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INSTITUT FÜR

BETRIEBSWISSENSCHAFTEN
UND FABRIKSYSTEME
Wissenschaftliche Schriftenreihe

Untersuchung zur
Übertragbarkeit der
Kompetenzzellenbasierten
Vernetzungstheorie auf die
variantenreiche
Serienproduktion

Heft 39 ISSN: 0947-2495


Wissenschaftliche Schriftenreihe
des Institutes für Betriebswissenschaften und Fabriksysteme
Herausgeber: Prof. Dr.-Ing. E. Müller
Prof. Dr. phil. habil. Dr.-Ing. B. Spanner-Ulmer

Heft 39, Dezember 2004

Untersuchung zur Übertragbarkeit der


Kompetenzzellenbasierten Vernetzungstheorie
auf die variantenreiche Serienproduktion

Autor: Dr.-Ing. M. Schmieder

Technische Universität Chemnitz


Institut für Betriebswissenschaften und Fabriksysteme
Technische Universität Chemnitz
Institut für Betriebswissenschaften und Fabriksysteme
09107 Chemnitz

Untersuchung zur Übertragbarkeit der Kompetenzzellenbasierten Vernetzungstheorie


auf die variantenreiche Serienproduktion
Wissenschaftliche Schriftenreihe des Institutes für Betriebswissenschaften und
Fabriksysteme, Heft 39
ISSN 0947 - 2495

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Urheberrechtsgesetzes der Bundesrepublik Deutschland vom 9. September 1965 in der
jeweils geltenden Fassung zulässig. Sie ist grundsätzlich vergütungspflichtig.
Zuwiderhandlungen unterliegen den Strafbedingungen des Urheberrechtsgesetzes.

Printed in Germany 2004

Herstellung:
Institut für Print- und Medientechnik (Zentrale Vervielfältigung) der TU Chemnitz

Vertrieb:
Institut für Betriebswissenschaften und Fabriksysteme
Untersuchung zur Übertragbarkeit der Kompetenzzellenbasierten
Vernetzungstheorie auf die variantenreiche Serienproduktion

Von der Fakultät für Maschinenbau der


Technischen Universität Chemnitz

Genehmigte

Dissertation

zur Erlangung des akademischen Grades

Doktoringenieur

Dr.-Ing.

vorgelegt

von Diplomingenieur Marcel Schmieder

geboren am 04. November 1975 in Mittweida

eingereicht am 06. Februar 2004

Gutachter:

Prof. Dr. Dr.-Ing. Siegfried Wirth (Technische Universität Chemnitz)


Prof. Dr.-Ing. habil. Holger Dürr (Technische Universität Chemnitz)
Prof. Dr.-Ing. habil. Michael Schenk (Fraunhofer-Institut Magdeburg)

Chemnitz, den 26. November 2004


Bibliographische Beschreibung

Schmieder, Marcel

Untersuchung zur Übertragbarkeit der Kompetenzzellenbasierten Vernetzungstheorie auf


die variantenreiche Serienproduktion

Dissertation an der Fakultät für Maschinenbau der Technischen Universität Chemnitz,


Institut für Betriebswissenschaften und Fabriksysteme, Chemnitz, 2004

121 Seiten
84 Abbildungen
22 Tabellen
3 Anlagen
153 Literaturstellen

Referat
Auf Grund der dominierenden Orientierung an Produkttypen in der Serienproduktion sowie
der Spezialisierung von Zulieferfirmen und deren Abhängigkeit von Finalproduzenten kön-
nen die strategischen Zuliefernetze als sehr begrenzt wandlungsfähig eingeschätzt werden.
Defizite derartiger Kooperationsformen, die u. a. auf hierarchischen Strukturen in und zwi-
schen den Unternehmen aufbauen, werden im Rahmen einer Praxisanalyse bestätigt.

Ziel der Arbeit ist die Entwicklung einer Methode zur Planung und Gestaltung der Trans-
formation derzeitiger Unternehmen zu Kompetenzzellenbasierten Netzen (TransKompNet-
Methode), die unternehmens- und branchenneutral ausgearbeitet und am Objektbereich der
Serienproduktion praktisch evaluiert wird.
Vorliegende Arbeit skizziert damit ein Lösungskonzept für Systemlieferanten und Serien-
fertiger, das die dezentralisierte Dekomposition der monolithischen Produkt-, Prozess- und
Systemstrukturen erlaubt und Möglichkeiten zur Strukturveränderung bei den Lieferanten
diskutiert. In unternehmensübergreifenden Netzen wird für Zulieferer ein Auffangen deren
kleinsten Leistungseinheiten durch Entkopplungs-/Ausweichproduktionen nachgewiesen.

Schlagworte
Dekomposition, Existenzgründung, Grenzbetrachtung, Kompetenznetze, Kompetenzzellen,
Komposition, Prozessorientierung, Serienproduktion, Strukturveränderung, Transforma-
tionsplanung
Vorwort

Die vorliegende Dissertation entstand im Rahmen meiner Tätigkeit als Doktorand in den
Organisationseinheiten der Konzernlogistik/ Materiallogistik und der Markenlogistik
Volkswagen/ CKD der Volkswagen AG in Wolfsburg.

Ausgehend von meiner Diplomarbeit zum Thema - Untersuchungen zum Aufbau und zur
Steuerung von Kompetenzzellenbasierten Netzen am Beispiel der Automobilzuliefer-
industrie - und gestärkt durch die Unterstützung der Volkswagen AG konnte diese Arbeit
mit den Schwerpunkten - Transformationsplanung von Unternehmen und Bildung von
Kompetenznetzen - entstehen.

Mein besonderer Dank gilt meinem Doktorvater Herrn Prof. Dr. Dr.-Ing. Siegfried Wirth.
Ihm danke ich vor allem für die aktive und persönliche Betreuung, die wohlwollende För-
derung und Zusammenarbeit sowie die eingehenden Durchsichten meiner Arbeit.

Herrn Prof. Dr.-Ing. habil. Holger Dürr, Leiter der Professur Fertigungslehre der Tech-
nischen Universität Chemnitz, und Herrn Prof. Dr.-Ing. habil. Michael Schenk, Leiter des
Fraunhofer-Institutes für Fabrikbetrieb und -automatisierung in Magdeburg, danke ich für
die wichtigen Anregungen zur Vervollständigung der Planungsmethode.

Ich danke auch den wissenschaftlichen Mitarbeitern am Institut für Betriebswissenschaften


und Fabriksysteme der Technischen Universität Chemnitz, speziell Herrn Dipl.-Ing. Jörg
Ackermann für die wertvollen Informationen zur inhaltlichen und formellen Gestaltung der
Arbeit.

Für die Förderung von Seiten der Volkswagen AG bedanke ich mich bei Herrn Dr. Ernst-
Hermann Krog, Herrn Thomas Zernechel und Herrn Joachim Gristock. Besonders danke ich
meinem Betreuer Herrn Heinz Jahns, der mir effizient bei der Klärung von fachlichen und
organisatorischen Fragen behilflich war.

Fachlicher Input durch viele wertvolle Diskussionen hat auch zum Gelingen der Arbeit bei-
getragen. Dafür danke ich allen Ansprechpartnern der ausgewählten Automobilzulieferer,
insbesondere den Herren Jürgen Lang, Thomas Grünert, Ralf Grossmann, Waldemar Puch-
stein und Dirk Hertel (Gillet Abgassysteme GmbH), für die gute Zusammenarbeit.

Meine Familie hat mich mit viel Geduld und Liebe unterstützt, dafür danke ich vor allem
meinen Eltern, Siglinde und Ekkehart Schmieder.

Wolfsburg, den 3. Februar 2004 Marcel Schmieder


Inhaltsverzeichnis Seite IV
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Inhaltsverzeichnis

Vorwort.............................................................................................................................. III

Inhaltsverzeichnis ............................................................................................................. IV

Abkürzungsverzeichnis .................................................................................................... VI

Begriffsdefinitionen ....................................................................................................... VIII

1 Zielstellung der Arbeit.............................................................................................1

2 Vernetzungstheoretische Ansätze und Transformationsplanung .......................4


2.1 Vernetzungstheoretische Ansätze .............................................................................. 4
2.1.1 Entwicklungen zu Kooperationsnetzen .......................................................................... 4
2.1.2 Vernetzungen auf Unternehmens- und Prozessebene .................................................... 6
2.1.3 Kompetenzzellenbasierte Vernetzungstheorie ............................................................. 12
2.1.4 Vergleich ausgewählter Netzknoten............................................................................. 16
2.2 Transformationsplanung .......................................................................................... 18
2.2.1 Business Process Reengineering .................................................................................. 18
2.2.2 Geschäftsprozessmodellierung..................................................................................... 21
2.2.3 Erfolgsfaktoren und Kernkompetenzen........................................................................ 23
2.2.4 Transformationsprozess ............................................................................................... 26
2.2.5 Outsourcing und Existenzgründung ............................................................................. 27
2.3 Ableitung und Abgrenzung des Untersuchungsbedarfes ......................................... 30

3 Transformationsmethode zu Kompetenzzellenbasierten Netzen –


TransKompNet-Methode ......................................................................................35
3.1 Ziel und Indikator der Planungsmethode ................................................................. 35
3.2 Methodenkonzept..................................................................................................... 36
3.3 Geschäftsprozessanalyse .......................................................................................... 38
3.4 Identifikation der Kernkompetenzen ....................................................................... 39
3.5 Identifikation der Funktionen und Kompetenzkomponenten .................................. 41
3.6 Persönlichkeitsentwicklung durch Kompetenzkonfiguration .................................. 43
3.7 Verträglichkeitsprüfung von Kompetenzkomponenten ........................................... 45
3.8 Komposition von Individual-Kompetenzzellen ....................................................... 48
3.9 Gestaltung der Kompetenzzellenbasierten Fabrikstrukturen ................................... 56
3.10 Existenzgründung und Betreibermodelle................................................................. 58
3.11 Bildung und Synthese von Kompetenznetzen ......................................................... 62
Inhaltsverzeichnis Seite V
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4 Nachweis der praktischen Anwendbarkeit der TransKompNet-


Methode...................................................................................................................69
4.1 Transformationsplanung von Automobilzulieferern................................................ 69
4.2 Motive zur Strukturveränderung der Zulieferindustrie............................................ 70
4.3 Planungsbeispiel der Transformation des Kompetenzpartners I.............................. 72
4.4 Kernkompetenzen für Unternehmenskooperationen................................................ 74
4.5 Funktionen, Kompetenzen und deren Abgrenzungen.............................................. 75
4.6 Kompetenzkonfiguration aller Mitarbeiter .............................................................. 77
4.7 Verträglichkeit von Kompetenzkomponenten ......................................................... 77
4.8 Arbeitsplanungs- und Fertigungs-/Montage-Kompetenzzellen ............................... 79
4.9 Adaption derzeitiger Fabrikstrukturen ..................................................................... 85
4.10 Ausgründung oder Übernahme durch Kompetenzzellen ......................................... 85
4.11 Bildung und Synthese von Kompetenznetzen ......................................................... 87
4.12 Veränderung der Zulieferketten des Kompetenzpartners I ...................................... 90
4.13 Anwendung des Indikators zur Transformationsmethode ....................................... 92
4.14 Quantifizierbare Bewertungsgrößen ...................................................................... 104

5 Grenzen der Anwendbarkeit der TransKompNet-Methode ...........................107


5.1 Bewertung der Kompetenzzellenbasierten Netzbildung........................................ 107
5.2 Qualitative Anwendungs-/Bewertungsmerkmale .................................................. 107
5.3 Quantitative/monetäre Aufwands- und Nutzensbewertung ................................... 112
5.4 Unternehmensstrategien contra Kompetenzzellen-Netze ...................................... 115
5.5 Perspektiven zur Übertragbarkeit von Kompetenznetzen...................................... 116

6 Zusammenfassung und Ausblick ........................................................................118

Literaturverzeichnis ...................................................................................................... XVI

Abbildungs-, Tabellen- und Gleichungsverzeichnis ............................................... XXVII

Anlagenverzeichnis ....................................................................................................... XXX


Abkürzungsverzeichnis Seite VI
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Abkürzungsverzeichnis

AA............................................................................................................................ Arbeitsanweisung
AMZ .................................................................................................................... Automobilzulieferer
ARIS ..............................................................................Architektur integrierter Informationssysteme
BG....................................................................................................................................... Baugruppe
BGB .............................................................................................................. Bürgerliches Gesetzbuch
BM ................................................................................................................................. Betriebsmittel
BPR................................................................................................... Business Process Reengineering
BTO .............................................................................................................................. Build-to-Order
bzw............................................................................................................................. beziehungsweise
CAD............................................................................................................... Computer Aided Design
CNC ....................................................................................................... Computer Numerical Control
DB........................................................................................................................................Datenbank
d. h. .........................................................................................................................................das heißt
DIN EN.................................................................. Deutsche Industrie-Norm und Europäische Norm
DL .....................................................................................................................................Dienstleister
EDI........................................................................................................... Electronic Data Interchange
EDV ................................................................................................. Elektronische Datenverarbeitung
EFQM ........................................................................ European Foundation for Quality Management
EPK.....................................................................................................Ereignisgesteuerte Prozesskette
ERP ........................................................................................................Enterprise Resource Planning
EVCM......................................................................................... Extended Value Chain Management
evtl. ........................................................................................................................................ eventuell
FIFO........................................................................................................................... First In First Out
FMEA ..............................................................................Fehler-Möglichkeits- und Einfluss-Analyse
FZ............................................................................................................................. Fortschrittszahlen
Fzg. ........................................................................................................................................ Fahrzeug
GbR.................................................................................................. Gesellschaft bürgerlichen Rechts
ggf. ................................................................................................................................ gegebenenfalls
GLT......................................................................................................................... Großladungsträger
GmbH ......................................................................................Gesellschaft mit beschränkter Haftung
GO............................................................................................................................... Geschäftsobjekt
GPA .............................................................................................................. Geschäftsprozessanalyse
GSF .......................................................................................................................Großserienfertigung
i. A. a.......................................................................................................................... in Anlehnung an
i. d. R................................................................................................................................. in der Regel
i. O. .....................................................................................................................................in Ordnung
ISO/TS ................................. International Organization for Standardization/Technical Specifikation
IT....................................................................................................................Informationstechnologie
IuK ...................................................................................................Information und Kommunikation
JIS/JIT.................................................................................................. Just-in-Sequence/Just-in-Time
KLT........................................................................................................................ Kleinladungsträger
Abkürzungsverzeichnis Seite VII
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km .........................................................................................................................................Kilometer
KMU ..................................................................................Klein- und Mittelständische Unternehmen
K.-o. .....................................................................................................................................Knock-out
KPK ................................................................................................................ Kompetenzkomponente
KPN ............................................................................................................................. Kompetenznetz
KPP ......................................................................................................................... Kompetenzpartner
KPR.........................................................................................................................Kompetenzrahmen
KPZ............................................................................................................................. Kompetenzzelle
KSF ...................................................................................................................... Kleinserienfertigung
KSK .................................................................................................. Kundenspezifischer Kabelstrang
Lkw .............................................................................................................................. Lastkraftwagen
MA...................................................................................................................................... Mitarbeiter
MAG/MIG ....................................................................................Metall-Aktiv-Gas/Metall-Inert-Gas
MSF .................................................................................................................... Mittelserienfertigung
MTM....................................................................................................... Methods Time Measurement
OEM/OES.........................................Original Equipment Manufacturer/Original Equipment Service
o. g. ................................................................................................................................oben genannte
PLZ .................................................................................................................................... Postleitzahl
PN ............................................................................................................................... Produktionsnetz
PP...................................................................................................................... Produktionsprogramm
ppm .............................................................................................................................parts per million
PPS............................................................................................... Produktionsplanung und -steuerung
QM/QS................................................................................ Qualitätsmanagement/Qualitätssicherung
RP ............................................................................................................................Rapid Prototyping
SAP/R3 ......................................... Systems, Applications & Products/ Standardsoftware (Release 3)
SCM/SNM ....................................................... Supply Chain Management/Supply Net Management
SEF ............................................................................................................. Spezifischer Erfolgsfaktor
SFB .............................................................................................................. Sonderforschungsbereich
SOP ............................................................................... Start of Production (Produktions-Serienstart)
SPS............................................................................................. Speicherprogrammierbare Steuerung
TUL.............................................................................................. Transport, Umschlag und Lagerung
u. a.................................................................................................................................. unter anderem
u. U. ...........................................................................................................................unter Umständen
VA...................................................................................................................... Verfahrensanweisung
VDA.................................................................................................. Verband der Automobilindustrie
VWP ................................................................................. Vorrichtungen, Werkzeuge und Prüfmittel
WE/WA ................................................................................................ Wareneingang/Warenausgang
WIG ....................................................................................................................... Wolfram-Inert-Gas
XML ......................................................................................................Extensible Markup Language
ZSB ................................................................................................................................Zusammenbau
Begriffsdefinitionen Seite VIII
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Begriffsdefinitionen

⇒ Ablauforganisation
Gestaltung der Arbeitsprozesse im Unternehmen. Unter Arbeitsprozessen werden Vorgänge
für die Erfüllung betrieblicher Aufgaben verstanden, die zeitlich und räumlich sequentiell
und/ oder simultan verarbeitet werden. Zu unterscheiden ist die Ordnung des Arbeitsinhaltes,
der Arbeitszeit, des Arbeitsraumes und die Arbeitszuordnung [WÖHE-96].

⇒ Ausgründung
Überführung eines Teilbetriebs oder Betriebsteils aus einer als Einzelfirma, Personen- oder
Kapitalgesellschaft bestehenden Unternehmung in eine dafür neugegründete Gesellschaft. Die
Aufgabenteilung wird durch Gründung einer Doppelgesellschaft (Betriebsaufspaltung)
realisiert, u. a. zur Erlangung von Steuer- bzw. Kosten- und Qualitätsvorteilen [ARNO-97].

⇒ Business Process Reengineering (BPR)


Gestaltung der Ablauforganisation mit dem Ziel Geschäftsprozesse kundenorientiert umzu-
strukturieren. Es gilt die Entscheidungswege so kurz wie möglich zu gestalten. BPR ist ein
ganzheitlicher Ansatz, der den Gesamtprozess betrachtet und ihn in allen seinen Teilprozes-
sen neu strukturiert. Business Reengineering ist „...fundamentales Überdenken und radikales
Redesign von Unternehmen oder wesentlichen Unternehmensprozessen. Das Resultat sind
Verbesserungen um Größenordnungen in entscheidenden, heute wichtigen und messbaren
Leistungsgrößen in den Bereichen Kosten, Qualität, Service und Zeit“ [HAMM-94, S. 48].

⇒ Change
steht für Veränderung des Bestehenden, den Wandel hin zu Neuem. Aus unternehmerischer
Sicht lässt sich das Aufgeben alter Strategien, Strukturen und Ressourcen sowie das Finden
neuer Standpunkte definieren. Zum Einen wird die Neuausrichtung der Unternehmensstrate-
gie assoziiert. Hierzu bedarf es der Kreation zukunftsweisender Visionen und der Vorgabe
innovativer Ziele, die als Basis für erfolgreiche Strategiewahl dienen. Zum Anderen um-
schreibt der Wandel die Veränderung bestehender Aufbau- und Ablaufstrukturen [CZIC-90].

⇒ Cluster
allgemein Region hoher Punktdichte. Cluster sind prozess-, produkt-/dienstleistungs- oder
branchenspezifische Ausprägungen von Kompetenzen in Kompetenznetzen mit regionaler
Gebundenheit (i.A.a. [WOJD-00]). Cluster spiegeln die Fähigkeiten wider, mit denen Kom-
petenzeinheiten einer Region durch partielle Vernetzung spezielle Produktions- und Dienst-
leistungen erzielen.

⇒ Geschäftsprozess
bezeichnet „...alle Prozesse der Leistungserstellung (Produktion von Gütern und Dienstleis-
tungen) und der sie begleitenden Prozesse (Verwaltung und Informationsverarbeitung etc.)“
[BEYE-98, S. 26]. Nach Staud besteht ein Geschäftsprozess „...aus einer zusammenhängen-
den abgeschlossenen Folge von Tätigkeiten, die zur Erfüllung einer betrieblichen Aufgabe
notwendig sind“ [STAU-01, S. 9].

⇒ Geschäftsprozessanalyse (GPA)
bezeichnet die Analyse von Geschäftsprozessen mit dem Ziel Rationalisierungspotentiale zu
erkennen und umzusetzen. Unter der Rationalisierung wird der Ersatz überkommener durch
zweckmäßigere, besser durchdachte Verfahren verstanden. Es erfolgt die Überwindung der
funktionsorientierten Betrachtung durch ein Vorgehen, bei dem komplette Geschäftsprozesse
Ausgangspunkt der Analyse der Unternehmensabläufe und -strukturen sind [STAU-01].
Begriffsdefinitionen Seite IX
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⇒ Hierarchielos
hier eine direkte durch Selbstorganisation gekennzeichnete Vernetzung der zur Herstellung
eines Produktes notwendigen Kompetenzzellen. Dabei wird nicht von einer Rangordnung in
den Entscheidungsprozessen, sondern von einer gleichberechtigten Partnerschaft ausge-
gangen [SFB457-02, S. 1].

⇒ Kernkompetenzen
sind die integrierten und durch organisatorische Lernprozesse koordinierte Gesamtheit von
Know-how, Technologie, Fähigkeiten und Fertigkeiten, die für den Kunden erkennbar und
wichtig sind, gegenüber den Konkurrenten einmalig sind, nur schwer imitierbar sind und
potentiell den Zugang zu einer Vielzahl von Märkten eröffnen [HINT-96; HINT-97].
Kernkompetenzen sind spezifische Fähigkeiten einer Unternehmung, die als Ergebnis eines
langfristigen Entwicklungsprozesses letztendlich die Einzigartigkeit einer Unternehmung
ausmacht und sie dazu befähigt, Wettbewerbsvorteile zu erzielen [FREI-98].

⇒ Kompetenznetz
regionale, institutionalisierte Vernetzung von Kompetenzzellen, die aus dem regionalen Netz
entsteht und die Basis für Produktionsnetze bildet. Die institutionalisierte Vernetzung dient
der Verhaltensabstimmung, um eine von komplexen Zusammenhängen und wirtschaftlichen
Risiken gekennzeichnete Wertschöpfung gemeinsam zu realisieren (einheitliche Begriffs-
welt, gemeinsames Informationssystem, ablauforganisatorische/wirtschaftliche Regelungen)
und Kapazitätszusammenlegungen (z. B. für Fakturierung, Marketing) [SFB457-02, S. 1].

⇒ Kooperationstypen der Produktion


Bezüglich der Art der Verknüpfung von Wertschöpfungseinheiten ergeben sich drei Typen
von Kooperationen im Netz [WIRT-00]:
I. Hierarchische Unternehmensnetzwerke, die durch Vernetzung von Leistungs-
einheiten innerhalb bestehender hierarchischer Strukturen in den Unternehmen
gekennzeichnet sind (Einsatz u.a. bei relativ stabilen Kooperationsbeziehungen
für ein nahezu gleich bleibendes Produktspektrum etc.).
II. Hierarchiearme(-lose) Netze, die durch direkte Vernetzung von Leistungs-
einheiten, d.h. weitgehend ohne hierarchische Strukturen gekennzeichnet sind
(Wirksamwerden u.a. bei Veränderungen von Produkt-, Prozess-, System-, Ar-
beitssystem-, Mengen-, Zeit- und Kooperationsstrukturen etc.)
III. Kombinierte Netzwerke, die durch Kombination von hierarchischer und hierar-
chiearmer Verknüpfung zu Wertschöpfungseinheiten gekennzeichnet sind (Typ
ergibt sich aus der Kombination von Strukturmerkmalen aus Typ I und II und
vereint deren Vor- und Nachteile; er setzt sich zunehmend in der Praxis durch).

⇒ Leistung
hier Ergebnis einer Funktion; wird betriebswirtschaftlich in Geld bewertet und produktions-
technisch als Fortschritt in der Prozesskette (qualitativ) und Ausbringung pro Zeit (quantita-
tiv) beschrieben [SFB457-02, S. 2].

⇒ Prozesskostenrechnung
ordnet die entstehenden indirekten Kosten weitestgehend verursachungsgerecht den wert-
schöpfenden Prozessen zu. Vorteile liegen in der Produktkalkulation hinsichtlich der strate-
gischen Implikation der Kosten, der erhöhten Kostentransparenz unter Kenntnis der gemein-
kostentreibenden Faktoren, des wertschöpfungsgerechten Ressourceneinsatzes und der Steu-
erung des Wertschöpfungsprozesses nach Qualität, Zeit und Kosten sowie der strategischen
Entscheidungsunterstützung bei Produktprogramm- und Kapazitätsveränderung.
Begriffsdefinitionen Seite X
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Indirekte Bereiche beschränken sich nicht auf klassische Verwaltungsstellen des Unterneh-
mens, sondern auch auf Bereiche, wie Forschung und Entwicklung, Beschaffung, Logistik,
Arbeitsvorbereitung, Produktionsplanung und -steuerung, Qualitätssicherung, Auftragsab-
wicklung, Vertrieb, Versand, Rechnungswesen etc. [BURG-95, S. 153].

⇒ Reframing
frame (dt.: „Rahmen,...“) drückt den Kern dieses Konzeptes aus. Ziel ist es, einen neuen
Denkrahmen für das Unternehmens zu kreieren. Es wird eine Veränderung der organisatio-
nalen Wertvorstellungen angestrebt, um die betriebsinternen Beziehungen zu verbessern.
Unternehmensweite Motivation ist das Ziel, Mobilisierung das Instrument, mit dessen Hilfe
die Führungskraft in der Rolle des transformers (dt.: „Umformer,...“) seine Mitarbeiter zu
mehr Engagement motiviert [GOUI-95].

⇒ Regionales Netz
infrastrukturelle und mentale Vernetzung in einer Region ansässiger, potenzieller Ver-
netzungspartner. Auf dieser Vernetzung können verschiedene Formen zweckorientierter
Zusammenarbeit aufbauen, hier betrachtet Kompetenznetze [SFB457-02, S. 3].

⇒ Ressourcenwandel
umfasst neben der Vitalisierung des Humankapitals den Wandel des ökologischen Bewusst-
seins als auch der technologischen Ressourcen. Der gezielte Einsatz neuartiger Informations-
und Kommunikationstechnologien eröffnet Chancen, Systeme flexibler zu gestalten und zu
unterstützten [REIß-97, S. 7/8].

⇒ Revitalisierung
Reduzierung der Schnittstellen in der Aufbauorganisation gewährt den Mitarbeitern größere
Freiräume und gibt ihnen die Gelegenheit, ihre Fähigkeiten besser zu nutzen. Damit einher
geht die Dezentralisierung von Verantwortung an den Prozess, das Schaffen von Handlungs-
spielräumen durch Abbau von Hierarchieebenen und die Gestaltung der Abläufe/Prozesse
mittels Selbstorganisation [MENT-97, S. 34]. Das Konzept zielt auf die Erhöhung des Enga-
gements der Mitarbeiter und die Verbesserung der Einstellung gegenüber dem Unternehmen.

⇒ Produktionsnetz
regionale, kundenauftragsbezogene (temporäre) Vernetzung von Kompetenzzellen zur Her-
stellung eines Produktes. Entspricht einem Projekt des Kompetenznetzes [SFB457-02, S. 3].

⇒ Produktionssystem
Menge von Elementen (Ressourcen), zwischen denen zeitliche, räumliche, organisatorische
Relationen (Strukturen) bestehen und die der Herstellung von Produkten dienen [SFB457-02,
S. 3].

⇒ Selbständigkeit
bedeutet eine Erwerbstätigkeit, die Jemand erbringt, der für Dritte arbeitet, seine Dienste
durch Dritte erbringen kann, Mitarbeiter beschäftigt, nicht auf Pauschalbasis arbeitet oder
Aufwendungen seiner Arbeit selbst begleicht. Der Selbständige ist in der Lage, mit Hilfe sei-
nes eigenen Kapitals und seiner Produktionsmittel dauerhaft finanziell unabhängig seinen
Lebensunterhalt zu bestreiten [ROHD-02].

⇒ Selbstorganisation
naturwissenschaftlich spontanes Entstehen neuer Strukturen in dynamischen Systemen.
Selbstorganisation ist die Eigenschaft von Individuen und Wertschöpfungseinheiten, sich auf
Basis selbstgesetzter Ziele strukturell zu entwickeln [SFB457-02, S. 3].
Begriffsdefinitionen Seite XI
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⇒ Sublieferant
ist ein Lieferant/Anbieter zweiter oder höherer Ordnung (second oder third tier supplier etc.).
Ein Sublieferant ist ein indirekter Zulieferer eines Final- bzw. Endproduzenten und kann ein
Direkt- oder Indirektlieferant eines Systembaugruppenlieferanten sein. Die Bindungsintensi-
tät zwischen den Unternehmungen ist niedrig. Der Einfluss des Finalisten auf die Subliefe-
ranten ist gering [WERN-00].

⇒ Supply Chain Management (SCM)


kennzeichnet „...die integrierten Unternehmungsaktivitäten von Versorgung, Entsorgung und
Recycling, inklusive die sie begleitenden Geld- und Informationsflüsse. SCM bezieht sich
sowohl auf die Prozesse einer Unternehmung selbst (unternehmungsinterne Supply Chain) als
auch auf ihre Vernetzung mit der Umwelt (unternehmungsintegrierte Supply Chain)“
[WERN-00, S. 5].

⇒ Supply Net Collaboration


setzt auf das Eigeninteresse und die Eigeninitiative der Partner eines Supply Nets und unter-
stützt diese gezielt durch geeignete Infrastrukturen, Informationen und Prozesse. Entschei-
dungen erfolgen dezentral und freiwillig. Hierbei gibt es i. d. R. keine festen Partnerschaften.
So steht z. B. das komplette Lieferantennetz eines Finalproduzenten für Kollaborationen zur
Verfügung. Die Zusammenarbeit kann sowohl zu vertikal, d. h. entlang einer Supply Chain
(Kunde, Hersteller, Lieferant 1st tier,...), als auch horizontal (Lieferanten einer Region in di-
versen Supply Chains) koordinierten Entscheidungen führen (i.A.a. [HART-02]).

⇒ Systembaugruppen-/Modullieferant
ist ein Lieferant erster Ordnung (first tier supplier), der eine hohe Bindungsintensität zum
Finalproduzenten besitzt. Die Kooperation ist durch eine längerfristig ausgerichtete Verzah-
nung mit dem Endproduzenten (teilweise Übertragung der Entwicklungsverantwortung) und
eine Direktbelieferung an den Finalisten gekennzeichnet [WERN-00]. Durch Modular Sour-
cing kann ein Systemlieferant vom Finalisten ausgewählt werden, um andere Baugruppen in
seine Systembaugruppe zu integrieren und weiterhin als Direkt-/Modullieferant zu agieren.

Modullieferanten sind Lieferanten eines know-how-umgrenzten, juristischen Business-Ob-


jektes und eines Gesamtsystem-Fragmentes (Einbau-Objektes) mit hohem Autarkiegrad sei-
ner Erstellungsprozesskette (Entwicklung, Sublieferanten akquirieren, Beschaffungslogistik,
Produktion etc.), das Produktsysteme und/oder Teilsysteme trägt und den weltweit etablier-
ten Fahrzeugbau-Standorten direktläuferquotenrobust, also mengen-, sorten-, zeit-, orts-,
devisen-, qualitäts-, instandhaltungs- und preisgerecht zur Endmontage übergeben wird oder
lieferantenseitig innerhalb der Fahrzeug-Endmontage eingebaut wird [OEM-Definition].

⇒ Wertschöpfungsprozess
Menge aller unternehmerischen Aktivitäten zur Lösung eines Kundenproblems. Ein Wert-
schöpfungsprozess wird durch Wertschöpfungseinheiten realisiert [SFB457-02, S. 3].

⇒ Transformation
definiert ein aktives, zukunftsgerichtetes Umgestalten des Bestehenden, d. h. das ständige
Verändern hin zum Besseren bzw. zum Erfolgreicheren. Unternehmenstransformation lässt
sich als „...die aufeinander abgestimmte Umgestaltung der genetischen Architektur eines
Unternehmens...“ [GOUI-95, S. 20/21] beschreiben. Das Konzept beschäftigt sich neben der
Neuformation bestehender Prozesse und Strukturen (engl.: Restructuring) mit den Konzepten
der Einstellungsveränderung (Reframing), der Revitalisierung (Revitalizing) und der Er-
neuerung (Renewing).
Zielstellung der Arbeit Seite 1
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1 Zielstellung der Arbeit

Der steigende Wettbewerbsdruck am Markt gepaart mit dem Drang einer immer stärkeren,
kundenspezifischen Individualisierung von Produkten fordert zunehmend die Flexibilität und
Wandlungsfähigkeit von Unternehmen, Unternehmensteilen und Unternehmensnetzen.
Diese Forderungen gehen einher mit der Beherrschung von Build-to-Order-Systemen, d. h.
dem Einfluss der auftragsbezogenen Kundenfertigung bis hin zu Losgröße Eins [JONE-01].
Individuelle Problemlösungen für die Entwicklung und Produktion werden zum Schlüssel des
Erfolges, da sie u. a. die logistischen Differenzierungspotentiale bestimmen [WILD-03].

Optimierungspotentiale lassen sich nur erschließen, wenn alle Produktions-/Arbeitssysteme,


Prozesse, Funktionen und Schnittstellen reproduzierbar beherrscht werden. Neben der Globa-
lisierung und Regionalisierung, der Mobilität, Marktmacht und Kundenintegration ist die Zeit
der entscheidende Wettbewerbsfaktor und bestimmend für die Entwicklung von Supply Nets
zur Erlangung von Leistungs-/Servicesteigerungen und Innovationen [WIEN-99; KUHN-99].

Die Voraussetzung für erfolgreiche Innovation und Wertschöpfung ist die zielorientierte Ver-
netzung von Wissen. Innovative Wertschöpfung durch vernetzte Kompetenzen ist zukunfts-
weisend und bildet die Basis der Leistungsfähigkeit von Unternehmen. Dabei spielen insbe-
sondere Informationen und Wissen, in Form menschlicher Kompetenz ergänzt um technische
Ressourcen, die entscheidende Rolle (i.A.a. [WIRT-01, S. 27]).

Trotz Ressourcenknappheit sind Infrastrukturen zu realisieren. Das Qualitätskriterium der Zu-


kunft wird die Netzbildungsfähigkeit durch den Aufbau von Partnerschaften und die Gestal-
tung von Flusssystemen sein. Informations- und Kommunikationstechnologien zur Integration
der Hersteller, Lieferanten und Dienstleister nehmen eine Schlüsselrolle ein. Motive, wie die
Markt-, Ressourcen- und Know-how-Erschließung, die bei der Netzbildung verfolgt werden,
führen zu Wirkungsgrößen (kurze Reaktionszeit) für die Zielerreichung (Umsatz) [WILD-00].

Derzeit installierte Struktureinheiten von Unternehmen (Fertigungs-/Montagesegmente sowie


Fraktale), können diesen Forderungen nur teilweise Rechnung tragen. Es gilt moderne Orga-
nisationsformen, d. h. flexible, anpassungs- und wandlungsfähige Produktions- und Dienst-
leistungsnetze zu implementieren, die auf Basis von selbstorganisierenden und -optimierenden
Leistungseinheiten in Kooperationen ihre Kompetenzen und Ressourcen kundenintegrierend
und so hierarchiearm wie möglich, d. h. direkt, miteinander vernetzen [WIRT-00].

Globale und regionale Supply Chains finden sich u. a. in arbeitsteiligen Wertschöpfungen der
variantenreichen Serienproduktion. Typische Serienbranchen sind die kunststoff- und holzver-
arbeitende sowie optische Industrie, die Klima- und Kältetechnik sowie der Fahrzeugbau etc..
Am Beispiel der Automobilindustrie soll in dieser Untersuchung der Serienproduktion gefolgt
werden. Einerseits ist die Fahrzeugbranche durch das Zusammenführen von Baugruppen etc.
aus verschiedenen Ländern der Welt an einem zur Endmontage geeigneten Standort geprägt.
Zielstellung der Arbeit Seite 2
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Andererseits ergeben sich durch Auslagerungen von System-/Modulbaugruppen Ansiedlungen


von Direktlieferanten und Logistikdienstleistern in der Nähe der Automobilhersteller in Indus-
trieparks oder auf dem Unternehmensgelände der Finalproduzenten selbst. Die Forderungen
dieser Original Equipment Manufacterers (OEMs) nach neuen Produkten, moderner Technik,
höherer Qualität, günstigeren Preisen und besserem Service sollten schnell erfüllt werden.

Für den Ausbau der internationalen Wettbewerbsfähigkeit sind Zulieferer, d. h. Teilefertiger,


Produktionsspezialisten, Entwicklungs- und Wertschöpfungspartner [WILD-92], angehalten
flexibel, innovativ und effizient zu sein, um Entwicklungszyklen und Durchlaufzeiten zu ver-
kürzen sowie Problemlösungen zu bieten. Mit der Spezialisierung von Systemlieferanten und
Serienfertigern, die durch Qualitätsvorsprünge ersichtlich werden, und der Ausgliederung von
Produktionsbereichen in die Tiefe (vertikal) und die Breite (horizontal) lässt sich die Philo-
sophie strategischer, tiefgestaffelter Zuliefernetze [PFOH-97; GLOE-01] ersichtlich machen.

Auf Grund der dominierenden Orientierung an Produkttypen in der Serienproduktion und der
Abhängigkeit der Zulieferfirmen von den Finalisten können diese strategischen Zuliefernetze
als sehr begrenzt wandlungsfähig eingeschätzt werden.
Die Ausrichtung der Partnerschaften ist durch die hierarchische Anbindung an OEMs, z. B.
durch Lieferantenverträge und Produkt-/Prozessauditierungen, geprägt, und integriert die ver-
stärkte Weitergabe von Risiken bezüglich des Auftragsrückgangs an die Zulieferer. So stehen
dem Vorteil relativ stabiler Kooperationsbeziehungen Nachteile der einseitigen Abhängigkeit
der Zulieferer und des indirekten Kundenkontaktes gegenüber (i.A.a. [DÜRR-00, S. 142]).
Es ergibt sich eine Konstanz in Produkt-, Prozess- und Arbeits-/Produktionssystemstrukturen
über feste Zeiten der aufgelegten Serien. Änderungen sind vorwiegend in der Mengen- und
Zeitstruktur der Zulieferung zu verzeichnen [BUSE-96; WEST-96; WIRT-99]. Den Anforde-
rungen an die Variantenvielfalt in Serien (hohes Datenvolumen, Termineinhaltung etc.) wird
mit einer ansteigenden Prozess- und Arbeits-/Produktionssystemkomplexität nachgekommen.

Die Begrenzung der Wandlungsfähigkeit der Netzwerke der Serienproduktion soll durch die
Überführung von installierten, hierarchisch strukturierten Unternehmensnetzen zu hierarchie-
armen Netzen bestehend aus kleinsten Kompetenzeinheiten aufgelöst werden. Das Thema die-
ser Arbeit geht einher mit der Neuausrichtung und Weiterentwicklung des Supply Chain- zum
Supply Net-Management (SNM). Damit verbunden sind die Untersuchungen zur Übertragbar-
keit der Kompetenzzellenbasierten Vernetzungstheorie [WIRT-99a] auf die variantenreiche
Serienproduktion und die Definition von Anwendungsgrenzen dieses Vernetzungsansatzes.

Das Ziel der vorliegenden Arbeit ist die Entwicklung einer Methode zur Planung und Gestal-
tung der Transformation von Unternehmenshierarchien/-strukturen zu Kompetenzzellen und
darauf aufbauender quasi-permanenter Produktions- und Arbeitssysteme, d. h. Kompetenz-
netze. Diese Institution gilt als Grundlage der Bildung und des Betriebes von kundenauftrags-
bezogenen und individualisierten Produktionsnetzen (i.A.a. [SFB457-02, S. 16]).
Zielstellung der Arbeit Seite 3
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Die zu entwickelnde Methode zur Transformation von Unternehmen soll die dezentralisierte
Dekomposition der liniengestützten Produkt-, Prozess- und Systemstrukturen von Serienfer-
tigern unterstützen, um strukturelle Veränderungen für diese Organisationen zu ermöglichen
und mit unternehmensübergreifender Vernetzung von Kompetenzeinheiten zu untersuchen.

Die Methode soll von konkreten hierarchischen sowie branchenspezifischen Unternehmens-


strukturen unabhängig ausgearbeitet werden und allgemeingültig auf diese anwendbar sein.

Zielstellung: Entwicklung einer Methode zur Transformation von Unternehmen


zu Kompetenzzellenbasierten Netzen (Methoden- und Objektbereich)

Aufbau und Kap. 2: Darstellen des wissenschaftlichen Standes zur Netztheorie/


Vorgehensweise: Produktionsnetzbildung und zur Transformationsplanung
Erarbeiten der Defizite der Netzbildung und Ableiten des Unter-
suchungsbedarfes (Abgrenzung zum Sonderforschungsbereich 457)

Kap. 3: Erarbeiten des Methodenkonzeptes zur Transformation


und Definition eines Indikators zur Planungsmethode
Integration der Unternehmensanalyse, Geschäftsprozessdekomposition,
Kompetenzzellen-Komposition und Kompetenznetz-Synthese

Kap. 4: Nachweis der praktischen Anwendbarkeit der Methode


(Planungsbeispiel an einem Systemlieferanten/Serienfertiger)

Anwendung des Indikators zur Transformationsmethode


(Umstellungszeitpunkt, Netzkonfigurationen etc.)

Kap. 5: Grenzen der Anwendbarkeit der Transformationsmethode


und Perspektiven der Kompetenzzellenbasierten Netztheorie

Kap 6.: Zusammenfassung und Ausblick

Ergebnis: Evaluierte Transformationsmethode für neuen Untersuchungsraum


(Methodenbereich) und gebildete Kompetenznetze (Objektbereich)

Abbildung 1-1: Schematische Darstellung zum Aufbau der Arbeit

Die Entwicklung der Transformationsmethode bildet damit die Voraussetzung, um Modelle


und Instrumentarien zu verwenden, die für die Implikation von schlanken Kompetenzkoope-
rationen vom Sonderforschungsbereich 457 – Hierarchielose regionale Produktionsnetze – der
TU Chemnitz erarbeitet werden und ihre praktische Anwendung finden können.
Die Methode gilt somit als Zugangsmöglichkeit für Unternehmen, die bereits heute eine unter-
nehmerische Offenheit gegenüber Kompetenzzellenbasierten Organisationen vertreten sowie
im freien und globalen Wettbewerb von morgen für sich gewinnen wollen. Letztendlich wird
der Kunde entscheiden, ob Unternehmen diese Konzepte aufgreifen, um neue Organisations-,
Planungs- und Steuerungslösungen zu betreiben und für sich ergebniswirksam einzusetzen.
Vernetzungstheoretische Ansätze und Transformationsplanung Seite 4
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2 Vernetzungstheoretische Ansätze und Transformationsplanung


2.1 Vernetzungstheoretische Ansätze
2.1.1 Entwicklungen zu Kooperationsnetzen

Die steigende Anzahl kundenindividueller Produkte, die Verkürzung der Produktlebenszyklen


und kurzfristige, sich nicht wiederholende Kundenaufträge erfordern eine hohe Planungs- und
Kapazitätsflexibilität, wofür speziell in Klein- und Mittelständischen Unternehmen (KMU)
meist nicht genügend Flexibilitätspotentiale vorhanden sind und nur durch Reaktionsfähigkeit
ausgeglichen werden können [SCHU-98]. Zur Steigerung der Reaktionsfähigkeit, zur Beherr-
schung der Marktturbulenzen und zur Erschließung von Technologien und Kapazitäten gilt es
Wachstumsstrategien für Unternehmen zu erlangen. Diese können der unternehmerische Al-
leingang, die Akquisition/Fusion, d. h. Konzentration, oder die Kooperation sein [WILD-96].

Auf Grund begrenzter finanzieller Ressourcen schließt sich i. d. R. der unternehmerische Al-
leingang für KMU aus [BELL-96]. Das Verlieren wirtschaftlicher/rechtlicher Unabhängigkeit,
die für KMU von großer Bedeutung ist, wird bei der Akquisition/Fusion als Nachteil gesehen.
Beide Strategien führen zu verringertem Fokussieren auf die Kernkompetenz bei den Unter-
nehmen und einem Verlust der Flexibilität kleiner Leistungseinheiten [REIN-00; BROS-02].

Kooperationen und Netzwerke bilden eine sehr gute Möglichkeit für Unternehmen (vorrangig
für KMU) sich mit anderen Unternehmen zu verbinden, zusammen zu arbeiten und die Nach-
teile der anderen Wachstumsstrategien nicht in Kauf nehmen zu müssen [KEMM-00].
Die Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit kann durch gegenseitige Ergänzung und Kombi-
nation von Ressourcen (Bedarfsnutzung/-deckung) sowie von Know-how in den kooperativen
Beziehungen der wirtschaftlich und rechtlich selbständigen Unternehmen erreicht werden.

Klassische Kooperationsformen, die auf Basis institutioneller Verträge in Form von Liefer-,
Lizenz- und Franchise-Verträgen bis hin zur Gründung von Joint Venture eingegangen wer-
den, u. a. in [WILD-96; DÖRS-97; DATH-98; SCHL-00] benannt, sind gekennzeichnet durch
eine bilaterale Zusammenarbeit von Unternehmen zur Produkt-/Dienstleistungserstellung.
Im Gegensatz dazu beschreibt die multilaterale Zusammenarbeit von mehreren Unternehmen
die Bildung und das Handeln in Unternehmensnetzen [SYDO-92; PFEI-94; WILD-97; WIRT-
98; WOJD-00], wobei die Netzpartner mit ihren Kernkompetenzen fungieren, die in die hie-
rarchischen Strukturen der Unternehmen in Form von Organisationseinheiten (Bereichen, Ab-
teilungen, Segmenten und Fraktalen etc.) integriert sind.

Als Zwischenform von hierarchischer und marktlicher Koordination [FIET-97; DÖRS-97]


gliedern sich (Netz-)Kooperationen ein, wobei eine Kombination der Koordinationsmedien
Geld und Macht sowie eine kooperative Form der Marktbeziehungen [WILD-96] entstehen.
Nach Wojda ist dieser Verbund der Netzpartner „...im Vergleich zu hierarchisch organisierten
Unternehmen lockerer, im Vergleich zu Marktbeziehungen verbindlicher“ [WOJD-00, S. 36].
Vernetzungstheoretische Ansätze und Transformationsplanung Seite 5
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Die Zielvorstellungen der Partner ziehen sich durch alle Lebensphasen der Kooperation, wie
der Orientierung/Initiierung, Partnersuche, Konstituierung, Implementierung, Adaption und
Beendigung; u. a. in [SCHN-94; KEMM-00; KUHN-02; BROS-02; HÖBI-02] erörtert. Die
freiwillige Zusammenarbeit führt zur Übernahme bestimmter Aufgaben des Wertschöpfungs-
prozesses durch die Partner zur Erreichung des gemeinsamen Zieles. Meist werden materielle
und immaterielle Interaktionen, die auf ein additives/konventionelles und/oder synergetisches
Zusammenwirken [STEI-97; WIRT-98] ausgerichtet sind, umgesetzt. Kooperationen mit Sy-
nergien, die durch eine Kundenorientierung und gemeinsame Nutzensstrategie charakterisiert
werden, sind stark von einer Vertrauensbildung, gegenseitigen Akzeptanz und Zuverlässigkeit
der Partner abhängig. Im Gegensatz zu konventionellen Kooperationen basieren sie auf einer
Gleichberechtigung der Partner, dynamischen Netzstruktur und kooperativen Führung.

Kooperationsnetze besitzen durch ihre selbstregulierenden flexiblen Strukturen für KMU trotz
mangelnder Größe, begrenzter Ressourcen und der Spezialisierung auf Kernkompetenzen sehr
gute Chancen der Annahme und des Gerechtwerdens größerer/komplexerer Kundenaufträge.
Auch wenn es für Großunternehmen realistischer ist durch Fusionen zu wachsen, stellen u. a.
Kooperationen in Netzen für sie eine unkomplizierte Möglichkeit dar wie kleine agile Unter-
nehmen am Markt zu agieren [SCHU-97] und die notwendige Reaktionsfähigkeit zu erlangen.

Entsprechend Warnecke [WARN-99] können ausgehend von großen Unternehmen produk-


tionsorientierte Netzwerke als Fortentwicklung der Fraktalen Fabrik entstehen, indem die de-
zentralen autonomen Struktureinheiten in (nahezu) selbständige Unternehmen als Knoten in
einem Netz übergehen. Demnach werden unternehmensübergreifende Wertschöpfungsprozes-
se einerseits mit adaptiven Segmenten als Leistungserbringer realisierbar. Andererseits können
die Wertschöpfungsketten durch Zusammenschluss von KMU in einem Netz entstehen:

Netzwerk-
Große Unternehmen organisationen KMU

Funktionsorientierung Prozessorientierung Wertschöpfungsketten Spezialisten


„Top-Down“-Virtualisierung: Fokussierte, optimal
„Bottom-Up“-Virtualisierung:
Auflösung, Segmentierung konfigurierbare Einheit
Gruppierung, Poolung

Abbildung 2-1: Entwicklungen zu Netzwerken - Virtualisierungen (i.A.a. [SCHU-97, S. 296])

In Verbindung mit den zur Auftragsabwicklung benötigten Funktionen muss mindestens eine
Funktion der Geschäftsprozesse (z. B. Fertigung) je Unternehmen in einem Netzwerk verfüg-
bar sein, um eine Wertschöpfungskette zu beschreiben. Für eine Produktherstellung werden
alle notwendigen Funktionen entlang der Prozesskette in einem vertikalen Netzwerk vereint.
In horizontalen Netzwerken werden gleiche/ähnliche Funktionen der Geschäftsprozesse ver-
schiedener Unternehmen erfasst, um eine Auswahl für deren Eignung je Funktion zu erfahren.
Vernetzungstheoretische Ansätze und Transformationsplanung Seite 6
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Hierarchisch strukturierte Kooperations- bzw. Unternehmensnetze lassen sich zur Ausführung


der Koordinationskompetenzen [WILD-96; PFOH-97] in zwei Ausprägungen unterscheiden:

⇒ Hierarchisch-monolithische Netzwerke
Bei dieser Netzwerkform bildet ein strategisch führendes, fokales [lat.: leitendes, steuerndes]
Unternehmen auf Grund seiner Größe, seinem Zugang zum Absatzmarkt oder seinen finan-
ziellen und Know-how-intensiven Kernkompetenzen den Netzkern. Hierarchisch-pyramidale
Strukturen (i. d. R. durch längerfristige Liefer-/Abnahmeverträge fixiert) werden vom Fokal-
unternehmen zu anderen Partnern ausgebildet (siehe Abbildung 2-2: strategisches Netzwerk).
Die Netze sind kundengruppenorientiert, d. h. ihre Aufbau- und Ablauforganisation wird nicht
vom Kunden, sondern vom Finalisten bestimmt. Die hierarchische Gestaltung wird durch die
Netzinitialisierung und -koordination sowie die komplette Zulieferstruktur geprägt.

⇒ Heterarchisch-polyzentrische Netzwerke
In dieser Netzwerkform bestehen zwischen den Netzpartnern relativ homogene gegenseitige
Abhängigkeiten; typisch ist dies für horizontale Netze. Heterarchisch-polyzentrische Netze
sind kundendeterminiert, d. h. die Kopplungen in diesen Netzen entstehen zur Lösung eines
konkreten Kundenproblems und lösen sich nach dessen Realisierung wieder auf. Unmittelbar
über Angebot und Nachfrage erfolgt die Koordination, wobei die Koordinations- und Ent-
scheidungskompetenzen für spezifische Aufgaben auf die einzelnen Partner verteilt werden.

2.1.2 Vernetzungen auf Unternehmens- und Prozessebene

Eine Typisierung von Netzen kann sich z. B. an eine Fabriktypologie auf Marktebene (Low-
cost-Fabriken etc.), auf Unternehmensebene (Segmentierte Fabriken etc.) und auf Prozessebe-
ne (Virtuelle Fabriken etc.) anlehnen. Nachfolgend werden Vernetzungen auf Unternehmens-
und Prozessebene unterschieden, um daraus einen zukunftsorientierten Netztypen abzuleiten.

a) Netze auf Unternehmensebene

Die Darstellung und Systematisierung der Arbeitsteilung in Unternehmensnetzwerken gelingt


mit den in der Fachliteratur, u. a. in [SYDO-92; SYDO-95; PFOH-97; KLIN-98; SCHL-99;
LÖH-00], beschriebenen Ansätzen zu den Arten und zur Einteilung von Netzwerktypen. Die
Netze entstehen als Reaktion auf den steigenden Kostendruck, die zunehmende Wettbewerbs-
intensität der (inter-)nationalen Märkte sowie bedingt durch die ungebrochene Tendenz zum
Outsourcing. Sie stellen eine Alternative zu größer werdenden Unternehmen dar und werden
als Beschaffungs-, Produktions-, Distributions- und Servicenetze etc. aufgebaut [JEHL-01].

Nach Pfohl [PFOH-97; BUSE-97; WIEN-00] können die in Abbildung 2-2 benannten Netz-
werktypen als Grundtypen von Unternehmensnetzen spezifiziert werden. Dabei wird die Ein-
teilung einerseits mit Bezug auf die Struktur des Netzwerkes und andererseits mit Bezug auf
die räumliche Anordnung der Netzwerkpartner vorgenommen, wobei sie sich somit nicht an
einem Merkmal zur Netzbeschreibung orientiert. Die eindeutige Zuordnung bestehender Netz-
werke zu nur einem dieser Netzwerkarten ist nicht immer möglich. Überschneidungen zwi-
schen dem regionalen Bezug eines Netzwerkes und seiner inneren Struktur können auftreten.
Vernetzungstheoretische Ansätze und Transformationsplanung Seite 7
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Strategisches Netzwerk Virtuelle Unternehmung


Distributor
Logistik-Dienstleister Designer Produzent
fokales Unternehmen
(Produzent)
Logistik-Dienstleister Broker

Zulieferer

Lieferant, Marketer,
Zulieferer Logistik-Dienstleister Distributor

Regionales Netzwerk Operatives Netzwerk


Zulieferer
Logistik- Produzent
Dienstleister

Distributor Produzent

eventuell koordinierendes
Unternehmen

Abbildung 2-2: Typologie von Unternehmensnetzwerken (i.A.a. [PFOH-97, S. 16])

⇒ Strategisches Netzwerk
Durch ein Fokalunternehmen, das z. B. eine Management-Holding, ein Handelsunternehmen
oder ein Endprodukthersteller (OEM) mit entsprechender Nähe zum Endkunden ist, wird das
Netzwerk strategisch geführt. Um ihre eigene Wettbewerbsfähigkeit und Unabhängigkeit zu
erhalten, bieten die übrigen Partner (Zulieferer, Logistik-Dienstleister), die meist vertraglich
eng und langfristig an das Fokalunternehmen gebunden sind, ihre Leistungen auch anderen
Abnehmern außerhalb des Netzes an. Dieser Netztyp, der durch relativ stabile Beziehungen
geprägt wird, ist durch Kunden-Zulieferer-Netzwerke in der Automobilindustrie vorzufinden.

⇒ Operatives Netzwerk
Auf ein unternehmensübergreifendes Informationssystem gestützt, können Unternehmen zum
Zwecke der Zusammenarbeit kurzfristig auf Leistungen und Systeme der Partner, insbeson-
dere auf freie Produktions- und Logistikkapazitäten, zugreifen. Im operativen Netz existieren
mehrere redundante Unternehmen. Überschneidungen mit dem Typ der virtuellen Unterneh-
mung sind vorhanden, jedoch wird dieser Netztyp eher der Ausrichtung auf die kurzfristige
Abwicklung einzelner Transaktionen gerecht, als auf eine gemeinsame Leistungserstellung.
Der Handel mit Kapazitäten anstelle physischer Produkte gilt als spezielles Charakteristikum.

