AnaLisis de Problemas y Toma de Decisiones KEPNER Y TREGOE

ANLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES
KEPNER TREGOE, PRINCETON, NEW JERSEY, USA, 1976

NDICE
Captulo Uno
Problemas, Causas y Acciones
Captulo Dos
Anlisis de Problemas
Captulo Tres
Anlisis de Decisiones
Captulo Cuatro
Anlisis de Problemas Potenciales
Captulo Cinco
El Directivo y Los Problemas con Personas
Glosario
En el texto que sigue, se usan indiscriminadamente los trminos, directivo, supervisor,
responsable, gerente, etc. Para designar a aquellas personas en organizaciones industriales,
comerciales o de cualquier otro tipo incluso las dedicadas a la administracin pblica, o sin fines
de lucro cuya responsabilidad consiste en conseguir resultados coherentes con los objetivos de
esas organizaciones, usando para ello los recursos humanos y materiales de que disponen.
Puesto que los significados exactos de los ttulos (supervisor, jefe, etc.) varan de una empresa a
otra, e incluso de un pas a otro, no existe ninguna correlacin entre estos ttulos, y los que
comnmente se usan en la organizacin a la que usted pertenece.
En otras palabras, son intercambiables a discrecin. Bajo ningn pretexto, debera desatenderse o
desestimarse una idea, ejemplo u observacin imputada en el texto a un determinado personaje
designado con un ttulo porque acaso usted y sus colaboradores no usen en su ambiente ese
ttulo del mismo modo, o al mismo nivel.
CAPTULO 1: PROBLEMAS, CAUSAS Y ACCIONES
Problemas! Todo el mundo los conoce, no hay quien no los tenga. Son tan comunes como las
piedras en un terreno baldo. Si no se eliminan, impiden el avance del progreso. Pero limpiar el
terreno, as como resolver problemas es un trabajo duro y desafiante. La recompensa vale la
pena. Pero demasiadas veces se toman acciones innecesarias, se malgastan esfuerzos y se
pierde tiempo. Todo esto, porque se usa un enfoque ineficiente para la resolucin de problemas.
Cul es la manera efectiva de atacar los problemas? La mayora de la gente dira: Consiga la
informacin y analcela. Pero, Cules son los datos que se necesitan, y mtodos ms eficientes
para obtener la informacin necesaria? Para llegar rpidamente a conclusiones, cul ser la
mejor forma de organizar la informacin? Desafortunadamente, a mucha gente nunca se le ocurri
pensar en su propio mtodo para resolver sus problemas. Para obtener una idea de cmo esto
suele funcionar, veamos este ejemplo tpico:
UNA APROXIMACIN A LA RESOLUCIN DE PROBLEMAS
Un individuo, intenta poner en marcha su automvil para dirigirse al trabajo. El motor no arranca.
Recuerda que algunos das atrs su esposa se haba quejado de lo mismo. Ahora sabe que esta
situacin requiere algn tipo de accin. Este es el primer paso en el camino de la resolucin de
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problemas. El hombre recuerda que hasta ahora el auto siempre haba arrancado fcilmente;
ahora algo anda mal. Esto confirma su sensacin de que tiene un problema. Por su mente desfilan
varias ideas de por qu el motor no arranca. La batera descargada? Una mala conexin de los
cables de la batera? Est mal el motor de arranque? Quizs. Todas stas son posibles causas
de su problema. Intuitivamente el hombre ha intentado el segundo paso en la resolucin de
problemas.
Desafortunadamente para l, esta maana debe concurrir a una importante reunin a la que no
puede llegar retrasado. Le dice a su esposa que va a pedir a su amigo y vecino que lo acerque lo
ms que pueda a su oficina. Esta es una accin interina; gana tiempo para resolver el problema
en forma ms efectiva. No obstante, cuando parte, su esposa le advierte: Espero que vas a
poder arreglar el automvil hoy! Esto indica que debe prepararse para tomar una accin
correctiva. Ha hecho un pequeo avance en la resolucin de su problema. Ms tarde, el marido
llama por telfono al mecnico. Le dice: Quiero que me lo revise a fondo! El mecnico trata de
hacer arrancar el automvil. Al hacerlo, escucha atentamente, tratando de descubrir qu es lo que
anda mal. Luego de pensar un rato y hacer algunas comprobaciones verifica que la causa del
problema est en el motor de arranque.
Ahora el marido tiene que tomar una decisin. Este es el objetivo ulterior de la resolucin de
problemas. El mecnico le informa que l puede tanto reparar el motor de arranque como
cambiarlo por uno nuevo. Mientras piensa en ello, el hombre se pregunta si no ser tiempo de
cambiar su vehculo por un modelo ms reciente. Esto le demuestra que tiene varias alternativas.
Piensa, adems, en ciertos resultados deseables que le gustara obtener con su decisin, tal
como reducir sus gastos de mantenimiento del automvil. Estos objetivos se transforman en
criterios en relacin con los cuales habr de evaluarse todas las alternativas.
Antes de decidirse, el hombre comienza a preocuparse por las consecuencias adversas de cada
alternativa. Si se repara el motor de arranque por cunto tiempo ms funcionar
satisfactoriamente? Si compra un automvil ms nuevo puede afrontar los pagos de las cuotas
mensuales? Su eleccin su decisin depende de las respuestas a estas preguntas.
Una vez que el marido hace su eleccin cambiar el motor de arranque, en este caso est listo
para implementar un plan, el paso final de la resolucin de problemas. Al hacer esto, considera
problemas potenciales que podran hacer fracasar su plan. Todo es posible: que no se consiga un
motor de arranque de inmediato, que el mecnico no pueda encargarse del trabajo hasta el
viernes, etc. Con la ayuda de preguntas obvias, encuentra los modos acciones preventivas de
evitar estas dificultades. Sabe que unos cuantos problemas simplemente no pueden ser evitados,
y as proyecta acciones contingentes para minimizar futuros inconvenientes. Con este plan de
implementacin, ha completado la secuencia de la resolucin de problemas. Ahora puede estar
seguro que el problema ser resuelto.
Usted puede ver que an en una situacin muy corriente, hay una secuencia lgica y necesaria
para la resolucin del problema que luego conduce a una satisfactoria toma de decisin. La Tabla
1-1 resea esta Secuencia de Accin.
Lo que se desprende es que antes de considerar una accin correctiva, debe conocerse la causa
del problema. Para buscar y probar eficazmente las posibles causas, el problema debe estar
definido con exactitud. Y los objetivos de las decisiones deben ser establecidos, antes de que
pueda elegirse la mejor accin. La anticipacin de los problemas potenciales, inherentes a toda
accin, es la que asegura el xito del plan final.
SECUENCIA DE ACCIN
SITUACIN O PREOCUPACIN
ENCUENTRE
LA CAUSA
ELIJA UN CURSO
DE ACCIN
IMPLEMENTE
EL PLAN
Defina el
problema
Desarrolle
Posibles
Causas
Pruebe las
Causas
Establezca
Objetivos
Considere
Alternativas
Piense en las
Posibles
Consecuencias
Adversas
Anticipe
Problemas
Potenciales
Use Acciones
Preventivas
Prepare Acciones
Contingentes
TRAMPAS EN EL CAMINO
No hay nada extico en este enfoque. Es todo sentido comn. Pero demuestra por qu el directivo
que descuida la secuencia y usa un enfoque desordenado de probar para ver qu ocurre, puede
obtener buenos resultados slo por casualidad. Porque, en el nerviosismo de la vida cotidiana,
varias trampas amenazan las expectativas de xito de un directivo.
Por ejemplo:
Que salte a acciones apresuradas. En alguna parte y en algn momento, naci el mito de que a
los supervisores se les pagaba para tomar accin y no para pensar. Por supuesto, todo
administrador tiene la responsabilidad de conseguir resultados. Pero el uso de un raciocinio
sistemtico es muy valioso para conseguir mejores resultados. Cuando todo el mundo se pone
histrico, es demasiado tentador correr hacia cualquier lado, con tal de correr.
Que salte a causa. Cuando aparece un problema, hay mucha gente que se pone a especular
acerca de sus causas. Con frecuencia, lo nico que se hace en estos casos es endosar la culpa a
alguien, y esto impide la verdadera resolucin del problema. Saltar rpidamente a una conclusin
sobre causa conduce a acciones intiles.
Que adopte permanentemente acciones interinas. No se toma el tiempo suficiente para encontrar
la verdadera causa de un problema, ni la accin correctiva adecuada. En lugar de ello,
repetidamente se recurre al uso de parches. Adems de ser caro, adoptar una accin interina
sobre otra accin interina, termina por ocultar al verdadero problema.
Que no use o que haga mal uso de la informacin disponible. En el apuro de tomar rpida accin,
se usan conjeturas. Ms tarde se comprueba que estas suposiciones eran falsas y la accin no
resulta efectiva. A menudo, no se aplica un razonamiento sistemtico a la informacin conocida
para eliminar acciones claramente inadecuadas. Se derrocha tiempo y dinero.
EL VALOR DE UN ENFOQUE SISTEMTICO
La necesidad de un enfoque sistemtico es cada vez ms urgente. En el pasado, las cosas eran
menos complicadas y no cambiaban tan rpidamente. Un supervisor poda aprender todo lo
necesario para su trabajo, con slo haberse formado en l. Poda supervisar una actividad a
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travs de su conocimiento de detalles especficos el contenido de esta operacin. Pero los

tiempos cambian. La actividad que dirigir dentro de diez aos puede ni siquiera existir hoy en da.
Cada ao que pasa, es ms compleja la tarea de dirigir a otros en su trabajo, y cada vez hay
menos tiempo para ello. A la vez, en un mundo altamente competitivo, resulta ms caro
equivocarse.
En un futuro cercano, usted podra tener que supervisar individuos cuyos conocimientos y
habilidades tcnicas sean ms actualizados y completos que los suyos. Esto ya es bastante
comn ahora. Pero, en el futuro, usted deber ser capaz no slo de controlar cmo ellos
solucionan sus problemas y toman decisiones, sino tambin tomar decisiones usted mismo
basadas en las recomendaciones de ellos. Cmo puede usted estar seguro de que las
recomendaciones que le dan son las mejores? Si va a manejar los complejos y ambiguos
problemas administrativos del futuro ni hablar que tiene que estar al tanto de las exigencias del
presente necesitar un conjunto de ideas tiles que lo guen a travs de los muchos problemas y
decisiones por enfrentar.
Es imprescindible disponer de un proceso sistemtico con el cual el directivo pueda en forma
lgica y eficiente manejar muchas, diferentes, y cambiantes situaciones. Esto le deber
proporcionar:
Primero, un esquema general para analizar problemas y tomar decisiones.
Segundo, indicaciones claras y eficaces sobre cules caminos adoptar dentro de ese esquema,
segn el caso.
Ninguna de las dos herramientas es suficiente por s sola. Deben ser usadas en conjunto. En lo
que restar de este texto se mostrar cmo puede hacerse esto. El Captulo 1 da un bosquejo
general del esquema. El Captulo 2 desarrollar el proceso del ANLISIS DE PROBLEMAS, una
tcnica usada para encontrar la causa de un inconveniente inesperado (vea Encuentre la Causa
en la Tabla 1-1). El Captulo 3 mostrar cmo elegir entre diferentes alternativas, basndose en
sus objetivos deseados (vea Elija un Curso de Accin en la Tabla 1-1). A esto se lo denomina
ANLISIS DE DECISIONES. En el Captulo 4 se ilustrar el uso del ANLISIS DE PROBLEMAS
POTENCIALES para mejorar sus planes anticipando y evitando futuros inconvenientes (vea
Implemente el Plan en Tabla 1-1). El Captulo 5 se ocupa del problema ms difcil de todos: la
gente.
EL ESQUEMA DE LA RESOLUCIN DE PROBLEMAS
Hay cinco etapas en el camino de un eficaz Anlisis de Problemas y Anlisis de Decisiones. Su
punto de partida es el reconocimiento de la necesidad de una accin. Su punto de llegada o
resultado final es el que ofrece una solucin permanente. Entre ambos hay etapas que permiten
tomar acciones interinas (emergencia), otras que consisten en buscar y probar posibles causas
hasta llegar a la verdadera y elegir un buen plan para la accin correctiva definitiva.
ETAPA 1
RECONOCIMIENTO
En la gran mayora de los casos, nuestra primera toma de conciencia que se necesita accin es
cuando observamos una desviacin entre lo que nosotros esperbamos que ocurriera (DEBIERA)
y lo que de hecho est ocurriendo (REALIDAD). Por ejemplo, la experiencia nos ha enseado a
contar con un cierto nmero de piezas producidas en la Lnea A. inesperadamente, nos informan
que hay una alta tasa de rechazos en la misma. Peor an, eso est causando una considerable
demora en los despachos.
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ETAPA 2
ACCIN INTERINA
Nuestra primera reaccin era previsible: Para reducir los efectos inmediatos del problema
trabajaremos horas extras. Diagramada, as es como se ve nuestra reaccin inicial:
Problema:
Alta Tasa de Rechazos
Efecto:
Demoras en Despachos
Accin:
Trabajar Horas Extras
Qu es lo que est mal, en este enfoque? En el mejor de los casos, el trabajar horas extras slo
compensa los efectos del problema. Adems, es una solucin cara. Peor an, si suspendemos el
trabajo de horas extras, tanto el problema original como sus efectos volvern a estar presentes.
Es obvio que esta accin interina slo ha servido para darnos tiempo para buscar una solucin
definitiva.
ETAPA 3
IDENTIFICACIN DE LA CAUSA
Lo que ahora necesitamos es una alternativa de solucin que se dirija contra la causa del
problema original. Una vez que se conozca la causa, nuestra atencin se dirigir hacia las
posibles alternativas de accin correctiva. El segundo paso de la resolucin de problemas sigue al
cuadro anterior, de la siguiente manera:
Problema:
Efecto:
Demora en Despachos
Encuentre la Causa del

Problema:
Engranajes GastadosMquina X
Accin Interina:
Note que la accin tomada anteriormente, ahora es considerada interina.

ETAPA 4
DECISIN, O ACCIN CORRECTIVA
La accin correspondiente de largo plazo, no slo depende de una consideracin de causas y de

soluciones alternativas posibles, sino tambin de cmo estas ltimas satisfagan ciertos objetivos
deseados. Para nuestro ejemplo, los objetivos podran ser: volver a la tasa normal de rechazos;
minimizar inversiones en nuevos equipos; ejecutar la decisin lo antes posible.
En este caso, se puede disponer de varias alternativas. Estas podran ser: reacondicionar la
Mquina X, reemplazar la Mquina X por otra de su tipo, pero completamente nueva, o usar la
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Mquina Y. elegiremos la alternativa de reacondicionar, ya que es la que mejor se ajusta a los

objetivos, e incurre en la menor cantidad de efectos adversos. Aqu es donde la cuarta etapa
aparece en el camino de la resolucin de problemas:
Problema:

Problema:
Engranajes GastadosMquina X
Efecto:
Demora en Despachos
Accin Interina:
Decida la Accin
Correctiva:
Reacondicionar la
Mquina X
ETAPA 5
PLAN DE IMPLEMENTACIN
La eleccin de un curso de accin por acertada que sea, puede no servir de nada a menos que
est bien implementada. Y esta implementacin debe anticipar problemas potenciales (los cuales,
en este caso, podran interferir con el reacondicionamiento) y fijar maneras de minimizar o eliminar
futuros inconvenientes derivados de ellos. Slo por medio de tal plan se obtendrn los resultados
finales deseados: eliminacin permanente de la alta tasa de rechazos, y demoras en los envos a
los clientes. La Tabla 1-2 ilustra el camino completo desde el reconocimiento del problema hasta
el resultado final.
Tabla 1-2
ESQUEMA DE LA RESOLUCIN DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES
Problema:
Efecto
Demora en Despachos

Problema:
Engranajes Gastados
Mquina X
Accin Interina:
Decida la Accin
Correctiva:
Reacondicionar la
Mquina X
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Implemente la Accin
Correctiva:
Planifique el Reacondicionamiento
Resultado Final: Efectos negativos eliminados definitivamente; costosa accin interina
suspendida.
ELEMENTOS DE LA SECUENCIA DE ACCIN
El Esquema de la Resolucin de Problemas lo gua a usted lgicamente hacia la solucin
definitiva. Para hacerlo utiliza tres procesos lgicos. Los mismos le darn un modo de proceder,
ordenado y eficiente. Si se remite nuevamente al Esquema, y tambin a la Tabla 1-1 ver que
estos tres senderos son:
1. Anlisis de Problemas: Para encontrar la causa del problema especfico.
2. Anlisis de Decisiones: Para seleccionar la mejor accin correctiva.
3. Anlisis de Problemas: Para planificar la implementacin exitosa de una accin correctiva.
Usted debe tener en cuenta que, as como la vida de un directivo no es tan simple, tampoco lo es
la Secuencia de Accin. No necesariamente sigue una clara progresin, paso a paso. La
aplicacin del proceso exige mucho sentido comn por parte del directivo. Por ejemplo, en la
situacin anterior, se tom una decisin inicial la accin interina de trabajar horas extras. Quizs
hubiera valido la pena dar algn tiempo a un Anlisis de Decisiones con el fin de asegurar que el
trabajar horas extras no creara ms problemas que los que resolvi. De hecho, podra haberse
recurrido en seguida a un Anlisis de Problemas para ver si la causa poda ser fcilmente
determinada, y la accin correctiva tomada directamente sin recurrir a la accin interina. Tal
conocimiento de causa puede evitarnos las consecuencias de una accin interina mal orientada,
que incluso agrave los perjuicios del problema original.
ACCIONES ADAPTATIVAS
Por supuesto, no siempre es posible tomar accin correctiva. Podra ser muy costosa; en esos
casos sera necesaria alguna accin adaptativa. Supongamos por ejemplo: los engranajes
gastados en la Mquina X no pueden ser reemplazados porque este modelo no se fabrica ms; el
costo de una nueva mquina es prohibitivo y la Mquina Y no puede realizar el trabajo. En estas
circunstancias, usted puede optar por adaptarse a la situacin, ya sea (a) aceptando la mayor
tasa de rechazos (o menor tasa de produccin) a la esperada, o (b) organizando un sector de
recupero de piezas y material rechazado. Esta sera una accin adaptativa que le permite a usted
vivir con los efectos de una tasa de rechazos elevada.
ACCIONES DE MEJORAMIENTO
Finalmente, debe recordar que en todo esto hay tambin aspectos positivos. La responsabilidad
de un directivo no se limita a la correccin de los problemas de todos los das. Tambin tiene la
responsabilidad de buscar los modos de hacer an mejor las cosas. El hecho de que la calidad, el
volumen de produccin y los costos de su sector, estn dentro de lo provisto no lo releva de la
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responsabilidad de tomar acciones de mejoramiento o buscar nuevos, diferentes caminos. Si todo

