerke bilden eine sehr gute Möglichkeit für Unternehmen (vorrangig
für KMU) sich mit anderen Unternehmen zu verbinden, zusammen zu arbeiten und die Nach-
teile der anderen Wachstumsstrategien nicht in Kauf nehmen zu müssen [KEMM-00].
Die Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit kann durch gegenseitige Ergänzung und Kombi-
nation von Ressourcen (Bedarfsnutzung/-deckung) sowie von Know-how in den kooperativen
Beziehungen der wirtschaftlich und rechtlich selbständigen Unternehmen erreicht werden.
Klassische Kooperationsformen, die auf Basis institutioneller Verträge in Form von Liefer-,
Lizenz- und Franchise-Verträgen bis hin zur Gründung von Joint Venture eingegangen wer-
den, u. a. in [WILD-96; DÖRS-97; DATH-98; SCHL-00] benannt, sind gekennzeichnet durch
eine bilaterale Zusammenarbeit von Unternehmen zur Produkt-/Dienstleistungserstellung.
Im Gegensatz dazu beschreibt die multilaterale Zusammenarbeit von mehreren Unternehmen
die Bildung und das Handeln in Unternehmensnetzen [SYDO-92; PFEI-94; WILD-97; WIRT-
98; WOJD-00], wobei die Netzpartner mit ihren Kernkompetenzen fungieren, die in die hie-
rarchischen Strukturen der Unternehmen in Form von Organisationseinheiten (Bereichen, Ab-
teilungen, Segmenten und Fraktalen etc.) integriert sind.
Die Zielvorstellungen der Partner ziehen sich durch alle Lebensphasen der Kooperation, wie
der Orientierung/Initiierung, Partnersuche, Konstituierung, Implementierung, Adaption und
Beendigung; u. a. in [SCHN-94; KEMM-00; KUHN-02; BROS-02; HÖBI-02] erörtert. Die
freiwillige Zusammenarbeit führt zur Übernahme bestimmter Aufgaben des Wertschöpfungs-
prozesses durch die Partner zur Erreichung des gemeinsamen Zieles. Meist werden materielle
und immaterielle Interaktionen, die auf ein additives/konventionelles und/oder synergetisches
Zusammenwirken [STEI-97; WIRT-98] ausgerichtet sind, umgesetzt. Kooperationen mit Sy-
nergien, die durch eine Kundenorientierung und gemeinsame Nutzensstrategie charakterisiert
werden, sind stark von einer Vertrauensbildung, gegenseitigen Akzeptanz und Zuverlässigkeit
der Partner abhängig. Im Gegensatz zu konventionellen Kooperationen basieren sie auf einer
Gleichberechtigung der Partner, dynamischen Netzstruktur und kooperativen Führung.
Kooperationsnetze besitzen durch ihre selbstregulierenden flexiblen Strukturen für KMU trotz
mangelnder Größe, begrenzter Ressourcen und der Spezialisierung auf Kernkompetenzen sehr
gute Chancen der Annahme und des Gerechtwerdens größerer/komplexerer Kundenaufträge.
Auch wenn es für Großunternehmen realistischer ist durch Fusionen zu wachsen, stellen u. a.
Kooperationen in Netzen für sie eine unkomplizierte Möglichkeit dar wie kleine agile Unter-
nehmen am Markt zu agieren [SCHU-97] und die notwendige Reaktionsfähigkeit zu erlangen.
Netzwerk-
Große Unternehmen organisationen KMU
In Verbindung mit den zur Auftragsabwicklung benötigten Funktionen muss mindestens eine
Funktion der Geschäftsprozesse (z. B. Fertigung) je Unternehmen in einem Netzwerk verfüg-
bar sein, um eine Wertschöpfungskette zu beschreiben. Für eine Produktherstellung werden
alle notwendigen Funktionen entlang der Prozesskette in einem vertikalen Netzwerk vereint.
In horizontalen Netzwerken werden gleiche/ähnliche Funktionen der Geschäftsprozesse ver-
schiedener Unternehmen erfasst, um eine Auswahl für deren Eignung je Funktion zu erfahren.
Vernetzungstheoretische Ansätze und Transformationsplanung Seite 6
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⇒ Hierarchisch-monolithische Netzwerke
Bei dieser Netzwerkform bildet ein strategisch führendes, fokales [lat.: leitendes, steuerndes]
Unternehmen auf Grund seiner Größe, seinem Zugang zum Absatzmarkt oder seinen finan-
ziellen und Know-how-intensiven Kernkompetenzen den Netzkern. Hierarchisch-pyramidale
Strukturen (i. d. R. durch längerfristige Liefer-/Abnahmeverträge fixiert) werden vom Fokal-
unternehmen zu anderen Partnern ausgebildet (siehe Abbildung 2-2: strategisches Netzwerk).
Die Netze sind kundengruppenorientiert, d. h. ihre Aufbau- und Ablauforganisation wird nicht
vom Kunden, sondern vom Finalisten bestimmt. Die hierarchische Gestaltung wird durch die
Netzinitialisierung und -koordination sowie die komplette Zulieferstruktur geprägt.
⇒ Heterarchisch-polyzentrische Netzwerke
In dieser Netzwerkform bestehen zwischen den Netzpartnern relativ homogene gegenseitige
Abhängigkeiten; typisch ist dies für horizontale Netze. Heterarchisch-polyzentrische Netze
sind kundendeterminiert, d. h. die Kopplungen in diesen Netzen entstehen zur Lösung eines
konkreten Kundenproblems und lösen sich nach dessen Realisierung wieder auf. Unmittelbar
über Angebot und Nachfrage erfolgt die Koordination, wobei die Koordinations- und Ent-
scheidungskompetenzen für spezifische Aufgaben auf die einzelnen Partner verteilt werden.
Eine Typisierung von Netzen kann sich z. B. an eine Fabriktypologie auf Marktebene (Low-
cost-Fabriken etc.), auf Unternehmensebene (Segmentierte Fabriken etc.) und auf Prozessebe-
ne (Virtuelle Fabriken etc.) anlehnen. Nachfolgend werden Vernetzungen auf Unternehmens-
und Prozessebene unterschieden, um daraus einen zukunftsorientierten Netztypen abzuleiten.
Nach Pfohl [PFOH-97; BUSE-97; WIEN-00] können die in Abbildung 2-2 benannten Netz-
werktypen als Grundtypen von Unternehmensnetzen spezifiziert werden. Dabei wird die Ein-
teilung einerseits mit Bezug auf die Struktur des Netzwerkes und andererseits mit Bezug auf
die räumliche Anordnung der Netzwerkpartner vorgenommen, wobei sie sich somit nicht an
einem Merkmal zur Netzbeschreibung orientiert. Die eindeutige Zuordnung bestehender Netz-
werke zu nur einem dieser Netzwerkarten ist nicht immer möglich. Überschneidungen zwi-
schen dem regionalen Bezug eines Netzwerkes und seiner inneren Struktur können auftreten.
Vernetzungstheoretische Ansätze und Transformationsplanung Seite 7
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Zulieferer
Lieferant, Marketer,
Zulieferer Logistik-Dienstleister Distributor
Distributor Produzent
eventuell koordinierendes
Unternehmen
⇒ Strategisches Netzwerk
Durch ein Fokalunternehmen, das z. B. eine Management-Holding, ein Handelsunternehmen
oder ein Endprodukthersteller (OEM) mit entsprechender Nähe zum Endkunden ist, wird das
Netzwerk strategisch geführt. Um ihre eigene Wettbewerbsfähigkeit und Unabhängigkeit zu
erhalten, bieten die übrigen Partner (Zulieferer, Logistik-Dienstleister), die meist vertraglich
eng und langfristig an das Fokalunternehmen gebunden sind, ihre Leistungen auch anderen
Abnehmern außerhalb des Netzes an. Dieser Netztyp, der durch relativ stabile Beziehungen
geprägt wird, ist durch Kunden-Zulieferer-Netzwerke in der Automobilindustrie vorzufinden.
⇒ Operatives Netzwerk
Auf ein unternehmensübergreifendes Informationssystem gestützt, können Unternehmen zum
Zwecke der Zusammenarbeit kurzfristig auf Leistungen und Systeme der Partner, insbeson-
dere auf freie Produktions- und Logistikkapazitäten, zugreifen. Im operativen Netz existieren
mehrere redundante Unternehmen. Überschneidungen mit dem Typ der virtuellen Unterneh-
mung sind vorhanden, jedoch wird dieser Netztyp eher der Ausrichtung auf die kurzfristige
Abwicklung einzelner Transaktionen gerecht, als auf eine gemeinsame Leistungserstellung.
Der Handel mit Kapazitäten anstelle physischer Produkte gilt als spezielles Charakteristikum.
⇒ Regionales Unternehmensnetzwerk
Dieser Netzwerktyp basiert auf einer räumlichen Agglomeration (Cluster) der dem Netz ange-
hörenden, hoch spezialisierten KMU. Diese verfügen oft über latente Beziehungen zu anderen
Unternehmen in der Region und aktivieren die Beziehungen fallweise, je nach Auftragslage.
Hier ist weniger die Einzigartigkeit von Kompetenzen als vielmehr die hohe Flexibilität und
der geringe Verwaltungsaufwand von Bedeutung. Vorteile liegen in der regionalen Konzentra-
tion von Kenntnissen, Fähigkeiten und Motivationen, die räumlich entfernte Konkurrenten
nicht aufbringen können. Cluster beeinflussen den Wettbewerb durch die Produktivitätser-
höhung der Unternehmen, die Bestimmung von Richtung/Tempo von Innovationen und den
Anreiz zur Gründung neuer Unternehmen, die ihrerseits den Cluster ausdehnen und stärken.
Durch Cluster können Mitglieder Vorteile genießen, als ob sie selbst größer wären ohne ihre
Unabhängigkeit aufzugeben. Beispiele finden sich in der mikrotechnologischen Fertigung.
Vernetzungstheoretische Ansätze und Transformationsplanung Seite 8
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⇒ Virtuelle Unternehmung
Um eine sich bietende Geschäftsgelegenheit durch die gemeinsame Wertschöpfung zu nutzen,
arbeiten unabhängige Unternehmen auf der Basis eines gemeinsamen Geschäftsverständnisses
zusammen. Dabei beschränkt sich die Interaktion auf einen Zeitpunkt oder relativ kurzen Zeit-
raum (projektähnlich), wobei die Partner individuelle Kernkompetenzen aufweisen und diese in
die Kooperation einbringen. Low-Tech-Wertschöpfungen mit sehr kurzen Produktzyklen
(Bekleidung, Spielwaren), sich schnell entwickelnde High-Tech-Industrien (Elektronik, Bio-
technologie) und vor allem Wertschöpfungen, die in hohem Maße auf einer informationstech-
nischen Infrastruktur (Medienbranche etc.) aufbauen, werden als Anwendungsfelder gesehen.
Virtuelle Unternehmen, die für jeden Auftrag neu aufgebaut und optimal an Marktpotentiale
angepasst werden, sind durch den weitgehenden Verzicht auf eine Institutionalisierung zentra-
ler Funktionen, hierarchische Gestaltungsprinzipien und gegenseitige Kapitalverflechtungen, z.
B. in Logistik- und Produktionsbereichen (Virtuelle Fabrik) [SCHU-96], gekennzeichnet.
Die Einteilung Virtueller Unternehmen kann u. a. nach Reinhart [REIN-00] in stabile, hierar-
chische Virtuelle Unternehmen, Virtuelle Unternehmen mit Kooperationsbroker, dynamische,
dezentrale Virtuelle Unternehmen und Electronic Production Malls vorgenommen werden.
Netzwerktyp
Strategisches Verbund- Operatives Virtuelles Kompetenz-
Netzwerk netzwerk Netzwerk Unternehmen netzwerk
Kriterien
strategische
Konfiguration/ polyzentrische polyzentrische heterogene polyzentrische
Führung durch
Struktur Struktur Struktur Struktur Struktur
Kernunternehmen
Richtung des wechselnde
entlang der Wert- entlang der Wert- wechselnde wechselnde
Leistungs- Funktions-
schöpfungskette schöpfungskette Funktionsbereiche Funktionsbereiche
austausches bereiche
Machtverteilung konzentriert symmetrisch symmetrisch konzentriert symmetrisch
gemeinsames
gemeinsame gemeinsame
Wertvorstellung Zielkonvergenz Geschäftsverständnis, Zielkonvergenz
strategische Ziele strategische Ziele
Zielkonvergenz
dauerhaft -
Zeitliche begrenzt auf
dauerhaft dauerhaft kurz begrenzt auf
Bindung Auftragsdauer
Auftragsdauer
Stabilität hoch hoch hoch niedrig niedrig
Nach Reinhart [REIN-00a; REIN-01] weisen diese Netzkonzepte (Tabelle 2-1: Spalte 1 - 4)
Schwachstellen auf. Bei den Strategischen Netzwerken und den Verbundnetzwerken werden
die relativ starren Beziehungen und die begrenzte Wandlungsfähigkeit bezüglich einer Reak-
tionsfähigkeit auf Veränderungen des Umfeldes benannt. Das oft fehlende scharfe Kompe-
tenzprofil kennzeichnet die Operativen Netzwerke und die Virtuellen Unternehmen. Diese
Kooperationsformen führen je nach Ausprägung zu einer wirtschaftlichen Abhängigkeit, zur
Unterordnung den Weisungen einer großen Firma oder eines Brokers und zu starren Abläufen.
Vernetzungstheoretische Ansätze und Transformationsplanung Seite 9
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Mit Ausnahme der Virtuellen Unternehmen können die Vernetzungsobjekte der Netztypen in
Abbildung 2-2 ausschließlich auf Unternehmen spezifiziert werden. Bei den Virtuellen Unter-
nehmen werden auch Netze auf Prozessebene determiniert, denen sich u. a. Kompetenznetze
[REIN-00a; WIRT-00] bedienen.
zentrale Marktschnittstelle
(Internetschnittstelle)
eindimensionales
Kompetenz-
netzwerk
Kompetenzeinheit
Eine Bewertung von Anwendungsfeldern für Kompetenznetze nimmt Broser [BROS-02] vor,
indem die Beeinflussung strategischer Erfolgsfaktoren durch Netzproduktion bestimmt wird.
Aus der Prozesssicht lässt sich feststellen, dass die Vernetzungsobjekte nicht ausschließlich auf
Unternehmen bzw. Leistungseinheiten innerhalb der hierarchisch strukturierten Unternehmen
Vernetzungstheoretische Ansätze und Transformationsplanung Seite 10
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zurückgeführt werden müssen. Alternativen von Kooperationsformen, die nicht auf hierar-
chischen Strukturen in und zwischen den Unternehmen aufbauen und dem Typ I der Netz-
kooperationen (siehe Begriffsdefinitionen, S. IX) entsprechen, sind dafür zu entwickeln.
Einen möglichen Vernetzungsansatz bietet die zur Beschreibung des Kooperationstyps II der
Produktion in Kapitel 2.1.3 vorgestellte Kompetenzzellenbasierte Netztheorie, womit die di-
rekte Vernetzung von kleinsten Leistungseinheiten – Kompetenzzellen (KPZn) – weitgehend
ohne hierarchische Strukturen und in regionalen Netzen gekennzeichnet ist.
Sowohl für Vernetzungen auf Unternehmensebene als auch auf Prozessebene können Netz-
strukturen und Netzarchitekturen benannt werden.
A
A P
P
Stern-Netz Ring-Netz
A
A P A
P P
A A
P P
A A
P P
A A A
P P
P A
A
A
P P
P
Jeder Netztyp gibt eine Vielzahl von bestehenden Netzen wider, wobei deren spezifischen
Eigenschaften hinsichtlich Bildungszweck und Produkterstellung unterschiedlich sein können.
Die einheitliche Beschreibung der Netzwerkstrukturen auf Basis der material-/informations-
logistischen Flüsse (ohne Bezug auf rechtliche, organisatorische, finanzielle, zeitliche, räum-
liche Beziehungen) wird somit gegeben. Die Typologie ist bezüglich der Zuordnung und dem
Vergleich von Netzwerken besser geeignet als u. a. die in Abbildung 2-2 verfolgte Typologie.
Vernetzungstheoretische Ansätze und Transformationsplanung Seite 11
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Als Grundpfeiler dieses Konzeptes werden die vorwiegend selbständige Abwicklung von Ge-
schäften und das nicht ausschließlich im Netz Arbeiten der Partner angeführt, wodurch mit
Hilfe der im Netz abgewickelten Aufträge ein Added-Value erzielt wird, der zum Erhalt des
Unternehmens beiträgt. Mit den Charakterisierungsmerkmalen in Tabelle 2-2 sowie durch be-
obachtete und optimierte Funktionsprinzipien (operativ - Auftragsverhandlung, -abarbeitung,
Produktdistribution etc. und strategisch - Marketing, Forschung & Entwicklung, Planung etc.)
wird jeder der Netzwerktypen (Abbildung 2-4) beschrieben. Die optimierten Funktionsprinzi-
pien stellen die Zielgrößen zur strategischen Entwicklung der Netzwerke dar [KLIN-98].
Tabelle 2-2: Charakterisierungsmerkmale von Added-Value-Networks [KLIN-98, S. 42, 45, 47, 49]
Charakterisie- Added-Value-Networks
rungs-
merkmale Baum-Netz Bus-Netz Stern-Netz Ring-Netz
Grenze
geschlossen geschlossen weitgehend offen völlig offen
Dominanz Das Netz wird von dem informelle Dominanz
Theoretisch sind alle
dominiert, der das keine Dominanz durch treibende
Partner gleichberechtigt.
Endprodukt herstellt. Partner
Marktzugang
Typ 1: Arbeitsgemein- Die „Zentrale“ fungiert
Jeder Partner kennt
schaft, die geschlossen überwiegend als Vermitt-
Den Marktzugang zum die Leistungen der
am Markt auftritt. ler im Auftrag der Part-
Endkunden hat nur der Anderen und bietet
Typ 2: Ein Partner be- ner. Daher hat jeder Part-
Finalist. diese bei Gelegenheit
setzt die Schnittstelle ner - zumindest indirekt -
mit an.
zum Markt. Zugang zum Markt.
Produkt- sowohl Netze mit voll- einige Standard-Pro-
variabilität Produkte/Leistungen
Produkte/Leistungen sind ständig standardisierten dukte/-Leistungen,
sind fix über die
fix. als auch mit variablen neue Produkte bei
Produktlebensdauer.
Produkten/Leistungen Marktbedarf
Wertschöpfungs- Die Wertschöpfungs- Die Wertschöpfungs-
variabilität überwiegend
struktur ist fix über die struktur ist fix über die völlig variabel
standardisiert
Produktlebensdauer. Produktlebensdauer.
Common-Added- Die Partner können sich
Value auf ihre Kernkompeten-
Nur für den Finalisten.
zen konzentrieren und
Er kann das Risiko
trotzdem ein ganzheitli- Zusatzgeschäfte und
outsourcen und die sehr hoch
ches Leistungsspektrum Erfahrungsaustausch
Gewinnmarge
anbieten. Sie erzielen
einnehmen.
damit einen Marktzugang
auf höherem Niveau.
Eine weitere Einteilungsmöglichkeit der Kooperationsform Netz gibt Löh [LÖH-00] vor, in-
dem nach der Art der Netzarchitektur (Grundarchitekturen: zentralisiert, hybrid und dezentra-
lisiert) differenziert wird. Im Vordergrund steht die IT-gestützte Infrastruktur bzw. der Infor-
mationstransfer zwischen den Unternehmen sowie die Sicherheit für den Datenaustausch.
Zur Weiterentwicklung von Virtuellen Unternehmen empfiehlt sich die vollständig dezentrali-
sierte Architektur, die sehr flexibel ist und eine Unabhängigkeit für die Partner bietet. Bisher
nur unzureichend vorhandene Koordinationsalgorithmen prägen die Schwierigkeiten zur Um-
setzung dieser Architektur, denen mit dem KPZn-Vernetzungsansatz begegnet werden soll.
Vernetzungstheoretische Ansätze und Transformationsplanung Seite 12
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Der visionäre Ansatz der KPZ, als kleinste nicht mehr sinnvoll teilbare Leistungseinheit der
Wertschöpfung [WIRT-99a], zur Bildung von KPZn-basierten Produktions-/Dienstleistungs-
netzen beruht auf neuesten Erkenntnissen der Ansätze zur Biokybernetik, Chaosforschung/
Komplexitätsbeherrschung, Segmentierung und Fraktalisierung sowie Kooperationsforschung.
Umfeld
Transformations-
Transformations-
ung
Um
einrichtung
einrichtung
Tr agei
ein -/
sc
ht
a n nr
lag ort
hl
r ic
sp ich
sch nsp
or
t-/ tung
Um Tra
Eingang Ausgang
Ein- Aus-
gangs- gangs-
lager lager
Transformationseinrichtung
Die physische Grundstruktur der KPZ in Abbildung 2-5 zeigt, dass sie aus dem Menschen mit
seinen individuellen Kompetenzen (Wissen, Anlagen, Fähigkeiten, Fertigkeiten und Bereit-
schaften) und den ihm zur Verfügung stehenden technischen und ökonomischen Ressourcen
(Fläche, Bestände, Arbeits-, Arbeitshilfs-, Organisations- und Finanzmittel) besteht. Die KPZ
stellt sich dem globalen Wettbewerb, fungiert im Netz als Knoten und ist dadurch charakteri-
siert, dass sie u. a. [WIRT-99a; SFB457-02, S. 13]:
• eine Funktion, eine Dimension und eine Struktur besitzt,
• eine permanente Wissens-/Kompetenzentwicklung vollzieht und durch eine reaktions-
schnelle Wandlungsfähigkeit ihrer Leistungspotentiale selbst wandlungsfähig ist,
• die Innovations- und Evolutionsprozesse während ihres Lebenszyklus selbst gestaltet,
• partnerschaftliche, materiell-technische und betriebswirtschaftliche Beziehungen zu an-
deren Netzknoten unterhält und dafür Schnittstellen aufweist,
• Aufträge akquiriert und in Verbindung mit geeigneten Methoden und Verfahren in der
Lage ist, selbst Netze zu konfigurieren sowie
• die Fähigkeit zur Selbstorganisation und -optimierung von Wertschöpfungsketten und -
netzen besitzt.
Eine Wertschöpfungseinheit, die die Fähigkeit besitzt eine nachgefragte Leistung zu erbrin-
gen, bildet einen Teil der Wertschöpfungskette und dient der Realisierung von Geschäftspro-
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zessen. Der Wertschöpfungsprozess vom Kundenbedürfnis bis zum marktfähigen Produkt mit
seinen geforderten Kompetenzen umfasst die direkte (Produktion) und indirekte Wertschöp-
fung (Dienstleistung), die sich bei Komplettlösungen gegenseitig bedingen [BAUM-00].
Wissen ist die maßgebliche Voraussetzung für die Kompetenz einer Wertschöpfungseinheit
und bildet die Basis zur Realisierung der Wertschöpfung aufgrund menschlicher Potentiale.
KPZn sind lernfähig. Sie können KPKn aufnehmen, wandeln, weitergeben und vererben. Daher
sind sie sowohl Objekte der technischen und organisatorischen Gestaltung als auch aktiv
handelnde Subjekte. In Analogie zur Biologie (biologische Zelle; Biotop ≅ Region) ist die KPZ
fähig, sich dem Umfeld reaktiv anzupassen, dieses proaktiv zu beeinflussen sowie zum Erhalt
ihrer Lebensfähigkeit die Grundfunktionen des Lebens, wie Entstehung, Wachstum, Verer-
bung, Vermehrung, Wandel und Niedergang, zu realisieren.
Die in den KPZn angesiedelte Kompetenz entsteht durch die Synthese von KPKn innerhalb
eines Kompetenzrahmens (als funktionsorientierte KPZn) oder die KPZn vereinen KPKn aus
mehreren Kompetenzrahmen (als prozessorientierte KPZn); u. a. in [BAUM-00, S. 84/85].
Anhand des Generischen Modells der KPZ [SFB457-02], das als Eingang das Geschäftsobjekt
GO hat und zum veränderten Geschäftsobjekt GO´ führt, lässt sich die KPZ mittels der
Sichtweisen Funktion, Kompetenz und Ressource, Struktur sowie Leistung beschreiben.
Funktion
F
Leistung
L
Struktur Dimension
S D
Die zu erfüllende Funktion bzw. Aktivität (als zielgerichtete Verrichtung an einem Geschäfts-
objekt) wird hinsichtlich der Flusssystemtheorie [WIRT-89] den Grundfunktionen Transfor-
Vernetzungstheoretische Ansätze und Transformationsplanung Seite 14
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mieren, Transportieren und Speichern ergänzt durch Planen und Steuern/Kontrollieren (i.A.a.
[JÜNE-89] für räumliche und zeitliche Strukturen) zugewiesen. Geschäftsobjekte (Stoffe/Ma-
terial, Informationen etc.) und Grundfunktionen werden in einer Funktions- bzw. Aktivitäten-
sicht der KPZ [SFB457-02, S. 14] zusammengeführt. Damit können übersichtliche Darstel-
lungen der Funktionen/Aktivitäten in verschiedenen Aggregationen umgesetzt werden.
Ressourcen (als Faktoren, die für die Wertschöpfung erforderlich sind) bestehen aus dem Per-
sonal (als Arbeitskraft mit Kompetenzen) und o. g. materiellen Ressourcen (Fläche etc.).
In einer Kompetenz- und Ressourcensicht werden diese detailliert, wobei für die personelle
Ressource Mensch die Einteilung in fachliche, methodische, soziale und personelle KPKn
(i.A.a. [ERPE-98]) vorgenommen werden kann und damit den Grundpfeilern des menschli-
chen Kompetenzprofils entspricht:
Die KPKn und Ressourcen lassen sich funktionserfüllend zuweisen. Durch Füllen der Kom-
petenzsicht wird für einen Geschäftsprozess ein Kompetenzrahmen [siehe Unterpunkt a)] mit
funktionsbezogenen KPKn erarbeitet.
Das Sichtenkonzept zur KPZ-Beschreibung [SFB457-02], u. a. in Abbildung 3-18 dargestellt,
kann durch eine Struktursicht (organisatorisch, zeitlich und räumlich) und eine Leistungssicht
(Darstellung der Schnittstelle der KPZ zum Kunden) unterstützt werden.
Unter Zugrundelegung von m:n-Beziehungen zwischen den Sichten können zur Erfüllung einer
Funktion mehrere KPKn und mehrere Ressourcen beitragen und zugewiesen werden. Im
Umkehrschluss kann eine KPK als Baustein zur Erfüllung mehrerer Funktionen genutzt werden
bzw. zur Bedienung mehrerer Ressourcen notwendig sein. Eine Ressource wiederum lässt sich
zur Erfüllung mehrere Funktionen nutzen sowie mehreren KPKn zuweisen.
Vernetzungstheoretische Ansätze und Transformationsplanung Seite 15
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I. Partnerschaftliche Beziehungen
(1) Kommunikation
(2) Vertrauen, Macht, Synergien
Funktion (3) Zielausrichtung Funktion
(Kompetenz I) (4) Hierarchien (Kompetenz II)
(5) Kultur Dimension
Dimension
II. Flusssystemorientierte Beziehungen Struktur
Struktur (6) Technologiefluss
(7) Informationsfluss
(8) Stoff- und Materialfluss
(9) Arbeits-(Personal-)fluss
(10) Energiefluss
(11) Kapitalfluss
„äußere“
„innere“ Beschreibungsmerkmale „innere“
Beschreibungsmerkmale I (Vernetzung I und II) Beschreibungsmerkmale II
Abbildung 2-8: Modell zweier Netzknoten mit inneren und äußeren Beschreibungsmerkmalen
[WIRT-01a, S. 65]
Eine hohe Spezialisierung auf der Ebene der KPZn mit Kompetenzbündelung und eine Flexi-
bilität auf der Netzebene sind die Grundpfeiler des KPZn-basierten Vernetzungsansatzes.
Durch die einerseits geringe KPZ-Komplexität und der guten Beherrschung innerer Prozesse,
wird andererseits durch die steigende Anzahl der externen Beziehungen und Transaktionen
deren Effizienz zu einem wettbewerbsentscheidenden Faktor (i.A.a. [WIRT-01, S. 33-34]).
Vernetzungstheoretische Ansätze und Transformationsplanung Seite 16
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Das Einbringen der KPZn erfolgt im Kompetenznetz (KPN - siehe Abbildung 2-14), nach in-
haltlichen und wirtschaftlichen Aspekten, um die Installation einer kundenproblem-, interes-
sens- und aufgabenbezogenen Wertschöpfung zu gewährleisten. Bei Entscheidungen zur Auf-
tragsvergabe und des Mitwirkens der KPZn zur Auftragsrealisierung sind diese untereinander
gleichberechtigt.
Die KPZn-Vernetzung erfolgt entlang der Wertschöpfungskette, die einem Problem-, Produkt-
und Prozesscluster [WIRT-00a; WOJD-00a] entsprechen kann. Die Ebenen Wertschöp-
fungsprozess mit geforderten Kompetenzen, Wertschöpfungsnetz, Kompetenznetz und Kom-
petenzen auf (über-)regionaler Ebene werden betrachtet. Den Kompetenzen und Ressourcen in
der Region die Alleinstellungsmerkmale [DATH-98] für eine oder mehrere kundenwunsch-
erfolgversprechende Wertschöpfungen haben, obliegt es Kompetenzzentren herauszubilden.
Die KPZn-Integration in unterschiedliche Wertschöpfungsketten gilt dafür als Voraussetzung.
Nach Erfüllung des Kundenauftrages stehen die durch Lernprozesse an Erfahrung und Wissen
reicher gewordenen KPZn für neue Problemlösungen zur Verfügung. Durch Neugründung von
KPZn in der Region oder durch Zukauf von außen wird es für einen technologieorientierten
Wirtschaftsraum möglich, schnell Kompetenzdefizite auszugleichen [WIRT-00a].