⇒ Regionales Unternehmensnetzwerk
Dieser Netzwerktyp basiert auf einer räumlichen Agglomeration (Cluster) der dem Netz ange-
hörenden, hoch spezialisierten KMU. Diese verfügen oft über latente Beziehungen zu anderen
Unternehmen in der Region und aktivieren die Beziehungen fallweise, je nach Auftragslage.
Hier ist weniger die Einzigartigkeit von Kompetenzen als vielmehr die hohe Flexibilität und
der geringe Verwaltungsaufwand von Bedeutung. Vorteile liegen in der regionalen Konzentra-
tion von Kenntnissen, Fähigkeiten und Motivationen, die räumlich entfernte Konkurrenten
nicht aufbringen können. Cluster beeinflussen den Wettbewerb durch die Produktivitätser-
höhung der Unternehmen, die Bestimmung von Richtung/Tempo von Innovationen und den
Anreiz zur Gründung neuer Unternehmen, die ihrerseits den Cluster ausdehnen und stärken.
Durch Cluster können Mitglieder Vorteile genießen, als ob sie selbst größer wären ohne ihre
Unabhängigkeit aufzugeben. Beispiele finden sich in der mikrotechnologischen Fertigung.
Vernetzungstheoretische Ansätze und Transformationsplanung Seite 8
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⇒ Virtuelle Unternehmung
Um eine sich bietende Geschäftsgelegenheit durch die gemeinsame Wertschöpfung zu nutzen,
arbeiten unabhängige Unternehmen auf der Basis eines gemeinsamen Geschäftsverständnisses
zusammen. Dabei beschränkt sich die Interaktion auf einen Zeitpunkt oder relativ kurzen Zeit-
raum (projektähnlich), wobei die Partner individuelle Kernkompetenzen aufweisen und diese in
die Kooperation einbringen. Low-Tech-Wertschöpfungen mit sehr kurzen Produktzyklen
(Bekleidung, Spielwaren), sich schnell entwickelnde High-Tech-Industrien (Elektronik, Bio-
technologie) und vor allem Wertschöpfungen, die in hohem Maße auf einer informationstech-
nischen Infrastruktur (Medienbranche etc.) aufbauen, werden als Anwendungsfelder gesehen.
Virtuelle Unternehmen, die für jeden Auftrag neu aufgebaut und optimal an Marktpotentiale
angepasst werden, sind durch den weitgehenden Verzicht auf eine Institutionalisierung zentra-
ler Funktionen, hierarchische Gestaltungsprinzipien und gegenseitige Kapitalverflechtungen, z.
B. in Logistik- und Produktionsbereichen (Virtuelle Fabrik) [SCHU-96], gekennzeichnet.
Die Einteilung Virtueller Unternehmen kann u. a. nach Reinhart [REIN-00] in stabile, hierar-
chische Virtuelle Unternehmen, Virtuelle Unternehmen mit Kooperationsbroker, dynamische,
dezentrale Virtuelle Unternehmen und Electronic Production Malls vorgenommen werden.

In Anlehnung an diese Einteilungsmöglichkeit nach Pfohl werden Netztypen nach Schliffen-


bacher [SCHL-99; SCHL-00; RUDO-01] mit den in Tabelle 2-1 genannten Eigenschaften
belegt. Der Unterschied von Strategischen Netzwerken zu Verbundnetzwerken liegt im We-
sentlichen im polyzentrischen Charakter und der Gleichberechtigung der Netzwerkpartner.

Tabelle 2-1: Eigenschaften von Netzwerktypen (i.A.a. [SCHL-00, S. 27-38, 57-63])

Netzwerktyp
Strategisches Verbund- Operatives Virtuelles Kompetenz-
Netzwerk netzwerk Netzwerk Unternehmen netzwerk
Kriterien
strategische
Konfiguration/ polyzentrische polyzentrische heterogene polyzentrische
Führung durch
Struktur Struktur Struktur Struktur Struktur
Kernunternehmen
Richtung des wechselnde
entlang der Wert- entlang der Wert- wechselnde wechselnde
Leistungs- Funktions-
schöpfungskette schöpfungskette Funktionsbereiche Funktionsbereiche
austausches bereiche
Machtverteilung konzentriert symmetrisch symmetrisch konzentriert symmetrisch
gemeinsames
gemeinsame gemeinsame
Wertvorstellung Zielkonvergenz Geschäftsverständnis, Zielkonvergenz
strategische Ziele strategische Ziele
Zielkonvergenz
dauerhaft -
Zeitliche begrenzt auf
dauerhaft dauerhaft kurz begrenzt auf
Bindung Auftragsdauer
Auftragsdauer
Stabilität hoch hoch hoch niedrig niedrig

Redundanz gering gering hoch gering hoch

Nach Reinhart [REIN-00a; REIN-01] weisen diese Netzkonzepte (Tabelle 2-1: Spalte 1 - 4)
Schwachstellen auf. Bei den Strategischen Netzwerken und den Verbundnetzwerken werden
die relativ starren Beziehungen und die begrenzte Wandlungsfähigkeit bezüglich einer Reak-
tionsfähigkeit auf Veränderungen des Umfeldes benannt. Das oft fehlende scharfe Kompe-
tenzprofil kennzeichnet die Operativen Netzwerke und die Virtuellen Unternehmen. Diese
Kooperationsformen führen je nach Ausprägung zu einer wirtschaftlichen Abhängigkeit, zur
Unterordnung den Weisungen einer großen Firma oder eines Brokers und zu starren Abläufen.
Vernetzungstheoretische Ansätze und Transformationsplanung Seite 9
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b) Netze auf Prozessebene

Mit Ausnahme der Virtuellen Unternehmen können die Vernetzungsobjekte der Netztypen in
Abbildung 2-2 ausschließlich auf Unternehmen spezifiziert werden. Bei den Virtuellen Unter-
nehmen werden auch Netze auf Prozessebene determiniert, denen sich u. a. Kompetenznetze
[REIN-00a; WIRT-00] bedienen.

Zur Beseitigung o. g. Netzwerkdefizite wurde ein Kompetenznetzwerkmodell [REIN-00a] ent-


wickelt. Tabelle 2-1 (Spalte 5) zeigt die Eigenschaften dieses Netztyps. Er wird durch unter-
schiedliche singuläre Kompetenzeinheiten geprägt, die als Einzelpersonen, Institutionen, Un-
ternehmen oder Unternehmensteile mit einem eindeutig definierten Kompetenzprofil im Netz
agieren. Der bewusst geförderte Wettbewerb im einzelnen Netz und der Verzicht auf eine wei-
sungsbefugte Zentralinstanz werden als vorteilhaft betrachtet. Je nach Fähigkeiten der Kom-
petenzeinheiten werden ein- oder mehrdimensionale Kompetenznetze unterschieden. Die Di-
mension beschreibt die Anzahl verschiedenartiger Fähigkeiten. Mehrdimensionale Kompe-
tenznetzwerke, die aus der organisatorischen und informationstechnischen Verknüpfung ein-
dimensionaler Kompetenznetze (Abbildung 2-3) entstehen, können gegenüber den Kunden als
Internet-Portal (z. B. Virtueller-Markt.de) für unterschiedliche eindimensionale Netze (RP-
Net.de, Produktionsnetz.de, Engineering-Net.de) auftreten [REIN-00a; REIN-01; BROS-02].

zentrale Marktschnittstelle
(Internetschnittstelle)
eindimensionales
Kompetenz-
netzwerk
Kompetenzeinheit

Abbildung 2-3: Strukturkonzept eindimensionaler Kompetenznetzwerke [REIN-00a, S. 179]

Aus aufbauorganisatorischer Sicht wird eine Aufgabenteilung zwischen Netzbetreiber, Netz-


anbieter (Kompetenzeinheiten) und Netzkunde für den Kompetenznetzbetrieb vorgenommen.
Kundenindividuelle Wertschöpfungsketten entstehen nach einem Anfrage-/Angebotsprozess,
wonach sich optimal geeignete Netzanbieter zur Leistungserstellung zusammenschließen.
Erst bei der Vergabe eines Auftrages und dem Zustandekommen einer unternehmensüber-
greifenden Wertschöpfungskette (Virtuelle Fabrik [SCHU-98]) aus Teilen eines oder mehrerer
Kompetenznetzwerke spielt die Ablauforganisation bis zum Produkt die übergeordnete Rolle.

Eine Bewertung von Anwendungsfeldern für Kompetenznetze nimmt Broser [BROS-02] vor,
indem die Beeinflussung strategischer Erfolgsfaktoren durch Netzproduktion bestimmt wird.

Aus der Prozesssicht lässt sich feststellen, dass die Vernetzungsobjekte nicht ausschließlich auf
Unternehmen bzw. Leistungseinheiten innerhalb der hierarchisch strukturierten Unternehmen
Vernetzungstheoretische Ansätze und Transformationsplanung Seite 10
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zurückgeführt werden müssen. Alternativen von Kooperationsformen, die nicht auf hierar-
chischen Strukturen in und zwischen den Unternehmen aufbauen und dem Typ I der Netz-
kooperationen (siehe Begriffsdefinitionen, S. IX) entsprechen, sind dafür zu entwickeln.
Einen möglichen Vernetzungsansatz bietet die zur Beschreibung des Kooperationstyps II der
Produktion in Kapitel 2.1.3 vorgestellte Kompetenzzellenbasierte Netztheorie, womit die di-
rekte Vernetzung von kleinsten Leistungseinheiten – Kompetenzzellen (KPZn) – weitgehend
ohne hierarchische Strukturen und in regionalen Netzen gekennzeichnet ist.

Sowohl für Vernetzungen auf Unternehmensebene als auch auf Prozessebene können Netz-
strukturen und Netzarchitekturen benannt werden.

¾ Netzstrukturen und Netzarchitekturen

Die Entwicklung der Grundtypen von Wertschöpfungsstrukturen in Produktionsnetzwerken


und deren Beschreibung anhand ihrer Material- und Informationsflussbeziehungen werden zur
Betrachtung von Added-Value-Networks (Netzwerke mit Zusatznutzen) verwirklicht. Dabei
ergibt sich nach Klink [KLIN-98] die in Abbildung 2-4 dargestellte Typologie:

Baum-Netz Bus-N etz

A
A P
P

Stern-Netz Ring-Netz
A
A P A
P P
A A
P P

A A
P P

A A A
P P
P A
A
A
P P
P

Legende: A -Auftragsfluss, P -Produktfluss

Abbildung 2-4: Typologie von Added-Value-Networks [KLIN-98, S. 42]

Jeder Netztyp gibt eine Vielzahl von bestehenden Netzen wider, wobei deren spezifischen
Eigenschaften hinsichtlich Bildungszweck und Produkterstellung unterschiedlich sein können.
Die einheitliche Beschreibung der Netzwerkstrukturen auf Basis der material-/informations-
logistischen Flüsse (ohne Bezug auf rechtliche, organisatorische, finanzielle, zeitliche, räum-
liche Beziehungen) wird somit gegeben. Die Typologie ist bezüglich der Zuordnung und dem
Vergleich von Netzwerken besser geeignet als u. a. die in Abbildung 2-2 verfolgte Typologie.
Vernetzungstheoretische Ansätze und Transformationsplanung Seite 11
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Als Grundpfeiler dieses Konzeptes werden die vorwiegend selbständige Abwicklung von Ge-
schäften und das nicht ausschließlich im Netz Arbeiten der Partner angeführt, wodurch mit
Hilfe der im Netz abgewickelten Aufträge ein Added-Value erzielt wird, der zum Erhalt des
Unternehmens beiträgt. Mit den Charakterisierungsmerkmalen in Tabelle 2-2 sowie durch be-
obachtete und optimierte Funktionsprinzipien (operativ - Auftragsverhandlung, -abarbeitung,
Produktdistribution etc. und strategisch - Marketing, Forschung & Entwicklung, Planung etc.)
wird jeder der Netzwerktypen (Abbildung 2-4) beschrieben. Die optimierten Funktionsprinzi-
pien stellen die Zielgrößen zur strategischen Entwicklung der Netzwerke dar [KLIN-98].

Tabelle 2-2: Charakterisierungsmerkmale von Added-Value-Networks [KLIN-98, S. 42, 45, 47, 49]

Charakterisie- Added-Value-Networks
rungs-
merkmale Baum-Netz Bus-Netz Stern-Netz Ring-Netz
Grenze
geschlossen geschlossen weitgehend offen völlig offen
Dominanz Das Netz wird von dem informelle Dominanz
Theoretisch sind alle
dominiert, der das keine Dominanz durch treibende
Partner gleichberechtigt.
Endprodukt herstellt. Partner
Marktzugang
Typ 1: Arbeitsgemein- Die „Zentrale“ fungiert
Jeder Partner kennt
schaft, die geschlossen überwiegend als Vermitt-
Den Marktzugang zum die Leistungen der
am Markt auftritt. ler im Auftrag der Part-
Endkunden hat nur der Anderen und bietet
Typ 2: Ein Partner be- ner. Daher hat jeder Part-
Finalist. diese bei Gelegenheit
setzt die Schnittstelle ner - zumindest indirekt -
mit an.
zum Markt. Zugang zum Markt.
Produkt- sowohl Netze mit voll- einige Standard-Pro-
variabilität Produkte/Leistungen
Produkte/Leistungen sind ständig standardisierten dukte/-Leistungen,
sind fix über die
fix. als auch mit variablen neue Produkte bei
Produktlebensdauer.
Produkten/Leistungen Marktbedarf
Wertschöpfungs- Die Wertschöpfungs- Die Wertschöpfungs-
variabilität überwiegend
struktur ist fix über die struktur ist fix über die völlig variabel
standardisiert
Produktlebensdauer. Produktlebensdauer.
Common-Added- Die Partner können sich
Value auf ihre Kernkompeten-
Nur für den Finalisten.
zen konzentrieren und
Er kann das Risiko
trotzdem ein ganzheitli- Zusatzgeschäfte und
outsourcen und die sehr hoch
ches Leistungsspektrum Erfahrungsaustausch
Gewinnmarge
anbieten. Sie erzielen
einnehmen.
damit einen Marktzugang
auf höherem Niveau.

Eine weitere Einteilungsmöglichkeit der Kooperationsform Netz gibt Löh [LÖH-00] vor, in-
dem nach der Art der Netzarchitektur (Grundarchitekturen: zentralisiert, hybrid und dezentra-
lisiert) differenziert wird. Im Vordergrund steht die IT-gestützte Infrastruktur bzw. der Infor-
mationstransfer zwischen den Unternehmen sowie die Sicherheit für den Datenaustausch.
Zur Weiterentwicklung von Virtuellen Unternehmen empfiehlt sich die vollständig dezentrali-
sierte Architektur, die sehr flexibel ist und eine Unabhängigkeit für die Partner bietet. Bisher
nur unzureichend vorhandene Koordinationsalgorithmen prägen die Schwierigkeiten zur Um-
setzung dieser Architektur, denen mit dem KPZn-Vernetzungsansatz begegnet werden soll.
Vernetzungstheoretische Ansätze und Transformationsplanung Seite 12
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2.1.3 Kompetenzzellenbasierte Vernetzungstheorie

a) Wertschöpfungskompetenz in wandlungsfähigen Netzknoten

Der visionäre Ansatz der KPZ, als kleinste nicht mehr sinnvoll teilbare Leistungseinheit der
Wertschöpfung [WIRT-99a], zur Bildung von KPZn-basierten Produktions-/Dienstleistungs-
netzen beruht auf neuesten Erkenntnissen der Ansätze zur Biokybernetik, Chaosforschung/
Komplexitätsbeherrschung, Segmentierung und Fraktalisierung sowie Kooperationsforschung.

Umfeld

Transformations-
Transformations-
ung

Um
einrichtung
einrichtung

Tr agei
ein -/

sc
ht

a n nr
lag ort

hl
r ic

sp ich
sch nsp

or
t-/ tung
Um Tra

Eingang Ausgang
Ein- Aus-
gangs- gangs-
lager lager

Transformationseinrichtung

Abbildung 2-5: Physische Grundstruktur einer Kompetenzzelle [WIRT-99a, S. 36]

Die physische Grundstruktur der KPZ in Abbildung 2-5 zeigt, dass sie aus dem Menschen mit
seinen individuellen Kompetenzen (Wissen, Anlagen, Fähigkeiten, Fertigkeiten und Bereit-
schaften) und den ihm zur Verfügung stehenden technischen und ökonomischen Ressourcen
(Fläche, Bestände, Arbeits-, Arbeitshilfs-, Organisations- und Finanzmittel) besteht. Die KPZ
stellt sich dem globalen Wettbewerb, fungiert im Netz als Knoten und ist dadurch charakteri-
siert, dass sie u. a. [WIRT-99a; SFB457-02, S. 13]:
• eine Funktion, eine Dimension und eine Struktur besitzt,
• eine permanente Wissens-/Kompetenzentwicklung vollzieht und durch eine reaktions-
schnelle Wandlungsfähigkeit ihrer Leistungspotentiale selbst wandlungsfähig ist,
• die Innovations- und Evolutionsprozesse während ihres Lebenszyklus selbst gestaltet,
• partnerschaftliche, materiell-technische und betriebswirtschaftliche Beziehungen zu an-
deren Netzknoten unterhält und dafür Schnittstellen aufweist,
• Aufträge akquiriert und in Verbindung mit geeigneten Methoden und Verfahren in der
Lage ist, selbst Netze zu konfigurieren sowie
• die Fähigkeit zur Selbstorganisation und -optimierung von Wertschöpfungsketten und -
netzen besitzt.

Eine Wertschöpfungseinheit, die die Fähigkeit besitzt eine nachgefragte Leistung zu erbrin-
gen, bildet einen Teil der Wertschöpfungskette und dient der Realisierung von Geschäftspro-
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zessen. Der Wertschöpfungsprozess vom Kundenbedürfnis bis zum marktfähigen Produkt mit
seinen geforderten Kompetenzen umfasst die direkte (Produktion) und indirekte Wertschöp-
fung (Dienstleistung), die sich bei Komplettlösungen gegenseitig bedingen [BAUM-00].
Wissen ist die maßgebliche Voraussetzung für die Kompetenz einer Wertschöpfungseinheit
und bildet die Basis zur Realisierung der Wertschöpfung aufgrund menschlicher Potentiale.

Für spezifische Bereiche des Wertschöpfungsprozesses, d. h. jene die durch Geschäftsprozesse


definiert sind, muss die Bestimmung der Kompetenzrahmen (KPR) erfolgen. Sie entsprechen
sinnvoll abgegrenzten Wissensgebieten. Die KPR Marketing, Produktentwicklung/Konstruk-
tion, Arbeitsplanung, Fertigung und Montage, Logistik sowie Qualität/Service sind dabei zu
betrachten. Vielfältige Kompetenzkomponenten (KPKn) existieren innerhalb eines solchen
KPRs und sind sinnvoll abgegrenzte Teilmengen in einem Wissensgebiet [WIRT-99a].

KPZn sind lernfähig. Sie können KPKn aufnehmen, wandeln, weitergeben und vererben. Daher
sind sie sowohl Objekte der technischen und organisatorischen Gestaltung als auch aktiv
handelnde Subjekte. In Analogie zur Biologie (biologische Zelle; Biotop ≅ Region) ist die KPZ
fähig, sich dem Umfeld reaktiv anzupassen, dieses proaktiv zu beeinflussen sowie zum Erhalt
ihrer Lebensfähigkeit die Grundfunktionen des Lebens, wie Entstehung, Wachstum, Verer-
bung, Vermehrung, Wandel und Niedergang, zu realisieren.
Die in den KPZn angesiedelte Kompetenz entsteht durch die Synthese von KPKn innerhalb
eines Kompetenzrahmens (als funktionsorientierte KPZn) oder die KPZn vereinen KPKn aus
mehreren Kompetenzrahmen (als prozessorientierte KPZn); u. a. in [BAUM-00, S. 84/85].

b) Funktionserfüllung durch Kompetenzen und Ressourcen

Anhand des Generischen Modells der KPZ [SFB457-02], das als Eingang das Geschäftsobjekt
GO hat und zum veränderten Geschäftsobjekt GO´ führt, lässt sich die KPZ mittels der
Sichtweisen Funktion, Kompetenz und Ressource, Struktur sowie Leistung beschreiben.

Funktion
F

Geschäfts- Kompetenz Ressource Geschäfts-


objekt GO K R objekt GO'

Leistung
L

Struktur Dimension
S D

Abbildung 2-6: Generisches Modell der Kompetenzzelle [SFB457-02, S. 15]

Die zu erfüllende Funktion bzw. Aktivität (als zielgerichtete Verrichtung an einem Geschäfts-
objekt) wird hinsichtlich der Flusssystemtheorie [WIRT-89] den Grundfunktionen Transfor-
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mieren, Transportieren und Speichern ergänzt durch Planen und Steuern/Kontrollieren (i.A.a.
[JÜNE-89] für räumliche und zeitliche Strukturen) zugewiesen. Geschäftsobjekte (Stoffe/Ma-
terial, Informationen etc.) und Grundfunktionen werden in einer Funktions- bzw. Aktivitäten-
sicht der KPZ [SFB457-02, S. 14] zusammengeführt. Damit können übersichtliche Darstel-
lungen der Funktionen/Aktivitäten in verschiedenen Aggregationen umgesetzt werden.

Ressourcen (als Faktoren, die für die Wertschöpfung erforderlich sind) bestehen aus dem Per-
sonal (als Arbeitskraft mit Kompetenzen) und o. g. materiellen Ressourcen (Fläche etc.).
In einer Kompetenz- und Ressourcensicht werden diese detailliert, wobei für die personelle
Ressource Mensch die Einteilung in fachliche, methodische, soziale und personelle KPKn
(i.A.a. [ERPE-98]) vorgenommen werden kann und damit den Grundpfeilern des menschli-
chen Kompetenzprofils entspricht:

Fachliche Methodische Soziale Personelle


Kompetenz
... ist die Fähigkeit, den ... besteht aus den
... ist die Fähigkeit, sich ... ist die Fähigkeit, mit
Arbeitsablauf mit den Komponenten der
auf veränderte Be- anderen kommunikativ
adäquaten Mitteln persönlichen Aus-
dingungen und Anfor- und kooperativ zusam-
unter den existierenden strahlung, des Auf-
derungen einzustellen, menzuarbeiten bzw. sie
Bedingungen zu tretens, des Engage-
disponibel zu sein sowie so führen zu können
beherrschen und ments, der eigenen
selbstständig Probleme
umfasst vor allem Motivation etc.
zu lösen - Mitarbeit in
Projekten
- Wissen - Selbsteinschätzung
- Verfahren - Kommunikations-
- Innovationen - Selbstbilder
- Arbeitstechniken techniken
- Qualifikationen - Motivation
- Problemlösungs- - Teamfähigkeit
- Realisierte Projekte - Erfahrung/Können
techniken - Kooperations-
- Sprachen - Kreativität
- Kreativitätstechniken techniken
- EDV- und - Initiative
- Visualisierungs- - Erfahrungsaustausch
- IuK-Kenntnisse - Selbstreflektion
techniken - Übernahme von
. - Selbstsicherheit
- Konfliktlösung Verantwortung
. - Selbstkontrolle
. .
.
. .
.

Abbildung 2-7: Kompetenzprofil eines Individuums (i.A.a. [ERPE-98])

Die KPKn und Ressourcen lassen sich funktionserfüllend zuweisen. Durch Füllen der Kom-
petenzsicht wird für einen Geschäftsprozess ein Kompetenzrahmen [siehe Unterpunkt a)] mit
funktionsbezogenen KPKn erarbeitet.
Das Sichtenkonzept zur KPZ-Beschreibung [SFB457-02], u. a. in Abbildung 3-18 dargestellt,
kann durch eine Struktursicht (organisatorisch, zeitlich und räumlich) und eine Leistungssicht
(Darstellung der Schnittstelle der KPZ zum Kunden) unterstützt werden.

Unter Zugrundelegung von m:n-Beziehungen zwischen den Sichten können zur Erfüllung einer
Funktion mehrere KPKn und mehrere Ressourcen beitragen und zugewiesen werden. Im
Umkehrschluss kann eine KPK als Baustein zur Erfüllung mehrerer Funktionen genutzt werden
bzw. zur Bedienung mehrerer Ressourcen notwendig sein. Eine Ressource wiederum lässt sich
zur Erfüllung mehrere Funktionen nutzen sowie mehreren KPKn zuweisen.
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c) Vernetzungsfähigkeit der Kompetenzzellen über Schnittstellen

Um komplexe Produkte und Dienstleistungen zu realisieren, bedarf es der Vernetzung von


mehreren KPZn. Die einzelne KPZ muss daher bezüglich mehrerer Beschreibungsmerkmale
vernetzungsfähig sein. Das Modell zweier Netzknoten [WIRT-01a] mit inneren und äußeren
Beschreibungsmerkmalen wird in Abbildung 2-8 dargestellt. Die erweiterte Flusssystem-
theorie berücksichtigt somit die weichen Faktoren in den Beziehungen dieser Netzknoten.

Gemeinsame Visionen, Aufgaben,


Zielfindung, Kompetenznutzung
Ähnliche Organisation,
Schnittstellen

I. Partnerschaftliche Beziehungen
(1) Kommunikation
(2) Vertrauen, Macht, Synergien
Funktion (3) Zielausrichtung Funktion
(Kompetenz I) (4) Hierarchien (Kompetenz II)
(5) Kultur Dimension
Dimension
II. Flusssystemorientierte Beziehungen Struktur
Struktur (6) Technologiefluss
(7) Informationsfluss
(8) Stoff- und Materialfluss
(9) Arbeits-(Personal-)fluss
(10) Energiefluss
(11) Kapitalfluss

„äußere“
„innere“ Beschreibungsmerkmale „innere“
Beschreibungsmerkmale I (Vernetzung I und II) Beschreibungsmerkmale II

Abbildung 2-8: Modell zweier Netzknoten mit inneren und äußeren Beschreibungsmerkmalen
[WIRT-01a, S. 65]

Die Vernetzbarkeit über partnerschaftliche und flusssystemorientierte Schnittstellen und die


Bewältigung deren Vielfalt in den einzelnen Ebenen wird für mögliche Kombinatoriken aus
KPZn immanent. Speziell für die Ebenen der Kommunikation, der Information und/oder des
Materialflusses müssen über die Schnittstellen die inneren und äußeren Beschreibungsmerk-
male bei einer Vernetzung in Übereinstimmung gebracht werden. Die Vernetzungsfähigkeit
wird durch die Informations- und Kommunikationstechnologien (IuK), z. B. für eine regionale
IuK-Plattform [KUHN-99a], und durch die Verbreitung von Online-Diensten und kundeninte-
grierten, webbasierten Konfigurationen von Produkten und Dienstleistungen gefördert.

d) Dynamische und lernfähige Kompetenznetze der Wertschöpfung

Eine hohe Spezialisierung auf der Ebene der KPZn mit Kompetenzbündelung und eine Flexi-
bilität auf der Netzebene sind die Grundpfeiler des KPZn-basierten Vernetzungsansatzes.
Durch die einerseits geringe KPZ-Komplexität und der guten Beherrschung innerer Prozesse,
wird andererseits durch die steigende Anzahl der externen Beziehungen und Transaktionen
deren Effizienz zu einem wettbewerbsentscheidenden Faktor (i.A.a. [WIRT-01, S. 33-34]).
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Das Einbringen der KPZn erfolgt im Kompetenznetz (KPN - siehe Abbildung 2-14), nach in-
haltlichen und wirtschaftlichen Aspekten, um die Installation einer kundenproblem-, interes-
sens- und aufgabenbezogenen Wertschöpfung zu gewährleisten. Bei Entscheidungen zur Auf-
tragsvergabe und des Mitwirkens der KPZn zur Auftragsrealisierung sind diese untereinander
gleichberechtigt.

Die KPZn-Vernetzung erfolgt entlang der Wertschöpfungskette, die einem Problem-, Produkt-
und Prozesscluster [WIRT-00a; WOJD-00a] entsprechen kann. Die Ebenen Wertschöp-
fungsprozess mit geforderten Kompetenzen, Wertschöpfungsnetz, Kompetenznetz und Kom-
petenzen auf (über-)regionaler Ebene werden betrachtet. Den Kompetenzen und Ressourcen in
der Region die Alleinstellungsmerkmale [DATH-98] für eine oder mehrere kundenwunsch-
erfolgversprechende Wertschöpfungen haben, obliegt es Kompetenzzentren herauszubilden.
Die KPZn-Integration in unterschiedliche Wertschöpfungsketten gilt dafür als Voraussetzung.
Nach Erfüllung des Kundenauftrages stehen die durch Lernprozesse an Erfahrung und Wissen
reicher gewordenen KPZn für neue Problemlösungen zur Verfügung. Durch Neugründung von
KPZn in der Region oder durch Zukauf von außen wird es für einen technologieorientierten
Wirtschaftsraum möglich, schnell Kompetenzdefizite auszugleichen [WIRT-00a].

Der gemeinsame Fundus kultureller Werte, das ausgewogene Qualitätsniveau, die entwickelte
Infrastruktur sowie kurze Kommunikations- und Transportwege begründen die mentalen und
strukturellen Vorteile regionaler Netze. Dem stehen die einseitige Ressourcenabschöpfung mit
Branchendominanz, Ideenblockade durch Routine etc. als Nachteile [DÖRS-97] gegenüber.
Außerdem sind unterschiedliche Unternehmenskulturen und verschiedenste technische Infra-
strukturen in Regionen implementiert. Diese müssen ebenso wie die erhöhten Aufwände zur
Selbstorganisation in KPZn-basierten Netzen bewältigt, abgeglichen und optimiert werden.

2.1.4 Vergleich ausgewählter Netzknoten

Für das Bündeln der Kompetenzen in Leistungseinheiten zur Nutzung für andere Produkte und
Prozesse in artverwandten oder -fremden Produktionszweigen muss die Flexibilität und
Wandlungsfähigkeit von Unternehmenssegmenten mit denen von KPZn verglichen werden.

Moderne Unternehmen sind über adaptive Segmente (Fertigungs-/Montagesegmente, Fraktale)


miteinander vernetzt, die in verschiedenen Ebenen gestaltet werden können [WIRT-98]. Durch
die Breite der Anwendung und Charakteristik als Segment im Unternehmen oder das
Unternehmen als Segment können adaptive Segmente als Netzknoten problemlösungs- und
aufgabenbezogen innerhalb eines Unternehmens oder zwischen Unternehmen kooperieren.
Die Kompetenz der Segmente steigt mit zunehmenden Funktionsumfang und Autonomiegrad.
Unterschiedliche Ausprägungsformen, wie Fertigungszelle, -systeme und -segmente in tech-
nischer Dimension, und strategische Geschäftseinheiten, Cost-, Kompetenz- und Profit-Center
in betriebswirtschaftlicher Dimension werden benannt [WILD-94]. Die Gestaltungsparameter
der Segmentierung sind Autarkiegrad, Autonomiegrad und Segmentierungsobjekt [RÖSS-95].
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Fertigungs-/Montagesegmente sind produzierende Einheiten, die einmalig zeitpunktbezogen


durch Antrieb von außen strukturiert werden. Sie eignen sich für eine stabile Umwelt, arbeiten
mit Zielvorgaben [WARN-92, S. 159] und sind Teile des Unternehmens.
Fraktale leisten Dienste und unterliegen einem ständigen Wandlungsprozess. Sie sind geeignet
für eine turbulente Umwelt, sind in den Zielfindungsprozess integriert, organisieren und ver-
walten sich selbst, navigieren [WARN-92] und sind meist Teile des Unternehmens.
Die Defizite dieser adaptiven Segmente finden sich in vorgenannten Eigenschaften ebenso wie
in Bezug auf ihre Einsatzmöglichkeiten als Netzknoten [WIRT-00] (Tabelle 2-3):

Tabelle 2-3: Vergleich zwischen Fertigungsinsel, Segment, Fraktal und Kompetenzzelle


(i.A.a. [KALU-96, S. 206; WIRT-00b, S. 178])
Organisations-
einheiten Fertigungsinsel Segment Fraktal Kompetenzzelle
Kriterien
Unternehmerische
fest fest fest variabel
Einbindung
Top down Top down Top down Bottom up
Bildungsstrategie (funktionelle Teilung (funktionelle Teilung (gegenstandsorien- (funktions-
vorhandener Prozesse) vorhandener Prozesse) tierte Gestaltung) orientiert)
Komplexität mittel - groß groß groß klein
Gruppenkompetenz Gruppenkompetenz Gruppenkompetenz
Kompetenz Einzelkompetenz
(Teil-/Gesamtaufgabe) (Teilaufgaben) (Gesamtaufgabe)
institutional
funktional funktional
Organisationsstruktur funktional funktional
instrumental instrumental
instrumental
bedingt eigenständig bedingt eigenständig eigenständig im
eigenständig
Lebensfähigkeit im hierarchischen im hierarchischen hierarchischen
im Netz
Unternehmen Unternehmen Unternehmen
kundenindividuell
Produktspektrum quasi starr quasi starr quasi starr
dynamisch
Innen teamorientiert / flach teamorientiert / flach teamorientiert / flach nicht definiert
Hierarchie
Außen hierarchisch hierarchisch hierarchisch hierarchielos-/arm

Im Vergleich zu adaptiven Segmenten produzieren KPZn und leisten Dienste, passen sich per-
manent an die Umwelt an und sind geeignet für eine turbulente Umwelt. Sie definieren eigene
Ziele und sind damit eigene Unternehmen. Sie organisieren und verwalten sich selbst, sind
elementare Einheiten wertschöpfender Prozesse und regional integriert sowie hierarchielos/-
arm vernetzt. Wesentliche Kriterien für Wandlungseffekte werden den KPZn zugewiesen, die
in der Gegenüberstellung zu adaptiven Segmenten (Tabelle 2-3) ersichtlich werden.

Die o. g. Unterschiede zwischen adaptiven Segmenten und KPZn prägen somit die Planung und
Gestaltung von hierarchisch strukturierten Unternehmensnetzen auf der einen und von
hierarchiearm strukturierten Kompetenznetzen auf der anderen Seite [WIRT-00c].

In nachfolgendem Kapitel 2.2 werden ausgewählte Werkzeuge zur Transformationsplanung


vorgestellt, auf welche die in Kapitel 3 zu erarbeitende Transformationsmethode von Unter-
nehmenshierarchien zu KPZn-basierten Netzen u. a. aufbauen kann.
Vernetzungstheoretische Ansätze und Transformationsplanung Seite 18
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2.2 Transformationsplanung
2.2.1 Business Process Reengineering

Eine Geschäftsprozessanalyse hat keinen Selbstzweck sondern steht in einem übergeordneten


Zusammenhang. Ziel ist die Neugestaltung der Geschäftsprozesse [Business Process Reengi-
neering/Redesign (BPR)], die einerseits auf die Kunden-/Markterfordernisse eingeht (Erzie-
lung eines hohen Kundennutzens) und andererseits diese Ziele kostengünstig erreicht (Erzie-
lung eines hohen Betriebsnutzens). Die Phasen eines BPR-Projektes variieren in der Fachlite-
ratur, u. a. in [HAMM-94; HESS-95]. Es lässt sich folgendes Grundgerüst herausfiltern:

1. Bestimmen der wettbewerbskritischen Benchmarking,


Geschäftsprozesse Kundenorientierung

schwachstellenzentriert,
Gesamtprojektaufwand

45% 2. Durchführen der Geschäftsprozessanalyse (GPA) externe Beratungsleistung,


Information der Mitarbeiter

Ablauf- und
3. Erstellen der SOLL-Struktur der Geschäftsprozesse
Aufbauorganisation

4. Umsetzen der SOLL-Struktur der Geschäftsprozesse interne Firmenleistung


55%
eventuell neuer
5. Überprüfen auf Zielerreichung Reengineering-Durchlauf

Ziel
marktwirksam/ rationell/
kundennah ressourcensparend

Abbildung 2-9: Phasen und Ausrichtung des Business Process Reengineering [BEYE-98, S. 163]

Zum Projektstart ist ein Projektteam (aus Vertretern der Unternehmung und einer Beratungs-
firma) zu gründen, das einen Terminplan aufstellt, in dem die Projektschritte festzulegen sind,
die insgesamt einen Zeithorizont von drei Monaten nicht überschreiten sollten.

⇒ 1. Bestimmen der wettbewerbskritischen Geschäftsprozesse (Unternehmensaufgabe):


Durch eine zielgerichtete Kunden- und Marktanalyse ergeben sich die wettbewerbskritischen
Geschäftsprozesse und die Ziele, welche die neu zu gestaltenden Geschäftsprozesse zu erfül-
len haben. Schlagworte sind die Kundenorientierung und die Konzentration auf Wettbewerbs-
vorteile. Zugleich muss die Partizipation der Belegschaft beginnen, da diese über Erfolg oder
Misserfolg des Projektes entscheidet. Eine frühzeitige Information der Mitarbeiter (MA) ver-
meidet unbegründete Ängste und beugt einer Blockadehaltung vor.

⇒ 2. Durchführen einer Geschäftsprozessanalyse (GPA mit externer Beratung):


Die GPA zeigt auf, in welcher Form die gewachsenen Geschäftsprozesse ablaufen, da diese
häufig nicht dokumentiert sind. Es werden meist externe Berater hinzugezogen, da diese
9 auf Grund ihrer Erfahrung in anderen Unternehmen für Schwachstellen in Geschäfts-
prozessen sensibilisiert sind und die Best Practices kennen,
Vernetzungstheoretische Ansätze und Transformationsplanung Seite 19
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9 im Gegensatz zu den eigenen MAn nicht betriebsblind sind, sondern ihre unvorein-
genommene Betrachtungsweise einbringen und Geschäftsprozesse in Frage stellen.

Neben der Auswertung von Unterlagen und Aufzeichnungen werden vor allem MA befragt.
Meist werden offene Interviews durchgeführt, die sich an Gesprächsleitfäden orientieren. Ein
geübter Berater findet dabei Ansatzpunkte für Probleme in Geschäftsprozessketten und kann
auf die psychosozialen Aspekte eingehen. Den MAn werden Ängste vor Arbeitsplatzverlust,
Überforderung und Bereichswechsel genommen und in positiven Veränderungswillen umge-
polt, wobei auf die Persönlichkeitsstrukturen einzugehen ist. Damit können die verschiedenen
MA-Typen hinsichtlich ihrer Stärken in den Restrukturierungsprozess eingebunden werden.
Alternativ zu diesem zeitaufwendigen Verfahren bietet sich das Activity Based Costing an, bei
dem die Prozesselemente mit den Prozessbeteiligten identifiziert werden [ROHD-99].

Die Analyse aller Geschäftsprozesse eines Unternehmens ist anzustreben. Aus Zeit- und Kos-
tengründen werden meist essentielle Prozesse unter Zuhilfenahme von Softwaretools erhoben.
Aus Prozessketten sind über die ermittelten Zeit- und Kostenfaktoren, Schnittstellen zwischen
Abteilungen, Medienbrüche sowie Schwachstellen im bisherigen Ablauf zu erkennen. Diese
Schwachstellen bedeuten Verschwendung (jap.: muda) bei der Erfüllung der Kundenwünsche.
Die Komplexität der Prozesse sollte modelliert werden (siehe Kapitel 2.2.2). Softwaretools
bieten Analyse- und Simulationsfunktionen an, die die Auswirkungen von Prozessänderungen
sichtbar machen. Einige Tools haben Schnittstellen zu Standardsoftware-Systemen, womit die
SOLL-Struktur direkt in das betriebliche ERP-/PPS-System übernommen werden kann.

⇒ 3. Erstellen der SOLL-Struktur der Geschäftsprozesse (mit externer Beratung):


Beachtet werden muss, dass es keine optimalen Geschäftsprozesse gibt, sondern nur auf die
jeweilige Anwendung zugeschnittene. Diese dürfen nicht zu spezifisch auf die momentane
Marktsituation ausgerichtet sein, da es bei immer schnelleren Marktveränderungen zu häufige
Prozessänderungen geben würde. Ein Hauptziel bei Neugestaltungen ist es, den Prozess so
flexibel zu gestalten, dass auf neue Anforderungen zeitnah eingegangen werden kann.

In zwei Phasen werden der Prozessablauf angepasst und die Aufbauorganisation bestimmt. Bei
Verbesserung der Abläufe sind einige Anforderungen (wenige funktionale Schnittstellen,
eindeutige Kunden-Lieferanten-Beziehungen, durchgängige Prozess-/Kostenverantwortung,
transparente Leistungsmessung etc.) immanent. Zur Leistungsmessung können Kenngrößen
definiert werden, anhand derer die Prozessgüte beurteilt werden kann (z. B. mittlere Auftrags-
durchlaufzeit). Die Marktdynamik macht eine ständige Anpassung der Prozesse notwendig.
Dabei nehmen zukunftsorientierte Firmen die Entwicklung vorweg und gestalten ihre Prozesse
ohne aktuellen Anlass neu. Mit fester Zielvorgabe kann der Aufwand nach dem Mini-
mumprinzip gestaltet werden. Der Dreiklang Weglassen, Vereinfachen und Automatisieren
wird hilfreich. Es stehen die Schlagworte Vereinfachung und Beschleunigung der Prozessab-
läufe, Überwindung von Ressortgrenzen und Prozessorientierung im Vordergrund.
Vernetzungstheoretische Ansätze und Transformationsplanung Seite 20
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⇒ 4. Umsetzen der SOLL-Struktur (Unternehmensaufgabe):


Die Versetzung der MA und die Zuteilung neuer Aufgabenbereiche kann nur durch Vorge-
setzte durchgeführt werden. Bei Umsetzungen stehen die psychosozialen Aspekte im Vorder-
grund. Wenn die MA-Sorgen und -Ängste nicht ernsthaft berücksichtigt werden, ist die Um-
setzung gefährdet, da die Widerstände der Belegschaft eine Umsetzung der SOLL-Struktur
verhindern können. Damit ist weniger der offene Protest, sondern die subtile Sabotage von
Abläufen gemeint (z. B. das Verschwinden von Kanbans führt zu Liefertermin-Problemen).

⇒ 5. Überprüfen/Kontrollieren auf Zielerreichung (Unternehmensaufgabe):


Die bei der Neugestaltung der SOLL-Struktur festgelegten Parameter müssen auf ihre Ver-
wirklichung überprüft werden. Bei Abweichung von vorgegebenen Zielen sind Maßnahmen, z.
B. die erneute Überarbeitung des Geschäftsprozesses, zu ergreifen. Erkannte Schwachstellen
sind in einem neuen Reengineering-Durchlauf zu beseitigen [ROHD-99].

Da 50 bis 75 Prozent der BPR-Projekte scheitern, kommt den Erfolgsfaktoren, wie der tiefen
und schnellen GPA und der raschen Umsetzung, der Berücksichtigung der Psychologie von
Veränderungsprozessen (siehe Kapitel 2.2.4) und des Einsatzes von Werkzeugen, die eine
nachhaltige Effizienzorientierung absichern, eine besondere Bedeutung zu. Rationalisierungs-
potentiale werden nicht allein in den primären Prozessketten, sondern in begleitenden organi-
satorischen Strukturen zu finden sein. Abbildung 2-10 zeigt das Beispiel des Betriebes eines
Automobilzulieferers (AMZs). Das Gesamteinsparungspotential lag bei cirka 20 Prozent der
Gesamtkosten pro Jahr und verteilte sich auf folgende Bereiche [STRA-96]:

1. Prozessoptimierung (ca. 45%): 2. Potentiale im Produktionsverbund (ca. 35%):


Bestandskosten, Logistikpersonal, Flächenkosten, Lager- und
Steuerungskosten, Flurförderfahrzeugkosten, Steuerungskosten,
Ausschuss- und Fehlerfolgekosten, Unterlieferungskosten, Bestandskosten
Transportkosten,
Handlingskosten
3. weitere werksinterne Potentiale (ca. 20%):
Werkzeugbau, Instandhaltung, Qualitäts-
sicherung, Frachtkosten, Flächenkosten,
Beschaffung, Planung

Abbildung 2-10: Rationalisierungspotentiale in einem Betrieb eines AMZs [STRA-96]

Die kreative Aufgabe des BPR-Projektteams besteht darin, zu ermitteln, auf welche Art und
Weise die o. g. Potentiale bzw. die aus Marktanalysen abgeleiteten Forderungen umgesetzt
werden können. Da es keine Patentrezepte für das Erkennen von Rationalisierungspotentialen
gibt, sollen Ansatzpunkte die Zielrichtung von Maßnahmen zur Prozessoptimierung und zur
Strukturflexibilisierung darstellen:
9 Durch zunehmend langfristig ausgerichtete Beziehungen ergeben sich Potentiale in
der Lieferantenstruktur (Singlesourcing, Outsourcing etc.).
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9 Unübersichtliche Prozesse sind durch Komplexitätsreduzierung (one face to custo-


mer, Beseitigung von Schnittstellen) wieder klar und durchgängig zu strukturieren.
9 Die dynamische Umwelt verlangt nach Flexibilität (Hierarchieabbau, Produkte im
Baukastenprinzip etc.), um auf veränderte Kundenbedürfnisse schnell zu reagieren.
9 Die Nutzung des Wissens von internen und externen Fachkräften wird durch Koope-
ration und Integration ermöglicht (Teambildung, Synergie, Selbstorganisation).

Problemlösenden Gruppen als Bausteine der Organisationsstruktur (Primärorganisation), wie


teilautonomen selbstorganisierenden Arbeitsgruppen [ALIO-80; KALU-92], die in Produktion
und Verwaltung eingesetzt, oft räumlich zusammengefasst sind und selbständig Arbeitsabläu-
fe/-verteilungen organisieren, werden folgende Vor- und Nachteile [ENDE-93] zugewiesen:

Tabelle 2-4: Vor- und Nachteile problemlösender Gruppen (i.A.a. [ENDE-93; WARN-92; BEYE-98])

Vorteile sachlich personell


Æ höheres Potential zur Aufgabenlösung/-beurteilung Æ Motivationseffekte
Æ Verkürzung der Kommunikationswege Æ Lernmöglichkeiten
Æ Koordinationsvorteile Æ soziale Unterstützung
- MA überschauen Teilprozesse und erkennen die Auswir- - Konflikte werden direkt in der Gruppe gelöst und
kungen ihres Handelns, z.B. für Verhaltensänderungen. gehen nicht über Hierarchien (Steuerungsaufwand
für die nächste Ebene sinkt, d.h. Hierarchieabbau).
- Das Verständnis für die anderen Abteilungen durch die
Konfrontation mit den Belangen anderer MA wächst. - Schlechte Qualität ist nicht mehr anderen Abtei-
lungen anzulasten. Das Problem wird zwischen
- Die Identifizierung mit dem Unternehmen steigt, was zu Kollegen gelöst, womit die Bereitschaft, die Prob-
höherer Bereitschaft, sich dafür einzusetzen und Härten leme anzusprechen, steigt. Änderungen können un-
zu akzeptieren (Änderungen am Arbeitsplatz etc.), führt. mittelbar durch räumliche Nähe realisiert werden.
Nachteile sachlich personell
Æ Aufwand zur Vorbereitung und Planung Æ erhöhte Anforderungen an Team-MA
Æ Gefahr der höheren Risikoneigung und Konformität Æ Unterdrückung von Individualismus
Æ Tendenz zum Kompromiss; Kosten für Schulungen Æ Rollenwandel bei Führungskräften
- Das Team sieht sich als Kämpfer gegen andere Teams - U.U. kann eine Produktherstellung wegen höherem
(„Wir gegen den Rest der Welt!“). Zeitaufwand nicht mehr kostendeckend sein.

Die Anforderungen an Prozesse sind kostenbestimmend, so dass nach kreativen Lösungen zur
Kostenreduktion gesucht werden muss. Zur Prozessverbesserung empfiehlt es sich u. a. die
Bestandskosten (z. B. Just-in-Time-Anlieferung), die Steuerungskosten für Mensch und Ma-
terial (z. B. selbststeuernde Kleingruppen), die Ausschuss- und Fehlerfolgekosten (z. B. Total
Quality Management) sowie die Transport- und Handlingskosten (z. B. veränderte Anordnung
der Maschinen) abzuschätzen und zu senken (Abbildung 2-10). Auch Imageverbesserungen,
höhere Kundenbindungen etc. haben monetäre Wirkungen, die u. U. nicht direkt messbar sind.

2.2.2 Geschäftsprozessmodellierung

Für die Umsetzung von Planungs- und Steuerungsprozessen der Wertschöpfung in ein in praxi
anwendbares Planungs- und Steuerungssystem wird eine Detaillierung der Geschäftsprozesse
zwingend. Zu dieser Dekomposition gehören z. B. Aktionen, die durch einen neu eingetrof-
fenen Kundenauftrag ausgelöst werden, Abteilungen und Stellen, die diese Aktionen durch-
führen, und Informationsobjekte, die davon betroffen werden. Unterschiedliche Perspektiven
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bzw. Beschreibungssichten können für die Betrachtung der zu modellierenden Geschäftspro-


zesse zu Grunde gelegt werden [SCHE-94; SCHE-95; SCHE-98; GÜNT-00].
Die Aufgabenträger (Abteilungen, Sachbearbeiter etc.) und die zwischen ihnen bestehenden
Arbeitsbeziehungen werden in einer Organisationssicht beschrieben. Die im Geschäftsprozess
zu durchlaufenden Funktionen und die zwischen diesen bestehenden Reihenfolgebeziehungen
werden in einer Funktionssicht erfasst. Die zum Einsatz des Steuerungssystems benötigten
Elemente der Material-/Informationsflusstechnik sind in der Ressourcensicht dargestellt. Die
relevanten Informationsobjekte und die zwischen ihnen bestehenden Beziehungen werden in
der Datensicht aufgeführt [SCHE-94]. Beziehungen lassen sich auch explizit in Struktursichten
definieren. Für die Erfassung aller Beschreibungssichten im Zusammenhang eignet sich zur
Visualisierung eines Geschäftsprozesses u. a. das Vorgangskettendiagramm:

Tabelle 2-5: Ausschnitt eines Vorgangskettendiagramms (i.A.a. [SCHE-94, S. 18])

Organisationseinheit Ereignis Funktion Daten

... ...
...
...

... ...

...

...
... ...

... ...

Im Rahmen der Architektur integrierter Informationssysteme (ARIS-Konzept [SCHE-94]), das


„...die Wahrheit der betrieblichen Realität als ein zielgerichtetes Miteinander von Geschäfts-
prozessen“ (Prozessorientierung) empfiehlt [STAU-01, S. 27], werden die o. g. zusammen-
hängend und isoliert zu betrachtenden Sichten differenziert.

Die dazu entwickelte Methode der Ereignisgesteuerten Prozessketten (EPKn) gilt als Werk-
zeug für die Analyse und Beschreibung von Geschäftsprozessen [SCHE-94]. Komplette Ge-
schäftsprozesse lassen sich genauso wie Ausschnitte von Geschäftsprozessen, d. h. Teilpro-
zesse, beschreiben. Die Interaktionen zwischen Ereignissen und Funktionen werden durch die
betroffenen Abteilungen (Organisationseinheiten) und resultierenden Datenflüsse (Informa-
tionsobjekte) in übersichtlichem Format ergänzt. Unterschiedliche Detaillierungsgrade bzw.
Aggregationsstufen können dargestellt werden. Für die Abteilungen sind umfangreiche Doku-
mentationen der Geschäftsprozesse entsprechend Tabelle 2-5 notwendig [GÜNT-00].

Bei der Modellierung entlang der Wertschöpfungskette sollte die Gliederung in die Hauptge-
schäftsprozesse der Produktentstehung und der Auftragsabwicklung berücksichtigt werden.
Erstgenannte reicht von der Produktidee bis zum Fertigungsbeginn/Serienanlauf (SOP) des
Produktes. Die Auftragsabwicklung wird vom Eingang einer Bestellung bis zur Auslieferung
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des Produktes benannt. Sie beinhaltet die Materialbeschaffung für Roh-, Hilfs- und Betriebs-
stoffe sowie Halbfabrikate und Zukaufteile.
Eine Vielzahl miteinander verwobener Teilprozesse sind für beide Prozesse typisch und lassen
ein Unternehmen als Netz dieser Prozessvielzahl darstellen. Für das Schaffen transparenter
Abläufe müssen diese Prozesse aufgenommen und möglichst komplett grafisch dargestellt
werden. Nur dann ist eine gezielte Aufgaben- und Schnittstellenanalyse zu realisieren, die sich
auf Schnittstellen zu Kunden und Zulieferern [KEMM-00] sowie interne Aufgabenteilung be-
ziehen muss. Jeder Geschäftsprozess, Teilprozess oder jede Einzelaufgabe eines Ablaufdia-
grammes kann theoretisch für Kooperationen angeboten und nachgefragt werden.

Über Qualitätshandbücher und Verfahrensanweisungen liegen in den Unternehmen Prozess-


dokumentationen vor. Diese sind auf ihre Vollständigkeit und Detailliertheit kritisch zu über-
prüfen. Für die Geschäftsprozess-Dokumentation lohnt es sich Modellierungssoftware anzu-
wenden, die neben reiner Zeichenunterstützung die Möglichkeit bietet durch stochastische
Simulationstechniken dynamische Abläufe der Geschäftsprozesse zu analysieren [GÜNT-00].

Weitere Modellierungs- und Analysemethoden, welche die Lösungsfindung zur Geschäftspro-


zessoptimierung erleichtern und die Mitarbeit der Kunden einschließen können, sind u. a.:
9 Prozessauswahlmatrix (PAM),
9 Aktivitätsdiagramme - Unified Modeling Language (UML),
9 Flussdiagramme (Flowcharter) oder Sequenzdiagramme,
9 Funktionszuordnungsdiagramme (FZD),
9 Petri-Netze und
9 Entity Relationship Modelle (ERM).

2.2.3 Erfolgsfaktoren und Kernkompetenzen

Gemäß der Fachliteratur, u. a. in [KEMM-00], kann über spezifische Erfolgsfaktoren (SEFn)


ein Unternehmen ein klares Bild der eigenen Kernkompetenzen gewinnen. Dies ist wichtig, da
viele Unternehmen ihre Kompetenzen noch keiner systematischen Analyse unterzogen haben.
Um sich in Kooperationen mit den richtigen Partnern zu umgeben, wird das Erkennen eigener
Wettbewerbsstärken und -schwächen sowie die Erarbeitung der Kompetenzen von zentraler
Bedeutung. Kooperationsnetze lassen sich mit eigenen Kompetenzen bestücken, wobei Wett-
bewerbsschwächen durch die Kompetenzen potentieller Partner ausgemerzt werden. Der Aus-
bau und die Stärkung eigener Erfolgsfaktoren gilt als nicht zu unterschätzender Nebeneffekt.

Die Ermittlung der spezifischen Erfolgsfaktoren kann in einem Workshop erfolgen und hat als
Ziel die Erarbeitung eines Handlungsportfolios zur Stärkung der Kernkompetenzen und zur
Beseitigung von Wettbewerbsschwächen aufzuweisen.
Der zweiphasige Arbeitskreis muss zuerst die SEFn und deren Ausprägung im eigenen Unter-
nehmen erarbeiten, strukturieren und nach ihrer Wichtigkeit einstufen. Die Bedeutung von
Vernetzungstheoretische Ansätze und Transformationsplanung Seite 24
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spezifischen Erfolgsfaktoren für neu geplante Produkte oder neu angepeilte Marktsegmente
sollte neben der Betrachtung für die heute erbrachten Leistungen eingeschätzt werden. Die
Anfertigung eines IST- und SOLL-Profils für jeden SEF und die Beurteilung der Stärke der
heutigen und der SOLL-Ausprägung sind für die Neuausrichtung am Markt einzubeziehen:

+ Ausprägung -
SEF nach Wichtigkeit 1 2 3 4 5 Bemerkungen

1. Qualität 1,5
2. Liefertreue 1,5 Delta: heute zu
3. Marketing/Vertrieb 1 morgen

4. Kostentransparenz 3
5. Qualifaktion der MA 1,5
6. Automatisierung 0
7. Niedriger Preis -1

Wir, heute Marktführer

Wir, morgen Branche

Abbildung 2-11: Ausprägung spezifischer/strategischer Erfolgsfaktoren [KEMM-00, S. 28]

Der wettbewerbsbezogene Vergleich mit dem derzeitigen Marktführer sowie dem Branchen-
durchschnitt ist in Bezug auf die SEFn des eigenen Unternehmens zu bewerten.