va bien, no hay necesidad u oportunidad de analizar una desviacin ya producida para encontrar
su causa. En lugar de ello, el nfasis se vuelva hacia el futuro. En este caso es apropiado el
Anlisis de Decisiones, con su concentracin sobre objetivos y la generacin de alternativas. Y
cuando se selecciona una alternativa, el Anlisis de Problemas Potenciales nos permitir una
exitosa implementacin de la misma.
RESUMEN DE LA SECUENCIA DE ACCIN
La Secuencia de Accin nos da un esquema bsico, segn el cual los gerentes pueden aplicar su
propio criterio a los problemas y oportunidades que se les presentan. Tomada en orden lgico, la
Secuencia de Accin abarca cinco etapas diferentes, pero interrelacionadas:
1. Reconocer el Problema. Identificacin de una desviacin entre lo que DEBIERA estar
ocurriendo y lo que REALMENTE ocurre.
2. Considerar Accin Interina. Si los efectos del problema son suficientemente negativos y no es
posible una inmediata accin correctiva, gane tiempo implementando una accin interina. Ser
de gran utilidad un rpido Anlisis de Decisiones y un Anlisis de Problemas Potenciales para
la seleccin e implementacin de esta accin.
3. Encontrar la Causa del Problema. Si se desconoce la causa de la desviacin, inicie un Anlisis
de Problemas para buscar la causa verdadera.
4. Determinar la Accin Correctiva. Inicie un Anlisis de Decisiones para tomar accin contra la
causa.
5. Implementar la Accin Correctiva. Luego de efectuar la eleccin, realice un Anlisis de
Problemas Potenciales para asegurar el xito de la accin correctiva.
LA SECUENCIA DE MEJORAMIENTO
Por supuesto, no todas las acciones de supervisin se originan en problemas. An cuando la
produccin y las actividades relacionadas con ella estn funcionando bien, un directivo
dinmico desear mejorarlas. O quizs desee redisear un producto para disminuir el costo, o
introducir un nuevo mtodo de control de inventario. En estas situaciones, use la Secuencia de
Accin para dos fines:
1. Seleccin de Acciones de Mejoramiento. Use el Anlisis de Decisiones con el fin de elegir
la alternativa ms conveniente para mejorar el futuro.
2. Implementacin de Acciones de Mejoramiento. Luego de realizar la eleccin, un cuidadoso
Anlisis de Problemas Potenciales ayudar para que (a) la accin tenga xito, y (b) no
genere efectos colaterales indeseables.
ANLISIS DE SITUACIONES:
PUNTO INICIAL DE LA RESOLUCIN DE PROBLEMAS
La vida sera ms fcil si al directivo se le presentara slo una situacin por vez. Sin embargo,
generalmente tiene que ocuparse de muchos asuntos a la vez, cada uno de ellos de diferente
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tamao y color. Lo que el directivo realmente necesita es una herramienta que le permita
identificar y seguir el curso de cada situacin a medida que va apareciendo. El Anlisis de
Situaciones cumple esta funcin; permite al directivo percibir cada situacin desde cuatro ngulos
diferentes.
Primero, RECONOCIENDO LAS SITUACIONES que requerirn su intervencin personal.
Segundo, SEPARANDO a las situaciones en partes manejables.
Tercero, ASIGNANDO PRIORIDAD a aquellas situaciones cuyo tratamiento pueda proporcionar
mayores beneficios.
Cuarto, COLOCNDOLAS en el proceso racional ms apropiado a cada uno de los tipos de
situacin.
En la prctica, no tiene por qu haber un orden rgido en el Anlisis de Situaciones, excepto por la
obvia necesidad de comenzar por reconocer cuando se nos presenta lo que aqu llamamos una
situacin. Como ocurra con la Secuencia de Accin, cada situacin puede demandar un orden, y
una combinacin de tcnicas diferentes. Los gerentes no deben pensar en el Anlisis de
Situaciones como una cosa que se da una vez a la semana o an una vez al da. Es un modo de
pensar que pueden aplicar muchas veces durante el da, y en una variedad de situaciones. La
oportunidad, cuando no la urgente necesidad, de establecer prioridades, separar y colocar,
aparece cada vez que alguien les pide algo y cada vez que surge una situacin que exige o
justifica accin.
PASO 1
RECONOCIMIENTO DE LAS SITUACIONES
El Anlisis de Situaciones comienza cuando usted detecta que algo ha salido mal, o merece su
atencin. Muchas veces, esto no es difcil: la situacin, o las personas involucradas en ella
literalmente claman por su atencin. Otras veces, la necesidad es menos obvia, pero an puede
ser esencial. Para reconocer tales situaciones, un directivo debe estar alerta a tres seales en
particular:
Una Desviacin. Algo ha salido mal. No se ha cumplido una cuota de produccin, una meta o un
plan. Lo que ha ocurrido realmente, no es lo que debera haber ocurrido.
Una Amenaza Futura. Un posible dficit de materiales, la ausencia de un empleado importante o
rumores sobre un nuevo procedimiento en la compaa, pueden alertar al directivo sobre el hecho
que una situacin necesita su atencin, ya que podra causar futuros inconvenientes.
Una Oportunidad para Mejorar. Pasar revista a las operaciones importantes puede poner al
descubierto reas donde sea posible obtener un mejor desempeo.
Lamentablemente, muchos supervisores se preocupan slo por una o dos de estas categoras.
Reaccionar slo ante las desviaciones del momento y no considerar (a) amenazas futuras que
puedan modificar la situacin actual, o (b) las oportunidades para mejorar la operacin, equivale a
limitar innecesariamente el alcance de sus responsabilidades.
El reconocimiento anticipado de las situaciones requiere informes adecuados y una gran
capacidad de percepcin. Sobre todo, sin embargo, es el mismo directivo el que debe reunir la
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informacin de los que est pasando en la planta, y de todo aquello que est ocurriendo fuera de
su planta u oficina, que pueda afectar su operacin.
PASO 2
SEPARACIN DE LOS TEMAS
A veces, una situacin es tan compleja que para manejarla inteligentemente hay que dividirla (o
separarla). Un ejemplo de esto se presenta cuando una situacin, para ser manejada, es dividida
en tres subtemas, cada uno de los cuales necesita un ataque diferente: un bsico Anlisis del
Problema, un rpido Anlisis de Decisin para la Accin Interina, y el comienzo de un amplio
Anlisis de Decisin para la Accin Correctiva.
En otros casos, podra descubrirse que muchas y diferentes desviaciones han sido agrupadas de
manera que aparecen como una sola situacin que no admite una solucin nica. Un ejemplo
tpico de esto lo constituye la abrumadora generalizacin sobre quejas de clientes. Enunciado
globalmente, el problema puede parecer insoluble. Pero separndolo en sus partes permite una
visin ms manejable de las situaciones. Por ejemplo, quejas de clientes en un da determinado
pueden ser vistas como:
El cliente A se queja por prdidas de lquido del envase del Producto C.

El cliente B ha devuelto Producto Y, ya que algunas unidades no cumplen con sus
especificaciones de calidad.
El cliente C se quejaba de las entregas insuficientes del Producto C.
Todos los clientes se estn quejando de las demoras en los despachos del Producto Z.
Una situacin importante y compleja ha sido reducida a su justa dimensin. Ahora el directivo est
en condiciones de manejarla. Puede ver cules temas especficos deber atacar. Es ms fcil
establecer prioridades. La separacin es la mejor manera de enfrentar exitosamente las
situaciones complejas.
PASO 3
ASIGNACIN DE PRIORIDADES
En el mundo de la administracin, hay ms cosas que deben ser hechas, que tiempo y recursos
para hacerlas. Por lo tanto, un directivo debe estar preparado para prestar primero su atencin a
aquellas situaciones que revisten mayor importancia. Si bien los factores que influyen en esta
eleccin varan de un tema a otro y de tiempo en tiempo, en el establecimiento de prioridades se
deben considerar tres grandes dimensiones.
Ellas son:
Importancia, Impacto o Gravedad. Qu importancia tienen los resultados afectados por esta
situacin? Cun grande es su impacto actual?
Urgencias. Cun apremiante es la necesidad de tomar accin? Cules son las fechas-tope que
no deberan sobrepasarse? Si se pospone la accin qu oportunidades se perdern?
Crecimiento. Cul ha sido la tendencia de la dificultad? A intensificarse, o a desaparecer? Qu
problemas futuros crear? Podra ser manejada ms fcilmente en el futuro?
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Una evaluacin de Importancia, Urgencia y Crecimiento de toda situacin de trabajo asegura al

directivo que est utilizando sus recursos (tiempo, potencial humano, maquinaria, materiales,
energa, inteligencia, creatividad, etc.) en las cuestiones de la ms alta prioridad.
PASO 4
COLOCACIN DEL PROCESO
Antes de comenzar a procesar en su mente en forma eficiente la informacin disponible, el

directivo debe primero encontrar el enfoque o proceso mental que mejor corresponda a la
situacin que est tratando. Para poder atacar la situacin con sus preguntas, el gerente debe
colocarse en la Secuencia de Accin. Cada uno de los tres procesos de razonamiento est
diseado para atacar diferentes tipos de preocupaciones. La Tabla de Comparacin de Procesos
de Anlisis (Tabla 1-3) le ayudar a fijar el punto de partida ya que ilustra las semejanzas y
diferencias bsicas de cada proceso.
Tabla 1-3
COMPARACIN DE TRES PROCESOS DE ANLISIS
PROCESO LGICO
Factores de Comparacin
Anlisis de Decisiones
Potenciales
Propsito Bsico del

Proceso
Encontrar la Causa de una

Desviacin
Seleccionar un Curso de
Accin
Asegurar el xito de un
Plan
Perodo de Tiempo
Pasado y Ahora
Ahora y Futuro
Ahora y Futuro
Punto de Partida
Debiera vs. Realidad=

Desviacin
Establecer Objetivos
Esbozar un Plan de
Accin
Punto de Llegada
La Verdadera Causa es
Verificada
Eleccin Bien Razonada
Plan Perfeccionado
Si, por ejemplo, la causa de un problema es conocida y fue verificada, usted puede ir directamente
al Anlisis de Decisiones. O, si se le ha dado un plan para implementar, se necesita un Anlisis de
Problemas Potenciales. El proceso de colocacin es, entonces, la rpida identificacin del proceso
adecuado. Esto se realiza (a) examinando la informacin que se tiene a mano y (b) eligiendo
aquel proceso que resolver eficazmente la situacin especfica.
RESUMEN DEL ANLISIS DE SITUACIONES
El Anlisis de Situaciones sirve para ayudar al directivo a examinar sus tareas, para (a) identificar
los temas vitales por resolver; (b) separar los problemas complejos en partes manejables; (c)
colocar el mejor proceso de razonamiento pata atacarlos. Puede constituirse en una herramienta
inmensamente til al directivo porque le permite:
Apreciar el estado actual de un problema.

Identificar situaciones menos obvias que tambin requieren su atencin.
Establecer prioridades para el tratamiento de las situaciones.
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Evaluar rpidamente una situacin.

Clasificar la informacin conocida y la que hay que conseguir.
Planificar sistemticamente el trabajo por realizar.
El Anlisis de Situaciones es un proceso dinmico para poner los temas en su perspectiva

adecuada. No es un proceso rgido para hallar respuestas a temas especficos. Ayuda a los
responsables a ponerse en marcha a travs de sus cuatro elementos integrados:
1.
2.
3.
4.
Reconocer una situacin que necesita atencin.

Separarla en sus partes significativas.
Asignar prioridad para tratarla.
Colocarla en el proceso correcto, para atacarla.
CAPTULO 2: ANLISIS DE PROBLEMAS
Otra vez a lo mismo; otra crisis. Esta vez es la nueva operacin de maquinando; las cosas no han
resultado como fueron planeadas las cuotas de produccin no fueron alcanzadas los informes
se retrasan su jefe est siendo presionado desde arriba y lo empuja a usted para que haga algo.
Todos echan la culpa a todos y a todo. Seguro que hay un problema, pero usted ni siquiera est
seguro quin o qu est bien.
Suena familiar? Probablemente s. Con seguridad, es an ms familiar lo que le sigue
inmediatamente al problema. Se modifican normas y procedimientos, se compran otras mquinas,
y se transfiere personal de un lado a otro. Todo esto levanta una gran polvareda, pero cuando el
polvo se asienta realmente algo ha sido arreglado? Se ha mejorado algo? Muchas esperanzas,
pero desgraciadamente, a menudo las mejoras obtenidas no han valido la pena.
LOS BENEFICIOS DEL ANLISIS DE PROBLEMAS
En este punto es bueno preguntarse: Hay una mejor manera de atacar las situaciones difciles?
Hay una buena respuesta: Un enfoque sistemtico y objetivo el Anlisis de Problemas
aumentar en forma significativa las probabilidades de que usted maneje con xito una situacin
apremiante donde repentinamente se ha presentado un problema.
El Anlisis de Problemas es una manera comprobada de ayudar a los gerentes a:
Reconocer situaciones donde se necesita un anlisis sistemtico y objetivo.

Aplicar tcnicas prcticas para la identificacin confiable de la verdadera causa de un
problema.
Hacer preguntas apropiadas, aqullas que indaguen hasta las races de la cuestin, en
situaciones apremiantes.
La diferencia principal entre lo que pasa en las situaciones tratadas en el primer prrafo y en
aquellas manejadas por el Anlisis de Problemas, es que el directivo sistemtico ha aprendido a
controlar sus impulsos de saltar a la accin. Sabe que es prudente detenerse para inventariar una
situacin, aunque slo sea por 30 segundos. Consecuentemente, reconoce los tipos de
situaciones donde el Anlisis de Problemas realmente da beneficios:
Cuando existe una norma de desempeo, pero el resultado real est fuera de norma y nadie tiene
la menor idea del por qu.
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Cuando todos tienen opiniones diferentes de lo que poda haber causado el inconveniente.
Cuando usted encuentra dificultades para la eleccin de una accin apropiada, ya que no est
seguro si la misma corregir o no el problema.
Cuando simplemente est tratando de averiguar por qu algo inesperado ha sucedido.
LAS TRAMPAS DEL ANLISIS DE PROBLEMAS
Cuando usted ataca una situacin problemtica de un modo no-sistemtico, se expone a
dificultades y al derroche de tiempo y esfuerzo. Hay por lo menos tres trampas en un enfoque
impulsivo, o indisciplinado:
Usted salta a conclusiones acerca de la causa de un problema. Entonces, las acciones son
tomadas basndose en causas que no son las verdaderas. Se gasta mucho tiempo y dinero y se
sufren los inevitables tropiezos antes de que la verdadera causa sea descubierta.
Usted da rienda suelta a su imaginacin. Un indisciplinado uso de su capacidad de generacin de
ideas lo conduce a un abrumador nmero de causas. Entonces se gasta tiempo y dinero en
considerar cada una de ellas. Se lanza una perdigonada de acciones para cubrir tantas causas
como sea posible. Si de hecho ocurre que la verdadera causa se hallaba entre las del montn de
ideas producidas, y el problema desaparece, nadie puede estar seguro de cul fue la accin que
lo corrigi.
Usted no acierta en probar eficazmente las posibles causas. Sin un buen proceso que permita
identificar la verdadera causa por eliminacin de aquellas que no podra serla, se gasta dinero
haciendo un gran nmero de experimentos y se pierde tiempo esperando sus resultados.
Un enfoque prctico del Anlisis de Problemas debera controlar la tendencia de saltar a causa.
Debera proporcionar un modo eficiente de desarrollar posibles causas. Y debera proveer un
mtodo para el uso de la informacin disponible para eliminar causas improbables.
RECONOCIMIENTO DE SITUACIONES QUE REQUIEREN ANLISIS DE PROBLEMAS
Es sorprendente que mucha gente no reconozca un problema hasta que ste realmente comienza
a causar dao. Aunque, si usted lo piensa un momento, hay una manera simple y universal de
identificar las situaciones que producen inconvenientes.
Existe una situacin que requiere Anlisis de Problemas cuando hay algn inconveniente debido a
una desviacin entre lo que DEBIERA estar ocurriendo y los hechos REALES, y la causa de la
desviacin no es verdaderamente conocida.
La Tabla 2-1 muestra grficamente como la variacin entre el DEBIERA y la REALIDAD crea una
DESVIACIN. Esta desviacin se convierte realmente en un problema cuando su causa es
desconocida o cuando apenas hay sospechas sobre su origen.
Tabla 2-1
DEBIERA / REALIDAD
PRESENTE
PASADO
DEBIERA
REALIDAD
Desviacin
CAUSA es desconocida
13
Algo para pensar: identifique una situacin que actualmente se presenta en su trabajo, donde
podra ser til el Anlisis de Problemas.
Muy probablemente el problema que acaba de anotar es una desviacin negativa; la mayora de la
gente piensa en un problema como algo que ha salido mal. Pero tambin puede ser realmente
beneficioso conocer la causa de algo que ha salido mejor de lo que se esperaba. La desviacin
positiva un repentino incremento de la produccin, o del desempeo de los empleados da al
supervisor la oportunidad de mejorar su operacin.
Identifique una desviacin positiva que haya ocurrido recientemente en su trabajo, y para la cual,
podra interesarle conocer la causa.
ELEMENTOS DEL ANLISIS DE PROBLEMAS

El Anlisis de Problemas tiene un solo propsito: encontrar la verdadera causa de una situacin
problemtica. Para aplicarlo, el directivo pasa por cinco etapas estrechamente relacionadas.
Desviacin. Como usted ha observado en la Tabla 2-1, todos los problemas comienzan con una
desviacin de lo que normalmente se espera que ocurra. Cuando la causa de esta anormalidad es
desconocida, debe iniciar el Anlisis de Problemas con un breve Enunciado de Desviacin.
Especificacin del Problema. Un problema bien definido est semi-resuelto. Este dicho antiguo
concentra la atencin donde realmente corresponde no en las posibles soluciones ni an en las
causas sino en el problema en s. Basndose en el Enunciado de la Desviacin, usted ahora
debe dibujar un objetivo, completo y preciso cuadro del problema.
Desarrollar Posibles Causas. Derivadas indirectamente de la Especificacin, se deben desarrollar
todas las posibles causas que sean relevantes. La tcnica para hacerlo es sistemtica, y no una
simple especulacin de probar para ver qu pasa. Busca los DISTINGOS (caractersticas
exclusivas de lo que ES problema) y los CAMBIOS que han ocurrido.
Prueba de la Posible Causa. An cuando las posibles causas son resultado de una bsqueda
sistemtica, puede que sta produzca ms de una o dos posibles. Para eliminar todas aquellas
causas que no tengan un alto grado de probabilidad, se confrontan con el cuadro de la
Especificacin del problema. Si una Posible Causa no explica cada uno de los datos de la misma,
o si surgen contradicciones, se rechaza por improbable. Las comprobaciones se realizan usando
la mejor informacin disponible acerca del problema y de las posibles causas. Normalmente,
muchas causas son descartadas en esta comprobacin. Slo pasa una, o en algunos pocos
casos, varias causas ms probables.
14
Verificacin de la Causa Ms Probable. La ltima etapa del Anlisis de Problemas somete la