Der gemeinsame Fundus kultureller Werte, das ausgewogene Qualitätsniveau, die entwickelte
Infrastruktur sowie kurze Kommunikations- und Transportwege begründen die mentalen und
strukturellen Vorteile regionaler Netze. Dem stehen die einseitige Ressourcenabschöpfung mit
Branchendominanz, Ideenblockade durch Routine etc. als Nachteile [DÖRS-97] gegenüber.
Außerdem sind unterschiedliche Unternehmenskulturen und verschiedenste technische Infra-
strukturen in Regionen implementiert. Diese müssen ebenso wie die erhöhten Aufwände zur
Selbstorganisation in KPZn-basierten Netzen bewältigt, abgeglichen und optimiert werden.
Für das Bündeln der Kompetenzen in Leistungseinheiten zur Nutzung für andere Produkte und
Prozesse in artverwandten oder -fremden Produktionszweigen muss die Flexibilität und
Wandlungsfähigkeit von Unternehmenssegmenten mit denen von KPZn verglichen werden.
Im Vergleich zu adaptiven Segmenten produzieren KPZn und leisten Dienste, passen sich per-
manent an die Umwelt an und sind geeignet für eine turbulente Umwelt. Sie definieren eigene
Ziele und sind damit eigene Unternehmen. Sie organisieren und verwalten sich selbst, sind
elementare Einheiten wertschöpfender Prozesse und regional integriert sowie hierarchielos/-
arm vernetzt. Wesentliche Kriterien für Wandlungseffekte werden den KPZn zugewiesen, die
in der Gegenüberstellung zu adaptiven Segmenten (Tabelle 2-3) ersichtlich werden.
Die o. g. Unterschiede zwischen adaptiven Segmenten und KPZn prägen somit die Planung und
Gestaltung von hierarchisch strukturierten Unternehmensnetzen auf der einen und von
hierarchiearm strukturierten Kompetenznetzen auf der anderen Seite [WIRT-00c].
2.2 Transformationsplanung
2.2.1 Business Process Reengineering
schwachstellenzentriert,
Gesamtprojektaufwand
Ablauf- und
3. Erstellen der SOLL-Struktur der Geschäftsprozesse
Aufbauorganisation
Ziel
marktwirksam/ rationell/
kundennah ressourcensparend
Abbildung 2-9: Phasen und Ausrichtung des Business Process Reengineering [BEYE-98, S. 163]
Zum Projektstart ist ein Projektteam (aus Vertretern der Unternehmung und einer Beratungs-
firma) zu gründen, das einen Terminplan aufstellt, in dem die Projektschritte festzulegen sind,
die insgesamt einen Zeithorizont von drei Monaten nicht überschreiten sollten.
9 im Gegensatz zu den eigenen MAn nicht betriebsblind sind, sondern ihre unvorein-
genommene Betrachtungsweise einbringen und Geschäftsprozesse in Frage stellen.
Neben der Auswertung von Unterlagen und Aufzeichnungen werden vor allem MA befragt.
Meist werden offene Interviews durchgeführt, die sich an Gesprächsleitfäden orientieren. Ein
geübter Berater findet dabei Ansatzpunkte für Probleme in Geschäftsprozessketten und kann
auf die psychosozialen Aspekte eingehen. Den MAn werden Ängste vor Arbeitsplatzverlust,
Überforderung und Bereichswechsel genommen und in positiven Veränderungswillen umge-
polt, wobei auf die Persönlichkeitsstrukturen einzugehen ist. Damit können die verschiedenen
MA-Typen hinsichtlich ihrer Stärken in den Restrukturierungsprozess eingebunden werden.
Alternativ zu diesem zeitaufwendigen Verfahren bietet sich das Activity Based Costing an, bei
dem die Prozesselemente mit den Prozessbeteiligten identifiziert werden [ROHD-99].
Die Analyse aller Geschäftsprozesse eines Unternehmens ist anzustreben. Aus Zeit- und Kos-
tengründen werden meist essentielle Prozesse unter Zuhilfenahme von Softwaretools erhoben.
Aus Prozessketten sind über die ermittelten Zeit- und Kostenfaktoren, Schnittstellen zwischen
Abteilungen, Medienbrüche sowie Schwachstellen im bisherigen Ablauf zu erkennen. Diese
Schwachstellen bedeuten Verschwendung (jap.: muda) bei der Erfüllung der Kundenwünsche.
Die Komplexität der Prozesse sollte modelliert werden (siehe Kapitel 2.2.2). Softwaretools
bieten Analyse- und Simulationsfunktionen an, die die Auswirkungen von Prozessänderungen
sichtbar machen. Einige Tools haben Schnittstellen zu Standardsoftware-Systemen, womit die
SOLL-Struktur direkt in das betriebliche ERP-/PPS-System übernommen werden kann.
In zwei Phasen werden der Prozessablauf angepasst und die Aufbauorganisation bestimmt. Bei
Verbesserung der Abläufe sind einige Anforderungen (wenige funktionale Schnittstellen,
eindeutige Kunden-Lieferanten-Beziehungen, durchgängige Prozess-/Kostenverantwortung,
transparente Leistungsmessung etc.) immanent. Zur Leistungsmessung können Kenngrößen
definiert werden, anhand derer die Prozessgüte beurteilt werden kann (z. B. mittlere Auftrags-
durchlaufzeit). Die Marktdynamik macht eine ständige Anpassung der Prozesse notwendig.
Dabei nehmen zukunftsorientierte Firmen die Entwicklung vorweg und gestalten ihre Prozesse
ohne aktuellen Anlass neu. Mit fester Zielvorgabe kann der Aufwand nach dem Mini-
mumprinzip gestaltet werden. Der Dreiklang Weglassen, Vereinfachen und Automatisieren
wird hilfreich. Es stehen die Schlagworte Vereinfachung und Beschleunigung der Prozessab-
läufe, Überwindung von Ressortgrenzen und Prozessorientierung im Vordergrund.
Vernetzungstheoretische Ansätze und Transformationsplanung Seite 20
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Da 50 bis 75 Prozent der BPR-Projekte scheitern, kommt den Erfolgsfaktoren, wie der tiefen
und schnellen GPA und der raschen Umsetzung, der Berücksichtigung der Psychologie von
Veränderungsprozessen (siehe Kapitel 2.2.4) und des Einsatzes von Werkzeugen, die eine
nachhaltige Effizienzorientierung absichern, eine besondere Bedeutung zu. Rationalisierungs-
potentiale werden nicht allein in den primären Prozessketten, sondern in begleitenden organi-
satorischen Strukturen zu finden sein. Abbildung 2-10 zeigt das Beispiel des Betriebes eines
Automobilzulieferers (AMZs). Das Gesamteinsparungspotential lag bei cirka 20 Prozent der
Gesamtkosten pro Jahr und verteilte sich auf folgende Bereiche [STRA-96]:
Die kreative Aufgabe des BPR-Projektteams besteht darin, zu ermitteln, auf welche Art und
Weise die o. g. Potentiale bzw. die aus Marktanalysen abgeleiteten Forderungen umgesetzt
werden können. Da es keine Patentrezepte für das Erkennen von Rationalisierungspotentialen
gibt, sollen Ansatzpunkte die Zielrichtung von Maßnahmen zur Prozessoptimierung und zur
Strukturflexibilisierung darstellen:
9 Durch zunehmend langfristig ausgerichtete Beziehungen ergeben sich Potentiale in
der Lieferantenstruktur (Singlesourcing, Outsourcing etc.).
Vernetzungstheoretische Ansätze und Transformationsplanung Seite 21
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Tabelle 2-4: Vor- und Nachteile problemlösender Gruppen (i.A.a. [ENDE-93; WARN-92; BEYE-98])
Die Anforderungen an Prozesse sind kostenbestimmend, so dass nach kreativen Lösungen zur
Kostenreduktion gesucht werden muss. Zur Prozessverbesserung empfiehlt es sich u. a. die
Bestandskosten (z. B. Just-in-Time-Anlieferung), die Steuerungskosten für Mensch und Ma-
terial (z. B. selbststeuernde Kleingruppen), die Ausschuss- und Fehlerfolgekosten (z. B. Total
Quality Management) sowie die Transport- und Handlingskosten (z. B. veränderte Anordnung
der Maschinen) abzuschätzen und zu senken (Abbildung 2-10). Auch Imageverbesserungen,
höhere Kundenbindungen etc. haben monetäre Wirkungen, die u. U. nicht direkt messbar sind.
2.2.2 Geschäftsprozessmodellierung
Für die Umsetzung von Planungs- und Steuerungsprozessen der Wertschöpfung in ein in praxi
anwendbares Planungs- und Steuerungssystem wird eine Detaillierung der Geschäftsprozesse
zwingend. Zu dieser Dekomposition gehören z. B. Aktionen, die durch einen neu eingetrof-
fenen Kundenauftrag ausgelöst werden, Abteilungen und Stellen, die diese Aktionen durch-
führen, und Informationsobjekte, die davon betroffen werden. Unterschiedliche Perspektiven
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... ...
...
...
... ...
...
...
... ...
... ...
Die dazu entwickelte Methode der Ereignisgesteuerten Prozessketten (EPKn) gilt als Werk-
zeug für die Analyse und Beschreibung von Geschäftsprozessen [SCHE-94]. Komplette Ge-
schäftsprozesse lassen sich genauso wie Ausschnitte von Geschäftsprozessen, d. h. Teilpro-
zesse, beschreiben. Die Interaktionen zwischen Ereignissen und Funktionen werden durch die
betroffenen Abteilungen (Organisationseinheiten) und resultierenden Datenflüsse (Informa-
tionsobjekte) in übersichtlichem Format ergänzt. Unterschiedliche Detaillierungsgrade bzw.
Aggregationsstufen können dargestellt werden. Für die Abteilungen sind umfangreiche Doku-
mentationen der Geschäftsprozesse entsprechend Tabelle 2-5 notwendig [GÜNT-00].
Bei der Modellierung entlang der Wertschöpfungskette sollte die Gliederung in die Hauptge-
schäftsprozesse der Produktentstehung und der Auftragsabwicklung berücksichtigt werden.
Erstgenannte reicht von der Produktidee bis zum Fertigungsbeginn/Serienanlauf (SOP) des
Produktes. Die Auftragsabwicklung wird vom Eingang einer Bestellung bis zur Auslieferung
Vernetzungstheoretische Ansätze und Transformationsplanung Seite 23
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des Produktes benannt. Sie beinhaltet die Materialbeschaffung für Roh-, Hilfs- und Betriebs-
stoffe sowie Halbfabrikate und Zukaufteile.
Eine Vielzahl miteinander verwobener Teilprozesse sind für beide Prozesse typisch und lassen
ein Unternehmen als Netz dieser Prozessvielzahl darstellen. Für das Schaffen transparenter
Abläufe müssen diese Prozesse aufgenommen und möglichst komplett grafisch dargestellt
werden. Nur dann ist eine gezielte Aufgaben- und Schnittstellenanalyse zu realisieren, die sich
auf Schnittstellen zu Kunden und Zulieferern [KEMM-00] sowie interne Aufgabenteilung be-
ziehen muss. Jeder Geschäftsprozess, Teilprozess oder jede Einzelaufgabe eines Ablaufdia-
grammes kann theoretisch für Kooperationen angeboten und nachgefragt werden.
Die Ermittlung der spezifischen Erfolgsfaktoren kann in einem Workshop erfolgen und hat als
Ziel die Erarbeitung eines Handlungsportfolios zur Stärkung der Kernkompetenzen und zur
Beseitigung von Wettbewerbsschwächen aufzuweisen.
Der zweiphasige Arbeitskreis muss zuerst die SEFn und deren Ausprägung im eigenen Unter-
nehmen erarbeiten, strukturieren und nach ihrer Wichtigkeit einstufen. Die Bedeutung von
Vernetzungstheoretische Ansätze und Transformationsplanung Seite 24
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spezifischen Erfolgsfaktoren für neu geplante Produkte oder neu angepeilte Marktsegmente
sollte neben der Betrachtung für die heute erbrachten Leistungen eingeschätzt werden. Die
Anfertigung eines IST- und SOLL-Profils für jeden SEF und die Beurteilung der Stärke der
heutigen und der SOLL-Ausprägung sind für die Neuausrichtung am Markt einzubeziehen:
+ Ausprägung -
SEF nach Wichtigkeit 1 2 3 4 5 Bemerkungen
1. Qualität 1,5
2. Liefertreue 1,5 Delta: heute zu
3. Marketing/Vertrieb 1 morgen
4. Kostentransparenz 3
5. Qualifaktion der MA 1,5
6. Automatisierung 0
7. Niedriger Preis -1
Der wettbewerbsbezogene Vergleich mit dem derzeitigen Marktführer sowie dem Branchen-
durchschnitt ist in Bezug auf die SEFn des eigenen Unternehmens zu bewerten.
Die zweite Phase muss die Identifikation der Kernkompetenzen erbringen, die durch heraus-
ragende Erfolgsfaktoren erkannt werden oder wettbewerbsbezogen ein hohes SEF-Niveau auf-
weisen. Die Stärkung der SEFn wird durch Aufbau von Kernkompetenzen zu realisieren sein.
Eine Detaillierung zur Identifikation von Kernkompetenzen bietet Hinterhuber [HINT-96] an:
1. Analyse unternehmensspezifischer Erfolgsfaktoren zur Ermittlung der relativen
Kompetenzstärke unter Nutzung von verschiedenen Informationsquellen, u.a.:
unternehmens- und branchenspezifische Prozessmodelle, Schlüsselpersonen, Daten aus
Patentdokumenten und betrieblichem Vorschlagswesen etc.
Interview-Technik: frei geführte, halb standardisierte und voll standardisierte Interviews
Vernetzungstheoretische Ansätze und Transformationsplanung Seite 25
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Q uadrant II Q uadrant IV
Prod ukt-
K om petenz-G aps K ern- entw icklung
kom petenzen
A uftrags- M ontag e
Kundenwert
Die daraus abgeleiteten Kernkompetenzen müssen spezielle Merkmale und Eigenschaften be-
sitzen [PRAH-90; WILD-96a]:
2.2.4 Transformationsprozess
Das Bewusstsein für den Wandel sollte in Korrelation zur Flexibilität, Offenheit und Lern-
bereitschaft der Unternehmung verankert werden. Übergeordnetes Ziel ist es, die Effektivität
und Effizienz eines Unternehmens zu steigern. Dies gilt speziell für ein Unternehmen, das in
einem Umfeld stetigen Wandels agiert und nach ständiger Leistungsverbesserung sucht.
Tiefgreifende Veränderungen, die gleichzeitig auf ein veränderungsfreundliches Umfeld vor-
bereiten wollen, lassen sich nur umsetzen, wenn bestimmte Unternehmensfaktoren eine neue
Ausrichtung erfahren. Diese Faktoren, wie Unternehmens-, Kommunikations-, Wissens- und
Prozesskultur, sind die Handlungsfelder des Transformationsmanagements.
In der ersten Phase muss das Bewusstsein für die Dringlichkeit des Wandels erlangt werden.
Diese Phase kennzeichnet sich durch eine Untersuchung des Marktes/Wettbewerbs und einer
Herausstellung von Krisen, potentiellen Krisen und Chancen im Unternehmen [CZIC-90].
Die zweite Phase sorgt für den Aufbau einer Koalition, in der alle maßgeblichen Personen
vertreten sind. Ziel ist es, ein Team zu bilden, das aus Fürsprechern der Veränderung besteht
und genügend Macht in sich vereint, um den Wandel voran zu treiben.
Eine Vision zur Veränderung zu entwickeln, steht in der dritten Phase im Mittelpunkt. Eine
Zukunftsvorstellung zu schaffen, die allen Beteiligten das angestrebte Vorhaben nahe bringt
und dieses mit strategischen Zielen untersetzt, wird die zu bewältigende Aufgabe [KOBI-94].
In der vierten Phase steht die Kommunikation der Vision im Zentrum. Diese muss auf jede
erdenkliche Weise bekannt gemacht werden, um alle Betroffenen zu begeistern. Die Koalition
hat weitere Überzeugungsarbeit zu leisten und zur Visions-Vermittlung beizutragen.
Das Delegieren von Kompetenz auf breiter Basis stellt für die fünfte Phase das zentrale
Vorhaben dar. Durch das Einbeziehen vieler MA sind Widerstände aus dem Weg zu räumen.
Eine Veränderung der Strukturen und Systeme, die der Umsetzung gefährlich werden könnten,
soll den Prozess voranbringen. Zudem müssen ungewöhnliche Maßnahmen, Ideen und
Aktivitäten gefördert werden; es soll eine Risikobereitschaft kultiviert werden [KOBI-94].
Die sechste Phase umfasst die Planung und Realisierung kurzfristiger Erfolge auf dem Weg der
Veränderung. Sichtbare Leistungsverbesserungen sind vorzubereiten und in kurzer Zeit zu
erreichen, um die Effektivität der Vorgehensweise herauszustellen. Die an Erfolgen beteiligten
MA werden benannt und erhalten die ihnen zustehende Anerkennung [KOTT-95].
In Phase sieben sind die erreichten Erfolge auszubauen und der Weg mit noch größerer Kon-
sequenz weiterzugehen. Die Glaubwürdigkeit muss benutzt werden, um weitere Verände-
rungen einzuleiten. Veränderungen, die nicht in die Vision einzubinden waren, sollen von der
Glaubwürdigkeit profitieren. Wandel wird als etwas dauerhaftes etabliert [KOBI-94].
Die neuen Ansätze in der Kultur zu verankern wird die Kernaktivität in der achten und letzten
Phase. Der Zusammenhang zwischen den erzielten Erfolgen und neuen Vorgehensweisen ist an
diesem Punkt herauszustellen und zu kommunizieren. Des Weiteren sollten Maßnahmen
getroffen werden, die eine weitergehende Führung der Veränderung sicherstellen [KOTT-95].
Ein weiterer Ansatzpunkt, um eine höhere Flexibilität und Effizienz für ein Unternehmen zu
erreichen, sind die Strategien zum Out- bzw. Insourcing. Damit wird das in der Betriebswirt-
schaftslehre bekannte Make- or Buy-Problem [KOPP-96] erfasst. Im Gegensatz zum klassi-
schen Make- or Buy-Problem beziehen sich die Überlegungen zum Outsourcing jedoch nicht
mehr vorrangig auf Entscheidungsprobleme zwischen Eigenfertigung und Fremdbezug von
Sachgütern und damit der Reduzierung der Produktionstiefe [MÄNN-96]. In den Mittelpunkt
der Vergabeüberlegungen rückt jetzt der gesamte Planungs- und Leistungserstellungsprozess.
Vernetzungstheoretische Ansätze und Transformationsplanung Seite 28
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Als Gegenpart zum Outsourcing wird Insourcing gesehen, womit die Selbsterstellung bisher
oder zeitweise fremdbezogener Leistungen [BOGA-96; WILD-96a] definiert wird.
Der Verzicht beim Outsourcing gilt nur für die Leistungserstellung durch das eigene Unter-
nehmen, nicht für die Leistung als Solche. Der Verzicht auf die Leistung wird erst durch eine
Kosten-/Nutzensüberlegung gerechtfertigt und im Sinne einer Rationalisierung spezifiziert.
Entsprechend der Fachliteratur [GERP-95] kann eine Unterscheidung hinsichtlich der Quelle
der bezogenen Leistung zwischen externem (Funktionsbereich außerhalb der Unternehmung)
und internem (Funktionsbereich innerhalb der Unternehmung) Outsourcing getroffen werden.
Im Sinne einer Arbeitsdefinition wird das externe Outsourcing, d. h. die echte Auslagerung von
Funktionen aus einer unternehmensinternen in eine -externe Organisationseinheit, betrachtet,
deren wirtschaftliche und rechtliche Selbständigkeit vorausgesetzt wird [LAME-97].
Aufgabe der Unternehmensführung ist es Kernprozesse im Unternehmen und den Bezug einer
Leistung zu definieren. Kernprozesse beinhalten wettbewerbskritische Erfolgsfaktoren (Kapi-
tel 2.2.3). Die anderen bzw. für Leistungserstellungen begleitenden/unterstützenden Prozesse
(z. B. Reinigung, Catering, Distribution, Marketing, IT-Management, Finanzbereich) sind auf
ihre Wirtschaftlichkeit hinsichtlich eigener Durchführung oder Fremdvergabe zu überprüfen.
Neben Auslagerungen kann sich Outsourcing auch auf Ausgründungen erstrecken [KOPP-96],
wobei nicht nur die Funktion sondern auch das Potential nach draußen verlagert wird. Bei der
Ausgründung (Spin-off), d. h. dem Herauslösen und Verselbständigen von Funktionen (z. B.
Speditionsabteilung), geht die Entscheidung der Unternehmensleitung voraus, unrentable Ge-
schäftsfelder oder Teilfertigungen aufzugeben. Zumeist beruhen Überlegungen zur Ausgrün-
dung auf Initiativen des Betriebsrates und der Belegschaft, die in Sorge um ihre Arbeitsplätze
verschiedene Anstrengungen zum Erhalt des Standortes unternehmen. Wesentlich für erfolg-
reiche Ausgründungen sind finanzielle Vereinbarungen, die zwischen dem Altunternehmen und
neu zu gründendem Betrieb getroffen werden (z. B. Dienstleistungsverträge zur Sicherung der
Grundauslastung in der Anfangsphase des Speditionsunternehmens). Außerdem lassen sich
externe/staatliche Finanzierungsquellen (Subventionen) erschließen. Ausgründungen gehen
vielfach mit der Existenzgründung ehemaliger Belegschaftsmitglieder einher [ARNO-97].
Im Rahmen der Reorganisation kann die Unternehmensleitung auch die Entscheidung treffen,
aus wirtschaftlichen oder organisatorischen Gründen ein Geschäftsfeld komplett zu verkaufen
bzw. die Fertigung einer Produktlinie einzustellen. Um ein Abfließen des vorhandenen Know-
hows zu verhindern, favorisieren viele Unternehmen eine Übernahme des aufzugebenden Be-
Vernetzungstheoretische Ansätze und Transformationsplanung Seite 29
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Formen der Existenzgründung (originäre Neugründung, Ausgründung etc.), die sich aus o. g.
Unternehmensstrategien ergeben können, werden zur Definition von Anforderungen an klein-
ste gruppierte Leistungseinheiten für die denkbare Erlangung der Selbständigkeit zusammen-
geführt (Tabelle 2-6):
Legende:
von Funktionen
Funktionen und
Ausgliederung/
von Produkten,
(Management)
Ausgründung/
und Potential)
(Kompetenz-/
Systemkopie)
Teilsystemen
● Anforderung erfüllt
Auslagerung
Verlagerung
Übernahme/
(Funktionen
Franchising
-Buy-out
◑ Anforderung teilweise erfüllt
Spin-off
○ Anforderung nicht erfüllt
durch Unternehmenstransformation
werden eine oder mehrere Leistungs- ○ ◑ ○ ● ●
einheiten gewonnen
einzelne Leistungseinheit gründet allein
eine neue Existenz ● ● ● ● ○
mehrere Leistungseinheiten gründen
gemeinsam eine neue Existenz ◑ ◑ ◑ ◑ ●
finanzielle Vereinbarungen zwischen
Altunternehmen und Leistungs- ● ● ◑ ● ○
einheit(en) werden zwingend
aus Unternehmenssicht wird das neue
Denken und Handeln in dynamischen ○ ◑ ○ ● ●
Netzen gefördert
Die in den Kapiteln 2.2.1 bis 2.2.5 vorgestellten Werkzeuge der Transformationsplanung wer-
den für die in Kapitel 3 zu erarbeitende Methode der Unternehmenstransformation zu KPZn-
basierten Netzen zu Grunde gelegt. In folgendem Kapitel 2.3 wird die Ableitung des Unter-
suchungsbedarfes konkretisiert und der Objektbereich dieser Arbeit abgegrenzt.
Vernetzungstheoretische Ansätze und Transformationsplanung Seite 30
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Basierend auf den in Kapitel 2.1.2 beschriebenen Added-Value-Networks lässt sich die Über-
tragung der Material-/Informationsflussbeziehungen von Bus-, Stern- und Ring-Netz auf die in
Kapitel 2.1.3 vorgestellten KPZn-basierten Netze konstatieren. Die u. a. aus den von Klink
[KLIN-98] definierten Funktionsprinzipen (Auftragsverhandlung, -abarbeitung, Distribution,
Service, Strategische Planung und Netzwerkentwicklung etc.), abgeleiteten Gestaltungshin-
weise werden im Sonderforschungsbereich 457 - Hierarchielose regionale Produktionsnetze -
für KPZn-basierte Netzstrukturen ausgearbeitet. Der Untersuchungsraum bezieht sich auf die
Fertigungsart der Einzel- und Kleinserienfertigung [SFB457-02, S. 10]. Erste Anwendungs-
beispiele wurden dazu definiert. Dies betrifft u. a. die Herstellung unterschiedlicher Montage-
automaten durch Mikro-/Kleinstunternehmen als Kompetenzeinheiten. Auf Basis einer Platt-
formstrategie können die Automaten für verschiedene Einsatzbereiche mit unterschiedlichen
Verfahren (z. B. Robotermontage, Laserfügen) hergestellt werden [WIRT-01a; ENDE-03].
Mit vorliegender Arbeit wird angestrebt, die aus heutiger Sicht mögliche Bildung unterneh-
mens- und branchenübergreifender Netze aus KPZn von Systemlieferanten/Serienfertigern, die
sich in Kompetenzclustern für Strukturveränderungen anbieten können, zu thematisieren und
den praktischen Nachweis für deren Netztauglichkeit zu erzielen. Die Arbeit grenzt sich u. a.
vom Sonderforschungsbereich 467 - Wandlungsfähige Unternehmensstrukturen für die
variantenreiche Serienproduktion - [WEST-99] durch die in hierarchischen Strukturen einge-
bundenen Leistungseinheiten (adaptive Segmente etc.) ab.
aus Unternehmen bzw. Segmenten voraus. Diese Knoten werden in eigenständig lebensfähige
KPZn aufgeclustert. Die Transformationsplanung als integrierter Planungsfall des Vorgehens-
modells KPZn-basierter Netze bildet den zweiten Schwerpunkt der Arbeit.
Der Handlungsbedarf für das gemeinschaftliche Auftreten der KPZn fordert eine praxisbezo-
gene betriebswissenschaftliche und organisatorische Bewertung von KPZn-basierten Netzen.
Die Begleitung durch eine soziale Netzbefähigung bzw. Kooperationskultur muss dafür erst
aufgebaut werden. Weder die Ziele der Durchgängigkeit, Abgestimmtheit und Gleichzeitigkeit
für den Informationszugriff in dynamischen Netzstrukturen sind gegeben. Diese werden in
KPZn-basierten Netzen zur Erlangung von Strukturinnovationen zum essentiellen Kriterium.
Tabelle 2-8: Veränderter Objektbereich der Arbeit zu dem des Sonderforschungsbereiches 457
(i.A.a. [WIRT-99a, S. 43; KLIN-98, S. 39])
Gestaltungs- Merkmals- Objektbereich Objektbereich SFB 457
merkmal ausprägungen
Produkt- nicht vorhanden
hoch kundenorientiert
variabilität Produkt/Leistung fix
Einmal- Einzel- und Klein- variantenreiche Mittel- und Massen-
Fertigungsart
fertigung serienfertigung Großserienfertigung fertigung
Struktur
hierarchisch heterarchisch hierarchielos/-arm
Raum überregional/ global/
lokal regional
national international
Funktion Forschung/ Absatz/ Beschaf- Fertigung/ Qualität/ Kommunikation/ Marke-
Logistik
Entwicklung Vertrieb fung Montage Service Information ting
Dabei können für die Fertigungsart, die den Losgrößenbereich und die Häufigkeit der Leis-
tungswiederholung in der Fertigung wiedergibt [SCHO-87; GLAS-92], die Differenzierungs-
kriterien einer Auflagenhöhe der Fertigungsaufträge, einer durchschnittlichen Auftragszeit je
Arbeitsvorgang und einer Wiederholhäufigkeit identischer oder fertigungsablaufmäßig glei-
cher Fertigungs- bzw. Geschäftsobjekte [auch zeitraumbezogen (pro Jahr)] angeführt werden:
Der Variantenreichtum wird im Kontext dieser Arbeit i.A.a. die Definition nach [GÜNT-00]
durch mindestens zwei Produktfamilien mit je zwei Produktvarianten zum Ausdruck gebracht.
Die Beherrschung stark wachsender Variantenvielfalt, die aus den Kundenforderungen nach
technischen Sonderlösungen resultiert, muss zunehmend von Serienfertigern mit steigender
Prozess-/Systemkomplexität [EVER-96] bewältigt werden. Die Variantenvielfalt integriert die
Vielfalt der Baugruppen und der Teile. Serienfertiger entwickeln sich durch Variantenzunah-
me zum Auftragsfertiger mit allen technischen und organisatorischen Konsequenzen [EVER-
94]. Der Zuwachs an Komplexität führt zu erheblichen Problemen der PPS, die trotz schwieri-
ger Randbedingungen (häufigere Vorgangswechsel, erhöhte Fehleranfälligkeit hochautomati-
sierter Anlagen etc.) die Anforderungen der Variantenvielfalt (hohes Datenvolumen, Termin-
einhaltung, Kapazitätsauslastung, Auftragsverfolgung etc.) sicherzustellen hat [EVER-99].
Unter Beachtung der Eignung für o. g. Fertigungsarten der Mittel- und Großserienfertigung
erfolgt die Bestimmung der richtigen räumlichen Strukturtypen (Fertigungsablaufarten). Diese
werden mit einer bedingt einsetzbaren Nestfertigung bzw. voll geeigneten Reihenfertigung
(MSF) und bedingt einsetzbaren Reihenfertigung bzw. voll geeigneten Fließfertigung (GSF)
definiert [GRUN-96]. Dazu können voll und bedingt nutzbare, flexible Fertigungszellen, -
straßen und -systeme zum Einsatz gebracht werden. Zur Zielerreichung einer effizienten Auf-
tragsabwicklung stehen Organisationslösungen der PPS in Abhängigkeit von Fertigungsart/-
ablaufart zur Verfügung. Für die Mittel- und Großserienfertigung werden u. a. das KANBAN-
und Fortschrittszahlen-System als in der Praxis bewährte Verfahren [SAND-94] beschrieben.