Die zweite Phase muss die Identifikation der Kernkompetenzen erbringen, die durch heraus-
ragende Erfolgsfaktoren erkannt werden oder wettbewerbsbezogen ein hohes SEF-Niveau auf-
weisen. Die Stärkung der SEFn wird durch Aufbau von Kernkompetenzen zu realisieren sein.

Einen wichtigen spezifischen Erfolgsfaktor stellt z. B. die Produktentwicklungs-Kompetenz in


der AMZ-Industrie dar. Die schnelle, kreative und kostengünstige Entwicklung von System-
baugruppen steht für die stärkere Ausprägung dieses Erfolgsfaktors im Unternehmen, opti-
miert die Marktposition nachhaltig und identifiziert die Kernkompetenz in diesem Bereich. Ein
äußerst effizientes Produktentwicklungssystem oder ein sehr gut geschultes Personal im
Bereich der Produktentwicklung zeichnen dafür verantwortlich. Die Begründung des Markt-
erfolges einer Unternehmung und die Bildung eines besonders schützenswerten Gutes wird
durch Identifikation von Kernkompetenzen ermöglicht [KEMM-00].

Eine Detaillierung zur Identifikation von Kernkompetenzen bietet Hinterhuber [HINT-96] an:
1. Analyse unternehmensspezifischer Erfolgsfaktoren zur Ermittlung der relativen
Kompetenzstärke unter Nutzung von verschiedenen Informationsquellen, u.a.:
unternehmens- und branchenspezifische Prozessmodelle, Schlüsselpersonen, Daten aus
Patentdokumenten und betrieblichem Vorschlagswesen etc.
Interview-Technik: frei geführte, halb standardisierte und voll standardisierte Interviews
Vernetzungstheoretische Ansätze und Transformationsplanung Seite 25
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Strukturierung nach: direkten, indirekten oder nicht personengebundenen Kompetenzen und


Kreativitäts-, Umsetzungs-, Ausführungs- oder Kommunikationskompetenzen
Bewertung und Auswertung mit Hilfe geeigneter Skalen (Kreuztabellierung, Faktoranalyse
oder Clusteranalyse)
2. Analyse umfeld- und marktbezogener Faktoren zur Ermittlung des Kundenwertes der
Kompetenz durch Verwendung verschiedener Informationsquellen, u.a.:
Kunden- und Lieferantendaten, Daten aus Beschwerdemanagement, Benchmarking sowie
Analyse erfolgreicher Produkte etc.
Zusammenhang zwischen Kundennutzen und Unternehmenskompetenzen durch eine
zweistufige Korrelationskette, die zur Analyse der externen Faktoren genutzt wird
3. Ableitung der Kernkompetenzen aus einer hohen Bewertung sowohl für die relative
Kompetenzstärke (1.) als auch für den Kundenwert (2.) dieser Kompetenzen -
unterstützt durch die graphische Darstellung in einem Kundenwert- relative Kompetenz-
stärke- Portfolio (Abbildung 2-12):
hoch

Q uadrant II Q uadrant IV
Prod ukt-
K om petenz-G aps K ern- entw icklung
kom petenzen
A uftrags- M ontag e
Kundenwert

abw icklung D istributio n

Q uadrant I Q uadrant III

K om petenz-Standards K om petenz-P otentiale


niedrig

Facilities- H erstellu ng der


M anag em ent K om ponente A

nied rig hoch


relative K om petenzstärke

Abbildung 2-12: Kompetenzportfolio [HINT-96, S. 79]

Die daraus abgeleiteten Kernkompetenzen müssen spezielle Merkmale und Eigenschaften be-
sitzen [PRAH-90; WILD-96a]:

⇒ Merkmale der Kernkompetenzen:


9 hoher und für den Kunden erkennbarer, langfristiger Nutzen
9 selten bzw. einmalig (gegenüber Konkurrenten)
9 schwer imitierbar
9 schwer substituierbar
9 ermöglicht den Zugang zu einer Vielzahl von Märkten
⇒ Eigenschaften der Kernkompetenzen:
9 im Gegensatz zu materiellen Werten keine zeitliche oder gebrauchsinduzierte
Abnutzung Æ im Zeitverlauf eher wachsend
9 längerer Lebenszyklus als Produkte
9 langfristig gewachsene/geförderte innerbetriebliche Lernprozesse
9 abhängig von Markt- und Umweltgegebenheiten
Vernetzungstheoretische Ansätze und Transformationsplanung Seite 26
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2.2.4 Transformationsprozess

Veränderungsprozesse sind im heutigen, turbulenten Zeitgeschehen keine sporadisch auftre-


tenden Vorkommnisse mehr sondern ein stetig vorhandenes Phänomen in Unternehmen.
Die Ziele des Managements einer Unternehmenstransformation [SCHA-99] leiten sich aus den
Schwierigkeiten ab, die die Veränderungen mit sich bringen. Dazu zählen u. a. der Leis-
tungseinbruch während der Umsetzungsphase und verschiedene Hemmnisse der MA.

Ein Ziel des Transformationsmanagements ist es deshalb Veränderungsprozesse handhabbar zu


gestalten. Barrieren müssen minimiert und der Betriebswandel effizient und erfolgreich ge-
meistert werden. Darüber hinaus gilt es eine neue Kultur zu etablieren, in der Veränderungen
etwas alltägliches sind und kein Gefühl der Bedrohung für die MA hervorrufen [SCHA-99].

Das Bewusstsein für den Wandel sollte in Korrelation zur Flexibilität, Offenheit und Lern-
bereitschaft der Unternehmung verankert werden. Übergeordnetes Ziel ist es, die Effektivität
und Effizienz eines Unternehmens zu steigern. Dies gilt speziell für ein Unternehmen, das in
einem Umfeld stetigen Wandels agiert und nach ständiger Leistungsverbesserung sucht.
Tiefgreifende Veränderungen, die gleichzeitig auf ein veränderungsfreundliches Umfeld vor-
bereiten wollen, lassen sich nur umsetzen, wenn bestimmte Unternehmensfaktoren eine neue
Ausrichtung erfahren. Diese Faktoren, wie Unternehmens-, Kommunikations-, Wissens- und
Prozesskultur, sind die Handlungsfelder des Transformationsmanagements.

Die Fachliteratur, u. a. [KOTT-95; KOTT-97], hält zum Vorgehen von Veränderungsprozes-


sen verschiedene Modelle bereit, die aber sehr ähnlich aufgebaut sind. Kern sind die drei gro-
ßen Phasen Analyse, Vorbereitung und Umsetzung. Diese Phasen werden wiederum in meh-
rere Unterphasen eingeteilt, so dass jeweils ein mehrstufiger Transformationsprozess entsteht.
Das hier vorgeschlagene Referenzmodell in Abbildung 2-13 gliedert sich in acht Stufen. Dabei
muss eine Stufe nicht abgeschlossen sein, um mit der nächsten Stufe beginnen zu können.

I. Die Dringlichkeit bewusst machen


Transformationsprozess

II. Die Führungskoalition aufbauen


Der gestaltete

III. Eine Vision und Strategie entwickeln

IV. Die Vision kommunizieren

V. Beteiligung möglichst vieler Personen

VI. Kurzfristige Ziele planen und realisieren


VII. Erfolge konsolidieren und
neue Veränderungen angehen
VIII. Die neue Kultur verankern

Abbildung 2-13: Vorgehensweise im Transformationsprozess (i.A.a. [KOTT-95, S. 26])


Vernetzungstheoretische Ansätze und Transformationsplanung Seite 27
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In der ersten Phase muss das Bewusstsein für die Dringlichkeit des Wandels erlangt werden.
Diese Phase kennzeichnet sich durch eine Untersuchung des Marktes/Wettbewerbs und einer
Herausstellung von Krisen, potentiellen Krisen und Chancen im Unternehmen [CZIC-90].
Die zweite Phase sorgt für den Aufbau einer Koalition, in der alle maßgeblichen Personen
vertreten sind. Ziel ist es, ein Team zu bilden, das aus Fürsprechern der Veränderung besteht
und genügend Macht in sich vereint, um den Wandel voran zu treiben.
Eine Vision zur Veränderung zu entwickeln, steht in der dritten Phase im Mittelpunkt. Eine
Zukunftsvorstellung zu schaffen, die allen Beteiligten das angestrebte Vorhaben nahe bringt
und dieses mit strategischen Zielen untersetzt, wird die zu bewältigende Aufgabe [KOBI-94].

In der vierten Phase steht die Kommunikation der Vision im Zentrum. Diese muss auf jede
erdenkliche Weise bekannt gemacht werden, um alle Betroffenen zu begeistern. Die Koalition
hat weitere Überzeugungsarbeit zu leisten und zur Visions-Vermittlung beizutragen.
Das Delegieren von Kompetenz auf breiter Basis stellt für die fünfte Phase das zentrale
Vorhaben dar. Durch das Einbeziehen vieler MA sind Widerstände aus dem Weg zu räumen.
Eine Veränderung der Strukturen und Systeme, die der Umsetzung gefährlich werden könnten,
soll den Prozess voranbringen. Zudem müssen ungewöhnliche Maßnahmen, Ideen und
Aktivitäten gefördert werden; es soll eine Risikobereitschaft kultiviert werden [KOBI-94].

Die sechste Phase umfasst die Planung und Realisierung kurzfristiger Erfolge auf dem Weg der
Veränderung. Sichtbare Leistungsverbesserungen sind vorzubereiten und in kurzer Zeit zu
erreichen, um die Effektivität der Vorgehensweise herauszustellen. Die an Erfolgen beteiligten
MA werden benannt und erhalten die ihnen zustehende Anerkennung [KOTT-95].
In Phase sieben sind die erreichten Erfolge auszubauen und der Weg mit noch größerer Kon-
sequenz weiterzugehen. Die Glaubwürdigkeit muss benutzt werden, um weitere Verände-
rungen einzuleiten. Veränderungen, die nicht in die Vision einzubinden waren, sollen von der
Glaubwürdigkeit profitieren. Wandel wird als etwas dauerhaftes etabliert [KOBI-94].
Die neuen Ansätze in der Kultur zu verankern wird die Kernaktivität in der achten und letzten
Phase. Der Zusammenhang zwischen den erzielten Erfolgen und neuen Vorgehensweisen ist an
diesem Punkt herauszustellen und zu kommunizieren. Des Weiteren sollten Maßnahmen
getroffen werden, die eine weitergehende Führung der Veränderung sicherstellen [KOTT-95].

2.2.5 Outsourcing und Existenzgründung

Ein weiterer Ansatzpunkt, um eine höhere Flexibilität und Effizienz für ein Unternehmen zu
erreichen, sind die Strategien zum Out- bzw. Insourcing. Damit wird das in der Betriebswirt-
schaftslehre bekannte Make- or Buy-Problem [KOPP-96] erfasst. Im Gegensatz zum klassi-
schen Make- or Buy-Problem beziehen sich die Überlegungen zum Outsourcing jedoch nicht
mehr vorrangig auf Entscheidungsprobleme zwischen Eigenfertigung und Fremdbezug von
Sachgütern und damit der Reduzierung der Produktionstiefe [MÄNN-96]. In den Mittelpunkt
der Vergabeüberlegungen rückt jetzt der gesamte Planungs- und Leistungserstellungsprozess.
Vernetzungstheoretische Ansätze und Transformationsplanung Seite 28
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Neben der Fremdvergabe von Ausführungsfunktionen werden auch abgegrenzte Management-


und Querschnittsfunktionen hinterfragt [BÜHN-97]. Die Bedeutung der Aufgabe und des Be-
reiches für die Unternehmung wird ausschlaggebend für eine Ausgliederung bzw. -lagerung
von Planungs-, Steuerungs- und Kontrollfunktionen. Damit verbunden ist die Gestaltung, Re-
duzierung bzw. Optimierung der Leistungstiefe des Unternehmens [MÄNN-96; WILD-96a].

Als Gegenpart zum Outsourcing wird Insourcing gesehen, womit die Selbsterstellung bisher
oder zeitweise fremdbezogener Leistungen [BOGA-96; WILD-96a] definiert wird.
Der Verzicht beim Outsourcing gilt nur für die Leistungserstellung durch das eigene Unter-
nehmen, nicht für die Leistung als Solche. Der Verzicht auf die Leistung wird erst durch eine
Kosten-/Nutzensüberlegung gerechtfertigt und im Sinne einer Rationalisierung spezifiziert.

Entsprechend der Fachliteratur [GERP-95] kann eine Unterscheidung hinsichtlich der Quelle
der bezogenen Leistung zwischen externem (Funktionsbereich außerhalb der Unternehmung)
und internem (Funktionsbereich innerhalb der Unternehmung) Outsourcing getroffen werden.
Im Sinne einer Arbeitsdefinition wird das externe Outsourcing, d. h. die echte Auslagerung von
Funktionen aus einer unternehmensinternen in eine -externe Organisationseinheit, betrachtet,
deren wirtschaftliche und rechtliche Selbständigkeit vorausgesetzt wird [LAME-97].

Aufgabe der Unternehmensführung ist es Kernprozesse im Unternehmen und den Bezug einer
Leistung zu definieren. Kernprozesse beinhalten wettbewerbskritische Erfolgsfaktoren (Kapi-
tel 2.2.3). Die anderen bzw. für Leistungserstellungen begleitenden/unterstützenden Prozesse
(z. B. Reinigung, Catering, Distribution, Marketing, IT-Management, Finanzbereich) sind auf
ihre Wirtschaftlichkeit hinsichtlich eigener Durchführung oder Fremdvergabe zu überprüfen.

Neben Auslagerungen kann sich Outsourcing auch auf Ausgründungen erstrecken [KOPP-96],
wobei nicht nur die Funktion sondern auch das Potential nach draußen verlagert wird. Bei der
Ausgründung (Spin-off), d. h. dem Herauslösen und Verselbständigen von Funktionen (z. B.
Speditionsabteilung), geht die Entscheidung der Unternehmensleitung voraus, unrentable Ge-
schäftsfelder oder Teilfertigungen aufzugeben. Zumeist beruhen Überlegungen zur Ausgrün-
dung auf Initiativen des Betriebsrates und der Belegschaft, die in Sorge um ihre Arbeitsplätze
verschiedene Anstrengungen zum Erhalt des Standortes unternehmen. Wesentlich für erfolg-
reiche Ausgründungen sind finanzielle Vereinbarungen, die zwischen dem Altunternehmen und
neu zu gründendem Betrieb getroffen werden (z. B. Dienstleistungsverträge zur Sicherung der
Grundauslastung in der Anfangsphase des Speditionsunternehmens). Außerdem lassen sich
externe/staatliche Finanzierungsquellen (Subventionen) erschließen. Ausgründungen gehen
vielfach mit der Existenzgründung ehemaliger Belegschaftsmitglieder einher [ARNO-97].

Im Rahmen der Reorganisation kann die Unternehmensleitung auch die Entscheidung treffen,
aus wirtschaftlichen oder organisatorischen Gründen ein Geschäftsfeld komplett zu verkaufen
bzw. die Fertigung einer Produktlinie einzustellen. Um ein Abfließen des vorhandenen Know-
hows zu verhindern, favorisieren viele Unternehmen eine Übernahme des aufzugebenden Be-
Vernetzungstheoretische Ansätze und Transformationsplanung Seite 29
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triebes oder Betriebsteiles durch das Management selbst, d. h. Management-buy-out (MBO).


Diese Übernahmen gestalten sich unterschiedlich. Der Kauf kann mehrheitlich erfolgen, d. h.
das Altunternehmen bleibt für eine gewisse Zeit Anteilseigner am neuen Unternehmen. Durch
Abnahmegarantien für Produkte kann die wirtschaftliche Lage in der Anfangsphase stabilisiert
werden. MBO oder Management-buy-in (MBI) werden auch zur Unternehmensnachfolge ein-
gesetzt, wobei Führungskräfte von innen oder außen das Unternehmen kaufen [ARNO-97].

Formen der Existenzgründung (originäre Neugründung, Ausgründung etc.), die sich aus o. g.
Unternehmensstrategien ergeben können, werden zur Definition von Anforderungen an klein-
ste gruppierte Leistungseinheiten für die denkbare Erlangung der Selbständigkeit zusammen-
geführt (Tabelle 2-6):

Tabelle 2-6: Anforderungserfüllung zur Existenzgründung kleinster gruppierter Leistungseinheiten

Anforderungen Formen des Anstoßes und Vollzuges der Existenzgründung

Legende:
von Funktionen

Funktionen und
Ausgliederung/

von Produkten,

(Management)
Ausgründung/

und Potential)
(Kompetenz-/
Systemkopie)
Teilsystemen
● Anforderung erfüllt
Auslagerung

Verlagerung

Übernahme/
(Funktionen
Franchising

-Buy-out
◑ Anforderung teilweise erfüllt

Spin-off
○ Anforderung nicht erfüllt
durch Unternehmenstransformation
werden eine oder mehrere Leistungs- ○ ◑ ○ ● ●
einheiten gewonnen
einzelne Leistungseinheit gründet allein
eine neue Existenz ● ● ● ● ○
mehrere Leistungseinheiten gründen
gemeinsam eine neue Existenz ◑ ◑ ◑ ◑ ●
finanzielle Vereinbarungen zwischen
Altunternehmen und Leistungs- ● ● ◑ ● ○
einheit(en) werden zwingend
aus Unternehmenssicht wird das neue
Denken und Handeln in dynamischen ○ ◑ ○ ● ●
Netzen gefördert

Die Existenzgründungsformen der Ausgründung von Leistungseinheiten und der Übernahme


eines Betriebes oder Betriebsteiles durch einen Verbund an Leistungseinheiten werden durch
die Veränderung und Neuausrichtung von Organisationen den Strategien der Entwicklung hin
zu dynamischen Netzen am ehesten gerecht und deshalb in dieser Arbeit weiter verfolgt.

Die in den Kapiteln 2.2.1 bis 2.2.5 vorgestellten Werkzeuge der Transformationsplanung wer-
den für die in Kapitel 3 zu erarbeitende Methode der Unternehmenstransformation zu KPZn-
basierten Netzen zu Grunde gelegt. In folgendem Kapitel 2.3 wird die Ableitung des Unter-
suchungsbedarfes konkretisiert und der Objektbereich dieser Arbeit abgegrenzt.
Vernetzungstheoretische Ansätze und Transformationsplanung Seite 30
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2.3 Ableitung und Abgrenzung des Untersuchungsbedarfes

Basierend auf den in Kapitel 2.1.2 beschriebenen Added-Value-Networks lässt sich die Über-
tragung der Material-/Informationsflussbeziehungen von Bus-, Stern- und Ring-Netz auf die in
Kapitel 2.1.3 vorgestellten KPZn-basierten Netze konstatieren. Die u. a. aus den von Klink
[KLIN-98] definierten Funktionsprinzipen (Auftragsverhandlung, -abarbeitung, Distribution,
Service, Strategische Planung und Netzwerkentwicklung etc.), abgeleiteten Gestaltungshin-
weise werden im Sonderforschungsbereich 457 - Hierarchielose regionale Produktionsnetze -
für KPZn-basierte Netzstrukturen ausgearbeitet. Der Untersuchungsraum bezieht sich auf die
Fertigungsart der Einzel- und Kleinserienfertigung [SFB457-02, S. 10]. Erste Anwendungs-
beispiele wurden dazu definiert. Dies betrifft u. a. die Herstellung unterschiedlicher Montage-
automaten durch Mikro-/Kleinstunternehmen als Kompetenzeinheiten. Auf Basis einer Platt-
formstrategie können die Automaten für verschiedene Einsatzbereiche mit unterschiedlichen
Verfahren (z. B. Robotermontage, Laserfügen) hergestellt werden [WIRT-01a; ENDE-03].

Ausgehend vom Untersuchungsraum KPZn-basierter Netze der Einzel-/Kleinserienfertigung


wird in dieser Arbeit eine Erweiterung des Anwendungsgebietes des Netztyps untersucht und
eine Abgrenzung von derzeitigen Forschungsaktivitäten vorgenommen. Forschungsbedarf be-
steht u. a. in der Übertragung der KPZn-basierten Netztheorie auf die hierarchisch-mono-
lithischen bzw. Baum-Netzstrukturen und der dort auf Basis von kleinsten Leistungseinheiten
denkbaren Veränderungen von Produkt-, Prozess-, System- und Kooperationsstrukturen. Dies
bedingt die ganzheitliche Analyse von Unternehmensnetzwerken. Die Anwendung der KPZn-
Theorie als integrierter Vernetzungsansatz soll auf die variantenreiche Serienproduktion in
aktuellen Netzstrukturen abzielen und wird damit als erster Schwerpunkt der Arbeit definiert.

Mit vorliegender Arbeit wird angestrebt, die aus heutiger Sicht mögliche Bildung unterneh-
mens- und branchenübergreifender Netze aus KPZn von Systemlieferanten/Serienfertigern, die
sich in Kompetenzclustern für Strukturveränderungen anbieten können, zu thematisieren und
den praktischen Nachweis für deren Netztauglichkeit zu erzielen. Die Arbeit grenzt sich u. a.
vom Sonderforschungsbereich 467 - Wandlungsfähige Unternehmensstrukturen für die
variantenreiche Serienproduktion - [WEST-99] durch die in hierarchischen Strukturen einge-
bundenen Leistungseinheiten (adaptive Segmente etc.) ab.

Da zwischen jetzigen Wertschöpfungssegmenten (verschiedener Unternehmen) über Hierar-


chieebenen hinweg nur wenige mentale und strukturelle Kopplungen bestehen, bedarf es des
Verständnisses der Unternehmen für die Planung und Gestaltung hierarchiearmer-polyzentri-
scher Organisationen. Der Weg von kundengruppenorientierten zu kundendeterminierten Ver-
netzungen bietet den Unternehmen neben heutigen Geschäftsfeldern neue Möglichkeiten ihre
Kompetenzen weitgehend ohne Hierarchien zu bündeln und direkt am Markt zu platzieren.
Die dafür notwendigen Gebilde aus vernetzten und an elementaren Wertschöpfungsfunktionen
orientierten KPZn, ihre Modellierung und Komposition soll o. g. Defiziten (Kapitel 2.1.4) be-
gegnen und setzt eine Transformation heutiger Produktionsnetzwerke [DÜRR-01] bestehend
Vernetzungstheoretische Ansätze und Transformationsplanung Seite 31
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aus Unternehmen bzw. Segmenten voraus. Diese Knoten werden in eigenständig lebensfähige
KPZn aufgeclustert. Die Transformationsplanung als integrierter Planungsfall des Vorgehens-
modells KPZn-basierter Netze bildet den zweiten Schwerpunkt der Arbeit.

Der Handlungsbedarf für das gemeinschaftliche Auftreten der KPZn fordert eine praxisbezo-
gene betriebswissenschaftliche und organisatorische Bewertung von KPZn-basierten Netzen.
Die Begleitung durch eine soziale Netzbefähigung bzw. Kooperationskultur muss dafür erst
aufgebaut werden. Weder die Ziele der Durchgängigkeit, Abgestimmtheit und Gleichzeitigkeit
für den Informationszugriff in dynamischen Netzstrukturen sind gegeben. Diese werden in
KPZn-basierten Netzen zur Erlangung von Strukturinnovationen zum essentiellen Kriterium.

a) Abgegrenzter Objektbereich der Arbeit


Wird zur Eingrenzung der Untersuchung den Ausprägungen der Produktionsplanung und -
steuerung (PPS) gefolgt, lassen sich Unternehmen in ihrer Typologie als Programm- und Auf-
tragsfertiger (Extremformen) sowie als Mischformen aus Beiden, bei denen kundenneutrale
und -spezifische Auftragsabläufe (mit Kundenentkopplungspunkt) verknüpft sind, identifizie-
ren [SCHO-80; EVER-96].

Tabelle 2-7: Unternehmenstypologien von Systemlieferanten und Serienfertigern


(i.A.a. [EVER-96, S. 14-75 und -77])
Merkmals- Systemlieferant zuzüglich Serienfertiger keine Betrachtung
Typologiemerkmal
ausprägungen
Produktion auf Produktion auf kundenanonyme Vor-/
Produktion auf
Auftragsauslösungsart Bestellung mit Bestellung mit kundenauftragsbezo-
Lager
Einzelaufträgen Rahmenaufträgen gene Endproduktion
typisierte Erzeugnisse
Erzeugnisse nach Standarder-
mit Standarderzeugnisse mit
Erzeugnisspektrum Kunden- zeugnisse ohne
kundenspezifischen Varianten
spezifikation Varianten
Varianten
mehrteilige Erzeugnisse mehrteilige Erzeugnisse
Erzeugnisstruktur geringteilige Erzeugnisse
mit komplexer Struktur mit einfacher Struktur
teilw. erwartungs-, erwartungs- erwartungs- verbrauchs-
Ermittlung des bedarfs-
teilw. bedarfs- orientiert auf orientiert auf orientiert auf
Erzeugnis-/ orientiert auf
orientiert auf Kom- Komponenten- Erzeugnis- Erzeugnis-
Komponentenbedarfs Erzeugnisebene
ponentenebene ebene ebene ebene
Auslösung des teilw. auftragsorientiert,
auftragsorientiert periodenorientiert
Sekundärbedarfs teilw. periodenorientiert
Fremdbezug in größerem
Beschaffungsart weitgehender Fremdbezug Fremdbezug unbedeutend
Umfang
keine Bevorratung Bevorratung von Bevorratung von
Bevorratung von
Bevorratung von Bedarfs- Bedarfspositionen auf Bedarfspositionen auf
Erzeugnissen
positionen unteren Strukturebenen oberen Strukturebenen
Einzel- und Klein-
Fertigungsart Einmalfertigung Serienfertigung Massenfertigung
serienfertigung
Ablaufart in der
Werkstattfertigung Inselfertigung Reihenfertigung Fließfertigung
Fertigung
Ablaufart in der
Baustellenmontage Gruppenmontage Reihenmontage Fließmontage
Montage
Fertigungsstruktur Fertigung mit großer Tiefe Fertigung mit mittlerer Tiefe Fertigung mit geringer Tiefe
Kundenänderungs-
Änderungseinflüsse in größerem Änderungseinflüsse Änderungseinflüsse
einfluss während der
Umfang gelegentlich unbedeutend
Fertigung
Vernetzungstheoretische Ansätze und Transformationsplanung Seite 32
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Durch praxisspezifische Ausprägungen können fünf Grundtypen von Unternehmen, d. h. An-


lagenbauer, Werkzeugmaschinenhersteller, Systemlieferanten/Zulieferer (Produktion auf Ab-
ruf), Serienfertiger (Produktion auf Lager) und Automobilhersteller, unterschieden werden,
wobei in dieser Arbeit der Schwerpunkt auf Automobilzulieferer mit den Betriebstypologien
von Systemlieferanten und Serienfertigern gelegt wird (Tabelle 2-7).
In Abgrenzung zum o. g. Sonderforschungsbereich 457 wird dieser Untersuchung der Objekt-
bereich gemäß der in Tabelle 2-8 grau hinterlegten Merkmalsausprägungen zugewiesen. In die
Betrachtung gehen u. a. die Überführungen zu hoch kundenorientierten Leistungsstrukturen
und zu hierarchiearmen Netzstrukturen ein (von verblast zu stark markierten Feldern):

Tabelle 2-8: Veränderter Objektbereich der Arbeit zu dem des Sonderforschungsbereiches 457
(i.A.a. [WIRT-99a, S. 43; KLIN-98, S. 39])
Gestaltungs- Merkmals- Objektbereich Objektbereich SFB 457
merkmal ausprägungen
Produkt- nicht vorhanden
hoch kundenorientiert
variabilität Produkt/Leistung fix
Einmal- Einzel- und Klein- variantenreiche Mittel- und Massen-
Fertigungsart
fertigung serienfertigung Großserienfertigung fertigung
Struktur
hierarchisch heterarchisch hierarchielos/-arm
Raum überregional/ global/
lokal regional
national international
Funktion Forschung/ Absatz/ Beschaf- Fertigung/ Qualität/ Kommunikation/ Marke-
Logistik
Entwicklung Vertrieb fung Montage Service Information ting

zeitliche Fristigkeit kurzfristig langfristig


Zutrittsmöglichkeit/Grenze offen geschlossen
Marktzugang kontrolliert durch einen Partner alle Partner
Wertschöpfungsvariabilität nicht gegeben (definiert) hoch
Leistungsaustausch einseitig wechselseitig
Intensität niedrig hoch
Corporate Identity nicht vorhanden vorhanden

Dabei können für die Fertigungsart, die den Losgrößenbereich und die Häufigkeit der Leis-
tungswiederholung in der Fertigung wiedergibt [SCHO-87; GLAS-92], die Differenzierungs-
kriterien einer Auflagenhöhe der Fertigungsaufträge, einer durchschnittlichen Auftragszeit je
Arbeitsvorgang und einer Wiederholhäufigkeit identischer oder fertigungsablaufmäßig glei-
cher Fertigungs- bzw. Geschäftsobjekte [auch zeitraumbezogen (pro Jahr)] angeführt werden:

Tabelle 2-9: Abgrenzungsmöglichkeiten von Ausprägungen der Fertigungsart (i.A.a. [SCHO-87])

Einzel- und Kleinserienfertigung (KSF) Mittelserienfertigung (MSF) Großserienfertigung (GSF)


Auflagenhöhe ≤ 100 / ≤ 25 Auflagenhöhe > 25 Auflagenhöhe > 300

Auftragszeit ≤ 16 h / > 16 h Auftragszeit < 16 h Auftragszeit ≤ 8 h

Wiederholhäufigkeit ≠ 0, ≠ ∞ Wiederholhäufigkeit ≠ 0, ≠ ∞ Wiederholhäufigkeit ≠ 0, ≠ ∞

O. g. Ausprägungen sind sehr schwer abzugrenzen, da die Grenzen bezüglich Produkt-/Bran-


chenvielfalt fließend sind und sich nur grobe Richtwerte angeben lassen (i.A.a. [BÜDE-91]).
Vernetzungstheoretische Ansätze und Transformationsplanung Seite 33
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Die Serienproduktion ist dadurch gekennzeichnet, dass „...nach entsprechender Vorbereitung


einer Produktionsanlage eine begrenzte Anzahl identischer Erzeugnisse hergestellt“ [GÜNT-
00, S. 12] wird. In regelmäßigen Abständen tritt das Umrüstproblem der Anlagen auf. Not-
wendige Planungen werden hinsichtlich Auftragsgrößen und Produktionsterminen erschwert.
Für die Serien-/Wechselproduktion ist die „...Vielzahl von Produktvarianten, die sich zumeist
aus einer überschaubaren Anzahl von Produkttypen oder -familien ableiten lassen“ [GÜNT-00,
S. 59] typisch. Nur durch den Einsatz flexibler Produktionsanlagen wird die technische
Realisierung der Produktvielfalt möglich. Oft ergibt sich ein stark vernetzter Materialfluss. Die
Serienproduktion ist durch eine große Konstanz der Fertigungsabläufe, einen großen Vor-
bereitungsgrad der Fertigung und eine mittlere bis geringe Fertigungsmittelflexibilität geprägt.

Der Variantenreichtum wird im Kontext dieser Arbeit i.A.a. die Definition nach [GÜNT-00]
durch mindestens zwei Produktfamilien mit je zwei Produktvarianten zum Ausdruck gebracht.
Die Beherrschung stark wachsender Variantenvielfalt, die aus den Kundenforderungen nach
technischen Sonderlösungen resultiert, muss zunehmend von Serienfertigern mit steigender
Prozess-/Systemkomplexität [EVER-96] bewältigt werden. Die Variantenvielfalt integriert die
Vielfalt der Baugruppen und der Teile. Serienfertiger entwickeln sich durch Variantenzunah-
me zum Auftragsfertiger mit allen technischen und organisatorischen Konsequenzen [EVER-
94]. Der Zuwachs an Komplexität führt zu erheblichen Problemen der PPS, die trotz schwieri-
ger Randbedingungen (häufigere Vorgangswechsel, erhöhte Fehleranfälligkeit hochautomati-
sierter Anlagen etc.) die Anforderungen der Variantenvielfalt (hohes Datenvolumen, Termin-
einhaltung, Kapazitätsauslastung, Auftragsverfolgung etc.) sicherzustellen hat [EVER-99].

Unter Beachtung der Eignung für o. g. Fertigungsarten der Mittel- und Großserienfertigung
erfolgt die Bestimmung der richtigen räumlichen Strukturtypen (Fertigungsablaufarten). Diese
werden mit einer bedingt einsetzbaren Nestfertigung bzw. voll geeigneten Reihenfertigung
(MSF) und bedingt einsetzbaren Reihenfertigung bzw. voll geeigneten Fließfertigung (GSF)
definiert [GRUN-96]. Dazu können voll und bedingt nutzbare, flexible Fertigungszellen, -
straßen und -systeme zum Einsatz gebracht werden. Zur Zielerreichung einer effizienten Auf-
tragsabwicklung stehen Organisationslösungen der PPS in Abhängigkeit von Fertigungsart/-
ablaufart zur Verfügung. Für die Mittel- und Großserienfertigung werden u. a. das KANBAN-
und Fortschrittszahlen-System als in der Praxis bewährte Verfahren [SAND-94] beschrieben.

b) Transformation als Planungsfall des Vorgehensmodells KPZn-basierter Netze


Da bisherige Planungsansätze auf hierarchischen Strukturen aufsetzen und von längerfristig
verwertbaren Produktionssystemen ausgehen, wird die Entwicklung eines Planungskonzeptes
für Netze PlaNet [SFB457-02, S. 20; GÄSE-03], speziell durch die neuen Anforderungen in
KPZn-basierten Netzen an Logistikstrukturen und Produktionsstätten, zwingend. Das Netz-
planungskonzept orientiert sich am allgemeinen Vorgehensmodell des KPZn-basierten Ver-
netzungsansatzes und dessen Planungsfällen (Abbildung 2-14) und integriert zur Bearbeitung
der Planungsfälle eine ganzheitliche Planungsmethode und einen Netzplanungsassistenten.
Vernetzungstheoretische Ansätze und Transformationsplanung Seite 34
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Vorgehensmodell Planungsfälle
Produktionsnetzbetrieb
III. Ebene:
-regionale
-KPZn-basierte I. Produktions-
Produktionsnetz netzplanung
-auftragsbezogene
Vernetzung Produktionsnetzauflösung
Produktions- und Impulse zur
netzbildung Kompetenznetzbetrieb Kompetenzentwicklung II. Begleitende Planung
II. Ebene: eines Produktionsnetzes
-regionale
-KPZn-basierte
-institutionalisierte III. Produktionsnetz-
Vernetzung Kompetenznetz übergreifende Planung
(Cluster) Impulse zur regionalen
Kompetenz- Entwicklung und
netzbildung Regionale Entwicklung Kompetenzansiedlung IV. Strategische
I. Ebene: Planung
-regionale
-infrastrukturelle
-mentale V. Transformations-
Vernetzung planung
Regionales Netz

Abbildung 2-14: Vorgehensmodell und Planungsfälle für KPZn-basierte Produktionsnetze


[SFB457-02, S. 16 und 405]

In drei Ebenen wird zuerst aus losen mentalen und infrastrukturellen Vernetzungen (zwischen
Unternehmen bzw. adaptiven Segmenten) eines Regionalen Netzes die Bildung eines institu-
tionalisierten KPZn-basierten Kompetenznetzes beschrieben. Darauf aufbauend kann die In-
stallation eines kundenauftragsbezogenen KPZn-basierten Produktionsnetzes (PNes) erfolgen.

Beginnend mit der Transformationsplanung muss das Regionale Netz mit all seinen Unter-
nehmen in ein regionales (und branchenübergreifendes) Kompetenznetz mit einer Vielzahl an
KPZn, die sich in Produkt- und Prozessclustern anbieten, überführt werden. Der V. Planungs-
fall hat somit die Transformation derzeitiger Unternehmens- bzw. Fabrikstrukturen in KPZn-
basierte Strukturen zum Gegenstand [SFB457-02, S. 405; ENDE-03].
Über Transformationskriterien kann es gelingen, den Weg zu Ebene II zu meistern und allen
Individuen das Gefühl der eigenen Wettbewerbsstärke in Kompetenznetzen durch Elementari-
sierung ihrer Wissens- und Kompetenzprofile (in Einzelpersonen/Kleinstgruppen) zu geben.

Die Arbeit setzt damit die Annahme des Problems voraus, Kompetenzeinheiten aus Struktur-
einheiten von Unternehmen zu identifizieren, zu analysieren sowie referentiell und individuell
zu komponieren. Die Kompetenznetzbildung lässt sich als Prozess zur Institutionalisierung
durch Kooperationsmechanismen und Kapazitätszusammenlegungen für KPZn darstellen, um
ein effizientes Agieren gegenüber den Kunden zu ermöglichen und interne Unstimmigkeiten zu
vermeiden [SFB457-02, S. 17] (siehe Kapitel 3.11).

Unter Berücksichtigung der in Kapitel 2 erörterten Vernetzungstheorien und Werkzeuge zur


Transformationsplanung wird in folgendem Kapitel 3 die Transformationsmethode zu KPZn-
basierten Netzen ausgearbeitet.
Transformationsmethode zu Kompetenzzellenbasierten Netzen – TransKompNet-Methode Seite 35
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3 Transformationsmethode zu Kompetenzzellenbasierten Netzen –


TransKompNet-Methode
3.1 Ziel und Indikator der Planungsmethode

Das Ziel der Planung einer Unternehmenstransformation ist die zur Verbesserung der Wettbe-
werbsposition mögliche Elementarisierung der Gesamtheit heutiger Struktureinheiten in klein-
ste, gruppierte Leistungseinheiten (KPZn) für eine regionale Institution (Kompetenznetz).
Dazu sind differenzierte, teilweise über Jahrzehnte gewachsene Organisationen und Strukturen
sukzessive aufzuspalten und für die KPZn-basierte Netzbildung neu zu positionieren.

Die Planungsmethode soll die Basis zur Strukturveränderung dieser Organisationen für neue
Leistungen, Prozesse und Systeme legen und die in den Unternehmen verfügbaren und freizu-
setzenden KPZn in Regionalkooperationen zusammenführen. Die Transformation erfüllt ihren
Zweck, wenn sie zu KPZn-basierten Netzen führt, die neue Marktchancen und/oder Marktver-
änderungen erbringen und den sich zu entwickelnden KPZn-Parks zu neuem Leben verhelfen.
Die Durchsatzsteigerung (Absicherung der Kapazitätsauslastung) kleinster Leistungseinheiten
sowie die Erhöhung (Absicherung) des Absatzes und Umsatzes muss damit verbunden sein.

Die Frage - Warum sollte ein Unternehmen eine derartige Transformation durchführen? - ist für
Produkt-, Prozess- und Strukturinnovationen durch das Vielfache an Vernetzungsmöglich-
keiten von KPZn zu beantworten. Es gilt zu betrachten, welche Entkopplungs- und Innovativ-
strategien eine strukturelle Veränderung in der Unternehmung unterstützen. Dies schließt die
Überprüfung ein, bei welchen Geschäftsprozessen sich eine KPZn-Bildung anbietet, um da-
raus Produktions- und Dienstleistungsnetze für neue Kunden bzw. Branchen aufzubauen.
Die zeitpunktorientierte Umstellung auf KPZn-basierte Netze stellt einen Paradigmenwechsel
[BARK-92] dar, wodurch mit neuen Regeln neue Grenzen für soziotechnische Systeme gebil-
det werden und MA erfahren, wie sie sich innerhalb dieser Grenzen verhalten müssen, um er-
folgreich zu sein. Die Transformation kann durch intrinsische (z. B. insolvente Unternehmung
[ENDE-03]) oder extrinsische Anstöße (z. B. fehlendes übergeordnetes Geschäftsinteresse)
ausgelöst werden. Damit verbunden sind auch die Motive zur strukturellen Veränderung einer
Unternehmung, Industriebranche (Abbildung 4-2) oder gesamten Wirtschaftsregion.

Dem Methodenkonzept der Transformationsplanung wird deshalb ein Indikator vorangestellt,


der als Sensor für einen eventuell sinnvollen Zeitpunkt der Überführung zu KPZn-basierten
Netzen beschrieben wird und diese aus wirtschaftlichen und kapazitätskritischen Gesichts-
punkten rechtfertigt. Der Umstellungszeitpunkt wird dabei im Rahmen einer Break-even-Ana-
lyse ermittelt. Eine Kapazitätsgrenze für materielle Ressourcen wird als spätester Impuls des
Umrüstprozesses definiert. Vorgelagert ist die Umstellung möglich, aber nicht zwingend.

Die Planung der Transformation zu KPZn-basierten Netzen (ab Kapitel 3.2) und die Überprü-
fung für das Wann, Wie und für welche Leistungen der tatsächlichen Umstellung auf Netz-
strukturen (Kapitel 4.13) sollten parallel zur laufenden Auftragsabwicklung realisiert werden.
Transformationsmethode zu Kompetenzzellenbasierten Netzen – TransKompNet-Methode Seite 36
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? (1) Identifikation von Entkopplungs- und Innovativ-


produkten und/oder -dienstleistungen

(2) Überprüfen der KPZn-Bildung aus spezifischen


Geschäftsprozessen für Sachgüter/Dienstleistungen

(3) Überprüfen der wirtschaftlichen Sinnfälligkeit


einer Überführung zu KPZn-basierten Netzen

(4) Definieren einer Kapazitätsgrenze zur Umstellung


der derzeitigen Struktureinheiten auf KPZn-Netze

(5) Aufbau von Netzkonfigurationen (Funktionen,


Dimensionen, Strukturen) für ein Entkopplungsprodukt


(6) Ermitteln der Prozesskosten mehrerer Konfigura-
?
tionen für das zu installierende Produktionsnetz

Abbildung 3-1: Prinzipiell möglicher Indikator der zeitpunktorientierten


Umstellung auf KPZn-basierte Netzstrukturen

3.2 Methodenkonzept

Ziel sollte die Komplett-Transformation zur ganzheitlichen Überführung von Unternehmens-


hierarchien/-strukturen in KPZn-basierte Netzstrukturen sein. Damit wäre sichergestellt, dass
alle MA der Unternehmung am Transformationsprozess beteiligt und alle bisher ungenutzten
Kompetenzpotentiale erkannt werden. Die Komplexitätsreduktion in KPZn ergibt die Trans-
parenz der Kompetenzen für Alternativlösungen der Wertschöpfung, die in den gewachsenen
Strukturen nicht ersichtlich waren. Dieser Prozess muss selbstlaufend durch die Chancen des
Agierens in branchenübergreifenden KPZn-Kooperationen für Innovationen getrieben werden.

Im Sinne einer Koalition (siehe Kapitel 2.2.4), die aus Fürsprechern der KPZn-basierten Netze
besteht, können die Planung der Transformation und die tatsächlich mögliche Ausgestaltung zu
flexiblen KPZn-Netzen erarbeitet werden. Dies integriert die Sensibilisierung der MA für eine
zum Stichtag X essentielle Verantwortungsübernahme in KPZn. Durch Motivation der MA für
neue Tätigkeiten, d. h. Absicherung eigener Arbeitsleistung und Erweiterung eigener
Kompetenz, wird die Transformationsplanung voranzutreiben sein. Ein aktiver Knoten im
regionalen KPZn-basierten Netz zu werden, sollte für MA Ansporn sein, an der Transforma-
tion aktiv mitzuwirken und sich u. U. aus der Krise des eigenen Unternehmens zu befreien.

Die Kompetenz der MA bzw. Werker ist derart aufzubauen, dass sie funktionsübergreifende, d.
h. externe Kompetenzen, neben ihren jetzigen, auf den IST-Arbeitsprozess ausgerichteten
Wissensbeständen erlangen. Damit sind speziell die Selbstvermarktung, d. h. das Wissens zur
Kundenakquisition etc., die Selbstorganisation und ggf. die Selbständigkeit gemeint.

Um die Möglichkeiten einer Unternehmenstransformation zu hinterfragen, ist ein neunstufiges


Methodenkonzept zur Planung der Transformation von Unternehmenshierarchien/-strukturen
zu KPZn-basierten Netzstrukturen ausgearbeitet worden (Abbildung 3-2 bzw. Anl. A Bild 8).
Transformationsmethode zu Kompetenzzellenbasierten Netzen – TransKompNet-Methode Seite 37
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Die erarbeitete Vorgehensweise bildet den Rahmen des Methodenbereichs dieser Arbeit und
wird zur Ermittlung von Transformationskriterien (Kapitel 3.3 bis 3.11) zu Grunde gelegt:

Hierarchisches Unternehmen

1. Geschäftsprozessanalyse (GPA) -
Prozess-/Strukturoptimierung

Betriebliche Leistungen, Ressourcen, Geschäftsprozesse und Strukturen

2. Identifikation der Kernkompetenzen und Kernprozesse -


Betriebswirtschaftlicher Ansatz

1. – 4. Unternehmens-
3. Identifikation der Funktionen und Kompetenzkomponenten analyse und Geschäfts-
sowie deren Abgrenzungen - Individualbasierter Ansatz
Teiltransformation und/oder ...

prozessdekomposition

4. Berücksichtigen der Kompetenzvielfalt durch Persönlich-


keitsentwicklung - Kompetenzkonfiguration jedes Mitarbeiters

5. Verträglichkeitsprüfung von Funktionen und Kompetenz-


komponenten - Bildung von Typen-Kompetenzzellen

6. Leistungs-, Funktions- und Kompetenzkomponenten-/Res-


sourcen-Verknüpfungen - Bildung von Individual-Kompetenzzellen 5. – 9. Kompetenzzellen-
Komposition und
7. Gestaltung der Kompetenzzellenbasierten Fabrikstrukturen Kompetenznetzsynthese
- Vernetzungsfähigkeit von Produktionsstätten und Teilsystemen

8. Ausgründung/Übernahme und Betreibermodelle -


Spin-off von oder Buy-Out durch Kompetenzzellen und Ansässigkeiten
Synthetisiertes Kompetenz-
zellenbasiertes Netz
9. Kompetenznetz-Bildung für Produktion und Dienstleistung
- Aufbau von Kompetenzzellen-Kopplungen und Organisationslösungen

Abbildung 3-2: Methode zur Transformation von Unternehmenshierarchien zu


Kompetenzzellenbasierten Netzen (TransKompNet-Methode)

Es lässt sich feststellen, dass über die neue Methode Unternehmen mindestens bis zur Stufe 4
in gleicher Art und Weise zerlegbar sein müssen. Erst ab Stufe 5 ist es für das zukünftige
Tätigkeitsfeld der KPZn zwingend, eine Differenzierung bezüglich der Kompetenzanreiche-
rung, Dimensionierung und Strukturierung zu treffen und für Kompetenznetze zu definieren.
Auf Basis der neuen Methode kann auch die Ermittlung einer Komplett- oder Teiltransfor-
mation zu hierarchiearmen Netzen (KPZn und/oder adaptive Segmente als Netzknoten) ver-
wirklicht werden. Dies ist Bestandteil der Stufe 6 und wird deshalb in Kapitel 3.8 behandelt.

Der Anwendungsbereich der Methode ist für KMU oder ähnlich konstituierte Unternehmen,
wie u. a. bei dezentralisiert, regional ansässigen Werken in der AMZ-Industrie vorzufinden,
spezifiziert und wird in Kapitel 5 detailliert. In Anlage A werden die ermittelten Transforma-
tionskriterien als Funktionsbaum (prozessorientiert) zusammengefasst.
Transformationsmethode zu Kompetenzzellenbasierten Netzen – TransKompNet-Methode Seite 38
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3.3 Geschäftsprozessanalyse
Bei der Geschäftsprozessanalyse haben sich die Vorgehen nach [KRAL-96] und [STAU-01]
bewährt, aus welchen einzelne Schritte für vorliegende Thematik angepasst wurden:

1.1 Bestandsaufnahme der physischen Werkstrukturen


Æ Untersuchung des Auftrags-/Leistungsgerüstes und
der Ressourcen (Kapazitäten, Systemstrukturen etc.)
1. Geschäftsprozessanalyse
IST-Analyse aller Leistungen, Ressourcen, 1.2 Aufnahme der abgebildeten Geschäftsprozesse und
Geschäftsprozesse und Strukturen der installierten Organisationsstruktur
Æ Bestimmung des Kundenauftragsdurchlaufes
Æ Bestimmung der komplexen Wertschöpfungskette
Æ Aufnahme der Zeit- und Kostenstrukturen

Abbildung 3-3: Schritte der Geschäftsprozessanalyse zur Erfassung der Betriebsabläufe/-strukturen

™ zu 1.1 Bestandsaufnahme der physischen Werkstrukturen (i.A.a. [KRAL-96]):


Der Unterpunkt kann prägnant durch die Beantwortung folgender Fragen detailliert werden:
Welche und wie viele Aufträge (Abrufe) gehen pro Woche oder Tag ein? Wie sehen die Leis-
tungen (Produkt- und Dienstleistungsprogramme und -strukturen) der Unternehmung aus?
Welche Ressourcen (materieller und personeller Art) werden eingesetzt? D. h. einerseits
welche und wie viele Arbeitsmittel (Maschinen etc.) mit welcher Kapazität und mit welchen
Produktionssystemstrukturen und andererseits welche und wie viele Mitarbeiter mit welcher
Qualifikation und welchen Arbeitssystemstrukturen sind in der Organisation verfügbar?

™ zu 1.2 Aufnahme der Geschäftsprozesse und der Organisationsstruktur:


Der Unterpunkt kann prägnant durch die Beantwortung folgender Fragen detailliert werden:
Wie sehen die zusammenhängenden Prozessfolgen von Tätigkeiten, die zur Erledigung einer
größeren Unternehmensaufgabe, wie Angebotserstellung und Auftragsabwicklung, notwendig
sind, aus (i.A.a. [STAU-01, S. 9])? In welcher Organisationseinheit gehen die Anfrage oder der
Auftrag ein? Zu welchen Bereichen, Abteilungen und mit welchem Informationsmedium
werden diese weitergeleitet sowie sequentiell/simultan abgearbeitet bzw. abgeschlossen?
Zur Transparenz o. g. Daten bedarf es der Modellierung des Kundenauftragsdurchlaufes und
des komplexen Wertschöpfungsprozesses (siehe Kapitel 2.2.2). Die zu leistenden Aufgaben in
den Geschäftsprozessen lassen sich auf unterschiedlichen Aggregationsniveaus abbilden.

Welche Unternehmensstruktur wurde für den Wertschöpfungsprozess (über Jahre) geformt?


Welche Organisations-/Struktureinheiten (zumeist in Organigramm-Strukturen ersichtlich ge-
macht) wurden aufgebaut, die sich wiederum welchen Geschäftsprozessen zuweisen lassen?
Für die leistungs-, funktions- und kompetenzorientierte Entschlüsselung der in den Prozessen
verfügbaren Strukturpotentiale müssen die aus bestehenden Prozessen abgeleiteten Leistungs-
einheiten mit allen MAn untersucht werden. Adaptive Segmente sind in der Aufbauorganisa-
tion hierarchisch gegliedert sowie in und zwischen den Unternehmen verbunden [WIRT-98].
Transformationsmethode zu Kompetenzzellenbasierten Netzen – TransKompNet-Methode Seite 39
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Da die Erfüllung eines Geschäftsprozesses mehrere Struktureinheiten tangieren kann, bedarf es


der Frage der Sinnfälligkeit dieser gruppierten Leistungseinheiten (u. a. Abbildung 3-12).
Die Verankerung der Aufgaben und Aufgabenträger steht der Durchgängigkeit und damit der
Transparenz zu verwirklichender Gesamtprozesse entgegen. Deshalb sind diese freizusetzen
und neu zu strukturieren. Die Bestimmung der Planungs- und Leistungserstellungsprozesse
muss also entkoppelt von der gewachsenen Organisationsstruktur erfolgen.

Zur Unterstützung der Prozessmodellierung ist die Aufnahme der Durchlauf- bzw. Liefer- und
Fertigungszeiten durchzuführen. Durch Einsatz von PPS-/ERP-Systemen können diese Infor-
mationen gespeichert sein und sich mit Abfrageroutinen aus dem System generieren lassen.
Die Aufnahme der Prozesskostenstrukturen bietet sich an. In vielen Unternehmen wird bisher
eine Vollkostenrechnung mit Gemeinkostenzuschlägen angewandt. Auf Grund abnehmender
Anteile an direkt zurechenbaren Kosten steigen die Gemeinkostenumlagen überproportional,
womit keine verursacherbezogene Kostenzuordnung möglich wird und sich das Unternehmen
aus dem Markt kalkulieren kann. Die Erkennung der Cost Driver im Prozess ist wichtig.

3.4 Identifikation der Kernkompetenzen


Bei der Identifikation der Kernkompetenzen lassen sich folgende Arbeitsschritte benennen:

2.1 Definition der prozess-/strukturübergreifenden,


unternehmensspezifischen Kernkompetenzen

Æ Definition der Wissensbestände und beherrschten


2. Identifikation der Kern-
Technologien, die welchen Geschäftsprozessen
kompetenzen und Kernprozesse
Betriebswirtschaftlicher Ansatz (ggf. Struktureinheiten) zugeordnet sind

2.2 Definition der Prozesse mit Direktbezug zur


Kernkompetenz (Kernprozesse, vor- und nachgelagerte
Prozesse sowie unterstützende Prozesse etc.)

Abbildung 3-4: Schritte zur Identifikation der Kernkompetenzen und Kernprozesse

™ zu 2.1 Definition der prozess-/strukturübergreifenden Kernkompetenzen:


Die Identifikation der unternehmensspezifischen Kernkompetenzen gelingt durch die Spezi-
fikation von Wissensbeständen und beherrschten Technologien, die eine Einzigartigkeit und
einen Mehrwert für die Kunden im betrachteten Branchensegment darstellen. Für spezielle
Produkte/Dienstleistungen, die in strategischen Geschäftseinheiten bzw. in Unternehmens-
segmenten umgesetzt werden, können prozess- und strukturübergreifende Kompetenzen for-
muliert werden, die eine Unternehmung vorrangig in der Kooperation mit anderen Partnern
(Unternehmenskooperation) zum Einsatz bringen würde (siehe Beispiel in Kapitel 4.4).

Kernkompetenzen im betriebswirtschaftlichen Ansatz (siehe Kapitel 2.2.3) sind danach Auf-


teilungsbasis für immaterielle und materielle Ressourcen [BOUN-00], die nach der Geschäfts-
Transformationsmethode zu Kompetenzzellenbasierten Netzen – TransKompNet-Methode Seite 40
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prozess-, Aufgaben- und Schnittstellenanalyse zuzuweisen sind. Personelle Ressourcen wer-


den den Kompetenzen im individualbasierten Ansatz (siehe Kapitel 2.1.3) zu Grunde gelegt.

Leistung 1 Leistung 2 Leistung 3 Leistung 4 ...


Produkt 1 Produkt 2 Produkt 3 Produkt 4 ...

Vorgelagerte Prozesse Kernprozesse Nachgelagerte Prozesse

Strategische Strategische Strategische Strategische


Geschäftseinheit 1 Geschäftseinheit 2 Geschäftseinheit 3 Geschäftseinheit X

Kernkompetenz 1 Kernkompetenz 2 Kernkompetenz X

Intangible Ressourcen Tangible Ressourcen


immateriell materiell

Kompetenz Patente, Technologien,


Datenbanken, Rechte

Funktion Arten

Funktion Personenbezogene Kompetenz Organisationsbezogene Kompetenz

Kreationskompetenz Fachkompetenz Struktur Kultur


Ausführungskompetenz Methodenkompetenz Organisations- Normen
Umsetzungskompetenz Sozialkompetenz struktur, Werte
Kommunikationskompetenz Selbstkompetenz Arbeitsstruktur Reputation ...