Causa Ms Probable a la rigurosa verificacin de la lgica, reuniendo an ms informacin,
ensayando mentalmente la coherencia de la relacin causa/efecto, e incluso sometindola al
experimento fsico. La que permanece intacta luego de este estricto control es la verdadera causa.
Tabla 2-2
LOS CINCO PASOS DEL ANLISIS DE PROBLEMAS
DESVIACIN
La REALIDAD difiere
del DEBIERA
ESPECIFICAR EL PROBLEMA
DESARROLLAR POSIBLES CAUSAS
Cuadro completo y preciso de la desviacin
Buscar Distingos del Problema
Buscar Cambios en el Problema
PROBAR POSIBLES CAUSAS
Usar la Especificacin del

Problema
VERIFICAR LAS CAUSAS MS

PROBABLES
Encontrar la verdadera causa
Algo para pensar: en el Anlisis de Problemas se pone mucho nfasis en la Especificacin del
Problema. Por qu?
15
El Anlisis de Problemas es un enfoque visible y organizado para hallar la causa de cualquier

hecho inesperado. En sus mejores momentos, el directivo eficaz siempre ha procedido de un
modo muy similar. Usted, sin duda, acaba de darse cuenta que su propia experiencia le ha
enseado a usar muchas de las tcnicas que aqu se proponen.
Antes de continuar con lo que resta del captulo, que describe cada una de las etapas del Anlisis
de Problemas, por favor anote cualquier pregunta que tenga acerca de su uso.
LOS CINCO PASOS DEL ANLISIS DE PROBLEMAS

Para obtener resultados satisfactorios, los pasos del Anlisis de Problemas que conducen al
descubrimiento de la verdadera causa deben realizarse en estricto orden. Cada paso proporciona
las bases para el siguiente. A medida que se avanza, se va eliminando informacin irrelevante.
Entonces, el resultado final es la verdadera causa, verificada como tal.
PASO 1
HAGA EL ENUNCIADO DE LA DESVIACIN
El Anlisis de Problemas comienza con el enunciado conciso que identifica la desviacin que debe
resolverse. El hecho de registrar visiblemente el enunciado dirige la atencin a la preocupacin
que se est analizando. Adems, le obliga a usted a considerar tanto el DEBIERA como la
REALIDAD para asegurarse de que, en efecto, existe desviacin.
Al igual que el ttulo de un libro, el enunciado de la desviacin debe ser breve, indicando nada ms
que el objeto, persona, proceso, departamento, etc. afectado, y la naturaleza de la desviacin. He
aqu, cuatro ejemplos:
Roturas en los envases de 100 cc.
Atrasos en los envos del producto X
Informes sobre horas extras llegan con atraso
Quejas sobre Harry
Algo para pensar: Para cada uno de los enunciados que acaban de presentarse a modo de
ejemplo, identifique el objeto afectado y la naturaleza del defecto o desviacin.
16
PASO 2
ESPECIFIQUE EL PROBLEMA
A partir del enunciado bsico, usted comienza a explorar los pormenores de un problema
describindolo en detalle. A este paso lo denominamos Especificacin del Problema para
enfatizar la necesidad de un cuadro completo y preciso del problema. Tal especificacin define
exactamente, y encuadra las caractersticas especiales del mismo.
Defina las caractersticas del problema. Un problema especfico tiene lmites especficos. Tiene
una identidad que lo separa de otras cosas o condiciones. Ocurre en una ubicacin que es
diferente de otros lugares. Tiene lugar en un perodo especfico de tiempo. Tiene una magnitud
que puede ser cuantificada o medida. Por lo tanto, una especificacin completa y precisa debera
incluir la informacin que responde a preguntas sobre QUE (Identidad), DONDE (Ubicacin fsicageogrfica), CUANDO (Perodo de tiempo), y ALCANCE (Cunto).
Otra tcnica para la especificacin de las caractersticas de un problema es concentrarse en las
dos facetas del mismo el objeto que est mal y el defecto en s o desviacin. Por ejemplo, en
Roturas en los envases de 100 cc. hay dos partes bsicas del problema: el objeto, envases de
100 cc.; y la desviacin o defecto, roturas.
He aqu una lista general de las preguntas que deben hacerse para desarrollar una especificacin
precisa de un problema:
Identificacin Pregunte QUE
Qu unidad, cosa, proceso o persona est involucrada? En qu, especficamente, consiste la
desviacin, la anormalidad, el defecto?
Ubicacin fsico-geogrfica Ubicacin en el espacio Pregunte DONDE
Dnde, en o sobre el objeto, se observa la desviacin? Dnde se observa el objeto que est
afectado por la desviacin?
Ubicacin en el tiempo Pregunte CUANDO
Cundo, expresado en tiempo, se observaron por primera vez el o los objetos con la desviacin?
Cundo (tiempo horario, calendario) han aparecido los objetos defectuosos desde entonces?
Cundo (en trminos del ciclo de vida del objeto) apareci el defecto por primera vez?
Magnitud Pregunte por el ALCANCE
Cuntas unidades, partes, personas, departamentos, etc. estn involucrados? Cuntos casos?
Es la tendencia ascendente, descendente o constante? Cul es el tamao, la importancia o
grado del defecto? Cunto de cada objeto est afectado?
Obviamente, esta lista de preguntas debe ser adaptada para satisfacer las situaciones
especficas. Pero el sentido general de cada pregunta es sumamente til para obtener la
informacin necesaria. Por ejemplo, una primera respuesta a la pregunta Dnde ocurre el
problema? Puede ser: en la Planta 1; ms til es preguntar dnde en la Planta 1 y saber que es
17
slo en la Lnea 2. Insistiendo con las mismas preguntas, podra descubrirse que el problema slo
se presenta en las Mquinas 278 y 384. Un cuidadoso y paciente cuestionario realmente ha
definido el problema.
ENCUADRAR EL PROBLEMA
Otra herramienta til para la clara comprensin de un problema es conocer exactamente dnde
ste termina. La mejor manera de encontrar los lmites de un problema es identificar lo que el
problema NO ES. A primera vista, esto parecera una prdida de tiempo. No se engae; se
consiguen varias cosas interesantes explorando los NO ES:
Primero, a travs de la definicin del ES, el problema en s es claramente delineado, usted sabr
con mayor certeza la exacta naturaleza del problema examinando cada tem que pudiera ser parte
del mismo.
Segundo, el NO ES establece una ntida lnea divisoria alrededor del problema. Esta lnea
divisoria ser particularmente til ms tarde en la bsqueda de distingos para ayudar a desarrollar
posibles causas.
Tercero, el NO ES ser de gran valor luego para probar las posibles causas. Por ejemplo, una
hipottica causa podra explicar perfectamente la informacin dada por el ES, pero no explicar por
qu el problema no ocurre tambin en algn otro lado. Por ello, el NO ES da lugar a una doble
prueba que elimina todas las causas menos la ms probable.
Una buena pregunta general que puede hacerse para conocer el NO ES es la siguiente:
Qu es lo que normalmente supondramos que estuviera afectado por el problema, pero
sabemos positivamente que esta vez est funcionando normalmente?
Por ejemplo, supongamos que en nuestro problema de envases rotos describimos la desviacin
de esta manera:
ES
NO ES
Envases de 100 cc.
Envases de 50 cc., 150 cc., o 250 cc.
Vea cmo esto nos proporciona una imagen inequvoca acerca de cul, exactamente, es el objeto
afectado. Tambin nos asegura que, en efecto, los otros envases no forman parte de este
problema especfico. Note que la especificacin del NO ES no solamente limita y define el ES,
sino que tambin agrega un contraste que nos ayudar a encontrar distingos. Otra ventaja
particular de un NO ES bien definido es que nos ser til para probar posibles causas
introduciendo una doble prueba para cada causa: (1) Por qu el problema ocurre con los
envases de 100 cc.? Pero (2) Por qu no ocurre con los de 50 cc., 150 cc., o 250 cc.?
Existe un claro contraste entre cada ES y NO ES, o estn expresados por vagas generalidades?
Se limita la especificacin a una descripcin precisa de la desviacin observada, o incluye
conjeturas acerca de la causa? Por ejemplo, la ubicacin de la desviacin en el tiempo est
registrada en tiempo calendario u horario, o est enunciada en relacin a algn hecho que a la vez
es una supuesta causa? Con los envases rotos de 100 cc., una especificacin precisa del
problema informara que el problema se observ el 6 de marzo y sigue desde entonces. Si la
especificacin sobre la ubicacin en el tiempo estuviera enunciada como desde que se cambi el
18
diseo de los envases esto sugerira una posible causa. Una especificacin requiere un registro
de hechos relativos a la desviacin, y no sobre posibles causas.
La Tabla 2-3 da un ejemplo de especificacin de los envases rotos de 100 cc. para mayor
ilustracin de los antedicho.
Tabla 2-3
EJEMPLO DE ESPECIFICACIN DE UN PROBLEMA
PROBLEMA: Roturas en los envases de 100 cc.
ES
QUE:
Envases de 100 cc.

Roturas
NO ES
Envases de 50 cc., 150 cc., o
250 cc.
Impurezas, descoloracin de
contenido.
DONDE:
Las roturas se observan en el cuello

del envase. En Control de Calidad.
Fondo, costados.
En los depsitos, o en poder
de los clientes.
CUANDO:
6 de marzo (hace 2 das) y contina

desde entonces.
Primer turno.
Antes del 6 de marzo.
30% de los envases el 6 de marzo,

26% el 7 de marzo, 32% el 8 de
marzo, tendencia variable.
Roturas con bordes dentados, 1 a 5
mm, desparejas, irregulares.
Rechazo normal 2%, todos los

envases.
CUANTO:
PASO 3
Segundo turno.
Roturas con bordes regulares,

agujeros
DESARROLLE POSIBLES CAUSAS
Todo el mundo sabe cmo desarrollar causas. Por naturaleza los seres humanos somos
ingeniosos. Cuando leemos acerca de problemas econmicos, sociales o industriales, se nos
ocurren largas listas de explicaciones plausibles. Y basamos estas ideas en la experiencia, en
situaciones similares, en nuestros presentimientos, prejuicios, etc. El problema con esa
desordenada lista de causas, es que cabe cualquier cosa en ella. Y es una manera costosa de
plantear un problema que podra resolverse de modo ms rpido y efectivo. El sistema para
enfocar rpidamente las causas que tienen gran probabilidad de resultar las verdaderas es buscar
Distingos y Cambios del problema. Y no slo es una manera ms rpida, sino que adems no deja
piedra sin remover en su bsqueda de causa.
Caractersticas distintivas. Un Distingo es una cualidad, rasgo, o caracterstica que diferencia el
problema (ES) de aquello que NO ES el problema. La verdadera causa debe estar relacionado
con algunos rasgos distintivos del ES; de otra forma por qu el problema no ha ocurrido en el NO
ES? Esta fue la razn por la cual usted se tom tanto trabajo en juntar los datos para una buena
especificacin.
Cada uno de los datos de la especificacin del programa puede ser explorado en busca de
distingos. Sin embargo, generalmente, en cualquier especificacin, hay unas pocas reas de
19
agudo contraste.. Es decir, la fractura entre el ES y el NO ES es particularmente impactante. Es

especialmente til buscar los distingos entre cada uno de estos pronunciados contrates.
Algunas buenas preguntas generales para obtener estas diferencias son:
Qu cualidades, rasgos o caractersticas son exclusivas del ES y diferentes del NO ES?

Qu estamos haciendo en forma diferente en el ES comparado con el NO ES?
En el ejemplo de roturas en los envases de 100 cc., ya habamos identificado uno NO ES muy
especfico:
ES
Primer Turno
NO ES
Segundo Turno
Ahora, tratemos de ver qu distingue al primer turno del segundo. Luego de pensar un poco,
podramos arribar a estos distingos:
DISTINGOS DEL PRIMER TURNO
Supervisin
Operarios
Temperatura
Estas disimilitudes entre turnos nos permiten concentrar nuestra bsqueda de la causa. Note que
obteniendo los distingos eliminamos caractersticas comunes (idnticas) a ambos turnos. Por
ejemplo, ambos turnos utilizan la misma maquinaria, elaboran los mismos productos, usan los
mismos procesos de manufactura, y los mismos materiales. Podemos deducir que no es
razonable esperar que la causa se ubique en alguno de estos elementos comunes y compartidos
por ambos turnos, ya que el problema no ocurri en el segundo turno.
Por supuesto, los distingos son los que limitan nuestra bsqueda; y son indicios que nos ayudan a
desarrollar posibles causas.
Cambios. En un tiempo, nuestra REALIDAD coincida con el DEBIERA. Pero algo ocurri algo
cambi para causar nuestra desviacin. Por esta razn, una disciplinada bsqueda de las causas
siempre incluye una ordenada bsqueda de los cambios. Sin embargo, no trate de registrar todos
los cambios conocidos; en nuestro cambiante mundo, tal lista se nos escapara de las manos. Un
medio adecuado para limitar la bsqueda es ver qu ha cambiado en, con relacin a, o alrededor
de cada distingo.
En el ejemplo de roturas en los envases de 100 cc., se podra saber que:
ES
Primer
Turno
NO ES
Segundo
Turno
Distingos del
Primer Turno
Supervisin
Cambios en el
Primer Turno
No se conocen cambios:
es el mismo supervisor del
mes pasado.
Dos
nuevos
empleados
20
Operarios
fueron contratados el 1
de marzo.
Temperatura
No hubo cambios, la
misma temperatura que la
semana pasada.
Ahora hay un buen candidato para convertirse en posible causa: los nuevos empleados. Ahora
podemos elaborar una hiptesis de cmo este cambio podra haber causado la desviacin.
UNA ADVERTENCIA
Evite los enunciados de causas demasiado generales. Un conjunto especfico de condiciones ha
causado la dificultad. Los enunciados vagos no nos ayudaran en nada. En lugar de ello, registre
cada posible causa en detalle. Por ejemplo, un enunciado especfico de una posible causa puede
ser: Los nuevos operarios no mantienen la lnea a velocidad constante.
PASO 4
PRUEBE LAS POSIBLES CAUSAS PARA LLEGAR A LA MAS PROBABLE
Ahora estamos preparados para identificar la verdadera causa. Tal identificacin no es cuestin de
suerte; es una cuestin de hacer uso completo y sistemtico de la informacin para probar
crticamente cada posible causa frente a la especificacin del problema. Ahora est buscando
aquella causa que explica todas las dimensiones del problema.
Pregunte crticamente. Someta a cada posible causa a un interrogatorio crtico en relacin con los
datos de la especificacin. Pregunte:
Cmo explica esta causa cada dimensin del ES?
Cmo explica esta causa la razn por la cual el problema no ocurre en cada dimensin
correspondiente al NO ES?
No se aferre ni defienda una causa. Trate de destruirla. Slo si usted no logra hacerlo, esa posible
causa puede ser aceptada para su verificacin. Por ejemplo, un riguroso anlisis de roturas en los
envases de 100 cc. podra producir la siguiente informacin:
Posibles Causas:
a. El nuevo diseo de los envases de 100 cc. que se introdujo el 15 de febrero es deficiente.
b. Los cambios de temperatura provocan tensin en el material.
c. Los nuevos operarios no mantienen la lnea a velocidad constante.
PRUEBA DE LA CAUSA
(Vea la Especificacin del Problema en la pgina 8)
a. El nuevo diseo de los envases no explica: por qu el problema no ocurri antes del 6 de
marzo; por qu los defectos aparecen slo en el primer turno; y por qu es afectado slo el
30% de los envases.
b. Los cambios de temperatura no explican: por qu los defectos ocurrieron el 6 de marzo y no
antes; y por qu slo el 30% de los envases fue afectado.
c. Los nuevos operarios explican todos los hechos conocidos del ES y del NO ES.
21
LIMITE DEL NUMERO DE SUPOSICIONES