Vorgehensmodell Planungsfälle
Produktionsnetzbetrieb
III. Ebene:
-regionale
-KPZn-basierte I. Produktions-
Produktionsnetz netzplanung
-auftragsbezogene
Vernetzung Produktionsnetzauflösung
Produktions- und Impulse zur
netzbildung Kompetenznetzbetrieb Kompetenzentwicklung II. Begleitende Planung
II. Ebene: eines Produktionsnetzes
-regionale
-KPZn-basierte
-institutionalisierte III. Produktionsnetz-
Vernetzung Kompetenznetz übergreifende Planung
(Cluster) Impulse zur regionalen
Kompetenz- Entwicklung und
netzbildung Regionale Entwicklung Kompetenzansiedlung IV. Strategische
I. Ebene: Planung
-regionale
-infrastrukturelle
-mentale V. Transformations-
Vernetzung planung
Regionales Netz
In drei Ebenen wird zuerst aus losen mentalen und infrastrukturellen Vernetzungen (zwischen
Unternehmen bzw. adaptiven Segmenten) eines Regionalen Netzes die Bildung eines institu-
tionalisierten KPZn-basierten Kompetenznetzes beschrieben. Darauf aufbauend kann die In-
stallation eines kundenauftragsbezogenen KPZn-basierten Produktionsnetzes (PNes) erfolgen.
Beginnend mit der Transformationsplanung muss das Regionale Netz mit all seinen Unter-
nehmen in ein regionales (und branchenübergreifendes) Kompetenznetz mit einer Vielzahl an
KPZn, die sich in Produkt- und Prozessclustern anbieten, überführt werden. Der V. Planungs-
fall hat somit die Transformation derzeitiger Unternehmens- bzw. Fabrikstrukturen in KPZn-
basierte Strukturen zum Gegenstand [SFB457-02, S. 405; ENDE-03].
Über Transformationskriterien kann es gelingen, den Weg zu Ebene II zu meistern und allen
Individuen das Gefühl der eigenen Wettbewerbsstärke in Kompetenznetzen durch Elementari-
sierung ihrer Wissens- und Kompetenzprofile (in Einzelpersonen/Kleinstgruppen) zu geben.
Die Arbeit setzt damit die Annahme des Problems voraus, Kompetenzeinheiten aus Struktur-
einheiten von Unternehmen zu identifizieren, zu analysieren sowie referentiell und individuell
zu komponieren. Die Kompetenznetzbildung lässt sich als Prozess zur Institutionalisierung
durch Kooperationsmechanismen und Kapazitätszusammenlegungen für KPZn darstellen, um
ein effizientes Agieren gegenüber den Kunden zu ermöglichen und interne Unstimmigkeiten zu
vermeiden [SFB457-02, S. 17] (siehe Kapitel 3.11).
Das Ziel der Planung einer Unternehmenstransformation ist die zur Verbesserung der Wettbe-
werbsposition mögliche Elementarisierung der Gesamtheit heutiger Struktureinheiten in klein-
ste, gruppierte Leistungseinheiten (KPZn) für eine regionale Institution (Kompetenznetz).
Dazu sind differenzierte, teilweise über Jahrzehnte gewachsene Organisationen und Strukturen
sukzessive aufzuspalten und für die KPZn-basierte Netzbildung neu zu positionieren.
Die Planungsmethode soll die Basis zur Strukturveränderung dieser Organisationen für neue
Leistungen, Prozesse und Systeme legen und die in den Unternehmen verfügbaren und freizu-
setzenden KPZn in Regionalkooperationen zusammenführen. Die Transformation erfüllt ihren
Zweck, wenn sie zu KPZn-basierten Netzen führt, die neue Marktchancen und/oder Marktver-
änderungen erbringen und den sich zu entwickelnden KPZn-Parks zu neuem Leben verhelfen.
Die Durchsatzsteigerung (Absicherung der Kapazitätsauslastung) kleinster Leistungseinheiten
sowie die Erhöhung (Absicherung) des Absatzes und Umsatzes muss damit verbunden sein.
Die Frage - Warum sollte ein Unternehmen eine derartige Transformation durchführen? - ist für
Produkt-, Prozess- und Strukturinnovationen durch das Vielfache an Vernetzungsmöglich-
keiten von KPZn zu beantworten. Es gilt zu betrachten, welche Entkopplungs- und Innovativ-
strategien eine strukturelle Veränderung in der Unternehmung unterstützen. Dies schließt die
Überprüfung ein, bei welchen Geschäftsprozessen sich eine KPZn-Bildung anbietet, um da-
raus Produktions- und Dienstleistungsnetze für neue Kunden bzw. Branchen aufzubauen.
Die zeitpunktorientierte Umstellung auf KPZn-basierte Netze stellt einen Paradigmenwechsel
[BARK-92] dar, wodurch mit neuen Regeln neue Grenzen für soziotechnische Systeme gebil-
det werden und MA erfahren, wie sie sich innerhalb dieser Grenzen verhalten müssen, um er-
folgreich zu sein. Die Transformation kann durch intrinsische (z. B. insolvente Unternehmung
[ENDE-03]) oder extrinsische Anstöße (z. B. fehlendes übergeordnetes Geschäftsinteresse)
ausgelöst werden. Damit verbunden sind auch die Motive zur strukturellen Veränderung einer
Unternehmung, Industriebranche (Abbildung 4-2) oder gesamten Wirtschaftsregion.
Die Planung der Transformation zu KPZn-basierten Netzen (ab Kapitel 3.2) und die Überprü-
fung für das Wann, Wie und für welche Leistungen der tatsächlichen Umstellung auf Netz-
strukturen (Kapitel 4.13) sollten parallel zur laufenden Auftragsabwicklung realisiert werden.
Transformationsmethode zu Kompetenzzellenbasierten Netzen – TransKompNet-Methode Seite 36
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€
(6) Ermitteln der Prozesskosten mehrerer Konfigura-
?
tionen für das zu installierende Produktionsnetz
3.2 Methodenkonzept
Im Sinne einer Koalition (siehe Kapitel 2.2.4), die aus Fürsprechern der KPZn-basierten Netze
besteht, können die Planung der Transformation und die tatsächlich mögliche Ausgestaltung zu
flexiblen KPZn-Netzen erarbeitet werden. Dies integriert die Sensibilisierung der MA für eine
zum Stichtag X essentielle Verantwortungsübernahme in KPZn. Durch Motivation der MA für
neue Tätigkeiten, d. h. Absicherung eigener Arbeitsleistung und Erweiterung eigener
Kompetenz, wird die Transformationsplanung voranzutreiben sein. Ein aktiver Knoten im
regionalen KPZn-basierten Netz zu werden, sollte für MA Ansporn sein, an der Transforma-
tion aktiv mitzuwirken und sich u. U. aus der Krise des eigenen Unternehmens zu befreien.
Die Kompetenz der MA bzw. Werker ist derart aufzubauen, dass sie funktionsübergreifende, d.
h. externe Kompetenzen, neben ihren jetzigen, auf den IST-Arbeitsprozess ausgerichteten
Wissensbeständen erlangen. Damit sind speziell die Selbstvermarktung, d. h. das Wissens zur
Kundenakquisition etc., die Selbstorganisation und ggf. die Selbständigkeit gemeint.
Die erarbeitete Vorgehensweise bildet den Rahmen des Methodenbereichs dieser Arbeit und
wird zur Ermittlung von Transformationskriterien (Kapitel 3.3 bis 3.11) zu Grunde gelegt:
Hierarchisches Unternehmen
1. Geschäftsprozessanalyse (GPA) -
Prozess-/Strukturoptimierung
1. – 4. Unternehmens-
3. Identifikation der Funktionen und Kompetenzkomponenten analyse und Geschäfts-
sowie deren Abgrenzungen - Individualbasierter Ansatz
Teiltransformation und/oder ...
prozessdekomposition
Es lässt sich feststellen, dass über die neue Methode Unternehmen mindestens bis zur Stufe 4
in gleicher Art und Weise zerlegbar sein müssen. Erst ab Stufe 5 ist es für das zukünftige
Tätigkeitsfeld der KPZn zwingend, eine Differenzierung bezüglich der Kompetenzanreiche-
rung, Dimensionierung und Strukturierung zu treffen und für Kompetenznetze zu definieren.
Auf Basis der neuen Methode kann auch die Ermittlung einer Komplett- oder Teiltransfor-
mation zu hierarchiearmen Netzen (KPZn und/oder adaptive Segmente als Netzknoten) ver-
wirklicht werden. Dies ist Bestandteil der Stufe 6 und wird deshalb in Kapitel 3.8 behandelt.
Der Anwendungsbereich der Methode ist für KMU oder ähnlich konstituierte Unternehmen,
wie u. a. bei dezentralisiert, regional ansässigen Werken in der AMZ-Industrie vorzufinden,
spezifiziert und wird in Kapitel 5 detailliert. In Anlage A werden die ermittelten Transforma-
tionskriterien als Funktionsbaum (prozessorientiert) zusammengefasst.
Transformationsmethode zu Kompetenzzellenbasierten Netzen – TransKompNet-Methode Seite 38
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3.3 Geschäftsprozessanalyse
Bei der Geschäftsprozessanalyse haben sich die Vorgehen nach [KRAL-96] und [STAU-01]
bewährt, aus welchen einzelne Schritte für vorliegende Thematik angepasst wurden:
Zur Unterstützung der Prozessmodellierung ist die Aufnahme der Durchlauf- bzw. Liefer- und
Fertigungszeiten durchzuführen. Durch Einsatz von PPS-/ERP-Systemen können diese Infor-
mationen gespeichert sein und sich mit Abfrageroutinen aus dem System generieren lassen.
Die Aufnahme der Prozesskostenstrukturen bietet sich an. In vielen Unternehmen wird bisher
eine Vollkostenrechnung mit Gemeinkostenzuschlägen angewandt. Auf Grund abnehmender
Anteile an direkt zurechenbaren Kosten steigen die Gemeinkostenumlagen überproportional,
womit keine verursacherbezogene Kostenzuordnung möglich wird und sich das Unternehmen
aus dem Markt kalkulieren kann. Die Erkennung der Cost Driver im Prozess ist wichtig.
Funktion Arten
Es gilt die Prozesse zu erkennen, die neben dem Direktbezug der mehrstufigen Überlagerung
von Kernkompetenzen ausgesetzt sind und als Kernprozesse, wie Baugruppenfertigung, der
Dekomposition zuerst zugeführt werden. Es folgen vor-, zwischen- und nachlagerte Prozesse,
wie Beschaffung, und unterstützende Prozesse, wie Qualitätssicherung, Werktechnik etc..
Damit können für die Geschäftsprozesse einer Organisation die Dekompositionsstufen be-
stimmt werden. Die Dekomposition des Wertschöpfungsprozesses, z. B. der Arbeitsplanung
und Produktentwicklung für die Struktur- und Partialmodellbildung von KPZn in [DÜRR-01;
DÜRR-01a] realisiert, wird für die Ermittlung der Prozess- und Systemelemente speziell der
Kompetenzen und KPKn zwingend.
Transformationsmethode zu Kompetenzzellenbasierten Netzen – TransKompNet-Methode Seite 41
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Unterstützende Prozesse
Werkleiter
Die Abgrenzung von Funktionen (Abbildung 3-8) wird dabei an den Grenzen der Geschäfts-
prozesse, der Teilgeschäftsprozesse als auch an detaillierten Einzelaufgaben definierbar.
Erst die exakte Fixierung dieser Schnittstellen und eine Komplettdarstellung von Funktionen
erlaubt die Gegenüberstellung der Kompetenzen und die komplette Kompetenzerfassung.
Prozess Prozess
Prozess Fertigung Prozess Montage
Arbeitsplanung Qualität/Service
zu 3.1 Dekomposition
der Kernprozesse etc.: Teilprozess - Rohteile- Teilprozess - Baugruppen-/
Teilprozess -
bearbeitung/Teilefertigung Komponentenfertigung Systembaugruppenmontage
Æ Erstellung von
Funktions-/
Aktivitätensichten Funktion I Funktion II Funktion III ... ... Funktion IV Funktion V Funktion VI
funktions-/prozessbe-
zogene Schnittstellen
zu 3.2 Ausweisen
der KPKn etc.: KPK I KPK II KPK III KPK IV KPK ... KPK XI KPK XII
KPKn-Kette für KPK III KPK IV KPK V KPK XII KPK XIII KPK XIV KPK XV
Æ Erstellung von jede Funktion prozess-
Kompetenz-
KPK VI KPK V KPK VI KPK VII übergrei- KPK XIV KPK XV KPK XVI
sichten/-rahmen
fende
KPKn
Quantität / Schnittmengen von KPKn Redundanz an Redundanz an KPKn - einfach
KPKn aufheben prozessübergreifend -
aufheben mehrfach
einfach mehrfach
KPKn-/systembezo-
gene Schnittstellen
zu 3.3 Zuweisen KPK I KPK II KPK III KPK IV KPK V KPK VI KPK VII KPK ... KPK XI KPK XII KPK XIII KPK XIV KPK XV KPK XVI
der Ressourcen:
Æ Geschäftsprozesse
mit MAn ausstatten
A B C D
Für die Funktionen werden KPKn-Ketten definierbar, die den Schlüssel zur Erarbeitung der
Kompetenzrahmen liefern. Anhand einzelner KPKn können Schnittmengen fixiert werden, die
sich funktionsübergreifend zuweisen lassen. Schnittstellen von Kompetenzen werden an
Grenzen der Produktionssysteme, der Teilsysteme als auch an einzelnen KPKn beschreibbar.
Transformationsmethode zu Kompetenzzellenbasierten Netzen – TransKompNet-Methode Seite 43
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KPKn, die in verschiedenen Auftragsprozessen ihre Anwendung erfahren, gilt das besondere
Augenmerk, da sie die Basis zur Wandlungsfähigkeit der installierten Strukturen erbringen.
Auf Grund der Tiefgründigkeit der Kompetenzatomisierung muss es gelingen, die KPKn all-
gemeingültig zu definieren und die Redundanz an KPKn zu prüfen und aufzuheben.
Die Auflösung der Funktionen lässt sich bis zu Trivial-KPKn treiben, die sich nur für eine
Funktion beschreiben lassen und zur Fortführung der Transformation nicht zielführend sind.
zu 3.3 Zuweisen der materiellen und personellen Ressourcen zu Funktionen und KPKn:
Die betrieblichen Kompetenzrahmen erbringen eine Neukonfiguration der Kompetenzen ab-
seits der gewachsenen Organisation. Dazu bedarf es nach Eliminierung redundanter KPKn der
Definition einer Abhängigkeit zwischen Funktionen und KPKn sowie materiellen und per-
sonellen Ressourcen. Wenn allen Personen KPKn der IST-Prozesse zugewiesen wurden, sind
alle abzubildenden Geschäftsprozesse zu betrachten. Erst wenn diese Prozesse mit MAn aus-
gestattet sind, deren Kompetenzprofil für eine Selbstorganisation spricht, wird es realistisch
diese Prozesse für die Erstausrichtung zukünftiger Leistungseinheiten abzubilden. Die KPKn
können dabei für mehrere neu zu koppelnde Kompetenzeinheiten verfügbar sein.
Bestimmen lässt sich eine Konfigurationsklasse je MA, die Wissen aus den verschiedensten
Lebensprozessen (Abbildung 3-10) integriert und jene als Konfigurationsmerkmale (Wissens-
Durchgängigkeit) einbezieht. Merkmalswerte (Wissens-Ausprägungen) bilden die Basis zur
Ermittlung der KPKn. Die Kopplung von Konfigurationsklasse und allen Kompetenzrahmen
der Organisation wird mit dem Konfigurationsprofil abgebildet.
Der unternehmensbezogene Kompetenzrahmen beinhaltet alle Kompetenzrahmen der Organi-
sation. Es ergibt sich eine Ganzheitlichkeit von der Quelle der Wissens-/Kompetenzbildung bis
zur Verfügbarkeit an KPKn. Dazu bedarf es der Pflege von KPKn in einer Kompetenz-
Datenbank, die durch die Konfigurationsprofile aller MA anzureichern ist.
Gerade bei älteren MAn umfassen die KPKn ein Vielfaches von den im Arbeitsprozess IST
genutzten Wissensbeständen. Im Verlauf des Lernlebenszyklusses wird Wissen angereichert,
das MA befähigt, neue Denkstrukturen zu entwickeln und Problemlösungen zu gestalten.
fachliche C
Studienbildung Bedienung von
Kompetenz CNC-Maschinen
Einzel- und Teamarbeit
Fachübergreifende Arbeit ... methodische Baugruppenmontage (MO)
Berufserfahrung Kompetenz KPKn: Materialverfügbarkeit
Robotertechnik/
Berufskompetenz/-reife personale -programmierung
Lehr- und Lerntätigkeit ... Kompetenz Schweißverfahren/
Selbstlerneffekte/ -methoden
D
Bildungsbestätigung soziale Logistik (L)
Motivationsförderung Kompetenz KPKn: Lkw-/Staplerbetrieb
Selbstorganisation ...
Konsignationsabwicklung
Spezial- und Zusatzqualifikation Beziehungswissen an
KPKn bezüglich der Verpackungsplanung
Berufsbezogene/Branchen- Kompetenzsichten und Qualität/Kundenservice (QS)
spezifische Qualifikation ... MA-Kopplung erlaubt
Datenbank-Auflösung KPKn: 3D-Teilemessung
Arbeitsprozess als Lernprozess E
Erstmusterprüfung
Handlungskompetenz
intentionales Lernen ... Reklamationsabwicklung
Die Fähigkeit zur Produktion neuer Ideen und Problemlösungen wird als Kreativität [PROB-
99] bezeichnet. Informationsmuster, die im Wechselspiel zwischen internen/externen sowie
gegenwärtigen/vergangenen Daten durch Neuronen im menschlichen Gehirn ausgebildet wer-
Transformationsmethode zu Kompetenzzellenbasierten Netzen – TransKompNet-Methode Seite 45
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den, interagieren miteinander und können neue Sinninhalte und Ideen generieren [WESS-94].
Sie greifen somit u. a. auf die im Lernlebenszyklus aufgebauten Wissensdaten zurück.
Da jeder MA als ein bedeutendes Problemlösungs- und Kreativitätspotential zu betrachten ist
[KAMI-95], wird der Aufbau der Problemlösungskapazität, d. h. der Fähigkeit zur Problem-
erkennung und -analyse sowie der Entwicklung und Umsetzung von Lösungsmöglichkeiten
[WILD-93; WILD-95], wesentlich für die Qualitätssicherung von KPZn-basierten Prozessen.
Komplexere Probleme bedürfen der Entwicklung neuen Wissens. Im Wissensentwicklungs-
prozess wird die individuelle Problemlösungskapazität dafür zur Schlüsselqualifikation.
diese zur Bildung und zum Erhalt der Lebensfähigkeit der KPZ wichtig wird. Der Zuwachs des
Wissens in seinem Arbeitsumfeld IST kann dabei als selbstverständlich erachtet werden. KPKn,
die u. a. die Komplexität des gesamten Prozesses Teilefertigung abbilden, in derer sich MA
heute einem Bruchteil widmen müssen, können zur Anreicherung zielführend sein.
Auflösen der zu 5.1 Anreichern mit KPKn aus Verknüpfung und Verträglichkeit: funktionsbezogene KPKn-Kombina-
funktions- einem Kompetenzrahmen, tionen im IST-Geschäftsprozess
bezogenen KPKn- wie Beispiel I und III Kopplung X
Verschlüsselung Verkettung
X X realistische KPKn-Verträglichkeiten
zu 5.2 Anreichern mit KPKn aus zusätzlich zu denen im IST-Prozess
mehreren Kompetenzrahmen, Vernetzung X
wie Beispiel I und II alle Kombinationen zusätzlich zu
o.g. zur Überführung unrealistischer
Kopplungen
zu 5.3 Prüfen der KPKn-Verknüpfungen
auf Verträglichkeitsarten:
PPS-System
Teile-Erfas-
3D-gestütz-
Erstmuster-
nelle Teile-
Verdrahten
Konventio-
von VWPn
-abnahmen
QS, VDA,
disposition
Schweißen
DIN, DIN
Standards
prüfungen
Statitische
kontrollen
Rückmel-
dung im
Material-
Material-
crimpen/
Kunden-
Normen
Wechsel
messung
messung
sung im
te Teile-
Prozess-
stellung
EN ISO
Vorein-
ISO/TS
verfüg-
KPK ...
KPK ...
MAG-/
barkeit
VWPn
audits/
WIG-
Wissen zu .../
Ver-
von
KPKn
Material-
verfügbarkeit
Material-
* X X IST-Struktureinheit Teile-/
Komponentenfertigung
disposition X * KP
Kn
X
KPKn-Kombination
Voreinstellung
*
I + -Ko
I + III eines MAs
Vercrimpen/
M io
*
X X
es nat
* X X
V m
Schweißen
+ -Ko
KPK ... X
* * X X X
VI Kn
IST-Struktureinheit Bau-
tion
P
gruppen-Endmontage ina As
K
KPK ...
Konventionelle
X X
* om
b
-K eines
M
Kn
Teilemessung
3D-gestützte
* X X IST-
KP + VI Struktureinheit
IV Qualitätssicherung
Teilemessung ... X
* X
zu 5.3 Prüfen der Verknüpfungen von Funktionen und KPKn auf ihre Verträglichkeit:
Sind Funktionen und KPKn ausgewählt, die aus der Entwicklung des MAs resultieren oder für
die KPKn-Erweiterung funktions- oder prozessorientiert sprechen, wird eine Prüfung auf de-
ren Verträglichkeiten für abzubildende Prozesse und für zu installierende Systeme zwingend.
Transformationsmethode zu Kompetenzzellenbasierten Netzen – TransKompNet-Methode Seite 47
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Anhand der Verkopplung, -kettung und -netzung werden Verknüpfungsregeln für KPKn be-
schrieben. Unter deren Beachtung sind Verträglichkeitsarten zu erfüllen (Abbildung 3-12).
Diese Erfüllung wird für das weitere Verschmelzen der Kompetenzen notwendig, da jene sich
gegenseitig ergänzen und stärken sollen. Bezogen auf die MA, die später alleinig oder ge-
koppelt in KPZn agieren, wird jene KPKn-Bindung hinterfragt, die für die IST-Strukturen ein-
zubringen sind und für neue Produkt- und Prozessstrukturen in Netzen zwingend werden.
Zusätzliche Qualifikationen sind von Beginn an auf diese Verträglichkeiten zu überprüfen.
Fertigung-
KPZ mit
Pr Arbeitspla-
oz
KPZn-
KPZn- es nung- und Lo-
so gistik-KPKn
Erstausrichtung rie
nt
(KPKn aus einem ier
Kompetenzrahmen)
te Fertigung- Montage-
KP KPZ mit KPZ mit
Zn Montage- Logistik-
und Marke- und Marke-
ting-KPKn ting-KPKn
Abbildung 3-13: Funktions- und prozessorientierte Typen-KPZn (i.A.a. [WIRT-98a, Anl. 2, S. 9])
Transformationsmethode zu Kompetenzzellenbasierten Netzen – TransKompNet-Methode Seite 48
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Abbildung 3-14: Schritte zur Bildung, Dimensionierung, Strukturierung, Ausgestaltung von KPZn
Zur Unterstützung o. g. Schritte und der zielorientierten KPZn-Komposition wurde ein Regel-
kreis zur Transformation (siehe Abbildung 3-15) entwickelt.
Unter Verwendung dieses Regelkreises gelingt einerseits die Abfrage einer Komplett-Trans-
formation zu KPZn und damit der weiterführenden Planung zu KPZn-basierten Netzen.
Andererseits lässt sich eine Teil-Transformation zu KPZn und adaptiven Segmenten (Misch-
form der Transformation) realisieren, wobei die Teilmenge an KPZn der Planung zu Netzen zu
Grunde gelegt wird. Die nicht, u. a. aus wirtschaftlichen und politischen Gründen, in KPZn zu
überführenden MA können in neuen Segmenten gebündelt und in hierarchiearmen Strukturen
ausgerichtet werden. Jene Alternative ergibt sich ebenso, wenn keine KPZ komponierbar sein
sollte und der Regelkreis zu einem späteren Zeitpunkt neu durchlaufen werden muss.
Transformationsmethode zu Kompetenzzellenbasierten Netzen – TransKompNet-Methode Seite 49
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Abbildung 3-15: Regelkreis zur Prüfung der Komplett-/Teiltransformation oder des Prozessredesigns
Für die sechste Stufe der Transformation sind in Abhängigkeit der Installation der KPZn in
zukünftige Produktions- und Dienstleistungsnetze die abzubildenden Strukturmerkmale und die
Netzorientierung für die KPZn (Abbildung 3-17) zu definieren:
Personaldienstleistungsnetze VI. Abhängigkeit von KPKn zur Dienst- Prüfen der Mitarbeiter-übergreifenden
leistung für Sachgüter oder KPKn-Kopplung für die Leistung,
Beschaffungs-/Einkaufsnetze ... VII. ... für materielle Ressourcen den Prozess oder das System
reine Fertigung-/ logistische Dienst- technische Dienst- Fertigung-KPZ mit Fertigung-KPZ mit Technik-KPZ mit
Montage-KPZ leistung-KPZ leistung-KPZ logistischen KPKn technischen KPKn logistischen KPKn
Abbildung 3-17: Parameter zur Gewinnung von kleinsten gruppierten Leistungseinheiten (KPZn)
Tabelle 3-1: Kriterien der Korrelation zwischen Ressourcen (Bestimmung optimaler KPZn-Größe)
Einzel-, VI. + VII. mehrere KPKn/ KPK KPK KPK 1 MA Æ 1-2 Arbeitsmittel (Kombina-
Kleinserien- Funktionen werden für tion der Arbeitsmittel aus VI. + VII.)
und Serien- mehrere Dienstleistungen Logistiker,
(Logistik, Technik etc.) Techniker
fertigung
eingebracht Einsatz durch definierte Fertigung-/
Montage-KPZn und Arbeits-/
Logistikplanung-KPZn
Bildungsstrategie A: Leistungssicht
produkt-/dienstleistungs- Baugruppe Leistungen
orientierte KPZ-Bildung Sachgüter Dienstleistungen
XXXXXX ...
Kann die zu realisierende Teil Komponente ... ...
Komplett-/Teilleistung ... ...
durch einen Mitarbeiter Teil ... ...
aufgebracht w erden? ... ...
Bildungsstrategie B:
Funktions-/Aktivitätensicht
prozess-/funktions- Prozess Grund- Geschäftsobjekte
orientierte KPZ-Bildung funktionen Material Energie ...
Bildungsstrategie C: Kompetenzsicht
kompetenz-/ressourcen- System Fach- Methoden- Soziale Personal-
KPKn KPKn KPKn KPKn
orientierte KPZ-Bildung X X ... ...
Teilsystem
... ... ... ...
Kann die notw endige Einzel-
kompetenz durch einen Mit-
Ressourcensicht
arbeiter erbracht w erden? KPK KPK
Perso- Flä- Arbeits- Hilfs- Orga.- Be-
nal che mittel mittel mittel stände
KPK KPK
X ... X ... ... ...
materielle Ressourcen ... ... ... ... X ...
personelle Ressourcen
I II III IV V VI
Kombinatorik an KPKn, die effektiv eine KPZn-Bildung für die Leistung, den Prozess oder das System erlaubt
Lässt sich die KPZn-Komposition nach einer der drei Bildungsstrategien realisieren, wird die
Abhängigkeit des installierten Gefüges durch die Verbindungen zwischen Leistungs-, Funk-
tions-/Aktivitäten- sowie Kompetenz- und Ressourcensichten deutlich.
Entsprechend der in Abbildung 3-13 benannten Geschäftsprozesse, welche die KPZn in Netz-
strukturen erfüllen sollen, werden personelle Ressourcen zugewiesen, die hinsichtlich ihrer
Qualifikationen diese Prozesse am effektivsten realisieren können. MA sind gezielt über die
betrieblichen Kompetenzrahmen zu ermitteln und persönlich zu befragen, auf welche KPKn sie
sich durch die strukturellen Veränderungen ihres Unternehmens spezialisieren wollen.
Transformationsmethode zu Kompetenzzellenbasierten Netzen – TransKompNet-Methode Seite 53
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Zur Integration von personellen Ressourcen in eine KPZ wird die Prüfung der KPKn-Kopp-
lung für die Leistung, den Prozess oder das System zwingend. „Kann die Einzelkompetenz
durch einen MA erbracht werden oder nicht?“ ist die entscheidende Fragestellung.
Geringe Betriebstiefen sprechen aus Gründen der schnellen Anpassung an veränderte Markt-
anforderungen für die strategische Überlegenheit einer Unternehmung [IHDE-88].
Vorteile von alternativen Betriebstiefen lassen sich an Bestimmungsfaktoren der Größen- und
Verbundeffekte (z. B. überlegene Stückzahlen, Variantenvielfalt, Outsourcing und technische
Entwicklungen), der Transaktionskosten (z. B. steigender Koordinationsaufwand, Vorleis-
tungs-/Fremdbezugsanteile, Marktinformationssysteme) und der Transportkosten (z. B. global
sourcing, Verkehrsinfrastrukturen) fixieren. Spezialisierungs- und Standortvorteile sind nur mit
intelligenten Dienstleistungen abzusichern. Bei KPZn bieten sich Alternativen zur Integration
zusätzlicher Personen oder zum Zugriff auf zusätzliche KPZn (Abbildung 3-19) an.