Abbildung 3-5: Zuweisung und Aufteilung von Kernkompetenzen

™ zu 2.2 Definition der Geschäftsprozesse mit Direktbezug zur Kernkompetenz:


Für den Wertschöpfungsprozess stellt sich die Frage – Welche Geschäftsprozesse unter dem
direkten Einfluss der unternehmensspezifischen Kernkompetenzen stehen?
Der prozessorientierte Direktbezug zur Kernkompetenz sollte dem Unternehmen bewusst sein
und im Vordergrund bei der Ausrichtung der Struktureinheiten gestanden haben. Der wirt-
schaftliche Nährwert wird in diesen Prozessen besonders deutlich. Es wird ersichtlich, dass
nicht alle an Prozesse gekoppelten Abteilungen, Segmente etc. Schlüsselfertigkeiten besitzen.
Die Interview-Technik erlaubt die Befragung der Prozess-Verantwortlichen, welche die seg-
mentübergreifende Kopplung und multilaterale Verwendung an Kompetenzen definieren.

Es gilt die Prozesse zu erkennen, die neben dem Direktbezug der mehrstufigen Überlagerung
von Kernkompetenzen ausgesetzt sind und als Kernprozesse, wie Baugruppenfertigung, der
Dekomposition zuerst zugeführt werden. Es folgen vor-, zwischen- und nachlagerte Prozesse,
wie Beschaffung, und unterstützende Prozesse, wie Qualitätssicherung, Werktechnik etc..
Damit können für die Geschäftsprozesse einer Organisation die Dekompositionsstufen be-
stimmt werden. Die Dekomposition des Wertschöpfungsprozesses, z. B. der Arbeitsplanung
und Produktentwicklung für die Struktur- und Partialmodellbildung von KPZn in [DÜRR-01;
DÜRR-01a] realisiert, wird für die Ermittlung der Prozess- und Systemelemente speziell der
Kompetenzen und KPKn zwingend.
Transformationsmethode zu Kompetenzzellenbasierten Netzen – TransKompNet-Methode Seite 41
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Unterstützende Prozesse

Beschaffung Arbeitsplanung Systemfertigung

Vorgelagerte Prozesse Kundenauftragsprozess Nachgelagerte Prozesse

Kernkompetenz 1 Kernkompetenz 2 Kernkompetenz X

Struktureinheiten Beschaffung Struktureinheiten Arbeitsplanung Struktureinheiten Systemfertigung

Werkleiter

IuK und Beschaffung/ Kosten-/Prozess- Technische Fertigung/Montage Qualitäts-


Organisation Einkauf Controlling Produktionsplanung und Logistik wesen

IT-Betreuung Disposition Administration Arbeitsplanung Versand/Verkauf Service

Abbildung 3-6: Abhängigkeit von Struktureinheiten, Kernkompetenzen und Kernprozessen

3.5 Identifikation der Funktionen und Kompetenzkomponenten


Bei der Identifikation der Funktionen und KPKn sowie der Erkennung deren Schnittstellen und
-mengen in Prozessen und Systemen wird nachstehendes Vorgehen favorisiert:

3.1 Dekomposition analysierter Kernprozesse etc. in


Teilprozesse, Funktionen/Aktivitäten/Vorgänge

Æ Untersetzen der Funktionen in Funktionssichten mit


Grundfunktionen und Geschäftsobjekten
3. Identifikation der Æ Ermittlung der funktionsbezogenen Schnittstellen
Funktionen und KPKn im Prozess anhand einzelner Tätigkeiten
Individualbasierter Ansatz
und
3.2 Ausweisen der funktionsbezogenen Kompetenzen
Funktions- und KPKn- in Fach-, Methoden-, Sozial- und Personal-KPKn
orientierte Abgrenzungen
Perspektiven, Kompetenzrahmen,
Schnittstellen und -mengen
Æ Erarbeiten der Kompetenzsichten bzw. -rahmen für
jeden Geschäftsprozess
Æ Ermittlung der KPKn-bezogenen Schnittmengen und
-stellen im System anhand einzelner Kompetenzen

3.3 Zuweisen der materiellen und personellen Ressourcen


zu Funktionen und KPKn

Abbildung 3-7: Schritte zur Identifikation der Funktionen/KPKn und Ressourcenzuweisung

™ zu 3.1 Dekomposition der Kernprozesse etc. in Teilprozesse, Funktionen:


Beginnend mit den in Kapitel 3.4 recherchierten Kernprozessen wird für jeden Geschäfts-
prozess die Aufsplittung in Teilprozesse, Funktionen (Aktivitäten, Vorgänge etc.) durchge-
führt. Die Elementarisierung der Teilprozesse in Funktionsketten bildet je nach verfügbarer
Granularität der Elemente die Basis Funktionssichten anzulegen sowie Grundfunktionen und
Geschäftsobjekte zuzuweisen. Zur Funktionsermittlung können u. a. Funktions- und Stellen-
Transformationsmethode zu Kompetenzzellenbasierten Netzen – TransKompNet-Methode Seite 42
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beschreibungen, die spezielle Tätigkeiten im IST-Arbeitsprozess definieren, genutzt werden.


Funktionsfolgen lassen sich durch Vorgangskettendiagramme, Materialflusscharts, Arbeits-/
Prüfpläne etc. erarbeiten, um die Durchgängigkeit der Prozesselemente zu veranschaulichen.

Die Abgrenzung von Funktionen (Abbildung 3-8) wird dabei an den Grenzen der Geschäfts-
prozesse, der Teilgeschäftsprozesse als auch an detaillierten Einzelaufgaben definierbar.
Erst die exakte Fixierung dieser Schnittstellen und eine Komplettdarstellung von Funktionen
erlaubt die Gegenüberstellung der Kompetenzen und die komplette Kompetenzerfassung.

Prozess Prozess
Prozess Fertigung Prozess Montage
Arbeitsplanung Qualität/Service
zu 3.1 Dekomposition
der Kernprozesse etc.: Teilprozess - Rohteile- Teilprozess - Baugruppen-/
Teilprozess -
bearbeitung/Teilefertigung Komponentenfertigung Systembaugruppenmontage
Æ Erstellung von
Funktions-/
Aktivitätensichten Funktion I Funktion II Funktion III ... ... Funktion IV Funktion V Funktion VI
funktions-/prozessbe-
zogene Schnittstellen

zu 3.2 Ausweisen
der KPKn etc.: KPK I KPK II KPK III KPK IV KPK ... KPK XI KPK XII

KPKn-Kette für KPK III KPK IV KPK V KPK XII KPK XIII KPK XIV KPK XV
Æ Erstellung von jede Funktion prozess-
Kompetenz-
KPK VI KPK V KPK VI KPK VII übergrei- KPK XIV KPK XV KPK XVI
sichten/-rahmen
fende
KPKn
Quantität / Schnittmengen von KPKn Redundanz an Redundanz an KPKn - einfach
KPKn aufheben prozessübergreifend -
aufheben mehrfach
einfach mehrfach
KPKn-/systembezo-
gene Schnittstellen
zu 3.3 Zuweisen KPK I KPK II KPK III KPK IV KPK V KPK VI KPK VII KPK ... KPK XI KPK XII KPK XIII KPK XIV KPK XV KPK XVI
der Ressourcen:

Æ Geschäftsprozesse
mit MAn ausstatten

A B C D

Abbildung 3-8: Prozessdekomposition in Funktionen und KPKn sowie Ressourcenzuweisung

™ zu 3.2 Ausweisen der funktionsbezogenen Fach-, Methoden-, Sozial-, Personal-KPKn:


Auch hier spielt das Aggregationsniveau der Funktionen die entscheidende Rolle. Je detail-
lierter die Vorgänge beschrieben sind, desto besser lassen sich funktionsorientiert fachliche,
methodische, soziale und personale KPKn zuweisen und unterscheiden (u. a. Kapitel 2.1.3).
Diese können anhand von Qualifikations- und Anforderungsmatrizen etc. ermittelt werden.

Für die Funktionen werden KPKn-Ketten definierbar, die den Schlüssel zur Erarbeitung der
Kompetenzrahmen liefern. Anhand einzelner KPKn können Schnittmengen fixiert werden, die
sich funktionsübergreifend zuweisen lassen. Schnittstellen von Kompetenzen werden an
Grenzen der Produktionssysteme, der Teilsysteme als auch an einzelnen KPKn beschreibbar.
Transformationsmethode zu Kompetenzzellenbasierten Netzen – TransKompNet-Methode Seite 43
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KPKn, die in verschiedenen Auftragsprozessen ihre Anwendung erfahren, gilt das besondere
Augenmerk, da sie die Basis zur Wandlungsfähigkeit der installierten Strukturen erbringen.
Auf Grund der Tiefgründigkeit der Kompetenzatomisierung muss es gelingen, die KPKn all-
gemeingültig zu definieren und die Redundanz an KPKn zu prüfen und aufzuheben.
Die Auflösung der Funktionen lässt sich bis zu Trivial-KPKn treiben, die sich nur für eine
Funktion beschreiben lassen und zur Fortführung der Transformation nicht zielführend sind.

™ zu 3.3 Zuweisen der materiellen und personellen Ressourcen zu Funktionen und KPKn:
Die betrieblichen Kompetenzrahmen erbringen eine Neukonfiguration der Kompetenzen ab-
seits der gewachsenen Organisation. Dazu bedarf es nach Eliminierung redundanter KPKn der
Definition einer Abhängigkeit zwischen Funktionen und KPKn sowie materiellen und per-
sonellen Ressourcen. Wenn allen Personen KPKn der IST-Prozesse zugewiesen wurden, sind
alle abzubildenden Geschäftsprozesse zu betrachten. Erst wenn diese Prozesse mit MAn aus-
gestattet sind, deren Kompetenzprofil für eine Selbstorganisation spricht, wird es realistisch
diese Prozesse für die Erstausrichtung zukünftiger Leistungseinheiten abzubilden. Die KPKn
können dabei für mehrere neu zu koppelnde Kompetenzeinheiten verfügbar sein.

3.6 Persönlichkeitsentwicklung durch Kompetenzkonfiguration


Bei der Beachtung der Kompetenzkonfiguration sind folgende Arbeitsschritte zu benennen:

4.1 Geschäftsprozessorientierte Definition der MA-


Anzahl unter Beachtung der aktuellen KPKn

4.2 Benennen der Kompetenzkonfiguration jedes


4. Kompetenzvielfalt durch Mitarbeiters (Durchgängigkeit und Ausprägung)
Persönlichkeitsentwicklung
Kompetenzkonfiguration je Mitarbeiter
4.3 Erweiterung der KPKn in Kompetenzrahmen durch
Konfigurationsbetrachtung

4.4 Überprüfen der Zuweisung personeller Ressourcen


zu neuen KPKn

Abbildung 3-9: Schritte zur Beachtung der Kompetenzkonfiguration aller Mitarbeiter

™ zu 4.1 Geschäftsprozessorientierte Definition der MA-Anzahl unter KPKn-Beachtung:


Unter Beachtung der KPKn lassen sich durch Ausrichtung zu KPZn-basierten Prozessen MA-
Anzahlen fixieren. Die gemäß Kapitel 3.5 ausgewiesenen KPKn sind jedoch auf Grund von
Veränderungen im Privat- und Berufsleben nur ein Teilspektrum der gesamten Unternehmens-
kompetenzen. So sind u. a. Ausbildungsmatrizen zur Wissenskomplettierung zu verwenden.

™ zu 4.2 Benennen der Kompetenzkonfiguration je MA (Durchgängigkeit/Ausprägung):


Die Kompetenzentwicklung vollzieht ein MA über mehrere Jahre/Jahrzehnte seiner indivi-
duellsten Lernphasen. Der menschliche Lebenszyklus unterliegt der KPKn-Konfiguration, die
je nach Individuum mehr/weniger stark ausgeprägt ist und die Kompetenzvielfalt wiedergibt.
Transformationsmethode zu Kompetenzzellenbasierten Netzen – TransKompNet-Methode Seite 44
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Bestimmen lässt sich eine Konfigurationsklasse je MA, die Wissen aus den verschiedensten
Lebensprozessen (Abbildung 3-10) integriert und jene als Konfigurationsmerkmale (Wissens-
Durchgängigkeit) einbezieht. Merkmalswerte (Wissens-Ausprägungen) bilden die Basis zur
Ermittlung der KPKn. Die Kopplung von Konfigurationsklasse und allen Kompetenzrahmen
der Organisation wird mit dem Konfigurationsprofil abgebildet.
Der unternehmensbezogene Kompetenzrahmen beinhaltet alle Kompetenzrahmen der Organi-
sation. Es ergibt sich eine Ganzheitlichkeit von der Quelle der Wissens-/Kompetenzbildung bis
zur Verfügbarkeit an KPKn. Dazu bedarf es der Pflege von KPKn in einer Kompetenz-
Datenbank, die durch die Konfigurationsprofile aller MA anzureichern ist.
Gerade bei älteren MAn umfassen die KPKn ein Vielfaches von den im Arbeitsprozess IST
genutzten Wissensbeständen. Im Verlauf des Lernlebenszyklusses wird Wissen angereichert,
das MA befähigt, neue Denkstrukturen zu entwickeln und Problemlösungen zu gestalten.

zu 4.2 Kompetenzkonfiguration je Mitarbeiter Marketing/Akquisition (MA)


KPKn: Marktforschung
Konfigurationsklasse zu 4.3 Erweiterung der KPKn
Konkurrenzanalyse
der Kompetenzen in den Kompetenzrahmen A
Preisanalytik
Merkmal (Durchgängigkeit)
Produktentwicklung/Konstruktion (PE)
Werte (Ausprägung)
KPKn: Design to Cost

Prozess der Erziehung mit Digital Mock up


Lebensgrundlagen Werkstoffanalytik
Sozialisation/Pädagogik
Arbeitsplanung (A)
Verhaltenssteuerung ...
KPKn: Herstellbarkeitsanalysen B
Schulbildung/Talentförderung Kompetenz-
MTM-Analysen
Allgemeinbildung Datenbank
Material-/Informations-
Fach-/Hochschulbildung ... flusssimulation
Konfigurationsprofil: Kopplung der Konfigurationsklasse

Berufsausbildung alle KPKn der Teilefertigung (F)


Unternehmung
Multi-/Perspektivbildung KPKn: Voreinstellung VWP
Menschenbildung ...
Wechsel von VWPn
mit betrieblichen Kompetenzrahmen

fachliche C
Studienbildung Bedienung von
Kompetenz CNC-Maschinen
Einzel- und Teamarbeit
Fachübergreifende Arbeit ... methodische Baugruppenmontage (MO)
Berufserfahrung Kompetenz KPKn: Materialverfügbarkeit
Robotertechnik/
Berufskompetenz/-reife personale -programmierung
Lehr- und Lerntätigkeit ... Kompetenz Schweißverfahren/
Selbstlerneffekte/ -methoden
D
Bildungsbestätigung soziale Logistik (L)
Motivationsförderung Kompetenz KPKn: Lkw-/Staplerbetrieb
Selbstorganisation ...
Konsignationsabwicklung
Spezial- und Zusatzqualifikation Beziehungswissen an
KPKn bezüglich der Verpackungsplanung
Berufsbezogene/Branchen- Kompetenzsichten und Qualität/Kundenservice (QS)
spezifische Qualifikation ... MA-Kopplung erlaubt
Datenbank-Auflösung KPKn: 3D-Teilemessung
Arbeitsprozess als Lernprozess E
Erstmusterprüfung
Handlungskompetenz
intentionales Lernen ... Reklamationsabwicklung

Abbildung 3-10: Kompetenzkonfiguration je MA (i.A.a. [PROB-99, S. 109]) und Kompetenzrahmen

Die Fähigkeit zur Produktion neuer Ideen und Problemlösungen wird als Kreativität [PROB-
99] bezeichnet. Informationsmuster, die im Wechselspiel zwischen internen/externen sowie
gegenwärtigen/vergangenen Daten durch Neuronen im menschlichen Gehirn ausgebildet wer-
Transformationsmethode zu Kompetenzzellenbasierten Netzen – TransKompNet-Methode Seite 45
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den, interagieren miteinander und können neue Sinninhalte und Ideen generieren [WESS-94].
Sie greifen somit u. a. auf die im Lernlebenszyklus aufgebauten Wissensdaten zurück.
Da jeder MA als ein bedeutendes Problemlösungs- und Kreativitätspotential zu betrachten ist
[KAMI-95], wird der Aufbau der Problemlösungskapazität, d. h. der Fähigkeit zur Problem-
erkennung und -analyse sowie der Entwicklung und Umsetzung von Lösungsmöglichkeiten
[WILD-93; WILD-95], wesentlich für die Qualitätssicherung von KPZn-basierten Prozessen.
Komplexere Probleme bedürfen der Entwicklung neuen Wissens. Im Wissensentwicklungs-
prozess wird die individuelle Problemlösungskapazität dafür zur Schlüsselqualifikation.

™ zu 4.3 Erweiterung der KPKn in Kompetenzrahmen durch Konfigurationsbetrachtung:


Unter Berücksichtigung o. g. KPKn-Erfassung sind die Kompetenzrahmen anzupassen und ggf.
zu erweitern. U. U. kann es zur Bildung neuer Kompetenzsichten kommen, deren Existenz und
Inhalt im Betriebskontext nicht bekannt waren. Theoretisch können alle KPKn, die eine
strategische MA-Entwicklung für die Organisation darstellen könnten, integriert werden.
Der Zugriff auf Theorie-KPRn mit allen branchenübergreifenden KPKn ist dafür vorteilhaft.

™ zu 4.4 Überprüfen der Zuweisung personeller Ressourcen zu neuen KPKn:


Die Anpassung wird auch für die Abhängigkeit zwischen KPKn und personellen Ressourcen
notwendig, da sicherlich KPKn unberücksichtigt blieben, deren Erfüllungsträger erst zuzu-
weisen ist. Personelle Ressourcen können Kompetenzen ganz bewusst zurückgehalten haben,
die im IST-Prozess andere MA abbilden oder keine Rolle spielen. Es muss gelingen, diese
Potentiale zu entdecken und den/die MA für die Kopplung zu diesen KPKn zu gewinnen.

3.7 Verträglichkeitsprüfung von Kompetenzkomponenten


Zur Prüfung der Verknüpfungsmöglichkeiten von Funktionen/KPKn und deren Verträglichkeit
wird nachstehende Schrittfolge vorgeschlagen:

5.1 Suche nach funktionsübergreifenden Verknüpfungen


von KPKn aus einem Kompetenzrahmen

5.2 Suche nach funktionsübergreifenden Verknüpfungen


5. Verträglichkeitsprüfung von von KPKn aus mehreren Kompetenzrahmen
Funktionen und KPKn
Neue Verknüpfungen und Typen-KPZn
5.3 Prüfen der Verknüpfungen/Kopplungen von Funktio-
nen und KPKn auf ihre Verträglichkeit

5.4 Definition von Typen-KPZn durch Neukopplungen


von KPKn (funktions- und prozessorientiert)

Abbildung 3-11: Schritte zur Prüfung der Verknüpfungsmöglichkeiten von Funktionen/KPKn

™ zu 5.1 Suche nach funktionsübergreifenden KPKn-Verknüpfungen aus einem KPR:


Die Anreicherung mit externer, d. h. funktionsübergreifender, Kompetenz muss für die MA
zum Aufbau der KPZn gelingen. Jeder MA hat sich der Kompetenzerweiterung zu stellen, da
Transformationsmethode zu Kompetenzzellenbasierten Netzen – TransKompNet-Methode Seite 46
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diese zur Bildung und zum Erhalt der Lebensfähigkeit der KPZ wichtig wird. Der Zuwachs des
Wissens in seinem Arbeitsumfeld IST kann dabei als selbstverständlich erachtet werden. KPKn,
die u. a. die Komplexität des gesamten Prozesses Teilefertigung abbilden, in derer sich MA
heute einem Bruchteil widmen müssen, können zur Anreicherung zielführend sein.

™ zu 5.2 Suche nach funktionsübergreifenden KPKn-Verknüpfungen aus mehreren KPR:


Das Problem bei o. g. Kompetenzaufbau wird es sein, dass MA fachlich ausgezeichnet agieren
können, jedoch ausschließlich den Kompetenzrahmen der Fertigung, eventuell der Montage,
anreichern bzw. erweitern. Damit lassen sich funktionsorientierte Kompetenzeinheiten dar-
stellen, die bestrebt sein müssen KPKn anderer Wissenschaftsgebiete zu integrieren. Eine sol-
che prozessorientierte Entwicklung sichert die Werkerkompetenz nachhaltig, da die MA suk-
zessive flexibler und wandlungsfähiger werden sowie zielgerichtet ihre Unabhängigkeit er-
langen. KPKn zur Selbstvermarktung, zum Kundenservice etc. müssen aufgebaut werden.

Auflösen der zu 5.1 Anreichern mit KPKn aus Verknüpfung und Verträglichkeit: funktionsbezogene KPKn-Kombina-
funktions- einem Kompetenzrahmen, tionen im IST-Geschäftsprozess
bezogenen KPKn- wie Beispiel I und III Kopplung X
Verschlüsselung Verkettung
X X realistische KPKn-Verträglichkeiten
zu 5.2 Anreichern mit KPKn aus zusätzlich zu denen im IST-Prozess
mehreren Kompetenzrahmen, Vernetzung X
wie Beispiel I und II alle Kombinationen zusätzlich zu
o.g. zur Überführung unrealistischer
Kopplungen
zu 5.3 Prüfen der KPKn-Verknüpfungen
auf Verträglichkeitsarten:

Fertigungsart Fertigungsablaufart Fertigungsfolge Wertig-/Wichtigkeit Technologie/ Zeit (Sequenz/ Organisation IT-/PPS-System


Verfahren Simultan)

Fertigung und Montage ... Qualität und Kundenservice


PPS-System

PPS-System
Teile-Erfas-

3D-gestütz-

Erstmuster-
nelle Teile-
Verdrahten

Konventio-
von VWPn

-abnahmen

QS, VDA,
disposition

Schweißen

DIN, DIN

Standards
prüfungen

Statitische
kontrollen
Rückmel-
dung im
Material-

Material-

crimpen/

Kunden-

Normen
Wechsel

messung

messung
sung im

te Teile-

Prozess-
stellung

EN ISO
Vorein-

ISO/TS
verfüg-

KPK ...

KPK ...
MAG-/
barkeit

VWPn

audits/
WIG-

Wissen zu .../
Ver-
von

KPKn

Material-
verfügbarkeit
Material-
* X X IST-Struktureinheit Teile-/
Komponentenfertigung
disposition X * KP
Kn
X
KPKn-Kombination

Voreinstellung
*
I + -Ko
I + III eines MAs

von VWPn X Kompetenzüberlagerung in X


II e mb verschiedenen
Wechsel ine inat
von VWPn X *
s M ion
As
Struktureinheiten
KPKn-Kombination
X
As n

Vercrimpen/
M io

*
X X
es nat

Verdrahten II + IV eines MAs


MAG-/WIG-
ein bi

* X X
V m

Schweißen
+ -Ko

KPK ... X
* * X X X
VI Kn

IST-Struktureinheit Bau-
tion
P

gruppen-Endmontage ina As
K

KPK ...
Konventionelle
X X
* om
b
-K eines
M
Kn
Teilemessung
3D-gestützte
* X X IST-
KP + VI Struktureinheit
IV Qualitätssicherung
Teilemessung ... X
* X

Abbildung 3-12: Auflösen der KPKn-Verankerung und Suche nach Verknüpfungen/Verträglichkeiten

™ zu 5.3 Prüfen der Verknüpfungen von Funktionen und KPKn auf ihre Verträglichkeit:
Sind Funktionen und KPKn ausgewählt, die aus der Entwicklung des MAs resultieren oder für
die KPKn-Erweiterung funktions- oder prozessorientiert sprechen, wird eine Prüfung auf de-
ren Verträglichkeiten für abzubildende Prozesse und für zu installierende Systeme zwingend.
Transformationsmethode zu Kompetenzzellenbasierten Netzen – TransKompNet-Methode Seite 47
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Personen, die an KPKn geknüpft sind, werden z. Z. in Struktureinheiten gebunden (Abbildung


3-12). Die MA sind nicht mehr als Teil dieser Einheiten zu betrachten, da ihre Kompetenzen
dort verankert werden, sondern für neue KPKn-Verschmelzungen freizusetzen.
Grundsätzlich kann die Unterscheidung in KPKn-Verknüpfungen der Arbeitsprozesse IST und
in alle denkbaren Kopplungen von KPKn der Gesamtunternehmung getroffen werden. Es
ergeben sich realistische Verträglichkeiten zwischen den KPKn - zusätzlich zu denen in den
Arbeitsprozessen IST - und - als Teilmenge der möglichen KPKn-Kombinatoriken -.

Anhand der Verkopplung, -kettung und -netzung werden Verknüpfungsregeln für KPKn be-
schrieben. Unter deren Beachtung sind Verträglichkeitsarten zu erfüllen (Abbildung 3-12).
Diese Erfüllung wird für das weitere Verschmelzen der Kompetenzen notwendig, da jene sich
gegenseitig ergänzen und stärken sollen. Bezogen auf die MA, die später alleinig oder ge-
koppelt in KPZn agieren, wird jene KPKn-Bindung hinterfragt, die für die IST-Strukturen ein-
zubringen sind und für neue Produkt- und Prozessstrukturen in Netzen zwingend werden.
Zusätzliche Qualifikationen sind von Beginn an auf diese Verträglichkeiten zu überprüfen.

™ zu 5.4 Definition von Typen-KPZn (funktions- und prozessorientiert):


Die Prüfungen der Verträglichkeit von KPKn bzw. Funktionen gipfeln in der Definition von
Typen-KPZn (Abbildung 3-13):

Entwick- Arbeits- Fertigung Montage Logistik Qualität/


Marketing/ Marketing lung planung Service
Vertrieb- Marketing- Qualität/ Kompetenzrahmen mit
Service KPKn in bis zu
KPZ strategie, Marketing-
Markt- Pr KPZ mit
Logistik siebenfacher
forschung oz
Forschung-/ es Logistik- und Montage Ausrichtung
so Service/
Entwick- Werkstoff- rie
analytik,
nti Technik-KPKn Fertigung
lung-KPZ ert
Simulation/ e KP Arbeits-
Fu Berechnung planung
Arbeits- nk Zn
tio Flächennutz- Entwicklung
planung- ns Arbeitspla-
KPZ KP orie ungsplanung, nung-KPZ Marketing
Zn ntie Prozess- mit Logistik-
rte optimierung KPKn
Fertigung-
Fertigung- Werkzeug-/ Fertigung- Fertigung-
KPZ KPZ mit Vorrichtungs- KPZ mit KPZ mit
Arbeitspla- bau, Teile- Montage- Logistik-
nung-KPKn fertigung KPKn KPKn
Montage- Baugruppen-
Montage- Montage- Montage-
KPZ KPZ mit KPZ mit Vormontage KPZ mit Arbeitspla-
Arbeitspla- Fertigung- und Komp- Logistik- nung-KPZ
nung-KPKn KPKn lettierung KPKn mit Logistik-
und Entwick-
Logistik- Transport- lung-KPKn
Logistik-
KPZ KPZ mit abwicklung,
Logistik-KPZ
mit Marke- Arbeitspla- Verpackungs-
Qualitäts- nung-KPKn planung Fertigung-
ting- und Ser- KPZ mit
sicherung-/ vice/Tech- Qualitäts- Qualität- und
Service- nik-KPKn prüfung, Marketing-
KPZ Kunden- KPKn
betreuung

Fertigung-
KPZ mit
Pr Arbeitspla-
oz
KPZn-
KPZn- es nung- und Lo-
so gistik-KPKn
Erstausrichtung rie
nt
(KPKn aus einem ier
Kompetenzrahmen)
te Fertigung- Montage-
KP KPZ mit KPZ mit
Zn Montage- Logistik-
und Marke- und Marke-
ting-KPKn ting-KPKn

Abbildung 3-13: Funktions- und prozessorientierte Typen-KPZn (i.A.a. [WIRT-98a, Anl. 2, S. 9])
Transformationsmethode zu Kompetenzzellenbasierten Netzen – TransKompNet-Methode Seite 48
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Typen-KPZn werden aus KPKn-Verknüpfungen als funktions- und prozessorientierte KPZn


beschrieben. Für Letztgenannte ergeben sich Ausnahmen (Nullfelder [weiß] erbringen wider-
sinnige Kombinationen). Hervorgehobene prozessorientierte Kombinatoriken (graue Felder)
sind als Typen-KPZn bedeutsam, da sie in der Praxis am ehesten bestätigt werden können.

Eine Erstausrichtung an KPKn ist zur Definition realistischer KPZn-Typen entscheidend. In


Anl. A Tab. 1 sind alle denkbaren Kombinationen von KPKn zusammengetragen.
Über KPKn-Kombinationen aus zwei Kompetenzrahmen können KPZn bestimmt werden, die
drei oder mehr Geschäftsprozesse tangieren. Im Extremfall könnten sieben Kompetenzrahmen
angesteuert werden, wobei mit jedem weiteren Kompetenzrahmen die Sinnfälligkeit für eine
Aufnahme von KPKn sinkt, da die KPZn u. U. überdimensioniert werden. Prozessorientierte
Typen für Fertigungs- und Montage-KPZn werden in Anl. A Bild 9 detailliert.

3.8 Komposition von Individual-Kompetenzzellen


Bei der produkt-/dienstleistungs-, prozess-/funktions- und kompetenz-/ressourcenorientierten
KPZn-Bildung lassen sich folgende Schritte spezifizieren:

6.1 Ressourcenbedingte Korrelation für zukünftige


Zeit-/Mengen- und Prozess-/Systemstrukturen

6.2 Zusammenführen der MA anhand der Leistungen,


Funktionen oder Kompetenzen/Ressourcen
6. Leistungs-, Funktions- und
KPKn-/Ressourcen- 6.3 Dimensionierung der KPZ (Anzahl der personellen,
Verknüpfungen - Individual-KPZn materiellen etc. Ressourcen festlegen)

6.4 Strukturierung der KPZ (nach Ressourcen, nach


Kompetenzen oder nach verketteten Funktionen)

6.5 Ausgestaltung der KPZ (Befähigen zur selbständigen


Strategiebildung, Selbstorganisation etc.)

Abbildung 3-14: Schritte zur Bildung, Dimensionierung, Strukturierung, Ausgestaltung von KPZn

Zur Unterstützung o. g. Schritte und der zielorientierten KPZn-Komposition wurde ein Regel-
kreis zur Transformation (siehe Abbildung 3-15) entwickelt.

Unter Verwendung dieses Regelkreises gelingt einerseits die Abfrage einer Komplett-Trans-
formation zu KPZn und damit der weiterführenden Planung zu KPZn-basierten Netzen.
Andererseits lässt sich eine Teil-Transformation zu KPZn und adaptiven Segmenten (Misch-
form der Transformation) realisieren, wobei die Teilmenge an KPZn der Planung zu Netzen zu
Grunde gelegt wird. Die nicht, u. a. aus wirtschaftlichen und politischen Gründen, in KPZn zu
überführenden MA können in neuen Segmenten gebündelt und in hierarchiearmen Strukturen
ausgerichtet werden. Jene Alternative ergibt sich ebenso, wenn keine KPZ komponierbar sein
sollte und der Regelkreis zu einem späteren Zeitpunkt neu durchlaufen werden muss.
Transformationsmethode zu Kompetenzzellenbasierten Netzen – TransKompNet-Methode Seite 49
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6. Leistungs-, Funktions- und KPKn-/Ressourcen- Prüfen der Transformation zu


KPZn-Netzen und Segmenten
Verknüpfungen - Bildung von Individual-KPZn
zu einem späteren Zeitpunkt
Funk-
Leis-
tionen/ Prüfen der MA-übergrei-
tungen in
KPKn zu KPZn fenden KPKn-Kopplung
KPZn abbild- Redesign
nein komponier- nein
bar? Prüfen der Prozess- und der Prozesse
bar?
Strukturoptimierung zweckmä- nein
ja ja
ßig?
KPKn
Komplett-Transformation für MA- ja
zu KPZn und KPZn-Netzen Teil-Transformation zu KPZn
ja Kopplung ge- nein
eignet? und Segmenten (Mischform)
SOLL-Prozesse definieren
und Organisation umstruk-
Menge an KPZn mit IST- turieren
Kopplung Teilmenge an KPZn Neu-Segmente/-Einheiten
mit IST-Kopplung (hierarchiearme Struktur)

7. Gestaltung der KPZn-basierten Fabrikstrukturen -


Vernetzungsfähigkeit von Produktionsstätten etc.

Abbildung 3-15: Regelkreis zur Prüfung der Komplett-/Teiltransformation oder des Prozessredesigns

Ein Redesign der Geschäftsprozesse mit Neuausrichtung zu adaptiven Segmenten (Profitcen-


ter etc.) wird für eine Transformation zielführend, da diese als Vorstufe zur späteren Überfüh-
rung zu KPZn genutzt werden kann [ENDE-03]. Damit können vier Fälle benannt werden, die
direkt oder schrittweise zu selbständigen Knoten in Netzstrukturen führen (Abbildung 3-16):

1 . K om p lett-T ra n s form a tion zu m eh reren K P Z n ,


d ie a ls K n oten in h iera rch iea rm en N etz en b esteh en d e
u n d n eu e K o op e ra tion s s tru k tu ren b ed ien en

In p u t zu m K o op era tion s typ II:


1 .-2 .-K om b in a tion a ls
s tu fig e T ra n s fo rm a tion :
... zu a d a p tiv en S eg m en ten ... u n d zu K P Z n h ie ra rch iea rm e
(P ro fit-, K om p eten z -, C os t-C en ter, u n d d a rau f b a s ierte r od e r k om b in ierte
s tra teg is ch e G es ch ä ftsein h eit etc.) N etzstru k tu ren N etz e

2 . T eil-T ra n s fo rm a tion zu m eh re ren K P Z n , d ie m it


a d a p tiv en S eg m en ten in k om b in ie rten N etz en
IS T - u n d n eu e K o op era tion s s tru k tu ren b ed ien en

In p u t zu m K o op era tion s typ III:

3 . K om p lett-/T eil-T ra n s form a tion zu ein e r K P Z ,


d ie m it K P Z n u n d /od er a d a p tiv en S eg m en ten
in h ie ra rch iea rm en /k om b in ierten N etz en
IS T - u n d n eu e K o op era tion s s tru k tu ren b ed ien en
In p u t zu m K o op era tion s typ II u n d III:

Abbildung 3-16: Transformationsfälle einer Unternehmenshierarchie zu KPZn-basierten Netzen


Transformationsmethode zu Kompetenzzellenbasierten Netzen – TransKompNet-Methode Seite 50
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Für die sechste Stufe der Transformation sind in Abhängigkeit der Installation der KPZn in
zukünftige Produktions- und Dienstleistungsnetze die abzubildenden Strukturmerkmale und die
Netzorientierung für die KPZn (Abbildung 3-17) zu definieren:

Strukturmerkmale Eingangsgrößen: zu 6.1 Ressourcenbedingte Korrelation zu 6.2 Zusammenführen der Mitarbeiter


(i.A.a. [WIRT-
[WIRT-00]) für zukünftige Strukturen (Parameter tatsächlicher KPZ-Größe)
Zeit-/Mengenstruktur: (Parameter optimaler KPZ-Größe) Æ Restriktionen durch IST-Aufträge,
Æ in Analogie zur KPZ-Definition -Prozesse, -Kooperationen etc.
Æ Einzel-/Kleinserienfertigung
Netzorientierung I. Flexibilität durch Produktionsanlage A. Ressourcen-/Kapazitätsbedingte
Æ Serienfertigung oder Maschine (Umrüstflexibilität) Ausrichtung nach einer Leistung
oder Teilleistung
Produkt-/Dienstleistungs- Produktorientierte Netze: II. Starrheit/Abhängigkeit spezieller
struktur: - verrichtungsorientiert Funktionen untereinander B. ... nach einem Prozess
- anlagenorientiert oder Teilprozess
Æ Produktionsnetze - erzeugnisorientiert III. Flexibilität durch überdurchschnitt-
liches Qualifikationsniveau C. ... nach einem System
Funktionsorientierte Netze ... oder Teilsystem
IV. Abhängigkeit von Funktionen
durch zeitliche Restriktionen
Æ Dienstleistungsnetze Logistikdienstleistungsnetze
V. Abhängigkeit von KPKn zur
Technologiedienstleistungsnetze funktionsübergreifenden Planung

Personaldienstleistungsnetze VI. Abhängigkeit von KPKn zur Dienst- Prüfen der Mitarbeiter-übergreifenden
leistung für Sachgüter oder KPKn-Kopplung für die Leistung,
Beschaffungs-/Einkaufsnetze ... VII. ... für materielle Ressourcen den Prozess oder das System

Ausgangsgrößen: Kundenauftragsorientierte und -übergreifende KPZn (Variantenauswahl Produktion)


auftragsorientiert auftragsübergreifend auftragsübergreifend auftragsorientiert auftragsorientiert auftragsübergreifend

reine Fertigung-/ logistische Dienst- technische Dienst- Fertigung-KPZ mit Fertigung-KPZ mit Technik-KPZ mit
Montage-KPZ leistung-KPZ leistung-KPZ logistischen KPKn technischen KPKn logistischen KPKn

Abbildung 3-17: Parameter zur Gewinnung von kleinsten gruppierten Leistungseinheiten (KPZn)

™ zu 6.1 Ressourcenbedingte Korrelation für Zeit-/Mengen-, Prozess-/Systemstrukturen:


Die in Abbildung 3-17 genannten Eingangsgrößen machen Vorgaben für Parameter zur Ge-
winnung von kleinsten gruppierten Leistungseinheiten sowie der Korrelation personeller und
materieller Ressourcen, d. h. zur KPZn-Dimensionierung. Über die Beschreibung von Funk-
tionen und KPKn sowie deren Interdependenzen wird der Zugang zur Korrelation funktionser-
füllender und kompetenzbenötigender Ressourcen erhalten. Damit verbunden wird gleichzei-
tig eine Abgrenzung zu anderen Systemelementen/KPZn (i.A.a. [DÜRR-01, S. 192 ff.]), wo-
durch z. B. klassische Funktionen der Arbeitsplanung (Fertigungsmittel-, Kostenplanung etc.)
an andere KPZn übertragen werden. Der hohe Spezialisierungsgrad der KPZn fordert die ziel-
gerichtete KPKn-Kombination und Koordination von Funktionalitäten gemäß der Geschäfts-
prozesskompetenzen (u. a. Fertigungsmittelplanung Æ Fertigungskompetenz Æ KPZ).

Produktions-/dienstleistungsbezogene Kriterien der ressourcenbezogenen Korrelation (Tabelle


3-1) werden zur Bestimmung der optimalen KPZn-Größe und unter Beachtung von Bedingun-
gen zum Zugriff auf andere bzw. die benötigte Kompetenz spezialisierte KPZn formuliert:
Transformationsmethode zu Kompetenzzellenbasierten Netzen – TransKompNet-Methode Seite 51
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Tabelle 3-1: Kriterien der Korrelation zwischen Ressourcen (Bestimmung optimaler KPZn-Größe)

zu 6.1 Ressourcenbedingte Korrelation für zukünftige Strukturen

Zeit-/Mengen- Kriterien der Korrelation zwischen Prozess-/Systemstruktur Ressourcenbedingte Korrelation/


struktur materiellen/personellen Ressourcen (grafische Darstellung) Bedingungen der KPZn-Bildung
Einzel-, I. Transformationseinrichtung Anlagen- 1 Mehrzweckmaschine (Coilanlage,
Kleinserien- erfüllt mehrere einzelne oder bediener Schweißanlage oder Transferpresse)
und Serien- verkettete Funktionen Æ 1 MA
fertigung (vorhandene Funktion Funktion Funktion ?
Umrüstflexibilität) Materialhandling, -bereitstellung: + 1 MA
Funktion Funktion
o. Logistik-KPZ; Anlageneinrichtung, -
Funktion programmierung: + 1 MA o. Technik-KPZ

Einzel-, II. verkettete Funktionen Funktion Funktion Funktion 2 Ein-/Mehrzweckmaschinen (Schlag-


Kleinserien- (mehrere Maschinen) ? schere und Nibbelmaschine)
sind zur Erfüllung Funktion
und Serien- Æ 1 MA
fertigung eines Teilprozesses
immanent Anlagen- analog zu I.
bediener

Einzel-, III. mehrere KPKn sind für 1 MA Æ 1 Ein-/Mehrzweckmaschine


Kleinserien- unterschiedlichste KPK KPK KPK (Hand- oder Roboterschweißzelle)
und Serien- Funktionen und vielseitiger
fertigung materielle Ressourcen Anlagenbediener Systemgrenze beachten/definieren !!!
einzubringen sonst analog zu I.
?

Serien- IV. verkettete Funktionen 2 Einzweckmaschinen (Biege- und


Funktion Funktion Funktion
fertigung bzw. Teilprozesse sind Kalibriermaschine) Æ mind. 2 MA
innerhalb eines
bestimmten Zeit- Anlagen- Anlagen- Funktionen bedingen sich bezüglich
bediener bediener Komplettierung, Nacharbeit oder Prüfung
fensters zu erbringen
der Erstfunktion; Anlagenprogrammie-
rung etc.: evtl. Technik-KPZ

Einzel-, V. mehrere KPKn/Funktionen 1 MA Æ mehrere Planungstools


Kleinserien- werden zur Planung der KPK KPK KPK (PPS/ERP-, CAD-Programme etc.)
und Serien- Fertigungs- und Logistik- Planer
funktionen ausgeführt Materialstammpflege, Zeitaufnahmen,
fertigung
Kontinuierliche Verbesserung etc.:
? + 1 MA o. Arbeitsplanung-KPZ

Einzel-, VI. mehrere KPKn/Funktionen 1 MA Æ 1-2 Arbeitsmittel (Gabelhub-


KPK KPK
Kleinserien- werden zur Dienstleistung wagen, -stapler, Lkw etc.; Hochregal-
und Serien- für Fertigungsleistung und lager, Bereitstellfläche etc.)
fertigung -funktionen eingebracht
Einsatz durch definierte Fertigungs-/
Stapler-
fahrer
Montage-KPZn und
Logistikplanung-KPZn

Einzel-, VII. mehrere KPKn/Funktionen 1 MA Æ 1-2 Arbeitsmittel (Prüf- und


KPK KPK KPK
Kleinserien- werden zur Dienstleistung Messgeräte, Werkzeugausrüstung,
und Serien- an mehreren materiellen Techniker, Programmiersoftware etc.)
fertigung Ressourcen eingebracht Einrichter
Einsatz durch definierte Fertigung-
KPZn und Montage-KPZn

Einzel-, VI. + VII. mehrere KPKn/ KPK KPK KPK 1 MA Æ 1-2 Arbeitsmittel (Kombina-
Kleinserien- Funktionen werden für tion der Arbeitsmittel aus VI. + VII.)
und Serien- mehrere Dienstleistungen Logistiker,
(Logistik, Technik etc.) Techniker
fertigung
eingebracht Einsatz durch definierte Fertigung-/
Montage-KPZn und Arbeits-/
Logistikplanung-KPZn

™ zu 6.2 Zusammenführen der MA durch Leistungen, Funktionen, KPKn/Ressourcen:


Aus den Ergebnissen der Identifikation von KPKn ergeben sich in Analogie an das Sichten-
konzept Arten einer KPZn-Bildung. Diese können produkt-/dienstleistungsorientiert (Fertigen
eines Teiles pro Zeiteinheit), prozess-/funktionsorientiert (Teil ablängen, Teil biegen etc.) und
kompetenz-/ressourcenorientiert (Wissen zur Programmierung einer Coilanlage etc.) ausgelegt
und zur Bestimmung der tatsächlichen KPZn-Größe benannt werden:
Transformationsmethode zu Kompetenzzellenbasierten Netzen – TransKompNet-Methode Seite 52
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zu 6.2 Zusammenführen der Mitarbeiter

Bildungsstrategie A: Leistungssicht
produkt-/dienstleistungs- Baugruppe Leistungen
orientierte KPZ-Bildung Sachgüter Dienstleistungen
XXXXXX ...
Kann die zu realisierende Teil Komponente ... ...
Komplett-/Teilleistung ... ...
durch einen Mitarbeiter Teil ... ...
aufgebracht w erden? ... ...

Bildungsstrategie B:
Funktions-/Aktivitätensicht
prozess-/funktions- Prozess Grund- Geschäftsobjekte
orientierte KPZ-Bildung funktionen Material Energie ...

Teilprozess Transformieren X ... ...


Kann der zu realisierende Transportieren ... ... ...
Teilprozess oder die Funk- Speichern ... ... ...
Funktion Funktion
tion durch einen M itarbeiter Planen ... ... ...
erfüllt w erden? Steuern/Kontroll. ... ... ...

Bildungsstrategie C: Kompetenzsicht
kompetenz-/ressourcen- System Fach- Methoden- Soziale Personal-
KPKn KPKn KPKn KPKn
orientierte KPZ-Bildung X X ... ...
Teilsystem
... ... ... ...
Kann die notw endige Einzel-
kompetenz durch einen Mit-
Ressourcensicht
arbeiter erbracht w erden? KPK KPK
Perso- Flä- Arbeits- Hilfs- Orga.- Be-
nal che mittel mittel mittel stände
KPK KPK
X ... X ... ... ...
materielle Ressourcen ... ... ... ... X ...

personelle Ressourcen

MA-übergreifende KPKn-Kopplung MA-übergreifende KPKn-Kopplung


nicht notw endig notwendig
alle KPKn sind KPKn sind Abhängigkeit an Abhängigkeit an
aktuell verfügbar nachzuschulen KPKn ist temporär KPKn ist stetig

I II III IV V VI

Kombinatorik an KPKn, die effektiv eine KPZn-Bildung für die Leistung, den Prozess oder das System erlaubt

KPZ KPZ KPZ KPZ KPZ

Abbildung 3-18: Prüfen der MA-übergreifenden KPKn-Kopplung (tatsächliche KPZn-Größe)

Lässt sich die KPZn-Komposition nach einer der drei Bildungsstrategien realisieren, wird die
Abhängigkeit des installierten Gefüges durch die Verbindungen zwischen Leistungs-, Funk-
tions-/Aktivitäten- sowie Kompetenz- und Ressourcensichten deutlich.
Entsprechend der in Abbildung 3-13 benannten Geschäftsprozesse, welche die KPZn in Netz-
strukturen erfüllen sollen, werden personelle Ressourcen zugewiesen, die hinsichtlich ihrer
Qualifikationen diese Prozesse am effektivsten realisieren können. MA sind gezielt über die
betrieblichen Kompetenzrahmen zu ermitteln und persönlich zu befragen, auf welche KPKn sie
sich durch die strukturellen Veränderungen ihres Unternehmens spezialisieren wollen.
Transformationsmethode zu Kompetenzzellenbasierten Netzen – TransKompNet-Methode Seite 53
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Zur Integration von personellen Ressourcen in eine KPZ wird die Prüfung der KPKn-Kopp-
lung für die Leistung, den Prozess oder das System zwingend. „Kann die Einzelkompetenz
durch einen MA erbracht werden oder nicht?“ ist die entscheidende Fragestellung.

Einerseits wird die MA-übergreifende KPKn-Kopplung nicht notwendig, da der MA Wissen


angereichert hat, das ihn befähigt z. B. den Prozess der Arbeitsplanung (Planungsvorbereitung,
Stücklistenverarbeitung, Arbeitsplanerstellung, NC-Programmierung etc.) [DÜRR-01] zu
verwirklichen. Der MA ist für eine KPZ prädestiniert; er hat jedoch zu prüfen, ob zeitliche
Restriktionen oder zusätzliche KPKn für eine Verbindung mit einem zweiten MA sprechen.

Andererseits wird die MA-übergreifende KPKn-Kopplung zwingend, da der MA nicht befä-


higt ist Komplett-/Teilleistungen oder -prozesse zu bewältigen. Dazu ist die Abhängigkeit an
KPKn zu prüfen, ob diese temporär oder stetig notwendig ist. Wenn Letztgenanntes der Fall
sein sollte, muss die Bündelung von MAn in einer KPZ gestaltet werden (Abbildung 3-18).
Dafür wird durch die Vielfältigkeit partnerschaftlicher Restriktionen bzw. individueller Ver-
trauensbarrieren die Komposition der KPZ mit gezieltem Sachverstand zu verwirklichen sein.

™ zu 6.3 Dimensionierung der KPZn (Anzahl personeller, materieller etc. Ressourcen):


Die Anzahl der Ressourcen (Arbeitskräfte, Prozessmittel etc.) determiniert die Dimension der
KPZ (i.A.a. [WIRT-01b, S. 56]). Nach Schäfer [SCHÄ-74, S. 103] gibt die Produktionstiefe als
„...Phasenanteil am gesamtwirtschaftlichen Leistungsprozess“ einen Zugang zur Betriebs-
größe. Die KPZ-Größe kann damit als Produkt aus KPZ-Breite (Kapazität) und KPZ-Tiefe
(Leistungstiefe) aufgefasst werden (i.A.a. [RÖßL-80, S. 84]).

Geringe Betriebstiefen sprechen aus Gründen der schnellen Anpassung an veränderte Markt-
anforderungen für die strategische Überlegenheit einer Unternehmung [IHDE-88].
Vorteile von alternativen Betriebstiefen lassen sich an Bestimmungsfaktoren der Größen- und
Verbundeffekte (z. B. überlegene Stückzahlen, Variantenvielfalt, Outsourcing und technische
Entwicklungen), der Transaktionskosten (z. B. steigender Koordinationsaufwand, Vorleis-
tungs-/Fremdbezugsanteile, Marktinformationssysteme) und der Transportkosten (z. B. global
sourcing, Verkehrsinfrastrukturen) fixieren. Spezialisierungs- und Standortvorteile sind nur mit
intelligenten Dienstleistungen abzusichern. Bei KPZn bieten sich Alternativen zur Integration
zusätzlicher Personen oder zum Zugriff auf zusätzliche KPZn (Abbildung 3-19) an.

Wird die Festlegung personeller Ressourcen unter Beachtung der KPKn-Kopplung getroffen,
sind weitere Ressourcen in KPZn zu definieren. Dazu gehören informationelle, energetische,
materielle und finanzielle Hilfsmittel, die durch ihre Zielausrichtung und Größe die Dimension
des Netzknotens erweitern. Die Zielausrichtung des Ressourceneinsatzes kann sozialer,
ökologischer, technischer und wirtschaftlicher Art sein. Die Ausdehnung bzw. Systemgrenzen
und damit die Komplexität der KPZ wird durch die Größe (Umfang und Menge an Ressour-
cen) spezifiziert [WIRT-01a].
Transformationsmethode zu Kompetenzzellenbasierten Netzen – TransKompNet-Methode Seite 54
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zu 6.3 Dimensionierung der KPZn

Tiefe Gesamtkapazität Logistik-KPZ (klein) ... Technik-KPZ (klein)

Personal-/Problem-
lösungskapazität Personalkapazität
transport- und/oder planerisch und software- und/oder planerisch und
lagerbezogen organisatorisch technikbezogen organisatorisch
Rechner- Rechner-
kapazität kapazität
Transport- Einrichter-
kapazität kapazität
Muss-
Verbindung Breite

Kann-
Verbindung
... Fertigungs-KPZ (groß)

... Fertigungs-KPZ (mittel)


... Fertigungs-KPZ (klein) Absicherung
Erstfunktion

Personalkapazität organisa-
Personalkapazität torisch
maschinen- planerisch und
bezogen organisatorisch
... zu-
Rechner- züglich Einrichter- anlagen- und Logistik-
kapazität kapazität logistikbezogen kapazität
Maschinen- Transport- Maschinen-
kapazität kapazität kapazität

Abbildung 3-19: KPZ-Größe als Produkt aus KPZ-Breite (Kapazität) und KPZ-Tiefe (Leistungstiefe)

Entscheidend bei der Bildung eines KPZn-Netzes wird es, dass die unternehmensspezifischen
Kernkompetenzen (Kapitel 3.4) vollständig erhalten bleiben und in den KPZn richtig fixiert
werden. Kompetenzen in heutigen Struktureinheiten sind auf mehrere KPZn zu verteilen.

™ zu 6.4 Strukturierung der KPZn (nach Ressourcen, Leistungen, Funktionen etc.):


Die zeitliche und räumliche Anordnung von personellen, materiellen und immateriellen Res-
sourcen definiert die Netzknotenstruktur. Die Strukturierung der Aufgabenverteilung, Abläufe,
Flusssysteme (Material-/Informationsfluss etc.) und von Daten, Datenbanken mit ihren Werk-
zeugen, die nach innen und außen wirken können, werden einbezogen. Beeinflusst sind jene
durch Rand- und Rahmenbedingungen (Regeln, Gesetze, Tarif-Normen) [WIRT-01a].

Es bieten sich vier Strukturvarianten an, die die Strukturierung einer KPZ nach Ressourcen (1
MA, 1 Maschine), nach Leistungen (1 Komponente, 1 Teil), nach verketteten Funktionen (Ab-
folgen von Aktivitäten) und nach Kompetenzen (Spezialwissen, Erfahrungen) ermöglichen.

Der räumliche Strukturtyp [FÖRS-83], der für komplette, prozessrealisierende Produktions-


systeme mit einer Netzstruktur zu definieren ist, wird sich in den KPZn (als Systemelemente)
an einer Punktstruktur, gegebenfalls an einer (un-)gerichteten Linienstruktur ausrichten.
Eine Fallbetrachtung in Tabelle 3-2 zeigt die für Systemlieferanten/Serienfertiger geeigneten
Strukturtypen (Fertigungsablaufarten/-formen) [GRUN-96; GRUN-00] auf, womit zur Korre-
lation der Ressourcen spezielle Strukturlösungen und -grenzen für KPZn erarbeitet wurden:
Transformationsmethode zu Kompetenzzellenbasierten Netzen – TransKompNet-Methode Seite 55
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Tabelle 3-2: Fallbetrachtung Systemlieferant/Serienfertiger und Strukturlösungen für KPZn

zu 6.4 Strukturierung der KPZn

Fertigungsablaufarten/-formen Räumliche Strukturlösungen/-grenzen für KPZn


- normierter Fertigungsplatz [WIRT-89] mit personeller Ressource -

I. Insel-/Nestfertigung (ungerichteter Materialfluss) 1 Fertigungs-KPZ oder Zuordnung Restriktion: Kompetenzerweiterung


von Fertigungsplätzen zu Personen und Ressourcenaufteilung zwingend

Netzstruktur:

GO´
Komplettbearbeitung von Teile- und Fertigungsfamilien,
z.B. Herstellung von VWPn (Drehen, Fräsen, Bohren) GO´

II. Gruppenmontage (bewegte Montageobjekte o. -gruppe) 1 Montage-KPZ oder Zuordnung Restriktion: Kompetenzerweiterung
von Montageplätzen zu Personen und Ressourcenaufteilung zwingend

Netzstruktur:

GO´
GO´
z.B. Montage von Formhimmeln

III. Reihenfertigung (gerichteter Materialfluss) mehrere KPZn durch Zuordnung Restriktion: Kompetenzerweiterung
von Fertigungsplätzen zu Personen für Mehrfunktionen-Erfüllung;
Ressourcenaufteilung zwingend

Linien- und
Funktion Funktion Netzstruktur:

GO´ Funktionen
Funktion Funktion Funktion Funktion
Funktionen
z.B. Fertigung von Schalldämpferboxen Funktionen GO´

IV. Reihenmontage (bewegte Montageobjekte o. -gruppe) mehrere KPZn durch Zuordnung v. Restriktion: Kompetenzerweiterung
Montageplätzen zu Personen oder für Teilprozess-Erfüllung; ggf. Res-
Schaffen von Einzelarbeitsplätzen sourcenerweiterung (VWPn etc.)