Introduzca un mnimo de suposiciones. Tenga cuidado con cualquier enunciado de causa para el
cual usted obtiene un S, pero o un S, con o un No, excepto si Con cada uno de estos
condicionamientos, cada posible causa se hace ms compleja y encaja de modo menos perfecto.
Cada suposicin distorsiona los hechos un poco para acomodarlos a la hipottica causa. Las
calificaciones siempre y cuando suelen agregar ms confusin que explicaciones, y son
difciles de comprobar. Primero, los ensayos casi de manera jocosa y semi-apologtica. La
siguiente vez, el condicionamiento es enunciado como si fuera un hecho.
CUIDADO CON LAS CONTRADICCIONES
La gente se siente tan aliviada cuando encuentra el modo de superar alguna objecin incmoda,
que usa cualquier excusa para apoyar sus argumentaciones an peor fundadas.
Desafortunadamente, esto no resuelve problemas: los crea. La destruccin metdica de una
explicacin forzadamente racionalizada es frecuentemente dolorosa para las partes involucradas.
Y es an ms difcil cuando fue usted quien present aquella hiptesis sobre una causa que ahora
tiene que ser descartada. An as, debe ser hecho severa e imparcialmente.
Investigue todo aquello que sea inusual o contradictorio. Ahora es el momento de investigar
concienzudamente esas tmidas conjeturas. Si usted desconfa de una causa, investguela. Mire
bien de cerca los condicionamientos propuestos. Ponga en tela de juicio todas las suposiciones
que parecen necesarias para que una causa pueda llegar a conformar la especificacin del
problema.
PASO 5
VERIFIQUE, PARA DEFINIR LA VERDADERA CAUSA
Hasta aqu el desarrollo y la prueba de las causas se han basado sobre la mejor informacin del
momento que pudimos obtener con nuestro cuestionario. Sin embargo, para saber con seguridad
que una causa es la verdadera, se necesita algo ms que su identificacin analtica como la
Causa Ms Probable. Se necesitan ms hechos concretos para confirmar que usted tiene razn.
La verificacin provee la prueba sistemtica de que su anlisis fue correcto.
Existen tres maneras de verificar la verdadera causa:
1. Prueba de coherencia lgica
2. Verificacin de la realidad y
3. Verificacin de resultados
La prueba de coherencia lgica y la verificacin de la realidad se aplican antes que se tome la
accin, la verificacin de resultados se aplica despus.
PRUEBA DE COHERENCIA LOGICA
Aplicamos la prueba de coherencia lgica cuando confrontamos la causa con nuestra
especificacin para ver si explica todos los hechos. Durante el proceso de verificacin, puede ser
necesaria una ojeada adicional a aquella prueba. Las suposiciones que pudieron haberse usado
durante la misma deberan ser ahora revisadas para asegurarse que tienen fundamento. Por
ejemplo, se supuso que eran los dos nuevos operarios los responsables de las roturas en los
envases de 100 cc.. Se debe hacer una comprobacin de los registros de produccin para
verificar esta suposicin.
22
VERIFICACIN DE LA REALIDAD
La verificacin de la realidad es una prueba ms rigurosa. Va ms all de la coherencia lgica,
realizando investigaciones en el lugar del hecho. Por ejemplo, en el caso de las roturas en los
envases de 100 cc., el supervisor podra verificar que los dos nuevos operarios eran la causa
verdadera, observando cmo manejan el equipo. O la verificacin fsica podra haberse realizado
mostrando cmo una variacin en la velocidad de la lnea poda causar el problema.
Algunas veces, tales observaciones y pruebas directas no son factibles. Es necesario hacer un
rpido trabajo de detective. Una tcnica til para la verificacin de la realidad es tratar de
identificar otros hechos que deberan tambin ocurrir si la causa fuera verdadera: estos hechos
pueden entonces ser verificados. Por ejemplo, si se registran severos daos en un producto, a
raz de haber sido entregado por un nuevo transportista, la caja de cartn tambin debera mostrar
los efectos del mal trato. Por lo tanto, puede verificarse el dao sufrido por las cajas de cartn en
el transporte. Asimismo, si sta es la verdadera causa y el transporte es responsable, otros
productos similares tambin deberan estar daados; sera interesante pedir informacin al
respecto, a otros clientes.
VERIFICACIN DE RESULTADOS
Al usar la verificacin de resultados, usted toma accin efecta el cambio que resulta necesario
de acuerdo con la causa determinada como la ms probable, para ver si el problema desaparece.
Si un breve entrenamiento de los nuevos operarios reduce el problema a sus dimensiones
normales, ste ha sido resuelto. Desafortunadamente, la verificacin de resultados es, con
frecuencia, usada en exceso. Esta es una manera costosa, en tiempo y dinero, de decir:
Tomemos accin y veamos si el problema desaparece. El directivo puede saber que ha
encontrado la verdadera causa, slo cuando la verificacin de resultados confirma lo que la
verificacin de realidad y la prueba de coherencia lgica ya haban demostrado.
MANEJO DE DIFICULTADES ESPECIALES
Los mejores planes pueden fracasar. El Anlisis de Problemas no es una excepcin a esta
advertencia. Esto es particularmente cierto porque se recurre al mismo en situaciones donde la
causa es desconocida, escasea la informacin y hay cierta tendencia al pnico. Algunas veces, el
primer intento de usar Anlisis de Problemas dar resultados positivos. Otras veces no se llega a
una explicacin simple y clara. El Anlisis de Problemas no es una panacea. No puede producir
soluciones de la nada, o sea donde stas son imposibles, porque no hay informacin.
Afortunadamente, el uso de un buen cuestionario, de la mejor informacin posible y del proceso
ajustado de raciocinio del Anlisis de Problemas nos capacitan para el manejo de algunas de las
dificultades ms comunes. Aqu hay dos dificultades particularmente frecuentes.
Dificultad: Qu ocurre si de un nmero de posibles causas, varias de ellas en forma
independiente explican de igual modo a todos los hechos de la especificacin cuando las
probamos frente a la misma? Seguramente la verificacin de todas esas causas sera
demasiado cara!
Solucin: Ajuste la especificacin del problema. Si es imposible descartar muchas causas cuando
se las est confrontando con la especificacin, sta es demasiado ambigua. Esto exige ajustar la
descripcin del problema. Un mejor uso de la pregunta del NO ES ser de particular utilidad.
Adems, obtener mayor informacin, ms detallada, acerca del QUE, CUANDO, DONDE, y
ALCANCE proveer una mejor especificacin del problema.
Dificultad: Ninguna de las posibles causas pasa la prueba de la especificacin, y tampoco pueden
ser verificadas! En esta situacin, normalmente se necesita un arduo trabajo de detective. Tres
enfoques son tiles:
23
Solucin A: Combine cambios y distingos. Mientras que en muchas ocasiones la causa puede ser
explicada en trminos de un simple cambio, en otros casos mltiples factores pueden combinarse
para causar un problema. Un cambio puede no explicar al ES y al NO ES. En lugar de ello, puede
ser necesario combinar un cambio con un distingo para obtener una explicacin total. Por ejemplo,
un cambio en el sistema de envase, ms un distingo referido al sistema de transporte a ciertos
distritos donde ocurre el problema pueden dar la verdadera causa.
Solucin B: Busque cambios ocultos. No todos los cambios son dramticos o abruptos; algunos
son graduales factores de lento crecimiento que no han sido reconocidos como cambios.
Asimismo, algunas personas no admitirn haber introducido algn cambio que pudiera estar
relacionado con el problema porque tienen miedo de que se les eche la culpa del mismo. Una
manera de evitar esta dificultad es indagar sobre las mejoras o modificaciones que han sido
recientemente efectuadas en un distinto.
Solucin C: Buscar ms distingos. Estamos demasiados acostumbrados a buscar similitudes; por
lo tanto, es fcil pasar por alto los distingos. Una manera de mejorar la bsqueda de distingos es
agudizar la parte NO ES de la especificacin. De esta forma, en lugar de buscar los distingos en
un contraste vagamente definido, usted estar comparando enunciados ntidamente formulados
del ES y del NO ES.
Por supuesto, usted debe ser realista. An en el mejor de los casos, reunir informacin es una
tarea difcil. Siempre se perder alguna informacin. Cuando eso ocurra, se deben hacer
deducciones y suposiciones. (An as, deben verificarse todas las suposiciones si estn
relacionadas con la causa ms probable).
Algo para pensar: repase las preguntas acerca del Anlisis de Problemas que ha registrado en la
pgina 5. Si puede, contstelas. Identifique aquellos temas que usted quisiera resolver con ayuda
de su Instructor.
RESUMEN DEL ANLISIS DE PROBLEMAS
La verdadera causa de un problema puede ser identificada mejor, cuando aqul ha sido enfocado
de una manera sistemtica. Esta secuencia de cinco pasos le ayudar a hacerlo ms
eficientemente:
1
Escriba el Enunciado de la Desviacin:
Identifique brevemente el objeto y la desviacin que

constituyen el problema: compruebe el DEBIERA y la
REALIDAD.
Especifique el Problema:
Fije la exacta naturaleza del problema y sus lmites (ES

y NO ES).
Desarrolle Posibles Causas:
Identifique explicaciones plausibles del por qu se

present el problema. Busque Distingos y Cambios.
Pruebe para Hallar la Causa Ms

Probable:
Encuentre la causa ms probable aquella que mejor

explica cada dimensin de la especificacin.
Verifique para Hallar la Verdadera Causa:
Identifique la verdadera causa sometiendo a la causa

ms probable a pruebas adicionales, para asegurarse
de que la causa real ha sido encontrada.
24

CAPTULO 3: ANLISIS DE DECISIONES
El Anlisis de Decisiones sustenta todas las funciones directivas. Nada de lo que un directivo hace
es ms importante que el uso de la mejor informacin disponible para tomar buenas decisiones. El
dao causado a una organizacin por una decisin bsicamente desacertada no puede ser
evitado ni por la ms cuidadosa planificacin ni por una implementacin perfecta.
En una era de cambiante tecnologa y creciente competencia, pocas organizaciones pueden darse
el lujo de basar sus decisiones en reacciones intuitivas y espontneas, o corazonadas.
nicamente un enfoque sistemtico y razonado del anlisis de sus decisiones puede asegurar a la
organizacin el crecimiento y desarrollo que merece. Con menos tiempo para pensar, con mayor
complejidad en todas las reas de trabajo, con menos tolerancia para las equivocaciones, usted
necesita estar seguro de que en cada caso est tomando la mejor decisin, antes de tomar
accin.
TRAMPAS DEL PROCESO
Tomar Decisiones no es algo desconocido para usted: lo hace todos los das. Es probable que al
tomar tantas, algunas parezcan automticas. Tenga cuidado especial con stas. Las buenas
decisiones no se logran fcilmente! Son el resultado de un arduo y ordenado proceso mental. Las
condiciones cambian, as que usted no puede exponerse a los riesgos de una respuesta mecnica
o un enfoque intuitivo. De hecho, las exigencias para decisiones rpidas pueden ser tan grandes
que lo pueden llevar, sin que usted se d cuenta, a una de estas trampas.
Favoritismo hacia una de las alternativas. Cuando tiene que hacer una eleccin, usted considera
slo una de las posibles acciones y entonces genera los argumentos necesarios para apoyarla. Si
bien algunos maridos suelen hacer bromas sobre las compras de impulso de sus esposas, cmo
decidi usted la compra de su ltimo automvil? O, en otro orden, cmo fueron compradas las
ltimas mquinas por su Departamento?
Considerar slo el lado positivo de una alternativa. Luego de pensar en las ventajas de una
alternativa, la tentacin de ponerla en marcha es muy fuerte. Muy a menudo se pasa por alto el
examen de sus efectos negativos. Ser demasiado tarde para considerarlos cuando ya est
tratando de convivir con esas consecuencias adversas.
Usar suposiciones en lugar de informaciones. Si bien es cierto que nuestra estimacin del futuro
impacto de una accin a tomarse, siempre tiene que ser especulativa, muchas veces no nos
molestamos en hacer mejor uso de la informacin disponible para formarnos una buena idea del
futuro. En lugar de ello establecemos suposiciones infundadas para apoyar la eleccin de una
alternativa favorecida.
Algo para pensar: identifique una reciente decisin, que no dio los resultados esperados. Cul
fue la causa? Cul de estas trampas parece haberse presentado?
25
ELEMENTOS DE UN ENFOQUE LGICO

Para contrarrestar la tentacin de actuar impulsivamente cuando nos enfrentamos con una
situacin importante y compleja, se necesita un enfoque sistemtico y lgico. Tal aproximacin a
la toma de decisiones debe ser completa y rigurosa. Y debe incluir los siguientes elementos
esenciales:
Concentrarse en los objetivos, antes de buscar alternativas. Muchas veces su primer impulso es
pensar en alternativas. Por el contrario, la atencin del directivo debera dirigirse hacia lo que debe
ser logrado. Concentrarse en los resultados requeridos, como as tambin en los recursos que
deben usarse o conservarse los objetivos de la decisin mantiene su atencin donde
corresponde para una correcta evaluacin de todas las alternativas.
Considerar un nmero adecuado de objetivos. En la mayora de las decisiones deben analizarse
diversos resultados, y recursos a ser utilizados. La mayora de nuestras acciones tienen
repercusin en una vasta gama de niveles y reas, y sus efectos deben ser evaluados con
relacin a todos los objetivos importantes. Pero no todos los objetivos son igualmente importantes;
algunos son indispensables; tienen que ser satisfechos imprescindiblemente. Otros son slo
deseables y, por lo tanto, son negociables, o incluso descartables.
Contemplar un buen nmero de alternativas. Un error muy difundido consiste en limitar su proceso
de anlisis a alternativas que se presentan de inmediato como las ms obvias. Es esencial que
usted se obligue a fondo a ser creativo en este punto. Buscar nuevas ideas y conversar la
situacin con otras personas, puede dar como resultado el obtener ms y mejores alternativas.
Reunir informacin sobre cada alternativa. Cada objetivo de la decisin sugiere hechos crticos
que deben ser conocidos acerca de cada alternativa. Al evaluar usted en qu grado cada
alternativa satisface o no a cada objetivo, usted va a hacer visible la informacin pertinente y
necesaria para una buena decisin.
Evaluar las consecuencias adversas. Como control final de cualquier alternativa, usted debe
considerar sus lados negativos. De esta manera, puede descubrir e identificar los efectos
indeseables en potencia, que podran (a) impedir la efectiva implementacin de una alternativa, o
(b) sugerirle no poner en accin una alternativa que cuesta ms de lo que vale.
Para muchas decisiones, todo lo que usted necesita para que estos conceptos le sean tiles, son
unos pocos minutos de su tiempo, responder a varias preguntas crticas, y algo de lgica en su
proceso mental. Para otras decisiones, donde la situacin es compleja y los valores involucrados
son elevados, usted desear ir un poco ms all. Tomarse ms tiempo, empearse a fondo para
obtener informacin y registrar los hechos por escrito. Pero los conceptos bsicos, cualquiera sea
la situacin, no cambian. (Ver Tabla 3-1).
Algo para pensar: Repase mentalmente esa decisin que no tuvo el xito que usted esperaba.
Cul de estos elementos del proceso lgico poda haberle ayudado?
26
Tabla 3-1
LA LGICA DEL ANLISIS DE DECISIONES
1 ESTABLEZCA OBJETIVOS
2 BUSQUE ALTERNATIVAS
Identifique resultados y
recursos que son:
OBLIGATORIOS
COMPARE ALTERNATIVAS
Use los objetivos como base para comparar alternativas
EVALUE CONSECUENCIAS ADVERSAS

Considere los efectos negativos de cada alternativa
DESEADOS
ELIJA LA MEJOR ALTERNATIVA
Esta es la premisa bsica para un sistemtico y eficaz enfoque del Anlisis de Decisiones:
El proceso de la toma de decisin puede dividirse en una serie de pasos secuenciales. Para tomar
las decisiones que mejor se adecen a la situacin, usted debe dar estos pasos consciente y
rigurosamente y en la debida secuencia. El hacerlo mejorar los resultados prcticos que usted
deriva de su Anlisis de Decisiones.
El resto de este Captulo describe en detalle cada uno de los pasos que corresponden a las cuatro
fases bsicas del Anlisis de Decisiones.
FASE I
DEL ANLISIS DE DECISIONES:

ESTABLEZCA Y CLASIFIQUE OBJETIVOS
Inicialmente, deben darse los siguientes tres pasos:

PASO 1
ENUNCIE EL PROPSITO DE LA DECISIN
La elaboracin del ENUNCIADO DE LA DECISIN es el primer paso en la secuencia que

convierte la vaga precepcin de una necesidad de elegir un curso de accin, en un ajustado
proceso de decisin. Proporciona una orientacin para el establecimiento de los objetivos, y para
la generacin de alternativas. Registrar este enunciado por escrito ayuda a sacar a la luz los
posibles desacuerdos sobre el tema que se est tratando. Por ejemplo, hay una significativa
diferencia entre un enunciado de decisin proveer transporte para la familia y otro que diga
comprar un auto para mi esposa. Usted puede imaginar lo desagradable que puede ser esta
situacin si marido y mujer tienen diferentes ideas de lo que debera ser el resultado de su
decisin. Es en este punto que la clarificacin de decisiones previas puede ser necesaria para
concentrar todos los esfuerzos en la decisin actual.
27
PASO 2
ESTABLEZCA OBJETIVOS
As como una decisin tiene un propsito general, tambin debe lograr los RESULTADOS
necesarios y deseados. Dicho de otro modo, se espera que se produzca algo que necesitamos. Al
mismo tiempo, reconocemos que hay ciertos RECURSOS disponibles, cuya existencia ayuda en,
a la vez que limita, la eleccin de alternativas. Tambin se los puede llamar insumos. En el
Anlisis de Decisiones, estos dos factores son cuidadosamente tomados en cuenta en el
establecimiento de objetivos:
Resultados, o productos, esperados de la decisin.
Recursos, o insumos, disponibles para implementar la decisin.
Note que usted deber dominarse bastante para concentrarse en este momento en objetivos, ms
que pensar en alternativas. Usted debe resistir esa tentacin de pensar directamente en
alternativas, ya que sta es una actitud perjudicial, que aparta su atencin de las metas deseadas.
Sera un mal comienzo en este punto exagerar las ventajas de una alternativa favorecida. En ese
caso, usted se expondra al peligro de sacrificar algunos resultados buscados.
Su experiencia y familiaridad con una situacin puede tender a limitar su perspectiva, en lugar de
ampliarla. Algunos objetivos vendrn a su mente en forma inmediata. Usted no debe parar en este
punto, sino desarrollar una lista ms completa. El mundo de su trabajo es complejo, y si usted
hace un esfuerzo por visualizarlo, le sugerir muchos resultados y muchos recursos. En la pgina
siguiente hay un listado de categoras (Tabla 3-2) dentro de las cuales pueden encontrarse ideas
sobre Resultados por ser logrados y Recursos por ser conservados. Usted puede analizar cada
una de estas categoras para acordarse ms fcilmente de los objetivos importantes para cada
una de sus decisiones especficas.
Algo para pensar: Por qu es ventajoso identificar los objetivos de una decisin, antes de
considerar las alternativas?
28
Tabla 3-2
LISTA DE CONTROL DE RESULTADOS/RECURSOS
PARA LA FORMULACIN DE OBJETIVOS
Categoras:
PERSONAS
IDEAS Y PROCESOS
Motivacin y actitudes
Conocimientos y habilidades
Desempeo y productividad
Desarrollo y crecimiento
Salud y seguridad
Confiabilidad de los recaudos legales de proteccin

de marcas, patentes y procesos
Adaptabilidad
ORGANIZACIN
Proveedores y disponibilidad
Calidad
Manipuleo y almacenamiento
Relaciones entre unidades, funciones, personas