Wird die Festlegung personeller Ressourcen unter Beachtung der KPKn-Kopplung getroffen,
sind weitere Ressourcen in KPZn zu definieren. Dazu gehören informationelle, energetische,
materielle und finanzielle Hilfsmittel, die durch ihre Zielausrichtung und Größe die Dimension
des Netzknotens erweitern. Die Zielausrichtung des Ressourceneinsatzes kann sozialer,
ökologischer, technischer und wirtschaftlicher Art sein. Die Ausdehnung bzw. Systemgrenzen
und damit die Komplexität der KPZ wird durch die Größe (Umfang und Menge an Ressour-
cen) spezifiziert [WIRT-01a].
Transformationsmethode zu Kompetenzzellenbasierten Netzen – TransKompNet-Methode Seite 54
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Personal-/Problem-
lösungskapazität Personalkapazität
transport- und/oder planerisch und software- und/oder planerisch und
lagerbezogen organisatorisch technikbezogen organisatorisch
Rechner- Rechner-
kapazität kapazität
Transport- Einrichter-
kapazität kapazität
Muss-
Verbindung Breite
Kann-
Verbindung
... Fertigungs-KPZ (groß)
Personalkapazität organisa-
Personalkapazität torisch
maschinen- planerisch und
bezogen organisatorisch
... zu-
Rechner- züglich Einrichter- anlagen- und Logistik-
kapazität kapazität logistikbezogen kapazität
Maschinen- Transport- Maschinen-
kapazität kapazität kapazität
Abbildung 3-19: KPZ-Größe als Produkt aus KPZ-Breite (Kapazität) und KPZ-Tiefe (Leistungstiefe)
Entscheidend bei der Bildung eines KPZn-Netzes wird es, dass die unternehmensspezifischen
Kernkompetenzen (Kapitel 3.4) vollständig erhalten bleiben und in den KPZn richtig fixiert
werden. Kompetenzen in heutigen Struktureinheiten sind auf mehrere KPZn zu verteilen.
Es bieten sich vier Strukturvarianten an, die die Strukturierung einer KPZ nach Ressourcen (1
MA, 1 Maschine), nach Leistungen (1 Komponente, 1 Teil), nach verketteten Funktionen (Ab-
folgen von Aktivitäten) und nach Kompetenzen (Spezialwissen, Erfahrungen) ermöglichen.
Netzstruktur:
GO´
Komplettbearbeitung von Teile- und Fertigungsfamilien,
z.B. Herstellung von VWPn (Drehen, Fräsen, Bohren) GO´
II. Gruppenmontage (bewegte Montageobjekte o. -gruppe) 1 Montage-KPZ oder Zuordnung Restriktion: Kompetenzerweiterung
von Montageplätzen zu Personen und Ressourcenaufteilung zwingend
Netzstruktur:
GO´
GO´
z.B. Montage von Formhimmeln
III. Reihenfertigung (gerichteter Materialfluss) mehrere KPZn durch Zuordnung Restriktion: Kompetenzerweiterung
von Fertigungsplätzen zu Personen für Mehrfunktionen-Erfüllung;
Ressourcenaufteilung zwingend
Linien- und
Funktion Funktion Netzstruktur:
GO´ Funktionen
Funktion Funktion Funktion Funktion
Funktionen
z.B. Fertigung von Schalldämpferboxen Funktionen GO´
IV. Reihenmontage (bewegte Montageobjekte o. -gruppe) mehrere KPZn durch Zuordnung v. Restriktion: Kompetenzerweiterung
Montageplätzen zu Personen oder für Teilprozess-Erfüllung; ggf. Res-
Schaffen von Einzelarbeitsplätzen sourcenerweiterung (VWPn etc.)
Linien- und
Netzstruktur:
GO´
Funktion Funktion Funktion
Prozess Prozess
z.B. Montage von Kabelsträngen am Montagebrett GO´ GO´
V. Fließfertigung (mit starrem Materialfluss) VI. Fließmontage (mit Taktzwang)
Linienstruktur Linienstruktur
Für die Befähigung zur Selbstorganisation müssen Individuen selbständig Visionen als Basis
erfolgreicher Innovationen entwickeln, um eigenständig Strategien und Ziele zu formulieren.
Diese beschreiben den Rahmen des gemeinsamen Agierens und Lernens und sind permanent
auf ihre Gültigkeit in einem Regelkreis zur Zielkontrolle zu überprüfen [BAUM-00, S. 60].
Gegebenfalls wird durch Maßnahmen der Verbesserung oder Neudefinition der Ziele eine An-
passung in KPZn realisiert. Unterstützt wird dies durch die Selbstkoordination und -referenz
der KPZ. Je nach Proaktion durch Beeinflussung der Umwelt und Reaktion durch Anpassung
an geänderte Umweltbedingungen wird die Bildung neuer oder die Optimierung bestehender
Funktionen, Dimensionen und Strukturen in der KPZ (Selbstreferenz) realisiert. Dazu kommt
die Selbstakquisition zur Sicherung der Überlebensfähigkeit in verschiedenen Netzen.
Bei der MA-übergreifenden KPKn-Kopplung müssen die MA zur Zielerfüllung und Problem-
lösung in der KPZ u. U. die Führung des Lösungsprozesses wechseln, da eine Spezialisierung
durch Kompetenzkonfiguration und -überschneidung dieses Verhalten notwendig macht.
Dabei sind die Weisungsbefugnisse sowohl für den Gesamtprozess als auch für Teilprozesse zu
definieren, wobei alle MA für die komplette Auftragserfüllung verantwortlich zeichnen. Je
nach Kompetenz wird ein Individuum für den jeweiligen Prozess als Koordinator selektiert und
damit für die Kommunikation von Prozessparametern nach außen (KPZn-übergreifend) und
nach innen (teilprozessübergreifend) führend und informierend tätig (Abbildung 3-20):
B
Arbeiten als gemeinsamer
Teilprozess zum Kundenauftrag
KPZ A
A C
A
C
Abbildung 3-21: Schritte zur Gestaltung der KPZn-basierten Fabrikstrukturen [SFB457-02, S. 394 ff.]
Durch die Leistungsflexibilität wird die Stärke der Veränderbarkeit hinsichtlich Kapazitätsan-
forderungen und/oder Kapazitätspotential der KPZn bei Einhaltung der Ziele des Netzes defi-
niert (i.A.a. [KOBY-00]). Es lassen sich Basis- und Erweiterungsflexibilität unterscheiden.
Die Basisflexibilität kann ohne Veränderung der räumlichen Struktur (Art, Anzahl, Anordnung
und Verbindungen der Elemente von KPZn) in Produktionsstätten wirksam gemacht werden.
Unter Veränderung der Elementmenge und/oder Struktur von KPZn in Produktionsstätten kann
die Erweiterungsflexibilität erwirkt werden [KOBY-00; SFB457-02, S. 395 ff.].
Optionen beziehen sich für Systemelemente auf Umrüstflexibilitäten als technische Anpas-
sungsfähigkeit und für Strukturen auf Layoutflexibilitäten als räumliche Anpassungsfähigkeit
der Produktionsstätte und ihrer Ressourcen. Layoutflexibilität setzt die Mobilität der System-
elemente voraus, die in äußere Mobilität (Fähigkeit KPZn-basierter Produktionsstätten, mit
ihren Ressourcen den Standort zu wechseln) und innere Mobilität (Fähigkeit KPZn-basierter
Produktionsstätten, ihre Ressourcen am Standort anzupassen) untersetzt wird [WIRT-00c].
Transformationsmethode zu Kompetenzzellenbasierten Netzen – TransKompNet-Methode Seite 58
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Die Zunahme der Vernetzungsfähigkeit von Produktionsstätten und der Flexibilität von KPZn
sowie deren Strukturen steigert die Individualität für die Fabriken. Wandlungsfähige Kompe-
tenzfabriken sind kundenwunschfokussiert, reaktionsschnell, logistikorientiert, global ausge-
richtet, flexibel atmend, kooperativ sowie experimentierfreudig und innovativ [SCHE-00].
Abbildung 3-22: Schritte zur Existenzgründung von Individual-KPZn aus dem Unternehmen
Leistungen erbringen und die Auftragsparameter seiner Kunden erfüllen kann. Wirtschaftlich
wird die KPZ eigenständig, wenn sie die Herausforderung der Ausgründung (i.A.a. [BAUM-
00, S. 74]) annimmt und sich den Status KPZ mit Erwerb der Selbständigkeit verdient.
Der Verbleib als Knoten im Netz der Altorganisation sollte - gegebenenfalls durch Abschluss
von Kooperationsverträgen - sichergestellt werden, da für das Unternehmen die Abhängigkeit
von KPZn essentiell ist und der Unternehmenseinfluss bei einer Verselbständigung der KPZn
gegen Null geht. Dies gilt insbesondere dann, wenn sich die Unternehmung langfristig nicht
zum KPZn-Park entwickeln wird. Vor- und Nachteile der KPZn-Selbständigkeit sind u. a.:
zu 8.2 Vollziehen der Ausgründung von KPZn oder der Übernahme durch alle KPZn:
Die Selbständigkeit wird z. B. durch eine Ausgründung erlangt, die ähnlich einer Spin-off-
Gründung erfolgt. Im Gegensatz zu klassischen Spin-offs bei denen einzelne Segmente aus der
Mutterfirma herausgelöst [ARNO-97] werden, wird hier die KPZ-Ausgründung aus einer
mittelständischen Firma gemeint. Ein bisheriger Mitarbeiter, der ein Ingenieur, Facharbeiter
oder Werker mit fachlichen und unternehmerischen Kompetenzen etc. (Abbildung 3-24) sein
muss, gründet seinen eigenen Betrieb. Eine weitere Möglichkeit für die Existenzgründung be-
steht in der Übernahme einer aufzugebenden Unternehmung durch die Mitarbeiter selbst. Im
Sinne eines Buy-outs können die KPZn Anteilseigner an der neuen Organisation (KPZn-Park)
werden und womöglich durch Ausweitung des Geschäftsfeldes den Standort erhalten.
Zur Existenzgründung sind Kriterien von der Eignung als Unternehmer, der Geschäftsidee, des
Firmenkonzeptes bis hin zu gesetzlichen Anmeldungen zu erfüllen. Dazu bedarf es Erlaubnis-,
Dienstleistungs-, Finanzierungs-, Beschaffungs- und Versicherungsvoraussetzungen. Da die
KPZ nicht in der Lage sein wird, allen für eine Selbständigkeit zwingenden Aufgaben
nachzukommen, muss sie sich eine Unterstützung durch dienstleistende KPZn sichern. Spe-
ziell sind kaufmännische Kompetenzen (u. a. Buchführung, Besteuerung, Rechtsgrundlagen,
Personaleinsatz, Marketing) aufzubauen, die mit externer Hilfestellung anzureichern sind:
Transformationsmethode zu Kompetenzzellenbasierten Netzen – TransKompNet-Methode Seite 60
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Abbildung 3-24: Schritte zur selbständigen Existenz für Fertigungs-KPZn (i.A.a. [COLL-99, S. 1, 43])
Die Beantwortung von steuer- und gesellschaftsrechtlichen Fragen wird damit eingeschlossen.
So kann bei einer Überführung zu KPZn u. a. das Herauslösen von speziellem (Anlage-)Ver-
mögen aus dem Altunternehmen thematisiert werden, wobei Kaufverträge abzuschließen sind.
Für die Haftung gegenüber Ansprüchen durch Schäden muss das Betriebsrisiko eingeschätzt
werden, was der Wahl der Unternehmens-/Rechtsform (Tabelle 3-3) zu Grunde zu legen ist.
Diese wird neben der Wahl des Standortes, der Betriebsräume und der Ausstattung etc.
(Abbildung 3-25) zum Planen des Geschäftsbetriebes essentiell. Durch den Erhalt staatlicher
Finanzierungshilfen (Subventionen) können u. a. latente Innovationen aufgriffen werden, die
im Altunternehmen aus Prioritätsgründen keine Beachtung gefunden hätten.
Ressourcen-Nutzung/-Verwendung
Um bestehende und neue Produkt-, Prozess- und Systemstrukturen zu bedienen, wird der Auf-
bau einer organisatorischen und technischen Infrastruktur für die Netzsynthese zwingend. Für
das Kompetenznetz bedarf es u. a. Formen der Organisationsgestaltung sowie Verhaltens- und
Handlungsweisen zwischen den KPZn. Als Organisationsformen können das Projekt, die Be-
auftragung, der Gliedbetrieb und die Leitfirma benannt werden (i.A.a. [SFB457-02, S. 59]).
Extensible Markup
KPZn-basiertes Language (XML)
- spezielle Teiledisposition
Produktionsnetz - Vorserienabwicklung
- Auftragscontrolling
- Lagerhaltung (Logistik-KPZ)
KPZ I (auftragsorientiert
(auftragsorientiert)) Auftrags-DB
- Produktionssteuerung
- lokaler Service und Dienst- Durchlauf: Daten-
leistungen untereinander Empfang/-Versand
- Notfallkonzepte
Beschaffungs- und
Fertigungsaufträge
KPZ II (auftragsorientiert
(auftragsorientiert))
Abbildung 3-27: Informationstechnischer Fluss für die auftragsorientierten und -übergreifenden KPZn
Transformationsmethode zu Kompetenzzellenbasierten Netzen – TransKompNet-Methode Seite 64
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Der partnerschaftliche Austausch von sensiblen Planungs- und Steuerungsdaten wird für eine
dezentral koordinierbare Echtzeitplanung und -steuerung zwischen KPZn sicherzustellen sein.
Der fehlenden Transparenz über Bedarfe/Angebote von Materialien und Kapazitäten sowie
einer mangelhaften Abstimmung zwischen KPZn sollte von Anfang an entgegnet werden. Dazu
ist die Synchronisation der Planungs-/Steuerungsdaten und größtmögliche Reduktion des
Bullwhip-Effektes [LEE-97], der das Aufschaukeln einer ursprünglich konstanten End-
kundennachfrage über die einzelnen Stufen der Supply Chains beschreibt, zu gewährleisten.
Die Integration eines Softwareadapter-Systems wird in bestehende IT-Architekturen der KPZn
zu realisieren sein. Die Initiierung muss unabhängig von verschiedenen IT-Systemen veran-
lasst werden und auf Basisdaten installierter PPS-Systeme zurückgreifen; u. a. in [BUSC-02].
Für KPZn wird die gemeinsame Nutzung von Servern, Standleitungen (nach innen und außen)
sowie Datenbanken, Plottern, Scannern etc. zu ermöglichen sein. Die Chance kurzfristig auf
freie Produktions-/Logistikkapazitäten zugreifen zu können, ist EDV-technisch abzubilden.
Zwingend für informationstechnische Vernetzungen werden die IT-Datenflüsse beginnend mit
den Kundendaten, die mittels Inter-, Intra- oder Cooperation-Net bzw. XML-Austauschformat
mit o. g. Informationssystem den KPZn gleichermaßen zuzuführen sind (Abbildung 3-27).
Die Synthetisierung von Netzen gelingt bei Agglomeraten aus KPZn durch Clusterbildung.
Regionale Cluster können in vertikaler (verschiedene, aufeinander folgende Prozesse), hori-
zontaler (gleiche und ähnliche Prozesse) und komplementärer (unterschiedliche Prozesse an-
derer Branchen) Form installiert werden. Diese integrieren u. a. Forschungs-, Entwicklungs-,
Produkt-, Produktions-, Prozess- und Verfahrenskompetenzen verschiedener Ausprägungen
[WOJD-00a], wie Maschinenbau, Mikroelektronik und Mechatronik. Kompetenzcluster bzw.
typische Netze können zur Befriedigung von Kundenbedürfnissen entstehen oder für diese
vorkonfiguriert werden. Regionale Cluster dienen ebenso der Suche nach regionalen Wert-
schöpfungs-/Marktpotentialen durch Bildung von - aus Sicht der KPZn - äquivalenten und
möglichen Produkt-/Prozessvarianten. Cluster unterstützen das Ausmerzen von Kompetenz-
defiziten, stellen einen Anreiz für die Gründung und Ansiedlung neuer KPZn dar, erhöhen die
Produktivität der KPZn und bestimmen die Richtung bzw. das Tempo von Innovationen.
Die Basis lebensfähiger Kompetenznetze werden gut durchdachte Netze einzelner KPZn und
Kompetenzcluster (Abbildung 3-28) bilden. Diese müssen sich den Herausforderungen der
Transformationsmethode zu Kompetenzzellenbasierten Netzen – TransKompNet-Methode Seite 65
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Leistung
Marketing Produktentwicklung Arbeitsplanung Fertigung Montage Logistik Qualität/Service
... Netzsyn-
abgestimmte Verhaltens- these durch IT-/
regeln/Handlungsweisen Technik-Infrastruktur
Abbildung 3-28: Schrittweise Synthese der KPZn für das Kompetenznetz (i.A.a. [BAUM-00, S. 103])
Für ein Prozesscontrolling und eine Unterstützung von anstehenden Aufgaben sind Dienst-
leister-KPZn für Finanzwesen, Recht, Personal, Technologie, Organisation etc. einzusetzen, die
eine langfristige Ausrichtung/Strategie der Produktions-KPZn nachhaltig festigen sollen.
Für den Standard-Logistikprozess (SLP) Lagerung werden bezüglich der Lageranordnung die
Szenarien totale dezentrale, totale zentrale und kombinierte Lagerung definiert [SFB457-02, S.
391 ff.]. Der Standard-Logistikprozess Transport besitzt eine Abhängigkeit zur gewählten
Lagerstrategie. Häufig werden Direktverkehre in regionalen Netzen eingesetzt, wobei jede KPZ
über den Hauptverkehrsträger Straße innerhalb weniger Stunden erreicht werden kann.
Als Vorteile der räumlichen und strukturellen Agglomeration gelten kurze Wege und Zeiten
[WIRT-01b]. Die logistischen Anforderungen können mit einer verteilten und dynamischen
Planung entlang der Wertschöpfungsprozesse, einer Standardisierung der Schnittstellen (z. B.
abgestimmte, modulare Behältersysteme, gleiche Datenformate) und eines Einsatzes flexibler,
einfacher Materialflusstechnik mit angepasster Kapazität beschrieben werden. Die Netzfähig-
keit aller Logistiksysteme wird zur Erzielung effizienter Austauschprozesse zwingend.
1. Bestimmung von
Prozessen, Teilprozessen, Funktionen ... ... KPKn und Ressourcen ... Leistungen, Teilleistungen
Prozess BG
Teilprozess Komp.
Funktion Teil
2. Ermittlung von
Prozessstruktur-Varianten ... ... Systemstruktur-Varianten ... Leistungsstruktur-Varianten
Ausrichten an System-
Ausrichten an Prozess- strukturen Æ Korrelation Ausrichten an Leistungs-
strukturen Æ Korrelation zu Prozess und Leistung strukturen Æ Korrelation
zu System und Leistung zu Prozess und System
3. Dimensionierung und
4. Strukturierung von leistungs-
bezogenen Netzkonfigurationen
Variantenreichtum durch
Austauschprozesse Variantenreichtum durch
Anreicherungsprozesse
Kunden/
OEMs
gekoppelte(r) Serienprozess(e)
Fertigungs-/
Montage-KPZn
einfacher Serienprozess und Logistik-/
Service-KPZn
Dabei werden Linien- und Netzstruktur als räumliche Strukturtypen logistischer Prozesse für
die direkten Stoff- und Materialflussbeziehungen zwischen den KPZn definiert [SFB457-02, S.
390]. Eine Netzstruktur wird für prozessrealisierende Systeme zwingend, womit die äußere und
innere Vernetzungsfähigkeit von Produktionsstätten und die Standardisierung der Schnitt-
stellen einher geht.
Zeitliche Strukturen von Operationen (Reihen-, Parallelverlauf und kombinierter Verlauf) und
Verlaufsformen der Flussintensitäten (un- und gleichförmig, dis- und kontinuierlich) [WIRT-
89] sind dazu festzulegen.
Auf Basis verschiedener Layer können mit Matrizen für Kompetenznetze alle Produktions-
stätten bzw. Kompetenzpartner (erster Layer) sowie alle KPZn in Produktionsstätten (je zweite
Layer) abgebildet und nach erfolgter Auswahl von auftragsbezogenen und -übergreifenden
KPZn zur Steuerung in Produktionsnetz-Strukturen zu Grunde gelegt werden [SCHM-02].
Zur Optimierung räumlicher Strukturen in KPZn-basierten Produktionsstätten sollten im Ein-
klang aller Projekte heuristische Verfahren (z. B. Modifiziertes Dreiecksverfahren) ihre An-
wendung finden [SCHM-95]. Damit wird das Ziel verfolgt minimale Transportaufwendungen,
d. h. Transportwege, -leistungen und -kosten, entlang der Flusssysteme zu erreichen.
Nachweis der praktischen Anwendbarkeit der TransKompNet-Methode Seite 69
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Die Darstellung der Geschäftsprozessketten zur Wertschöpfung eines Automobils (gemäß Top
Down-Ansatz: Abbildung 4-1) erbringt den Zugang zu Teilprozessen, die in den Produktions-
segmenten/Fraktalen eines OEMs integriert sind. In den Teilprozessen der Endmontage kann
auf die produktionssynchronen Zulieferstrategien von Fahrzeugbaugruppen (Module, Syste-
me) und damit auf die Geschäftsprozesse bei den Just-in-Time-Lieferanten reflektiert werden.
Vorbehand- Kathodische PVC (Polyvinyl- Füller Decklack Spot- Finish-Linie Dekorierung und
lung Tauchlackierung chlorid)-Bereich Repair Hohlraumkonservierung
Türen- Türengummis, Ausstelldach, Formhimmel, Teppich, Scheibenmontage, Unterbo- Tank, Triebsatzoval (Moto-
ausbau Tropfenfangleiste Kopfairbag etc. Kabelstrang Cockpit Lenkrad etc. den etc. Batterie etc. ren, Abgasanlagen)
simultan:
Triebwerk/-satz
KPP I
Die dazu realisierte Praxisanalyse, in die zehn Direktlieferanten und ein Logistik-Dienstleister
einbezogen waren, wurde im Zeitraum von September 2002 bis Juni 2003 durchgeführt.
Die Geschäftsführer wurden in persönlichen Gesprächen in den jeweiligen Fabrikationsstätten
unter Zuhilfenahme des Sichtenkonzeptes nach ihren Kompetenzprofilen befragt. Zur KPZn-
Ermittlung wurden ebenso die Verantwortlichen der Struktureinheiten sowie verfügbare MA
auf Ingenieur-/Meister- und Facharbeiter-/Werkerebene konsultiert. Die Erhebungsergebnisse
sind für die Unternehmen in detaillierter Form (Anlage C) dargestellt und durch Anwendung
der Transformationsmethode an einem Planungsbeispiels (Kompetenzpartner/KPP I) interpre-
tiert. Um die Anonymität der Firmen zu gewährleisten, werden diese als KPP I - XI benannt.
Nachweis der praktischen Anwendbarkeit der TransKompNet-Methode Seite 70
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Die Herausforderung dieser Arbeit wird auch darin gesehen, dass durch die Anwendung der
KPZn-basierten Theorie auf die variantenreiche Serienproduktion Lösungen zur Entkopplung
der einseitigen Produktion für die AMZ-Unternehmen diskutiert werden sollen. Dazu gilt es
(auch in Erweiterung dieser Arbeit) derzeitige Produktlinien von den Sublieferanten bis zu den
Systemlieferanten zu dekomponieren und die liniengestützten Prozess-/Systemstrukturen
aufzubrechen. Die strukturelle Veränderung der Branche der AMZ-Industrie wird dafür mit
branchenübergreifender Vernetzung von kleinsten Leistungseinheiten untersucht.
Die Kooperationstypen der Produktion (siehe Begriffsdefinitionen, S. IX) werden zur Über-
führung o. g. relativ stabiler, teilweise statischer Netze zu hierarchielos-polyzentrischen, dy-
namischen Netzen und damit zur Definition der Anwendungsgrenzen von KPZn-basierten
Netzen verfolgt. Somit wird die Variabilität bzw. Veränderbarkeit aller Strukturmerkmale, die
u. a. in der Einzel- und Kleinserienfertigung des Maschinenbaus vorzufinden sind, für die
Leistungseinheiten der Serienfertiger hinterfragt. Motive zur Strukturveränderung sind u. a.:
Das Planen und Gestalten von KPZn-Verbünden in den Unternehmen kann unabhängig von der
Serienproduktion neue Auftragsvolumen durch zusätzliche Auslastung der Ressourcen in
zweiter/dritter Schicht erbringen. Damit würden Kapazitäts-/Kompetenzpotentiale erschlossen,
die bisher durch die Einseitigkeit serienspezifischer Wertschöpfung ungenutzt bleiben.
Die Verwendung gleicher/ähnlicher Materialien und das Beherrschen von Aufwendungen zur
Betriebsmitteleinrichtung/-bedienung könnten zur Material- und Fertigungskostendegression
bei Stückzahlerhöhung in einzelnen Leistungseinheiten führen (economies of scale).
Die Differenzierung in der Produkterstellung (Serienprodukt und Entkopplungsprodukt), die
über eine gleiche/ähnliche KPZn-Kooperation umgesetzt werden könnte, würde zur Kosten-
degression durch Verbundeffekte führen (economies of scope) (i.A.a. [KUHN-02]).
Diese Möglichkeiten sollen Unternehmen anderer Wirtschaftsbranchen, die u. a. für den unter-
suchten Industriezweig als Kooperationspartner bzw. Seiteneinsteiger fungieren könnten, ge-
nauso integrieren. Organisationen, die z. Z. ihre KPZn an automobil-entkoppelten Leistungen
vollziehen, gilt zur Ermittlung von gleichen/ähnlichen Kompetenzprofilen und zur Definition
von kompetenzspezifischen Regionalprofilen die besondere Aufmerksamkeit.
Im Sinne der Netzbildung müssen die Synapsen, d. h. die Kontaktstellen, dieser KPZn auf ihre
Vernetzungsfähigkeit entwickelt werden.
Tiefe
OEM/Finalist 1st tier supplier 2nd tier supplier 3rd tier supplier
partnerschaften
Entwicklungs--
unternehmen
Handels--
Entwicklungs
Handels
(System-
(System-Baugruppen, (Komponenten, (Rohmaterial, Teile)
Module, ZSBten)
ZSBten) Baugruppen)
Teilelieferant ...
Konzernzentrale
des OEMs Abgasanlagen Komponenten-
(Entwicklung, (Zentrale, Werk) lieferant ...
Produktion)
... Strategisches
Zuliefernetz eines
Automobilherstellers
gekennzeichnet durch
Hilfsrahmen
[WIRT-01]:
... ...
(Zentrale, Werk)
1. relativ stabile, teil-
weise statische
Fahrzeug- Kooperationen,
Produktion am ...
regionalen 2. konstante Produkt-,
Standort Prozess-, System- und
Frontends ... Koop.-strukturen über
(Zentrale, Werk) fixe Zeit der Serien,
...
3. Änderungen meist
nur von Mengen und
Zeiten der Zulieferung
Logistik-
Breite
Dienstleister
Abgasanlage Pkw
Mittelschalldämpfer
Ausschneiden, Ziehen
Lochen, Durchziehen
Böden Zwischenwände Entfetten, Reinigen
Biegen
Beschneiden
Aufweiten, Reduzieren
Entfetten, Reinigen
Rohre
Mäntel
Aggregate
Ablängen
Prägen
Komplettieren
Ausecken
Schweißen
Nachschalldämpfer
Runden, Längsnahtfalzen, Stauchbördeln
Einziehen Einsatz
Befüllen Endlos-Glas
Verschließen/Bodenfalzen Boxen
Boxen Kalibrieren
(Schalenteil)
Leckluftprüfen
(Wickelteil)
Einsätze
Ridgelocken
Schweißen
Der Prozess zur Produktentwicklung für KPP I wird nicht am regionalen Standort umgesetzt
und wurde deshalb nicht analysiert. Für die technologischen Prozesse der Komponentenferti-
gung, Baugruppen- und Systembaugruppenmontage sind anhand von Wartungsplänen (aus der
Werktechnik) die materiellen Ressourcen zusammengeführt worden (Tabelle 4-1).
Das vorhandene Personal, die verfügbaren Flächen und die zu erbringenden Leistungen wur-
den den definierten Fertigungs- und Montagesegmenten zugewiesen. Des Weiteren konnten für
die Segmente organisatorisch, zeitlich und räumlich zu bedienende Produktionsstrukturen
ermittelt werden, die in den folgenden Schritten der Transformation zu elementarisieren sind.