Linien- und
Netzstruktur:

GO´
Funktion Funktion Funktion
Prozess Prozess
z.B. Montage von Kabelsträngen am Montagebrett GO´ GO´
V. Fließfertigung (mit starrem Materialfluss) VI. Fließmontage (mit Taktzwang)

Linienstruktur Linienstruktur

Funktion Funktion Funktion Funktion GO´ Funktion Funktion Funktion GO´

z.B. Fertigung von Motorenkomponenten (Zylinderköpfe) z.B. Montage von Tür-Aggregateträgern

™ zu 6.5 Ausgestaltung der KPZn (Befähigen zur Strategiebildung, Selbstorganisation):


Durch zusätzliche Gestaltungsmerkmale werden o. g. innere Beschreibungsmerkmale (Funk-
tion - Stufen 6.1/6.2, Dimension - 6.3, Struktur - 6.4) des Netzknotens KPZ individuell und für
seine zukünftigen Wandlungspotentiale durch Selbstorganisation angepasst.
Transformationsmethode zu Kompetenzzellenbasierten Netzen – TransKompNet-Methode Seite 56
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Für die Befähigung zur Selbstorganisation müssen Individuen selbständig Visionen als Basis
erfolgreicher Innovationen entwickeln, um eigenständig Strategien und Ziele zu formulieren.
Diese beschreiben den Rahmen des gemeinsamen Agierens und Lernens und sind permanent
auf ihre Gültigkeit in einem Regelkreis zur Zielkontrolle zu überprüfen [BAUM-00, S. 60].

Gegebenfalls wird durch Maßnahmen der Verbesserung oder Neudefinition der Ziele eine An-
passung in KPZn realisiert. Unterstützt wird dies durch die Selbstkoordination und -referenz
der KPZ. Je nach Proaktion durch Beeinflussung der Umwelt und Reaktion durch Anpassung
an geänderte Umweltbedingungen wird die Bildung neuer oder die Optimierung bestehender
Funktionen, Dimensionen und Strukturen in der KPZ (Selbstreferenz) realisiert. Dazu kommt
die Selbstakquisition zur Sicherung der Überlebensfähigkeit in verschiedenen Netzen.

Bei der MA-übergreifenden KPKn-Kopplung müssen die MA zur Zielerfüllung und Problem-
lösung in der KPZ u. U. die Führung des Lösungsprozesses wechseln, da eine Spezialisierung
durch Kompetenzkonfiguration und -überschneidung dieses Verhalten notwendig macht.

Dabei sind die Weisungsbefugnisse sowohl für den Gesamtprozess als auch für Teilprozesse zu
definieren, wobei alle MA für die komplette Auftragserfüllung verantwortlich zeichnen. Je
nach Kompetenz wird ein Individuum für den jeweiligen Prozess als Koordinator selektiert und
damit für die Kommunikation von Prozessparametern nach außen (KPZn-übergreifend) und
nach innen (teilprozessübergreifend) führend und informierend tätig (Abbildung 3-20):

zu 6.5 Ausgestaltung der KPZn


Heterarchie in den Beziehungen wechselnde Führung des Gestaltung/Erfüllung mehrerer
der Individuen zueinander in Prozesses je nach Kompetenz Teile des kundenspezifischen
der KPZ (Feed-back-Hierarchie) eines Individuums in der KPZ Wertschöpfungsprozesses

B
Arbeiten als gemeinsamer
Teilprozess zum Kundenauftrag

Lernprozess aller Individuen


B
C

KPZ A

A C

A
C

Abbildung 3-20: Selbstkoordination in KPZn für Problemlösungsprozesse (i.A.a. [BAUM-00, S. 58])

3.9 Gestaltung der Kompetenzzellenbasierten Fabrikstrukturen


Zur Überführung von den derzeitigen zu KPZn-basierten Fabrikstrukturen von Produktions-
stätten wird nachstehende Schrittfolge impliziert:
Transformationsmethode zu Kompetenzzellenbasierten Netzen – TransKompNet-Methode Seite 57
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7.1 Sicherung der äußeren und inneren Vernetzungs-


fähigkeit von Produktionsstätten

7. Gestaltung der KPZn- 7.2 Sicherung der Flexibilität und Wandlungsfähigkeit,


basierten Fabrikstrukturen d. h. Produkt-, Prozess- und Leistungsflexibilität
Vernetzungsfähigkeit, Flexibilität von
Produktionsstätten und Teilsystemen 7.3 Übertragung KPZn-basierter Anforderungen an
Produktionsstätten auf ihre Teilsysteme

7.4 Sicherung der Eignung und der Anpassung von


Ressourcen an regionale Gegebenheiten

Abbildung 3-21: Schritte zur Gestaltung der KPZn-basierten Fabrikstrukturen [SFB457-02, S. 394 ff.]

™ zu 7.1 Sicherung der äußeren/inneren Vernetzungsfähigkeit von Produktionsstätten:


Für Produktionsstätten von Kompetenzeinheiten bedarf es Adaptionen, bei der IST-Fabrik-
strukturen vernetzungsfähig, flexibel und wandlungsfähig zu gestalten sind, u. a. in [BAYE-00;
ERFU-00]. Speziell die äußere und innere Vernetzungsfähigkeit von Produktionsstätten
[WIRT-01c] muss abgesichert werden. Die technische Adaptionsfähigkeit der den Flusssyste-
men (Stoff-/Material-, Technologiefluss etc.) zuordenbaren Elemente (Ressourcen) zwischen
Produktionsstätten beschreibt die äußere Vernetzungsfähigkeit. Zur durchgängigen Gestaltung
der Flüsse sollten die Schnittstellen nach außen standardisiert werden. Interne Flusssysteme
sind aufwandsarm zu rekonfigurieren und reaktionsschnell äußeren Anforderungen von Kun-
den und Partnern im Netz anzupassen, womit die innere Vernetzungsfähigkeit einher geht.

™ zu 7.2 Sicherung der Flexibilität und Wandlungsfähigkeit der Fabrikstrukturen:


Mit Bezug auf die häufig wechselnden Anforderungen an die Produktionsstätten in KPZn-
basierten Netzen wird die Notwendigkeit zu deren Flexibilität beschrieben. Neben der Pro-
dukt- und Dienstleistungsflexibilität sowie der Prozess- und Funktionsflexibilität ist die Leis-
tungsflexibilität der Produktionssysteme, deren Elemente und der Strukturen zu beherrschen.

Durch die Leistungsflexibilität wird die Stärke der Veränderbarkeit hinsichtlich Kapazitätsan-
forderungen und/oder Kapazitätspotential der KPZn bei Einhaltung der Ziele des Netzes defi-
niert (i.A.a. [KOBY-00]). Es lassen sich Basis- und Erweiterungsflexibilität unterscheiden.
Die Basisflexibilität kann ohne Veränderung der räumlichen Struktur (Art, Anzahl, Anordnung
und Verbindungen der Elemente von KPZn) in Produktionsstätten wirksam gemacht werden.
Unter Veränderung der Elementmenge und/oder Struktur von KPZn in Produktionsstätten kann
die Erweiterungsflexibilität erwirkt werden [KOBY-00; SFB457-02, S. 395 ff.].
Optionen beziehen sich für Systemelemente auf Umrüstflexibilitäten als technische Anpas-
sungsfähigkeit und für Strukturen auf Layoutflexibilitäten als räumliche Anpassungsfähigkeit
der Produktionsstätte und ihrer Ressourcen. Layoutflexibilität setzt die Mobilität der System-
elemente voraus, die in äußere Mobilität (Fähigkeit KPZn-basierter Produktionsstätten, mit
ihren Ressourcen den Standort zu wechseln) und innere Mobilität (Fähigkeit KPZn-basierter
Produktionsstätten, ihre Ressourcen am Standort anzupassen) untersetzt wird [WIRT-00c].
Transformationsmethode zu Kompetenzzellenbasierten Netzen – TransKompNet-Methode Seite 58
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Die Zunahme der Vernetzungsfähigkeit von Produktionsstätten und der Flexibilität von KPZn
sowie deren Strukturen steigert die Individualität für die Fabriken. Wandlungsfähige Kompe-
tenzfabriken sind kundenwunschfokussiert, reaktionsschnell, logistikorientiert, global ausge-
richtet, flexibel atmend, kooperativ sowie experimentierfreudig und innovativ [SCHE-00].

™ zu 7.3 Übertragung KPZn-basierter Anforderungen an Fabriken auf ihre Teilsysteme:


Für die einzelnen Teilsysteme der Produktionsstätte (Fertigungstechnik, Gebäude, Ver-/Ent-
sorgungstechnik, Mensch, Transport-/Lagertechnik, IuK-Technik) und ihre Schnittstellen sind
allgemeine Anforderungen [SFB457-02] formuliert. Eine Vorgehensweise zur systematischen
Gestaltung KPZn-basierter Produktionsstätten erlaubt die Typenbildung und -kombination für
Leistungen, Prozesse und Systemelemente, womit eine Gesamtgestaltungslösung der Produk-
tionsstätte erarbeitet werden kann [NÄSE-03]. Die Identität von physischen/flusssystemorien-
tierten, organisatorischen und prozessualen Schnittstellen wird angestrebt. Potentielle Produk-
tionsprogramme ergeben Prozessfunktionen für spezielle Anforderungen an die Teilsysteme.

™ zu 7.4 Sicherung der Eignung/Anpassung von Ressourcen an regionale Gegebenheiten:


Die Eignung und Anpassung von Ressourcen an regionale Gegebenheiten wird zwingend, um
neben einer Mobilität geografische und klimatische Bedingungen zu erfüllen [SFB457-02].

3.10 Existenzgründung und Betreibermodelle


Zur erfolgreichen Existenzgründung von individuellen KPZn aus dem Unternehmen werden
folgende Schritte benannt:

8.1 Befähigen zur Eigenständigkeit aus leistungsorien-


tierter und wirtschaftlicher Sicht (Vor- und Nachteile)

8. Ausgründung/Übernahme 8.2 Vollziehen einer Ausgründung von KPZn im Sinne


eines Spin-offs oder einer Übernahme durch alle
und Betreibermodelle KPZn im Sinne eines (Management-)Buy-outs
Spin-off von KPZn, Buy-out durch KPZn
und KPZn-Ansässigkeit etc. Æ Planungskonzepte und Voraussetzungen erfüllen
Æ Anlauf- und Finanzierungsunterstützung eruieren

8.3 Betreibermodelle für verselbständigte Leistungs-


einheiten (KPZn) und Eigentumsverhältnisse

Abbildung 3-22: Schritte zur Existenzgründung von Individual-KPZn aus dem Unternehmen

™ zu 8.1 Befähigen zur Eigenständigkeit aus leistungsorientierter/wirtschaftlicher Sicht:


Um aus KPZ-Sicht den Bedarf des Kunden Altunternehmung abzusichern, sind die eigenstän-
digen Aktivitäten leistungsbezogen auszurichten und ggf. wirtschaftlich zu verselbständigen.
Die Leistungsorientierung ist auf die Ausbringungsmenge und deren Qualität gerichtet, die die
KPZ für bestehende Kundenbedürfnisse und neue Kundenwünsche zu erbringen hat. Geprüft
werden muss, inwieweit die Leistungseinheit ohne hierarchische Anbindung die geforderten
Transformationsmethode zu Kompetenzzellenbasierten Netzen – TransKompNet-Methode Seite 59
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Leistungen erbringen und die Auftragsparameter seiner Kunden erfüllen kann. Wirtschaftlich
wird die KPZ eigenständig, wenn sie die Herausforderung der Ausgründung (i.A.a. [BAUM-
00, S. 74]) annimmt und sich den Status KPZ mit Erwerb der Selbständigkeit verdient.

Der Verbleib als Knoten im Netz der Altorganisation sollte - gegebenenfalls durch Abschluss
von Kooperationsverträgen - sichergestellt werden, da für das Unternehmen die Abhängigkeit
von KPZn essentiell ist und der Unternehmenseinfluss bei einer Verselbständigung der KPZn
gegen Null geht. Dies gilt insbesondere dann, wenn sich die Unternehmung langfristig nicht
zum KPZn-Park entwickeln wird. Vor- und Nachteile der KPZn-Selbständigkeit sind u. a.:

1. Aufgreifen von Innovationen durch Vorteile: 1. Gefahr der Scheinselbständigkeit,


regionale Vernetzungsmöglichkeiten 100%-ige Unternehmensabhängigkeit
Nachteile:
2. Produkt-, Prozess-, Leistungsflexi- 2. Zusatzaufwendungen (Haftpflicht-,
bilität für regionale KPZn-Systeme Sozial- und Unfallversicherung etc.)

3. eigenständige Vermarktung durch 3. Jahresabschluss (Bilanz, Buchfüh-


Selbstakquisition, Kundenwerbung rung/Gewinn- und Verlustrechnung)
KPZn als
4. KPZn-Substitution für Wechsel der eigenständige 4. Abgrenzung industrieller Fertigung
Kunden-/Lieferantenbeziehungen Unternehmen zum Handwerk (Handschweißen etc.)

5. Erhalt staatlicher bzw. öffentlicher 5. (vorerst) kein Anlagevermögen,


Finanzierungshilfen (Subventionen) Kauf von Betriebsvermögen etc.

6. Motivationssteigerung der Fachar- 6. einzelne Projektverträge (Abspra-


beiter durch Individualisierung chen, Haftung: GbR zum Kunden)

Abbildung 3-23: Vor- und Nachteile der Selbständigkeit für Individual-KPZn

™ zu 8.2 Vollziehen der Ausgründung von KPZn oder der Übernahme durch alle KPZn:
Die Selbständigkeit wird z. B. durch eine Ausgründung erlangt, die ähnlich einer Spin-off-
Gründung erfolgt. Im Gegensatz zu klassischen Spin-offs bei denen einzelne Segmente aus der
Mutterfirma herausgelöst [ARNO-97] werden, wird hier die KPZ-Ausgründung aus einer
mittelständischen Firma gemeint. Ein bisheriger Mitarbeiter, der ein Ingenieur, Facharbeiter
oder Werker mit fachlichen und unternehmerischen Kompetenzen etc. (Abbildung 3-24) sein
muss, gründet seinen eigenen Betrieb. Eine weitere Möglichkeit für die Existenzgründung be-
steht in der Übernahme einer aufzugebenden Unternehmung durch die Mitarbeiter selbst. Im
Sinne eines Buy-outs können die KPZn Anteilseigner an der neuen Organisation (KPZn-Park)
werden und womöglich durch Ausweitung des Geschäftsfeldes den Standort erhalten.

Zur Existenzgründung sind Kriterien von der Eignung als Unternehmer, der Geschäftsidee, des
Firmenkonzeptes bis hin zu gesetzlichen Anmeldungen zu erfüllen. Dazu bedarf es Erlaubnis-,
Dienstleistungs-, Finanzierungs-, Beschaffungs- und Versicherungsvoraussetzungen. Da die
KPZ nicht in der Lage sein wird, allen für eine Selbständigkeit zwingenden Aufgaben
nachzukommen, muss sie sich eine Unterstützung durch dienstleistende KPZn sichern. Spe-
ziell sind kaufmännische Kompetenzen (u. a. Buchführung, Besteuerung, Rechtsgrundlagen,
Personaleinsatz, Marketing) aufzubauen, die mit externer Hilfestellung anzureichern sind:
Transformationsmethode zu Kompetenzzellenbasierten Netzen – TransKompNet-Methode Seite 60
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zu 8.2 9. Gesetzliche Gewerbeanmeldung, Prozess-


Vollziehen der Existenzgründung von KPZn Anmelde- Geschäftsaufnahme, orientierte
formalitäten Existenzsicherung KPZ der
Gründungsvoraussetzungen für eine KPZ Scheinselbständigkeit? Fertigung

Versicherungs- & Absicherungsvoraussetzungen 8. Soziale


Versicherungsschutz (Kranken- &
Absicherung/ Unfallversicherung etc.);
Finanzierungs- & Beschaffungsvoraussetzungen: Versicherungen Risikoabsicherung (Sachen etc.)

Darlehensprogramme: Sicherheiten, 7. Beschaffungs-


Anlagevermögen Æ Kapitalbedarf über Grundstücke, Betriebsmittel, EDV-
strategien Ausstattungen, Büromöbel etc.
Mikro-Darlehen oder StartGeld
Æ Pacht, Miete, Leasing, Kauf
Anlaufunterstützung: Förderung
6. Planung der Finanzierungsplan, Verhandlungen,
der Aufnahme einer selbständigen
Finanzierung Antrag auf öfftl. Fördermittel etc.:
Tätigkeit - § 57 Sozialgesetzbuch
(III. Buch - Arbeitsförderung) Gründungsfinanzierung etc.

Dienstleistungsvoraussetzungen: 5. Planung der


Produktions-, Umsatz- & Absatz-,
Finanzen Investitionsplan; Kosten-, Erfolgs-,
Personaldienstleistung (bei MA-Ausfall); Kapitalbedarfsplan etc.
Zeitarbeitsfirmen (Angelernte in KPZ?)

Rechtliche Dienstleistung (Anwalt?) 4. Planung des


Standortwahl, Rechtsform, Betriebs-
Geschäfts- räume, -ausstattung; Personal- und
Marketing-/Vertriebsdienstleistung betriebes Rechnungswesen etc. intern ...
Verwaltungs-/Steuerberatungs-
dienstleistung (zentrale KPZ) 3. Unter- Business-Plan: Visionen, Ziele etc.:
nehmens- Vorhabensbeschreibung, Markt-/
Buchführungsdienstleistung konzept Branchen- und Standortanalyse etc.
(zentrale KPZ)
2. Geschäfts- Marktfähige Leistung? Å Kunden-
Erlaubnisvoraussetzungen: idee nutzen? Æ Konkurrenzanalyse Æ
branchenspezifische Auflagen Dauerhafte Erfolgsstrategie?
(Zertifizierungen - ISO 9002 etc.)
auf KPZ übertragen 1. Eignung als Funktions-
körperlich, geistig, seelisch fit; orientierte
Unternehmer fachliche, kaufmännische und
Facharbeiterausbildung KPZ der
(Schweißerpass MAG etc.) unternehmerische Qualifikation
Fertigung

Abbildung 3-24: Schritte zur selbständigen Existenz für Fertigungs-KPZn (i.A.a. [COLL-99, S. 1, 43])

Die Beantwortung von steuer- und gesellschaftsrechtlichen Fragen wird damit eingeschlossen.
So kann bei einer Überführung zu KPZn u. a. das Herauslösen von speziellem (Anlage-)Ver-
mögen aus dem Altunternehmen thematisiert werden, wobei Kaufverträge abzuschließen sind.

Tabelle 3-3: Entscheid der Unternehmensform für die alleinige/gemeinsame Selbständigkeit


(i.A.a. [EXIS-03, S. 66-70])

Selbständigkeit alleinig Selbständigkeit gemeinsam Æ abhängig von Betriebsgröße, Kapital-


(1 MA) (ab 2 MA) beteiligung, Risikoübernahme etc.

Einzelunternehmen (Kleingewerbe- Gesellschaft bürgerlichen Rechts Spezialfälle:


treibender, Dienstleister etc.) (Kleingewerbetreibender etc.) Ein-Personen-GmbH
entsteht automatisch bei einer Empfehlung Industrie- u. Handelskammer: (für Einzelunternehmer)
Geschäftseröffnung schriftlicher Gesellschaftsvertrag Einzelunternehmen kann in GmbH
Pro: Pro: umgewandelt werden
- „eigener Herr im Haus“ - einfacher Zusammenschluss von Partnern Pro und Kontra:
- Haftung mit Kapitaleinlage
- keine bestimmte Kapitalausstattung nötig - großer Freiraum für Einzelnen möglich - aus steuerlichen Gründen
- eigener Angestellter -
- unkomplizierter, unbürokratischer Start - hohes Ansehen im Geschäftsverkehr - hoher Gründungsaufwand
- Mindeststammkapital: 25 T€
- hohes Ansehen im Geschäftsverkehr - keine großen Formalitäten - Publizitätspflicht der GmbH
Kontra: Kontra:
Kleine Aktiengesellschaft
- volle persönliche Haftung - volle persönliche Haftung (z. B.: Einmann-AG)
- Finanzierung muss allein aufgebracht - hohes gegenseitiges Vertrauen
alternatives Mittelstandsmodell;
werden erforderlich
Mindeststammkapital: 50 T€
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Für die Haftung gegenüber Ansprüchen durch Schäden muss das Betriebsrisiko eingeschätzt
werden, was der Wahl der Unternehmens-/Rechtsform (Tabelle 3-3) zu Grunde zu legen ist.
Diese wird neben der Wahl des Standortes, der Betriebsräume und der Ausstattung etc.
(Abbildung 3-25) zum Planen des Geschäftsbetriebes essentiell. Durch den Erhalt staatlicher
Finanzierungshilfen (Subventionen) können u. a. latente Innovationen aufgriffen werden, die
im Altunternehmen aus Prioritätsgründen keine Beachtung gefunden hätten.

™ zu 8.3 Betreibermodelle für verselbständigte Leistungseinheiten, Eigentumsverhältnisse:


Anhand der regionalen Ansässigkeit der KPZn in Bezug auf den heutigen Arbeitsplatz sind
Betreibermodelle (Abbildung 3-25) zu spezifizieren. Einerseits lässt sich für KPZn der phy-
sische Verbleib auf dem Betriebsgelände konstatieren. Zu unterscheiden ist, ob die KPZ am
gleichen Arbeitsplatz verbleibt, der vernetzungsfähig gestaltet werden muss, oder einen fle-
xibleren Arbeitsplatz beziehen kann. Andererseits wird sie gezwungen mit ihren Ressourcen
auszuziehen, d. h. den Standort in der Region zu wechseln. Für den Sachverhalt, dass sich die
KPZ in einem Park ansiedelt, wäre der Fall denkbar, dass sich das bestehende Unternehmen
selbst zum KPZn-Park entwickelt und ein Auszug entfällt. Weitere Ansiedlungsmöglichkeiten
ergeben sich u. a. allein in einem existierenden Gebäude oder in einer mobilen Einrichtung.

zu 8.3 Betreibermodelle für verselbständigte Leistungseinheiten (KPZn)

Arten der Regionale KPZ-Ansässigkeit


Existenzgründung
1. Physischer Verbleib der KPZ Unternehmen entwickelt 2. Standortwechsel der KPZ
sich zum KPZn-Park oder 2.
Spin-off-Gründung auf dem Betriebsgelände mit ihren Ressourcen

Buy-out-Gründung 1.1 KPZ verbleibt 2.2 KPZ siedelt sich


am gleichen 1.2 KPZ sucht sich 2.1 KPZ siedelt sich in bestehendem 2.3 KPZ siedelt sich
Arbeitsplatz einen flexibleren in einem KPZn- Gebäude alleine an in einer mobilen
Arbeitsplatz Park mit an Einrichtung an

Betreibermodell - KPZ pachtet Teil- Betreibermodell - KPZ pachtet


grundstück Grundstück
Pachten (Pachtver- Verbleib der Auszug der KPZ
trag: § 581 ff. BGB) KPZ auf dem in eine mobile
Betriebsgelände KPZ pachtet Teil- Einrichtung KPZ mietet
Mieten (Mietver- gebäude mobile Einrichtung
trag: § 535 ff. BGB)
Leasen (Quasi-Miet- o. KPZ least Maschine KPZ kauft Maschine
Finanzierung-Leasing-
Vertrag [GRZE-02]) KPZ nutzt neue Fläche/ KPZ nutzt Raum für
Kaufen (Kaufver- Raum nur für Arbeit Arbeit und Wohnen
trag: § 433 ff. BGB)
neue Arbeits- neue Produk- Fläche/Raum
Ressourcen-Erwerb gleiche Arbeits- fläche/neuer gleiche Produk- tions-Anlage/ Fläche/Raum für Arbeit
fläche/gleicher Arbeitsraum tions-Anlage/ Maschine und Wohnen
nur für Arbeit
Arbeitsraum Maschine

Ressourcen-Nutzung/-Verwendung

Abbildung 3-25: Morphologien für regionale KPZ-Ansässigkeit etc. (Betreibermodelle)

Eigentumsverhältnisse, wie Individual-, Kollektiv-, Kooperations- und Dritteigentum [nach


Baum: SFB457] lassen sich für Grundstücke, Gebäude, Produktionsmittel, EDV-Anlagen etc.
definieren. Jene vorausgesetzt können KPZn in Abhängigkeit der gewählten, regionalen KPZ-
Ansässigkeit Pacht-, Miet-, Leasing- und/oder Kaufmöglichkeiten für Investitionsgüter und
langlebige Wirtschaftsgüter wahrnehmen sowie deren Nutzung bzw. Verwendung definieren.
Transformationsmethode zu Kompetenzzellenbasierten Netzen – TransKompNet-Methode Seite 62
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3.11 Bildung und Synthese von Kompetenznetzen


Zur Kompetenznetzbildung und Netzsynthese für Produktions- und Dienstleistungssysteme
gelten folgende Schritte als zielführend:

9.1 Bestimmung produktions-/dienstleistungsbezogener


KPZn (Leistungsfähigkeit) und deren Organisation
(Verhaltensabstimmung/Kapazitätszusammenlegung)

9. Kompetenznetzbildung für 9.2 Ermittlung von Synthesemöglichkeiten (Clusterung,


Unterstützung, Koordination, Produktsuche etc.)
Produktion/Dienstleistung
Aufbau mentaler/verhaltensbasierter und
struktureller Kopplungen zwischen KPZn 9.3 Dimensionierung von leistungsbezogenen Basis-
konfigurationen im installierten Kompetenznetz

9.4 Strukturierung der KPZn-Netze, d. h. der räum-


lichen und zeitlichen KPZn-Konfigurationen

Abbildung 3-26: Schritte zur Kompetenznetzbildung und -synthese für Strukturinnovationen

™ zu 9.1 Bestimmung produktions-/dienstleistungsbezogener KPZn (Leistungsfähigkeit) und


deren Organisation (Verhaltensabstimmung und Kapazitätszusammenlegung):
Zum Beweis der Kompetenznetzfähigkeit und zur Kooperationsbildung sind produktions- und
dienstleistungsbezogene KPZn einer Bewertung (Ranking) hinsichtlich deren Leistungs- und
Qualitätsfähigkeit mit ihren Ressourcen zu unterziehen. Dies kann durch eine elektronische
Bewerbung [BAUM-01] erfolgen, wobei ein Abgleich dieser Leistungsfähigkeit mit den im
Kompetenznetz vorhandenen/angestrebten Leistungsmöglichkeiten realisiert werden muss.

Um bestehende und neue Produkt-, Prozess- und Systemstrukturen zu bedienen, wird der Auf-
bau einer organisatorischen und technischen Infrastruktur für die Netzsynthese zwingend. Für
das Kompetenznetz bedarf es u. a. Formen der Organisationsgestaltung sowie Verhaltens- und
Handlungsweisen zwischen den KPZn. Als Organisationsformen können das Projekt, die Be-
auftragung, der Gliedbetrieb und die Leitfirma benannt werden (i.A.a. [SFB457-02, S. 59]).

In Form eines Memorandum of Understanding [KEMM-00] sollten ein Kooperationsmanage-


ment zur Wahrnehmung von zentralen Aufgaben [BAUM-01] und eine auftragsübergreifende
Koordination/Integration von KPZn fixiert werden:
¾ Mitwirken bei der Weiterentwicklung der Cluster, denen die KPZ angehört,
¾ Mitwirken beim KPN-Betrieb, d. h. wenig frequentierte KPZn in Frage zu stellen,
¾ Mitwirken bei Verfahren zur Bewertung der Beteiligung der KPZn an Projekten,
¾ Mitwirken bei Unterstützung zur Neugründung von KPZn bzw. des Zukaufs von außen,
¾ Mitwirken bei der Recherche neuer KPZn zur Stärkung der Kompetenznetzes,
¾ Mitwirken bei der Entwicklung und Definition neuer Referenzprozesse,
¾ Mitwirken bei der Gestaltung des vertraglichen Rahmens für das Kompetenznetz,
¾ Absprachen zur Angebotserstellung/Auftragsakquisition spezieller Produkttypen,
Transformationsmethode zu Kompetenzzellenbasierten Netzen – TransKompNet-Methode Seite 63
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¾ Absprachen zur Verteilung von Risiko, Gewinn und Kosten im Kompetenznetz,


¾ Absprachen zur Finanzierung, Nutzung und Entwicklung von Großinvestitionen,
¾ Absprachen zur Unterstützung bei größeren Projekten (Serienanläufen etc.).

Um zwischen KPZn einfach, schnell und kostengünstig zu kommunizieren, sind technische


Werkzeuge (i.A.a. [KEMM-00]), wie eMail, Internet, Videoconferencing etc., bereitzustellen.
Das Kompetenznetz kann mit einem KPZn-übergreifenden Kooperationsinformationssystem
[BAUM-01] ausgestattet werden, um die Aufnahme und Auswertung von Informationen zur
Kooperationsbildung, -steuerung, -überwachung sowie temporärer Projekte zu unterstützen.
Die realisierungsgünstige Zerlegung eines Auftrages und die Auswahl geeigneter Partner bei
Initiierung eines Projektes muss damit eng verbunden sein. Integriert werden sollte eine Da-
tenbasis mit Angebots-, Anforderungs- und Ergebnisdatenbanken und Austauschkomponente.
Das Informationssystem hat u. a. den Vorteil die KPZn auf den gleichen Wissensstand zu Pro-
jekten (Status, Veränderungen, Termin-, Kosten- und Kapazitätsverschiebungen) zu setzen.

zu 9.1 Bestimmung der KPZn und deren Organisation

Kundenanfrage Bedarfsvorschau Kundenauftrag/Projekt


Standard- Projektlebenslauf
Pflichtenheft (Änderungen etc.)

Internet-Auftritt KPN Intra-/Cooperation-Net-Auftritt


Cluster und KPZn
Auswahl der KPZn nach - Entwicklung/Konstruktion
EVCM-Modell [TEIC-02] - Fertigung/Montage ... Informations-
Informations-
system
Kompetenz- und
Ressourcenpool,
Technologien,
Kompetenznetz (Austausch-
- Stammdatenpflege Referenzprozesse
standard, IuK-Plattform) Material- und
- Teiledisposition etc.
Betriebsmittel- Projekte, Dokumente,
Beschaffung Normen, Regelwerke
KPZ (auftragsübergreifend
(auftragsübergreifend))

Extensible Markup
KPZn-basiertes Language (XML)
- spezielle Teiledisposition
Produktionsnetz - Vorserienabwicklung
- Auftragscontrolling
- Lagerhaltung (Logistik-KPZ)
KPZ I (auftragsorientiert
(auftragsorientiert)) Auftrags-DB
- Produktionssteuerung
- lokaler Service und Dienst- Durchlauf: Daten-
leistungen untereinander Empfang/-Versand
- Notfallkonzepte
Beschaffungs- und
Fertigungsaufträge

KPZ II (auftragsorientiert
(auftragsorientiert))

KPZ III (auftragsorientiert


(auftragsorientiert))

Abbildung 3-27: Informationstechnischer Fluss für die auftragsorientierten und -übergreifenden KPZn
Transformationsmethode zu Kompetenzzellenbasierten Netzen – TransKompNet-Methode Seite 64
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Der partnerschaftliche Austausch von sensiblen Planungs- und Steuerungsdaten wird für eine
dezentral koordinierbare Echtzeitplanung und -steuerung zwischen KPZn sicherzustellen sein.
Der fehlenden Transparenz über Bedarfe/Angebote von Materialien und Kapazitäten sowie
einer mangelhaften Abstimmung zwischen KPZn sollte von Anfang an entgegnet werden. Dazu
ist die Synchronisation der Planungs-/Steuerungsdaten und größtmögliche Reduktion des
Bullwhip-Effektes [LEE-97], der das Aufschaukeln einer ursprünglich konstanten End-
kundennachfrage über die einzelnen Stufen der Supply Chains beschreibt, zu gewährleisten.
Die Integration eines Softwareadapter-Systems wird in bestehende IT-Architekturen der KPZn
zu realisieren sein. Die Initiierung muss unabhängig von verschiedenen IT-Systemen veran-
lasst werden und auf Basisdaten installierter PPS-Systeme zurückgreifen; u. a. in [BUSC-02].

Für KPZn wird die gemeinsame Nutzung von Servern, Standleitungen (nach innen und außen)
sowie Datenbanken, Plottern, Scannern etc. zu ermöglichen sein. Die Chance kurzfristig auf
freie Produktions-/Logistikkapazitäten zugreifen zu können, ist EDV-technisch abzubilden.
Zwingend für informationstechnische Vernetzungen werden die IT-Datenflüsse beginnend mit
den Kundendaten, die mittels Inter-, Intra- oder Cooperation-Net bzw. XML-Austauschformat
mit o. g. Informationssystem den KPZn gleichermaßen zuzuführen sind (Abbildung 3-27).

™ zu 9.2 Ermittlung von Synthesemöglichkeiten (Clusterung, Unterstützung etc.):


Basierend auf den in der Fabrikplanung eingesetzten Methoden, die sich am Planungsgrund-
satz des Top Down als Hauptweg ausrichten (u. a. in [AGGT-90; SCHM-95] mit den Projek-
tierungsstufen Ziel-, Konzept- und Ausführungsplanung sowie Projektierungsschritten Pro-
dukt-, Prozess- und Systemplanung), wird die Planung der Netze mit dem Aufbau mentaler/
verhaltensbasierter und struktureller Kopplungen zwischen KPZn angestrebt. Im Gegensatz zu
bisherigen Ansätzen muss jedoch von vorhandenen Leistungseinheiten ausgegangen werden.

Die Synthetisierung von Netzen gelingt bei Agglomeraten aus KPZn durch Clusterbildung.
Regionale Cluster können in vertikaler (verschiedene, aufeinander folgende Prozesse), hori-
zontaler (gleiche und ähnliche Prozesse) und komplementärer (unterschiedliche Prozesse an-
derer Branchen) Form installiert werden. Diese integrieren u. a. Forschungs-, Entwicklungs-,
Produkt-, Produktions-, Prozess- und Verfahrenskompetenzen verschiedener Ausprägungen
[WOJD-00a], wie Maschinenbau, Mikroelektronik und Mechatronik. Kompetenzcluster bzw.
typische Netze können zur Befriedigung von Kundenbedürfnissen entstehen oder für diese
vorkonfiguriert werden. Regionale Cluster dienen ebenso der Suche nach regionalen Wert-
schöpfungs-/Marktpotentialen durch Bildung von - aus Sicht der KPZn - äquivalenten und
möglichen Produkt-/Prozessvarianten. Cluster unterstützen das Ausmerzen von Kompetenz-
defiziten, stellen einen Anreiz für die Gründung und Ansiedlung neuer KPZn dar, erhöhen die
Produktivität der KPZn und bestimmen die Richtung bzw. das Tempo von Innovationen.

Die Basis lebensfähiger Kompetenznetze werden gut durchdachte Netze einzelner KPZn und
Kompetenzcluster (Abbildung 3-28) bilden. Diese müssen sich den Herausforderungen der
Transformationsmethode zu Kompetenzzellenbasierten Netzen – TransKompNet-Methode Seite 65
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unterschiedlichen Serviceanforderungen, der Verkürzung von Produktlebenszyklen, der hohen


Teilevielfalt, der breiten Streuung der Teileeigenschaften und der wachsenden Komplexität auf
den Prozess- und Produktions- bzw. Dienstleistungsnetzebenen stellen.

Produktion (direkter Wertschöpfungsprozess)


Bedürfnis

Leistung
Marketing Produktentwicklung Arbeitsplanung Fertigung Montage Logistik Qualität/Service

Dienstleistung (indirekter Wertschöpfungsprozess)


Finanzwesen Recht Personal Technologie Organisation

9.1 Identifizierte (lose)


meist lineare Verkettung;
Menge an KPZn sporadische Vernetzung

Bewertung deren ... KPZn-


Leistungsfähigkeit Kopplungen durch
bestehende Strukturen

... Netzsynthese durch


organisatorische
Infrastruktur Informations- und Soft-
wareadapter-Systeme

... Netzsyn-
abgestimmte Verhaltens- these durch IT-/
regeln/Handlungsweisen Technik-Infrastruktur

9.2 Netzsynthese durch


KPZn-Cluster aller Aufbau leistungsbezoge-
Unternehmen/ ner KPZn-Netze/-Cluster
Branchen

9.3 - 9.4 Netz-


Aufbau mentaler/struktu- synthese durch
reller KPZn-Kopplungen Produkt-, Prozess-
und Strukturinnovation

Abbildung 3-28: Schrittweise Synthese der KPZn für das Kompetenznetz (i.A.a. [BAUM-00, S. 103])

Für ein Prozesscontrolling und eine Unterstützung von anstehenden Aufgaben sind Dienst-
leister-KPZn für Finanzwesen, Recht, Personal, Technologie, Organisation etc. einzusetzen, die
eine langfristige Ausrichtung/Strategie der Produktions-KPZn nachhaltig festigen sollen.

Zur logistischen Koordination in Kompetenznetzen bietet sich u. a. eine auftragsübergreifende


Planung und Steuerung von logistischen Teilprozessen der einzelnen Produktionsnetze durch
das Gestaltungskonzept Logistiksupernetz [ACKE-01; WIRT-01b, S. 57] an. Die Vernetzung
von gleichartigen, logistischen Prozessen (horizontale Kooperation aller Logistik-KPZn) wird
damit zur Bewältigung der hohen externen Arbeitsteilung in Produktionsnetzen möglich. Die
Zunahme der Austauschprozesse von Materialien zwischen den KPZn geht mit den Erhö-
hungen der Transport-, Umschlag- und Lager-Aktivitäten (TUL-Prozesse) einher.
Der Bewältigung von logistischen Kostentreibern gilt das Bewusstsein, da sie die Implikation
KPZn-basierter Produktionssysteme rechtfertigt oder nicht.
Transformationsmethode zu Kompetenzzellenbasierten Netzen – TransKompNet-Methode Seite 66
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Für den Standard-Logistikprozess (SLP) Lagerung werden bezüglich der Lageranordnung die
Szenarien totale dezentrale, totale zentrale und kombinierte Lagerung definiert [SFB457-02, S.
391 ff.]. Der Standard-Logistikprozess Transport besitzt eine Abhängigkeit zur gewählten
Lagerstrategie. Häufig werden Direktverkehre in regionalen Netzen eingesetzt, wobei jede KPZ
über den Hauptverkehrsträger Straße innerhalb weniger Stunden erreicht werden kann.

Als Vorteile der räumlichen und strukturellen Agglomeration gelten kurze Wege und Zeiten
[WIRT-01b]. Die logistischen Anforderungen können mit einer verteilten und dynamischen
Planung entlang der Wertschöpfungsprozesse, einer Standardisierung der Schnittstellen (z. B.
abgestimmte, modulare Behältersysteme, gleiche Datenformate) und eines Einsatzes flexibler,
einfacher Materialflusstechnik mit angepasster Kapazität beschrieben werden. Die Netzfähig-
keit aller Logistiksysteme wird zur Erzielung effizienter Austauschprozesse zwingend.

™ zu 9.3 Dimensionierung von leistungsbezogenen Basiskonfigurationen im KPN:


Die Ermittlung von Innovativprodukten gelingt über produktionstechnische Regionalprofile.
Das Zusammenführen der bis zur KPZn-Bildung gefertigten Produkte, angefragten Leistungen
bzw. neu geäußerten Kundenwünsche bildet nur einen Teil der Wertschöpfungsimpulse für die
neue KPN-Struktur ab. Es gilt Ideen von Ausweich-, Nischen- und Zusatzprodukten, die bis
jetzt für ähnliche Kompetenzprofile nicht umzusetzen waren, über ein Brainstorming aller
KPZn aufzugreifen. Diese Gedankenspiele werden sich an o. g. Kompetenzen, Technologien,
Verfahren, Werkstoffen und deren Spezifikationen (Maßnormen, Dicken etc.) ausrichten.

Projektierungsschritte (Ausgangspunkt - Verfügbare KPZn in KPNen):

1. Bestimmung von
Prozessen, Teilprozessen, Funktionen ... ... KPKn und Ressourcen ... Leistungen, Teilleistungen
Prozess BG

Teilprozess Komp.

Funktion Teil

2. Ermittlung von
Prozessstruktur-Varianten ... ... Systemstruktur-Varianten ... Leistungsstruktur-Varianten

Ausrichten an System-
Ausrichten an Prozess- strukturen Æ Korrelation Ausrichten an Leistungs-
strukturen Æ Korrelation zu Prozess und Leistung strukturen Æ Korrelation
zu System und Leistung zu Prozess und System

3. Dimensionierung und
4. Strukturierung von leistungs-
bezogenen Netzkonfigurationen

Abbildung 3-29: Projektierung eines KPZn-basierten Produktionssystems


Transformationsmethode zu Kompetenzzellenbasierten Netzen – TransKompNet-Methode Seite 67
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Durch die im Kooperationsinformationssystem angelegte Angebotsdatenbank können ausge-


hend von angeforderten Leistungen, Funktionen und KPKn/Ressourcen die KPZn nach unter-
schiedlichen Kriterien gesucht und nach ausgewählten Zielfunktionen, wie Kosten und Zeiten,
optimal miteinander verknüpft werden [BAUM-01]. Entsprechend dem Regelkreis der syner-
getischen Kooperationen [WIRT-98, S. 75] wird eine Wissensbasis geschaffen, die permanent
durch die KPZn gepflegt werden sollte.
Algorithmen zur Suche (Softwareagenten) nach synergieversprechenden Leistungspotentialen
können im Sinne des Betreiberkonzeptes Extended Value Chain Management (EVCM) [TEIC-
01] eingeführt werden, um die Auswahl mehrerer KPZn für den Kundenauftrag zu treffen und
für das Produktionssystem vorzuselektieren. Damit wird die Recherche von KPZn über einen
Abfrage- und Antwortprozess (Aus- und Einrollprozess an Informationen) gestaltet.
Können Innovationen durch Variationen von Produkt-, Prozess- oder Systemstrukturen ausge-
macht werden, gilt es die qualitative und quantitative Bestimmung der KPZn zu fixieren sowie
deren innere und äußere Beschreibungsmerkmale abzugleichen (Abbildung 3-29).

Für die zu erbringende Leistung kann eine vorkonfigurierte KPZn-Kombination implementiert


werden, deren Verbindungen/Strukturen aufzubauen (Schritt 9.4) und im Rahmen eines Pilot-
projektes zu testen sind. Aus Kostengründen könnte die Prozesserfüllung von KPZn, die in
einem Park zusammengeführt sind, effizienter sein, da die Vorteile der logistischen Koordi-
nation in einer Produktionsstätte genutzt werden können. Leistungsbezogene Basiskonfigura-
tionen sind deshalb mit Bezug auf die erhöhten TUL-Aktivitäten sehr sensibel zu installieren.

zu 9.2 - Supernetz: Horizontale Kooperation


der Logistik-KPZn [ACKE-01] und
z.B. der Service-/Technik-KPZn

zu 9.3 - 9.4 - KPN mit leistungs-


bezogenen Basiskonfigurationen
(z.B. Plattformen für
Standardprodukte mit
Variantenbildung)

Suche nach mentalen und


strukturellen Vernetzungen
Kopplungen durch aktuelle
Produkt-/Prozessstrukturen

Variantenreichtum durch
Austauschprozesse Variantenreichtum durch
Anreicherungsprozesse
Kunden/
OEMs
gekoppelte(r) Serienprozess(e)
Fertigungs-/
Montage-KPZn
einfacher Serienprozess und Logistik-/
Service-KPZn

Abbildung 3-30: KPZn-basiertes Vernetzungsmodell (Ausgangsbasis Serien-/Linienprozesse)


Transformationsmethode zu Kompetenzzellenbasierten Netzen – TransKompNet-Methode Seite 68
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Die Bewertung der Leistungsfähigkeit und Wirtschaftlichkeit der Vorkonfigurationen (Platt-


formen oder nahezu fixe bzw. sich wiederholende KPZn-Kombinationen etc.) sollte an den
Möglichkeiten der Basis- und Erweiterungsflexibilität fixiert werden.
So kann die Basisflexibilität entsprechend der Vorkonfigurationen aktiviert werden. Eine Er-
weiterungsflexibilität ergibt sich aus den Vernetzungs- und Strukturchancen von allen für das
Kompetenznetz verfügbar gemachten und realistisch integrierbaren KPZn. Angestrebt wird
dabei eine Elementmenge, die für jeden Teilprozess mehrere Alternativ-KPZn anbieten kann.
Ausweich-KPZn lassen sich auf die spezifizierten Regionalcluster im Kompetenznetz zurück-
führen.
Abbildung 3-30 zeigt ein KPZn-Modell, das u. a. die Anreicherungs- und Austauschprozesse
von KPZn integriert. Aus diesem sich sukzessive vernetzenden Verbund sind gezielt Rück-
schlüsse auf die optimale Gestaltung der Vorkonfigurationen des Kompetenznetzes zu ziehen.

™ zu 9.4 Strukturierung der KPZn-Netze, d. h. der räumlichen/zeitlichen Konfigurationen:


Zur Bestimmung räumlicher Strukturen von Produktionssystemen lassen sich ausgehend von
den allgemeingültigen Strukturtypen Punkt-, Linien- und Netzstruktur [FÖRS-83] Szenarien
für System- und Prozessstrukturen in Kompetenznetzen darstellen. Die exakte Abgrenzung des
Strukturtyps erfolgt nach Eintrag der Systemelemente und deren Relationen in eine Ver-
bindungs- bzw. Intensitätsmatrix und kann anhand belegter Matrixfelder bestimmt werden.

Dabei werden Linien- und Netzstruktur als räumliche Strukturtypen logistischer Prozesse für
die direkten Stoff- und Materialflussbeziehungen zwischen den KPZn definiert [SFB457-02, S.
390]. Eine Netzstruktur wird für prozessrealisierende Systeme zwingend, womit die äußere und
innere Vernetzungsfähigkeit von Produktionsstätten und die Standardisierung der Schnitt-
stellen einher geht.

Zeitliche Strukturen von Operationen (Reihen-, Parallelverlauf und kombinierter Verlauf) und
Verlaufsformen der Flussintensitäten (un- und gleichförmig, dis- und kontinuierlich) [WIRT-
89] sind dazu festzulegen.

Auf Basis verschiedener Layer können mit Matrizen für Kompetenznetze alle Produktions-
stätten bzw. Kompetenzpartner (erster Layer) sowie alle KPZn in Produktionsstätten (je zweite
Layer) abgebildet und nach erfolgter Auswahl von auftragsbezogenen und -übergreifenden
KPZn zur Steuerung in Produktionsnetz-Strukturen zu Grunde gelegt werden [SCHM-02].
Zur Optimierung räumlicher Strukturen in KPZn-basierten Produktionsstätten sollten im Ein-
klang aller Projekte heuristische Verfahren (z. B. Modifiziertes Dreiecksverfahren) ihre An-
wendung finden [SCHM-95]. Damit wird das Ziel verfolgt minimale Transportaufwendungen,
d. h. Transportwege, -leistungen und -kosten, entlang der Flusssysteme zu erreichen.
Nachweis der praktischen Anwendbarkeit der TransKompNet-Methode Seite 69
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4 Nachweis der praktischen Anwendbarkeit der TransKompNet-Methode


4.1 Transformationsplanung von Automobilzulieferern
Der praxisnahen Planung und Gestaltung einer Transformation von Unternehmen zu KPZn-
basierten Netzen liegt die Untersuchung von Geschäftsprozessen und aktuellen Produktions-
profilen ausgewählter, regional ansässiger Automobilzulieferer zu Grunde (PLZ-Region 08).

Die Darstellung der Geschäftsprozessketten zur Wertschöpfung eines Automobils (gemäß Top
Down-Ansatz: Abbildung 4-1) erbringt den Zugang zu Teilprozessen, die in den Produktions-
segmenten/Fraktalen eines OEMs integriert sind. In den Teilprozessen der Endmontage kann
auf die produktionssynchronen Zulieferstrategien von Fahrzeugbaugruppen (Module, Syste-
me) und damit auf die Geschäftsprozesse bei den Just-in-Time-Lieferanten reflektiert werden.

Pressteil- Karosserie- End- Ver-


Lackierung Finish
fertigung bau montage ladung

Coil- Platinen- Seitenteile Dach, Boden Federbeinquer- Heck-/Frontklappe, Anschluss- Gehängeauf-


Verarbeitung Verarbeitung träger Türen teile nahme etc.

Unterbau 1 Unterbau 2 Seitenteil-ZSB Aufbau 1 Aufbau 2 Montage Anbauteile Vorbereiten/Schleifen Finish

Vorbehand- Kathodische PVC (Polyvinyl- Füller Decklack Spot- Finish-Linie Dekorierung und
lung Tauchlackierung chlorid)-Bereich Repair Hohlraumkonservierung

Türen- Türengummis, Ausstelldach, Formhimmel, Teppich, Scheibenmontage, Unterbo- Tank, Triebsatzoval (Moto-
ausbau Tropfenfangleiste Kopfairbag etc. Kabelstrang Cockpit Lenkrad etc. den etc. Batterie etc. ren, Abgasanlagen)
simultan:
Triebwerk/-satz
KPP I

KPP IV KPP V KPP VI KPP III

Radhausverklei- Motorraum- Sicherheits- Frontendmontage, Rädermontage, Sitzmontage, Türen/Deckel Ausstattungen, Elec-


dung, Schweller verkabelung gurte etc. Stoßfängermontage Innenverkleidungen Türenmontage einstellen etc. tronic Check-out etc.
simultan:
Türenvormontage
KPP VII

KPP IX KPP VIII KPP X KPP II KPP XI

Abbildung 4-1: Prozesskettenmodell eines Automobils (Zerlegung gemäß Top Down-Ansatz)

Die dazu realisierte Praxisanalyse, in die zehn Direktlieferanten und ein Logistik-Dienstleister
einbezogen waren, wurde im Zeitraum von September 2002 bis Juni 2003 durchgeführt.
Die Geschäftsführer wurden in persönlichen Gesprächen in den jeweiligen Fabrikationsstätten
unter Zuhilfenahme des Sichtenkonzeptes nach ihren Kompetenzprofilen befragt. Zur KPZn-
Ermittlung wurden ebenso die Verantwortlichen der Struktureinheiten sowie verfügbare MA
auf Ingenieur-/Meister- und Facharbeiter-/Werkerebene konsultiert. Die Erhebungsergebnisse
sind für die Unternehmen in detaillierter Form (Anlage C) dargestellt und durch Anwendung
der Transformationsmethode an einem Planungsbeispiels (Kompetenzpartner/KPP I) interpre-
tiert. Um die Anonymität der Firmen zu gewährleisten, werden diese als KPP I - XI benannt.
Nachweis der praktischen Anwendbarkeit der TransKompNet-Methode Seite 70
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4.2 Motive zur Strukturveränderung der Zulieferindustrie


Durch die in Kapitel 4.1 genannten und analysierten Kooperationspartner eines hierarchisch-
monolithischen Unternehmensnetzwerkes bzw. einer Baum-Netzstruktur, die nach den Struk-
turtypen von Förster [FÖRS-83] als gerichtete, nicht zyklische Netzstruktur betrachtet werden
kann, lässt sich die - eingangs erwähnte - einseitige Abhängigkeit der Zulieferer und damit
deren Wertschöpfungsstrukturen vom Finalproduzenten (OEM) spezifizieren.

Die Herausforderung dieser Arbeit wird auch darin gesehen, dass durch die Anwendung der
KPZn-basierten Theorie auf die variantenreiche Serienproduktion Lösungen zur Entkopplung
der einseitigen Produktion für die AMZ-Unternehmen diskutiert werden sollen. Dazu gilt es
(auch in Erweiterung dieser Arbeit) derzeitige Produktlinien von den Sublieferanten bis zu den
Systemlieferanten zu dekomponieren und die liniengestützten Prozess-/Systemstrukturen
aufzubrechen. Die strukturelle Veränderung der Branche der AMZ-Industrie wird dafür mit
branchenübergreifender Vernetzung von kleinsten Leistungseinheiten untersucht.

Die Kooperationstypen der Produktion (siehe Begriffsdefinitionen, S. IX) werden zur Über-
führung o. g. relativ stabiler, teilweise statischer Netze zu hierarchielos-polyzentrischen, dy-
namischen Netzen und damit zur Definition der Anwendungsgrenzen von KPZn-basierten
Netzen verfolgt. Somit wird die Variabilität bzw. Veränderbarkeit aller Strukturmerkmale, die
u. a. in der Einzel- und Kleinserienfertigung des Maschinenbaus vorzufinden sind, für die
Leistungseinheiten der Serienfertiger hinterfragt. Motive zur Strukturveränderung sind u. a.:

OEM-Strategieänderung zur Entwicklung/ Unwirtschaftlichkeit der Serienproduktion


Beschaffung von Systembaugruppen (Aus- führt zu fehlendem übergeordneten
lauf von Entwicklungs- und Lieferverträgen) Geschäftsinteresse an regionalen Werken

Diffusionsprozesse durch neue Technolo- zusätzliche Auslastung der Ressourcen/


KPZn in der
gien und Verfahren (z.B. Brennstoffzelle) Kapazitäten - Aufbau zweites Standbein
Automobil-
Reduktion der Auftrags-/Abrufmengen im zuliefer- stark sinkende Absatz-/Umsatzzahlen -
Industrie ?!
Rahmen der Kundenbedarfsvorschau Anmelden der Insolvenz (Konkurs)

Kundenindividuelle Wertschöpfung marode Unternehmensstrukturen, Abtei-


(Build-to-Order bis zu Losgröße Eins) lungs- oder egoistisches Gruppendenken

Abbildung 4-2: Motive zur strukturellen Veränderung der Automobilzuliefer-Industrie

Mit der Veränderung komplexer Zulieferketten, d. h. deren dezentralisierten Auflösung in die


KPZn, können zusätzliche Netze gebildet werden. Die Unternehmensfraktale und Fertigungs-/
Montagesegmente heutiger Zulieferer gilt es bei Reduktion der Auftrags- bzw. Abrufmengen
aufzufangen. Das Beleben des Marktes mit diesen Kompetenzen und Ressourcen erlaubt ein
zusätzliches Vereinigen von Forschungs-/Entwicklungs- und Fertigungs-/Montagepotentialen,
womit sich u. a. zuverlässige Serienfertiger zu speziellen Ausweichfertigern entwickeln lassen
könnten.
Nachweis der praktischen Anwendbarkeit der TransKompNet-Methode Seite 71
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Das Planen und Gestalten von KPZn-Verbünden in den Unternehmen kann unabhängig von der
Serienproduktion neue Auftragsvolumen durch zusätzliche Auslastung der Ressourcen in
zweiter/dritter Schicht erbringen. Damit würden Kapazitäts-/Kompetenzpotentiale erschlossen,
die bisher durch die Einseitigkeit serienspezifischer Wertschöpfung ungenutzt bleiben.

Die Verwendung gleicher/ähnlicher Materialien und das Beherrschen von Aufwendungen zur
Betriebsmitteleinrichtung/-bedienung könnten zur Material- und Fertigungskostendegression
bei Stückzahlerhöhung in einzelnen Leistungseinheiten führen (economies of scale).
Die Differenzierung in der Produkterstellung (Serienprodukt und Entkopplungsprodukt), die
über eine gleiche/ähnliche KPZn-Kooperation umgesetzt werden könnte, würde zur Kosten-
degression durch Verbundeffekte führen (economies of scope) (i.A.a. [KUHN-02]).

Diese Möglichkeiten sollen Unternehmen anderer Wirtschaftsbranchen, die u. a. für den unter-
suchten Industriezweig als Kooperationspartner bzw. Seiteneinsteiger fungieren könnten, ge-
nauso integrieren. Organisationen, die z. Z. ihre KPZn an automobil-entkoppelten Leistungen
vollziehen, gilt zur Ermittlung von gleichen/ähnlichen Kompetenzprofilen und zur Definition
von kompetenzspezifischen Regionalprofilen die besondere Aufmerksamkeit.
Im Sinne der Netzbildung müssen die Synapsen, d. h. die Kontaktstellen, dieser KPZn auf ihre
Vernetzungsfähigkeit entwickelt werden.