Comunicaciones
Responsabilidad y delegacin
Organizacin formal y extra-oficial
Coordinacin
Sistemas de informacin
MATERIALES
DINERO
Capital o inversiones
Costos y gastos
Beneficios
INFLUENCIAS EXTERNAS
PRODUCCIN
Tendencias econmicas
Competencia
Imagen de la compaa
Asuntos legales y de gobierno
Calidad
Cantidad
Programacin y estacionalidad
INSTALACIONES Y EQUIPO
EN LO PERSONAL
Espacio
Flexibilidad y adaptabilidad
Ubicacin
compatibilidad
Metas y planes
Familia
Puntos fuertes y puntos dbiles
Intereses personales
PASO 3
CLASIFIQUE DE ACUERDO CON SU IMPORTANCIA
No todos los objetivos tienen la misma importancia. Algunos son esenciales o imprescindibles;
simplemente tenemos que satisfacerlos. En cuanto a otros, puede ser que slo sera conveniente
conseguirlos; quisiramos verlos satisfechos, pero no encontramos que sean absolutamente
necesarios. Obviamente, hay una diferencia de valor entre las clasificaciones DESEADO y
OBLIGATORIO. Pero tambin ocurre que algunos Objetivos Deseados son ms importantes que
otros. Nuestra tarea ahora es dividir nuestros objetivos en dos categoras, y luego determinar los
valores relativos de cada uno de los Objetivos Deseados.
Identificacin de los Objetivos Obligatorios. Primero, examine los objetivos que definen resultados.
Para cada uno, usted debe ser capaz de contestar en forma afirmativa a la pregunta: Es
absolutamente necesario que esto se logre? Si la respuesta es no, lo trasladamos a la categora
de los Deseados. Ahora, analice con igual cuidado los objetivos que expresen recursos.
Nuevamente, usted debe ser capaz de dar un s incondicional a la pregunta: Existe una
limitacin inviolable en cuanto a la disponibilidad de este recurso? Estos Objetivos Obligatorios se
transforman en los parmetros de acuerdo con los cuales, ms tarde, eliminaremos las
alternativas inaceptables.
29
Identificacin de los Objetivos Deseados. Hasta cierto punto, los objetivos Deseados son aquellos
que han sido derivados de la lista de Obligatorios. Tpicamente, expresan cules resultados
quisiramos lograr sin que ello sea crtico para nuestra decisin. Por ejemplo, contribuir a mejorar
las relaciones pblicas, apoyar el desarrollo, comenzar lo ms rpidamente posible, aumentar
los beneficios todo lo que sea posible, bajo costo de unidad, etc. De igual manera, puede haber
un margen de maniobra en el uso de ciertos recursos. Por ejemplos, maximizar el uso del
personal del departamento, estar en el mercado en menos de seis meses, costar lo menos
posible, etc. Ms tarde, deber controlarse cmo cada alternativa satisface cada Objetivo
Deseado, y de acuerdo con esto valorarlas.
Otra manera de formular Objetivos Deseados es ver si deberamos favorecer alternativas que
tienen un desempeo que excede las exigencias de un Obligatorio. Cuando el costo no deber
exceder US$ 3.000, un directivo puede tratar de minimizar el costo. La pregunta decisiva en
estas circunstancias es: Es conveniente dar un valor adicional a la alternativa que excede el
mnimo o que es menor que el mximo, establecidos ambos como Obligatorios?
Cuantificacin de los Objetivos Obligatorios/Deseados. Para ser debidamente establecido como
Objetivo Obligatorio, la meta debe incluir un lmite medible de aceptabilidad. Por ejemplo, que no
cueste ms que US$ 3.000, completar dentro de las dos semanas, aumentar la eficiencia al
95%, reducir el ausentismo en un 10%. Estos objetivos representan pautas especficas y
medibles que permiten aceptar o rechazar cualquier alternativa. Los objetivos enunciados
vagamente como mejorar la calidad o disminuir los accidentes deben ser mejorados y
reformulados para ser ms especficos si queremos usarlos como Obligatorios. Aunque, en
algunos pocos casos, un objetivo puede ser no-mensurable y an ser obligatorio. En tal caso debe
permitir la comparacin contra una norma visible y aceptada, por ejemplo, una figura que es
parecida a la de Raquel Welch, un color azul como el de la muestra, etc.
Puede ser caracterstica distintiva de los Objetivos Deseados que no sean fcilmente medibles.
Por lo tanto, debe usarse alguna escala de evaluacin tal como muy deseable - deseable poco
deseable, alto medio bajo, u otro ordenamiento, para pesar su relativa importancia. Sin
embargo, estos tipos de escala no son tan precisos como una escala numrica del 1 al 10.
(Quin puede medir la diferencia entre muy importante importante menos importante y
nada importante?). Los nmeros dan una referencia ms segura. Los Deseados ms importantes
pueden ser evaluados en 10 y los otros de 9 a 1 como fuera apropiado. Los Deseados en la parte
inferior de dicha escala podran incluso ser eliminados ya que usted no los cree muy importantes.
Utilidad de la Clasificacin. Una vez clasificados los objetivos de acuerdo con este modelo, usted
sabr:
Qu es lo que DEBE ser realizado, a diferencia de los que usted DESEA realizar.
El lmite de cada Obligatorio.
El orden de preferencia que debe seguirse en la recoleccin de informacin sobre cada

alternativa, con referencia al grado de satisfaccin de cada objetivo.
Por ejemplo, una lista de objetivos para la eleccin de su prximo automvil podra ser la
siguiente:
Enunciado de la Decisin: Comprar un automvil para mi familia
Objetivos
Obligatorios:
Que no cueste ms de US$ 2.250
Capacidad cuatro personas
Caja de cambios automtica
30
Deseados:
10
10
8
6
4
3
Mnimo costo mensual de operacin y mantenimiento

Funcionamiento sin inconvenientes prximos tres aos
Mejor aspecto posible
Maximizar el placer de manejarlo
Radio
Pago inicial mnimo
A lo mejor, usted se da cuenta ahora que omiti algunos objetivos importantes. Pero sta es
precisamente la cuestin. Un registro VISIBLE de los objetivos y de sus valores relativos
constituye el paso ms importante para visualizar su decisin. Ahora puede revisar sus objetivos,
corregir las omisiones y aclarar las dudas de interpretacin. Estos objetivos dan una perfecta
imagen de lo que cualquier alternativa DEBE contener en sentido de lograr sus resultados y
conservar sus recursos. Tambin muestran los valores relativos de los diferentes Objetivos
Deseados. Otras personas podran no estar de acuerdo con estos objetivos; pero a este futuro
comprador en particular, su lista le sirve como una buena base para su Anlisis de Decisin.
RESUMEN DE LA FASE I
La etapa preliminar del Anlisis de Decisiones requiere que se ejecuten tres pasos, en esta
secuencia:
1. Enuncie el Propsito de la Decisin
2. Establezca Objetivos
3. Clasifique los Objetivos de Acuerdo con su Importancia
La identificacin del Enunciado de la Decisin y de objetivos con pautas medibles especficas le
permiten:
Definir exactamente lo que la decisin tiene que lograr

Identificar las limitaciones de los recursos
Proveer una base para determinar cules alternativas pueden satisfacer estas pautas, y por lo
tanto merecer una investigacin adicional
Identificar las alternativas que no pueden cumplir con estas condiciones, y as no someterlas a
otras consideraciones
Formarse una idea clara de las alternativas que estn muy cerca de los lmites establecidos
como obligatorios.
Las decisiones simples, rutinarias, y de resultados no demasiado importantes, usualmente

requieren slo una consideracin general de los objetivos. En situaciones un poco ms crticas, se
necesita hacer la distincin entre Obligatorios y Deseados. Las decisiones ms complejas,
importantes, o que establezcan puntos de partida, donde se buscan resultados muy especficos,
requieren no slo un completo desarrollo de los Obligatorios / Deseados, sino tambin una
evaluacin de la importancia relativa de los Deseados.
FASE II
DEL ANLISIS DE DECISIONES: DESARROLLE ALTERNATIVAS
PASO 4
GENERE ALTERNATIVAS
Encontrar alternativas no puede ser una cuestin desordenada de probar para ver qu ocurre.
En esta etapa crucial del proceso analtico, slo una bsqueda sistemtica dar el nmero
necesario de buenas alternativas para arribar a una decisin coherente. Usted debe ser paciente y
31
cuidadoso en esta bsqueda porque las alternativas deben ser capaces de desempear las
precisas funciones trazadas por los objetivos. En esto se basa el secreto:
El conjunto de Objetivos Obligatorios / Deseados se transforma en el modelo que gua la
bsqueda de alternativas. Uno por uno, usted usar cada objetivo como una llave para abrir las
puertas de toda una serie de nuevas posibilidades.
Considerar diferentes maneras de satisfacer cada objetivo ayudar a usted a generar una gama
ms amplia de alternativas.
Cuanto ms sistemticamente se usen estas pautas en la bsqueda de alternativas, ms
rpidamente podr explorar un buen nmero de posibilidades, para encontrar el curso de accin
ms adecuado.
Como ejemplo, para ver cmo usted puede usar sus objetivos en la prctica para obtener la ayuda
de otros, piense cmo pueden ser usados n la eleccin de su prximo automvil: Les dice a sus
vecinos exactamente lo que usted busca; puede comparar los avisos del diario con sus propias
especificaciones; o puede darle a cada agencia de ventas de automviles una lista de sus
Obligatorios y decirles que slo desea considerar aquellos vehculos que cumplan con estos
criterios. Ahora usted puede ver cmo los objetivos amplan el horizonte de sus alternativas y
tambin simplifican su ulterior Anlisis de Decisin.
Mientras busca y considera alternativas, a menudo un objetivo adicional le viene a su mente. Si lo
juzga importante, agrguelo a su lista de Obligatorios / Deseados. Por supuesto, deber
preguntarse si el nuevo factor es realmente un Resultado o Recurso deseado, o si meramente
describe una caracterstica de una alternativa que le parece atractiva en ese momento.
FASE III
DEL ANLISIS DE DECISIONES: COMPARE ALTERNATIVAS
Hay dos pasos diferentes en esta fase del Anlisis de Decisiones.

Paso 5
EVALE CADA ALTERNATIVA CON RELACIN A LOS OBJETIVOS
Para poder comparar alternativas con objetivos, es necesario obtener, analizar y verificar la
informacin ms exacta y actualizada posible sobre cada alternativa, con relacin a cada objetivo
especfico. Primero se hace esta comparacin para los Obligatorios. Luego se puede repetir el
proceso en orden de importante para cada objetivo Deseado.
COMPARACIN CON OBJETIVOS OBLIGATORIOS
La pregunta bsica para los Obligatorios es, Satisface esta alternativa la norma fijada? Si lo
hace, contine investigndola. Si no lo hace, elimine la alternativa de toda otra consideracin.
Cuando una alternativa apenas excede un lmite establecido, o cuando le falta muy poco para
lograr un mnimo exigido, use su sentido comn. Si usted la elimina, corre el riesgo de no
considerar una alternativa que podra satisfacer los otros Obligatorios y comparar favorablemente
con otras, en los Deseados. Si la mantiene, an reconociendo que no cumpli exactamente con
sus normas, corre el riesgo de meterse en dificultades.
Por ejemplo:
Obligatorio:
No cueste ms de $ 2.250
$ 2.199
(PASA)
$ 2.000
(PASA)
$ 2.550
(NO PASA)
$ 2.255
(EN EL LMITE)
32
En este ejemplo, la alternativa D est muy cerca de costar slo $ 2.250, pero tambin puede
tener algunas consecuencias adversas por ejemplo, no estn incluidos los costos de la matrcula
y del seguro. Su criterio determinar si, (a) eliminar en este punto la alternativa o (b) registrarla
como marginal (cerca del lmite) y continuar considerndola.
Si la comparacin contra los Obligatorios elimina todas sus alternativas, entonces usted tendr
que desarrollar otras. O tendr que decidir si cambia o modifica estos objetivos. Al tomar esa
decisin, pregunte: Es alguna de las normas demasiado difcil de satisfacer? Todas reflejan
con exactitud lo que realmente se requiere?
Si, por otro lado, ninguna alternativa qued eliminada en su comparacin frente a los Obligatorios,
quizs convendra considerar nuevamente los Objetivos Obligatorios. Pregntese: Son las
normas las ms apropiadas? Son demasiado indefinidas?
En el ejemplo de la compra de un automvil, la comparacin de las alternativas frente a los
Obligatorios podra presentarse del siguiente modo:
Tabla 3-3
COMPARACIN DE ALTERNATIVAS CON RELACIN A LOS OBJETIVOS OBLIGATORIOS
OBJETIVOS
Obligatorios:
Que no cueste ms
de $ 2.250
$ 2.199
$ 2.000
$ 2.550
$ 2.255
Que tenga capacidad

para 4 personas
2 puertas
5 como mximo
4 puertas
6 confortablemente
2 puertas
5 como mximo
Sedn 4 puertas
6 confortablemente
Caja de cambios
automtica
SI
SI
NO
SI
Algo para pensar: en este punto, Cules alternativas eliminara usted de un anlisis ms
detenido? Por qu?
Su respuesta debera haber aconsejado la eliminacin de la Alternativa C. esta excede el lmite de

costo y no tiene caja de cambios automtica. Pudo haber optado por mantener o eliminar la
Alternativa D. esta opcin ya fue tratada anteriormente.
Algunas veces, por supuesto, se corre un cierto riesgo al eliminar una alternativa en esta etapa.
Por ejemplo, sta poda satisfacer ampliamente a los Objetivos Deseados. Pero si los Objetivos
Obligatorios eran realmente esenciales, de qu nos sirve una alternativa que no cumple con
todos? Recuerde, uno de los propsitos de los Objetivos Obligatorios es reducir el tiempo
necesario para buscar informacin sobre alternativas, al eliminar las claramente inaceptables.
COMPARACIN CON LOS OBJETIVOS DESEADOS
Ahora concentre su atencin slo en aquellas alternativas que han cumplido los Obligatorios.
Busque la mejor informacin disponible sobre todas ellas que se relaciona con cada Deseado. Si
usted anota un breve resumen de los puntos-clave de la informacin sobre cada alternativa,
facilitar la realizacin de comparaciones precisas.
33
Ya que las alternativas pueden satisfacer en mayor o menor grado un Objetivo Deseado, es til
adoptar algn sistema para compararlas y evaluarlas. Aqu nuevamente, el uso de nmeros para
expresar su opinin proporciona una escala muy visible y prctica de comparacin. Un mtodo
sencillo consiste en asignar primero un valor 10 a la informacin de la alternativa que mejor
satisface cada Objetivo Deseado. La informacin sobre cada una de las otras alternativas puede
ser entonces comparada con la mejor, y valorada de 10 a 0 segn resulte apropiado.
En la asignacin de valor a la informacin sobre alternativas para cada Deseado, siga dos reglas
simples:
No considere en este momento el peso que expresa la importancia relativa del Objetivo. (Si
fuese necesario, tape la columna de los pesos).
Asigne una calificacin de 10 a aquella alternativa que mejor satisfaga a cada uno de los
objetivos deseados.
Trate de expresar la informacin disponible sobre cada alternativa, a travs de los nmeros de la
calificacin relativa. Si su informacin es buena y completa, ser ms fcil luego ir a una
evaluacin comparativa de las alternativas, basndose nicamente en las calificaciones. El uso de
los nmeros le ayudar a
hacer que el proceso sea ms visible y ms consciente
poner en evidencia su propia imparcialidad, o subjetividad
colocar la informacin disponible en su justa perspectiva
CONSOLIDAR UNA SERIE DE CRITERIOS DE EVALUACIN

En la mayora de las decisiones, hay que transar. Mientras los objetivos tienen diferentes pesos o
importancias para quien decide, las expectativas de desempeo varan entre una alternativa y
otra. Para unificar o integrar varios criterios en una decisin, es preciso combinar lo ms
objetivamente posible evaluaciones separadas y diferentes, y es ah donde nuevamente
encontraremos que el uso de los nmeros puede ayudar.
Uno de los posibles mtodos podra consistir en multiplicar (a) el peso de cada objetivo, con (b) la
calificacin obtenida segn informacin sobre cada alternativa. Por ejemplo, si el peso del objetivo
minimizar el costo mensual de operacin y mantenimiento fuera 10, y la calificacin de la primera
alternativa tambin 10 (porque gasta slo 1 litro de gasolina por 10 kms, y muy poco aceite), la
calificacin ponderada de esta alternativa, referida al objetivo mencionado ser 10 x 10 = 100.
Ahora, sume las calificaciones ponderadas de cada alternativa relativas a cada objetivo, para
obtener la calificacin total ponderada de cada alternativa. Estos totales dan la posicin relativa a
cada alternativa en una comparacin razonada y visible. Obviamente, cuanto menor sea la
diferencia de calificacin entre dos o ms alternativas, mayor ser la necesidad de doblar sus
esfuerzos para controlar tanto su informacin como su evaluacin.
Continuando con el anlisis de la compra del automvil, la evaluacin ponderada de las
alternativas podra ser la siguiente:
34
Tabla 3-4
COMPARACIN DE LAS ALTERNATIVAS FRENTE A LOS OBJETIVOS DESEADOS
Objetivos Deseados
Alternativas
B
Peso
Informacin
Cal.
Cal.
Pond.
Informacin
Cal.
Cal.
Pond.
Informacin
Cal.
Cal.
Pond.
(10)
Minimizar el
costo mensual
de operacin y
mantenimiento
10 KM/1,
consume poco
aceite
(10)
100
7 km/1,
consume
mucho aceite
(7)
70
6 km/1,
consume
mucho aceite
(4)
40
(10)
Funcionamiento
sin
inconvenientes
prximos tres
aos
Segn
informacin
del Boletn de
Consumidores:
rendimiento
superior al
promedio
(10)
100
Segn
informacin
del Boletn de
Consumidores:
rendimiento
superior al
promedio
(10)
100
Segn
informacin
del Boletn de
Consumidores:
rendimiento
promedio
(7)
70
(8)
Mejor aspecto
posible
Repintado
negro,
impecable
(10)
80
Pintura original
azul, diseo
sedn
(8)
64
Pintura original
roja, unas
pocas
abolladuras
(7)
56
(6)
Maximizar el
placer de
manejo
Pequeo,
buena
adherencia al
camino
(10)
60
De fcil
manejo, pero
no brinda
mucho placer
(7)
42
Salta
demasiado,
(5)
30
(4)
Radio
No
(0)
AM
(9)
36
AM-FM e
instalacin
estreo
(10)
40
(3)
Pago inicial
mnimo
$ 500
(8)
24
$ 350
(10)
30
$ 600
(6)
18
Calificaciones PONDERADAS
TOTALES
PASO 6
364
342
254
TENTATIVAMENTE, ELIJA LA MEJOR ALTERNATIVA
Todo lo que ha hecho hasta el momento lo prepara para su primera decisin importante. Pero sta
an no tiene carcter irrevocable sino que es tentativa, ya que falta una prueba ms. Sus
investigaciones anteriores ya han reducido el nmero de alternativas. La C ha sido abandonada
ya que no pudo cumplir un Objetivo Obligatorio. Mantuvo la A y la B que cumplan con todos los
35
Objetivos Obligatorios. La alternativa D estaba en el lmite, pero usted decidi mantenerla para
una investigacin ms completa.
El anlisis lgico y razonado lo ha trado hasta este punto. Ahora, USTED debe decidir. Las
calificaciones totales ponderadas de A y B para los Deseados con casi iguales. Ambas son
ms altas que la de D, de modo que esto elimina la D de su eleccin. Tentativamente, usted
puede elegir A o B, o puede continuar considerando las dos.
La fase de comparacin de alternativas del Anlisis de Decisiones le permiti:
identificar aquellas alternativas que son claramente inaceptables (NO PASA).
Reunir en forma eficiente informacin sobre alternativas.
Comparar el desempeo de las alternativas, basado en su grado de satisfaccin de los

objetivos (Deseados).
Identificar la (o quizs las dos o ms) alternativa que mejor cumple con los propsitos de esta
decisin.
FASE IV
EL USO DE CONSECUENCIAS ADVERSAS