Nachweis der praktischen Anwendbarkeit der TransKompNet-Methode Seite 73
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Ressourcensicht (Fertigungs-
(Fertigungs-/Montagesegmente)
Personal: Fläche: Leistungssicht Struktursicht
Arbeitsmittel (Transformations-, Transport- und Speichertechnik):
Fertigungs-/Montage- und Vertriebskoordination – 5 MA organisatorisch
1 MA – Logistik- und Fertigungs- 2+2 MA – Fertigungs- und 2 x 25 m²
Geschäftsobjekte: Aufbau-
Aufbau- und
planung und -technik Vertriebsdisposition Ablauforganisation
Material,
Rohstoffe, zeitlich und räumlich
PPS-System Copics 2000 (Module für Bestandskontrolle, Arbeitspläne, Kapazitäts-
rechnung, Materialbedarfe, Planung etc.), Material Requirements und Management Erzeugnisse
Reihen-
Reihen-, Parallel-
Parallel- und
Resources Planning (MRP I+II) und Business Operating System (BOS) kombinierter Verlauf
Coilverarbeitung/Pressteilfertigung – 6 MA (IST: 3 MA/Schicht)
z.B. 1.200 Zwischen-
Coilanlage mit Schlagschere,
Richteinheit Nibbelmaschine
Exzenterpressen Hydraulische Pressen 4 x 62,5 m² wände o. 2.500 Mantel- Nestfertigung
platinen fertigen/Schicht
JIT-getriebene Montage
Werkleiter Assistent
Umwelt-, Gesundheits- und Sicherheits-Koordinator Qualitätsmanagementbeauftragter
Abbildung 4-5: Wertschöpfungsprozess und Aufbauorganisation des KPPs I [Stand: November 2002]
Zerlegung der
Biegen, Beschneiden, Ausschneiden, Ziehen, Ablängen, Verpressen, Runden, Längsnahtfalzen, Bördeln;
Aufweiten, Reduzieren, Lochen, Durchziehen, Prägen, Falzen, Ridgelocken, Einziehen, Befüllen, Verschließen, Komplettieren, Produktstruktur
Entfetten, Reinigen Entfetten, Reinigen Ausecken Schweißen Kalibrieren, Leckluftprüfen Schweißen in Funktionen
Kern-
Be-/Verarbeitung von Dünnblech-/Edelstahlband, Rohrverarbeitung, -biegetechnik, MAG-/WIG-Schweißverfahren, Farbgebung/Lackierung und kompetenzen
Pressteilfertigen/Umformen -endenveredlung Verpress-/Verschließtechnik kundenspezifische Verpackung
Logistik/Transport, Verkaufsdisposition
Zusätzlich wurde daher die Prozessdekomposition für die Logistik, die Arbeitsplanung, den
Werkzeug- und Prototypenbau sowie die Werktechnik (Anl. B Bild 8 bis Bild 11) umgesetzt.
Maschinen- Bele- Arbeits- Arbeitspa- aufgeführ- Material an Stapler- Paletten- VWP ken- Lagerung der
gungs- auftrag piere/Stück- te Teile Übergabe- fahrer positionen nen und VWP ein-
bediener plan listen lesen beschaffen punkt sichern anfordern sehen (EDV)
transportieren
Schweiß- Schweiß- Teile posi- Schweiß- Anweisung: Behälterhand- Teile abmel- siehe
zusatz- Prüf- tionieren; verfahren, Zweihand- ling, -kenn- den (ggf.
kabine plan vorn
einräumen werkstoff Werte kon- -ausrüstung bedienung zeichnung verschrotten)
kennen trollieren
Legende/Symbolik:
Funktionssicht Fertigung/Montage Kompetenzsicht Fertigung/Montage Funktion/
Speichern Aktivität
Grundfunktionen Funktionen/Aktivitäten Arbeitspapiere Schweißkabine
und Stücklisten einräumen
Geschäftsobjekte Material Ressourcen lesen und säubern Transportieren Wissen zu
Transformieren Erstteil Schweißzusatz- Fertigung-Parame- .../ KPKn
fertigen und Arbeitsplatz
einrichten werkstoff (-draht: ter (Stromstärke
abnehmen normal/Edelstahl) etc.) einstellen Transformieren:
F Fertigen Informatio-
Produktion Maschi- Teile positionie- Werte: Spaltmaße,
freigeben/ ne(n) ren; Parameter Grenzwerte, Länge nen/Daten
beginnen einrüsten kontrollieren etc. prüfen Transformieren:
B Behandeln
Transportieren ... Wissen zu Kon- Laufkontrolle nach personelle
trollintervallen Prüfplänen zur Steuern/
Speichern ... der Parameter Fehlerbehebung Ressourcen
Kontrollieren
zu 3.3 Zuweisen der materiellen und personellen Ressourcen zu Funktionen und KPKn:
Ohne Bezug auf die Unternehmenshierarchie lässt sich die Abhängigkeit von Funktionen und
KPKn zu materiellen und personellen Ressourcen festlegen. Es ergeben sich Kompetenzrah-
men, deren KPKn personenbezogen und -übergreifend gestaltet werden. Die Berücksichtigung
aller Personen an den KPKn stellt sicher, dass MAn eine erste Orientierung für die Entwick-
lung zu KPZn gegeben wird und für KPZn-basierte Geschäftsprozesse (Abbildung 4-8) fixiert
werden kann. Damit lassen sich einerseits redundante, gut ausgebaute und überhaupt verfüg-
bare Prozesse sowie andererseits zu verstärkende bzw. für die Neuorganisation (KPZn-Park)
erst aufzubauende Prozesse ermitteln.
Nachweis der praktischen Anwendbarkeit der TransKompNet-Methode Seite 77
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zu 3.3 Zuweisen der Ressourcen zu Funktionen/KPKn Personen der Organisation Wertschöpfungsprozess für KPZn-Netze
Komponenten-
Komponenten-
Unternehmensspezifischer Kompetenzrahmen
KPK Marketing/Akquisition zu
fertigung A
verstärken,
KPK
Entwicklung/Konstruktion aufzu-
Baugruppen-
Baugruppen- KPK bauen !!!
VWP ... ...
montage
KPK
Beschaffung/Einkauf
Logistik KPK ... Einkauf Disposition
B
KPK
Arbeitsplanung gut
Arbeitsplanung KPK
Arbeitsplanung Prozessplanung ausgebaut
C
KPK
Komponentenfertigung
Beschaffung/Einkauf KPK
Coil Rohr
D verarbeiten ...
KPK
bearbeiten
´
VWP-
VWP-Konstruktion, KPK Befüllen Verschweißen
-Herstellung E
KPK Logistik
Transpor- Ver-
IT-
IT- und Werktechnik KPK Lagern tieren packen
KPK
Werktechnik
Qualitätsmanagement KPK Elektrik/ Mechanische
F ... Elektronik Wartung
KPK gut
ausgebaut
Controlling KPK Qualität/Kundenservice
Lieferanten- Produkt-
KPK Quasi Quasi
zu 5.3 Prüfen der Verknüpfungen von Funktionen und KPKn auf ihre Verträglichkeit:
Wird z. B. der Auftragsprozess in bestehenden Strukturen (Abbildung 4-9) betrachtet, lässt sich
konstatieren, dass viele Kopplungen an KPKn realistisch erscheinen, aber in praxi nicht
abgebildet werden. Zeitliche und interessensbezogene Gründe erschweren den Aufbau zusätz-
licher Kompetenzen, da eine Kombinatorik für den IST-Arbeitsprozess nicht zwingend ist.
Fertigungsfolge
Prozessaudits-/
kontrollen
X X X X
* X
Qualitäts- und
Wertig-/Wichtigkeit
Umweltsiche-
rung (Normen)
X X X X X
*
Technologie/Verfahren
funktionsorientierte Typen-KPZ: Typen-KPZ: prozessorientierte Typen-KPZ:
Zeit - Sequenz/Simultan KPZ (farblich ver- KPZn (farblich in-
blaster markiert) Dünnblech-/Edel- Blech be-/verarbei- tensiver markiert) Maschinen ein-
Organisation stahlband bearbeiten/ ten, MAG-/WIG- richten, Produkt/Pro-
verarbeiten und Schweißen, BGn zess kontrollieren,
Rohre biegen komplettieren Qualität sichern
IT-/PPS-System
Aber dieser Notwendigkeit bedarf es, wenn neue Produkt- und Prozessstrukturen aufgebaut
werden sollen. Für KPZn-basierte Prozesse wird die KPKn-Kombination durch Prüfung auf
deren Verträglichkeiten (Abbildung 4-9) zu erweitern sein. Anhand der Verträglichkeitsarten
wird deutlich, ob eine KPKn-Korrelation z. B. für unterschiedliche Fertigungsarten vorhanden
ist und ein Abbilden derer in KPZn möglich wird. Als Beispiel lässt sich ein Serienprozess und
ein entkoppelnder Kleinserienprozess sowie die zu deren Beherrschung essentiellen Kom-
Nachweis der praktischen Anwendbarkeit der TransKompNet-Methode Seite 79
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binationen aus KPKn thematisieren. Gelingt es KPZn so zu flexibilisieren, dass sie in tempo-
rärer Wechselwirkung beide Prozessstrukturen erfüllen und aus jenen gestärkt für die jeweils
andere Struktur hervorgehen, wird das Ziel einer Kompetenzstärkung erreicht.
Marketing/ Kunden- P ro
Vertrieb-
akquise/ z es
Vertrieb- Vertriebs- sor
KPZ disposition ien
Fu tie
nk rte
tio KP
Kompetenzrahmen mit KPKn (Erstausrichtung für KPZn)
ns o Zn VWP-
Forschung/ KP rien Konstruk-
Entwick-
Entwick- Zn t ier tion und
te -Her-
lung-
lung-KPZ stellung
Arbeits-
planung, Betriebs-
Arbeits-
Arbeits- Fzg.-Ent- Prozess-
planung, projektie-
planung-
planung- Arbeits- wicklung rung,
planung, Serienent-
KPZ wicklung Werktech-
Anl.-kon- Rohr- nik etc.
struktion Verarbei- biegen,
P ro tung von
-enden be-
zes Coils und Teilerei-
sor Tafelblech arbeiten
nigung,
Fertigung-
Fertigung- ien etc.
KPZ t ier Blech- VWP- Farbge-
te bung, Ver-
KP teile run- Herstel- packung
Zn den, fal- lung, Zer- MAG-/
zen, bör- spanung WIG-
deln etc. etc. Hand- u.
Montage-
Montage- Ver- Roboter-
KPZ pressen, schweißen
-schlie-
ßen, -sch- Logistik-/ interne
weißen Prozess- Transport-
planung abwick-
Logistik-, lung
Logistik-
Logistik- Fertigungs
KPZ -planung Lager- Behälter-,
(-technik) haltung, Verpac-
-wesen kungs- Quasi zu
steuerung Kunden,
Qualitäts-
Qualitäts- After Sa-
sicherung/
sicherung/ Quasi von les etc.
Lieferan-
Service-
Service- ten u. in
KPZ Fertigung
Für die Prozesse der Arbeitsplanung (Abbildung 4-10) sind sieben MA in die Struktureinheit
Technische Arbeitsvorbereitung integriert. Die zusammenhängend abgeschlossene Folge von
Tätigkeiten wird mit vorgeschalteten bzw. parallelen Aktivitäten (z. B. Herstellbarkeitsanaly-
sen, Produktkalkulationen, Kapazitätsanalysen) ergänzt. Der Prozess gibt auch den Zugang zu
arbeits- und prozessplanerischen Informationen, KPKn und den einzelnen MAn.
Die Auflösung des Kompetenzrahmens der Arbeitsplanung (Anl. B Bild 9) gelingt auch durch
Betrachtung der Kompetenzkonfiguration der einzelnen MA. Es ergeben sich durch Anreiche-
rung mit KPKn aus der Studienbildung (Anlagenkonstruktion etc.) und der Berufserfahrung
(Fahrzeugentwicklung etc.), die in diesem Fall produktentwicklungsspezifisch und damit pro-
zessorientiert verfügbar sind, individualisierte Kompetenzeinheiten (Abbildung 4-14).
Ob die MA auf Basis deren KPKn effizient allein oder in MA-Abhängigkeit agieren können,
wird anhand der Wissensverfügbarkeit und des Schulungsbedarfes festzulegen sein.
Wissen zur Be-/Verarbeitung von Kenntnisse im Umgang und zur Wissen zu Schweißverfahren/ Kenntnisse zum Einsatz von
Coils/Tafelblechen (Dünnblech) Fertigung mit CNC-Maschinen -methoden und -ausrüstungen: Robotertechnik (Schweißzellen)
Æ Ablängen, Umformen etc. und deren -Programmierung MAG-/WIG-Schweißen etc. und deren -Programmierung
Wissen im Umgang mit konven- Kenntnisse in der Anwendung
Kompetenzrahmen
tionellen Produktionsanlagen, des PPS-Systems Copics 2000
Maschinen und VWPn
Fertigung und Montage (Modul der Fertigungssteuerung)
Abbildung 4-12: KPZ zur Anwendung von Schweißtechnologien (mit Muss- und Kann-KPKn)
Die Prüfung, ob die Einzelkompetenz zur Erfüllung der Füge-/Schweißprozesse durch einen
MA erbracht werden kann, führt bei Serienprozessen meist zu einer Kompetenzabsicherung
und der Integration zusätzlicher Leistungen, Funktionen und Ressourcen (MA) in eine KPZ.
Einbezogen wird die KPKn-Kopplung für Schweißverfahren im Umgang mit einer Roboter-
schweißzelle/-automat und einer Handschweißzelle. Letztere sichert zur Komplettierung und
Nacharbeit den KPZ-Output ab. Zusätzlich wird eine Dichtprüffunktion/-maschine impliziert.
Bei einer Schichtleistung von 160 Baugruppen und einem stündlichen Mengendurchsatz von
20 Stück wird die Handhabe-, Füge- und Prüffunktion im Dreiminutentakt formuliert.
Dazu wird ein Bedarf von drei MAn nötig, wobei MA eins und zwei in direkter Abhängigkeit
zur Materialbereitstellung und Erfüllung der Schweißleistung stehen. MA drei hingegen die
Absicherung (Nacharbeit, Prüfung) und Organisation (Auftragserfassung etc.) erfüllt. Trotz
dieser internen Unterstützung bedarf es zusätzlicher KPZn zur logistischen Dienstleistung.
chen und Warenausgang (WA) von Baugruppen sicherzustellen. Die KPZn sollten u. a. die in
Abbildung 4-12 ausgewiesenen Logistik-KPKn integrieren sowie auf spezielle Transport- und
Speichertechniken (Gabelstapler, Blocklager, Freiflächen etc.) zurückgreifen. Eine Organisa-
tions-KPZ erbringt die Logistiksteuerung und den Technikservice für Montage- und Logistik-
KPZn sowie zur Bewältigung der Variantentreiber die Kommunikation mit den Kunden.
Zur Sicherung der Wandlungsfähigkeit für zukünftige Prozessfolgen bietet sich die Dimen-
sionierung für vier ähnliche Montage-KPZn mit je drei MAn an, um bestehende Auftrags-
strukturen zu bedienen und neue Produkt-/Prozessstrukturen anzureichern.
Die Flächendimensionierung richtet sich am implizierten Fertigungssegment aus und beträgt im
Verhältnis der personellen Ressourcen ein Viertel. Dies macht einen Flächenanteil von cirka
150 m² für eine der vier KPZn aus. Die informationellen Ressourcen werden durch verfügbare
Clients mit der Anbindung an das PPS-System (Auftrags- und Fertigungsmodul) zur externen
und internen IT-Kommunikation mit den Kunden und Lieferanten determiniert.
und Schweiß-Programmierung
ei n -/
Tra agei n
lag ort
sch
r ic
sch ransp
nsp ric
l
Transformationseinrichtungen
ort ht un
T
-/
Um
Roboter- Handschweiß-
schweißzelle zelle
Eingang Ausgang
Ein-
gangs- Aus-
lager gangs-
Fläche:
lager
150 m²
Transformationseinrichtung
PPS-System Copics 2000
(EDV-Modul zur Fertigung)
KPZn-Park zum Tragen kommen. Für die Effizienz der aufzubauenden Produktions-/Dienst-
leistungsnetze wird die Strukturbildung in den KPZn essentiell.
Für die dimensionierten Montage-KPZn lässt sich die Strukturierung nach materiellen Res-
sourcen anhand der Roboter- und Handschweißzellen, der Dichtprüfmaschine, eventuell des
PPS-Systems und ggf. bei Integration anhand der Blocklager verwirklichen. Damit wird in der
KPZ eine Punktstruktur oder eine (un-)gerichtete Linienstruktur zwischen den Flusssystem-
elementen möglich, die zur klassischen Ausrichtung einer KPZ erweitert wurde.
Die Strukturierung nach Kompetenzen gelingt durch KPKn, die aus verschiedensten Kompe-
tenzrahmen (u. a. Abbildung 4-12) zusammengeführt werden. Damit verwoben ist die Struk-
turierung nach verketteten Funktionen, die sich an linien- bzw. seriengestützten Strukturen
orientieren und Teile dieser Prozessfolgen in KPZn integrieren.
KPK aus Arbeits- KPK aus Fertigung, KPK aus Fertigung KPK aus Werktech- KPK aus Werktechnik KPK aus Werkzeug-
planung, Werk- Werkzeugbau, nik, Werkzeugbau, bau, Fertigung
technik, Fertigung Logistik Fertigung
KPK aus Arbeits- KPK aus Fertigung KPK aus Fertigung KPK aus Fertigung KPK aus Werktechnik KPK aus Werkzeug-
planung, Werk- bau, Werktechnik
technik, Fertigung
KPK aus Arbeits- KPK aus Montage KPK aus Montage KPK aus Logistik KPK aus Werkzeug- KPK aus Werkzeug-
planung bau, Fertigung bau, Fertigung
Für KPZn des KPPs I gilt die Symbiose der zentralen Produktionsstätte mit innerer und äuße-
rer Mobilität und Erweiterungsflexibilität als zielführend. Der Adaptionsprozess sollte sich auf
die Mobilität der Ressourcen, d. h. auf eine modulare Einteilung der Gebäudeflächen mit
Standards der Medienanschlüsse, als auch eine Mobilität der Gebäude mit den Ressourcen
richten, die heute nicht gegeben sind.
Mittelfristig kann die Möglichkeit zur Mehrfachnutzung der Fertigungshallen und zur Umge-
staltung der Gebäudehüllen (Leichtbauhallen etc.) gegeben sein.
Werden alle analysierten KPZn (plus Anlage C) integriert, lassen sich zentrale und dezentrale
Produktionsstätten beschreiben, womit die verteilten Standorte des Kompetenznetzes spezi-
fiziert werden können.
Für KPZn, die regional verteilt sind, gelten u. a. immobile Ressourcen mit Basisflexibilität und
innere Mobilität mit Erweiterungsflexibilität als charakteristisch für Produktionsstätten.
Mit Letzteren richten sich KPZn modulare und veränderbare Gebäudeaufteilungen ein, die sie
befähigen eine unterschiedliche Gebäudenutzung langfristig zu betreiben [SFB457-02].
Einerseits sind alle Teilsysteme bzw. deren Schnittstellen zu optimieren, sofern dies die Fa-
brikstrukturen des KPPs I noch zulassen.
Andererseits wird für jede KPZ die Analyse zur Neuausrichtung deren veralteten Gebäude-
substanz zwingend. Für den KPZn-Park des KPPs I bietet sich eine Revitalisierung von ein-
zelnen Gebäudeteilen und ein Neubau hinsichtlich modularer Produktionshallen an.
Geprüft werden muss, inwieweit für dienstleistende Voraussetzungen, eine zentralisierte KPZ
im KPZn-Park oder eine externe KPZ zur Unterstützung in Frage kommt. Auch wenn kauf-
männische Kenntnisse durch externes Know-how abgesichert werden können, wird eine opti-
male Kombination von eigenen und externen Kompetenzen erst noch zu finden sein.
Sind die Voraussetzungen für eine Finanzierung, Beschaffung sowie Ver- und Absicherung
getroffen, kann ein Spin-off o. g. Unternehmensfunktion durch die KPZ realisiert werden.
Ein Buy-out seitens aller (ggf. finanzstarker) KPZn wäre möglich, wenn der heutige Arbeit-
geber ein übergeordnetes Geschäftsinteresse aus wirtschaftlichen und politischen Gründen an
dem regionalen Standort verliert bzw. bereits eine insolvente Unternehmung besteht.
Gleichartige KPZn, u. a. in Kapitel 4.8 als Montage-KPZn ausgewiesen, sollten komplett ver-
selbständigt werden, da die Ausgründung nur einer KPZ den Abstoß aus dem KPZn-Park be-
deuten könnte, wenn diese ausschließlich für andere Kunden und Branchen arbeitet.
Außerdem muss geprüft werden, inwieweit KPZn bisherige Leistungen (Herstellung der Ab-
gassysteme) vollständig erbringen, womöglich durch die Selbstorganisation, Selbstständigkeit,
Feed-back-Hierarchie und KPKn-Erweiterung effizienter verwirklichen können.
Nachweis der praktischen Anwendbarkeit der TransKompNet-Methode Seite 87
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Die EDV-technische Schlüsselung aller Kompetenzen dieser Region bildet die Basis für das
Nutzbarmachen sämtlicher regional verfügbarer Wertschöpfungspotentiale. Es stehen KPZn
zur Verfügung, die auftragsübergreifend die Koordination des Betriebes des Kompetenznetzes
und dessen Entwicklung sicherzustellen haben. Mit Bezug auf die Kompetenzcluster werden
Referenzprozesse und -produkte für das regionale Kompetenznetz beschreibbar.
Nachweis der praktischen Anwendbarkeit der TransKompNet-Methode Seite 88
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Die Vernetzung von KPZn anhand eines Produktentstehungsprozesses für spätere Serienpro-
duktionen kann in Projektmanagement, Designlenkung, Konstruktion und Berechung, Teile-
Sourcing, Arbeitsplanung, Erprobung/Freigabe und Vorserienabwicklung gegliedert werden.
Damit lassen sich KPZn selektieren, die eine Synthese von Kompetenzen bis zum Start der
Produktion absichern. Diese KPZn stehen nur bedingt im regionalen KPN zur Verfügung.
2 MA:
... Entgraten
und
Härten Wirtschaftsregion
?
im PLZ-Gebiet 08 Kunststoff-/
Plast-
auf KPZn-Ebene spritzen
3 MA: 2 MA:
Teile- Ver-
2 MA: Nieten, schäumen,
Verdrahtungen, 2 MA: Teile- -Kleben, Nieten,
Formenfertigung Form- Ausstanzen, -Clipsen Montieren 2 MA:
gebung und -Kleben, Clinchen,
Prüf- -Befüllen Nieten,
3 MA: prozesse 2 MA: Vormon-
Verdrah- Teile- tieren
tungen, Fixieren,
Teile- -Heften, zahlreiche Hand- und
Montagen Verschrau- Maschinenmontagen
ben
Für derartige Produktionsprozesse verbietet sich der Materialaustausch durch die Fertigungs-
KPZn selbst, da hohe Transportkosten durch häufige Leerfahrten entstehen. Die Implikation
von funktionsorientierten Logistik-KPZn, die die Transportabwicklung und adäquate Kapa-
zitätsauslastung mittels netzübergreifender Tourenplanung, -durchführung und -optimierung
verwirklichen, wird als zielführend erachtet. Für die Lagerprozesse der Serien-/Kleinserien-
struktur bietet sich eine kombinierte Lagerung an. Dafür spricht, dass der Rohmaterial-/Hilfs-
stoff-Fluss durch Logistik-KPZn aus dem Zentral-Lager den KPZn zugeführt und der Teile-/
Komponenten-Fluss mit Transport-KPZn zwischen Fertigungs-KPZn abgewickelt wird.
Auftragsbezogen Lagereinrichtungen zu installieren und aufzulösen, spielt bei einer konstan-
ten Auftragsfrequenz keine Rolle. Der Zugriff auf ein eigenes Lager wird dafür vorteilhafter.
Können alle KPZn einer Konfiguration fixiert werden, müssen innere/äußere Beschreibungs-
merkmale der KPZn über Schnittstellen abgestimmt werden. Für innere Beschreibungsmerk-
male sind die Prozess-Schnittstellen (Funktionen: Coils verarbeiten, Mantelplatinen runden),
System-Schnittstellen (KPKn/Ressourcen: Rüstvorgänge an Coilanlage, Rundenmaschine),
Dimensionen (2 MA, 1 Coilanlage, 1 Exzenterpresse; 1 MA, 1 Rundenmaschine) und Struktu-
ren (Punkt- und Linienstruktur, kombinierter Zeitverlauf) in Übereinstimmung zu bringen.
Für die äußeren Beschreibungsmerkmale gilt der Abgleich in den partnerschaftlichen und
flusssystemorientierten Vernetzungsebenen als essentiell. Dazu gehören grundsätzliche Kom-
munikations-Bereitschaft, grundsätzliches gegenseitiges Vertrauen, Adaption der Feed-back-
Hierarchien (one face to customer), geregelter Informationsfluss, synchronisierte Steuerungs-
daten, direkter Stoff- und Materialfluss über Logistik-KPZ, ggf. Arbeits-/Personalfluss (Infor-
mationsaustausch, Fremdvergabe) und ggf. Technologiefluss (VWP-Austausch, Mobilität).
Abbildung 4-17: KPZn-basierte Netze für bestehende Serienstrukturen (und neue Produktstrukturen)
Die Frage - Welche Netze mit welcher Orientierung lassen sich neu gestalten? - , die nach-
folgend (in Kapitel 4.13) für KPP I lokal, d. h. im KPZn-Park, sowie regional, d. h. in der
betrachteten Wirtschaftsregion (PLZ-Gebiet 08), beantwortet werden soll, stellt sich für das
gesamte strategische Zuliefernetz eines OEMs und somit auch für alle Lieferanten von KPP I.
Eine idealisierte Vorstellung zur Überführung in Netze wird mit der sofortigen Orientierung
auf ein neues Produkt verbunden und im Extremfall den Aufbau von neuen Zulieferketten für
eine neue Baugruppe mit sich bringen. Ändert sich die OEM-Strategie (siehe Motive zur
strukturellen Veränderung der AMZ-Industrie in Abbildung 4-2) im Hinblick auf den Bezug
der Abgassysteme (Auslauf Lieferantenvertrag etc.) oder sind Diffusionsprozesse durch neue
Technologien (Brennstoffzelle etc.) möglich, stellt sich o. g. Frage von selbst. Das Ende der
strategischen Partnerschaft zwischen OEM und KPP I löst eine Kettenreaktion auf alle Sub-
lieferanten aus. Lieferanten mit einer entkoppelten Struktur hinsichtlich Kundenaufträge von
KPP I werden am schnellsten in der Lage sein, die reduzierten Absätze zu kompensieren.
Nachweis der praktischen Anwendbarkeit der TransKompNet-Methode Seite 91
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Deshalb gilt es für alle System-/Sublieferanten u. a. die Ausrichtung auf KPZn-basierte Netze
zu schärfen und deren Produkt-/Prozessorientierung frühzeitig zu definieren. Diese Erkennung
kann im Regionalbezug stehen und muss den Aufbau einer zweiten Produkt-/Prozessstruktur
für die heutigen Kraftfahrzeugzulieferer ermöglichen.
In Abbildung 4-18 sind die Baugruppen und Komponenten/Teile ausgewählter Zulieferer von
KPP I zusammengetragen. Die in den Unternehmen erarbeiteten Kompetenzeinheiten ergeben
in ihrer Ausrichtung für jeden Sublieferanten eine bekannte und/oder neue Entkopplungsstra-
tegie. Diesen Strategien wird verstärkt nachzukommen sein, um die tatsächliche Flexibilität
und Wandlungsfähigkeit von Zuliefernetzen nachzuweisen.
(extern/OEM)
C. - ...siehe Anl. B Bild 13
Abbildung 4-18: Aufbrechen der Zulieferketten von KPP I zur Gewinnung KPZn-basierter Netze
Nachweis der praktischen Anwendbarkeit der TransKompNet-Methode Seite 92
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Die strukturelle Veränderung einer Unternehmung setzt die Planung und die Gestaltung der
Transformation, wie diese in den Kapiteln 4.3 bis 4.12 beschrieben wurde, voraus und führt
zum Aufbau der u. a. in Abbildung 4-17 für KPP I dargestellten KPZn-basierten Netze.
Soll es gelingen Netze für ein zweites Standbein aufzubauen, müssen die Charakteristik der
KPZn und Cluster der Kompetenznetze für die Produktion und Dienstleistung fixiert werden.
Dabei ist die Umkehrung der Fragestellung - Für welches Produktionsprogramm sind welche
Prozesse/Funktionen und welche Prozessmittel, Arbeitskräfte etc. zum Einsatz zu bringen? - zu
beantworten. Die Frage lautet damit - Was lassen sich mit den KPZn der Serienfertiger zu-
sätzlich für Netze bilden, die eine Basis für weitere Leistungen in regionalen und branchen-
übergreifenden Kooperationsstrukturen legen? Neue Netzstrukturen sind mit Konfigurationen
für entkoppelnde und innovative Wertschöpfungslösungen vorzubereiten.
Diese marktbelebenden Impulse sind nicht zwangsläufig für einen Serienprozess auszurichten,
sondern können das Auffangen der KPZn in Mittel- und Kleinserienprozessen ermöglichen.
Der in Abbildung 3-1 dargestellte Indikator der zeitpunktorientierten Umstellung auf KPZn-
basierte Netze wird in den folgenden Schritten am Praxisbeispiel des KPPs I durchlaufen.
Die Identifikation von Entkopplungs- und Innovativleistungen für KPP I gelingt anhand der in
Kapitel 4.4 analysierten Kernkompetenzen und darauf aufbauenden fertigungs-, montage- und
servicespezifischen KPZn. Die Technologien und Wissensbestände, die in diesen KPZn fixiert
sind, geben den Zugang zu umsetzbaren Sachgütern und zu realisierenden Dienstleistungen.
Die auf die Serienfertigung der Abgasanlagen, Schalldämpferboxen etc. ausgelegten Normen
lassen sich für zusätzliche Mittel- und Kleinserienfertigungen anderer Produkte erweitern.
Nachweis der praktischen Anwendbarkeit der TransKompNet-Methode Seite 93
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Für die Suche nach Ausweichleistungen wurden diese Normen gesetzt, da sie im Kontext der
Unternehmensgruppe einem Abstimmungsprozess zu Grunde lagen und Arbeitsplanungs-MA
damit eine Herstellbarkeitsanalyse und Prozesskostenkalkulation verwirklichen können.
Zaunsäulen- und
Geländersysteme
Abwasserfiltersysteme
und Luftfilterkästen
Tankbehälter- und
Kesselsysteme
Fahrrad-Rohrrahmen
biegen, lackieren etc.
Druckluftbehälter Heizungsbaurohre
Lkw/Bus Druckgasbehälter Rohrleitungssysteme Edelstahl-Geländer Rahmen für Tische/Sitze biegen, lackieren etc.
Schilder stanzen,
lochen, stempeln etc.
Möbelfüße, Arbeits-
tischgestelle biegen etc.