Tiefe
OEM/Finalist 1st tier supplier 2nd tier supplier 3rd tier supplier
partnerschaften
Entwicklungs--

unternehmen
Handels--
Entwicklungs

Handels

(System-
(System-Baugruppen, (Komponenten, (Rohmaterial, Teile)
Module, ZSBten)
ZSBten) Baugruppen)
Teilelieferant ...
Konzernzentrale
des OEMs Abgasanlagen Komponenten-
(Entwicklung, (Zentrale, Werk) lieferant ...
Produktion)
... Strategisches
Zuliefernetz eines
Automobilherstellers
gekennzeichnet durch
Hilfsrahmen
[WIRT-01]:
... ...
(Zentrale, Werk)
1. relativ stabile, teil-
weise statische
Fahrzeug- Kooperationen,
Produktion am ...
regionalen 2. konstante Produkt-,
Standort Prozess-, System- und
Frontends ... Koop.-strukturen über
(Zentrale, Werk) fixe Zeit der Serien,
...
3. Änderungen meist
nur von Mengen und
Zeiten der Zulieferung
Logistik-
Breite

Dienstleister

Suche nach Lösungen


For- Kom-
zur Entkopplung schung/ Arbeits- ponen-
der einseitigen For-
Entwick- planung Kom-
ten-/BGn- Qualität/
Wertschöpfung schung/
lung For- Arbeits- ponen-
MontageKom- Service A. Transformation zu
Entwick- planung ten-/BGn- Qualität/
für die AMZ schung/
lung
Arbeits- ponen-
Montage Service
Qualität/ dynamischen KPZn-
(mit brachen- Entwick- planung ten-/BGn-
Mar- lung Montage Service basierten Netzen
übergreifender keting/ Be- Teile-/ Logistik/
Orientierung) Mar- schaffung/ VWP-
Akquisi- Be- Teile-/ Transport
keting/
tion Mar- Einkauf
schaffung/ Fertigung
VWP- Logistik/ B. Variabilität aller
Akquisi-
keting/ Be- Teile-/ Transport
Logistik/ Strukturmerkmale
tion Einkauf
schaffung/ Fertigung
VWP-
Akquisi- Einkauf Fertigung Transport (Produkt-, Prozess-,
tion
System-, Mengen-,
Zeit-, Kooperations-
z.B. mit KPZn aus Maschinen-/Anlagenbau, Behälter-/Apparatebau, Vorrichtungsbau strukturen) sichern

Abbildung 4-3: Entkopplung der Einseitigkeit der Wertschöpfung für AMZ-Unternehmen


Nachweis der praktischen Anwendbarkeit der TransKompNet-Methode Seite 72
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4.3 Planungsbeispiel der Transformation des Kompetenzpartners I

™ zu 1.1 Bestandsaufnahme der physischen Werkstrukturen:


KPP I agiert - mit Einflussnahme eines überregional ansässigen Konzerns der AMZ-Industrie -
in strategischen Netzen mit einer Produktpalette, die die Herstellung von Komponenten und
End-Zusammenbauten (-ZSBten) von Schalldämpfern im Truck-/Lkw-Bereich und End-ZSB-
ten von Schalldämpfer- und Konvertermodulen im Pkw-Bereich umfasst. Dazu zählt die JIT-
getriebene Systembaugruppenfertigung von hinteren Abgasanlagen Pkw (Abbildung 4-4) für
den regionalen OEM. Die Herstellung von Schalldämpfer-Boxen und -Aggregaten, Konverter-
und Abgasrohren, Katalysatoren sowie von Bus- und Ersatzschalldämpfern wird realisiert.

zu 1.1 Bestandsaufnahme der physischen Werkstrukturen

Abgasanlage Pkw
Mittelschalldämpfer
Ausschneiden, Ziehen
Lochen, Durchziehen
Böden Zwischenwände Entfetten, Reinigen
Biegen
Beschneiden
Aufweiten, Reduzieren
Entfetten, Reinigen
Rohre

Mäntel
Aggregate
Ablängen
Prägen
Komplettieren
Ausecken
Schweißen

Nachschalldämpfer
Runden, Längsnahtfalzen, Stauchbördeln
Einziehen Einsatz
Befüllen Endlos-Glas
Verschließen/Bodenfalzen Boxen
Boxen Kalibrieren
(Schalenteil)
Leckluftprüfen
(Wickelteil)

Einsätze
Ridgelocken
Schweißen

Abbildung 4-4: Produktstruktur einer Abgasanlage Pkw [Zentrale/Forschung&Entwicklung für KPP I]

Der Prozess zur Produktentwicklung für KPP I wird nicht am regionalen Standort umgesetzt
und wurde deshalb nicht analysiert. Für die technologischen Prozesse der Komponentenferti-
gung, Baugruppen- und Systembaugruppenmontage sind anhand von Wartungsplänen (aus der
Werktechnik) die materiellen Ressourcen zusammengeführt worden (Tabelle 4-1).
Das vorhandene Personal, die verfügbaren Flächen und die zu erbringenden Leistungen wur-
den den definierten Fertigungs- und Montagesegmenten zugewiesen. Des Weiteren konnten für
die Segmente organisatorisch, zeitlich und räumlich zu bedienende Produktionsstrukturen
ermittelt werden, die in den folgenden Schritten der Transformation zu elementarisieren sind.
Nachweis der praktischen Anwendbarkeit der TransKompNet-Methode Seite 73
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Tabelle 4-1: Personelle/materielle Ressourcen und Leistungen/Strukturen in der Produktion

zu 1.1 Bestandsaufnahme der physischen Werkstrukturen

Ressourcensicht (Fertigungs-
(Fertigungs-/Montagesegmente)
Personal: Fläche: Leistungssicht Struktursicht
Arbeitsmittel (Transformations-, Transport- und Speichertechnik):
Fertigungs-/Montage- und Vertriebskoordination – 5 MA organisatorisch
1 MA – Logistik- und Fertigungs- 2+2 MA – Fertigungs- und 2 x 25 m²
Geschäftsobjekte: Aufbau-
Aufbau- und
planung und -technik Vertriebsdisposition Ablauforganisation
Material,
Rohstoffe, zeitlich und räumlich
PPS-System Copics 2000 (Module für Bestandskontrolle, Arbeitspläne, Kapazitäts-
rechnung, Materialbedarfe, Planung etc.), Material Requirements und Management Erzeugnisse
Reihen-
Reihen-, Parallel-
Parallel- und
Resources Planning (MRP I+II) und Business Operating System (BOS) kombinierter Verlauf
Coilverarbeitung/Pressteilfertigung – 6 MA (IST: 3 MA/Schicht)
z.B. 1.200 Zwischen-
Coilanlage mit Schlagschere,
Richteinheit Nibbelmaschine
Exzenterpressen Hydraulische Pressen 4 x 62,5 m² wände o. 2.500 Mantel- Nestfertigung
platinen fertigen/Schicht

Rohrbiegetechnik – 10 MA (IST: 5 MA/Schicht)


Rohrbiegemaschine Rohrbiegemaschine z.B. 200 Lkw-Rohre
R150CNC 3D CNC60 3D
Reduziermaschine Sägemaschine 4 x 37,5 m²
biegen/Schicht Nestfertigung

Innenrohrherstellung – 6 MA (IST: 3 MA/Schicht)


Rohrenden- z.B. 600 Innenrohre
Längsnahtschweiß-Apparate Rohrrunden-Maschinen
Bearbeitungswerkzeuge
3 x 50 m²
schweißen/Schicht Nestfertigung

Boxenherstellung – 12 MA (IST: 6 MA/Schicht)


Mantelfalz- Bördel- Runden- Endlos- Bodenfalz- Kalibrier- z.B. 400 Boxen
maschinen maschinen maschinen Glasmaschine maschinen maschinen
6 x 50 m²
fertigen/Schicht Reihenfertigung

Einsatz- und Komplettierungsfertigung – 40 MA (IST: 20 MA/Schicht)


Roboter- Roboterschweiß- Einsatzschweiß- Ridgelocking- Handschweiß- z.B. 350 Einsätze
schweißzellen automaten maschinen maschinen zellen
20 x 50 m²
fertigen/Schicht Nestfertigung

Farbgebung – 7 MA (IST: 3-4 MA/Schicht)


Spritzanlage mit Ovalband Einbrennofen, z.B. 300 Schalldämpfer
Teilereinigungsanlage
(Spritzroboter) Verpackungstechnik
3 x 50 m²
lackieren/Schicht Reihenfertigung

™ zu 1.2 Aufnahme der Geschäftsprozesse und der Organisationsstruktur:


Die in der Disposition eingehenden Kunden-/Lieferabrufe (Dispositionsdatei) sind Vorgabe für
die Erstellung des Produktionsprogramms. Die Materialbedarfsplanung wird gemäß der
Mengen und Fälligkeitstermine der Programmplanung realisiert, womit über die Stücklisten-
struktur die Nettobedarfe pro Komponente/Teil im PPS-System ermittelt und Beschaffungs-
sowie Eigenfertigungsaufträge erstellt werden. Damit wird einerseits der Einkaufsprozess für
Zukaufteile sowie andererseits der Fertigungsprozess für o. g. Produkte angestoßen. Der JIT-
Prozess integriert eine eigene Abrufsystematik (Electronic Data Interchange [EDI]-Daten für
Liefer-, Feinabrufe etc.) auf deren Basis die Materialdisposition, die Produktionssteuerung und
die Produktion erfolgen.

Neben der Kundenauftragsabwicklung beinhaltet der Wertschöpfungsprozess (Abbildung 4-5)


zwischen- und nachgelagerte sowie unterstützende Prozesse. Dazu zählen vor allem die Pro-
zesse der Arbeitsvorbereitung, der Qualitätssicherung, der Beschaffung, des Werkzeug- und
Prototypenbaus sowie der Werktechnik. Wie oben geschildert, wird die direkte Produktion in
Komponentenfertigung, Baugruppen- und Systembaugruppenmontage untergliedert.
An diesen IST-Prozessen richten sich sämtliche Organisationseinheiten der Unternehmung aus
(Abbildung 4-5). Für personelle Ressourcen ergibt sich eine Unternehmenshierarchie IST mit
Stabsfunktionen und Direktunterstellungen (siehe auch Anl. B Bild 1).
Nachweis der praktischen Anwendbarkeit der TransKompNet-Methode Seite 74
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zu 1.2 Aufnahme der Geschäftsprozesse und der Organisationsstruktur

IT-Koordination, Prozessabsicherung, Kosten-/Prozesscontrolling und Administration

Information/Kommu- Beschaffung/Einkauf, Produktionsplanung, Komponenten-/ System-Baugruppen-/ Logistik, Verkaufs- After Sales/


nikation vom Kunden Teile-Disposition -vorbereitung Teilefertigung Baugruppen-Montage disposition Kundenservice

Auftragsfertigung Light Truck und Heavy Duty

JIT-getriebene Montage

VWP-Konstruktion und -Herstellung, Prototypenbau


Wertschöpfungsprozess mit
zwischen-/nachgelagerten Werktechnik und Instandhaltung/Wartung
und unterstützen-
den Prozessen Qualitätsmanagement und -sicherung

Werkleiter Assistent
Umwelt-, Gesundheits- und Sicherheits-Koordinator Qualitätsmanagementbeauftragter

Informations- Qualitäts- Einkauf Controlling Produktionsplanung Werk- Fertigung und Werkzeugbau/


systeme wesen technik Logistik Konstruktion
(IT-Koordinator)
Versand Administra- Technische 10 MA Fertigungs- und Prototypenbau
tion Arbeitsplanung gesamt Verkaufsdisposition
19 MA gesamt
7 MA gesamt 127 MA gesamt

Light Truck Coils/Pressteile


Aufbauorganisation
(gewachsene Heavy Duty Rohrbiegetechnik
Struktureinheiten
der Organisation) JIT-Montage Farbgebung

Abbildung 4-5: Wertschöpfungsprozess und Aufbauorganisation des KPPs I [Stand: November 2002]

4.4 Kernkompetenzen für Unternehmenskooperationen


™ zu 2.1 Definition der prozess-/strukturübergreifenden Kernkompetenzen:
Mögliche Kooperationen auf Unternehmensbasis sind für KPP I mit den Kernkompetenzen in
folgenden Bereichen denkbar:
1. Be-/Verarbeitung von Dünnblech-/Edelstahlband,
2. Pressteilfertigung, Umformtechniken,
3. Rohrverarbeitung, Rohrbiegetechnik, Rohrendenveredlung,
4. MAG- und WIG-Schweißverfahren, Verpress-/Verschließtechnik,
5. Farbgebung/Lackierung und kundenspezifische Verpackung,
6. CNC- und Robotertechnik (Einrichtung/Programmierung),
7. Konstruktion und Herstellung von VWPn etc..
Die sich an den Kernkompetenzen anlehnenden Fertigkeiten und beherrschten Technologien
der MA ziehen sich durch die komplexen Technologieprozesse. An den Produktkomponenten
(Abbildung 4-6) wird deutlich, dass sie den Fertigungs- und Montageprozess bestimmen.

™ zu 2.2 Definition der Geschäftsprozesse mit Direktbezug zur Kernkompetenz:


Gemäß des prozessorientierten Direktbezuges zur Kernkompetenz und deren mehrstufigen
Überlagerung lässt sich konstatieren, dass die Kernprozesse in der Fertigung und Montage
liegen. Die Prozessdekomposition wird in jenen Prozessen zuerst zu realisieren sein, da hier
eine spätere Verselbständigung von kleinsten Leistungseinheiten am Sinnvollsten erscheint.
KPZn, die für andere Kunden und Branchen Komplettierungsfertigungen, z. B. durch Füge-
bzw. Schweißverfahren, verwirklichen, bieten sich regelrecht zur Kompetenzfixierung an.
Nachweis der praktischen Anwendbarkeit der TransKompNet-Methode Seite 75
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Vorgelagerte Prozesse (Beschaffung, Arbeitsplanung), zwischengelagerte oder übergreifende


Prozesse (Konstruktion/Herstellung von VWPn, Logistik), und nachgelagerte Prozesse (After
Sales), müssen in der Dekomposition folgen. Sie sind einem Direktbezug zur Kernkompetenz
ausgesetzt und für die Wertschöpfung essentiell. Aus Sicht der Kernkompetenz unterstützende
Prozesse (Controlling, Personal, Qualitätsmanagement, IT- und Werktechnik) sind für die Ab-
sicherung der konstanten Prozessstrukturen wichtig. Sie runden die Aufsplittung der Unter-
nehmensprozesse ab und machen deren Komplettüberführung zu KPZn möglich.

Zerlegung der
Biegen, Beschneiden, Ausschneiden, Ziehen, Ablängen, Verpressen, Runden, Längsnahtfalzen, Bördeln;
Aufweiten, Reduzieren, Lochen, Durchziehen, Prägen, Falzen, Ridgelocken, Einziehen, Befüllen, Verschließen, Komplettieren, Produktstruktur
Entfetten, Reinigen Entfetten, Reinigen Ausecken Schweißen Kalibrieren, Leckluftprüfen Schweißen in Funktionen
Kern-
Be-/Verarbeitung von Dünnblech-/Edelstahlband, Rohrverarbeitung, -biegetechnik, MAG-/WIG-Schweißverfahren, Farbgebung/Lackierung und kompetenzen
Pressteilfertigen/Umformen -endenveredlung Verpress-/Verschließtechnik kundenspezifische Verpackung

Erste Dekompositionsstufe: Kernprozesse


– Direktbezug und Überlagerung von Komponenten- und System-Baugruppen-/
Kernkompetenzen Teilefertigung Baugruppen-Montage

Zweite Dekompositionsstufe: Vor-, zwischen- und nachgelagerte Prozesse


– Direktbezug zu Kernkompetenzen
Beschaffung/Einkauf, Produktionsplanung, Komponenten-/ System-Baugruppen-/ After Sales/
...
Teile-Disposition -vorbereitung Teilefertigung Baugruppen-Montage Kundenservice

Logistik/Transport, Verkaufsdisposition

VWP-Konstruktion und -Herstellung, Prototypenbau

Dritte Dekompositionsstufe: Unterstützende Prozesse


– Absicherung der Kernkompetenzen
IT-Koordination, Prozessabsicherung, Kosten-/Prozesscontrolling und Administration

Werktechnik und Instandhaltung/Wartung

Qualitätsmanagement und -sicherung

Abbildung 4-6: Fixieren der Dekompositionsstufen anhand des Bezuges zu Kernkompetenzen

4.5 Funktionen, Kompetenzen und deren Abgrenzungen


™ zu 3.1 Dekomposition der Kernprozesse etc. in Teilprozesse, Funktionen:
Gemäß der Dekompositionsstufen (Abbildung 4-6) werden zuerst die Fertigungsprozesse zer-
legt. Die sich ergebenden Teilprozesse bilden eine sequentielle Abfolge der seriengestützten
Prozessstrukturen, die wiederum in Folgen von Funktionen detailliert werden. Die Leistungs-
erstellungsprozesse der installierten Fertigungsbereiche/-segmente sind in Anl. B Bild 2 bis
Bild 6 wiedergegeben. Damit verbunden wird die Positionierung der Funktionen in einer Sicht
(Anl. B Bild 7), in der diese den Grundfunktionen und Geschäftsobjekten zugeordnet werden.
Die modellierten Prozessketten ergeben ein in Beziehung setzen aller Sichten, da KPKn und
Ressourcen, Leistungen und Strukturen in die ganzheitliche Darstellung eingeflossen sind.
Je nach Detaillierungsgrad der Aktivitäten lassen sich die funktionsbezogenen Schnittstellen
anhand von einzelnen Tätigkeiten (z. B. in der Auftragsabwicklung: Abbildung 4-7) festlegen.
Diese Vorgehensweise wird für alle Geschäftsprozesse zur Notwendigkeit und sollte entspre-
chend den Dekompositionsstufen realisiert werden.
Nachweis der praktischen Anwendbarkeit der TransKompNet-Methode Seite 76
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Zusätzlich wurde daher die Prozessdekomposition für die Logistik, die Arbeitsplanung, den
Werkzeug- und Prototypenbau sowie die Werktechnik (Anl. B Bild 8 bis Bild 11) umgesetzt.

Maschinen- Bele- Arbeits- Arbeitspa- aufgeführ- Material an Stapler- Paletten- VWP ken- Lagerung der
gungs- auftrag piere/Stück- te Teile Übergabe- fahrer positionen nen und VWP ein-
bediener plan listen lesen beschaffen punkt sichern anfordern sehen (EDV)
transportieren

Kunden- Festlegen Ausdrucken Material Material an VWP an- VWP ab-


auftrag der Bear- der im Arbeits- fordern/ holen/
beitungs- Arbeits- Lager platz bestellen trans-
annehmen reihenfolge unterlagen bestellen transportieren portieren

Masch.-vor- Parameter Prüf- Arbeits-


bereitung, (Strom- matrizen Wissen zu schutz Wissen Paletten-
VWP- stärke etc.) lesen/ Kontroll- (Maske, zum Sach- scheine PPS-
Justage einstellen beachten intervallen Handschuhe) Nr.-Kreis ausfüllen System

Arbeits- Maschi- Erstteil Produk- Werker- Letztteil ab- Fertig- Kunden-


platz ne(n) fertigen tion selbst- nehmen/ meldung/
ein- B B und ab- F frei- F kontrolle evtl. F Auftrag auftrag
richten einrüsten nehmen geben durchführen Nacharbeit abschließen übergeben

Schweiß- Schweiß- Teile posi- Schweiß- Anweisung: Behälterhand- Teile abmel- siehe
zusatz- Prüf- tionieren; verfahren, Zweihand- ling, -kenn- den (ggf.
kabine plan vorn
einräumen werkstoff Werte kon- -ausrüstung bedienung zeichnung verschrotten)
kennen trollieren

Legende/Symbolik:
Funktionssicht Fertigung/Montage Kompetenzsicht Fertigung/Montage Funktion/
Speichern Aktivität
Grundfunktionen Funktionen/Aktivitäten Arbeitspapiere Schweißkabine
und Stücklisten einräumen
Geschäftsobjekte Material Ressourcen lesen und säubern Transportieren Wissen zu
Transformieren Erstteil Schweißzusatz- Fertigung-Parame- .../ KPKn
fertigen und Arbeitsplatz
einrichten werkstoff (-draht: ter (Stromstärke
abnehmen normal/Edelstahl) etc.) einstellen Transformieren:
F Fertigen Informatio-
Produktion Maschi- Teile positionie- Werte: Spaltmaße,
freigeben/ ne(n) ren; Parameter Grenzwerte, Länge nen/Daten
beginnen einrüsten kontrollieren etc. prüfen Transformieren:
B Behandeln
Transportieren ... Wissen zu Kon- Laufkontrolle nach personelle
trollintervallen Prüfplänen zur Steuern/
Speichern ... der Parameter Fehlerbehebung Ressourcen
Kontrollieren

Abbildung 4-7: Auftragsabwicklungsprozess mit funktionsbezogener Zuweisung von KPKn

™ zu 3.2 Ausweisen der funktionsbezogenen Fach-, Methoden-, Sozial-, Personal-KPKn:


Funktionsbezogen können o. g. KPKn bzw. KPKn-Ketten zugewiesen werden (Abbildung 4-7).
Die KPKn sind in mehreren Kompetenzrahmen zusammenzuführen (Anl. B Bild 7 ff.). Auch
diese Vorgehensweise wird für alle Geschäftsprozesse zu praktizieren sein. Die erarbeiteten
KPKn-Rahmen sind redundanzfrei zu gestalten. Es lässt sich feststellen, wie KPKn ab-
zugrenzen sind und inwieweit KPKn in Prozessen einfach oder mehrfach frequentiert genutzt
werden. Dieser Einfluss wird speziell bei logistischen KPKn (Abbildung 4-7) wesentlich.

™ zu 3.3 Zuweisen der materiellen und personellen Ressourcen zu Funktionen und KPKn:
Ohne Bezug auf die Unternehmenshierarchie lässt sich die Abhängigkeit von Funktionen und
KPKn zu materiellen und personellen Ressourcen festlegen. Es ergeben sich Kompetenzrah-
men, deren KPKn personenbezogen und -übergreifend gestaltet werden. Die Berücksichtigung
aller Personen an den KPKn stellt sicher, dass MAn eine erste Orientierung für die Entwick-
lung zu KPZn gegeben wird und für KPZn-basierte Geschäftsprozesse (Abbildung 4-8) fixiert
werden kann. Damit lassen sich einerseits redundante, gut ausgebaute und überhaupt verfüg-
bare Prozesse sowie andererseits zu verstärkende bzw. für die Neuorganisation (KPZn-Park)
erst aufzubauende Prozesse ermitteln.
Nachweis der praktischen Anwendbarkeit der TransKompNet-Methode Seite 77
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zu 3.3 Zuweisen der Ressourcen zu Funktionen/KPKn Personen der Organisation Wertschöpfungsprozess für KPZn-Netze
Komponenten-
Komponenten-
Unternehmensspezifischer Kompetenzrahmen
KPK Marketing/Akquisition zu
fertigung A
verstärken,
KPK
Entwicklung/Konstruktion aufzu-
Baugruppen-
Baugruppen- KPK bauen !!!
VWP ... ...
montage
KPK
Beschaffung/Einkauf
Logistik KPK ... Einkauf Disposition
B
KPK
Arbeitsplanung gut
Arbeitsplanung KPK
Arbeitsplanung Prozessplanung ausgebaut
C
KPK
Komponentenfertigung
Beschaffung/Einkauf KPK
Coil Rohr
D verarbeiten ...
KPK
bearbeiten
´

After Sales/Service KPK Baugruppenmontage


Verpressen Verschweißen ... redundant
KPK

VWP-
VWP-Konstruktion, KPK Befüllen Verschweißen
-Herstellung E
KPK Logistik
Transpor- Ver-
IT-
IT- und Werktechnik KPK Lagern tieren packen
KPK
Werktechnik
Qualitätsmanagement KPK Elektrik/ Mechanische
F ... Elektronik Wartung
KPK gut
ausgebaut
Controlling KPK Qualität/Kundenservice
Lieferanten- Produkt-
KPK Quasi Quasi

Abbildung 4-8: Abhängigkeit zwischen KPKn und Personen zur Prozess-/Teilprozesserfüllung

4.6 Kompetenzkonfiguration aller Mitarbeiter

™ zu 4.1 bis 4.4 - MA-Anzahl, Kompetenzkonfiguration, Erweiterung der KPR:


Anhand der definierten personengebundenen Kompetenzrahmen kann die MA-Anzahl für die
Geschäftsprozesse bestimmt werden. Für diese MA sollte erst ein geschäftsprozessbezogenes
Berücksichtigen der Kompetenzkonfiguration, d. h. deren Durchgängigkeit und Ausprägung,
erfolgen, die danach mit der kompletten Kompetenzentwicklung im Lern-/Berufslebenszyklus
(gemäß Abbildung 3-10) vervollständigt wird.
Die zusätzlich ermittelten KPKn können zur Erweiterung der Kompetenzrahmen genutzt und
als Kompetenzpotential der Unternehmung angesehen werden. Sie sind für den KPP I in den
Kompetenzrahmen Anl. B Bild 7 f. einbezogen worden. Die Erarbeitung der möglichen KPKn
zur strategischen MA-Entwicklung sollte in mehreren Workshops (für alle MA) erfolgen.

4.7 Verträglichkeit von Kompetenzkomponenten


™ zu 5.1 Suche nach funktionsübergreifenden KPKn-Verknüpfungen aus einem KPR:
Bezüglich der Abgrenzungen von Funktionen und/oder KPKn ergeben sich mehr oder weniger
realistische Neukopplungen zwischen diesen Prozess- und/oder Systemelementen.
Aus der funktionsorientierten Sicht können allgemeingültige Facharbeiterkenntnisse im Kom-
petenzrahmen der Fertigung oder Montage (Abbildung 4-9) beispielhaft kombiniert werden.
Damit verbunden ist das Fixieren der zusätzlichen KPKn und die Suche nach Personen in o. g.
Arbeitsprozessen, die für diesen Kompetenzausbau prädestiniert sind.
Nachweis der praktischen Anwendbarkeit der TransKompNet-Methode Seite 78
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™ zu 5.2 Suche nach funktionsübergreifenden KPKn-Verknüpfungen aus mehreren KPR:


Erlaubt die prozessorientierte Betrachtung KPKn-Kombinationen, u. a. zwischen den Kom-
petenzrahmen der Fertigung und/oder Montage und der Qualitätssicherung/Service, kann der
Weg zur Unabhängigkeit der Kompetenzen als viel realistischer beschrieben werden.
MA, die sich diesen Herausforderungen in ihrer persönlichen Kompetenzentwicklung stellen,
werden weniger an fixe Prozessstrukturen gebunden sein, da sie flexibler für den Einsatz in
Produktions- und/oder Dienstleistungsnetzen ausgerichtet werden können.

™ zu 5.3 Prüfen der Verknüpfungen von Funktionen und KPKn auf ihre Verträglichkeit:
Wird z. B. der Auftragsprozess in bestehenden Strukturen (Abbildung 4-9) betrachtet, lässt sich
konstatieren, dass viele Kopplungen an KPKn realistisch erscheinen, aber in praxi nicht
abgebildet werden. Zeitliche und interessensbezogene Gründe erschweren den Aufbau zusätz-
licher Kompetenzen, da eine Kombinatorik für den IST-Arbeitsprozess nicht zwingend ist.

Szenarien Fertigungsart Auftragsabwicklung - Teilprozesse


Groß-Serienfertigung Auftrags- Produktionspla- Technische Bedarfsrechnung, Komponenten- Baugruppen- After Sales/
ca. 1.000 Stück/Tag erstellung nung/-steuerung Änderungen Disposition/Abruf fertigung montage Service
Null-Serie
ca. 1.500 Stück Kompetenz-
Prod.-Versuchsserie rahmen Fertigung Montage Qualität
ca. 50-80 Stück Wissen zu.../ Fertigungs-Para- VWP-Justage Montage-Para- Schweißver- Produkt- und Qualitäts- und
meter (Ablängen, und -Wechsel meter (Verpres- fahren und Prozessaudits-/ Umweltsiche-
Mittel-Serienfertigung KPKn Umformen etc.) (Rüstvorgänge) sen, Schweißen) -ausrüstungen kontrollen rung (Normen)
ca. 50 Stück/Tag Fertigungs-Para-
Klein-Serienfertigung
ca. 20 Stück/Tag
meter (Ablängen,
Umformen etc.) * X X X X X
VWP-Justage
X
und -Wechsel
(Rüstvorgänge) * X X X X
Montage-Para-
Verträglichkeitsprüfung
auf:
meter (Verpres-
sen, Schweißen)
X X
* X X X
Schweißver-
Fertigungsart
fahren und
-ausrüstungen
X X X * X X
Produkt- und
Fertigungsablaufart

Fertigungsfolge
Prozessaudits-/
kontrollen
X X X X
* X
Qualitäts- und

Wertig-/Wichtigkeit
Umweltsiche-
rung (Normen)
X X X X X
*
Technologie/Verfahren
funktionsorientierte Typen-KPZ: Typen-KPZ: prozessorientierte Typen-KPZ:
Zeit - Sequenz/Simultan KPZ (farblich ver- KPZn (farblich in-
blaster markiert) Dünnblech-/Edel- Blech be-/verarbei- tensiver markiert) Maschinen ein-
Organisation stahlband bearbeiten/ ten, MAG-/WIG- richten, Produkt/Pro-
verarbeiten und Schweißen, BGn zess kontrollieren,
Rohre biegen komplettieren Qualität sichern
IT-/PPS-System

Abbildung 4-9: Prozesswahl zur KPKn-Auswahl/-Verträglichkeitsprüfung (Auftragsabwicklung)

Aber dieser Notwendigkeit bedarf es, wenn neue Produkt- und Prozessstrukturen aufgebaut
werden sollen. Für KPZn-basierte Prozesse wird die KPKn-Kombination durch Prüfung auf
deren Verträglichkeiten (Abbildung 4-9) zu erweitern sein. Anhand der Verträglichkeitsarten
wird deutlich, ob eine KPKn-Korrelation z. B. für unterschiedliche Fertigungsarten vorhanden
ist und ein Abbilden derer in KPZn möglich wird. Als Beispiel lässt sich ein Serienprozess und
ein entkoppelnder Kleinserienprozess sowie die zu deren Beherrschung essentiellen Kom-
Nachweis der praktischen Anwendbarkeit der TransKompNet-Methode Seite 79
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binationen aus KPKn thematisieren. Gelingt es KPZn so zu flexibilisieren, dass sie in tempo-
rärer Wechselwirkung beide Prozessstrukturen erfüllen und aus jenen gestärkt für die jeweils
andere Struktur hervorgehen, wird das Ziel einer Kompetenzstärkung erreicht.

™ zu 5.4 Definition von Typen-KPZn (funktions- und prozessorientiert):


Können die in der Prozess-Auswahlmatrix (Abbildung 4-9) beispielhaft gezeigten Szenarien
der Fertigungsart für die Teilprozesse der Auftragsabwicklung abgebildet und dafür erforder-
liche Funktionen und KPKn in Prozessen und prozessübergreifend zusammengeführt werden,
lassen sich Typen-KPZn funktions- und prozessorientiert bestimmen. Diese erlauben einen
ersten Einblick in die neue hierarchiearme Kompetenzbündelung (integrierte SOLL-Organisa-
tion) innerhalb der Unternehmung (Tabelle 4-2).
KPKn aus einem Kompetenzrahmen werden zur Ermittlung der funktionsorientierten KPZn
und der Erstausrichtung von prozessorientierten KPZn fixiert. Die in Tabelle 4-2 dargestellten
Zeilen geben damit den Zugang zu dieser KPZn-Erstausrichtung. Funktionsorientierte Typen-
KPZn des KPPs I sind auf der Diagonalen beschrieben. Prozessorientierte Typen-KPZn des
KPPs I befinden sich auf den übrigen Feldern der KPKn-Kombinationsmatrix.

Tabelle 4-2: Funktions- und prozessorientierte Typen-KPZn des KPPs I

zu 5.4 Definition Kompetenzrahmen mit KPKn


von Typen-KPZn
Marketing Entwicklung Arbeitsplanung Fertigung Montage Logistik Qualität/Service

Marketing/ Kunden- P ro
Vertrieb-
akquise/ z es
Vertrieb- Vertriebs- sor
KPZ disposition ien
Fu tie
nk rte
tio KP
Kompetenzrahmen mit KPKn (Erstausrichtung für KPZn)

ns o Zn VWP-
Forschung/ KP rien Konstruk-
Entwick-
Entwick- Zn t ier tion und
te -Her-
lung-
lung-KPZ stellung
Arbeits-
planung, Betriebs-
Arbeits-
Arbeits- Fzg.-Ent- Prozess-
planung, projektie-
planung-
planung- Arbeits- wicklung rung,
planung, Serienent-
KPZ wicklung Werktech-
Anl.-kon- Rohr- nik etc.
struktion Verarbei- biegen,
P ro tung von
-enden be-
zes Coils und Teilerei-
sor Tafelblech arbeiten
nigung,
Fertigung-
Fertigung- ien etc.
KPZ t ier Blech- VWP- Farbge-
te bung, Ver-
KP teile run- Herstel- packung
Zn den, fal- lung, Zer- MAG-/
zen, bör- spanung WIG-
deln etc. etc. Hand- u.
Montage-
Montage- Ver- Roboter-
KPZ pressen, schweißen
-schlie-
ßen, -sch- Logistik-/ interne
weißen Prozess- Transport-
planung abwick-
Logistik-, lung
Logistik-
Logistik- Fertigungs
KPZ -planung Lager- Behälter-,
(-technik) haltung, Verpac-
-wesen kungs- Quasi zu
steuerung Kunden,
Qualitäts-
Qualitäts- After Sa-
sicherung/
sicherung/ Quasi von les etc.
Lieferan-
Service-
Service- ten u. in
KPZ Fertigung

4.8 Arbeitsplanungs- und Fertigungs-/Montage-Kompetenzzellen


™ zu 6.1 Ressourcenbedingte Korrelation für Zeit-/Mengen-, Prozess-/Systemstrukturen:
In der folgenden Beispielbetrachtung wird davon ausgegangen, dass die KPZn für zukünftige
Einsätze in einer Linien-/Serienstruktur und Netz-/Kleinserienstruktur komponiert werden.
Nachweis der praktischen Anwendbarkeit der TransKompNet-Methode Seite 80
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™ zu 6.2 Zusammenführen der MA durch Leistungen, Funktionen, KPKn/Ressourcen, am


Beispiel (A) der KPZn für die Technische Arbeits-/Prozessplanung:

Für die Prozesse der Arbeitsplanung (Abbildung 4-10) sind sieben MA in die Struktureinheit
Technische Arbeitsvorbereitung integriert. Die zusammenhängend abgeschlossene Folge von
Tätigkeiten wird mit vorgeschalteten bzw. parallelen Aktivitäten (z. B. Herstellbarkeitsanaly-
sen, Produktkalkulationen, Kapazitätsanalysen) ergänzt. Der Prozess gibt auch den Zugang zu
arbeits- und prozessplanerischen Informationen, KPKn und den einzelnen MAn.

Da jeder MA die Fähigkeit besitzen sollte den Arbeitsplanungsprozess ganzheitlich bewälti-


gen zu können, sind diese MA für die Integration der Einzelkompetenz in mehreren KPZn
prädestiniert. Für die Bewältigung der Arbeitsplanungs- und -steuerungsleistung von Serien-
anläufen und Prozessentwicklungen wird es jedoch aus zeitlichen Restriktionen zwingend eine
MA-übergreifende KPKn-Kopplung zu betreiben. Im betrachteten Fall sind dies die
unterschiedlichen Produktgruppen bzw. Produktionsbereiche (Light Truck, Heavy Duty und
JIT), für welche die MA interagieren und kleinste Leistungseinheiten ausbilden.
Die Prozessorientierung wird u. a. durch KPKn zur Fertigungs- und Logistikdisposition, zu
neuen Fertigungstechniken bzw. -verfahren sowie zu Demontage- und Verlagerungsprozessen
der Produktionssysteme erlangt.

Produkt- 1 Technologische Betreuung


übergabe an Angebots- der Produktionsbereiche
Herstellbar- die Werke
keitsanalysen kalkulation,
(Make or Buy) -verhandlung EDV- Bedarf Pro- Ferti- Prozessorientierung durch:
Planungs- duktionsmate- gungs-
methoden rial ermitteln ablauf
Intranet- Prüfen der VA 3 Arbeits-
Tools für Übergabe- Produkt- planer
Normen dokumente freigabe Technische Light Truck
Änderungen
Verplanen bearbeiten
Vorga- Klärung mit von Mate- Anlagen-
ben nein Ersteller rial/Teilen konstruk-
i.O.? Prüfen, ob VA Be-
Material- tion
Umgang schlüssel: Prod.-material schaffung
mit PPS- ja Nr., Stück vorhanden P.-material (neue) Fer-
System tigungs-
... SAP R/3 Prüfen, ob technik
- HR- Stammsätze Vor- Bedarfs-
Modul vorhanden han- nein vorgabe
den? an Einkauf
PPS-
System 2 Arbeits-
Voll- ja planer
stän- Heavy Duty
dig? MTM-
Analysen Erstmuster-
... Auto- terminplan Termin-
Cad 2000i, nein Normzeiten erstellen plan Fzg.-/Bau-
CATIA - REFA- gruppen-
Stammsätze Kalkulation entwicklung
Fabrik-/In- ja Lohnver-
frastruktur- anlegen Zuordnen v. Arbeitsplan waltungen
planung Anlagen zu Schweiß-
Funktionen erstellen über Ar- verfahren
Grob- und beitspläne (MAG etc.)
Feinlayout-
gestaltung Korrektur der
Stammsätze
Material-/ falls notwendig Erstmuster
Infofluss- erstellen 1 Arbeits-
simulation Layouts, Auftrags- Terminie- planer
verfügbare Fertigungs- Vorgaben, abwick- ren Ferti- JIT-Montage
Fert.-Tech- abläufe Kalkulation lung gungszeit
nologien festlegen Material- Freigabe der
Ferti- verfügbar- Stammsätze Werkstoff-
gungs- keit (ATP) technisches
Pflegen Bedarf ablauf Erstmuster- Wissen
von VWP- Betriebsmittel freigabe
und BMn ermitteln Serienübergabe
an Fertigungs-
Serienreife, disposition
Vorgehen -anlauf- 1 Assistent
Betriebsmittel BM-Be- steuerung alle Prozesse
beschaffen schaffung
Ressourcen-/ Prozessent- Fertigungs-
Kapazitäts- wicklung, - ablauf Produkt- und Betriebswirt-
analysen optimierung Produktions- schaftliche
1 verlagerung Kenntnisse

Abbildung 4-10: Arbeitsplanungsprozess - Aktivitätenfolge, Informationen, KPKn und Mitarbeiter


Nachweis der praktischen Anwendbarkeit der TransKompNet-Methode Seite 81
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Die Auflösung des Kompetenzrahmens der Arbeitsplanung (Anl. B Bild 9) gelingt auch durch
Betrachtung der Kompetenzkonfiguration der einzelnen MA. Es ergeben sich durch Anreiche-
rung mit KPKn aus der Studienbildung (Anlagenkonstruktion etc.) und der Berufserfahrung
(Fahrzeugentwicklung etc.), die in diesem Fall produktentwicklungsspezifisch und damit pro-
zessorientiert verfügbar sind, individualisierte Kompetenzeinheiten (Abbildung 4-14).
Ob die MA auf Basis deren KPKn effizient allein oder in MA-Abhängigkeit agieren können,
wird anhand der Wissensverfügbarkeit und des Schulungsbedarfes festzulegen sein.

™ zu 6.2 Zusammenführen der MA durch Leistungen, Funktionen, KPKn/Ressourcen, am


Beispiel (B) der KPZn für die Fertigungs- und Montageprozesse:

Entlang der linien-/seriengestützten Prozessstrukturen können kleinste gruppierte Kompetenz-


einheiten bestimmt werden. Es ergeben sich auf Basis der Leistungserstellungsprozesse in Anl.
B Bild 2 bis Bild 6 ressourcenbezogene Korrelationen mit dem Fokus auf die prozess-
realisierenden und prozessabsichernden MA (unter Prüfung der MA-übergreifenden KPKn-
Kopplung).
Die entstehenden Fertigungs- und Montage-KPZn sowie Dienstleistungs-KPZn müssen für die
Herausforderungen neue Wertschöpfungspotentiale zu generieren, gezielt mit KPKn ange-
reichert werden. Die sinnvolle KPKn-Kombination wird u. a. aus den Kompetenzrahmen von
Qualität/Service und Marketing/Akquisition erreicht. So sind z. B. drei KPZn komponierbar,
die prozessorientiert gleichermaßen auf KPKn dieser o. g. Kompetenzrahmen zurückgreifen
(Abbildung 4-11).
Ohne das Wissen zu Qualitätsrichtlinien, gesetzlichen/technischen Normen und zur Kunden-
akquisition ist die Verselbständigung der KPZn nicht vorstellbar. Wissen für permanent zu
steuernde Parameter (Empfang der Kundenabrufe, Planung der Bedarfe, Versand der Lieferab-
rufe, Steuerung der Fertigung etc.) bildet die Basis zur Definition von Muss-KPKn einer KPZ.

Wissen zur Be-/Verarbeitung von Kenntnisse im Umgang und zur Wissen zu Schweißverfahren/ Kenntnisse zum Einsatz von
Coils/Tafelblechen (Dünnblech) Fertigung mit CNC-Maschinen -methoden und -ausrüstungen: Robotertechnik (Schweißzellen)
Æ Ablängen, Umformen etc. und deren -Programmierung MAG-/WIG-Schweißen etc. und deren -Programmierung
Wissen im Umgang mit konven- Kenntnisse in der Anwendung
Kompetenzrahmen
tionellen Produktionsanlagen, des PPS-Systems Copics 2000
Maschinen und VWPn
Fertigung und Montage (Modul der Fertigungssteuerung)

KPZ zur Be- und KPZ zur Ein-


Verarbeitung von richtung und Pro-
Dünnblech-/ grammierung von
Edelstahlband CNC-/Roboter-
(Komponenten- Technologien
fertigung) (Technik)

Kenntnisse zur Qualitäts- und Wissen zur Selbstvermarktung


Umweltsicherung (Standards: (Anzeigenwerbung, Messe-
EFQM, ISO/TS 16949 etc.) KPZ zur An- besuche, Ausstellungen etc.)
... Marketing
... Qualität

Kenntnisse zu Produkt-/Prozess- wendung von Kenntnisse zur Kundenakqui-


audits von Kunden; Prozess- Technologien des sition (Branchenverzeich-
entwicklung und -optimierung Hand-/Roboter- nisse, Internetauftritte etc.)
schweißens
Wissen zu Normen/Regeln: (Montage) Wissen zur Kundenbindung
DIN ISO 9000x-Vorschriften durch Preis- und Rabattpolitik,
und VDA 6.x-Bände etc. schnelle Angebotslegung etc.

Abbildung 4-11: Prozessorientierte KPZn durch angereicherte Qualitäts- und Marketing-KPKn


Nachweis der praktischen Anwendbarkeit der TransKompNet-Methode Seite 82
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Kann-KPKn werden u. a. in der Integration von logistischen Anforderungen ausgemacht, die in


Abbildung 4-12 dargestellt sind. Logistik-KPKn können bei regionaler Verfügbarkeit ebenso
durch spezifisch ausgerichtete Logistik-KPZn abgedeckt werden. Derartige eigenständige
Leistungseinheiten sind u. a. nach Transformation des KPPs II (Anl. C Bild 5) zu gewinnen.

Muss- Montage-KPKn Logistik-KPKn


KPKn (Kann)
Wissen zu Wissen zur Kenntnisse
Schweiß- Robotertech- zum Einsatz
verfahren, nik und deren von Lager- u.
Kenntnisse -techniken Programmie- Kommissio-
zum Einsatz (MAG/WIG) rung niertechnik
von KAN-
BAN- und FZ- Wissen im Wissen zu
Prinzipien Umgang mit den Schweiß- Kenntnisse
PPS-System parametern zum Einsatz
(Fertigungs- (Stoff, Gase, von Handha-
Kenntnisse modul) Nähte etc.) bungs-/För-
zum Empfang dertechnik
und Versand Qualität/Service-KPKn
von Abrufen
sowie Gut- Kenntnisse Kenntnisse
schriftverkehr zu QM- zu Produkt- Kenntnisse
Systemen (QS, und Prozess- zum Supply-
ISO/TS) und qualität und Chain-Mana-
Kenntnisse Normen -optimierung gement nach
zum Arbeits-, VDA 49xx
Gesundheits- Marketing-KPKn
und Umwelt-
schutz Wissen zur Wissen zur Kenntnisse
Selbst- Akquisition zur Planung
vermarktung (Verzeich- und Steuerung in Serien-KPZ
(Werbung, nisse, Internet- der Ver- angepasste
Messen etc.) portal) packung Muss-KPK
Kann-KPK

Abbildung 4-12: KPZ zur Anwendung von Schweißtechnologien (mit Muss- und Kann-KPKn)

Die Prüfung, ob die Einzelkompetenz zur Erfüllung der Füge-/Schweißprozesse durch einen
MA erbracht werden kann, führt bei Serienprozessen meist zu einer Kompetenzabsicherung
und der Integration zusätzlicher Leistungen, Funktionen und Ressourcen (MA) in eine KPZ.

™ zu 6.3 Dimensionierung der KPZn für die Fertigungs- und Montageprozesse:


Am Beispiel in Abbildung 4-13 wird eine KPZ dimensioniert, wobei eine Leistung von cirka
fünfhundert Baugruppen pro Tag (Komplettierungsfertigung Großserie) zu Grunde gelegt ist.

Einbezogen wird die KPKn-Kopplung für Schweißverfahren im Umgang mit einer Roboter-
schweißzelle/-automat und einer Handschweißzelle. Letztere sichert zur Komplettierung und
Nacharbeit den KPZ-Output ab. Zusätzlich wird eine Dichtprüffunktion/-maschine impliziert.
Bei einer Schichtleistung von 160 Baugruppen und einem stündlichen Mengendurchsatz von
20 Stück wird die Handhabe-, Füge- und Prüffunktion im Dreiminutentakt formuliert.

Dazu wird ein Bedarf von drei MAn nötig, wobei MA eins und zwei in direkter Abhängigkeit
zur Materialbereitstellung und Erfüllung der Schweißleistung stehen. MA drei hingegen die
Absicherung (Nacharbeit, Prüfung) und Organisation (Auftragserfassung etc.) erfüllt. Trotz
dieser internen Unterstützung bedarf es zusätzlicher KPZn zur logistischen Dienstleistung.

Mit funktionsorientierten Logistik-KPZn gilt es Wareneingang (WE), Ein-/Auslagerung und


internen Transport von Komponenten abzuwickeln sowie Sequenzierung, versandfertig ma-
Nachweis der praktischen Anwendbarkeit der TransKompNet-Methode Seite 83
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chen und Warenausgang (WA) von Baugruppen sicherzustellen. Die KPZn sollten u. a. die in
Abbildung 4-12 ausgewiesenen Logistik-KPKn integrieren sowie auf spezielle Transport- und
Speichertechniken (Gabelstapler, Blocklager, Freiflächen etc.) zurückgreifen. Eine Organisa-
tions-KPZ erbringt die Logistiksteuerung und den Technikservice für Montage- und Logistik-
KPZn sowie zur Bewältigung der Variantentreiber die Kommunikation mit den Kunden.

Zur Sicherung der Wandlungsfähigkeit für zukünftige Prozessfolgen bietet sich die Dimen-
sionierung für vier ähnliche Montage-KPZn mit je drei MAn an, um bestehende Auftrags-
strukturen zu bedienen und neue Produkt-/Prozessstrukturen anzureichern.
Die Flächendimensionierung richtet sich am implizierten Fertigungssegment aus und beträgt im
Verhältnis der personellen Ressourcen ein Viertel. Dies macht einen Flächenanteil von cirka
150 m² für eine der vier KPZn aus. Die informationellen Ressourcen werden durch verfügbare
Clients mit der Anbindung an das PPS-System (Auftrags- und Fertigungsmodul) zur externen
und internen IT-Kommunikation mit den Kunden und Lieferanten determiniert.

In Anlehnung an die Grundstruktur einer KPZ wird deren serienspezifische Ausprägung in


Abbildung 4-13 fixiert, die die Kompetenzabsicherung je MA (Redundanz) verdeutlicht und
offene Systemgrenzen in Bezug auf die Integration der logistischen KPKn widerspiegelt.

Umfeld (Reaktion, Proaktion)

Anwenden von Verfahren der vier ähnliche


MAG-/WIG-Schweißtechnik Montage- und zwei
Logistik-KPZn
verfügbar
ng

Beherrschen der Robotertechnik


Um
htu

und Schweiß-Programmierung
ei n -/

Tra agei n
lag ort

sch
r ic
sch ransp

nsp ric
l

Transformationseinrichtungen
ort ht un
T

-/
Um

Roboter- Handschweiß-
schweißzelle zelle
Eingang Ausgang

Ein-
gangs- Aus-
lager gangs-
Fläche:
lager
150 m²

Transformationseinrichtung
PPS-System Copics 2000
(EDV-Modul zur Fertigung)

Abbildung 4-13: KPZ-Grundstruktur mit serienspezifischer Ausprägung (i.A.a. [WIRT-99a, S. 36])

™ zu 6.4 Strukturierung der KPZn für die Fertigungs- und Montageprozesse:


Sind die Kernkompetenzen der Planungs- und Leistungserstellungsprozesse in den KPZn voll-
ständig integriert, müssen diese im Gesamtgeflecht aller regionalen Netzknoten bzw. derer im
Nachweis der praktischen Anwendbarkeit der TransKompNet-Methode Seite 84
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KPZn-Park zum Tragen kommen. Für die Effizienz der aufzubauenden Produktions-/Dienst-
leistungsnetze wird die Strukturbildung in den KPZn essentiell.

Für die dimensionierten Montage-KPZn lässt sich die Strukturierung nach materiellen Res-
sourcen anhand der Roboter- und Handschweißzellen, der Dichtprüfmaschine, eventuell des
PPS-Systems und ggf. bei Integration anhand der Blocklager verwirklichen. Damit wird in der
KPZ eine Punktstruktur oder eine (un-)gerichtete Linienstruktur zwischen den Flusssystem-
elementen möglich, die zur klassischen Ausrichtung einer KPZ erweitert wurde.
Die Strukturierung nach Kompetenzen gelingt durch KPKn, die aus verschiedensten Kompe-
tenzrahmen (u. a. Abbildung 4-12) zusammengeführt werden. Damit verwoben ist die Struk-
turierung nach verketteten Funktionen, die sich an linien- bzw. seriengestützten Strukturen
orientieren und Teile dieser Prozessfolgen in KPZn integrieren.

™ zu 6.5 Ausgestaltung der KPZn (Befähigen zur Strategiebildung, Selbstorganisation):


Die Gestaltungsmerkmale der KPZ sind in Kapitel 3.8 beschrieben. Basis einer Selbstorgani-
sation wird die eigenständige Strategiebildung und das Formulieren von Zielen. Das stetige
Neuanpassen der Funktionen/KPKn, Dimensionen und Strukturen ist damit eng verbunden.
Dies betrifft u. a. alle produktionsnahen Individual-KPZn des KPPs I (Abbildung 4-14):

Beschaffung/Einkauf, Produktionsplanung, Komponenten-/ System-Baugruppen-/ Logistik, Verkaufs- After Sales/


Teile-Disposition -vorbereitung Teilefertigung Baugruppen-Montage disposition Kundenservice

VWP-Konstruktion und -Herstellung, Prototypenbau

Werktechnik und Instandhaltung/Wartung


Wertschöpfungsprozess

prozessorientierte KPZ funktionsorientierte KPZ


Arbeits- Logistik- Fertigung- Werk- Werk- Fertigung-
planung- planung- KPZ - 2 MA: technik-KPZ technik-KPZ KPZ - 2 MA:
KPZ - 2 MA: KPZ - 2 MA: Verarbeitung - 2 MA: Be- - 2 MA: Vorrichtung-,
Prozesspla- Logistik-/ von Coils/ triebsprojek- Elektriker- Werkzeug-
nung, Anl.- Fertigungs- Tafelblechen, tierung, tätigkeiten, und Prüf-
konstruktion planung etc. Umformen Energetik SPS etc. mittelbau

KPK aus Arbeits- KPK aus Fertigung, KPK aus Fertigung KPK aus Werktech- KPK aus Werktechnik KPK aus Werkzeug-
planung, Werk- Werkzeugbau, nik, Werkzeugbau, bau, Fertigung
technik, Fertigung Logistik Fertigung

Arbeits- Fertigung- Fertigung- Fertigung- Werk- Technik-


planung- KPZ - 2 MA: KPZ - 2 MA: KPZ - 2 MA: technik-KPZ KPZ - 2 MA:
KPZ - 2 MA: Rohre bie- Runden, Fal- Teilereini- - 2 MA: CNC-/Robo-
Werkspla- gen, -enden zen, Bördeln gung, Trock- Schlosser- tertechnik,
nung, Fzg.- bearbeiten, von Blechen/ nen, Farb- tätigkeiten, Programmie-
entwicklung veredeln Edelstahl gebung Wartung etc. rung etc.

KPK aus Arbeits- KPK aus Fertigung KPK aus Fertigung KPK aus Fertigung KPK aus Werktechnik KPK aus Werkzeug-
planung, Werk- bau, Werktechnik
technik, Fertigung

Arbeits- Montage- Montage- Logistik- Fertigung- Entwick-


planung- KPZ - 2 MA: KPZ - 2 MA: KPZ - 2 MA: KPZ - 3 MA: lung-KPZ
KPZ - 3 MA: Verpressen/ Hand-/Robo- WE/WA, La- Prototypen- - 2 MA:
Arbeits- und Ridgelocking ter- (MAG-/ gerung, Tran- bau von Konstruktion
Fertigungs- von Blechen/ WIG-) Ver- sport, Ver- Blech-Bau- von VWPn
technik Edelstahl schweißen packen gruppen

KPK aus Arbeits- KPK aus Montage KPK aus Montage KPK aus Logistik KPK aus Werkzeug- KPK aus Werkzeug-
planung bau, Fertigung bau, Fertigung

Abbildung 4-14: Funktions- und prozessorientierte Individual-KPZn des KPPs I


Nachweis der praktischen Anwendbarkeit der TransKompNet-Methode Seite 85
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4.9 Adaption derzeitiger Fabrikstrukturen


™ zu 7.1 bis 7.4 - Vernetzungsfähigkeit, Flexibilität, Teilsystem-Anforderung, Ressourcen-
Anpassung:
Auf Basis der Anforderungsprofile an Produktionsstätten und der Einflussfaktoren zu deren
Gestaltung, wie Leistungsflexibilität, regionale Anordnung und Mobilität, lassen sich Szena-
rien darstellen [SFB457-02, S. 397 ff.], die für die komponierten KPZn des KPPs I zu inter-
pretieren sind.

KPP I besitzt eine zentrale Produktionsstätte, in der die KPZn-Anordnung in verschiedenen


Gebäuden in einem KPZn-Park verwirklicht wird.
Die gemeinsame Nutzung von Prozessen (Zentrallagerung, Werktechnik etc.) wird ebenso wie
der Zugriff auf gemeinsame Ressourcenpools (Werkzeuge, Vorrichtungen etc.) realisiert.

Für KPZn des KPPs I gilt die Symbiose der zentralen Produktionsstätte mit innerer und äuße-
rer Mobilität und Erweiterungsflexibilität als zielführend. Der Adaptionsprozess sollte sich auf
die Mobilität der Ressourcen, d. h. auf eine modulare Einteilung der Gebäudeflächen mit
Standards der Medienanschlüsse, als auch eine Mobilität der Gebäude mit den Ressourcen
richten, die heute nicht gegeben sind.
Mittelfristig kann die Möglichkeit zur Mehrfachnutzung der Fertigungshallen und zur Umge-
staltung der Gebäudehüllen (Leichtbauhallen etc.) gegeben sein.