PARA AYUDAR A HACER LA ELECCIN FINAL
Esta fase cierra el proceso de decisin. El paso 7 comprende una ltima consideracin crtica de
la decisin tentativa. El paso 8 consolida toda la informacin para hacer la eleccin final.
PASO 7
EVALUE LAS CONSECUENCIAS ADVERSAS
Una vez que ha hecho su eleccin tentativa, usted debe someterla a una serie de pruebas. Hasta
este punto, el proceso del Anlisis de Decisiones le ha permitido identificar aquellas alternativas
que (a) cumplen con todos sus Objetivos Obligatorios, y (b) que mejor satisfacen sus Objetivos
Deseados. Esta identificacin fue hecha haciendo uso total y sistemtico de toda la informacin
disponible pasada, presente y proyectada al futuro. Es probable que su conocimiento del pasado
y del presente sea bastante exacto; adems ni uno ni otro estn sujetos a cambios. La informacin
sobre el futuro nunca puede ser tan confiable. Sin embargo, es en el futuro (dentro de dos
minutos, o dos aos) cuando las alternativas se van a convertir en realidad. Nuestra preocupacin
es: Cmo se va a comportar esta alternativa en el futuro? Cul ser su eficacia se las actuales
condiciones cambian? Qu ocurrira si de alguna forma hubiramos pasado por alto algunos
factores cruciales?
Antes que pueda comprometerse con una eleccin final, debe dedicar tiempo y atencin para
encontrar respuestas a estas preguntas y para prever y estimar las consecuencias adversas de
cada alternativa.
Examine nuevamente la lista de Control de Resultados / Recursos para la Formulacin de
Objetivos.
Efectuando una sistemtica bsqueda a travs de las mismas categoras que fueron previamente
usadas para establecer objetivos, podemos desarrollar muy bien algunas posibles consecuencias
negativas:
36
Personas
Organizacin
Influencias Externas
Instalaciones y Equipo
Ideas y Procesos
Materiales
Dinero
Produccin En lo Personal
Cada alternativa debera ser controlada, tratando de establecer: Qu resultados indeseables

podran presentrsenos en ella, con referencia a cada una de estas categoras? O bien preguntar:
Qu inconveniente podra esta alternativa crear en cada categora especfica?
La identificacin de Consecuencias Adversas es importante. Algunas preguntas adicionales para
cuestionar cada alternativa son:
Cun vlida es la informacin y cun confiables sus fuentes?
Cules son las implicaciones de corto y largo plazo de esta alternativa?
Cmo podra esta alternativa afectar otros aspectos de lo que usted est haciendo?
Qu efecto podra tener esta alternativa fuera y ms all de lo que usted est haciendo?
Cules son las implicaciones de lo nuevo y poco comn?
Cules son las probables diferencias entre condiciones experimentales y operacin en escala
normal?
Qu factores es probable que cambien y qu efectos podran tener?
Cules son las implicaciones de estar en una posicin inflexible?
Cmo podra esta alternativa restringir el crecimiento y desarrollo?
Algo para pensar: marque aquellas preguntas que le pueden ser tiles para evaluar las
Consecuencias Adversas en su trabajo.
PONDERACIN DE LAS CONSECUENCIAS
Ahora est ms claro que una alternativa sobresaliente en cuanto a satisfaccin de los objetivos
puede, en realidad, ser problemtica a causa de sus Consecuencias Adversas. Es mucho ms
conveniente invertir tiempo y esfuerzo en descubrir esto antes que se implemente la alternativa
final, que sufrir ms tarde las Consecuencias de no haberlo previsto. Puesto que todava no hizo
una eleccin definitoria, puede ser que otra alternativa (con una menor satisfaccin de los
objetivos pero con menos Consecuencias negativas) se presente como su mejor curso de accin.
Al estimar, las Consecuencias de cualquier alternativa, usted debe considerar tanto (a) cul es el
nmero de futuros inconvenientes previstos como (b) el grado de amenaza de cada uno. Esto
requiere una evaluacin de:
La mayor o menor posibilidad de que una Consecuencia realmente se presente. A esto se lo
denomina su PROBABILIDAD.
El grado de impacto de esta Consecuencia en caso de que ocurra. A esto se lo denomina su
GRAVEDAD.
Una vez ms, un simple ndice numrico nos da una gua: Asigne a cada Consecuencia un valor
de 10 a 1 por la Probabilidad de su ocurrencia. En forma similar, evaluamos la Gravedad de la
misma en una escala de 10 a 1. Las calificaciones de Probabilidad y Gravedad nos dan una
medida de la amenaza de una Consecuencia Adversa. Una consecuencia que tenga 10 x 10 nos
37
dice que tenemos una total certeza de desastre. Obviamente, cualquier alternativa que acarrea tal
tipo de Consecuencia es inaceptable.
En decisiones muy complejas o importantes, deberamos comparar las Consecuencias Adversas
de varias alternativas. El propsito es identificar aquella alternativa que presenta el menor riesgo.
Se necesita tomar varias precauciones. Si considerramos slo el nmero de Consecuencias
Adversas no haramos uno de la informacin sobre Probabilidad y Gravedad. Una de nuestras
alternativas podra estar plagada de pequeas molestias, o sea Consecuencias de baja amenaza,
pero ninguna de real importancia. Por contraste, en otra alternativa a lo mejor prevemos muy
pocas Consecuencias, pero todas ellas con un alto grado de amenaza. Obviamente, el riesgo
incurrido con esta alternativa es mayor; para evaluar el riesgo relativo de diferentes alternativas,
es necesario aplicar mucho sentido comn a la informacin disponible.
Tenga presente que toda nueva accin implica algn riesgo. Es peligroso pensar tanto en las
Consecuencias Adversas que uno llega a olvidarse que la alternativa tambin satisface algunos
objetivos importantes. Una excelente manera de ver el riesgo en su correcta perspectiva es
obtener informacin acerca de la Probabilidad y Gravedad de cada Consecuencia Adversa. La
finalidad de este concepto no consiste en impedir que la gente tome accin. Ms bien, es una
herramienta muy necesaria para identificar aquellas alternativas que son claramente inaceptables.
Por ejemplo, en la compra del automvil, el que toma la decisin, podra haber buscado
Consecuencias Adversas en ambas alternativas A y B y haberse dado cuenta que:
Tabla 3-5
CONSECUENCIAS ADVERSAS
ALTERNATIVA:
Automvil A
ALTERNATIVA:
Automvil B
P
Muy pocas facilidades de reparaciones y

servicio; el taller autorizado ms prximo est
a 32 kms
10
Demora en conseguir repuestos
No puede llevar mucha carga extra (elementos

de pesca, motor, equipo para acampar, etc.)
Peligroso en caso de accidente debido a su

tamao reducido
10
10
En dos meses hay que reponer batera
En seis meses habr que reparar motor

Interior poco atractivo
De igual modo como cuando comenzamos (Paso 4) a desarrollar alternativas, tambin al

considerar Consecuencias usted puede descubrir que omiti anotar algunos objetivos. Esto es
muy positivo. Una sistemtica consideracin de las Consecuencias le ayudar en una nueva
verificacin de que su lista de objetivos est completa. En forma similar, el control de las posibles
Consecuencias Adversas permite una vez ms comprobar la precisin de la informacin recogida
originalmente acerca de las alternativas.
38
PASO 8
HAGA SU ELECCIN FINAL
Una vez ms, en esta indagacin acerca de cules podran ser las Consecuencias Adversas,
usted pudo aplicar el raciocinio y la lgica a una decisin que en ltima instancia expresar su
capacidad crtica. Sin embargo, antes de llegar a la decisin final, usted debe nuevamente usar su
sentido comn. Antes de hacerlo:
1. Controle por ltima vez su Anlisis de Decisin:
Ha pensado en todos los objetivos que son importantes para esta decisin?
Son apropiadas y correctas las normas de sus Obligatorios?
Es satisfactoria su asignacin de pesos a los Deseados?
Es la informacin sobre cada alternativa la ms actualizada y exacta que se pudo conseguir?
Expresan los valores asignados a la informacin sobre cada alternativa en forma justa y
representativa lo que sabemos de ellas?
Fueron consideradas y evaluadas correctamente todas las Consecuencias Adversas relevantes?
2. En caso de que slo una alternativa hubiera sido analizada n cuanto a sus Consecuencias:
Evale hasta qu punto cada Consecuencia tiene un alto grado de probabilidad tanto como de
gravedad.
Juzgue el impacto acumulado de todas las Consecuencias previstas.
Si usted ahora sigue estando convencido de que no se prevn Consecuencias Adversas
significativas, adopte esta alternativa.
Si usted no est convencido, considere la alternativa que sigue en grado de satisfaccin de los
Objetivos Deseados a la primera que analiz, y somtala a la misma prueba de
Consecuencias Adversas.
3. Si dos o ms alternativas tienen calificaciones muy similares, analice cada una

cuidadosamente para:
Evaluar el grado en que cada Consecuencia es altamente probable y grave, para cada
alternativa.
Medir el impacto acumulado de todas las Consecuencias, para cada alternativa.
Si una alternativa tiene un bajo impacto total y no tiene Consecuencia del tipo 10 x 10,
adptela.
Si los impactos acumulados de las dos alternativas son muy parecidos pero una no tiene
ninguna Consecuencia 10 x 10, elija sta.
Si una alternativa tiene un impacto total menor pero incluye una o ms Consecuencias 10 x
10, elija la que acusa un impacto total mayor, pero carece de Consecuencias 10 x 10.
Si todas sus alternativas tienen alto impacto acumulado y/o Consecuencias 10 x 10, piense
cuidadosamente qu otras alternativas puede usted conseguir.
RESUMEN DEL ANLISIS DE DECISIONES

El uso de las ideas bsicas, y de la metodologa de apoyo que se describen en los ocho pasos del
Anlisis de Decisiones, proporciona un esquema altamente visible del uso sistemtico de la
informacin para conseguir decisiones bien fundamentadas, en un mnimo de tiempo. Como
directivo, usted no puede pretender ms. A pesar de ello, no hay garantas de que el 100% de sus
39
decisiones sean acertadas. Pero una disciplinada aplicacin de estas ideas mejorar su promedio
de aciertos. En la mayora de las decisiones, hay una limitacin en el tiempo disponible que lo
obliga a usted a hacer una rpida eleccin. No obstante, una eleccin equilibrada requiere el uso
inteligente del tiempo total disponible para cada paso en el proceso. Entonces, el proceso de
Anlisis de Decisiones lo ayuda a hacer el mejor uso de su tiempo disponible. En las situaciones
particularmente apremiantes, llega incluso a sealarle dnde debe invertir ms tiempo para buscar
ms informacin relevante.
LOS MRITOS DEL ENFOQUE SISTEMTICO
Otras ventajas de un enfoque sistemtico del Anlisis de Decisiones son:
Le ayuda a convencer a otras personas. La cuidadosa consideracin de objetivos, alternativas y
Consecuencias Adversas es una buena manera de prepararse para responder a las incisivas
preguntas de otras personas.
Le permite mejorar la calidad de su decisin. Una alternativa que registra un bajo puntaje frente a
ciertos objetivos puede ser combinada con otra para llegar a una mejor eleccin. Durante la
implementacin de una alternativa, sus Consecuencias Adversas pueden ser evitadas o
minimizadas. Las instrucciones a sus subordinados sobre la puesta en marcha de una decisin
pueden ser ms especficas y completas. Una buena decisin contiene las bases necesarias para
la implementacin exitosa de su plan de accin.
Le facilita la evaluacin de su decisin. El anlisis visible le permite volver a verificar su
informacin, los objetivos que haba establecido, etc. luego de conocerse los resultados realmente
obtenidos. De esta manera, puede aprender a mejorar sus futuras decisiones.
No importa si usted est tomando una decisin acerca de algo que le llega por telfono y para la
cual le dan exactamente dos minutos o si se trata de elegir una estrategia de largo plazo, el
proceso es siempre el mismo:
1.
2.
3.
4.
5.
Establecer y Clasificar Objetivos.

Desarrollar Alternativas.
Comparar las Alternativas en Relacin con los Objetivos.
Evaluar las Consecuencias Adversas de las Decisiones Tentativas.
Adoptar la Alternativa Ms Equilibrada en Cuanto a Maximizacin de Deseados y Minimizacin
de Amenazas.

CAPTULO 4: ANLISIS DE PROBLEMAS POTENCIALES
El directivo vive en un mundo cambiante. Ya sea que l mismo origina algn cambio para tratar de
mejorar las cosas, o que le sea impuesto por circunstancias externas. Sin embargo, debe
conseguir resultados. Los cambios que el directivo provoca, como tambin aquellos que le han
sido impuestos, pueden afectar sus objetivos para bien o para mal. Entonces, hay un permanente
desafo a la supervisin, el de actuar de tal modo que los efectos positivos de cualquier cambio
sean superiores a sus consecuencias negativas.
40
PARA QUE SIRVE

El propsito del Anlisis de Problemas Potenciales es permitir a los gerentes ms
sistemticamente, (a) anticipar cualquier tipo de amenazas que el futuro pueda presentarles, y (b)
prevenir o minimizar las mismas de acuerdo con su percepcin anticipada. Una caracterstica
singular de este proceso es la versatilidad de sus aplicaciones. El directivo puede usarlo de
manera efectiva para:
Analizar y mejorar un plan de puesta en marcha.

Analizar y revisar la accin que ya se est llevando a cabo.
Descubrir perturbaciones en potencia a las rutinas existentes.
Protegerse de los cambios indeseables en volumen y calidad de su produccin.
Predecir y minimizar un impacto sobre su operacin, originado por cambios en
circunstancias ms all de su control directo. Por ejemplo, los cambios que pueden originarse
en reas de donde se reciben, o a las que se transmiten elementos, informacin, o productos.
Disminuir las posibilidades de que el futuro nos brinde un excesivo nmero de sorpresas
desagradables.
EN QUE CONSISTE
El Anlisis de Problemas Potenciales es un proceso dinmico. No existe un punto fijo de partida,
ni un final definido. Puede comenzar en cualquier lugar del curso planeado de accin y continuar
slo hasta el punto donde usted est, (a) ya sea, seguro del xito, o (b) dispuesto a asumir los
riesgos de la accin que eligi. Pero el tiempo es siempre escaso. El directivo necesita un mtodo
eficiente de reducir sus riesgos. El Anlisis de Problemas Potenciales cubre esta necesidad dando
una serie de pasos para evitar los inconvenientes futuros. En el siguiente punto se explicar la
idea bsica del Anlisis de Problemas Potenciales; ms tarde, se presentarn tcnicas especficas
para que usted pueda usarlas.
ANTICIPACIN DE FUTUROS PROBLEMAS
El Anlisis de Problemas Potenciales se basa en la filosofa del dicho popular: Si algo pudiera ir
mal, seguro que ir mal. Entonces, su fundamento es un anlisis del futuro especialmente de
los planes diseados para conseguir ciertos resultados con el propsito de ANTICIPAR
PROBLEMAS POTENCIALES.
IDENTIFICACIN DE LAS PRINCIPALES AMENAZAS
Muchas veces, se elabora una larga lista de problemas potenciales. No se puede tomar accin
contra todos ellos. Es necesario que las amenazas formuladas como generalizaciones sean
reducidas y especficas. Evaluando la PROBABILIDAD y la GRAVEDAD de cada problema
potencial, usted puede EVALUAR LA AMENAZA y saber a cul dedicar su tiempo y su atencin.
CAUSAS PROBABLES
Aqu es donde usted necesita usar un enfoque analtico en su razonamiento acerca de los
problemas potenciales. Antes de contemplar acciones preventivas o contingentes, usted debe
tratar de determinar no slo lo que podra salir mal, sino tambin aquello que podra causar que
eso fuera as. EL ANTICIPAR CAUSAS PROBABLES le indica a usted adonde debe apuntar sus
acciones preventivas.
41
PREVENCIN
Ya que el APP es un sistema para tratar de controlar el futuro, es ms conveniente pensar primero
sobre la prevencin. No d usted por sentado que la amenaza potencial debe producirse
inevitablemente. Aceptar la inevitabilidad del inconveniente es perder la partida antes de
comenzar el juego. Lo que usted espera hacer es reducir la probabilidad de su ocurrencia tratando
de eliminar su causa primaria. Por supuesto, la ACCIN PREVENTIVA automticamente lleva a
su razonamiento al rea del Anlisis de Decisiones. Usted debe juzgar si la eliminacin del
problema potencial justifica el costo de la accin preventiva. Al hacerlo, estar buscando mejores
alternativas para la prevencin de inconvenientes. Su objeto ser generar modos econmicos
pero eficaces para reducir la probabilidad de su ocurrencia. A muchas de estas decisiones puede
ser que usted llegue fcil y rpidamente; otras pueden requerir un profundo anlisis.
CONTINGENCIA
En el caso de que la prevencin no sea posible o se compruebe que es demasiado costosa, la
prudencia exige que usted tenga preparada una ACCIN CONTINGENTE. Su propsito ser
suavizar, tanto como sea posible, los efectos negativos de un problema si ste realmente llegara a
ocurrir.
La Tabla 4-1 traza el proceso ideal para la aplicacin del Anlisis de Problemas Potenciales. Note
que tiene una forma un tanto circular, ya que ambas acciones, tanto la Preventiva como la
Contingente, modifican el plan original de accin.
Tabla 4-1
EL PROCESO DE ANALISIS DE PROBLEMAS POTENCIALES
1.
PLAN DE ACCIN
2.
PROBLEMA POTENCIAL ESPECFICO
3.
CAUSA PROBABLE
ACCIN PREVENTIVA
(reduce la probabilidad del
problema)
3.
CAUSA PROBABLE
ACCIN PREVENTIVA
ACCIN CONTINGENTE
(reduce la gravedad del
problema)
La mayora de los directivos encuentra que el Anlisis de Problemas Potenciales tiene un enfoque
muy simple y directo. La dificultad comienza en la aplicacin de estas ideas al agitado mundo de
los negocios. A menudo la presin de tiempo obliga a que se tomen acciones apresuradas. A
veces, uno teme ser considerado demasiado negativo. Pero la adopcin de un enfoque
indisciplinado no asegura la identificacin de los graves peligros que acechan, y contribuye a
malgastar el tiempo. Por otro lado, una sistemtica aplicacin del Anlisis de Problemas
Potenciales utiliza la mejor informacin disponible para evitar perturbaciones, ganar tiempo en el
futuro, y aumentar las probabilidades del xito.
42
Algo para pensar: Identifique una reciente situacin de trabajo donde un poco de razonamiento
por el lado del Anlisis de Problemas Potenciales hubiera evitado muchos inconvenientes. Qu
ideas especficas hubieran sido de utilidad en esa situacin?
TCNICAS DEL ANLISIS DE PROBLEMAS POTENCIALES