Schutz-/Ableitbleche
abkanten, biegen etc.
Standheizungsmontage
VWP-Herstellung mit
Edelstahl Druck- Massier-/Rühr- und Schrankteile stanzen, Abfall-/Mülltonnen, Schornsteinsysteme, Zerspanungstechniken
behälter/-kessel Mischbehälter lochen, stempeln Werkstoffsammler Lüftungsrohre (Drehen, Fräsen etc.)
Abbildung 4-19: Entkopplungsprodukte, die die IST-Strukturen des KPPs I anreichern können
Können herstellbare Funktionen oder Leistungen benannt werden, sollte der Wertschöpfungs-
prozess des KPPs I betrachtet werden. Bedarf es einer Überführung der gesamten Betriebs-
strukturen oder bietet sich eine Umstellung einzelner Struktureinheiten bzw. Segmente an?
Speziell sind die hohen Rüst- bzw. Programmieranteile für Biegemaschinen, Schweißroboter
etc. zu nennen, die ein zweigleisiges Fertigen für Serie und entkoppelnde Mittel-/Kleinserie
erschweren könnten. Eine Festlegung, dass sich ein paar ausgewählte Montage-KPZn hundert-
prozentig, eventuell schichtbezogen, der Serienproduktion und die restlichen KPZn der Pro-
duktion für das zweite Standbein widmen, kann dafür getroffen werden.
Da eine differenzierende Auslastung der Kapazitäten nicht zwangsläufig für jede KPZ gege-
ben sein kann, sollten u. a. Ansätze der Verselbständigung (Kapitel 3.10) aufgegriffen werden.
KPZn müssen neben Einsätzen der Ausweichproduktion im KPZn-Park (interne Vernetzung)
immer bestrebt sein sich für alternative Leistungen anzubieten und sei es temporär für Wert-
schöpfungen durch Vernetzungen im regionalen Bezugsfeld. Diese erbringen Anreicherungen
durch bisher unternehmensspezifisch in hierarchischen Strukturen gebundene Kompetenzen.
Kompetenzrahmen Bau- Teile-/ Beschaf- Marketing/ Entwick- Arbeits- Logistik, Qualität/ IT-Tech-
gruppen- VWP- fung/ Akquisition lung/Kon- planung Transport Service nik/Werk-
Montage Fertigung Einkauf struktion technik
ein- kumu- ein- kumu- ein- kumu- ein- kumu- ein- kumu- ein- kumu- ein- kumu- ein- kumu- ein- kumu-
Kompetenzzellen zeln lativ zeln lativ zeln lativ zeln lativ zeln lativ zeln lativ zeln lativ zeln lativ zeln lativ
Marketing, Kundenakquisition X X X X X X X
Beschaffung, Einkauf, Disposition X X X X X X X X
Konstruktion von VWPn X X X X X X
Arbeitsplanung, Fertigungstechnik X X X X X
Arbeitsplanung, Fzg.-Entwicklung X X X X X
Arbeits- und Prozessplanung X X X X X
Vorrichtungs-/Werkzeugbau X X X X X X X X X
Prototypenbau v. Blech-/Rohr-BGn X X X X X X X X X
CNC-Technik, Programmierung X X X X X X X X X
Logistik-/Fertigungsplanung X X X X X
Verarbeitung v. Coils/Tafelblechen X X X X X X X X X
Rohre biegen, Rohrenden veredeln X X X X X X X X X
Runden, Falzen, Bördeln etc. X X X X X X X X X
Verpressen/Ridgelocking etc. X X X X X X X X X X
MAG-/WIG-Verschweißen etc. X X X X X X X X X X
Einziehen, Befüllen, Verschließen X X X X X X X X X X
Verschweißen und Sichtprüfen X X X X X X X X X X
Roboterschweißen, Dichtprüfen X X X X X X X X X X
Roboter-/Handschweißen etc. X X X X X X X X X X
Reinigung, Farbgebung/Lackierung X X X X X X X X X
WE/WA, Lagerung, Transport X X X X
Verpacken, Lagerung, Transport X X X X
Verpackungssteuerung, Versand X X X X
Quasi in Fertigung/zu Lieferanten X X X
Quasi für Kundenservice, Logistik X X X
IT-Koordination, IuK-Kopplungen X X
Betriebsprojektierung, Energetik X X X X X
Werktechnik/Elektrikertätigkeiten X X
Werktechnik/Schlossertätigkeiten X X
Für reine Dienstleistungen ist dieser Sachverhalt ebenfalls vorstellbar. So lassen sich aus der
Struktureinheit Werktechnik MA freisetzen, die ihre Kompetenzen zur Mikroelektronik, Pneu-
Nachweis der praktischen Anwendbarkeit der TransKompNet-Methode Seite 95
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matik, Hydraulik etc. als Service-KPZn anderen Organisationen bzw. KPZn-Parks anbieten
können. Auch ein Leasen dieser Kompetenzeinheiten an Instandhaltungsfirmen oder an Zeit-
arbeitsfirmen zur weiteren Vermittlung könnte damit verbunden sein. Das zukünftige Agieren
in Regionalclustern würde auch die Option zur Rückkehr in den KPZn-Park unterstützen.
Die nach der Transformationsplanung wichtigste Thematik bezieht sich auf den Zeitpunkt der
Umstellung der IST-Struktureinheiten auf KPZn und KPZn-basierte Netzstrukturen.
wirtschaftlich rentable Serienproduktion von Baugruppen und deren Absicherung über Mengen-/Zeitgerüste
(Verträge, Vorschauen, Abrufe)
Zeitpunkt der Umstellung der
Unternehmensstruktur ...
bei Unterschreitung einer
Wirtschaftlichkeits-/Leistungsgrenze –
Break-even-point der Serienproduktion
... auf geplante und zu gestaltende
KPZn-basierte Netzstrukturen
Auffangen der ineffizienten Serienproduktion mit KPZn-basierten Vernetzungslösungen
(zu definierende Netzkonfigurationen)
Hierarchiearme KPZn-
Strukturen SOLL: Runden, Ver- Werk-
Falzen- press- technik- aktive KPZn
Logistik KPZ
planung KPZ KPZ WE/A, als Knoten im
Einkauf- -KPZ Rohr- Lager- KPZn-Park
KPZ biege- KPZ und regionalen
Prototy- Farb-
Marke- KPZ gebung- Netzen
penbau-
ting-KPZ KPZ
Arbeits- KPZ Ver-
planung schweiß Unternehmung
Konst- -KPZ Press- -KPZ entwickelt sich
ruktion- Werk- teil- Qualität zum Kunden
KPZ zeugbau KPZ /Service
-KPZ der KPZ
-KPZ
Im Rahmen einer Break-even-Analyse 2002 wird die Kostendeckung für durch Serien gefer-
tigte und abgesetzte Produkteinheiten (verkaufte Module, Baugruppen) des KPPs I hinterfragt.
Damit gehen Abgasanlagen, komplette Schalldämpfer (lackiert und unlackiert) sowie Schall-
dämpferboxen in die Betrachtung ein. Das Kundenspektrum umfasst hierbei sechs OEMs.
Die Ermittlung des Kostendeckungspunktes (Break-even-point) wird für die Überführung der
Serienstrukturen auf KPZn-basierte Netzstrukturen erarbeitet. Der Umstellungszeitpunkt wird
also in Abhängigkeit der Ausbringungsmengen bzw. der abgerufenen Stückzahlen definiert.
Es ergibt sich der Zwang die Analyse permanent durchzuführen, um die Entscheidungsbasis
zur Strukturveränderung stetig zu fixieren. Folgende Ausgangswerte sind zu Grunde gelegt:
Stückzahl EUR
abgesetzte Produkteinheiten 1.330.748
umgesetzte Erlöse 62.150.971
Abbildung 4-21 zeigt die grafische Darstellung der Umsatzmenge und des Umsatzwertes für
den Break-even-point, die mit nachstehenden Gleichungen [BART-01] ermittelt wurden:
Kf Kf Kf
mBE = = U BE = kv + Kf
u − kv db u − kv
Stückzahl EUR
Erlös pro Stück u 46,70
variable Stückkosten kv 40,53
Stückdeckungsbeitrag db 6,18
Umsatzerlös/Kosten
in Tausend EUR
Gewinnzone Gesamtumsatzerlöse
62.151 Gesamtkosten
58.460
Gesamtfix-
53.930 kosten
variable
Break-even-point Gesamtkosten
Deckungs-
34.241 beitrag
Verlustzone
Baugruppen
150/
30 %
400/
55 %
733,148/
75 %
1.000/
100 %
1.330,748/
11 %
in Tausend
Stück
IST-Leistungen
(Stück pro Tag)
3.150
1.500
600
900
Zwischenwände/Mantelplatinen
Leistungsbedarf
Abgasanlagen Pkw
IST Æ 67-99 %
Schalldämpfer
Schalldämpfer
Schalldämpfer
5.000
2.400/
2.100
1.000
400
600
Lkw-Rohre
1.100
Leistungsgrenze
Æ ca. 55–60 %
1.440/
240
3.000
(fixiert am IST-
550
1.160
340
Leistungsbedarf)
Produktions-
Bereiche/-Segmente
Roboter- Mantel- Roboter- Coil- CNC- Farb- und Ressourcen
schweiß- falz- schweiß- anlage Biege- spritz-
automat maschine zelle maschine roboter
Fzg. I
Tagesleistung Schichtleistung
gefertigte Produkteinheiten IST ca. 5.100 Stück ca. 2.220 Stück
davon JIT-Auftragsproduktion ca. 1.200 + 800 Stück ca. 400 + 270 Stück
davon Light Truck-Produktion ca. 2.100 Stück ca. 1.050 Stück
davon Heavy Duty-Produktion ca. 1.000 Stück ca. 500 Stück
Ressourcen-Kapazität IST
(Stunden pro Tag)
Längsnaht- Ridge-
Coilanlage CNC-Biege- schweiß- locking- Bodenfalz- Farbspritz-
maschine maschine maschine maschine roboter Kapazitätsangebot
Æ maximale
22,2 h 22,2 h 22,2 h 22,2 h 22,2 h 22,2 h Kapazität 100 %
Kapazitätsbedarf
14,8 h 14,8 h 14,8 h 14,8 h 14,8 h 14,8 h IST Æ ca. 65–70 %
Tagesleistung - Beispiele
Kapazitätsgrenze
8,9 h 8,9 h Æ ca. 52-60 %
8,4 h 8,4 h (fixiert am IST-
7,6 h 7,8 h
Kapazitätsbedarf/
Erfahrungswerte -
1.440 ...
240 ...
680 ...
Mindestauslastung
340 ...
420 ...
360 ...
der Kapazitäten)
Ressourcen zur
Schalldämpfer-
Produktion
Anhand der Tages-/Schichtleistung der Bereiche und Segmente (Tabelle 4-6) kann jeder MA
den Umstellzeitpunkt mit Bezug auf die Kapazitätsgrenzen in Abbildung 4-23 signalisieren.
Die Bereiche/Segmente auf KPZn umzustellen, sollte jedoch als gemeinsamer Entscheid der
MA getroffen werden und mitunter vor Eintritt der Grenzleistung erfolgen. Je näher der Kapa-
zitätsgrenze gekommen wird, umso sinnfälliger ist ein Transformieren des Unternehmens.
Das Wie des Umstellens beginnt mit der Bereitschaft jedes MAs zum hierarchielosen Denken
und Handeln in Netzen und gipfelt in der produktbezogenen Einrichtung der Produktionsan-
lagen/Maschinen und der Lager-, Transport-/Handlingstechnik. Für Produktionsnetze wird die
Nachweis der praktischen Anwendbarkeit der TransKompNet-Methode Seite 99
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Ermittlung des Kooperations-/Intensitätsgrades der KPZn, die Aktivierung von KPZn und de-
ren Verbindungen vorausgesetzt, auf denen die Partnerschaften und Flusssysteme abgebildet
werden. Das Erkennen der Gleichwichtigkeit zu erfüllender Aufgaben wird dazu immanent.
Im Gegensatz zur Prozessstruktur der Serienproduktion, bei welcher der OEM-Wunsch exis-
tent ist und ein Anforderungsprofil der Prozesskette vorliegt, bedarf es bei der Realisierung von
Zusatzprodukten der Beschreibung von Prozesskettenvarianten, die den Kundenwunsch
antizipieren und für die Produktwahl einer Zielgruppe unterbreiten. Diese Variationen leiten
sich aus der in Abbildung 4-17 verfügbaren KPZn- bzw. Teilprozessmenge ab.
I.
einrichtung schweißen, Dichtprüfen
- 1+1+1 MA:
Fertigung- Dichtprüfen Logistik-
serienbezo- IV.
KPZ - 1+1
MA: Verar-
beitung von
Fertigung-
KPZ - 1+1
steuerung,
Anlagen- verzahnten Ansatz
´
selbst
versandfertig gefertigte
gefertigte
F Mantelplati-
F Längsnaht- F machen Baugruppen
Komponenten nen runden schweißen
Von entscheidender Bedeutung zur Realisierung dieses Ausweichproduktes ist der Umrüst-
prozess der in den KPZn verfügbaren Ressourcen. Lässt sich eine KPZn-Struktur freisetzen, die
den Druckluftbehälter in einer entkoppelten Mittelserie bedient, sind materielle Ressourcen bei
verfügbarer Umrüstflexibilität auf spezielle Fertigungsparameter einzustellen.
Andererseits wird die Bedienung der Zusatzserie an die wiederkehrende Umrüstprozedur, ge-
gebenenfalls Programmierung, gebunden sein, die in der zweiten und/oder dritten Schicht zu
realisieren ist.
Ein zwingendes Zurückrüsten der materiellen Ressourcen auf die Fertigungsparameter der
Serienproduktion sollte am Ende der zweiten oder dritten Schicht erfolgen, um den fließenden
Übergang zwischen den verschiedenen Produkt-/Prozessstrukturen zu gewährleisten.
Da beim KPP I redundante KPZn vorhanden sind, welche die benötigten Leistungen und/oder
Funktionen erbringen, bietet sich deren Auswahl über das o. g. EVCM-Modell [TEIC-01] an:
Abbildung 4-25: Aktivierung von neuen Verbindungen (Strukturen) zwischen selektierten KPZn
Nachweis der praktischen Anwendbarkeit der TransKompNet-Methode Seite 101
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Zur qualitativen und quantitativen Bestimmung sind mindestens zwei redundante KPZn für die
zu installierenden Teilprozesse der Basiskonfiguration des Druckluftbehälters auszuwählen.
Für die Bewertung der Leistungsfähigkeit und Produktivität (Output zu Input) werden damit
zwei Netzkonfigurationen bzw. -varianten definierbar, die miteinander im Rahmen der
Prozesskostenrechnung verglichen werden müssen. Lässt sich unter den Gesichtspunkten der
Wirtschaftlichkeit eine der beiden Konfigurationen favorisieren, können mit Beachtung eines
wettbewerbsbezogenen Kostenvergleiches die logistischen Verbindungen bzw. TUL-Prozess-
strukturen im Kompetenznetz für dieses Produktionsnetz aktiviert werden (Abbildung 4-25).
Das Leistungsvermögen dieses Netzes muss hinsichtlich Zeit, Menge, Kosten und Qualität
überprüft sowie mit der Fertigung von Prototypen bestätigt werden. Der Entscheid zur Selek-
tion eines effektiven und effizienten Netzes hat mit einer geringen KPZn-Anzahl konform zu
gehen. Bedingt durch geringere Kommunikationswege und weniger TUL-Prozesse, d. h. Kos-
tentreiber, wird die Entscheidungsfindung zur Produktionsnetz-Bildung zu rechtfertigen sein.
Damit wird bei gleichem Leistungsvermögen der selektierten Fertigungs-/Montage-KPZn (o. g.
Varianten) ein höheres Leistungsvermögen des zu installierenden Produktionssystems und eine
bessere Wirtschaftlichkeit für die Basiskonfiguration des Entkopplungsprozesses erreicht.
Gabel- Schlag- Gabel- Runden- Roboter- Roboter- Druckprüf- Tauch- Pulverkabine Gitterboxen/
Lkw Lkw
stapler schere stapler maschine schweiß- schweiß- maschine becken mit Pistole Drucker
zelle zelle Tauch- Handhabe- Elektrischer
Kostentreiber: TUL TUL TUL becken TUL technik Kammerofen TUL
- direkte Ebenenvernetzung -
Teilleistung:
Teilleistung:
Teilleistung: 60 Mäntel längs-
60 Behälter ober-
60 Mantelplatinen und nahtschweißen,
flächenvorbehandeln,
Kostensätze und 120 Versteifungs- 120 Böden mit 60
phosphatieren
bleche zuschneiden Mänteln ver-
Prozesskosten (externe KPZ)
schweißen etc.
(s. Anl. B Tab. 1): 33 km
Nachweis der praktischen Anwendbarkeit der TransKompNet-Methode
10 m 2,4 km
Teilleistung: Teilleistung:
120 Behälterböden - indirekte Ebenenvernetzung - 60 Behälter intern/
(extern) und 10 Tafelbleche, Stoff-/Materialflusssystem extern transportieren,
60 Mantelplatinen etc. bereitstellen, verpacken
transportieren und versenden
170 m 20 m 10 m
Teilleistung:
Teilleistung: Teilleistung:
60 Behälter druck-
60 Mantelplatinen zu 60 Behälter pulver-
prüfen bis 13 bar,
60 Druckluftbehälter- beschichten/lackieren
dicht-/leckluftprüfen Zeit-/Raumstrukturen:
Mänteln runden (ggf. externe KPZ)
(Zukauf KPZ) Kombinierter Zeitverlauf,
Abbildung 4-26: Vernetzung von Fertigungs-, Montage- und Logistik-KPZn für das Produktionsnetz
Netzfertigung
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Seite 102
Nachweis der praktischen Anwendbarkeit der TransKompNet-Methode Seite 103
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¾ (6.3) qualitative und quantitative Zuordnung der Kompetenzen und Ressourcen (Kom-
petenz- und Ressourcensicht)
Die KPKn und Ressourcen für o. g. Fertigungs-, Montage-, Logistik- und Servicefunktionen
ergeben sich aus der Verbindung der Perspektiven im Sichtenkonzept. In Abbildung 4-26 sind
die funktionserfüllenden Kompetenzen und Ressourcen zugewiesen.
Der Vorteil liegt jedoch in der direkten auftragsbezogenen Vernetzung zweier Logistik-KPZn,
welche die Fertigungs- und Montage-KPZn komplett mit Materialien versorgen.
Die Logistikaufwände werden elementarisiert durch Transportkosten an den Gesamtaufwen-
dungen der Baugruppe betrachtet. Pro Schicht wird eine Transportintensität von 60 Mantel-
platinen, Druckbehältern etc. zwischen den KPZn fixiert.
Die Verteilung und Zurechnung der Kosten für Transportverpackung, Handling, Lagerhaltung,
Disposition und Kapitelbindung muss unter Beteiligung aller in Produktionsnetzen installier-
ten KPZn (zumindest derer im KPZn-Park) auftragsübergreifend erfolgen.
10,00
0,00
Etikettieren, Verpacken
Behälterböden mit Mantel verschweißen
Tafelbleche bereitstellen
Mantelplatinen zuschneiden
Behältermäntel längsnaht-schweißen
Mantelplatinen transportieren
Mantelplatinen runden
Druckluftbehälter transportieren
Druckluftbehälter außen
Druckprüfen und Dichtprüfen
Anschlussgewinde anschweißen etc.
pulverbeschichten
einkaufen
Der Kooperationsgrad η K der KPZn (i.A.a. [SCHM-95]), der die mittlere Anzahl von KPZn
bezeichnet, mit denen eine KPZ auf Grund des Produktionsprozesses unmittelbar verbunden
ist, lässt sich für die KPZn-Integration in Kompetenznetz-Konfigurationen ermitteln. Lager, in
diesem Fall mittels Logistik-KPZn abgedeckt, werden in der Betrachtung nicht berücksichtigt:
Aus den belegten Feldern der Kombinationsmatrix in Tabelle 4-7 kann der Kooperationsgrad
für die KPZn o. g. Produktionsbereiche/-segmente des KPPs I abgeleitet werden. Es wird er-
rechnet, dass die in IST-Strukturen (Linienstrukturen) integrierten Fertigungs- und Montage-
KPZn einen Kooperationsgrad im Light Truck-Bereich von 2,0 und im Heavy Duty-Bereich
von 1,6 aufweisen. Für Montage-KPZn im JIT-Bereich kann unter Zugrundelegung der Punkt-
struktur kein Grad der Kooperation definiert werden.
Nachweis der praktischen Anwendbarkeit der TransKompNet-Methode Seite 105
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Tabelle 4-7: Matrix der KPZn-Kombinationen für branchenbezogene und -übergreifende Kunden
Druckluftbehälter Lkw/Bus
MAG-/WIG-Verschweißen
MAG-/WIG-Verschweißen
Abkanten, Runden, Falzen
Verpressen/Ridgelocking
Runden, Falzen, Bördeln
Mittelserienproduktion
(Kombinationsmatrix)
Fertigungs-, Montage-
und Logistik-KPZn
Für die IST-Serienstrukturen und neuen Produktstrukturen lässt sich auch der Intensitätsgrad
η I der KPZn (i.A.a. [FÖRS-83]), der die durchschnittliche relative Flussintensität, die über ein
Strukturelement (KPZ) fließt, ermitteln. Die Verbindungen von und zu den Lagern werden mit
betrachtet:
ηI = ∑I Ti
I Ti - relative Transportintensität (Die in die
z KPZ Struktur eingehende Intensität ist gleich 1.)
z KPZ - Zahl der Fertigungs-KPZn
Anhand der Bezugswerte in Abbildung 4-22 ff. kann der Intensitätsgrad der KPZn u. a. für die
Komponentenfertigung und den Heavy Duty-Bereich ohne und mit der Berücksichtigung der
Integration der zusätzlichen Flussintensität durch das Entkopplungsprodukt errechnet werden
(Abbildung 4-28):
Nachweis der praktischen Anwendbarkeit der TransKompNet-Methode Seite 106
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Ausgangsmaterialien: Zwischenerzeugnis:
Fertigung- Tafelbleche
KPZ - Verar-
beitung von Fertigung- Fertigung-
Coils (Ablän- KPZ - Verar- E Montage- je 900 St. KPZ - Teile-
Montage-
KPZ - Ver-
gen, Prägen) beitung von Montage- KPZ - Ver- v. reinigung,
2 x 500 St. Tafeln (Ab- 500 St. Montage-
KPZ - 120 St. schweißen Trocknen,
Logistik- KPZ - schweißen v.
Baugruppen,
längen etc.) MAG-/WIG- Farbgebung
KPZ - WE/ je 2 x 250 St. MAG-/WIG- Baugruppen,
Sichtprüfen
Verschwei- Sichtprüfen
WA, Lagern, Verschwei-
ßen 180 St.
180 St. Transport, ßen 1.800 St.
Service-KPZ Fertigung- je 3 x 250 St. je 600 St.
Fertigung-
KPZ - Rohr- Versand
WE/WA, La-
500 St. KPZzuschnitte je 1.000 St. 300 St.
gern, Trans- - Rohr- je 750 St.
zuschnitte 3 x 500 St. Logistik-
port, Anl.- biegen, -en- 180 St. 300 St. KPZ - Ver-
Einrichtung 2 x 500 St. biegen, -en-
den veredeln
Fertigung-
Montage- packen, La-
den veredeln KPZ - Ein-
KPZ - Ab- gern, interner
ziehen, Ver- Transport S
kanten, Run- schließen,
den, Falzen 500 St. Dichtprüfen DB
I+A von Blechen
Ausgangsrandstruktur
relative Flussintensität: Heavy Duty-Produktion + Entkopplungsprodukt RA:
3.000 St./Schicht = 1,0 ηI= 1,0 + 0,33 + 0,17 + ηI= 1,0 + 0,30 + 0,21 + = 500 St. BG (3.000 St. Teile)
1.000 St./Schicht = 0,33 0,33 + 0,17 + 0,17 + 0,30 + 0,15 + 0,21 + = 60 St. BG (300 St. Teile)
300 St./Schicht = 0,10 0,25 + 0,25 + 0,67 + 0,28 + 0,23 + 0,70 +
oder 0,5 + 0,5 + 0,6 + 1,0 / 0,55 + 0,45 + 0,64 +
3.300 St./Schicht = 1,0 13 = 0,457 1,0 / 13 = 0,463
Mit Bezug auf die Kapitel 3 und 4 wird der Anwendungsbereich der TransKompNet-Methode
zur Transformation von Unternehmen zu KPZn-basierten Netzen in nachfolgendem Kapitel 5
detailliert.
Grenzen der Anwendbarkeit der TransKompNet-Methode Seite 107
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Gegenstand der Betrachtung von Grenzen der KPZn-basierten Netzbildung ist das Spektrum
von Großkonzernen, Großunternehmen, KMU bis zu Einmann-Unternehmen.
Durch neunstufige TransKompNet-Methode mit Indikator konnte ein allgemeingültiges Werk-
zeug zur Transformationsplanung und -gestaltung erarbeitet werden, womit die Konzentration
einer Grenzbetrachtung auch Unternehmen mit unterschiedlichen Fertigungsarten, d. h. von
Einzel- und Kleinserien-, über Serien- bis zur Massenproduktion, einschließen kann.
Der Nachweis der Zweckmäßigkeit der Transformation zur KPZn-basierten Organisation soll
mittels einer monetären Aufwandsbewertung und der Nutzwertanalyse erbracht werden.
Mit Hilfe der oft in frühen Phasen der Planung eingesetzten Nutzwertanalyse lassen sich von-
einander unabhängige, scharf und unscharf messbare Bewertungsparameter (z. B. Aufwand,
Flexibilität, Qualität, Zeit) sowie K.-o.-Kriterien in die Betrachtung einbeziehen [KRAM-01].
Zur Bekräftigung einer Verbesserung der Wettbewerbsposition der Organisation kann durch
die Bewertung von Kompetenznetzvarianten (mit Produktionsnetzen) auf Basis verschieden-
artiger Kriterien eine Entscheidungsfindung zur Kompetenznetzinstallation erreicht werden.
Entsprechend der in Abbildung 5-1 dargestellten Bewertungsmethode sind zuerst die qualitati-
ven Anwendungsmerkmale zu ermitteln, um bereits eine Vorauswahl der Anwendungsfelder
von KPZn-basierten Netzen treffen zu können. Quantitative und ausgewählte (quantifizierte)
qualitative Bewertungsmerkmale werden in die Nutzwertanalyse (Kapitel 5.3) eingebracht:
Die Morphologie in Tabelle 5-1 zeigt, dass sich neben der Unternehmensgröße [WOJD-00, S.
42 (quantitativ)] qualitative Merkmale definieren lassen, die in ihren Ausprägungen Einsatz-
möglichkeiten von KPZn-basierten Netzen beachten (stark/leicht grau markierte Felder). Dazu
werden Ausprägungen, die mit Restriktionen von Ressourcen und Strukturen abgegrenzt sind,
fortfolgend in ihrer (bedingten) Anwendung und ihrem Ausschluss für KPZn interpretiert.
Grenzen der Anwendbarkeit der TransKompNet-Methode Seite 108
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Produktionsplanerische Merkmale
Produkt-/Prozess-
keinen gering mittel groß
flexibilitätsgewinn
Produktgröße kleine Teile-Abmessungen mittlere Teile-Abmessungen große Teile-Abmessungen
Produktmobilität immobiles Produkt/Teil mobiles Produkt/Teil
Produkt-/Prozess-
keinen gering mittel groß
qualitätsgewinn
Einmal- Einzel- Kleinserien- Mittelserien- Großserien- Sorten- Massen-
Fertigungsart fertigung fertigung fertigung fertigung fertigung fertigung fertigung
Fert.-Ablaufart Werkstattfertigung Inselfertigung Reihenfertigung Fließfertigung (getaktet)
Mont.-Ablaufart Baustellenmontage Gruppenmontage Reihenmontage Fließmontage (getaktet)
Leistungstiefe gering mittel groß
Zeitverkürzung keine gering mittel groß
Schichtbetrieb Normalschicht erste Schicht zweite Schicht dritte Schicht
Produktionsmittel- Unternehmens-
Betriebseigentum Kundeneigentum Fremdeigentum
eigentum eigentum
Produktionstechnische Merkmale
Automatisierungs-/ manuelle mechanisierte teilautomatisierte vollautomatiserte
Technikeinsatzgrad Fertigung Fertigung Fertigung Fertigung
Produktionsmittel-/
keine gering mittel groß
Systemflexibilität
Produktionsmittel-/
immobil innere Mobilität äußere Mobilität
Systemmobilität
Mitarbeiterorientierte Merkmale
Zusatzqualifikat. nicht möglich kaum möglich normal möglich vielseitig möglich
Flexibil./Mobilität keine gering mittel groß
Zeitarbeitsniveau ohne Zeitarbeit gering mittel hoch
Organisatorische Merkmale
Eigen-/Selb- eigenständig im Netz eigenständig im selbständig als selbständig als Gesellschaft
ständigkeit des KPZn-Parks regionalen KPN Einzelunternehmung bürgerlichen Rechts
Raumaspekt lokal regional überregional/national global/international
Macht hierarchisch heterarchisch hierarchiearm hierarchielos
Organisation monolithisch polyzentrisch
Transaktionen ex ante ex post
Logistikorientierte Merkmale
Transport nur im KPZn-Park im Umkreis bis 200 km außerhalb von 200 km
Lagerung nur im KPZn-Park Lagerung auf der Straße Zentrallager für KPN
Bezüglich der Unternehmensgröße kann auf Grund der extremen Prozess- und Arbeitssystem-
komplexität und der Ausrichtung als fokale Unternehmen ein Ausschluss von Großkonzernen
zur Transformation getroffen werden. Konzernteile, Großunternehmen bis cirka 1.000 MA,
Unternehmensteile (z. B. Profitcenter) sowie KMU können zweifelsohne zur Transformation
zum Einsatz kommen. Unternehmenssegmente könnten u. a. durch Ausgründungen/Buy-outs
zur Selbständigkeit geführt werden und bereits die Vorstufe zur Überführung zu KPZn bilden.