Werden alle analysierten KPZn (plus Anlage C) integriert, lassen sich zentrale und dezentrale
Produktionsstätten beschreiben, womit die verteilten Standorte des Kompetenznetzes spezi-
fiziert werden können.
Für KPZn, die regional verteilt sind, gelten u. a. immobile Ressourcen mit Basisflexibilität und
innere Mobilität mit Erweiterungsflexibilität als charakteristisch für Produktionsstätten.
Mit Letzteren richten sich KPZn modulare und veränderbare Gebäudeaufteilungen ein, die sie
befähigen eine unterschiedliche Gebäudenutzung langfristig zu betreiben [SFB457-02].

Einerseits sind alle Teilsysteme bzw. deren Schnittstellen zu optimieren, sofern dies die Fa-
brikstrukturen des KPPs I noch zulassen.
Andererseits wird für jede KPZ die Analyse zur Neuausrichtung deren veralteten Gebäude-
substanz zwingend. Für den KPZn-Park des KPPs I bietet sich eine Revitalisierung von ein-
zelnen Gebäudeteilen und ein Neubau hinsichtlich modularer Produktionshallen an.

4.10 Ausgründung oder Übernahme durch Kompetenzzellen


™ zu 8.1 bis 8.3 - Eigenständigkeit, Ausgründung, Übernahme und Betreibermodelle:
Werden die Schritte zur Erlangung einer Selbständigkeit für KPZn entsprechend Abbildung
3-24 detailliert, so lässt sich konstatieren, dass eine derartige Herausforderung für die MA der
direkten Wertschöpfung bzw. Produktion nicht unterschätzt werden sollte.
Nachweis der praktischen Anwendbarkeit der TransKompNet-Methode Seite 86
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Für eine funktionsorientierte KPZ (MAG-/WIG-Schweißen) bedarf es nicht nur Erlaubnisvor-


aussetzungen der Facharbeiterkompetenz (Schweißerpass etc.), sondern spezieller Auflagen
(Zertifizierungen etc.), die ggf. auf das neue Unternehmen übertragen werden müssen.

Geprüft werden muss, inwieweit für dienstleistende Voraussetzungen, eine zentralisierte KPZ
im KPZn-Park oder eine externe KPZ zur Unterstützung in Frage kommt. Auch wenn kauf-
männische Kenntnisse durch externes Know-how abgesichert werden können, wird eine opti-
male Kombination von eigenen und externen Kompetenzen erst noch zu finden sein.

Die Definition des Unternehmensgegenstandes (Leistungen der Dünnblech-/Edelstahlbe- und -


verarbeitung) sollte die perspektivische und prozessorientierte Entwicklung (Abbildung 4-14)
für branchenübergreifende Kooperationen propagieren.
Dazu wird die Abhängigkeit des Altunternehmens von KPZn des KPPs I frühzeitig zu klären
sein, dass bei größeren Aufträgen, z. B. Serienproduktionen, ein Selbstverständnis des Mit-
wirkens greift und ein vertragliches Konstrukt nicht notwendig macht.

Sind die Voraussetzungen für eine Finanzierung, Beschaffung sowie Ver- und Absicherung
getroffen, kann ein Spin-off o. g. Unternehmensfunktion durch die KPZ realisiert werden.
Ein Buy-out seitens aller (ggf. finanzstarker) KPZn wäre möglich, wenn der heutige Arbeit-
geber ein übergeordnetes Geschäftsinteresse aus wirtschaftlichen und politischen Gründen an
dem regionalen Standort verliert bzw. bereits eine insolvente Unternehmung besteht.

Gleichartige KPZn, u. a. in Kapitel 4.8 als Montage-KPZn ausgewiesen, sollten komplett ver-
selbständigt werden, da die Ausgründung nur einer KPZ den Abstoß aus dem KPZn-Park be-
deuten könnte, wenn diese ausschließlich für andere Kunden und Branchen arbeitet.
Außerdem muss geprüft werden, inwieweit KPZn bisherige Leistungen (Herstellung der Ab-
gassysteme) vollständig erbringen, womöglich durch die Selbstorganisation, Selbstständigkeit,
Feed-back-Hierarchie und KPKn-Erweiterung effizienter verwirklichen können.
Nachweis der praktischen Anwendbarkeit der TransKompNet-Methode Seite 87
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4.11 Bildung und Synthese von Kompetenznetzen

™ zu 9.1 Bestimmung produktions-/dienstleistungsbezogener KPZn (Leistungsfähigkeit) und


deren Organisation (Verhaltensabstimmung und Kapazitätszusammenlegung):
Der Aufbau der organisatorischen und technischen Infrastruktur wird in Kapitel 3.11 wieder-
gegeben und muss für den KPZn-Park des KPPs I (Abbildung 4-15) seine Anwendung finden.

Schichtbedarf ? + ? MA Logistik- Produktion Dienstleistung


Arbeits- planung- Werk-
Redundanz KPZ x ? planung- technik-KPZ x 2
KPZ - 2 MA: Technik-
KPZ - 2 MA: Logistik-/ KPZ - 1+1 - 1+1 MA:
Werkspla- Fertigungs- MA: CNC-/ Elektriker-
nung, Fzg.- planung etc. Robotertech- tätigkeiten,
entwicklung nik, Progra- SPS etc. Qualität-
mmierung KPZ - 2 MA:
Beschaffung Quasi für
-KPZ Service, Lo-
- 2 MA: Ein- x2 Fertigung- x 2
Montage- Werk- gistik und
kauf, Teile- KPZ x4 After Sales
Disposition - 2+2 MA: KPZ - 2+2 technik-KPZ
VWP- MA: Ein- - 2 MA: Be- Qualität-
Herstellung ziehen, Ver- triebsprojek- KPZ - 2 MA: x 2
schließen, tierung, Quasi in Fer-
Dichtprüfen Energetik tigung; Koor-
Arbeits-
Marketing- planung- x2 dination zu
KPZ - 2 MA: Lieferanten
KPZ - 2 MA: Fertigung- x 2 Logistik- x 6
Akquisition Arbeits- und KPZ - 2+1 Montage- Logistik- KPZ - 1+1
und Fertigungs- MA: Proto- KPZ - 1+1 x 5 KPZ - 2+2 MA: WE/
Vertriebs- technik typenbau von MA: MAG-/ MA: Ver- WA, Lage-
disposition Blech-Bau- WIG-Ver- packungs- rung, interner
gruppen schweißen steuerung, Transport
(Einsätze) Versand
IT-Technik- Fertigung-
KPZ - 1+1 KPZ - 2+2
MA: IuK- Fertigung- x 2 MA: Teile-
KPZ - 1+1 Montage-
Koordination Montage- KPZ - 1+1 x 4 reinigung,
zu Kunden MA: Verar- KPZ - 1+1 Trocknen,
beitung von x2 MA: Ver-
und KPZn MA: Ver- schweißen v. Farbgebung
Coils/Tafeln, pressen/ x2
Umformen Baugruppen, Logistik-
Ridgelocking Sichtprüfen
von Blechen Werk- x3 KPZ - 2+1
technik-KPZ MA: Lagern,
- 1+1 MA: Transport,
Entwick- x 2 Fertigung- Montage- Verpacken,
lung-KPZ KPZ - 2+2 KPZ - 3+3+3 Schlosser-
x3 x2 tätigkeiten, Versand
- 2 MA: MA: Rohre MA: Robo-
Konstruktion biegen, ter-/Hand- Wartung etc.
von VWPn Rohrenden schweißen,
funktions-
orientierte KPZ veredeln Dichtprüfen Controlling-
Arbeits- Montage- KPZ - 2 MA:
(analysiert) planung- Fertigung- KPZ - 3+3+3 x 2
KPZ - 1+1 x 4 Finanzwesen,
KPZ - 2 MA: MA: Robo- Controlling,
Prozesspla- MA: Runden, ter-/Hand-
Falzen, Bör- Administra- funktions-
nung, Anl.- schweißen, tion
deln von orientierte KPZ
prozessorientierte KPZ konstruktion Dichtprüfen (nicht analysiert)
Blechteilen

Abbildung 4-15: Neue hierarchiearme/-lose KPZn-basierte Kompetenznetzstrukturen des KPPs I

™ zu 9.2 Ermittlung von Synthesemöglichkeiten (Clusterung, Unterstützung etc.):


Im untersuchten Kompetenznetz können Cluster mit speziellen Produktions- und Dienstleis-
tungsprofilen gebildet werden. Anhand der KPZn lassen sich Kompetenzen, Technologien etc.
der Wertschöpfung der Industriebranche von AMZn filtrieren, die branchenübergreifend er-
weitert werden können. Die Clusterung von Fertigungs- und Montagefunktionen wird u. a. in
Kompetenzprofile möglich (Abbildung 4-16). Es lassen sich fertigungsspezifische Defizite, wie
z. B. fehlende Prozesse des Kunststoffspritzens, der Holzverarbeitung, des Walzprofilierens
etc. erkennen, die es gezielt zu eliminieren gilt.

Die EDV-technische Schlüsselung aller Kompetenzen dieser Region bildet die Basis für das
Nutzbarmachen sämtlicher regional verfügbarer Wertschöpfungspotentiale. Es stehen KPZn
zur Verfügung, die auftragsübergreifend die Koordination des Betriebes des Kompetenznetzes
und dessen Entwicklung sicherzustellen haben. Mit Bezug auf die Kompetenzcluster werden
Referenzprozesse und -produkte für das regionale Kompetenznetz beschreibbar.
Nachweis der praktischen Anwendbarkeit der TransKompNet-Methode Seite 88
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Die Vernetzung von KPZn anhand eines Produktentstehungsprozesses für spätere Serienpro-
duktionen kann in Projektmanagement, Designlenkung, Konstruktion und Berechung, Teile-
Sourcing, Arbeitsplanung, Erprobung/Freigabe und Vorserienabwicklung gegliedert werden.
Damit lassen sich KPZn selektieren, die eine Synthese von Kompetenzen bis zum Start der
Produktion absichern. Diese KPZn stehen nur bedingt im regionalen KPN zur Verfügung.

zu 9.2 Ermittlung von Synthesemöglichkeiten

Be- und Verarbeitung


von Dünnblech-/ Füge-/Schweiß-
2 MA: 2 MA:
Rohrbiegen Runden, Edelstahlband teilfertigung
und -enden Falzen, 2 MA:
3 MA: veredeln Bördeln
Bearbeitung 3 MA: Punkt-, 2 MA:
von Coils/ MAG-/ Buckel- und MIG-Löten,
Tafelblech, WIG- und Bolzen- Alumi-
Pressteile 3 MA: MIG- schweißen nium-
Prototypen- Schweißen schweißen
bau (Dünn-
blech-Bau-
gruppen)
2 MA:
Herstellung von
Vorrich- VWPn Baugruppenschutz
tungs- und 2 MA: durch Farbgebung
Werkzeug- Werkzeug-,
bau Prüfmittel-/ 2 MA:
lehrenbau Teilereini-
gung, Farb-
gebung,
Lackierung
Zerspanungs-
prozesse
Herstellung/Verarbeitung
2 MA: von Kunststoffbauteilen
Mechani-
sche Bear-
beitung: 3 MA:
... Fräsen 2 MA:
Drehen Verarbei-
und
Bohren tung mittels
Ultraschall-
schweißen
2 MA:
... Schleifen 2 MA:
und 2 MA: Stanzen,
Läppen 2 MA: Abarten- Fräsen und
... Räumen bildung Verschwei-
und Ver- mittels ßen
zahnen Fräsen

2 MA:
... Entgraten
und
Härten Wirtschaftsregion
?
im PLZ-Gebiet 08 Kunststoff-/
Plast-
auf KPZn-Ebene spritzen
3 MA: 2 MA:
Teile- Ver-
2 MA: Nieten, schäumen,
Verdrahtungen, 2 MA: Teile- -Kleben, Nieten,
Formenfertigung Form- Ausstanzen, -Clipsen Montieren 2 MA:
gebung und -Kleben, Clinchen,
Prüf- -Befüllen Nieten,
3 MA: prozesse 2 MA: Vormon-
Verdrah- Teile- tieren
tungen, Fixieren,
Teile- -Heften, zahlreiche Hand- und
Montagen Verschrau- Maschinenmontagen
ben

Abbildung 4-16: Erkennbare Defizite in Fertigungs-/Montageprozessen durch Netzclusterung

Für die Auftragsabwicklung sind die IT-Kundenanbindung, Teile-Disposition, Komponenten-


fertigung, Baugruppenmontage, Logistik und Verkaufsdisposition spezifiziert. Parallel werden
Qualitäts- und Änderungsmanagement und Fabriktechnik zu koordinieren sein. Diese Teilpro-
zesse erfordern KPZn, die für den Start of Production aus KPZn der Produktentstehung er-
wachsen und durch neu zu vernetzende KPZn einer Leistungsstabilität zuzuführen sind. Da zu
Anlaufprozessen der Serie mitunter ein größerer KPZn-Verbund zu aktivieren ist, wird die
Substitution und Desintegration von KPZn für den bestätigten Serienprozess zwingend.
Nachweis der praktischen Anwendbarkeit der TransKompNet-Methode Seite 89
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Für derartige Produktionsprozesse verbietet sich der Materialaustausch durch die Fertigungs-
KPZn selbst, da hohe Transportkosten durch häufige Leerfahrten entstehen. Die Implikation
von funktionsorientierten Logistik-KPZn, die die Transportabwicklung und adäquate Kapa-
zitätsauslastung mittels netzübergreifender Tourenplanung, -durchführung und -optimierung
verwirklichen, wird als zielführend erachtet. Für die Lagerprozesse der Serien-/Kleinserien-
struktur bietet sich eine kombinierte Lagerung an. Dafür spricht, dass der Rohmaterial-/Hilfs-
stoff-Fluss durch Logistik-KPZn aus dem Zentral-Lager den KPZn zugeführt und der Teile-/
Komponenten-Fluss mit Transport-KPZn zwischen Fertigungs-KPZn abgewickelt wird.
Auftragsbezogen Lagereinrichtungen zu installieren und aufzulösen, spielt bei einer konstan-
ten Auftragsfrequenz keine Rolle. Der Zugriff auf ein eigenes Lager wird dafür vorteilhafter.

™ zu 9.3 Dimensionierung von leistungsbezogenen Basiskonfigurationen im KPN:


Die qualitative und quantitative Bestimmung der KPZn für Kooperationen zur Fertigung und
Montage von Baugruppen aus Dünnblech- oder Edelstahlband wird zur Dimensionierung der
leistungsbezogenen Basiskonfigurationen notwendig. Basiskonfigurationen ergeben sich auf
Grund bestehender Leistungserstellungsprozesse (JIT, Light Truck und Heavy Duty) und bil-
den linien-/seriengestützte Prozesse im Kompetenznetz aus. Zusätzlich sollten Netzkonfigura-
tionen für entkoppelnde und innovative Produkte dimensioniert werden. KPZn haben somit
mehrere Konfigurationen (Projekte, Koordinationen etc.) anzureichern.

Können alle KPZn einer Konfiguration fixiert werden, müssen innere/äußere Beschreibungs-
merkmale der KPZn über Schnittstellen abgestimmt werden. Für innere Beschreibungsmerk-
male sind die Prozess-Schnittstellen (Funktionen: Coils verarbeiten, Mantelplatinen runden),
System-Schnittstellen (KPKn/Ressourcen: Rüstvorgänge an Coilanlage, Rundenmaschine),
Dimensionen (2 MA, 1 Coilanlage, 1 Exzenterpresse; 1 MA, 1 Rundenmaschine) und Struktu-
ren (Punkt- und Linienstruktur, kombinierter Zeitverlauf) in Übereinstimmung zu bringen.
Für die äußeren Beschreibungsmerkmale gilt der Abgleich in den partnerschaftlichen und
flusssystemorientierten Vernetzungsebenen als essentiell. Dazu gehören grundsätzliche Kom-
munikations-Bereitschaft, grundsätzliches gegenseitiges Vertrauen, Adaption der Feed-back-
Hierarchien (one face to customer), geregelter Informationsfluss, synchronisierte Steuerungs-
daten, direkter Stoff- und Materialfluss über Logistik-KPZ, ggf. Arbeits-/Personalfluss (Infor-
mationsaustausch, Fremdvergabe) und ggf. Technologiefluss (VWP-Austausch, Mobilität).

™ zu 9.4 Strukturierung der KPZn-Netze, d. h. der räumlichen/zeitlichen Konfigurationen:


Eine erste Strukturbildung von Netzkonfigurationen bietet sich für o. g. Serienstrukturen an. In
Abbildung 4-17 sind KPZn-basierte Strukturen für JIT-, Light Truck- und Heavy Duty- sowie
Komponentenfertigung dargestellt. Ergänzt um die Verbindung von technischen und logisti-
schen Service-KPZn entsteht eine flexibel vernetzte KPZn-Struktur in der Organisation. Zeit-
liche Strukturen von Funktionen sind durch einen kombinierten Verlauf gekennzeichnet. Die
Über-/Umplanungen jener Strukturen sind mit denen innovativer Strukturen zu verbinden.
Nachweis der praktischen Anwendbarkeit der TransKompNet-Methode Seite 90
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zu 9.3 Dimensionieren und


Logistik-
9.4 Strukturieren Service-KPZ KPZ - 1+1+1 Montage-
- 1+1 MA: MA: WE, Montage- KPZ - 3+3+3
WE/WA, La- Lagern, in- KPZ - 3+3+3 MA: Robo-
gern, Trans- terner MA: Robo- ter-/Hand-
port, Anl.- Transport ter-/Hand- schweißen,
einrichtung Dichtprüfen Service-KPZ
schweißen, - 1+1+1 MA:
Fertigung- Dichtprüfen Logistik-
KPZ - 1+1 steuerung,
MA: Verar- Fertigung-
KPZ - 1+1 Anlagen-
beitung von Montage- x 2 Montage- Einrichtung
Coils (Ablän- MA: Verar- KPZ - 1+1 KPZ - 3+3+3
gen, Prägen) beitung von MA: Ver- MA: Robo-
Tafeln (Ab- pressen/ ter-/Hand- Montage-
längen etc.) Ridgelocking schweißen, KPZ - 3+3+3
von Blechen Dichtprüfen MA: Robo-
x2 ter-/Hand-
Service-KPZ Fertigung- schweißen,
- 1+1 MA: KPZ - 2+2 Logistik- Dichtprüfen
WE/WA, La- MA: Rohrzu- KPZ - 1+1 Logistik-
Montage- x 3 Technik- KPZ - 1+1+1
gern, Trans- schnitte bie- MA: WE/ KPZ - 1+1 KPZ - 1+1
port, Anl.- gen, -enden WA, Lagern, MA: Sequen-
MA: MAG-/ MA: Masch.- zieren, ver-
Einrichtung veredeln Transport, WIG-Ver- Einrichtung:
Versand sandfertig
schweißen Schweiß- und machen, WA
(Einsätze) Bandtechnik
Montage- x 2
Fertigung- KPZ - 1+1
KPZ - 2+2 Fertigung- x 2 MA: Ver-
MA: Rohrzu- KPZ - 2+1 Montage- x 3
Fertigung- x 3 KPZ - 2+2 schweißen v.
schnitte bie- MA: Proto- KPZ - 1+1 Baugruppen,
gen, -enden typenbau von MA: Ein-
MA: Runden, ziehen, Ver- Endkontrolle
veredeln Blech-Bau- Falzen, Bör-
gruppen schließen, Fertigung-
deln von Dichtprüfen
Blechteilen Montage- x 2 KPZ - 2+2
KPZ - 1+1 MA: Teile-
JIT-Montage MA: Ver- reinigung,
Logistik- Montage- x 2 Trocknen,
Light Truck-Fertigung KPZ - 1+1 KPZ - 1+1 schweißen v.
Baugruppen, Farbgebung
MA: WE/ MA: MAG-/
Heavy Duty-Fertigung WA, Lagern, WIG-Ver- Sichtprüfen
Komponentenfertigung Transport, schweißen
Versand (Einsätze) Logistik-
Fertigung- Montage- KPZ - 2+2
KPZ - 1+1 Technik- KPZ - 2+2
KPZ - 1+1 MA: Ver-
Service, Technik MA: Abkan- MA: Ein- packen, La-
ten, Runden, MA: Masch.- ziehen, Ver-
Einrichtung: gern, interner
Schichtbedarf ? + ? MA Falzen von schließen, Transport
Blechteilen Schweiß- und Dichtprüfen
Redundanz KPZ x ? Bandtechnik

Abbildung 4-17: KPZn-basierte Netze für bestehende Serienstrukturen (und neue Produktstrukturen)

4.12 Veränderung der Zulieferketten des Kompetenzpartners I


Wird die Transformationsmethode von Unternehmenshierarchien zu KPZn-basierten Netzen
bei vorgelagerten Wertschöpfungspartnern des KPPs I (Sublieferanten des OEMs) angewandt,
ergeben sich KPZn-Verbünde und -Strukturen innerhalb deren Unternehmen. Die Monotonie
der komplexen Zulieferketten findet eine Aufweichung durch Elementarisierung in KPZn.

Die Frage - Welche Netze mit welcher Orientierung lassen sich neu gestalten? - , die nach-
folgend (in Kapitel 4.13) für KPP I lokal, d. h. im KPZn-Park, sowie regional, d. h. in der
betrachteten Wirtschaftsregion (PLZ-Gebiet 08), beantwortet werden soll, stellt sich für das
gesamte strategische Zuliefernetz eines OEMs und somit auch für alle Lieferanten von KPP I.

Eine idealisierte Vorstellung zur Überführung in Netze wird mit der sofortigen Orientierung
auf ein neues Produkt verbunden und im Extremfall den Aufbau von neuen Zulieferketten für
eine neue Baugruppe mit sich bringen. Ändert sich die OEM-Strategie (siehe Motive zur
strukturellen Veränderung der AMZ-Industrie in Abbildung 4-2) im Hinblick auf den Bezug
der Abgassysteme (Auslauf Lieferantenvertrag etc.) oder sind Diffusionsprozesse durch neue
Technologien (Brennstoffzelle etc.) möglich, stellt sich o. g. Frage von selbst. Das Ende der
strategischen Partnerschaft zwischen OEM und KPP I löst eine Kettenreaktion auf alle Sub-
lieferanten aus. Lieferanten mit einer entkoppelten Struktur hinsichtlich Kundenaufträge von
KPP I werden am schnellsten in der Lage sein, die reduzierten Absätze zu kompensieren.
Nachweis der praktischen Anwendbarkeit der TransKompNet-Methode Seite 91
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Deshalb gilt es für alle System-/Sublieferanten u. a. die Ausrichtung auf KPZn-basierte Netze
zu schärfen und deren Produkt-/Prozessorientierung frühzeitig zu definieren. Diese Erkennung
kann im Regionalbezug stehen und muss den Aufbau einer zweiten Produkt-/Prozessstruktur
für die heutigen Kraftfahrzeugzulieferer ermöglichen.

In Abbildung 4-18 sind die Baugruppen und Komponenten/Teile ausgewählter Zulieferer von
KPP I zusammengetragen. Die in den Unternehmen erarbeiteten Kompetenzeinheiten ergeben
in ihrer Ausrichtung für jeden Sublieferanten eine bekannte und/oder neue Entkopplungsstra-
tegie. Diesen Strategien wird verstärkt nachzukommen sein, um die tatsächliche Flexibilität
und Wandlungsfähigkeit von Zuliefernetzen nachzuweisen.

Gestützt durch Diversifikationen von Spaltbändern/Tafelblechen, Stahlrohren/Rohrzuschnitten


oder Mineralwolle/Glasfasern lassen sich verschiedenste Branchen, wie die Haushaltsgeräte-
industrie, der Stahlmöbelbau, die Sanitärtechnik, der Schiffsbau etc. bedienen.
Anl. B Bild 12 und 13 zeigen, dass sich jede Unternehmung eigene Entkopplungsprodukte ge-
schaffen hat oder schaffen wird. Für die ausgewiesenen Rohmaterial-/Teilelieferanten ist ein
Wegbrechen der OEM-getriebenen Strukturen besser zu verkraften, als bei Komponenten-
lieferanten, die sich eine Technologiestruktur für spezielle Baugruppen aufgebaut haben.

Aufbrechen der Baum-


Baum-Netzstruktur: Dekomposition Fein-
(aggregiert):
aggregiert): blech-
Fein- Oberflä-
2nd tier supplier Tiefe fertigung
blech- chenver-
Oberflä-
fertigung edelung
chenver-
(Baugruppen,
Komponenten) edelung Entkopplungsprodukte
3rd tier supplier Warm-
(Rohmaterial, band- durch KPZn-Netze:
Warm- Schweiß-
Lieferanten für Teile) fertigung
band- rohr- Warm- 1. im Regionalbezug oder als
Schweiß- rohr-
Schalldämpfer, fertigung fertigung
rohr- Warm- 2. rein interne Neuvernetzung
Einsätze, Press- fertigung
rohr-
fertigung
teile (intern) fertigung
Coil-/ ?
Tafelblech-
1st tier supplier Verarbei-
Coil-/ Pressteil-
A. Lieferanten für tung Rohr-
(System-
(System-BGn,
BGn, Coils/Tafelbleche Tafelblech- fertigung
Pressteil-
Verarbei- zieh-
Rohr-
Module, ZSBten)
ZSBten) (Dünn-/Feinblech) fertigung fertigung
tung zieh-
Entwicklungs-/ fertigung
Produktions- Komplettie-
partner für rungs-
Komplettie-
fertigung Rohr-
Abgasanlagen B. Lieferanten für rungs- biege- An- X
(AMZ-Zentrale) Präzisionsstahlrohre/ fertigung Rohr-
technik arbeits-
An- X
Rohrzuschnitte biege- funktionen
arbeits-
technik X X X
funktionen X X
Farb-
gebung/
Farb- Innen-
Direktlieferant C. Lieferanten für Lackierung
gebung/ rohrher- Press-,
für Abgas- A. - Entkopplungsprodukte:
Mineralwolle-/Glas- Lackierung Innen-
stellung Form-,Pressen,
Stanz-
anlagen [Werk faser-Produkte rohrher- fertigung
Formen, kalt- und warmgewalztes, feuer-
(regional) stellung Stanzen oder elektrolytisch verzinktes
Spaltband für:
in OEM-Nähe] Haushaltsgeräteindustrie, Stahl-
Boxen-
herstellung möbelbau, Sanitär, Emballagen/
Einsatz- Rohstoff- Behälterbau, Dach-/Wandele-
Lieferanten für Boxen- fertigung
Einsatz-
verschmel-
Rohstoff- mente, Verkleidungen, Gehäuse
Schalldämpfer, herstellung zung
verschmel-
fertigung zung
Einsätze etc. B. - ...siehe Anl. B Bild 12
Breite

(extern/OEM)
C. - ...siehe Anl. B Bild 13

Abbildung 4-18: Aufbrechen der Zulieferketten von KPP I zur Gewinnung KPZn-basierter Netze
Nachweis der praktischen Anwendbarkeit der TransKompNet-Methode Seite 92
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4.13 Anwendung des Indikators zur Transformationsmethode

¾ (0) Basis der zeitpunktorientierten Umstellung derzeitiger Unternehmensstrukturen

Die strukturelle Veränderung einer Unternehmung setzt die Planung und die Gestaltung der
Transformation, wie diese in den Kapiteln 4.3 bis 4.12 beschrieben wurde, voraus und führt
zum Aufbau der u. a. in Abbildung 4-17 für KPP I dargestellten KPZn-basierten Netze.

Soll es gelingen Netze für ein zweites Standbein aufzubauen, müssen die Charakteristik der
KPZn und Cluster der Kompetenznetze für die Produktion und Dienstleistung fixiert werden.
Dabei ist die Umkehrung der Fragestellung - Für welches Produktionsprogramm sind welche
Prozesse/Funktionen und welche Prozessmittel, Arbeitskräfte etc. zum Einsatz zu bringen? - zu
beantworten. Die Frage lautet damit - Was lassen sich mit den KPZn der Serienfertiger zu-
sätzlich für Netze bilden, die eine Basis für weitere Leistungen in regionalen und branchen-
übergreifenden Kooperationsstrukturen legen? Neue Netzstrukturen sind mit Konfigurationen
für entkoppelnde und innovative Wertschöpfungslösungen vorzubereiten.
Diese marktbelebenden Impulse sind nicht zwangsläufig für einen Serienprozess auszurichten,
sondern können das Auffangen der KPZn in Mittel- und Kleinserienprozessen ermöglichen.

Der in Abbildung 3-1 dargestellte Indikator der zeitpunktorientierten Umstellung auf KPZn-
basierte Netze wird in den folgenden Schritten am Praxisbeispiel des KPPs I durchlaufen.

¾ (1) Identifikation von Entkopplungs- und Innovativprodukten/-dienstleistungen

Die Identifikation von Entkopplungs- und Innovativleistungen für KPP I gelingt anhand der in
Kapitel 4.4 analysierten Kernkompetenzen und darauf aufbauenden fertigungs-, montage- und
servicespezifischen KPZn. Die Technologien und Wissensbestände, die in diesen KPZn fixiert
sind, geben den Zugang zu umsetzbaren Sachgütern und zu realisierenden Dienstleistungen.

So können eingesetzte und einsatzfähige Materialien, die durch Maßnormen (Standarddicken)


und Werkstoff-/Halbzeugspezifikationen definiert sind, Impulse liefern Ausweichprodukte zu
erkennen und gezielt auf etwaige Kunden bzw. Unternehmen anderer Wirtschaftsbranchen
zuzugehen. Durch KPP I sind Werksnormen erarbeitet worden, die sich für eine Recherche
nach Zusatzproduktionen zielführend verwenden lassen. Dies betrifft vor allem:
⇒ Werkstoffe mit Spezifikationen für hitzebeständige, hochwarmfeste und korrosions-
beständige Spaltbänder und Tafelformate,
⇒ Halbzeuge mit Spezifikationen für geschweißte Präzisionsrohre,
⇒ Eisen/Stahl mit Spezifikation für perforierte und geschweißte Präzisionsstahlrohre und
⇒ plattierte Werkstoffe mit Spezifikation für aluminiumplattierte Spaltbänder.

Die auf die Serienfertigung der Abgasanlagen, Schalldämpferboxen etc. ausgelegten Normen
lassen sich für zusätzliche Mittel- und Kleinserienfertigungen anderer Produkte erweitern.
Nachweis der praktischen Anwendbarkeit der TransKompNet-Methode Seite 93
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Für die Suche nach Ausweichleistungen wurden diese Normen gesetzt, da sie im Kontext der
Unternehmensgruppe einem Abstimmungsprozess zu Grunde lagen und Arbeitsplanungs-MA
damit eine Herstellbarkeitsanalyse und Prozesskostenkalkulation verwirklichen können.

Eine Recherche nach Zusatzprodukten wurde in verschiedensten Industriebranchen durchge-


führt. Dazu gehörten der Maschinen- und Anlagenbau, der Behälter- und Apparatebau, die
Nahrungsgütertechnik, der Heizungs- und Rohrleitungsbau, die Klima- und Lüftungstechnik,
der Vorrichtungsbau sowie weitere werkstoffähnliche Bereiche (Abbildung 4-19). Ein Spek-
trum von Funktionen (Biegen, Schweißen etc.) bis hin zu Komplettleistungen wird möglich:

Komplette Leistungen, Leistungserstellungsprozesse: ... und/oder Teilleistungen, einzelne Funktionen:

Zaunsäulen- und
Geländersysteme
Abwasserfiltersysteme
und Luftfilterkästen

Tankbehälter- und
Kesselsysteme

Fahrrad-Rohrrahmen
biegen, lackieren etc.

Druckluftbehälter Heizungsbaurohre
Lkw/Bus Druckgasbehälter Rohrleitungssysteme Edelstahl-Geländer Rahmen für Tische/Sitze biegen, lackieren etc.

Kriterien zur Kernkompetenzen/KPKn Produktionstechnologien Materialspezifikationen/Normen Bremsleitungen


Suche nach biegen, lackieren etc.
Entkopplungs- Dünnblech-/Edelstahl-Bearbeitung Exzenter-/Hydraulikpressen hitzebeständige Spaltbänder/Tafelformate
und Innovativ- Rohrverarbeitung, -endenveredelung CNC-Rohrbiegemaschinen geschweißte Präzisionsrohre Rohre, Querträger,
produkten: MAG-/WIG-Schweißverfahren etc. Ridgelocking/Verpresstechnik perforierte und geschweißte Stahlrohre Rahmen/Verstrebungen
biegen, verschweißen

Schilder stanzen,
lochen, stempeln etc.

Möbelfüße, Arbeits-
tischgestelle biegen etc.

Schutz-/Ableitbleche
abkanten, biegen etc.

Standheizungsmontage

VWP-Herstellung mit
Edelstahl Druck- Massier-/Rühr- und Schrankteile stanzen, Abfall-/Mülltonnen, Schornsteinsysteme, Zerspanungstechniken
behälter/-kessel Mischbehälter lochen, stempeln Werkstoffsammler Lüftungsrohre (Drehen, Fräsen etc.)

Abbildung 4-19: Entkopplungsprodukte, die die IST-Strukturen des KPPs I anreichern können

¾ (2) Überprüfen der KPZn-Bildung für spezielle Sachgüter/Dienstleistungen

Können herstellbare Funktionen oder Leistungen benannt werden, sollte der Wertschöpfungs-
prozess des KPPs I betrachtet werden. Bedarf es einer Überführung der gesamten Betriebs-
strukturen oder bietet sich eine Umstellung einzelner Struktureinheiten bzw. Segmente an?

Sind beispielhaft Füge-/Schweißfunktionen für andere Kunden zu verwirklichen, bedarf es der


Umrüstung dafür benötigter Ressourcen im Montagesegment. KPZn-Strukturen würden beim
KPP I mehrere mit Schweißtechnologien angereicherte KPZn über die drei verschiedenen
Linien der Serienfertigung bedeuten. Geprüft werden muss, inwieweit KPZn Strukturen von
heruntergefahrenen Serien- und zusätzlichen Mittel-/Kleinserienproduktionen tragen können.
Nachweis der praktischen Anwendbarkeit der TransKompNet-Methode Seite 94
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Speziell sind die hohen Rüst- bzw. Programmieranteile für Biegemaschinen, Schweißroboter
etc. zu nennen, die ein zweigleisiges Fertigen für Serie und entkoppelnde Mittel-/Kleinserie
erschweren könnten. Eine Festlegung, dass sich ein paar ausgewählte Montage-KPZn hundert-
prozentig, eventuell schichtbezogen, der Serienproduktion und die restlichen KPZn der Pro-
duktion für das zweite Standbein widmen, kann dafür getroffen werden.

Sind vorgelagert Fertigungsfunktionen (Ablängen, Stanzen, Runden etc.) zu realisieren, ergibt


sich eine völlig neue Ausrichtung. Dann bietet sich die Komplettüberführung der Fertigungs-
und Montagesegmente zu KPZn an. Beruht eine der drei Fertigungslinien weiterhin auf einer
konstant hohen Mengen-/Zeitstruktur über alle Schichten, muss jene auch zukünftig durch die
neuen Leistungseinheiten komplett bedient werden. Die notwendigen KPZn für eine Zusatz-
fertigung sind demzufolge aus den anderen zwei Fertigungssegmenten zusammenzuführen.

Da eine differenzierende Auslastung der Kapazitäten nicht zwangsläufig für jede KPZ gege-
ben sein kann, sollten u. a. Ansätze der Verselbständigung (Kapitel 3.10) aufgegriffen werden.
KPZn müssen neben Einsätzen der Ausweichproduktion im KPZn-Park (interne Vernetzung)
immer bestrebt sein sich für alternative Leistungen anzubieten und sei es temporär für Wert-
schöpfungen durch Vernetzungen im regionalen Bezugsfeld. Diese erbringen Anreicherungen
durch bisher unternehmensspezifisch in hierarchischen Strukturen gebundene Kompetenzen.

Tabelle 4-3: Schrittweise Selbstorganisation/Selbständigkeit am Beispiel der KPZn des KPPs I

Kompetenzrahmen Bau- Teile-/ Beschaf- Marketing/ Entwick- Arbeits- Logistik, Qualität/ IT-Tech-
gruppen- VWP- fung/ Akquisition lung/Kon- planung Transport Service nik/Werk-
Montage Fertigung Einkauf struktion technik
ein- kumu- ein- kumu- ein- kumu- ein- kumu- ein- kumu- ein- kumu- ein- kumu- ein- kumu- ein- kumu-
Kompetenzzellen zeln lativ zeln lativ zeln lativ zeln lativ zeln lativ zeln lativ zeln lativ zeln lativ zeln lativ
Marketing, Kundenakquisition X X X X X X X
Beschaffung, Einkauf, Disposition X X X X X X X X
Konstruktion von VWPn X X X X X X
Arbeitsplanung, Fertigungstechnik X X X X X
Arbeitsplanung, Fzg.-Entwicklung X X X X X
Arbeits- und Prozessplanung X X X X X
Vorrichtungs-/Werkzeugbau X X X X X X X X X
Prototypenbau v. Blech-/Rohr-BGn X X X X X X X X X
CNC-Technik, Programmierung X X X X X X X X X
Logistik-/Fertigungsplanung X X X X X
Verarbeitung v. Coils/Tafelblechen X X X X X X X X X
Rohre biegen, Rohrenden veredeln X X X X X X X X X
Runden, Falzen, Bördeln etc. X X X X X X X X X
Verpressen/Ridgelocking etc. X X X X X X X X X X
MAG-/WIG-Verschweißen etc. X X X X X X X X X X
Einziehen, Befüllen, Verschließen X X X X X X X X X X
Verschweißen und Sichtprüfen X X X X X X X X X X
Roboterschweißen, Dichtprüfen X X X X X X X X X X
Roboter-/Handschweißen etc. X X X X X X X X X X
Reinigung, Farbgebung/Lackierung X X X X X X X X X
WE/WA, Lagerung, Transport X X X X
Verpacken, Lagerung, Transport X X X X
Verpackungssteuerung, Versand X X X X
Quasi in Fertigung/zu Lieferanten X X X
Quasi für Kundenservice, Logistik X X X
IT-Koordination, IuK-Kopplungen X X
Betriebsprojektierung, Energetik X X X X X
Werktechnik/Elektrikertätigkeiten X X
Werktechnik/Schlossertätigkeiten X X

Für reine Dienstleistungen ist dieser Sachverhalt ebenfalls vorstellbar. So lassen sich aus der
Struktureinheit Werktechnik MA freisetzen, die ihre Kompetenzen zur Mikroelektronik, Pneu-
Nachweis der praktischen Anwendbarkeit der TransKompNet-Methode Seite 95
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matik, Hydraulik etc. als Service-KPZn anderen Organisationen bzw. KPZn-Parks anbieten
können. Auch ein Leasen dieser Kompetenzeinheiten an Instandhaltungsfirmen oder an Zeit-
arbeitsfirmen zur weiteren Vermittlung könnte damit verbunden sein. Das zukünftige Agieren
in Regionalclustern würde auch die Option zur Rückkehr in den KPZn-Park unterstützen.

Die Kompetenzelementarisierung kann sukzessive alle Geschäftsprozesse des KPPs erfassen,


wobei als nahe liegend die Schrittfolge in der Tabelle 4-3 gesehen wird. Gelingt es alle KPZn
selbständig zu organisieren, könnte das Marktbeleben und der Innovationsimpuls der Region
am größten sein. Dazu müssen alle KPZn ihren Beitrag leisten, um die Vernetzungsmöglich-
keiten zu gestalten. Einzelne Wertschöpfungen werden keinen dauerhaften Erfolg erbringen.

¾ (3) Überprüfen der wirtschaftlichen Sinnfälligkeit einer Überführung zu KPZn-


basierten Netzen

Die nach der Transformationsplanung wichtigste Thematik bezieht sich auf den Zeitpunkt der
Umstellung der IST-Struktureinheiten auf KPZn und KPZn-basierte Netzstrukturen.

Aufbauorganisation – Hierarchische Struktur IST:


Werkleiter Assistent

Informations- Qualitäts- Einkauf Controlling Produktions- Werk- Fertigung und Werkzeugbau/


systeme wesen planung technik Logistik Konstruktion
Disposition
Versand Administra- Technische Prototypenbau
tion Arbeitsplanung
Fertigung Montage

wirtschaftlich rentable Serienproduktion von Baugruppen und deren Absicherung über Mengen-/Zeitgerüste
(Verträge, Vorschauen, Abrufe)
Zeitpunkt der Umstellung der
Unternehmensstruktur ...
bei Unterschreitung einer
Wirtschaftlichkeits-/Leistungsgrenze –
Break-even-point der Serienproduktion
... auf geplante und zu gestaltende
KPZn-basierte Netzstrukturen
Auffangen der ineffizienten Serienproduktion mit KPZn-basierten Vernetzungslösungen
(zu definierende Netzkonfigurationen)
Hierarchiearme KPZn-
Strukturen SOLL: Runden, Ver- Werk-
Falzen- press- technik- aktive KPZn
Logistik KPZ
planung KPZ KPZ WE/A, als Knoten im
Einkauf- -KPZ Rohr- Lager- KPZn-Park
KPZ biege- KPZ und regionalen
Prototy- Farb-
Marke- KPZ gebung- Netzen
penbau-
ting-KPZ KPZ
Arbeits- KPZ Ver-
planung schweiß Unternehmung
Konst- -KPZ Press- -KPZ entwickelt sich
ruktion- Werk- teil- Qualität zum Kunden
KPZ zeugbau KPZ /Service
-KPZ der KPZ
-KPZ

Recherche nach KPZn Physische KPZn-Strukturen


für multilaterale,
auch branchenüber-
? ? ? ? (Produkte/Systeme), z. B.:
greifende
Kooperationen Behälter- und
Anlagenbau
Automobilzuliefer-
Industrie
Sonder-
Maschinenbau
Werkzeug-
Maschinenbau
???

Abbildung 4-20: Umstellungszeitpunkt von Unternehmensstrukturen auf


KPZn-basierte Netzstrukturen
Nachweis der praktischen Anwendbarkeit der TransKompNet-Methode Seite 96
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Ausgehend von einer wirtschaftlich rentablen Serienproduktion von System-Baugruppen für


die OEMs und deren Absicherung durch ein nahezu konstantes Auftragsgerüst wird voraus-
schauend für Rückgänge der Auftragsmengen bzw. für Phasen der Branchenrezession die in-
stallierte Organisationsstruktur auf ihre Sinnfälligkeit zu prüfen sein. Die Reduktion der Se-
rienmengen auf eine vorher definierte Stückzahl von Baugruppen, d. h. die Unterschreitung
einer Grenze der Kostendeckung, muss das Aufbrechen der Serienstrukturen rechtfertigen.
Für diesen Zeitpunkt gilt es, die KPZn derart aufzufangen, dass sie sich einem verzahnten
Miteinander in Form eines hierarchiearmen KPZn-Netzes aussetzen (Abbildung 4-20).

Im Rahmen einer Break-even-Analyse 2002 wird die Kostendeckung für durch Serien gefer-
tigte und abgesetzte Produkteinheiten (verkaufte Module, Baugruppen) des KPPs I hinterfragt.
Damit gehen Abgasanlagen, komplette Schalldämpfer (lackiert und unlackiert) sowie Schall-
dämpferboxen in die Betrachtung ein. Das Kundenspektrum umfasst hierbei sechs OEMs.

Die Ermittlung des Kostendeckungspunktes (Break-even-point) wird für die Überführung der
Serienstrukturen auf KPZn-basierte Netzstrukturen erarbeitet. Der Umstellungszeitpunkt wird
also in Abhängigkeit der Ausbringungsmengen bzw. der abgerufenen Stückzahlen definiert.
Es ergibt sich der Zwang die Analyse permanent durchzuführen, um die Entscheidungsbasis
zur Strukturveränderung stetig zu fixieren. Folgende Ausgangswerte sind zu Grunde gelegt:

Tabelle 4-4: Ausgangswerte der Break-even-Analyse 2002 des KPPs I

Stückzahl EUR
abgesetzte Produkteinheiten 1.330.748
umgesetzte Erlöse 62.150.971

gesamte Fixkosten Kf 4.529.240


variable Gesamtkosten Kv 53.929.883

Abbildung 4-21 zeigt die grafische Darstellung der Umsatzmenge und des Umsatzwertes für
den Break-even-point, die mit nachstehenden Gleichungen [BART-01] ermittelt wurden:

Kf Kf Kf
mBE = = U BE = kv + Kf
u − kv db u − kv

Gleichung 4-1: Break-even-Umsatzmenge und -Umsatzwert [BART-01, S. 409]

Tabelle 4-5: Break-even-Umsatzmenge und -Umsatzwert 2002 des KPPs I

Stückzahl EUR
Erlös pro Stück u 46,70
variable Stückkosten kv 40,53
Stückdeckungsbeitrag db 6,18

Break-even-Umsatzmenge mBE 733.148


Break-even-Umsatzwert UBE 34.240.804
Nachweis der praktischen Anwendbarkeit der TransKompNet-Methode Seite 97
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Umsatzerlös/Kosten
in Tausend EUR
Gewinnzone Gesamtumsatzerlöse
62.151 Gesamtkosten
58.460
Gesamtfix-
53.930 kosten
variable
Break-even-point Gesamtkosten
Deckungs-
34.241 beitrag

Verlustzone

Produktmix setzt sich aus in


2002 verkauften System-
Baugruppen, d.h. ver-
schiedenen Produkt-
4.529 einheiten, zusammen

Baugruppen
150/

30 %
400/

55 %
733,148/

75 %
1.000/

100 %
1.330,748/
11 %

in Tausend
Stück

Abbildung 4-21: Break-even-point der Serienproduktion 2002 (gesamter Produktmix)

IST-Leistungen
(Stück pro Tag)

JIT- Light Truck- Heavy Duty- Coil-/Press- Rohrbiege- Farbgebung-


Bereich Bereich Bereich Segment Segment Segment
Æ maximale
Leistung 100 %
7.500
3.600/
2.000

3.150

1.500

600

900
Zwischenwände/Mantelplatinen

Leistungsbedarf
Abgasanlagen Pkw

IST Æ 67-99 %
Schalldämpfer
Schalldämpfer

Schalldämpfer
5.000
2.400/
2.100

1.000

400

600
Lkw-Rohre
1.100

Leistungsgrenze
Æ ca. 55–60 %
1.440/

240
3.000

(fixiert am IST-
550
1.160

340

Leistungsbedarf)

Produktions-
Bereiche/-Segmente
Roboter- Mantel- Roboter- Coil- CNC- Farb- und Ressourcen
schweiß- falz- schweiß- anlage Biege- spritz-
automat maschine zelle maschine roboter
Fzg. I

Abbildung 4-22: Leistungen der Produktionsbereiche und -segmente (Kostenstellen)

¾ (4) Definieren einer Kapazitätsgrenze zur Umstellung auf KPZn-basierte Netze

Kann für die Ausbringungsmenge o. g. Serienproduktion eine Tages-/Schichtleistung fixiert


werden, deren Erreichen den Umstellungsprozess zu KPZn-Netzen spätestens anstoßen muss,
sind dafür die Leistungsmengen der Produktionsbereiche (JIT, Light Truck und Heavy Duty)
und -segmente zu definieren. Die Analyse zur Kostendeckung bildet die Basis zur Festlegung
von Kapazitätsgrenzen anhand der o. g. Kostenstellen bzw. der darin verfügbaren essentiellen
Ressourcen. Ausgehend von der maximalen Kapazität der Produktionsanlagen und deren Ka-
pazitätsbedarf IST wird eine Grenze der Kapazitäten für die Serienstruktur ermittelt.
Nachweis der praktischen Anwendbarkeit der TransKompNet-Methode Seite 98
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Tabelle 4-6: Break-even-Umsatzmenge für Tages- und Schichtleistung der Bereiche/Segmente

Tagesleistung Schichtleistung
gefertigte Produkteinheiten IST ca. 5.100 Stück ca. 2.220 Stück
davon JIT-Auftragsproduktion ca. 1.200 + 800 Stück ca. 400 + 270 Stück
davon Light Truck-Produktion ca. 2.100 Stück ca. 1.050 Stück
davon Heavy Duty-Produktion ca. 1.000 Stück ca. 500 Stück

Coil-/Pressteilsegment (Coilanlage) ca. 2.400 Zwischenwände ca. 1.200 Zwischenwände


Rohrbiegesegment (Biegemaschine) ca. 400 Lkw-Rohre ca. 200 Lkw-Rohre
Farbgebungsegment (Farbspritzroboter) ca. 600 Schalldämpfer ca. 300 Schalldämpfer

Break-even-Umsatzmenge mBE ca. 2.810 Stück ca. 1.225 Stück


davon JIT-Auftragsproduktion ca. 660 + 440 Stück ca. 220 + 150 Stück
davon Light Truck-Produktion ca. 1.160 Stück ca. 580 Stück
davon Heavy Duty-Produktion ca. 550 Stück ca. 275 Stück

Coil-/Pressteilsegment (Coilanlage) ca. 1.440 Zwischenwände ca. 720 Zwischenwände


Rohrbiegesegment (Biegemaschine) ca. 240 Lkw-Rohre ca. 120 Lkw-Rohre
Farbgebungsegment (Farbspritzroboter) ca. 340 Schalldämpfer ca. 170 Schalldämpfer

Ressourcen-Kapazität IST
(Stunden pro Tag)
Längsnaht- Ridge-
Coilanlage CNC-Biege- schweiß- locking- Bodenfalz- Farbspritz-
maschine maschine maschine maschine roboter Kapazitätsangebot
Æ maximale
22,2 h 22,2 h 22,2 h 22,2 h 22,2 h 22,2 h Kapazität 100 %

Kapazitätsbedarf
14,8 h 14,8 h 14,8 h 14,8 h 14,8 h 14,8 h IST Æ ca. 65–70 %
Tagesleistung - Beispiele

2.400 Zwischenwände fertigen

1.200 Innenrohre schweißen

700 Einsätze fertigen

800 Boxen fertigen

600 Schalldämpfer lackieren


400 Lkw-Rohre biegen

Kapazitätsgrenze
8,9 h 8,9 h Æ ca. 52-60 %
8,4 h 8,4 h (fixiert am IST-
7,6 h 7,8 h
Kapazitätsbedarf/
Erfahrungswerte -
1.440 ...

240 ...

680 ...

Mindestauslastung
340 ...
420 ...
360 ...

der Kapazitäten)

Ressourcen zur
Schalldämpfer-
Produktion

Abbildung 4-23: Kapazitätsgrenzen essentieller materieller Ressourcen für den Umstellungszeitpunkt

Anhand der Tages-/Schichtleistung der Bereiche und Segmente (Tabelle 4-6) kann jeder MA
den Umstellzeitpunkt mit Bezug auf die Kapazitätsgrenzen in Abbildung 4-23 signalisieren.
Die Bereiche/Segmente auf KPZn umzustellen, sollte jedoch als gemeinsamer Entscheid der
MA getroffen werden und mitunter vor Eintritt der Grenzleistung erfolgen. Je näher der Kapa-
zitätsgrenze gekommen wird, umso sinnfälliger ist ein Transformieren des Unternehmens.

Das Wie des Umstellens beginnt mit der Bereitschaft jedes MAs zum hierarchielosen Denken
und Handeln in Netzen und gipfelt in der produktbezogenen Einrichtung der Produktionsan-
lagen/Maschinen und der Lager-, Transport-/Handlingstechnik. Für Produktionsnetze wird die
Nachweis der praktischen Anwendbarkeit der TransKompNet-Methode Seite 99
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Ermittlung des Kooperations-/Intensitätsgrades der KPZn, die Aktivierung von KPZn und de-
ren Verbindungen vorausgesetzt, auf denen die Partnerschaften und Flusssysteme abgebildet
werden. Das Erkennen der Gleichwichtigkeit zu erfüllender Aufgaben wird dazu immanent.

Im Gegensatz zur Prozessstruktur der Serienproduktion, bei welcher der OEM-Wunsch exis-
tent ist und ein Anforderungsprofil der Prozesskette vorliegt, bedarf es bei der Realisierung von
Zusatzprodukten der Beschreibung von Prozesskettenvarianten, die den Kundenwunsch
antizipieren und für die Produktwahl einer Zielgruppe unterbreiten. Diese Variationen leiten
sich aus der in Abbildung 4-17 verfügbaren KPZn- bzw. Teilprozessmenge ab.

¾ (5) Aufbau von Netzkonfigurationen für ein Entkopplungsprodukt

Für eine Prozessstrukturvariante mit Fertigungsfunktionen (Ablängen, Stanzen, Runden etc.)


und Montagefunktionen (Verpressen, Schweißen etc.) an Dünnblechen/Edelstahlteilen bis zu 3
mm Dicke bietet sich als Entkopplungsprodukt u. a. ein Druckluftbehälter aus dem Lkw-/ Bus-
Produktsortiment an. Dieses Produkt wird beim ausgewählten Behälterbauer in Großserien bis
zu 2.800 Stück pro Arbeitstag (dreischichtig) hergestellt und geht als Baugruppe in diverse
Lkw- und Bus-Montageprozesse ein. Zur Realisierung dieser Leistung bedarf es der zusätz-
lichen Aktivierung von Verbindungen zwischen vorhandenen KPZn (Abbildung 4-24).