A menudo, es suficiente recordar y usar las ideas bsicas del Anlisis de Problemas Potenciales.
El solo hecho de detenerse y preguntar qu puede ir mal da lugar a la generacin de ideas
suficientes como para evitar futuros inconvenientes. Otras situaciones exigen una atencin ms
profunda. Para asegurar el xito de situaciones complejas o donde es vital no fallar, puede ser
imprescindible usar enfoques ms tcnicos.
PASO 1
IDENTIFIQUE EL PROPSITO DE LA ACCIN
Una buena forma de comenzar una planificacin visible consiste en describir el propsito general
de la accin. Entonces la meta bsica que debe ser alcanzada puede ser el foco de las subdecisiones y del Anlisis de Problemas Potenciales. Enunciar la meta en trminos especficos ser
de gran utilidad qu, dnde, cundo y cunto obtener clarificar la meta final del plan.
Adems, un enunciado escrito del propsito da un blanco especfico ms fcilmente las
disgresiones del tema.
PASO 2
CONSTRUYA UN PLAN
Los planes, sean ellos simples o complejos, involucran dos tipos de actividad: (a) asignar y/o
programar los recursos para producir un resultado o efecto deseado, y (b) pronosticar las futuras
condiciones que podran producirse y, consecuentemente, evitar o atenuar todo aquello que
podra salir mal. El Anlisis de Decisiones ayuda en la programacin de recursos; el Anlisis de
Problemas Potenciales agrega una nueva dimensin al planeamiento rutinario dando una
estructura y un procedimiento disciplinado para el manejo de efectos indeseados. El Anlisis de
Problemas Potenciales le evita a usted la prdida de tiempo que exige el estarse enfrentando
continuamente con obstculos inesperados, porque usted lo aplica a la identificacin anticipada de
stos.
Es posible elaborar planes especficos en una amplia variedad de grados de exactitud, detalles y
extensiones. Puede hacerse por escrito o ser simplemente algo que usted lleva en su cabeza. Si
prepara la presentacin de un nuevo producto, el plan puede ser detallado y graficado; para
43
prepararse para una entrevista rutinaria de un aspirante a empleo, puede esbozar su plan
mentalmente unos minutos antes de la misma. En ambos extremos, el plan hace visible una serie
de elementos lgicos, actividades, o pasos para llegar a una meta. Ya sea escrito o mental, un
plan debe decir qu debe ocurrir, donde debe ocurrir, cundo debe ocurrir, y cunto debe gastarse
o qu est involucrado para obtener los mejores resultados.
Obviamente, la confeccin de planes, ya sean muy extensos o muy reducidos, requiere un gran
nmero de decisiones, importantes y menos importantes. Algunas decisiones son tomadas
fcilmente basndose en la experiencia anterior. Otras son ms exigentes en el sentido de
considerar y evaluar diferentes alternativas. En ambos casos, el uso del Anlisis de Decisiones es
muy ventajoso.
EL ESTABLECIMIENTO Y LA CLASIFICACIN DE OBJETIVOS para el plan general tal como
en el Anlisis de Decisiones ser de gran utilidad. Si bien no son tan especficos como los
objetivos utilizados como criterios para una eleccin, estos objetivos estratgicos orientan todas
las sub-decisiones que se hagan a lo largo de toda la planificacin.
Por supuesto, si la accin a ser implementada fue seleccionada a travs de un visible y
sistemtico Anlisis de Decisiones, el directivo ya dispone de un excelente material para dar su
primer paso.
Los objetivos describirn los resultados a ser obtenidos y los recursos que pueden ser usados en
esta accin. La informacin sobre la alternativa seleccionada describir cmo sta cumplir con
esos objetivos, las CONSECUENCIAS ADVERSAS puntualizarn riesgos potenciales. Al revisar la
decisin, se deben hacer las siguientes preguntas crticas:
Estaba la alternativa seleccionada muy cerca de un lmite OBLIGATORIO? Ya que es esencial
que se cumplan todos los Objetivos OBLIGATORIOS, el plan propuesto debe dar la mxima
seguridad de que ellos en efecto, sern satisfechos.
Cules Objetivos Deseados fueron apenas satisfechos por la alternativa seleccionada?
Obviamente ellos podran presentar oportunidades de mejorar la alternativa durante el proceso de
planeamiento.
Cules fueron las Consecuencias Adversas? Cada Consecuencia Adversa es un riesgo potencial
que debe eliminarse o reducirse en el proceso de planeamiento.
Una vez establecido un primer esbozo del plan, el Anlisis de Problemas Potenciales ser til para
detectar fallas en el mismo, y organizar Acciones Preventivas y Contingentes para asegurar que el
plan funcione.
Su propio prlogo al Anlisis de Problemas Potenciales debe comenzar con la redaccin de su
plan, an en el caso de planes muy simples. Esto pone en movimiento el proceso sistemtico.
Hace visibles las inevitables lagunas; y al hacerlo, le muestra cules otras decisiones debe tomar.
El plan escrito se transforma en su punto de partida para enfrentarse con el futuro.
Tomando como ejemplo un plan relativamente simple, podemos acompaar la descripcin de los
diferentes pasos del Anlisis de Problemas Potenciales con una ilustracin de lo que haramos en
este caso:
Identificar el propsito de la accin
Desmontar la prensa hidrulica 003 y
transportarla al taller X para su
reparacin general
44
Paso 1
Paso 2
Construirdel
un enunciado
plan
Evidentemente, dentro
del propsito cabe diversos movimientos que deben ser
efectuados en forma secuencial, y descritos con cierto detenimiento. Los eventos o elementos de
ese plan podran ser, por ejemplo, los siguientes:
Tabla 4-2
Evento
QUE se va a hacer
DONDE
CUANDO
QUE/CUANTO est involucrado o

necesario
Desconectar
Desmontar
Galpn A
Lunes 8-II
0800 a
1600 horas
1 mecnico electricista
1 mecnico esp. hidrulica
2 ayudantes, herramientas segn lista
Tapones, elementos aux. segn lista
Cargar
Galpn A
Martes 9-II
0800 a
1200 horas
Puente-gra disponible
Plataforma de carga
Cables acero
Camin 12 toneladas tipo estacas
Preparar acceso camin
Transportar
Ver croquis de
viaje
Martes 9-II
1440-1700
horas
Pliza seguro
Documentos de traslado
Mecnico acompaante
Lona de proteccin
Automvil con elementos
segn lista
4
Descargar
PASO 3
Taller X
Mircoles 10-II
0800-1000
horas
de
auxilio
Gra o vigas de hierro

Aparejos
Personal de descarga
Constancia detallada de recepcin
ANTICIPE PROBLEMAS POTENCIALES
Un problema potencial es una desviacin especfica anticipada respecto de las metas

proyectadas. Dicho de otra manera, es una fuente de inconvenientes. Al revisar un plan para
identificar problemas potenciales, su primera pregunta es: Qu puede salir mal? Es til hacerse
esta pregunta, para luego volverla a formular de varias maneras diferentes:
Qu podra cambiar para producir inconvenientes?
Cmo podra este cambio generar dificultades en algn otro lugar?
Dnde hay fechas-tope muy ajustadas?
Dnde hay lagunas en la planificacin o en las asignaciones de responsabilidades que pueden
crear inconvenientes?
Cmo afecta este cambio las rutinas existentes?
Cun realistas son los nuevos elementos y procesos introducidos por el plan?
45
PERFECCIONE Y ESPECIFIQUE
Para generar ideas sobre problemas potenciales con estas preguntas, sea tan especfico como
sea posible. Desarrolle enunciados precisos de lo que sera la REALIDAD si ocurriera el problema.
Separe las reas especficas donde pueden producirse los inconvenientes, dentro del enunciado
general de problema. Por ejemplo: un problema potencial La mquina no funcionar puede
ser sub-dividido como sigue:
No arrancar
El ajuste y la puesta a punto no sern correctos
No trabajar al mismo ritmo como el resto de la lnea
No guardar las tolerancias exigidas
En un plan complejo, esta lista de problemas potenciales debe hacerse por escrito. An con un
plan simple o mental, es til apuntarlos. De esta manera, cada uno puede ser sistemticamente
evaluado. Hacindolo de otra forma hay gran posibilidad de pasar por alto un buen nmero de
riesgos.
La tarea de desarrollar una lista de problemas potenciales se facilita considerablemente cuando
dos o ms personas colaboran en su confeccin; la experiencia de unos estimula la formacin de
ideas en otros. Tenga presente que el propsito de este paso es hacer un amplio relevamiento de
problemas potenciales sin evaluarlos por ahora. Otra tcnica til es recurrir a la misma Lista de
Control que se us anteriormente al pensar en Consecuencias Adversas, y dar rienda suelta a la
imaginacin aplicndola especficamente a problemas potenciales.
No se preocupe si parece que este listado de problemas potenciales ser interminable. La
experiencia ha mostrado que una lista de problemas potenciales relevantes puede ser
desarrollada en un tiempo relativamente corto. Pero si usted realmente tiene la impresin que esa
enumeracin amenaza con abrumarlo por su volumen, a lo mejor sera una buena idea rever
totalmente su decisin.
PASO 4
EVALUE LAS AMENAZAS
Luego de listar los problemas en potencia, debe evaluarlos segn el grado de amenaza para el
plan. Esta amenaza se expresa en trminos de probabilidad de ocurrencia, y de gravedad si el
hecho ocurre. Por lo tanto, el directivo debe obtener informacin para formarse dos diferentes
criterios:
a. Cul es la probabilidad de que el problema se produzca?
b. Cun grave sera si ocurriera?
La probabilidad (P) y Gravedad (G) pueden ser evaluadas en una escala Alta, Media y Baja
para cada problema potencial. Por ejemplo, una investigacin del problema potencial, La mquina
no guardar las tolerancias exigidas, podra mostrar que merece calificarse como de baja
probabilidad y alta gravedad. Esta evaluacin del grado de amenaza da una idea acerca del
tiempo requerido para profundizar el anlisis. Tambin sugiere cmo deberamos adjudicar el
tiempo disponible para ocuparnos de esto.
46
La amenaza planteada por un problema potencial puede ser tratada de tres maneras: por
acciones que reduzcan la probabilidad de su ocurrencia; por acciones que minimicen su gravedad
en caso de que ocurran; o por la decisin de aceptar el riesgo y no tomar ninguna accin.
Cualquiera de estas opciones podra ser adecuada, pero para decidir har falta que usted piense
un poco ms en las consecuencias de cada una.
Continuemos con el ejemplo que iniciramos en pgina 5. Nuestra experiencia en ese tipo de
traslados nos indica que, entre otros, pueden presentarse los siguientes Problemas Potenciales
Especficos:
Tabla 4-3
Pasos 3 y 4
Anticipar Problemas Potenciales y Evaluar las Amenazas
Problemas Potenciales
Prov
Grav
Mecnicos no disponibles para desmontar y desconectar en fecha y hora
Acceso bloqueado por otros trabajos, camin no puede entrar
Puente-gra inoperante u ocupado
Rotura de cables
Desperfecto camin en viaje
Descarga en condiciones precarias, causa deslizamiento y roturas
PASO 5
IDENTIFIQUE CAUSAS PROBABLES
El nico modo de prevenir una amenaza consiste en evitar que se produzcan sus probables
causas. Por lo tanto, stas deben ser anticipadas y enumeradas. No es prctico tratar de pensar
en todas las causas imaginables. La idea es hacer visible las ms probables. Luego cada causa
probable debe ser evaluada, para determinar si podemos tomar una buena accin preventiva a un
costo razonable.
Para servirnos de ellas, las causas probables deben ser enunciadas tan especficamente como
sea posible; porque en muchos casos, para una causa enunciada en forma general es imposible
proponer acciones preventivas especficas. Cuando esto ocurre, se hace necesario profundizar
ms y desarrollar las causas que podran provocar la causa probable. A esto lo llamamos
escalonamiento. Por ejemplo, si est preocupado por el problema potencial que significaran los
daos que podra sufrir un producto durante su transporte e identific como una causa probable el
mal manejo por parte de los transportistas, tal vez no pueda imaginar ninguna accin preventiva.
Pero, buscando la causa probable de este tipo de descuido podra llegar a la conclusin que las
instrucciones acerca de cmo manejar los bultos fueron muy confusas. Y usted podra mejorar
esas instrucciones. Sin causas potenciales, tanto las que sean evidentes en su lista de causas
probables o las desarrolladas por escalonamiento, usted dispone de muy poco contra lo cual
planear una accin preventiva. Otra tcnica til para concentrarse en los grandes problemas, es
establecer la probabilidad de ocurrencia de cada causa factible. Despus de todo, la accin
dirigida contra una causa de baja probabilidad puede ser un esfuerzo intil. En cambio, la
identificacin de las causas altamente probables indica dnde la accin preventiva es casi
imprescindible.
47
PASO 6
PLANIFIQUE ACCIONES PREVENTIVAS
El supervisor que ha persistido en su programa de cero sorpresas, se ha ubicado ahora en el

sitio donde puede planificar una accin que prevenga la aparicin del problema potencial, a travs
de la reduccin de la probabilidad de que ocurran sus causas.
El tipo de accin preventiva es dictado por las posibilidades identificadas en las causas probables.
Cuando las circunstancias son favorables, una accin bien planeada puede cubrir todo el espectro
de causas. Sin embargo, en la gran mayora de los casos, cada accin preventiva estar dirigida a
una causa probable especfica. Entonces, cada accin preventiva se transforma en un agregado al
plan original. Y as se habr dado otro paso para asegurar el xito del plan.
PASO 7
PLANIFIQUE ACCIONES CONTINGENTES
Habiendo considerado las acciones preventivas, el directivo debe ahora evaluar sus necesidades
de proteccin. Esta proteccin, o accin contingente, minimiza o atena la gravedad del efecto de
un problema potencial, en el caso en que ste ocurra. Ahora usted puede ver por qu se ha
colocado tanto nfasis en los pasos iniciales del Anlisis de Problemas Potenciales. En la medida
que puedan ser tomadas acciones preventivas, la necesidad de tomar acciones contingentes se
ver reducida. Si la probabilidad de ocurrencia de los problemas potenciales puede ser reducida
significativamente, quizs no resulte necesario preparar costosas acciones contingentes.
Sin embargo, para problemas potenciales de mucha gravedad debe considerarse la accin
contingente, se hayan tomado, o no, acciones preventivas. Esto es prudente porque a menudo es
imposible, (a) prever todas las causas probables de un problema potencial, o (b) evitar realmente
que se presenten las que pudieron ser identificadas. Por ejemplo, no importa cuntas causas
probables de incendio en una planta industrial hayan sido eliminadas por acciones preventivas;
siempre se requerirn algunas acciones contingentes por si el incendio llegara a declararse.
PASO 8 DISPONGA DE INFORMACIN
Una ltima condicin del Anlisis de Problemas Potenciales es disponer de informacin. Esta tiene
dos propsitos notificar la necesidad de poner en marcha acciones contingentes, y dar cuenta
sobre la marcha del plan.
Primero, para cada accin contingente planeada, se necesita algo que la ponga en ejecucin en
caso de que el problema ocurra. Un sistema de rociadores automticos sera intil si no tuviera un
detector de calor o humo, que en caso de incendio, lo ponga en funcionamiento. Se necesita un
disparador.
Segundo, es necesario dar cuenta de cmo se est desarrollando el plan. Se deben ubicar hitos (o
puntos de control) para asegurar que no se pierda la pista de los elementos o eventos
importantes. Cada hito debe proveer la informacin pertinente y estrictamente necesaria, en el
momento correcto y a las personas que la necesitan. Aqu existe siempre el peligro de dar tanta
informacin que todo el mundo se pasa el tiempo enviando y recibiendo formularios innecesarios.
Esto puede evitarse ubicando los puntos de control slo, (a) donde se anticipan los principales
problemas potenciales; y (b) a lo largo del resto del plan, en puntos estratgicos que permitan
apreciar el progreso.
Continuemos con el ejemplo de la prensa hidrulica: habamos identificado cules Problemas
Potenciales podan preverse, y cules eran sus respectivas Probabilidades y Gravedades, de
producirse cada uno de ellos. Siguiendo la secuencia del anlisis, tenemos entonces la
48
Tabla 4-4
Pasos 5-6-7-8
Problemas
Potenciales
Mecnicos no
disponibles
Identificar Causas Probables, Planificar Acciones Preventivas y

Contingente, Disponer de Informacin
P
Causas
Probables
Enfermedad
Emergencias de
trabajo
Falta de aviso
Acceso bloqueado
Puente-gra no
disponible
M
Emergencias de
trabajo
Falta de aviso
Accin
Preventiva
Examen previo
Controlar lunes
1500 horas
Confirmar lunes
1500 horas
Controlar lunes
1500 horas
Falta operador
Rotura de Cables
Desperfecto
Camin
Descarga con
inconvenientes
Personal reserva o
Posponer
Disponer liberacin
Posponer a tarde
Emergencias de
trabajo
Desperfectos
Accin
Contingente
Personal reserva
Posponer a tarde
Informacin
Encargado de
desmontaje
Encargado de
desmontaje
Encargado de
desmontaje
Encargado de
desmontaje
Encargado de
desmontaje
Posponer a tarde
Encargado de
desmontaje
Posponer a tarde
Encargado de
desmontaje
Personal reserva
Encargado de
desmontaje
Insuficientes
Controlar lunes
0800 horas
Completar
Encargado de
desmontaje
Gastados
Controlar lunes
0800 horas
Cambiar
Encargado de
desmontaje
Mal colocados
Controlar lunes
0800 horas
Cambiar
Encargado de
desmontaje
Falta Combustible
Tanque reserva
Defecto mecnico
Revisar viernes 5-II
Equipo reparacin
en automvil auxilio
Mecnico acompaante
Supervisin muy
forzada
Vehculo reserva
Mecnico acompaante
Falta elementos
Llevar de planta con

automvil auxilio
Mecnico acompaante
Poco personal
Confirmar viernes 5-II
Llevar de planta con

automvil auxilio
Mecnico acompaante
Personal inexperto
Controlar viernes 5-II
Interrumpir y llevar
de planta
Mecnico acompaante
Encargado de
desmontaje
MANEJO DE DIFICULTADES AL APLICAR EL PROCESO EN LA TAREA DIARIA