Grenzen der Anwendbarkeit der TransKompNet-Methode Seite 109
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Einmann-Unternehmen lassen sich im Kontext der KPZn-basierten Theorie bereits als KPZ
determinieren und sind gezielt für die regionale Kompetenzvernetzung zu entwickeln.
Von besonderer Bedeutung zur Definition von Grenzen der KPZn-Integration wird die Be-
trachtung der Produktionssysteme, Systemelemente und Systemstrukturen. Dies gelingt durch
Differenzierung der Fertigungsarten, der Ablaufarten in der Fertigung und Montage sowie des
Automatisierungsgrades der Produktion. Die Transformation kann u. a. an nicht zu flexibili-
sierenden Produktions- und Arbeitssystemstrukturen scheitern (Abbildung 5-2):
Erkenntnis
Leistung
Schock
Ausprobieren
Verneinung ?
Einsicht
Akzeptanz 2. Schicht
niedrig
3. Schicht
Zeit
Erwerb von zusätzlichen materiellen Redesignprozess für jede Prozess-/ Restriktionen für Teiltransformation?
Ressourcen (Systemelemente) Systemstruktur? Æ marktfähige Æ Wirtschaftlichkeit für Installation
Æ Finanzierung flexiblerer Ressourcen Produkt-/Prozessinnovation von kombinierten Netzen
? ?
Die Untersuchung führt zu dem Ergebnis, dass der Ausschluss von KPZn-basierten Netzen in
der Massen- und Sortenproduktion von Sachgütern, bei der die Möglichkeiten für Struktur-
veränderungen in den Organisationen nahezu null sind, getroffen werden kann. In einem be-
grenzten Ausmaß gelingt die KPZn-Übertragung bei der Serien- bzw. Wechselproduktion:
Bei der variantenreichen Großserienproduktion mit Systemlieferanten ergibt sich die Unter-
scheidung, ob eine reine JIT-getriebene Produktion (Lieferantenpark, regionales Zuliefernetz
etc.) oder eine Kundenauftragsproduktion mit vorgelagerten Fertigungsstufen realisiert wird.
Die KPZn-Definition für JIT-Montagen (ein OEM) wird möglich (Kapitel 4), jedoch ist deren
Flexibilität für Strukturveränderungen nur in Ausnahmefällen gegeben (z. B. Schweiß-KPZn).
Die Auftragsfertigung besitzt durch ihre oft größere Wertschöpfungstiefe und Kooperationen
zu mehreren OEMs bereits eine Flexibilität für Veränderungen der Arbeitssystemstrukturen.
Dieser Typ erlaubt die Ausweich-/Zusatzproduktion von Sachgütern, die im Betriebskontext
bekannt sind, oder eine Entkopplungsproduktion neuer Produkte in Mittel- und Kleinserien.
Bei Systemdienstleistern, die für OEMs Baugruppenmontagen vollziehen, wird eine KPZn-
Übertragung auf Grund der Investitionen von Montageanlagen durch die OEMs unbedeutend.
Grenzen der Anwendbarkeit der TransKompNet-Methode Seite 110
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Werden reine Serienfertiger betrachtet, die z. B. als 2nd-tier supplier agieren, lässt sich die
KPZn-Anwendung bei der getakteten Fließfertigung und -montage (Tabelle 3-2) ausschließen.
Die bei diesen Fertigungsablaufarten eingesetzten Produktionssysteme, wie Transfertakt-
straßen, -pressenstraßen/-verkettungen oder getaktete Montagebänder etc., erlauben keine prä-
zise Abgrenzung bezüglich der Flusssystemelemente und damit kleinster Leistungseinheiten.
Die Variabilität aller Strukturmerkmale gelingt bei der Kleinserienproduktion, wobei auf aus-
reichende Ressourcen und Wertschöpfungstiefen zurückgegriffen werden können muss. Dies
wird im Angesicht von Outsourcing und Verlagerungsstrategien von Produktionssystemen (aus
einer Region heraus) zu einem nicht zu unterschätzenden Problem.
Anwendbarkeit
für KPZn gegeben
variable
100 %
Produkt-, Prozess-,
System-, Mengen-,
Zeit- und Koope-
rationsstrukturen
variable
Mengen-, Zeit-
strukturen entkoppelnde entkoppelnde
Mittelserienproduktion Kleinserienproduktion
0%
variantenreiche variantenreiche variantenreiche
Großserienproduktion Mittelserienproduktion Kleinserienproduktion
Fertigungsart
Typ Typ I Typ III
Typ II
Struktur a) b) c) d) a) b) c) d)
Kombinationsmöglichkeiten der Strukturmerkmale
Produkt- x x x x x * * * *
Prozess- x x x * * x x * *
Produktionssystem- x x * x * x * x *
Arbeitssystem- x * * * * * * * *
Mengen- * * * * * * * * *
Zeit- * * * * * * * * *
Kooperations- x x x x * * * * *
Kooperationspartner
(nach oben/vorn): maximal 1 mindestens 2 mindestens 2 mindestens 2 mindestens 2 mindestens 2 mindestens 2 mindestens 2 mindestens 2
Kooperationstyp: hierarchische hierarchische hierarchische hierarchische
kombinierte kombinierte kombinierte kombinierte hierarchiearme
Unternehmens- Unternehmens- Unternehmens- Unternehmens-
Netze Netze Netze Netze Kompetenznetze
netze netze netze netze
Beispiel: JIT-getriebene Kundenauftrags- Nischen-/Deri- Nischen-/Deri- Zusatz- Ausweich- Entkopplungs- Entkopplungs- Kleinserienpro-
Produktion in produktion in vateproduktion vateproduktion produktion in produktion in produktion in produktion in duktion im
AMZ-Industrie AMZ-Industrie bei OEM/AMZ bei OEM/AMZ AMZ-Industrie AMZ-Industrie AMZ-Industrie AMZ-Industrie Maschinenbau
Durch die Betrachtung der MA werden Transformationsgrenzen deutlich, die sich u. a. über die
Barrieren des Veränderungsprozesses, wie dem Tal der Tränen [STRE-97], und mit speziellen
Hindernissen [DOPP-99], die es zu überwinden gilt, beschreiben lassen. Diese ergeben sich aus
einem Informationsmangel (Warum soll ich das tun?), aus Rivalitäten (Warum soll ich mit
MAn kooperieren?), aus mangelndem Vertrauen (Was bezweckt mein Vorgesetzter?) oder aus
Angst vor einer Situation, die für sie absolutes Neuland darstellt. Im Einzelfall kann die
Qualifikation zum Erwerb von zusätzlichen KPKn, der sich spezielle MA nicht unterziehen
wollen oder können, bereits die Grenze zum Auflösen von Struktureinheiten darstellen.
Die neue Situation bedarf u. a.: ... und Überwindung von Hindernissen:
Organisationstalent Warum soll ich unternehmeri- Selbstzufriedenheit
sche Kompetenzen aufbauen?
Verhandlungsgeschick Desinteresse
Kontaktfreudigkeit Qualifikationsmüdigkeit
Überzeugungskraft Motivationsdefizite
Abbildung 5-4: Aufbau unternehmerischer Kompetenz als K.-o.-Kriterium der MA für KPZn
Die gemäß Kundenanforderung installierten und bis zu drei Schichten umfassenden Arbeits-
zeitmodelle sollten auch in Frage gestellt werden. Eine komplette Unternehmenshierarchie in
KPZn zu transformieren, bedingt die dreischichtige Auslastung spezieller Leistungseinheiten,
die im KPZn-Park und/oder im regionalen Bezugsfeld nicht immer gegeben sein wird.
Grenzen der Anwendbarkeit der TransKompNet-Methode Seite 112
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Vorteilhafter wäre dafür der Aufbau einer nahezu Eins-zu-Eins-Beziehung zwischen personel-
len und materiellen Ressourcen, um die Corporate Identity in den KPZn zu gewährleisten. Die
Finanzierung zusätzlicher (flexiblerer) materieller Ressourcen ist diesbezüglich unabdingbar.
Je weniger Aufträge durch das Kompetenznetz akquiriert und damit Umsatz für die KPZn in
Produktionsnetzen generiert werden kann, umso weniger rechtfertigt sich die Transformation.
Ein Mindestumsatz muss durch die gewonnenen KPZn - mit Unterstützung der aus anderen
Unternehmen transformierten KPZn (gegebenenfalls Segmenten) - erwirtschaftet werden.
Ein Nutzen für die Organisation entsteht erst, wenn der Gesamtaufwand zur Kompetenznetz-
gestaltung (siehe Anl. B Tab. 3), die laufenden Kosten des Kompetenznetzes (Neukundenak-
quisition, neue Transaktionen etc.) und die für ein Erstprojekt anfallenden Kosten (Austausch-
prozesse etc.) gedeckt werden können. Nach der Investition in die Transformation wird das
Erreichen des gestiegenen Break-even-Umsatzwertes für KPZn wichtig (siehe Anl. B Tab. 4).
Aufwand/Kosten
der Organisation
stark regional
verteilte KPZn Transportkosten
(gedeckt/ungedeckt)
Kundenwunsch -
existent oder antizipiert variable Kosten
(ohne Transport)
Produktionsnetz-
Kompetenznetzbildung: Partnersuche PN-Bewertung PN-Betrieb PN-Zerfall lebenszyklus
Orientierung/Initiierung und PN-Bildung und -Freigabe und -Adaption und -Auflösung
Über ein Neuprojekt werden dazu die projektbezogene Kostenverteilung auf die KPZn und die
anteiligen Transportaufwände in der Region (Vergleichswerte nach [ADAC-02]) ausgewiesen.
Basierend auf einem Kompetenznetz mit entsprechendem (KPZn-bezogenem) Fixkostenanteil
lässt sich für einen bzw. mehrere überlagerte Produktionsnetzlebenszyklen eine tendenzielle
Aufwandskurve visualisieren (Abbildung 5-5), deren Teilaufwände u. U. in auftragsübergrei-
fenden Netzen aus Marketing-, Logistik- und Service-KPZn etc. aufgefangen werden können.
2,0
0,0
0 km 50 km 100 km 150 km 200 km 250 km 300 km
* Weg-, Zeit-, Benzinkosten (Hin-/Rückfahrt) = Entfernung x 2 (Leerfahrt zurück) x 0,50 €/km Entfernung
Zur Definition eines Anwendungsbereiches für KPZn-Netze werden sechs essentielle quanti-
tative und qualitative Bewertungskriterien zur Nutzwertanalyse eingebracht (Abbildung 5-7):
Durch die K.-o.-Kriterien wird auch der schlechteste Erfüllungswert (Tabelle 5-3) für Netze
abgebildet, der im Endeffekt zu dem Minimalwert von N = 100 führt. Ein Grenzbereich wird
bis zu dem Nutzwert von N ≅ 400 benannt, in dem die Netzaufwände noch zu verkraften sind.
KPZn-Park mit
Fertigungsart Anwendungsbereich KPZn-basierter Netze
Großserien- IST-Strukturen
fertigung Minimalaufwendungen:
Transformation ohne
Flexibilitätsgewinn
A4
Kleinserien-
fertigung
A2
Nutzwert (N)
0 100 ≅ 400 ≅ 800 ≅ 900 1.000
Offen muss angesprochen werden, dass die politischen und ideellen Voraussetzungen für den
Aufbau eines zweiten Standbeines kaum gegeben sind. Vor allem erlauben Restriktionen sei-
tens der OEMs (Abbildung 5-10), wenn überhaupt, dann nur eine begrenzte Zusatzproduktion
von Baugruppen. Jede Störung im Produktionsablauf, die auf Kosten der geradlinigen Serien-
fertigungen geht, würde einen Akzeptanzverlust bei den OEMs bedeuten. Zusätzlich wird die
konzerngeprägte Eigenständigkeit der Unternehmen zu berücksichtigen sein, da bei Koopera-
Grenzen der Anwendbarkeit der TransKompNet-Methode Seite 116
__________________________________________________________________________________________________________________
tionen jeglicher Art - aus jetziger Sicht - die Zustimmung des Top Managements erforderlich
wird. KPZn von derzeitigen Wettbewerbern miteinander zu vernetzen, könnte (trotz unmittel-
barer Nähe der KPZn in der Region) einer neuen Kollaboration gleich kommen.
Auch wenn Restriktionen bezüglich neuer Märkte/Kunden, eventuell anderer OEMs (z. B. des
Maschinenbaus), zu beachten und/oder zu erfüllen sind, können Möglichkeiten für Ausweich-
fertigungen im Einzelfall betrachtet werden. Dazu gilt es insbesondere produktionstechnische
und logistische Forderungen zu untersuchen (Abbildung 5-10). Absatzmärkte neu zu erschlie-
ßen, muss für jeden AMZ eine Überlegung im Einklang der Strategien seiner OEMs wert sein.
IST-Restriktionen der OEMs gegen- SOLL-Restriktionen durch ge-/über- SOLL-Restriktionen der neuen Kunden,
über AMZn für laufende Projekte sättigte zusätzliche Käufermärkte eventuell OEMs anderer Branchen
kostenoptimalste, leanste Prozessstrukturen Abziehen der Volumen eines anderen Herstellers kaum temporärer Produkt-/Dienstleistungsbedarf
Lieferbedingungen nach VDA-Band 6.x/ 49xx wenig Zusatzbedarf bei Entkopplungsprodukten oberste Maßgabe: Sicherung der Qualitätsleistung
Zertifizierung nach DIN ISO 900x, ISO/TS längerfristige Planungs- und Fertigungsstrategien
wirtschaftliche Stagnation im regionalen Netz
Produkt-/Prozessauditierung durch OEMs Zeithorizont für Zusatzbedarf schwer kalkulierbar
konstante, leicht rückläufige Absatzzahlen
Variationen in Produkt-/Prozessstrukturen Deckung Spitzen-/Zusatzbedarf und Ausgleich von
behindern geradlinige Kostenstrukturen automobilentkoppelte Bedarfe sind am ehesten Schwankungsbreiten mit bewährten Lieferanten
geeignet für Umsetzung von KPZn-Strukturen
keine gleichberechtigte Partnerschaft, keine zusätzliche Zertifizierungen, Technischer Überwa-
Produktgleichheit chungs-Verein-Abnahmen, Produkt-/Prozessaudits
???
Abbildung 5-10: Restriktionen im Kontext des Aufbaus eines zweiten Standbeines für AMZ
Das Bedürfnis nach Individualität von Leistungen gibt den Impuls KPZn-basierte Netze in der
variantenreichen Mittelserienfertigung zu platzieren. Dies kann u. a. die in Kapitel 1 genann-
ten Serienbranchen (Fahrzeugbau etc.) tangieren. Deren Entwicklungen zeigen, dass Kunden
nur mit angepassten Produkten zufrieden zu stellen sind. Nischen sind aber nur durch variable
Strukturen wirtschaftlich zu bedienen, die eine Individualität für jede Leistung wiedergeben.
Für diesen Bedarf werden beim regionalen OEM gezielt Strategien eines zweigeteilten Sorti-
mentes für die Pkw-Oberklasse gezeitigt. Dies betrifft u. a. die Fertigungsbereiche des Press-
werks, des Karosseriebaus und der Lackiererei. Beide Letztgenannten sind für ein Oberklasse-
Modell geplant und impliziert worden. Die Flexiblilität für ein zweites Modell wird neben der
Grenzen der Anwendbarkeit der TransKompNet-Methode Seite 117
__________________________________________________________________________________________________________________
Logistik-/Technik-KPZ:
Platinen bereitstellen
(auf Wechselwagen)
1
MA
Layout einer Großteiltransferpresse
1 Technik: Werkzeug ein- Logistik-KPZ:
MA richten und aufsetzen, Fertigteile transportieren
Maschine einrüsten etc.
Qualität: Qualitätsprü-
fung, Teilebewertung:
verbogene Teile, Ober-
flächenbeschädigung,
entstandene Löcher etc.
Ausgehend von der aktuellen Zulieferstrategie von Systembaugruppen für einen deutschen
OEM der Automobilindustrie wurden die Geschäftsprozesse ausgewählter, regional angesie-
delter Automobilzulieferer untersucht. Die heutige Arbeitsteilung einer variantenreichen Fahr-
zeugproduktion ist dabei gekennzeichnet durch die Ausrichtung auf strategische Zuliefernetze.
Diese basieren auf den des Fokalunternehmens implizierten Planungs- und Steuerungssyste-
men zur logistischen Material-/Informationsflussgestaltung. Solche Unternehmensnetze eigen-
ständiger, in sich kompakter Wertschöpfungspartner, die u. a. als Systemlieferanten agieren,
werden auf Grund der Konstanz im Spektrum von Produkten, Prozessen und Produktions-
systemen dynamischen Kooperationsstrategien in Produktionsnetzen nur begrenzt gerecht.
Dies gelang vor allem mit der strukturellen Veränderung der Organisationen durch Bildung von
KPZn und flexibel verzahnten KPZn-basierten Netzen innerhalb dieser Unternehmen und der
Definition von leistungsbezogenen Basiskonfigurationen aus KPZn (Funktionen, Dimensionen
und Strukturen) im Kompetenznetz einer Organisation für bestehende Serienprodukte und neue
Entkopplungsprodukte.
Vorliegende Arbeit gibt deshalb einen ersten Ansatz eine nahezu hierarchiearme-polyzentri-
sche Vernetzungsstruktur auf ein strategisches Zuliefernetzwerk zu projizieren. Die Sinn-
fälligkeit dieser Überführung wird jedoch nur durch Anreicherung der Kompetenz jedes MAs
und mit zusätzlichen Leistungseinheiten aus anderen Wirtschaftsbranchen gegeben sein.
Die Entwicklungsstrategien produktionstechnischer Regionalprofile sowie die branchenüber-
greifenden Clusterungen nach Kernkompetenzen, Technologien, Leistungen und zu verarbei-
tenden Werkstoffen werden aus regionalen KPZn-Vernetzungen neue Synergien erbringen.
Aus der durchgeführten Analyse der KPP (Kapitel 4, Anlage C) zu Leistungen, Funktionen,
KPKn und Ressourcen, die im Produktionsprozess der regional implizierten AMZ in ihren
OEM-ausgerichteten Fertigungsstätten Anwendung finden, lassen sich Kompetenzprofile über
(fast) alle Geschäftsprozesse hinweg elementarisieren und für die KPZn definieren. Dabei sind
vorrangig Leistungs- und Funktionserfüllungen durch Montage- und Logistik-KPKn zu ver-
zeichnen. Im Fokus der JIT-Auftragsabwicklung ist dies zwingend, hält aber den Aufbau und
die Entwicklung innovationsfördernder Fertigungs-KPKn meist in Überregionen gebunden.
Beispiele, wie KPP IX, belegen, dass die Entwicklung der Modulbaugruppen und die Produk-
tion von Kernkomponenten in den Zentralen und definierten Standorten der konzerngeprägten
AMZ-Unternehmen verbleiben. Wenn verlagert werden muss, dann ist aus Kostengründen ein
Outsourcen der Produktionsstätten und -segmente nach Osteuropa zu verzeichnen.
Regionale Kompetenzerweiterungen werden nur gelingen, wenn es die OEMs und Endkunden
ausdrücklich fordern. Für Fabriken mit alleiniger JIS-Montage bringt ein Transformieren in
KPZn nur dann einen entscheidenden Nutzen, wenn die MA neben der reinen (meist angelern-
ten) Handmontage für zusätzliche Planungs- und/oder Fertigungsprofile befähigt werden.
In der Untersuchung wurde das Management der Lieferanten mit der Vision von Kompetenz-
netzen konfrontiert, um die Möglichkeit einer Transformation ihrer Betriebe und den Aufbau
eines zweiten Standbeines am regionalen Standort für sich zu hinterfragen.
Mit ihrem Verständnis vom Unternehmergeist für das Anbieten und Vermarkten ihrer KPZn
und durch direkte Vernetzungschancen kleinster Leistungseinheiten wurden erste Planungs-
und Gestaltungsideen vorangetrieben.
Zusammenfassung und Ausblick Seite 120
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Die offene Haltung vieler Unternehmen gegenüber den KPZn-basierten Netzen involvierte das
Problem, dass trotz möglicher Verbesserung der Wertschöpfungen bezüglich Flexibilität, Zeit
etc. ein Auffangen der erhöhten externen Arbeitsteilung und damit vermehrten TUL-Aktivitä-
ten sichergestellt werden muss. Im Hinblick auf die Prozesskostenstrukturen integriert dies die
stetige Wirtschaftlichkeitsprüfung, der jede Organisation uneingeschränkt nachzukommen hat.
So sind für KPP IV alle KPZn für das Schäumen, Kunststoffspritzen, Lackherstellen etc. zu
ermitteln, um gleiche oder ähnliche Kompetenzen in anverwandten und artfremden Branchen
nutzen zu können. Es ließe sich auch die Erkenntnis erlangen, ob für derartige Prozesse das
komplette Wissen vorhanden ist und welche konkreten Defizite auszumerzen sind. Synergie-
effekte, z. B. aus der Nutzung von Abfallprodukten, können bei bewusster Recherche nach
Recycling-KPZn für die Wiederaufbereitung und neuerliche Veredlung genutzt und gewinn-
bringend erzielt werden.
Im Endeffekt gilt es für jede KPZ ihre eigene Kompetenz zielgerichtet zu vermarkten, ohne
sich in der späteren Kooperation einer Abhängigkeit zu anderen KPZn mittel- oder langfristig
aussetzen zu müssen, d. h. auf Dauer ihre eigene Kompetenz zu verlieren.
Eine Ausnahme bildet die dreischichtige Auslastung aller verfügbaren Ressourcen der Serien-
fertiger. Wenn dies alle Arbeitsstrukturen betrifft, wird die Unterbrechung der entkoppelnden
Kooperation zwingend. Ob ein solcher Fall eintritt, kann im Vorfeld sehr schwer ermittelt
werden. Deshalb sollte für jene Störprozesse ein Notfallkonzept aufgelegt werden. Wie dieses
nach außen im Regionalbezug (Interaktion mit regionalen KPZn synthetisierter Cluster) aus-
sehen könnte, wird als ein neues Untersuchungsfeld beschrieben.
Zusammenfassung und Ausblick Seite 121
__________________________________________________________________________________________________________________
Durch eine Materialzuführung in Regelkreisen wird die Absicherung der Endmontage eines
OEMs durch KPZn des Logistikdienstleisters auf Grund des Teiletransportes und der Teile-
bereitstellung erreicht. Die Vision, dass KPZn heutiger Systemlieferanten oder Serienfertiger
nicht nur als Hersteller, sondern auch als Monteure zur Baugruppen- bzw. Teile-Integration in
Finalerzeugnisse auftreten und u. a. ein Anreichern der Endmontage eines OEMs durch ihre
KPKn bewirken, wird im Kontext der Produktindividualisierung weiter zu analysieren sein.
Der Aufbau von KPZn-Parks wird zweifelsohne in der betrachteten Wirtschaftsbranche nur im
Einklang der OEM-Strategien für Systembaugruppen zu verwirklichen sein. Vorliegende
Untersuchung ist deshalb auf die Interaktion zwischen derzeitigen und zusätzlichen Kunden
bzw. OEMs zu erweitern. Wenn jene Parteien ihre Qualitätsleistung und priore Kostenstruktur
bei den Serienfertigern nicht gefährdet sehen, wird die KPZn-basierte Organisation greifen.
Die Vernetzung aller Industriezweige einer Region auf KPZn-Ebene und die Definition leis-
tungsbezogener KPZn-Netze wird die Basis zur Automatisierung der Kompetenz erbringen und
neue KPZn, neuartige Berufsbilder sowie Arbeitsgruppen branchenneutral zeitigen.
Das Beherrschen der Dynamik und die permanente Weiterentwicklung von Netzen gilt es aus
anderen Blickwinkeln - als die des Maschinenbaus und der AMZ-Industrie - zu erarbeiten.
Durch Simulation und Optimierung der Netzvarianten heißt es Ansatzpunkte zur Flexibilitäts-
steigerung zu erkennen. Konzepte sind zu entwickeln, welche die technische Intelligenz von
KPZn und deren optimalen Wirkleistungen widerspiegeln. Entwicklungen neuer Werkstoffe, -
techniken und -strukturen werden Netze für neue Strukturveränderungen vorantreiben; diese
Abhängigkeiten können ebenso wie simultane Produkt-/Prozessstrukturen beleuchtet werden.
Auch wenn die in vorliegender Arbeit formulierten Erkenntnisse und Erfahrungen sowie sich
daraus ergebenden, neuartigen Anwendungsperspektiven von KPZn-basierten Netzen für zahl-
reiche Diskussionen und Zündstoff sorgen werden, sollte das Ziel der direkten Kompetenz-
vernetzung in allen Bereichen der wirtschaftlichen und der gesellschaftlichen Verantwortung
stehen. Das Erfassen des Wesentlichsten in Kooperationen und die Transparenz der Kompe-
tenz müssen für kundenintegrierte Leistungserstellungen selbstverständlich sein. Moderne Lö-
sungen zur optimierten Netzorganisation und -weiterentwicklung werden dafür zielführend.