Produktionsstruktur Ausgangsrohre Serienprodukt Schalldämpfer


Light Truck: F verschweißen
Verpressen/
fremdge- F Ridgelocking
fertigte Kom-
ponenten/ Dichtprüfen,
Kaufteile Einsatz- F F
F schweißen
Kalibrieren
versandfertig
selbst machen gefertigte
Einsatz einschie- Baugruppen
gefertigte Mantelplatinen
Komponenten F runden, falzen F ben, Befüllen,
Verschließen

zu 9.3 Dimensionieren und


Logistik-
9.4 Strukturieren Service-KPZ KPZ - 1+1+1 Montage-
- 1+1 MA: MA: WE, Montage- KPZ - 3+3+3
Optimierung der WE/WA, La-
gern, Trans-
port, Anl.-
Lagern, in-
terner
KPZ - 3+3+3
MA: Robo-
MA: Robo-
ter-/Hand-
schweißen,
Gewinnen der KPZn
installierten für flexibel
Transport ter-/Hand- Service-KPZ

I.
einrichtung schweißen, Dichtprüfen
- 1+1+1 MA:
Fertigung- Dichtprüfen Logistik-
serienbezo- IV.
KPZ - 1+1
MA: Verar-
beitung von
Fertigung-
KPZ - 1+1
steuerung,
Anlagen- verzahnten Ansatz
´

genen Prozess- im Unternehmen


Montage- x 2 Montage- Einrichtung
Coils (Ablän- MA: Verar- KPZ - 1+1 KPZ - 3+3+3
gen, Prägen) beitung von MA: Ver- MA: Robo- Montage-
strukturen x2
Tafeln (Ab-
längen etc.)
pressen/
Ridgelocking
von Blechen
ter-/Hand-
schweißen,
Dichtprüfen
KPZ - 3+3+3
MA: Robo- (offen nach außen)
ter-/Hand-
Service-KPZ Fertigung-
siehe Abbildung 4-
4-17: KPZn-
KPZn-basierte
schweißen,
- 1+1 MA: KPZ - 2+2 Logistik- Dichtprüfen
WE/WA, La- MA: Rohrzu- KPZ - 1+1 Logistik-
Montage- x 3 Technik- KPZ - 1+1+1
gern, Trans- schnitte bie-
port, Anl.-
Einrichtung
Netze fürWA,
gen, -enden
veredeln
bestehende
MA: WE/
Lagern,
Transport,
Serienstrukturen
KPZ - 1+1
MA: MAG-/
WIG-Ver-
KPZ - 1+1
MA: Masch.-
Einrichtung:
MA: Sequen-
zieren, ver-
Versand sandfertig
schweißen Schweiß- und machen, WA
(Einsätze) Bandtechnik
Montage- x 2
Fertigung- KPZ - 1+1
KPZ - 2+2 Fertigung- x 2 MA: Ver-
MA: Rohrzu- KPZ - 2+1 Montage- x 3
Fertigung- x 3 KPZ - 2+2 schweißen v.
schnitte bie- MA: Proto- KPZ - 1+1 Baugruppen,
gen, -enden typenbau von MA: Ein-
Endkontrolle
Aktivierung der neue Impulse aus
veredeln MA: Runden, ziehen, Ver-
Blech-Bau- Falzen, Bör-
gruppen schließen, Fertigung-
deln von Dichtprüfen
KPZn für neue JIT-Montage
Blechteilen Montage- x 2
KPZ - 1+1
MA: Ver-
KPZ - 2+2
MA: Teile-
reinigung,
KPZn-Kooperatio-
Netzstrukturen II. Light Truck-Fertigung
Logistik-
KPZ - 1+1
Montage- x 2
KPZ - 1+1 schweißen v.
Baugruppen,
Trocknen,
Farbgebung nen zur Entwick-
III.
MA: WE/ MA: MAG-/
zusätzlicher Heavy Duty-Fertigung
Komponentenfertigung
WA, Lagern,
Transport,
WIG-Ver-
schweißen
Sichtprüfen
lung des Kom-
Leistungen Fertigung-
KPZ - 1+1
MA: Abkan-
Versand
Technik-
KPZ - 1+1
(Einsätze)
Montage-
KPZ - 2+2
MA: Ein-
Logistik-
KPZ - 2+2
MA: Ver-
petenznetzes
Service, Technik MA: Masch.- packen, La-
ten, Runden, ziehen, Ver- gern, interner
Falzen von Einrichtung: schließen,
Schichtbedarf ? + ? MA Schweiß- und Transport
Blechteilen Dichtprüfen
Redundanz KPZ x ? Bandtechnik

Produktionsstruktur Gewinde anschwei- Druckprüfen Entkopplungsprodukt


Druckluftbehälter: F ßen, Versteifungs- F (evtl. extern) Druckluftbehälter
bleche heften
fremdge- Böden mit
fertigte Kom-
ponenten/ F Mantel ver- Pulverbeschichten
Kaufteile schweißen F (extern), Lackieren
außen/innen

selbst
versandfertig gefertigte
gefertigte
F Mantelplati-
F Längsnaht- F machen Baugruppen
Komponenten nen runden schweißen

Abbildung 4-24: Produktions-/Dienstleistungsnetz, das bestehende und neue Prozessstrukturen bedient


Nachweis der praktischen Anwendbarkeit der TransKompNet-Methode Seite 100
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Von entscheidender Bedeutung zur Realisierung dieses Ausweichproduktes ist der Umrüst-
prozess der in den KPZn verfügbaren Ressourcen. Lässt sich eine KPZn-Struktur freisetzen, die
den Druckluftbehälter in einer entkoppelten Mittelserie bedient, sind materielle Ressourcen bei
verfügbarer Umrüstflexibilität auf spezielle Fertigungsparameter einzustellen.
Andererseits wird die Bedienung der Zusatzserie an die wiederkehrende Umrüstprozedur, ge-
gebenenfalls Programmierung, gebunden sein, die in der zweiten und/oder dritten Schicht zu
realisieren ist.
Ein zwingendes Zurückrüsten der materiellen Ressourcen auf die Fertigungsparameter der
Serienproduktion sollte am Ende der zweiten oder dritten Schicht erfolgen, um den fließenden
Übergang zwischen den verschiedenen Produkt-/Prozessstrukturen zu gewährleisten.

Logistische Herausforderungen, wie erhöhte Planungsaufwände, optimierte Flächenbestände


für Lagerung und Bereitstellung und neue Transportwege zwischen KPZn gilt es zu meistern.
Dafür stehen Logistik-KPZn bereit, deren personelle Ressourcen über den Schichtbedarf zu
spezifizieren sind. Kompromisse der Wechselfertigung im produktionstechnischen Bereich (u.
a. Mehrzweckmaschinen) sind durch dienstleistende Technik- bzw. Service-KPZn zu lösen.

Da beim KPP I redundante KPZn vorhanden sind, welche die benötigten Leistungen und/oder
Funktionen erbringen, bietet sich deren Auswahl über das o. g. EVCM-Modell [TEIC-01] an:

Anforderungsprofil nach EVCM-


EVCM-Konzept definieren ... oder B: Selektion nach Funktionen oder
Æ A: Selektion der KPZn nach Leistungen C: Selektion nach KPKn und Ressourcen

Leistungserstellungsprozess Druckluftbehälter zusätzlich 60 Baugruppen/Tag


Logistikprozess Fertigungsprozess Logistikprozess Montageprozess Fertigungsprozess Logistikprozess
x Teile/Tag x Teile/Tag x Teile/Tag x Teile/Tag x Teile/Tag x Teile/Tag
transportieren, ablängen, abkanten, handhaben, längs- und rund- phosphatieren, etikettieren, verpak-
lagern, bereitstellen runden, falzen transportieren nahtschweißen pulverbeschichten ken, versenden

I. qualitative/quantitative Bestimmung von


KPZn für zwei Produktionsnetz-Varianten
zu 9.3 Dimensionieren und
II. Bewertung der Leistungsfähigkeit, Pro- 9.4 Strukturieren Service-KPZ
Logistik-
KPZ - 1+1+1 Montage-

duktivität (Output zu Input) der Varianten


- 1+1 MA:
WE/WA, La-
gern, Trans-
MA: WE,
Lagern, in- siehe KPZ
Abbildung
Montage-
- 3+3+3 4-
4-17:
MA: Robo- KPZn-
KPZ - 3+3+3
ter-/Hand-
KPZn-basierte
MA: Robo-
port, Anl.-
einrichtung
terner
Transport Netze schweißen,
für bestehende
ter-/Hand- schweißen,Serienstrukturen
Dichtprüfen Service-KPZ
III. Prozesskostenrechnung zur Wirtschaft- Fertigung- Dichtprüfen
- 1+1+1 MA:
Logistik-
KPZ - 1+1
lichkeitsbetrachtung (Kostenentwicklung) MA: Verar- Fertigung-
KPZ - 1+1
steuerung,
Anlagen-
beitung von
´

Montage- x 2 Montage- Einrichtung


Coils (Ablän- MA: Verar- KPZ - 1+1 KPZ - 3+3+3
IV. Installation einer Basiskonfiguration gen, Prägen) beitung von
Tafeln (Ab-
MA: Ver-
pressen/
MA: Robo-
ter-/Hand-
Montage-
längen etc.) KPZ - 3+3+3
durch Aktivierung der Netzverbindungen x2
Ridgelocking
von Blechen
schweißen,
Dichtprüfen
MA: Robo-
ter-/Hand-
Service-KPZ Fertigung- schweißen,
- 1+1 MA: KPZ - 2+2
V. Ermittlung des Leistungsvermögens WE/WA, La- MA: Rohrzu-
Logistik-
KPZ - 1+1 Montage- x 3 Technik-
Dichtprüfen
Logistik-
KPZ - 1+1+1
gern, Trans- schnitte bie- MA: WE/
(Zeit, Menge, Kosten, Qualität) des PNes port, Anl.-
Einrichtung
gen, -enden
veredeln
WA, Lagern,
Transport,
KPZ - 1+1
MA: MAG-/
KPZ - 1+1
MA: Masch.-
MA: Sequen-
zieren, ver-
WIG-Ver- Einrichtung: sandfertig
Versand schweißen Schweiß- und machen, WA
VI. Bestätigung der KPZn-Strukturen durch Fertigung-
(Einsätze) Bandtechnik
Montage- x 2
KPZ - 1+1
Prototypenfertigung des Produktes KPZ - 2+2
MA: Rohrzu-
Fertigung- x 2
KPZ - 2+1 Montage- x 3 MA: Ver-
Fertigung- x 3 KPZ - 2+2 schweißen v.
schnitte bie- MA: Proto- KPZ - 1+1 Baugruppen,
gen, -enden typenbau von MA: Ein- Endkontrolle
MA: Runden,
Æ Prüfen, ob KPZn eine sequentielle veredeln Blech-Bau-
gruppen
Falzen, Bör-
ziehen, Ver-
schließen, Fertigung-
deln von Dichtprüfen
Produktion in Serien- und Mittel-/Klein- Blechteilen Montage- x 2
KPZ - 1+1
KPZ - 2+2
MA: Teile-
JIT-Montage reinigung,
serien realisieren können Light Truck-Fertigung
Logistik-
KPZ - 1+1
Montage- x 2
KPZ - 1+1
MA: Ver-
schweißen v. Trocknen,
Baugruppen, Farbgebung
MA: WE/ MA: MAG-/
Heavy Duty-Fertigung Sichtprüfen
Æ ... ob einzelne KPZn eine „Serienlinie“ Komponentenfertigung
WA, Lagern,
Transport,
WIG-Ver-
schweißen
Versand (Einsätze) Logistik-
und andere KPZn eine neue Prozess- Fertigung-
KPZ - 1+1 Technik-
Montage-
KPZ - 2+2
KPZ - 2+2
MA: Ver-
KPZ - 1+1
struktur bedienen können und Service, Technik MA: Abkan-
ten, Runden, MA: Masch.-
Einrichtung:
MA: Ein-
ziehen, Ver-
packen, La-
gern, interner
Schichtbedarf ? + ? MA Falzen von schließen, Transport
Blechteilen Schweiß- und Dichtprüfen
Æ ... inwieweit Entkopplungsprodukte, Redundanz KPZ x ? Bandtechnik

die anderen KPZn tatsächlich auslasten

Abbildung 4-25: Aktivierung von neuen Verbindungen (Strukturen) zwischen selektierten KPZn
Nachweis der praktischen Anwendbarkeit der TransKompNet-Methode Seite 101
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Zur qualitativen und quantitativen Bestimmung sind mindestens zwei redundante KPZn für die
zu installierenden Teilprozesse der Basiskonfiguration des Druckluftbehälters auszuwählen.
Für die Bewertung der Leistungsfähigkeit und Produktivität (Output zu Input) werden damit
zwei Netzkonfigurationen bzw. -varianten definierbar, die miteinander im Rahmen der
Prozesskostenrechnung verglichen werden müssen. Lässt sich unter den Gesichtspunkten der
Wirtschaftlichkeit eine der beiden Konfigurationen favorisieren, können mit Beachtung eines
wettbewerbsbezogenen Kostenvergleiches die logistischen Verbindungen bzw. TUL-Prozess-
strukturen im Kompetenznetz für dieses Produktionsnetz aktiviert werden (Abbildung 4-25).

Das Leistungsvermögen dieses Netzes muss hinsichtlich Zeit, Menge, Kosten und Qualität
überprüft sowie mit der Fertigung von Prototypen bestätigt werden. Der Entscheid zur Selek-
tion eines effektiven und effizienten Netzes hat mit einer geringen KPZn-Anzahl konform zu
gehen. Bedingt durch geringere Kommunikationswege und weniger TUL-Prozesse, d. h. Kos-
tentreiber, wird die Entscheidungsfindung zur Produktionsnetz-Bildung zu rechtfertigen sein.
Damit wird bei gleichem Leistungsvermögen der selektierten Fertigungs-/Montage-KPZn (o. g.
Varianten) ein höheres Leistungsvermögen des zu installierenden Produktionssystems und eine
bessere Wirtschaftlichkeit für die Basiskonfiguration des Entkopplungsprozesses erreicht.

¾ (6) Ermitteln der Prozesskosten für das zu installierende Produktionsnetz

Im KPZn-Ansatz gipfelt die Kostentransparenz in einer ganzheitlichen Betrachtung aller am


Wertschöpfungsprozess beteiligten KPZn und der kostentreibenden Teilprozesse/Funktionen.
Am Beispiel der oben beschriebenen Fertigung und Montage einer Baugruppe aus Dünnblech
soll die Bestimmung der Prozesskosten zweier Netzkonfigurationen wiedergegeben werden.
Die monetäre Bewertung beginnt mit der Annahme, dass die Integration von Logistik-KPZn
verwirklicht werden kann. Ein Dreigestirn der KPZn-Kooperation wird durch direkte (Kom-
munikationswege etc.) und indirekte (Stoff-/Materialflüsse etc.) Ebenenvernetzungen gelöst.

¾ (6.1) Ermittlung des Anforderungsprofils an die KPZn (Leistungssicht)


Für die Leistung von cirka 60 Baugruppen/Tag (Abbildung 4-25) sind partielle Fertigungs-,
Montage- und Logistikleistungen zu erbringen. Vorgelagert ist die Leistung der Beschaffung
von Tafelblechen, Druckbehälterböden und Anschlussgewinde zu erfüllen. Dazu kommt o. g.
technischer Service zum Einrichten und Programmieren der Anlagen. Logistikleistungen für
interne (KPZn-Park) und externe Transportaktivitäten von Vor-, Zwischen- und Endprodukten
sind zu realisieren. Fertigungsleistungen sind im Bearbeiten der Bleche zu Mantelplatinen und
Montageleistungen im Verarbeiten der Behältermäntel zu Druckbehältern zu verwirklichen.

Die Entscheidung zu Neuinvestitionen bzw. KPZ-Zukauf oder zu KPZn-Kooperationen muss


für die interne oder externe Druckluftprüfung, Grundierung, Zinkphosphatierung und Pulver-
beschichtung getroffen werden. Die abschließenden Leistungen des Verpackens, des Versand-
fertigmachens und Versendens werden dazu immanent.
Aufstellen der Behälterböden Tafelbleche Mantelplatinen Mantelplatinen Mantelplatinen Längsnaht- Böden/Mantel Druck- und Behälter Grundieren, Pulver- Etikettieren,
Prozesskette/ transportieren bereitstellen zuschneiden transportieren runden schweißen verschweißen Dichtprüfen transportieren Phosphatieren beschichten Verpacken
Funktionen:
Lkw- Stapler- Scher- Stapler- Mantel- Nahtlänge, Naht, Radius, Druck- Lkw- Fluten des Beschichtungs- Kunden-
betrieb betrieb parameter betrieb durchmesser Gas, Draht Gas, Draht pegel betrieb Behälters stärke verpackung
Justierung/ Programm: Programm: Dichtheits- Grundierungs- Ofen- Typenbe-
Zuordnung Einstellung Teach In Teach In prüfung stärke trocknung labelung
der KPKn/
siehe siehe siehe siehe
Ressourcen: 1 MA 1 MA 1 MA vorn 1 MA 1 MA vorn 1 MA vorn 1 MA 1 MA vorn

Gabel- Schlag- Gabel- Runden- Roboter- Roboter- Druckprüf- Tauch- Pulverkabine Gitterboxen/
Lkw Lkw
stapler schere stapler maschine schweiß- schweiß- maschine becken mit Pistole Drucker
zelle zelle Tauch- Handhabe- Elektrischer
Kostentreiber: TUL TUL TUL becken TUL technik Kammerofen TUL

- direkte Ebenenvernetzung -

Teilleistung:
Teilleistung:
Teilleistung: 60 Mäntel längs-
60 Behälter ober-
60 Mantelplatinen und nahtschweißen,
flächenvorbehandeln,
Kostensätze und 120 Versteifungs- 120 Böden mit 60
phosphatieren
bleche zuschneiden Mänteln ver-
Prozesskosten (externe KPZ)
schweißen etc.
(s. Anl. B Tab. 1): 33 km
Nachweis der praktischen Anwendbarkeit der TransKompNet-Methode

10 m 2,4 km
Teilleistung: Teilleistung:
120 Behälterböden - indirekte Ebenenvernetzung - 60 Behälter intern/
(extern) und 10 Tafelbleche, Stoff-/Materialflusssystem extern transportieren,
60 Mantelplatinen etc. bereitstellen, verpacken
transportieren und versenden
170 m 20 m 10 m

Teilleistung:
Teilleistung: Teilleistung:
60 Behälter druck-
60 Mantelplatinen zu 60 Behälter pulver-
prüfen bis 13 bar,
60 Druckluftbehälter- beschichten/lackieren
dicht-/leckluftprüfen Zeit-/Raumstrukturen:
Mänteln runden (ggf. externe KPZ)
(Zukauf KPZ) Kombinierter Zeitverlauf,

Abbildung 4-26: Vernetzung von Fertigungs-, Montage- und Logistik-KPZn für das Produktionsnetz
Netzfertigung
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Seite 102
Nachweis der praktischen Anwendbarkeit der TransKompNet-Methode Seite 103
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¾ (6.2) Aufstellen der Prozesskette (Funktionssicht)


Die Funktionen des Leistungserstellungsprozesses sind in Abbildung 4-26 zusammengeführt,
wobei der Fortschritt indirekt und direkt wertschöpfender Prozesselemente ersichtlich wird.

¾ (6.3) qualitative und quantitative Zuordnung der Kompetenzen und Ressourcen (Kom-
petenz- und Ressourcensicht)
Die KPKn und Ressourcen für o. g. Fertigungs-, Montage-, Logistik- und Servicefunktionen
ergeben sich aus der Verbindung der Perspektiven im Sichtenkonzept. In Abbildung 4-26 sind
die funktionserfüllenden Kompetenzen und Ressourcen zugewiesen.

¾ (6.4) Bestimmung von Kostentreibern (Wirkgrößen) des Wertschöpfungsprozesses


Für die netzinternen Prozesse sind minimal sieben Material-/Informationsflüsse zu bedienen.
Durch die - aus heutiger Sicht - bereichs- und/oder firmenübergreifenden Austauschprozesse an
Komponenten werden TUL-Kostentreiber ausgemacht.

Der Vorteil liegt jedoch in der direkten auftragsbezogenen Vernetzung zweier Logistik-KPZn,
welche die Fertigungs- und Montage-KPZn komplett mit Materialien versorgen.
Die Logistikaufwände werden elementarisiert durch Transportkosten an den Gesamtaufwen-
dungen der Baugruppe betrachtet. Pro Schicht wird eine Transportintensität von 60 Mantel-
platinen, Druckbehältern etc. zwischen den KPZn fixiert.
Die Verteilung und Zurechnung der Kosten für Transportverpackung, Handling, Lagerhaltung,
Disposition und Kapitelbindung muss unter Beteiligung aller in Produktionsnetzen installier-
ten KPZn (zumindest derer im KPZn-Park) auftragsübergreifend erfolgen.

¾ (6.5) Ermittlung von Kostensätzen


Die Kostensätze für die Teilleistungen der Fertigung, Montage und Logistik unterliegen den
zahlreichen Erfahrungen aus der Praxisuntersuchung. Sie sind im Rahmen der Break-even-
Analyse erarbeitet, über Lohnkostentabellen erfragt und mit Angeboten bestätigt worden.

¾ (6.6) Bestimmung der Prozesskosten


Die Prozesskosten werden in der Einzel- und Kumulativbetrachtung für die Konfigurationen I
(regionales Netz) und II (internes/lokales Netz) in Anl. B Tab. 1 und 2 aufgeführt. Es ergibt
sich ein logistischer Kostensprung beim Verlassen des KPZn-Parkes (Netzvariante I).
Der Entscheid zur Aktivierung des Produktionsnetzes muss auch unter Berücksichtigung von
Einmalkosten erfolgen. Der Vergleich zwischen den Konfigurationen I und II wird graphisch in
Abbildung 4-27 dargestellt und führt zur Entscheidung der Installation von Netzvariante I
(regionales Netz).
Die ermittelten Prozesskosten werden im Rahmen eines Benchmarks mit denen des jetzigen
Behälterbauers (auf dem Niveau einer mittleren Serie) zu vergleichen und durch eine Prozess-
optimierung an die Marktforderung anzupassen sein.
Nachweis der praktischen Anwendbarkeit der TransKompNet-Methode Seite 104
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Fortschritt der Fertigungs-, Montage- und Logistik-Funktionen im Produktionsprozess -


Druckluftbehälter bei regionaler (I) und rein interner Vernetzung (II) von KPZn
einzelne und kumulative
Prozesskosten in EUR/Stück
60,00
Prozesskosten einzeln Variante I (EUR/Stück)
50,00
Prozesskosten einzeln Variante II (EUR/Stück)
40,00 Prozesskosten kumulativ Variante I (EUR/Stück)
31,74 31,94
Prozesskosten kumulativ Variante II (EUR/Stück) 26,24 28,74
30,00 23,24
22,58
19,60 20,45
17,73 18,50
20,00 16,19 16,27
12,73 14,02

10,00

0,00

Behälter phosphatieren, innen lackieren

Etikettieren, Verpacken
Behälterböden mit Mantel verschweißen

Behälter reinigen, vorbehandeln


Behälterböden, Tafelbleche etc.

Tafelbleche bereitstellen

Mantelplatinen zuschneiden

Behältermäntel längsnaht-schweißen
Mantelplatinen transportieren

Mantelplatinen runden

Druckluftbehälter transportieren

Druckluftbehälter außen
Druckprüfen und Dichtprüfen
Anschlussgewinde anschweißen etc.

pulverbeschichten
einkaufen

Abbildung 4-27: Wirtschaftlichkeitsprüfung gemäß Prozesskostenfortschritt zweier Konfigurationen

4.14 Quantifizierbare Bewertungsgrößen

Der Kooperationsgrad η K der KPZn (i.A.a. [SCHM-95]), der die mittlere Anzahl von KPZn
bezeichnet, mit denen eine KPZ auf Grund des Produktionsprozesses unmittelbar verbunden
ist, lässt sich für die KPZn-Integration in Kompetenznetz-Konfigurationen ermitteln. Lager, in
diesem Fall mittels Logistik-KPZn abgedeckt, werden in der Betrachtung nicht berücksichtigt:

K j - Anzahl der KPZn, die mit der KPZ i


η Kj = ∑ Kij unmittelbar in Verbindung stehen
z KPZ
z KPZ - Zahl der Fertigungs-KPZn

Gleichung 4-2: Strukturkenngröße Kooperationsgrad der KPZn (i.A.a. [SCHM-95, S. 343])

Aus den belegten Feldern der Kombinationsmatrix in Tabelle 4-7 kann der Kooperationsgrad
für die KPZn o. g. Produktionsbereiche/-segmente des KPPs I abgeleitet werden. Es wird er-
rechnet, dass die in IST-Strukturen (Linienstrukturen) integrierten Fertigungs- und Montage-
KPZn einen Kooperationsgrad im Light Truck-Bereich von 2,0 und im Heavy Duty-Bereich
von 1,6 aufweisen. Für Montage-KPZn im JIT-Bereich kann unter Zugrundelegung der Punkt-
struktur kein Grad der Kooperation definiert werden.
Nachweis der praktischen Anwendbarkeit der TransKompNet-Methode Seite 105
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Tabelle 4-7: Matrix der KPZn-Kombinationen für branchenbezogene und -übergreifende Kunden

Roboterschweißen, Dichtprüfen (x2)


Roboterschweißen, Dichtprüfen (x2)
Reinigung, Farbgebung/Lackierung
Verarbeitung von Coils (Ablängen)
KPZn-basierte Netz-

Rohre biegen, Rohrenden veredeln


Rohre biegen, Rohrenden veredeln

Einziehen, Befüllen, Dichtprüfen

Einziehen, Befüllen, Dichtprüfen

Verpacken, Lagerung, Transport


Verschweißen und Endkontrolle
Verarbeitung von Tafelblechen

Verschweißen und Sichtprüfen

Sequenzieren, WA, Versenden


WE/WA, Lagerung, Transport

WE/WA, Lagerung, Transport

WE/WA, Lagerung, Transport

WE/WA, Lagerung, Transport

WE/WA, Lagerung, Transport


konfigurationen

Druckluftbehälter Lkw/Bus
MAG-/WIG-Verschweißen

MAG-/WIG-Verschweißen
Abkanten, Runden, Falzen
Verpressen/Ridgelocking
Runden, Falzen, Bördeln

Mittelserienproduktion
(Kombinationsmatrix)

Fertigungs-, Montage-
und Logistik-KPZn

WE/WA, Lagerung, Transport X XX


X X X X
Verarbeitung von Coils (Ablängen) X X X
Verarbeitung von Tafelblechen XX
X X X X
WE/WA, Lagerung, Transport X X X X
Rohre biegen, Rohrenden veredeln X X X
Rohre biegen, Rohrenden veredeln X X X
WE/WA, Lagerung, Transport X X X X
Runden, Falzen, Bördeln X Serienproduktion
Verpressen/Ridgelocking X Light Truck
MAG-/WIG-Verschweißen X X (kompletter
Einziehen, Befüllen, Dichtprüfen X Schalldämpfer)
Verschweißen und Endkontrolle X
WE/WA, Lagerung, Transport X X X
Abkanten, Runden, Falzen X X X
MAG-/WIG-Verschweißen Serienproduktion XX
X
Heavy Duty
Einziehen, Befüllen, Dichtprüfen (kompletter X X
Verschweißen und Sichtprüfen Schalldämpfer) X X X
Reinigung, Farbgebung/Lackierung XX
X
Verpacken, Lagerung, Transport X
WE, Lagerung, Transport X X
Roboterschweißen, Dichtprüfen (x2) Serienproduktion X
Roboterschweißen, Dichtprüfen (x2) JIT (komplettierte X
Sequenzieren, WA, Versenden Abgasanlage)

Durch Strukturanreicherungen (Komponenten- und Zusatzfertigung) steigt der Kooperations-


grad der KPZn, z. B. für den Heavy Duty-Bereich mit Komponentenfertigung von 1,6 auf 2,0,
sukzessive an. Die Identifikation von kooperationsfähigen KPZn im regionalen Kompetenz-
netz bzw. in Regionalclustern unterstützt diesen wichtigen Anstieg.

Für die IST-Serienstrukturen und neuen Produktstrukturen lässt sich auch der Intensitätsgrad
η I der KPZn (i.A.a. [FÖRS-83]), der die durchschnittliche relative Flussintensität, die über ein
Strukturelement (KPZ) fließt, ermitteln. Die Verbindungen von und zu den Lagern werden mit
betrachtet:

ηI = ∑I Ti
I Ti - relative Transportintensität (Die in die
z KPZ Struktur eingehende Intensität ist gleich 1.)
z KPZ - Zahl der Fertigungs-KPZn

Gleichung 4-3: Strukturkenngröße Intensitätsgrad der KPZn (i.A.a. [FÖRS-83, S. 35/36])

Anhand der Bezugswerte in Abbildung 4-22 ff. kann der Intensitätsgrad der KPZn u. a. für die
Komponentenfertigung und den Heavy Duty-Bereich ohne und mit der Berücksichtigung der
Integration der zusätzlichen Flussintensität durch das Entkopplungsprodukt errechnet werden
(Abbildung 4-28):
Nachweis der praktischen Anwendbarkeit der TransKompNet-Methode Seite 106
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Ausgangsmaterialien: Zwischenerzeugnis:

M: Mantelplatinen (500 St.) E: Einsätze (500 St.)


Z: Zwischenwände (500 St.)
B: Böden (500 St.) Enderzeugnisse: Heavy Duty-Fertigung

I: Innenrohre (500 St.) S: komplette Schalldämpfer (500 St.) Komponentenfertigung


M+Z+B
A: Ausgangsrohre (2 x 500 St.) [lackiert und unlackiert]
Eingangsrandstruktur M + V + BB
Zusatzfertigung
RE: + +
Service-KPZ M: Mantelplatinen (60 St.) DB: Druckluftbehälter (60 St.)
= 3.000 St. Teile WE/WA, La-
= 300 St. Teile gern, Trans- V: Versteifungsbleche (120 St.) x St. = x Stück/Schicht
port, Anl.- BB: Behälterböden (120 St.)
Coils einrichtung

Fertigung- Tafelbleche
KPZ - Verar-
beitung von Fertigung- Fertigung-
Coils (Ablän- KPZ - Verar- E Montage- je 900 St. KPZ - Teile-
Montage-
KPZ - Ver-
gen, Prägen) beitung von Montage- KPZ - Ver- v. reinigung,
2 x 500 St. Tafeln (Ab- 500 St. Montage-
KPZ - 120 St. schweißen Trocknen,
Logistik- KPZ - schweißen v.
Baugruppen,
längen etc.) MAG-/WIG- Farbgebung
KPZ - WE/ je 2 x 250 St. MAG-/WIG- Baugruppen,
Sichtprüfen
Verschwei- Sichtprüfen
WA, Lagern, Verschwei-
ßen 180 St.
180 St. Transport, ßen 1.800 St.
Service-KPZ Fertigung- je 3 x 250 St. je 600 St.
Fertigung-
KPZ - Rohr- Versand
WE/WA, La-
500 St. KPZzuschnitte je 1.000 St. 300 St.
gern, Trans- - Rohr- je 750 St.
zuschnitte 3 x 500 St. Logistik-
port, Anl.- biegen, -en- 180 St. 300 St. KPZ - Ver-
Einrichtung 2 x 500 St. biegen, -en-
den veredeln
Fertigung-
Montage- packen, La-
den veredeln KPZ - Ein-
KPZ - Ab- gern, interner
ziehen, Ver- Transport S
kanten, Run- schließen,
den, Falzen 500 St. Dichtprüfen DB
I+A von Blechen

Ausgangsrandstruktur
relative Flussintensität: Heavy Duty-Produktion + Entkopplungsprodukt RA:
3.000 St./Schicht = 1,0 ηI= 1,0 + 0,33 + 0,17 + ηI= 1,0 + 0,30 + 0,21 + = 500 St. BG (3.000 St. Teile)
1.000 St./Schicht = 0,33 0,33 + 0,17 + 0,17 + 0,30 + 0,15 + 0,21 + = 60 St. BG (300 St. Teile)
300 St./Schicht = 0,10 0,25 + 0,25 + 0,67 + 0,28 + 0,23 + 0,70 +
oder 0,5 + 0,5 + 0,6 + 1,0 / 0,55 + 0,45 + 0,64 +
3.300 St./Schicht = 1,0 13 = 0,457 1,0 / 13 = 0,463

Abbildung 4-28: Berechnungsbeispiel des KPZn-Intensitätsgrades ohne und mit Entkopplungsprodukt

Mit Bezug auf die Kapitel 3 und 4 wird der Anwendungsbereich der TransKompNet-Methode
zur Transformation von Unternehmen zu KPZn-basierten Netzen in nachfolgendem Kapitel 5
detailliert.
Grenzen der Anwendbarkeit der TransKompNet-Methode Seite 107
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5 Grenzen der Anwendbarkeit der TransKompNet-Methode


5.1 Bewertung der Kompetenzzellenbasierten Netzbildung

Gegenstand der Betrachtung von Grenzen der KPZn-basierten Netzbildung ist das Spektrum
von Großkonzernen, Großunternehmen, KMU bis zu Einmann-Unternehmen.
Durch neunstufige TransKompNet-Methode mit Indikator konnte ein allgemeingültiges Werk-
zeug zur Transformationsplanung und -gestaltung erarbeitet werden, womit die Konzentration
einer Grenzbetrachtung auch Unternehmen mit unterschiedlichen Fertigungsarten, d. h. von
Einzel- und Kleinserien-, über Serien- bis zur Massenproduktion, einschließen kann.

Der Nachweis der Zweckmäßigkeit der Transformation zur KPZn-basierten Organisation soll
mittels einer monetären Aufwandsbewertung und der Nutzwertanalyse erbracht werden.
Mit Hilfe der oft in frühen Phasen der Planung eingesetzten Nutzwertanalyse lassen sich von-
einander unabhängige, scharf und unscharf messbare Bewertungsparameter (z. B. Aufwand,
Flexibilität, Qualität, Zeit) sowie K.-o.-Kriterien in die Betrachtung einbeziehen [KRAM-01].
Zur Bekräftigung einer Verbesserung der Wettbewerbsposition der Organisation kann durch
die Bewertung von Kompetenznetzvarianten (mit Produktionsnetzen) auf Basis verschieden-
artiger Kriterien eine Entscheidungsfindung zur Kompetenznetzinstallation erreicht werden.

Entsprechend der in Abbildung 5-1 dargestellten Bewertungsmethode sind zuerst die qualitati-
ven Anwendungsmerkmale zu ermitteln, um bereits eine Vorauswahl der Anwendungsfelder
von KPZn-basierten Netzen treffen zu können. Quantitative und ausgewählte (quantifizierte)
qualitative Bewertungsmerkmale werden in die Nutzwertanalyse (Kapitel 5.3) eingebracht:

1) Definition der qualitativen Anwendungsmerkmale


nach verschiedenen Kategorien (5.2)

2) Vorauswahl der Anwendungsfelder von


KPZn-basierten Netzen (5.2)

3) Auswahl von essentiellen quantitativen und


qualitativen Bewertungsmerkmalen (5.3)

4) Durchführen einer Nutzwertanalyse und


Einordnen der Variantenergebnisse (5.3)

Abbildung 5-1: Bewertungsmethode zur Integration von KPZn-basierten Netzen

5.2 Qualitative Anwendungs-/Bewertungsmerkmale

Die Morphologie in Tabelle 5-1 zeigt, dass sich neben der Unternehmensgröße [WOJD-00, S.
42 (quantitativ)] qualitative Merkmale definieren lassen, die in ihren Ausprägungen Einsatz-
möglichkeiten von KPZn-basierten Netzen beachten (stark/leicht grau markierte Felder). Dazu
werden Ausprägungen, die mit Restriktionen von Ressourcen und Strukturen abgegrenzt sind,
fortfolgend in ihrer (bedingten) Anwendung und ihrem Ausschluss für KPZn interpretiert.
Grenzen der Anwendbarkeit der TransKompNet-Methode Seite 108
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Tabelle 5-1: Mögliche Anwendungsfelder von KPZn und KPZn-basierten Netzen

Anwendungs- Merkmals- anwendbar bedingt anwendbar nicht anwendbar


merkmal ausprägungen
Unternehmensbezogene Merkmale
Einmann- Kleinst- Klein- Mittlere Groß-
Unternehmens- Groß-
Unternehmen unternehmen unternehmen Unternehmen unternehmen
größe (MA) konzerne
(1 MA) (bis 10 MA) (10-49 MA) (50-249 MA) (ab 250 MA)
Segment- Fertigungs- Fertigungs- Fertigungs- Strategische Cost- Kompetenz- Profit-
transformation zelle system segment Geschäftseinheit Center Center Center
Forschung/ Absatz/ Beschaf- Fertigung/ Qualität/ Kommunikation/
Funktion Entwicklung Vertrieb fung Montage Service
Logistik
Information
Marketing
Branche Automobil- Optische Kunststoff- Holzverar- Klima-/Kälte- Elektrik/
(Serienfertigung) industrie Industrie verarbeitung beitung technik Elektrotechnik

Produktionsplanerische Merkmale
Produkt-/Prozess-
keinen gering mittel groß
flexibilitätsgewinn
Produktgröße kleine Teile-Abmessungen mittlere Teile-Abmessungen große Teile-Abmessungen
Produktmobilität immobiles Produkt/Teil mobiles Produkt/Teil
Produkt-/Prozess-
keinen gering mittel groß
qualitätsgewinn
Einmal- Einzel- Kleinserien- Mittelserien- Großserien- Sorten- Massen-
Fertigungsart fertigung fertigung fertigung fertigung fertigung fertigung fertigung
Fert.-Ablaufart Werkstattfertigung Inselfertigung Reihenfertigung Fließfertigung (getaktet)
Mont.-Ablaufart Baustellenmontage Gruppenmontage Reihenmontage Fließmontage (getaktet)
Leistungstiefe gering mittel groß
Zeitverkürzung keine gering mittel groß
Schichtbetrieb Normalschicht erste Schicht zweite Schicht dritte Schicht
Produktionsmittel- Unternehmens-
Betriebseigentum Kundeneigentum Fremdeigentum
eigentum eigentum

Produktionstechnische Merkmale
Automatisierungs-/ manuelle mechanisierte teilautomatisierte vollautomatiserte
Technikeinsatzgrad Fertigung Fertigung Fertigung Fertigung
Produktionsmittel-/
keine gering mittel groß
Systemflexibilität
Produktionsmittel-/
immobil innere Mobilität äußere Mobilität
Systemmobilität
Mitarbeiterorientierte Merkmale
Zusatzqualifikat. nicht möglich kaum möglich normal möglich vielseitig möglich
Flexibil./Mobilität keine gering mittel groß
Zeitarbeitsniveau ohne Zeitarbeit gering mittel hoch

Organisatorische Merkmale
Eigen-/Selb- eigenständig im Netz eigenständig im selbständig als selbständig als Gesellschaft
ständigkeit des KPZn-Parks regionalen KPN Einzelunternehmung bürgerlichen Rechts
Raumaspekt lokal regional überregional/national global/international
Macht hierarchisch heterarchisch hierarchiearm hierarchielos
Organisation monolithisch polyzentrisch
Transaktionen ex ante ex post

Logistikorientierte Merkmale
Transport nur im KPZn-Park im Umkreis bis 200 km außerhalb von 200 km
Lagerung nur im KPZn-Park Lagerung auf der Straße Zentrallager für KPN

Bezüglich der Unternehmensgröße kann auf Grund der extremen Prozess- und Arbeitssystem-
komplexität und der Ausrichtung als fokale Unternehmen ein Ausschluss von Großkonzernen
zur Transformation getroffen werden. Konzernteile, Großunternehmen bis cirka 1.000 MA,
Unternehmensteile (z. B. Profitcenter) sowie KMU können zweifelsohne zur Transformation
zum Einsatz kommen. Unternehmenssegmente könnten u. a. durch Ausgründungen/Buy-outs
zur Selbständigkeit geführt werden und bereits die Vorstufe zur Überführung zu KPZn bilden.
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Einmann-Unternehmen lassen sich im Kontext der KPZn-basierten Theorie bereits als KPZ
determinieren und sind gezielt für die regionale Kompetenzvernetzung zu entwickeln.

Von besonderer Bedeutung zur Definition von Grenzen der KPZn-Integration wird die Be-
trachtung der Produktionssysteme, Systemelemente und Systemstrukturen. Dies gelingt durch
Differenzierung der Fertigungsarten, der Ablaufarten in der Fertigung und Montage sowie des
Automatisierungsgrades der Produktion. Die Transformation kann u. a. an nicht zu flexibili-
sierenden Produktions- und Arbeitssystemstrukturen scheitern (Abbildung 5-2):

Leistung im Veränderungsprozess Redundante Arbeits-/Produktions- Ausschluss einer getakteten Fließ-


(i.A.a. [STRE-97]) systemstrukturen Æ Aufbau einer fertigung und Fließmontage
Æ Beherrschen des Tales der Tränen Korrelation der Ressourcen Æ Transfertakt- und Pressenstraßen
hoch
1. Schicht
Beginn der „Tal
Veränderung der
Integration
Tränen“

Erkenntnis
Leistung

Schock
Ausprobieren
Verneinung ?
Einsicht
Akzeptanz 2. Schicht
niedrig
3. Schicht
Zeit

Erwerb von zusätzlichen materiellen Redesignprozess für jede Prozess-/ Restriktionen für Teiltransformation?
Ressourcen (Systemelemente) Systemstruktur? Æ marktfähige Æ Wirtschaftlichkeit für Installation
Æ Finanzierung flexiblerer Ressourcen Produkt-/Prozessinnovation von kombinierten Netzen

? ?

Abbildung 5-2: Grenzen der Transformation zu KPZn-basierten Vernetzungen

Die Untersuchung führt zu dem Ergebnis, dass der Ausschluss von KPZn-basierten Netzen in
der Massen- und Sortenproduktion von Sachgütern, bei der die Möglichkeiten für Struktur-
veränderungen in den Organisationen nahezu null sind, getroffen werden kann. In einem be-
grenzten Ausmaß gelingt die KPZn-Übertragung bei der Serien- bzw. Wechselproduktion:

Bei der variantenreichen Großserienproduktion mit Systemlieferanten ergibt sich die Unter-
scheidung, ob eine reine JIT-getriebene Produktion (Lieferantenpark, regionales Zuliefernetz
etc.) oder eine Kundenauftragsproduktion mit vorgelagerten Fertigungsstufen realisiert wird.
Die KPZn-Definition für JIT-Montagen (ein OEM) wird möglich (Kapitel 4), jedoch ist deren
Flexibilität für Strukturveränderungen nur in Ausnahmefällen gegeben (z. B. Schweiß-KPZn).
Die Auftragsfertigung besitzt durch ihre oft größere Wertschöpfungstiefe und Kooperationen
zu mehreren OEMs bereits eine Flexibilität für Veränderungen der Arbeitssystemstrukturen.
Dieser Typ erlaubt die Ausweich-/Zusatzproduktion von Sachgütern, die im Betriebskontext
bekannt sind, oder eine Entkopplungsproduktion neuer Produkte in Mittel- und Kleinserien.

Bei Systemdienstleistern, die für OEMs Baugruppenmontagen vollziehen, wird eine KPZn-
Übertragung auf Grund der Investitionen von Montageanlagen durch die OEMs unbedeutend.
Grenzen der Anwendbarkeit der TransKompNet-Methode Seite 110
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Werden reine Serienfertiger betrachtet, die z. B. als 2nd-tier supplier agieren, lässt sich die
KPZn-Anwendung bei der getakteten Fließfertigung und -montage (Tabelle 3-2) ausschließen.
Die bei diesen Fertigungsablaufarten eingesetzten Produktionssysteme, wie Transfertakt-
straßen, -pressenstraßen/-verkettungen oder getaktete Montagebänder etc., erlauben keine prä-
zise Abgrenzung bezüglich der Flusssystemelemente und damit kleinster Leistungseinheiten.

Bei der variantenreichen Mittelserienproduktion werden u. a. Nischen bzw. Derivate bedient,


wobei neue Produktionssystemstrukturen aufgebaut und bestehende flexibilisiert werden.
Die Übertragung von KPZn für diese Fertigungsart macht Sinn, da hier eine Flexibilitäts-
steigerung die Erweiterung der Kooperations-, Produkt- und Prozessstrukturen erbringt.
Die Variabilität der Kooperationsstrukturen gelingt durch Bedienung neuer Marktsegmente.
Dazu bedarf es der Veränderung der Produktstrukturen. Einerseits kann dies durch fast gleich-
bleibende Prozess- und Systemstrukturen erfolgen, womit ein artverwandtes Produkt herstell-
bar wird. Andererseits führt die zusätzliche Veränderung der Prozessstrukturen zu Möglich-
keiten artfremde Produkte zu realisieren, die wiederum andere Kunden/Branchen ansprechen.

Die Variabilität aller Strukturmerkmale gelingt bei der Kleinserienproduktion, wobei auf aus-
reichende Ressourcen und Wertschöpfungstiefen zurückgegriffen werden können muss. Dies
wird im Angesicht von Outsourcing und Verlagerungsstrategien von Produktionssystemen (aus
einer Region heraus) zu einem nicht zu unterschätzenden Problem.

Anwendbarkeit
für KPZn gegeben
variable
100 %
Produkt-, Prozess-,
System-, Mengen-,
Zeit- und Koope-
rationsstrukturen
variable
Mengen-, Zeit-
strukturen entkoppelnde entkoppelnde
Mittelserienproduktion Kleinserienproduktion

0%
variantenreiche variantenreiche variantenreiche
Großserienproduktion Mittelserienproduktion Kleinserienproduktion

Fertigungsart
Typ Typ I Typ III
Typ II
Struktur a) b) c) d) a) b) c) d)
Kombinationsmöglichkeiten der Strukturmerkmale
Produkt- x x x x x * * * *
Prozess- x x x * * x x * *
Produktionssystem- x x * x * x * x *
Arbeitssystem- x * * * * * * * *
Mengen- * * * * * * * * *
Zeit- * * * * * * * * *
Kooperations- x x x x * * * * *
Kooperationspartner
(nach oben/vorn): maximal 1 mindestens 2 mindestens 2 mindestens 2 mindestens 2 mindestens 2 mindestens 2 mindestens 2 mindestens 2
Kooperationstyp: hierarchische hierarchische hierarchische hierarchische
kombinierte kombinierte kombinierte kombinierte hierarchiearme
Unternehmens- Unternehmens- Unternehmens- Unternehmens-
Netze Netze Netze Netze Kompetenznetze
netze netze netze netze
Beispiel: JIT-getriebene Kundenauftrags- Nischen-/Deri- Nischen-/Deri- Zusatz- Ausweich- Entkopplungs- Entkopplungs- Kleinserienpro-
Produktion in produktion in vateproduktion vateproduktion produktion in produktion in produktion in produktion in duktion im
AMZ-Industrie AMZ-Industrie bei OEM/AMZ bei OEM/AMZ AMZ-Industrie AMZ-Industrie AMZ-Industrie AMZ-Industrie Maschinenbau

Legende: x - relativ stabil * - veränderlich/variabel

Abbildung 5-3: Prinzipiell mögliche Strukturveränderungen in Netzen (i.A.a. [WIRT-01a, S. 52])


Grenzen der Anwendbarkeit der TransKompNet-Methode Seite 111
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Die Kooperationstypen der Produktion (siehe Begriffsdefinitionen, S. IX) werden in ihren


Strukturmerkmalen detailliert (Abbildung 5-3). Es ergeben sich beim Übergang von hierar-
chischen (Typ I) zu hierarchiearmen Vernetzungen (Typ II) prinzipiell mögliche Kombinatio-
nen der Strukturmerkmale und damit der Strukturveränderungen in Netzorganisationen.

Durch die Betrachtung der MA werden Transformationsgrenzen deutlich, die sich u. a. über die
Barrieren des Veränderungsprozesses, wie dem Tal der Tränen [STRE-97], und mit speziellen
Hindernissen [DOPP-99], die es zu überwinden gilt, beschreiben lassen. Diese ergeben sich aus
einem Informationsmangel (Warum soll ich das tun?), aus Rivalitäten (Warum soll ich mit
MAn kooperieren?), aus mangelndem Vertrauen (Was bezweckt mein Vorgesetzter?) oder aus
Angst vor einer Situation, die für sie absolutes Neuland darstellt. Im Einzelfall kann die
Qualifikation zum Erwerb von zusätzlichen KPKn, der sich spezielle MA nicht unterziehen
wollen oder können, bereits die Grenze zum Auflösen von Struktureinheiten darstellen.

In Struktureinheiten sind u. a. MA beschäftigt, die einer angelernten/unterstützenden Tätigkeit


nachgehen. Diese MA, die auch nicht durch Berufserfahrungen Kenntnisse aufgebaut haben,
die sie befähigen selbstorganisierend zu handeln, sind schwer mit dem KPZn-basierten Netz-
konzept in Einklang zu bringen. Da jeder MA in KPZn unternehmerische Kompetenzen auf-
weisen sollte (Abbildung 5-4), lässt sich die Einbindung jener MA nur für den Support reali-
sieren. Alternativen sind der Verbleib in der IST-Struktur (Segmente etc.) oder bei Willens-
bekundung des einzelnen MAs der langwierige Bildungsaufbau für eine dienstleistende KPZ.

Die neue Situation bedarf u. a.: ... und Überwindung von Hindernissen:
Organisationstalent Warum soll ich unternehmeri- Selbstzufriedenheit
sche Kompetenzen aufbauen?
Verhandlungsgeschick Desinteresse

Kontaktfreudigkeit Qualifikationsmüdigkeit

Überzeugungskraft Motivationsdefizite

Entwickeln von Visionen Rivalitäten

Formulieren von Zielen Wenn mich eine Hierarchie trägt? Angst

Abbildung 5-4: Aufbau unternehmerischer Kompetenz als K.-o.-Kriterium der MA für KPZn

Für die Arbeitssystemstrukturen muss die Abhängigkeit zwischen personellen Ressourcen in


Hierarchieebenen (z. B. Werkleiter, Cost-Center-Leiter, Kostenstellen-Leiter, Meister) aufge-
löst werden, um die KPKn-bezogenen Neuverknüpfungen für KPZn zu fixieren. Dies setzt vor
allem ein Umdenken der beteiligten MA zum gleichberechtigten Planen und Handeln voraus.

Die gemäß Kundenanforderung installierten und bis zu drei Schichten umfassenden Arbeits-
zeitmodelle sollten auch in Frage gestellt werden. Eine komplette Unternehmenshierarchie in
KPZn zu transformieren, bedingt die dreischichtige Auslastung spezieller Leistungseinheiten,
die im KPZn-Park und/oder im regionalen Bezugsfeld nicht immer gegeben sein wird.
Grenzen der Anwendbarkeit der TransKompNet-Methode Seite 112
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Vorteilhafter wäre dafür der Aufbau einer nahezu Eins-zu-Eins-Beziehung zwischen personel-
len und materiellen Ressourcen, um die Corporate Identity in den KPZn zu gewährleisten. Die
Finanzierung zusätzlicher (flexiblerer) materieller Ressourcen ist diesbezüglich unabdingbar.

Des Weiteren wird der Redesignprozess aller Prozess-/Systemstrukturen zu diskutieren sein.


Nicht alle Geschäftsprozesse ergeben durch Elementarisierung von Struktureinheiten Impulse
für eine Marktveränderung und/oder marktfähige Produkt-/Prozessinnovation. Geprüft werden
muss, ob die Überführung aus wirtschaftlichen Gesichtspunkten durch kombinierte Netze aus
KPZn und adaptiven Segmenten erreicht werden kann, was der Teiltransformation entspricht.

5.3 Quantitative/monetäre Aufwands- und Nutzensbewertung


Von entscheidender Bedeutung für die Rechtfertigung der KPZn-basierten Netzbildung ist die
monetäre Aufwands- und Nutzensbewertung. Als Basis der Nutzwertanalyse wird der Auf-
wand, der einer Unternehmung bei einer Transformation entsteht, abgeschätzt. Der einmalige
Gesamtaufwand entsteht bei der Anwendung der Planungsmethode, der zeitpunktorientierten
Umstellung und der Kompetenznetzgestaltung. Des Weiteren sind laufende Kosten zu tragen,
die die Netzgestaltung zumindest für eine neue Produktionsnetzstruktur im lokalen/regionalen
Bezugsfeld unterstützen und u. a. Kostenarten von Transaktionen [PICO-82], die den Prozess
zur Klärung und Vereinbarung des ersten, neuen Leistungsaustausches abbilden, integrieren.

Je weniger Aufträge durch das Kompetenznetz akquiriert und damit Umsatz für die KPZn in
Produktionsnetzen generiert werden kann, umso weniger rechtfertigt sich die Transformation.
Ein Mindestumsatz muss durch die gewonnenen KPZn - mit Unterstützung der aus anderen
Unternehmen transformierten KPZn (gegebenenfalls Segmenten) - erwirtschaftet werden.
Ein Nutzen für die Organisation entsteht erst, wenn der Gesamtaufwand zur Kompetenznetz-
gestaltung (siehe Anl. B Tab. 3), die laufenden Kosten des Kompetenznetzes (Neukundenak-
quisition, neue Transaktionen etc.) und die für ein Erstprojekt anfallenden Kosten (Austausch-
prozesse etc.) gedeckt werden können. Nach der Investition in die Transformation wird das
Erreichen des gestiegenen Break-even-Umsatzwertes für KPZn wichtig (siehe Anl. B Tab. 4).

Aufwand/Kosten
der Organisation
stark regional
verteilte KPZn Transportkosten
(gedeckt/ungedeckt)
Kundenwunsch -
existent oder antizipiert variable Kosten
(ohne Transport)

Investition in die Transaktionskosten


ex post (ex ante/ex post)
Transformation
ex ante
Fixkostensenkung
Sprungfixe über mehrere Jahre
Kosten (Abschreibung)

Produktionsnetz-
Kompetenznetzbildung: Partnersuche PN-Bewertung PN-Betrieb PN-Zerfall lebenszyklus
Orientierung/Initiierung und PN-Bildung und -Freigabe und -Adaption und -Auflösung

Abbildung 5-5: Tendenzielle Aufwandskurve entlang eines Produktionsnetzlebenszyklusses


Grenzen der Anwendbarkeit der TransKompNet-Methode Seite 113
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Über ein Neuprojekt werden dazu die projektbezogene Kostenverteilung auf die KPZn und die
anteiligen Transportaufwände in der Region (Vergleichswerte nach [ADAC-02]) ausgewiesen.
Basierend auf einem Kompetenznetz mit entsprechendem (KPZn-bezogenem) Fixkostenanteil
lässt sich für einen bzw. mehrere überlagerte Produktionsnetzlebenszyklen eine tendenzielle
Aufwandskurve visualisieren (Abbildung 5-5), deren Teilaufwände u. U. in auftragsübergrei-
fenden Netzen aus Marketing-, Logistik- und Service-KPZn etc. aufgefangen werden können.

Anteil der Transportkosten an den Gesamt-Stückkosten einer Baugruppe


(degressiver Kostenverlauf) - Transportkostendeckung
prozentualer Anteil
14,0
Transportkosten* bei 20 Stück à 100,0 €/Tag 13,0
12,0 Transportkosten* bei 40 Stück à 98,8 €/Tag
Transportkosten* bei 60 Stück à 98,3 €/Tag
10,0
Deckungswert/Gewinn von 4,0 %
8,0 Deckungswert/Gewinn von 2,0 %
7,1
6,0
4,8
4,0

2,0

0,0
0 km 50 km 100 km 150 km 200 km 250 km 300 km
* Weg-, Zeit-, Benzinkosten (Hin-/Rückfahrt) = Entfernung x 2 (Leerfahrt zurück) x 0,50 €/km Entfernung

Abbildung 5-6: Normiertes Kostenbild - Deckung der Transportkosten an den Baugruppe-Stückkosten

Die Projektwirtschaftlichkeit hängt vorrangig von der Transportkostendeckung ab. Beispiel-


haft soll der Transportkostenanteil an den Stückkosten einer Baugruppe verschiedener Los-
größen in Abhängigkeit der KPZn-Entfernung, die tagtäglich zu überbrücken ist, dargestellt
werden. Zur Erlangung der Kostendeckung wird ein möglichst hoher Deckungswert bisheriger
Wertschöpfungen bzw. ein antizipierter Deckungswert dieses neuen Projektes vorausgesetzt.
Dazu könnten bei einer Losgrößenerhöhung die Transportkostenanteile gesenkt werden, wo-
mit die frühere Kostendeckung erreicht oder größere KPZn-Entfernung gedeckt werden kann.

Zur Definition eines Anwendungsbereiches für KPZn-Netze werden sechs essentielle quanti-
tative und qualitative Bewertungskriterien zur Nutzwertanalyse eingebracht (Abbildung 5-7):

1. Ebene – 2. Ebene – 3. Ebene –


Bewertungsobjekt Kriteriengruppen Einzelkriterien

2.1 Transformations- 3.1 Anwendung der Trans- 60 %


KompNet-Methode g1 = 24
planung und
-gestaltung 3.2 Umstellung auf KPZn 40 %
(Aufwand) und Netzgestaltung
40 % g2 = 16

Alternativen der KPZn- 3.3 Produkt- oder Prozess- 60 %


2.2 Flexibilitäts-
flexibilität g3 = 18
basierten Kompetenz-/ gewinn/
Produktionsnetzbildung Struktur- 3.4 Leistungs- bzw. System- 40 %
100 % variabilität 30 % flexibilität g4 = 12

2.3 Transaktionen und 3.5 Transaktionskosten- 50 %


Transporte deckung g5 = 15
(laufende Kosten)
3.6 Transportkosten- 50 %
30 % deckung g6 = 15

Abbildung 5-7: Nutzwertanalyse für KPZn-basierte Netze - Zielsystem und Kriterienwichtung


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Diese Bewertungskriterien werden in Tabelle 5-2 mit Bewertungsgrößen und K.-o.-Kriterien


untersetzt. Durch Transformation von Unternehmen - mit unterschiedlichen Fertigungsarten -
entstandene KPZn-Parks bilden die Basis der Bewertung von vier Kompetenznetzvarianten:

Tabelle 5-2: Zielertragsmatrix zur Nutzwertanalyse - Verschiedene Kompetenznetzvarianten

Kriterien Bewertung Maßeinheit K.-o.-Krite- Kompetenznetzvarianten Aj


Kj