Literaturverzeichnis Seite XVI
__________________________________________________________________________________________________________________
Literaturverzeichnis
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Literaturverzeichnis Seite XVIII
__________________________________________________________________________________________________________________
Abbildung 3-22: Schritte zur Existenzgründung von Individual-KPZn aus dem Unternehmen .......................58
Abbildung 3-23: Vor- und Nachteile der Selbständigkeit für Individual-KPZn................................................59
Abbildung 3-24: Schritte zur selbständigen Existenz für Fertigungs-KPZn (i.A.a. [COLL-99, S. 1, 43])........60
Abbildung 3-25: Morphologien für regionale KPZ-Ansässigkeit etc. (Betreibermodelle)................................61
Abbildung 3-26: Schritte zur Kompetenznetzbildung und -synthese für Strukturinnovationen........................62
Abbildung 3-27: Informationstechnischer Fluss für die auftragsorientierten und -übergreifenden KPZn ........63
Abbildung 3-28: Schrittweise Synthese der KPZn für das Kompetenznetz (i.A.a. [BAUM-00, S. 103]).........65
Abbildung 3-29: Projektierung eines KPZn-basierten Produktionssystems ......................................................66
Abbildung 3-30: KPZn-basiertes Vernetzungsmodell (Ausgangsbasis Serien-/Linienprozesse) ......................67
Abbildung 4-1: Prozesskettenmodell eines Automobils (Zerlegung gemäß Top Down-Ansatz)......................69
Abbildung 4-2: Motive zur strukturellen Veränderung der Automobilzuliefer-Industrie .................................70
Abbildung 4-3: Entkopplung der Einseitigkeit der Wertschöpfung für AMZ-Unternehmen............................71
Abbildung 4-4: Produktstruktur einer Abgasanlage Pkw [Zentrale/Forschung&Entwicklung für KPP I]........72
Abbildung 4-5: Wertschöpfungsprozess und Aufbauorganisation des KPPs I [Stand: November 2002] .........74
Abbildung 4-6: Fixieren der Dekompositionsstufen anhand des Bezuges zu Kernkompetenzen .....................75
Abbildung 4-7: Auftragsabwicklungsprozess mit funktionsbezogener Zuweisung von KPKn ........................76
Abbildung 4-8: Abhängigkeit zwischen KPKn und Personen zur Prozess-/Teilprozesserfüllung ....................77
Abbildung 4-9: Prozesswahl zur KPKn-Auswahl/-Verträglichkeitsprüfung (Auftragsabwicklung) ................78
Abbildung 4-10: Arbeitsplanungsprozess - Aktivitätenfolge, Informationen, KPKn und Mitarbeiter..............80
Abbildung 4-11: Prozessorientierte KPZn durch angereicherte Qualitäts- und Marketing-KPKn....................81
Abbildung 4-12: KPZ zur Anwendung von Schweißtechnologien (mit Muss- und Kann-KPKn)....................82
Abbildung 4-13: KPZ-Grundstruktur mit serienspezifischer Ausprägung (i.A.a. [WIRT-99a, S. 36]).............83
Abbildung 4-14: Funktions- und prozessorientierte Individual-KPZn des KPPs I............................................84
Abbildung 4-15: Neue hierarchiearme/-lose KPZn-basierte Kompetenznetzstrukturen des KPPs I .................87
Abbildung 4-16: Erkennbare Defizite in Fertigungs-/Montageprozessen durch Netzclusterung ......................88
Abbildung 4-17: KPZn-basierte Netze für bestehende Serienstrukturen (und neue Produktstrukturen)...........90
Abbildung 4-18: Aufbrechen der Zulieferketten von KPP I zur Gewinnung KPZn-basierter Netze ................91
Abbildung 4-19: Entkopplungsprodukte, die die IST-Strukturen des KPPs I anreichern können.....................93
Abbildung 4-20: Umstellungszeitpunkt von Unternehmensstrukturen auf KPZn-basierte Netzstrukturen.......95
Abbildung 4-21: Break-even-point der Serienproduktion 2002 (gesamter Produktmix) ..................................97
Abbildung 4-22: Leistungen der Produktionsbereiche und -segmente (Kostenstellen).....................................97
Abbildung 4-23: Kapazitätsgrenzen essentieller materieller Ressourcen für den Umstellungszeitpunkt..........98
Abbildung 4-24: Produktions-/Dienstleistungsnetz, das bestehende und neue Prozessstrukturen bedient .......99
Abbildung 4-25: Aktivierung von neuen Verbindungen (Strukturen) zwischen selektierten KPZn ...............100
Abbildung 4-26: Vernetzung von Fertigungs-, Montage- und Logistik-KPZn für das Produktionsnetz ........102
Abbildung 4-27: Wirtschaftlichkeitsprüfung gemäß Prozesskostenfortschritt zweier Konfigurationen .........104
Abbildung 4-28: Berechnungsbeispiel des KPZn-Intensitätsgrades ohne und mit Entkopplungsprodukt ......106
Abbildung 5-1: Bewertungsmethode zur Integration von KPZn-basierten Netzen .........................................107
Abbildung 5-2: Grenzen der Transformation zu KPZn-basierten Vernetzungen ............................................109
Abbildung 5-3: Prinzipiell mögliche Strukturveränderungen in Netzen (i.A.a. [WIRT-01a, S. 52])..............110
Abbildung 5-4: Aufbau unternehmerischer Kompetenz als K.-o.-Kriterium der MA für KPZn.....................111
Abbildung 5-5: Tendenzielle Aufwandskurve entlang eines Produktionsnetzlebenszyklusses.......................112
Abbildungs-, Tabellen- und Gleichungsverzeichnis Seite XXIX
__________________________________________________________________________________________________________________
Abbildung 5-6: Normiertes Kostenbild - Deckung der Transportkosten an den Baugruppe-Stückkosten ......113
Abbildung 5-7: Nutzwertanalyse für KPZn-basierte Netze - Zielsystem und Kriterienwichtung ...................113
Abbildung 5-8: Bewertungskriterium Transportkosten - Lineare Punkteskala und K.-o.-Kriterium ..............114
Abbildung 5-9: Anwendungsbereich KPZn-basierter Netze in Abhängigkeit der Fertigungsart ....................115
Abbildung 5-10: Restriktionen im Kontext des Aufbaus eines zweiten Standbeines für AMZ ......................116
Abbildung 5-11: Praxisbeispiel zur Übertragung der KPZn-Netztheorie - Produktions-Subnetz ...................117
Anlagenverzeichnis
Anl. A Tab. 1: Erstausrichtung der KPKn als Basis der Definition realistischer Typen-KPZn ........................10
Anlage A – Transformationsmethode als Funktionsbaum und Beispiele für Typen-Kompetenzzellen Seite 2
__________________________________________________________________________________________________________________
Transformations-
T ransformations-
planung
planung
Geschäfts-
Geschäfts-
prozess-
prozess-
analyse
physische
physische
Werksstrukturen
Werksstrukturen
analysieren
Leistungs-
Leistungs-
strukturen
strukturen
aufnehmen
aufnehmen
Auftrags-
Auftrags-und
und
Mengengerüst
Mengengerüst
definieren
definieren
Produkt-
Produkt-
strukturen
strukturen
definieren
definieren
Leistungs-
Leistungs-
sichten
sichten
erstellen
erstellen
System-
System-
strukturen
strukturen
aufnehmen
aufnehmen
materielle
materielle
Ressourcen
Ressourcen
und Strukturen
Strukturen
definieren
definieren
personelle
personelle
Ressourcen
Ressourcen
und Strukturen
Strukturen
definieren
definieren
Ressourcen-
Ressourcen-
sichten
sichten
erstellen
erstellen
Prozess-
Prozess-
strukturen
strukturen
analysieren
Kundenauftrags-
Kundenauftrags-
durchlauf
durchlauf
erarbeiten
erarbeiten
Wertschöpfungs-
Wertschöpfungs-
prozess
erarbeiten
erarbeiten
Organisations-
Organisations-
struktur
struktur
aufnehmen
aufnehmen
Struktureinheiten
Struktureinheiten
Geschäftsprozessen
Geschäftsprozessen
zuweisen
Struktur-
Struktur-
sichten
sichten
erstellen
erstellen
Kernkompetenzen
Kernkompetenzen
und Kernprozesse
Kernprozesse
identifizieren
identifizieren
prozessüber-
prozessüber-
greifende
greifende
Kernkompetenzen
Kernkompetenzen
definieren
definieren
Schlüssel-
fertigkeiten,
fertigkeiten,
Wissensbestände
Wissensbestände
erfassen
erfassen
Technologien,
Technologien,
Verfahren,
Verfahren,
Innovationen
Innovationen
erfassen
erfassen
Prozesse mit
Prozesse mit
Direktbezug zur
Direktbezug zur
Kernkompetenz
Kernkompetenz
definieren
definieren
Kernprozesse
Kernprozesse
definieren
definieren
vor- ,zwischen-
vor-, zwischen-
und nachgela-
und nachgela-
gerte Prozesse
gerte Prozesse
definieren
definieren
unter stützende
unterstützende
Prozesse
Prozesse
definieren
definieren
Funktionen/
Funktionen/
KPK´n
KPKn undund
Abgrenzungen
Abgrenzungen
identifizieren
identifizieren
Kernprozesse,
Kernprozesse,
unterstützende
unterstützende
Prozesse
Prozesse etc.
etc.
dekomponieren
dekomponieren
Prozesse
Prozesse inin
Teilprozesse
Teilprozesse
und Funktionen
Funktionen
zerlegen
zerlegen
Funktions-
Funktions-
sichten
sichten
erstellen
erstellen
funktions-
funktions-
bezogene
bezogene
Schnittstellen
Schnittstellen
definieren
definieren
Fach-/Methoden-/
Fach-/Methoden-/
Sozial-/Personal-
Sozial-/Personal-
KPKn etc.
KPK´n etc.
identifizieren
identifizieren
funktionsbezogen
funktionsbezogen
Fach-/Methoden-/
Fach-/Methoden-/
Sozial-/Personal-
Sozial-/Personal-
KPKn zuweisen
KPK´n zuweisen
Kompetenz-
Kompetenz-
sichten/-rahmen
sichten
erstellen
erstellen
Redundanz
Redundanz
an KPK´n
an KPKn
aufheben
aufheben
KPKn-bezogene
KPK´n-bezogene
Schnittmengen/
Schnittstellen
-stellen
definieren
definieren
Ressourcen
Ressourcen
zu
zu FFunktionen
unktionen
und KPK´n
und KPKn
zuweisen
zuweisen
materielle
materielle
Ressourcen
Ressourcenmit mit
Fkt. und KPKn
Fkt. und KPK´n
verknüpfen
verknüpfen
personelle
personelle
Ressourcen
Ressourcenzu zu
Fkt. und KPKn
Fkt. und KPK`n
zuweisen
zuweisen
KPZn-basierte
KPZ´n-basierte
Prozesse mit
Prozesse mit
MAn ausstatten
MA ausstatten
Persönlich keits-
Persönlichkeits-
e ntwicklung
entwicklung
ein beziehen
einbeziehen
prozessorien tiert
prozessorientiert
Mitarbeiter -Anzahl
MA-Anzahl
ddefinieren
efinieren
Kompetenz-
Kompetenz-
konfiguration
konfiguration je
MA
MAbenennen
benennen
Ber ufs-/Studien-
Berufs-/Studien-
bildung
bildung
benennen
benennen
Berufs-
Berufs-
erfahrungen
erfahrungen
benennen
benennen
Zu satz-
Zusatz-
qualifikationen
qualifikationen
benennen
benennen
Kompe tenz-
Kompetenz-
rahmen
sichten/-rahmen
erweitern
erweitern
personelle
personelle
Ressourcen
Ressourcen
zuzuneue
neuen n KPK´n
KPKn
fixieren
fixieren
KPZ´n-basierte
KPZn-basierte
Prozesse
Prozesse MA-
MA-
bezog en fixieren
bezogen fixieren
Verträglichkeit
Verträglichkeit
von
von F unktionen/
Funktionen/
KPK´n p rüfen
KPKn prüfen
Verknüpfungen
Verknüpfungen
von
vonKPK´n eines
KPKn eines
Kompe tenz-
Kompetenz-
rahmens
rahmens su chen
suchen
Verknüpfungen/
Verknüpfungen/
Verträglichkeit
Verträglichkeit
funktionsorientiert
funktionsorientiert
prüfen
prüfen
funktions-
funktions-
orientierte
orientierte
Typen-KPZ´n
Typen-KPZn
definieren
definieren
Verknüpfungen
Verknüpfungen
von
vonKPK´n mehrerer
KPKn mehrerer
Kompete nzrahmen
Kompetenzrahmen
suchen
suchen
Verknüpfungen/
Verknüpfungen/
Verträglichkeit
Verträglichkeit
proze ssorientiert
prozessorientiert
prüfen
prüfen
prprozess-
ozess-
orientierte
orientierte
T ypen-KPZ´
Typen-KPZn n
definieren
definieren
Leistu ngs-,
Leistungs-,
FFunktions-
unktions- und
und
KPK´n-Verknüpfung
KPKn-Verknüpfung
zu
zuKPZ´n
KPZn
zu
zubedienende
bedienende
Zeit-/Mengen-
Zeit-/Mengen-
strukturen
strukturen
definieren
definieren
zu
zubedienende
bedienende
Pro dukt-/Dienst-
Produkt-/Dienst-
leistungsstrukturen
leistungsstrukturen
ddefinieren
efinieren
ressourcen-
ressourcen-
bedingte
bedingte
Korrelation
Korrelation
erkennen
erkennen
Kriterien ressour-
Kriterien ressour-
cenbedingter
cenbedingter
Korrelation prüfen
Korrelation prüfen
Flexibilität
Flexibilität
der materiellen
materiellen
Ressourcen
Ressourcen
definieren
definieren
Starrheit von
Starrheit von
Funktionen
untereinander
untereinander
definieren
Flexibilität durch
durch
hohes Qualifika-
hohes Qualifika-
tionsniveau
tionsniveau
definieren
funktionale
funktionale
Abhängigkeit
Abhängigkeit imim
zeitlichen Bezug
Bezug
definieren
KPK´n-Abhängig-
KPKn-Abhängig-
keit funktionsüber-
funktionsüber-
greifender Planung
greifender Planung
definieren
definieren
KPK´n-Abhängig-
KPKn-Abhängig-
keit zur Dienst-
Dienst-
leistung für
für Sach-
Sach-
güter definieren
definieren
KPK´n-Abhängig-
KPKn-Abhängig-
keit zur Dienst-
Dienst-
leistung für Ressour-
leistung für Ressour-
cen definieren
definieren
ressourcen-
ressourcen-
bedingte
bedingte
Ausrichtung
Ausrichtung
fixieren
KPZ´n nach
KPZn nach
Leistungen/
Leistungen/
Teilleistungen
Teilleistungen
ausrichten
ausrichten
KPK´n-Verfügbar-
KPKn-Verfügbar-
keit für Leistung
Leistung
MA-orientiert
MA-orientiert
prüfen
KPK´n-Abhängig-
KPKn-Abhängig-
keit für Leistung
keit für Leistung
MA-übergreifend
MA-übergreifend
prüfen
prüfen
KPZn MA-
KPZ´n MA-
orientiert
orientiert
ausrichten
ausrichten
KPZ´n MA-
KPZn MA-
übergreifend
übergreifend
ausrichten
ausrichten
partner-
partner-
schaftliche
schaftliche
Restriktionen
Restriktionen
erfüllen
erfüllen
KPZ´n nach
KPZn nach
Prozessen/
Prozessen/
verketteten
verketteten
Funktionen
Funktionen
ausrichten
ausrichten
KPK´n-Verfügbar-
KPKn-Verfügbar-
keit für Prozess
keit für Prozess
MA-orientiert
MA-orientiert
prüfen
prüfen
KPK´n-Abhängig-
KPKn-Abhängig-
keit für Prozess
keit für Prozess
MA-übergreifend
MA-übergreifend
prüfen
prüfen
KPZn MA-
KPZ´n MA-
orientiert
orientiert
ausrichten
ausrichten
KPZn MA-
KPZ´n MA-
übergreifend
übergreifend
ausrichten
ausrichten
partner-
partner-
schaftliche
schaftliche
Restriktionen
Restriktionen
erfüllen
erfüllen
KPZn nach
KPZ´n nach
Systemen/
Systemen/
verknüpften
verknüpften
Kompetenzen
Kompetenzen
ausrichten
ausrichten
KPKn-Verfügbar-
KPK´n-Verfügbar-
keit für
keit für System
System
MA-orientiert
MA-orientiert
prüfen
prüfen
KPKn-Abhängig-
KPK´n-Abhängig-
keit für
keit für System
System
MA-übergreifend
MA-über greifend
prüfen
prüfen
KPZn MA-
KPZ´n MA-
orientiert
orientiert
ausrichten
ausrichten
KPZnMA-
KPZ´n MA-
übergreifend
übergreifend
ausrichten
ausrichten
partner-
partner-
schaftliche
schaftliche
Restriktionen
Restriktionen
erfüllen
erfüllen
Dimensionierung
der KPZ´n
der KPZn
Anzahl der
Anzahl der
materiellen
materiellen
Ressourcen
Ressourcen
definieren
definieren
Anzahl der
Anzahl der
immateriellen
immateriellen
Ressourcen
Ressourcen
definieren
definieren
Kernkompetenzen
Kernkompetenzen
in
inKPZ´n richtig
KPZn richtig
fixieren
fixieren
Strukturierung
der
der KPZ´n
KPZn
KPZ´n nach
KPZn nach
Ressourcen
Ressourcen
strukturieren
strukturieren
KPZ´n nach
KPZn nach
verketteten
verketteten
Funktionen
Funktionen
strukturieren
strukturieren
KPZ´n nach
KPZn nach
Kompetenzen
Kompetenzen
strukturieren
strukturieren
Gestaltung
Ausgestaltung
der KPZ´n
der KPZn
zur Entwicklung
zur Entwicklung
vonVisionen,
von Visionen,
Strategien
Strategien
befähigen
befähigen
zur Zieldefinition,
zur Zieldefinition,
Selbstorganisation
Selbstorganisation
befähigen
befähigen
KPZ´n-basierte
KPZn-basierte
Fabrikstrukturen
Fabrikstrukturen
gestalten
gestalten
Vernetzungs-
Vernetzungs-
fähigkeit der
fähigkeit der
Produktions-
Produktions-
stätte sichern
stätte sichern
äußere
äußere
Vernetzungs-
Vernetzungs-
fähigkeit
fähigkeit
sichern
erlangen
innere
innere
Vernetzungs-
Vernetzungs-
fähigkeit
fähigkeit
sichern
erlangen
Flexibilität
Flexibilität
der Fabrik-
der Fabrik-
strukturen
strukturen
sichern
sichern
Produkt-
Produkt-
flexibilität
flexibilität
sichern
erlangen
Prozess-
Prozess-
flexibilität
flexibilität
sichern
erlangen
Leistungs-
Leistungs-
flexibilität
flexibilität
sichern
erlangen
Ressourcen-
Ressourcen-
Eignung für
Eignung fürregio-
regio-
nale Gegeben-
nale Gegeben-
heitensichern
heiten sichern
Anforderungenan
Anforderungen an
Produktionsstätte
Produktionsstätte
auf Teilsysteme
auf Teilsysteme
übertragen
übertragen
prozessuale
prozessuale
Schnittstellen
Schnittstellen
derTeilsysteme
der T eilsysteme
anpassen
anpassen
F lusssystem-
Flusssystem-
Schnittstellen
Schnittstellen
derTeilsysteme
der Teilsysteme
anpassen
anpassen
Ausgründung,
Ausgründung,
Übernahme
Übernahmeundund
Betreiber-
Betreiber-
modelle
modelle
leistungs-
leistungs-
orientierte
orientierte
Eigenständigkeit
Eigenständigkeit
gewährleisten
gewährleisten
wirtschaftliche
wir tschaftliche
Eigenständigkeit
Eigenständigkeit
gewährleisten
gewährleisten
Kriterieneiner
Kriterien einer
Ausgründung
Ausgründung
prüfen
prüfen
Ausgründung
Ausgründung
von KPZn
von KPZ´n
vollziehen
vollziehen
Kriterieneiner
Kriterien einer
Übernahme
Übernahme
prüfen
prüfen
Übernahme
Übernahme
durch
durch alle
alle
KPZn
KPZ´n
vollziehen
vollziehen
Restriktionen
Restriktionenderder
Selbständigkeit
Selbständigkeit
mittel-/langfristig
mittel-/langfristig
erfüllen
erfüllen
KPZn-Ansässigkeit,
Pacht-, Miet-/
Ressourcenerwerb
Leasing- und
etc.Eigentumsver-
und Eigentums-
verhältnisse klären
hältnisse klären
KPNe der
KPNe
Produktion/
Produktion/
Dienstleistung
Dienstleistung
bilden
produktions-/
produktions-/
dienstleistungs-
dienstleistungs-
bezogene KPZn
bezogene KPZ´n
zusammenführen
zusammenführen
organisatorische
organisatorische
Infrastruktur
Infrastruktur
aufbauen
aufbauen
IT-/Technik-
IT -/Technik-
Infrastruktur
Infrastruktur
aufbauen
aufbauen
regionale
regionale
Kompetenz-
Kompetenz-
cluster
cluster
installieren
installieren
leistungs-
leistungs-
bezogene
bezogene Basis-
Basis-
konfigurationen
konfigurationen
dimensionieren
dimensionieren
bestehende
bestehende
Strukturen
Strukturen
weiterhin
weiterhin
bedienen
bedienen
neue
neue Produkt-
Produkt-
und
und Prozess-
Prozess-
strukturen
strukturen
aufbauen
aufbauen
durch
durchInnova-
Innova-
tionen
tionengemein-
gemein-
sam
sam KPN
KPN
synthetisieren
synthetisieren
Der gestaltete
Anl. A Bild 8: Der gestaltete Transformationsprozess (i.A.a. [KOTT-95]) als begleitende Methode
Anlage A – Transformationsmethode als Funktionsbaum und Beispiele für Typen-Kompetenzzellen Seite 10
__________________________________________________________________________________________________________________
Anl. A Tab. 1: Erstausrichtung der KPKn als Basis der Definition realistischer Typen-KPZn
Produkt-
Produkt-
Marketing/ Arbeitsplanung-
Arbeitsplanung- Fertigung-
Fertigung- Montage-
Montage- Logistik-
Logistik- Qualitätssiche-
Qualitätssiche-
Entwicklung-
Entwicklung- &
Vertrieb-
Vertrieb-KPZ KPZ KPZ KPZ KPZ rung/Service
rung/Service--
Konstruktion-
Konstruktion-KPZ
(MA) (A) (F) (MO) (L) KPZ (QS)
(PE)
MA PE A F MO L QS
MA/PE PE/A F/MA MO/MA L/QS
MA/A PE/F A/PE/L F/MA/PE MO/MA/PE
MA/PE/A PE/A/F A/PE/L/QS F/MA/A MO/MA/A
PE/MO F/MA/PE/A MO/MA/PE/A
MA/L PE/A/MO A/L F/MO/MA
MA/PE/L PE/F/MO F/MO/MA/PE MO/MA/L Betrachtung aus Sicht der
MA/A/L PE/A/F/MO A/QS F/MO/MA/A MO/MA/PE/L Fertigung und Montage,
MA/PE/A/L PE/L F/MO/MA/PE/A MO/MA/A/L da die Vordergründigkeit
A/L/QS MO/MA/PE/A/L in der Anreicherung der
MA/QS PE/QS F/MA/L Werkerkompetenzen liegt
MA/PE/QS PE/A/QS F/MA/PE/L MO/MA/QS
MA/A/QS PE/F/QS F/MA/A/L MO/MA/PE/QS
MA/PE/A/QS PE/A/F/QS F/MA/PE/A/L MO/MA/A/QS
PE/MO/QS MO/MA/PE/A/QS Typen-KPZ:
MA/L/QS PE/A/MO/QS F/MO/MA/L Montage-KPZ
mit Logistik- und
MA/PE/L/QS PE/F/MO/QS F/MO/MA/PE/L MO/MA/L/QS
Marketing-
MA/A/L/QS PE/A/F/MO/QS F/MO/MA/A/L MO/MA/PE/L/QS KPKn
MA/PE/A/L/QS PE/L/QS F/MO/MA/PE/A/L MO/MA/A/L/QS
MO/MA/PE/A/L/QS
F/MA/QS Beschreibung: siehe Anl. A Bild 9
insgesamt 128 mögliche KPKn- F/MA/PE/QS MO/PE/L
Kombinatoriken vorstellbar F/MA/A/QS MO/PE/A/L
(i.A.a. [WIRT-98a; SFB457-02] F/MA/PE/A/QS
F/MO/MA/QS MO/PE/L/QS
F/MO/MA/PE/QS MO/PE/A/L/QS
F/MO/MA/A/QS
F/MO/MA/PE/A/QS MO/A
Erstausrichtung der KPZn bestimmt Typen-KPZ:
MO/A/L
die Sinnfälligkeit zur Neuaufnahme von
F/MA/L/QS MO/A/QS Fertigung-KPZ
KPKn (siehe widersinnige KPKn- mit Qualität- und
F/MA/PE/L/QS MO/A/L/QS
Kombinationen Æ Abbildung 3-13) Marketing-
F/MA/A/L/QS KPKn
F/MA/PE/A/L/QS MO/L
Anreicherungspotential mit KPKn ist
MO/QS
bei Fertigungs-/Montage-KPZn am
F/MO/MA/L/QS MO/L/QS
größten (alle Kompetenzrahmen für Beschreibung: siehe Anl. A Bild 9
F/MO/MA/PE/L/QS
Kombinationen mit KPKn nutzbar).
F/MO/MA/A/L/QS
F/MO/MA/PE/A/L/QS
F/PE/L
F/PE/A/L
Weiß markierte KPZn sind in dieser
F/MO/PE/L F/A/QS
Kombination aus KPKn denkbar! Typen-KPZ:
F/MO/PE/A/L F/MO/A/QS
Fertigung-KPZ
Grau markierte KPZn sind auf Grund mit Arbeitsplanung-
F/PE/L/QS F/A/L/QS und Logistik-
ihrer praxisbezogenen Ausrichtung als KPKn
F/PE/A/L/QS F/MO/A/L/QS
realistische Typen-KPZn zu benennen!
F/MO/PE/L/QS F/MO
F/MO/PE/A/L/QS F/L Beschreibung: siehe Anl. A Bild 9
F/MO/L
F/A
Ab Ebene vier (KPKn-Kombinationen
F/MO/A F/QS
aus vier Kompetenzrahmen) sind die
F/MO/QS
KPZn auf Grund der Überdimension
F/A/L F/L/QS
eher unwahrscheinlich.
F/MO/A/L F/MO/L/QS
Anlage A – Transformationsmethode als Funktionsbaum und Beispiele für Typen-Kompetenzzellen Seite 11
__________________________________________________________________________________________________________________
Anl. B Bild 1: Unternehmenshierarchie IST mit gewachsenen Struktureinheiten des KPPs I ..........................13
Anl. B Bild 2: Leistungserstellungsprozess im Produktionsbereich JIT............................................................14
Anl. B Bild 3: Leistungserstellungsprozess im Produktionsbereich Light Truck..............................................15
Anl. B Bild 4: Leistungserstellungsprozess im Produktionsbereich Heavy Duty..............................................16
Anl. B Bild 5: Leistungserstellungsprozess im Produktionssegment Coilverarbeitung/Pressteilfertigung .......17
Anl. B Bild 6: Leistungserstellungsprozess im Produktionssegment Rohrbiegetechnik/-endenveredlung .......18
Anl. B Bild 7: Prozessdekomposition der Komponentenfertigung und System-/Baugruppenmontage.............19
Anl. B Bild 8: Prozessdekomposition der fertigungs-/montagebegleitenden Logistik ......................................20
Anl. B Bild 9: Prozessdekomposition der Technischen Arbeitsvorbereitung....................................................21
Anl. B Bild 10: Prozessdekomposition des Werkzeugbaus (mit Konstruktion) und Prototypenbaus ...............22
Anl. B Bild 11: Prozessdekomposition der Fabrik-/Werktechnik .....................................................................23
Anl. B Bild 12: Entkopplungsstrategien eines Sublieferanten für Stahlrohre und Rohrzuschnitte ...................24
Anl. B Bild 13: Entkopplungsstrategien eines Sublieferanten für Produkte aus Mineralwolle/Glasfasern .......25
Anl. B Tab. 1: Wirtschaftlichkeitsprüfung von zwei Netzkonfigurationen für ein Produktionsnetz_Teil 1 .....26
Anl. B Tab. 2: Wirtschaftlichkeitsprüfung von zwei Netzkonfigurationen für ein Produktionsnetz_Teil 2 .....27
Anl. B Tab. 3: Aufwandsabschätzung für eine Unternehmung (mit bis zu 249 Mitarbeitern) ..........................28
Anl. B Tab. 4: Umsatz- und Deckungsabschätzung durch KPZn-basierte Wertschöpfungen...........................29
Werkleiter Assistent 188 MA gesamt
127 MA
Management- Einkauf/Dispo Controlling Technische Fertigung und Logistik gesamt Werktechnik Werkzeugbau
informationssysteme Arbeitsvorbereitung Leiter Fertigung und Logistik Leiter Leiter
Leiter Controller
IT-/EDV- Einkauf Leiter Technische Werktechnik Werkzeugbau
Koordinator Arbeitsvorbereitung
Fertigungs- Verkaufs-
disposition disposition 2,2,1 Schlossertätig- 2,1 Konstruktion
Lager Administration Arbeitsvorbereitung keiten/Wartung Kons-
Qualitätswesen trukteure
Personal- Schlos-
Leiter Quali- 1,1 Stapler- Arbeitsplaner ser
wesen
tätswesen fahrer Light Truck Coil/Pressteilfertigung: 6 MA 5,4 VWP-Herstellung
2,1,1 Elektrikertätig-
Reklamations- Arbeitsplaner Werk-
1,1,1 Coil- 1,1,1 Exzen- keiten/Elektronik
bearbeitung Versand Light Truck zeug-
Anlagen- terpressen-
Elek- macher
Prüfmittel- Versand- Arbeitsplaner Bediener Bediener
triker
überwachung leiter Heavy Duty
10 MA
Produktaudit Arbeitsplaner
JIS-Fertigung 1,1 Dispo- JIT-Montage Rohrbiegetechnik: 10 MA
innerbetrieblicher
nent Schweißtechno- 3,3 Prototypenbauer
Produktaudit Transport
Laufkontrolle 1,1 Stapler- loge/-planer 2,2,1 Biege- 2,2,1 Hydrau-
fahrer Assistenz techn. Maschinen- likpresse,
WE-Kontrolle
Arbeitsplanung Bediener, Rohrenden-
Identprüfung 3,2 Staplerfahrer
Rohrbieger Bearbeiter
Anlage B – Dekomposition von Geschäftsprozessen des Kompetenzpartners I
6 MA 9 MA 7 MA 5 MA 19 MA
2 x 3 MA:
Produktionsbereich JIT Anlagen-
Schweißau- Rüsten/ Gas-
tomat COA Umbauen kontrolle
bediener
Wissen zum
Staplerbetrieb Baugruppen
schweißen F
Gabelstapler
Lagerungs- Baugruppen
schweißen F
methde
FIFO
Baugruppen
schweißen F
Lieferschein
Baugruppen
schweißen F
1 x 3 MA:
Dichtprüf- Gestell-
Maschinen-
maschine liste
bediener Legende/ Speichern (Lagern, Funktion/ Wissen zu
Symbolik: Bereitstellen etc.) Aktivität .../ KPKn
System-BGn
dicht prüfen F Transportieren (Fördern, personelle Informatio-
Handhaben etc.) Ressourcen nen/Daten
1 x 3 MA:
Dichtprüf- Gestell-
Maschinen-
maschine liste
bediener
System-BGn
dicht prüfen F
1 x 3 MA:
Sequenzie- Sequenzier- fortlaufende
Logistiker/
rungsplatz gestelle Gestellnr.
Abgasanlage Sequenzierer
Nacharbeit Fzg. I – 6 Zyl. +
Ausweichprüf.
System-BGn
1 x 3 MA:
Dichtprüf- sequenzieren F
Gestell-
Maschinen-
maschine liste
bediener
geprüfte
Nacharbeit Abgasanlage
Fzg. II – 4 Zyl.
1 x 2 MA: Fertigmel-
Ridgelocking- Rüstvor- Anpress-
Maschinen- dung im
Maschine (x 2) gänge kräfte
Gabelstapler bediener PPS-System
Verpressen/
Großserie
Ridgelocking
F
fremdgefertigte
Innenrohre, Auftrag:
Komponenten/ Einsatz- Verpress- gefertigte
Zwischen- manuell
Kaufteile wände, Böden länge parameter Einsätze
oder PPS
Kaufteil-/ Lagerungs-
Zwischen- methde
lager FIFO
1 x 2 MA: Fertigmel-
Maschinen- Einsatzschweiß- Rüst- Strom- dung im
bediener maschine (x 3) vorgänge stärke PPS-System
Komponenten
ein-/auslagern Kleinserie Einsatz
schweißen F
Mantel-
Mäntel Mäntel
platinen F falzen F bördeln F
runden
Direktläufer Auftrag:
Mantel- Rüst- Bestückungs- gefertigte
nach KAN- platinen manuell Mäntel
vorgänge vorgänge
BAN-Abruf oder PPS
Ausgangs- Endkontrolle/
Versand-
rohre F eventuell F fertig machen F
verschweißen verpacken
1 x 2 MA:
Maschinen-
einrichter Baugruppen gefertigte
lagern/puffern Baugruppen
2 x 2 MA:
Maschinen-
bediener
Einzieh- Bodenfalz- Dichtprüf- Leckluft- Kalibrier- Fertigmel-
Einzieh- E-Glas-
maschine maschine maschine prüfgerät maschine dung im
parameter maschine
(x 3) (x 3) (x 3) (x 3) (x 3) PPS-System
Dichtprüfen/
Einsatz Boxen Boden
einschieben F befüllen F verschließen F Leckluft- F Kalibrieren F
prüfen
Position
Einpress- Toleranz- Rohrüber- verschlossene 100 % anfertigen geprüfte
des Basaltwolle Boxen
kraft bereich stände Boxen dicht prüfen Doku
Einsatzes
Einsatz
Direktläufer schweißen F
Innenrohre,
nach KAN- perforierte Rohre,