No es difcil pensar que los gerentes puedan encontrarse en su trabajo, con dificultades prcticas
en la aplicacin del Anlisis de Problemas Potenciales. Por momentos pueden sentirse
abrumados por el pesimismo; o pensar que no estn dando el uso ms eficiente a su tiempo; o
pueden tener dificultades para conseguir suficiente informacin. Si bien aqu tenemos tres
problemas potenciales en el uso del Anlisis de Problemas Potenciales, las probables causas, y
las acciones preventivas o contingentes para cada uno son diferentes.
SUPERACIN DEL PESIMISMO
Generalmente, el pesimismo es ocasionado por una sobreenfatizacin de los primeros pasos del
Anlisis de Problemas Potenciales. A veces, alguien se queja de que el Anlisis de Problemas
Potenciales no da resultado porque es demasiado negativo. Ello significa que el verdadero sentido
49
del proceso no fue comprendido. La esencia del Anlisis de Problemas Potenciales es una
evaluacin realista del futuro y un pre-planeamiento sistemtico de acciones para asegurarse que
un plan funcione.
Cuando se sienta demasiado pesimista, pruebe alguna de estas acciones:
Evale la amenaza de los problemas potenciales y concentre su atencin slo en los que lo
justifiquen. Todos estamos acostumbrados a vivir con pequeos dolores de cabeza; son las reas
de grandes desastres las que merecen su atencin.
Utilice un disciplinado y sistemtico proceso para superar la etapa de anticipacin de problemas
potenciales, y pasar a la accin preventiva y contingente.
Piense tanto en los objetivos satisfechos por una accin determinada, como en los problemas
potenciales que estn involucrados en su implementacin.
Sin embargo, resulta muy claro que uno de los mritos del Anlisis de Problemas Potenciales es,
justamente, identificar aquellas acciones donde el riesgo es demasiado alto (o la prevencin
demasiado cara) para justificar la accin. Si el pesimismo tiene buen fundamento, la decisin
debera ser reconsiderada.
USO EFECTIVO DEL TIEMPO
No se necesita mucho tiempo para hacer un buen Anlisis de Problemas Potenciales. Claro est,
las interminables elucubraciones sobre el futuro pueden llevarnos a discusiones estriles y
divagantes pero esto no ocurrir si usted usa su tiempo del siguiente modo:
Concentre su atencin y sus pensamientos siguiendo un disciplinado y sistemtico proceso.
Establezca lmites de tiempo en los pasos iniciales del Anlisis de Problemas Potenciales. Aunque
se arriesgue a pasar por alto algn punto importante, normalmente identificar a los problemas
potenciales de ms alta prioridad al comienzo del anlisis.
Describa los problemas potenciales, sus probables causas, etc. Visibilizarlos no slo concentrar
su atencin en el tema especfico que est tratando sino que evitar la duplicidad y repeticin.
Esta visibilidad tambin le da al directivo la posibilidad de delegar algunas tareas, por ejemplo: No
pudimos ocuparnos del problema potencial del atraso en los despachos de las piezas; Bob
puede ocuparse de esto para el prximo lunes?
CONSEGUIR MEJOR INFORMACIN
Bastante a menudo nos preocupamos por no disponer de suficiente informacin. Una causa de
esto es que simplemente nuestros sistemas de informacin son incompletos. Por ejemplo, no
conocemos realmente a nuestros clientes y sus reacciones. Usando nuestra experiencia y un poco
de esfuerzo este obstculo puede ser gradualmente superado. Otra causa de la sensacin de que
no hay mucha informacin buena, es el simple hecho de que estamos tratando con lo desconocido
el futuro. Nadie puede saber con certeza quin va a ganar el Campeonato Mundial de
Automovilismo Frmula 1 el prximo ao. Sin embargo, la gente contina apostando al ganador.
En un sentido, el directivo siempre debe apostar al futuro. Constantemente est usando lo que ha
aprendido en el pasado para predecir el futuro. En forma similar, puede mejorar su informacin
para el Anlisis de Problemas Potenciales:
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Si formula preguntas especficas; muy a menudo las circunstancias que estamos tratando de
predecir son demasiado globales. Separndolas y haciendo preguntas especficas, las cosas no
slo se manejan con mayor facilidad, sino nos facilitarn la bsqueda de la informacin disponible
que necesitamos. Por ejemplo, al intentar predecir quin ganar el Campeonato Mundial tiene
mucho sentido pensar primero en quin podra ser el mejor corredor europeo, y con quines
deber enfrentarse en las pruebas de preclasificacin, etc.
Si considera las relaciones bsicas causa-efecto que influyen sobre el resultado que est tratando
de predecir, y obtiene la informacin disponible acerca de estos factores. Por ejemplo:
Velocidades obtenidas por los corredores en cuestin en otras pistas similares a la que ser sede
del Campeonato. Entonces puede basarse en los resultados anteriores y los cambios
proyectados, para emitir juicios ms ajustados.
Si reconoce que no necesariamente es imperativo adoptar ya en este momento, una posicin
mental definitiva e inalterable. Muchas veces podemos establecer sistemas de rastreo de
informacin a medida que ocurren los hechos; ms tarde se pueden implementar las acciones
preventivas o contingentes. Por ejemplo, las predicciones sobre el ganador del Campeonato
Mundial Frmula 1 ser ms fcil hacerlas en agosto que en el mes de enero. Una situacin
especfica puede exigir apenas que se est alerta a los cambios en las circunstancias, de manera
que puedan tomarse oportunas acciones preventivas o contingentes cuando la necesidad para las
mismas surge.
Por supuesto, el futuro continuar siendo desconocido; siempre ocurrirn hechos imprevisibles.
Pero un rpido Anlisis de Problemas Potenciales puede ser una gran ayuda en la tarea de
asegurar un mayor xito en el futuro.
RESUMEN
ANLISIS DE PROBLEMAS POTENCIALES
Tanto para los planes ms simples como para los ms complejos, las probabilidades para su
exitosa implementacin aumentan con el Anlisis de Problemas Potenciales. Asimismo, muchos
de los problemas de hoy podran haber sido eliminados, si ayer se hubiera aplicado un APP. En
ambos casos, el Anlisis de problemas Potenciales es una tcnica que le da al directivo un
dominio significativo sobre sus actividades futuras. Adems, tambin le da:
Un slido enfoque que aumenta su confianza y su compromiso para con el xito del plan.
Oportunidad de verificar por partida doble lo acertado de su decisin y de modificarla si fuera
necesario, a tiempo.
Un listado visible de dificultades potenciales, ms un registro de lo que debe hacerse para evitar
inconvenientes.
Un mtodo para verificar la aptitud de planeamiento de los subordinados.
Las siguientes seis preguntas pueden usarse cuando el directivo est preparando o analizando un
plan de puesta en marcha, para asegurarse que ha hecho buen uso de las ventajas del Anlisis de
Problemas Potenciales. Cada vez que haga estas preguntas, formal o informalmente, e insista
en obtener respuestas veraces y realistas, sus probabilidades de triunfar con el plan aumentarn:
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1. Qu puede ir mal?
2. Qu amenaza est involucrada?
3. Cules son las probables causas y como pueden ser prevenidas?
4. Qu acciones preventivas pueden tomarse?
5. Qu acciones contingentes se requerirn?
6. Cmo puede conocerse la marcha de los acontecimientos?

CAPTULO 5: EL DIRECTIVO Y LOS PROBLEMAS CON PERSONAS
La gran mayora de los gerentes est de acuerdo sobre un tema en particular: los problemas con
materiales y equipos, no importa cuan enredados sean, son ms fciles que aquellos con
personas. No me importara que tenga que complicarme la vida con mquinas rotas o materiales
que no llegan, si tan slo me dejaran en paz con los problemas de mi gente, se queja un
supervisor. Desafortunadamente, en la vida real no es posible. Siempre hay problemas de gente.
Y raramente son fciles de resolver. Pero es en estos difciles problemas donde puede ser de gran
utilidad la resolucin racional de los mismos.
PROBLEMAS COMUNES CON PERSONAS
No es sorprendente que usted encuentre que muchos de sus inconvenientes giran alrededor de
las personas. Despus de todo, una parte importante de la tarea del directivo es obtener
resultados a travs de otras personas. Y la gente, cuando trata de trabajar en equipo, muy a
menudo provoca dificultades. A veces, parecera que hay tantos diferentes problemas con
personas, como personas hay. Por suerte, para el acosado directivo, esta conclusin no es del
todo exacta. Los problemas de supervisin con personas pueden ser agrupados por sus
caractersticas en unos pocos tipos. Por ejemplo, casi cualquier ejecutivo, en un momento u otro,
tendr alguna o varias de las siguientes quejas:
Hay un verdadero problema de motivacin en el sector prensas.

No se puede confiar en Tom para que trabaje solo. Hace las cosas bien mientras lo vigilo,
pero tiene sus ideas propias de cmo hacer el trabajo.
Jorge no est haciendo su trabajo. No s lo que le pasa, pero realmente su labor ha
desmejorado.
Estamos introduciendo un nuevo equipo en la lnea de montaje. Tendremos nuestros buenos
dolores de cabeza para que los operarios acepten el cambio.
No puedo convencer a mi jefe de que necesitamos esa nueva mquina.
Es imposible trabajar con esa gente de Ingeniera de Produccin; slo estn interesados en
sus propios proyectos. Todo sera ms fcil, si dependieran directamente de m.
Ayer trat de hablar con el delegado del sindicato acerca de esa pelea en la planta. Hombre,
estaba furioso fuera de sus casillas, amenaz con declarar una huelga. No pude hacerle
entrar en razones.
An estos problemas tan comunes cubren un inmenso campo. Su diversidad debera hacernos
comprender que no existe un enfoque nico que sirva para todas las situaciones. Se han escrito
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muchos libros sobre cada tema, y cada uno da sus propios consejos sobre el modo de manejar
personal. En lugar de pasar revista de todos estos enfoques (lo cual sera interminable), este
captulo sugerir un punto de vista ms directo. Mostrar maneras de usar procesos racionales
para la resolucin de problemas, en el tratamiento de diferentes clases de inconvenientes. Estos
procesos racionales no darn soluciones mgicas. Pero usted ver cmo otros directivos los han
usado para obtener un mejor tratamiento de los problemas realmente difciles que involucran a
personas.
Algo para pensar: Recapacite sobre su propia tarea. Cules de las dificultades antes
mencionadas se le han presentado en el pasado? Por ejemplo Estn sus subordinados
trabajando tal como usted esperaba? Hay alguien fuera de su control que le crea dificultades?
Detngase y describa varios de sus problemas actuales con personas, en su trabajo diario.
TRAMPAS EN EL MANEJO DE PROBLEMAS CON PERSONAS

Entendmonos: El manejo de los problemas con personas puede ser bastante engorroso. Hay
algo n ese tipo de problemas que los hace ms difciles. En consecuencia, si usted est atento a
estas trampas tendr un buen comienzo.
Exceso de Generalizacin. Es una desafortunada tendencia humana encasillar a la gente, as
como a los hechos, y hacer afirmaciones generalizadas sobre ellos. Pocas veces son acertadas.
Es obviamente errneo suponer, por ejemplo, que todos los delegados sindicales trabajan para
desbaratar los objetivos de las empresas. An as, muy a menudo se hacen tales afirmaciones, y
ellas confunden ms que clarifican los temas.
Echar la culpa a alguien. Cuando se est presentando cualquier problema, resulta muy sencillo
endilgar a alguno la culpa de lo que sucede. Por ejemplo, desciende la produccin en la lnea 4:
Ah! alguien dice, el supervisor no es lo suficientemente exigente con los operarios de
ensamblaje. Esta manera de adjudicar culpas antes que buscar la verdadera causa crea un
mal ambiente. Peor an, es una prdida de tiempo. Y dado que las reacciones emocionales
frecuentemente conducen a nuevos saltos a causa, una situacin simple puede convertirse en un
verdadero disloque.
Basarse sobre informacin nebulosa. Resulta bastante fcil describir una pieza mecnica, dando
sus medidas, formas y especificaciones; no es tan fcil cuando se trata de personas. Por ello, la
informacin sobre problemas con personas tiende a ser vaga e imprecisa. Los seres humanos no
siempre dicen lo que quieren decir. O ven y oyen slo lo que desean. En muchos casos, en lugar
de concretarse a lo que realmente ha ocurrido, la gente usa palabras emotivas generalmente
cargadas de juicios crticos que no pueden ser verificadas en los hechos. Por ejemplo, un
empleado que llega tarde al trabajo puede injustamente ser tachado de irresponsable. Lo que se
53
necesita, por supuesto, son hechos sobre la situacin y no opiniones sobre las personas
involucradas.
Jugar al psiclogo. Deje las especulaciones sobre profundos problemas psicolgicos, a aquellos
profesionales que estn entrenados para hacerlo. Una cosa es crear en el trabajo una atmsfera
que motive a la gente a cooperar y a realizar bien su tarea. Otra, completamente distinta, es tratar
de explorar las races ms profundas de los sentimientos personales de cada uno. Tales
especulaciones no suelen ser productivas; inevitablemente escaparn a su control.
PAUTAS PARA EL MANEJO DE PROBLEMAS CON PERSONAS
A pesar de las trampas con las que puede tropezar, sepa que los gerentes exitosos resuelven sus
problemas con personas. Pero, primero aprenden cmo desenvolverse en situaciones
potencialmente cargadas de dificultades humanas. En general, los supervisores que manejan bien
los problemas con personas, lo hacen aprendiendo a:
Estar alerta a las trampas. Usted ha visto cmo un directivo puede equivocarse de cuatro maneras
diferentes. Cuando est manejando un problema humano, detngase un momento para verificar
su enfoque. Recapacite si se siente tentado a generalizar o a entrar demasiado en la psicologa.
Pregntese: Qu hechos tengo que respalden las conclusiones a las que he arribado?
Mejorar su informacin. Limtese a observar la conducta de la gente. Lo que sta hace o dice
puede ser verificado; lo que no puede verificarse es lo que usted cree que la gente siente. En
lugar de hablar en trminos emotivos de un empleado disconforme, haga una lista de sus quejas
especficas, aunque sea mentalmente. De esta manera, usar informacin concreta en lugar de
vaguedades. Mejor todava es hacer una lista por escrito de modo que la informacin pueda ser
verificada tanto por el supervisor como por el empleado.
Ocuparse slo de aquellos factores que puede controlar. Un tema de gran importancia para el
supervisor es el desempeo del empleado en la tarea diaria. Este desempeo resulta de la
personalidad del hombre, ms el ambiente de trabajo que lo rodea. El supervisor no puede aspirar
a cambiar la personalidad del hombre. Las condiciones de trabajo son otra historia. Usted puede
modificar asignaciones de tareas, ambiente fsico, programas de capacitacin, etc. Es decir,
atngase a las cosas bajo su control.
Usar autodisciplina. Un supervisor no puede darse el lujo de llegar a conclusiones errneas.
Establecer los hechos referidos a la conducta de las personas es un buen primer paso para evitar
especulaciones. No se quede all. Inyecte una dosis de pensamiento sistemtico. En este punto,
un rpido AP ayuda mucho a contener el impulso de saltar a la causa. El solo hecho de tomarse
unos minutos para pensar y anotar ha salvado a muchos supervisores de futuros inconvenientes.
Adaptarse a diferentes situaciones. Cada persona es diferente de todas las dems. Las
situaciones tambin varan. No existe una tcnica nica que pueda resolver todos los problemas.
Para algunos problemas con personas, diferentes partes de un proceso racional son ms tiles
que otras. Usted debe darse cuenta cundo y cmo ajustar el mejor enfoque a una situacin
particular.
CINCO DIFERENTES TIPOS DE PROBLEMAS CON PERSONAS
Incluso el trmino problemas con personas es una sobregeneralizacin. Al igual como ocurre con
los seres humanos, hay una gran variedad de situaciones que el directivo debe enfrentar. Pero la
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experiencia ha mostrado que la mayora de los problemas que el administrador tiene con personas
cae en una de estas categoras.
1. Confusin generalizada. Esto ocurre cuando se han amontonado varias situaciones diferentes.
Es demasiado para que lo maneje un supervisor sin ayuda de otros. Frecuentemente, a estos
problemas se les asigna cdigos tales como problemas de motivacin, o de moral. El
comentario anterior en la pgina 1 Hay un verdadero problema de motivacin en el sector
prensas es un ejemplo del amontonamiento de varias situaciones diferentes.
2. Desacuerdo sobre desempeo. En este caso, hay desacuerdo entre el supervisor y su
subordinado, ya sea sobre los requisitos de la tarea o sobre la medicin del desempeo real.
El problema es frecuentemente enunciado como No se puede confiar en Tom para que
trabaje solo. Hace las cosas bien mientras lo vigilo, pero tiene sus ideas propias de cmo
hacer el trabajo.
3. Desviacin del desempeo. Este caso es ms claro: ha habido un cambio en el desempeo de
un empleado. Se transforma en problema cuando es tan grave que requiere la atencin del
directivo. Puede presentarse en dos sentidos: (a) un desmejoramiento debe ser corregido; (b)
una repentina mejora puede ser aprovechada para mejorar las operaciones en general.
4. Conseguir que la gente cambie. Es un problema que se presenta frecuentemente: es que a la
gente no le gusta cambiar. Casi todos deben ser persuadidos sus empleados, el personal de
alguna seccin de servicio de apoyo, encargados de lnea, y an su propio jefe. Usted
necesita la colaboracin de ellos. Demasiadas veces no la consigue. Ni siquiera una orden
directa ayuda. Note que en la pgina 1 hay tres ejemplos diferentes de este tipo de situacin.
5. Ruptura de las comunicaciones. Este tipo de problemas, parece ser el ms comn de todos
aunque tome diferentes formas; una reunin entre dos personas termina en una explosin; un
simple mensaje es interpretado al revs; dos personas no pueden no pueden llegar a la
resolucin de un problema o a un acuerdo porque no simpatizan el uno con el otro. He aqu un
ejemplo: Ayer trat de hablar con el delegado del sindicato acerca de esa pelea en la planta.
Hombre, estaba furioso fuera de sus casillas, amenaz con declarar una huelga. No pude
hacerle entrar en razones.
Algo para pensar: Analice los problemas con personas que ha listado en la pgina 2 y trate de
clasificar cada uno de ellos de acuerdo con estas cinco categoras.
Por supuesto, que algunas de sus situaciones no caigan claramente en una sola categora.
Algunos problemas especialmente difciles abarcan dos o ms categoras. Y unos poco asuntos
pueden no corresponder a ninguno de los agrupamientos tpicos. Sin embargo, la experiencia de
muchos directivos muestra que los conceptos usados para manejar estas cinco situaciones tan
comunes, son tiles en la resolucin de una amplia gama de problemas que involucran a
personas.
EL MANEJO DE LA CONFUSIN GENERALIZADA
La raz de la confusin yace en sus ttulos: generalizada. Amontonar diferentes hechos o temas
bajo un nombre comn como el problema de moral no resuelve nada. Por el contrario, los
temas especficos se pierden en una nube de confusiones. La situacin parece demasiado grande
para ser manejada. Todos la evitan. Si alguien es lo suficientemente valiente como para afrontarla,
muy pronto se frustra cuando no observa ningn progreso.
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DE LO GENERAL A LO ESPECFICO
En realidad, casi todos los problemas con personas tienden a parecer enredados. An el trmino
problema con personas es realmente una generalizacin. Cada directivo tiene diferentes
colaboradores y por lo tanto diferentes situaciones que manejar. Para algn directivo en particular,
sus problemas con gente incluso pueden variar de un da a otro. Por lo tanto, para lograr algo
concreto, el directivo debe aislar los elementos especficos de la situacin que est tratando de
resolver, mediante la separacin de ese revoltijo, en sus diferentes partes componentes.
Por ejemplo, en lugar de tratar con el tema general y global de baja moral de los empleados, los
gerentes suelen dividirlo en situaciones especficas determinadas, tales como:
Quejas de los nuevos aprendices sobre sus cursos de capacitacin.

Aumento de quejas de las secretarias sobre condiciones de trabajo.
Introduccin de un nuevo programa de seguridad que puede molestar a unos pocos
empleados.
Amenaza de renuncia de dos ingenieros.
Repetidas quejas de los supervisores de la lnea 1, de que hay demasiadas horas extras.
Rumores sobre actividad sindical entre los Inspectores de Calidad.
Excesiva rotacin del personal de Control de Calidad.
Esta separacin le da al directivo un cuadro de sus problemas con personas. Puede ser que no
sera razonable suponer que todos estos problemas tengan una sola causa. Ni todos tendrn la
misma prioridad. La separacin ha dividido su problema general en asuntos especficos,
permitiendo considerarlos ahora de a uno por vez.
PAUTAS PARA LA SEPARACIN
Los problemas con personas pueden ser separados en la misma forma que otros tipos de
problemas pueden ser divididos en sus partes:
1.
2.
3.
4.
5.
Identifique los diferentes empleados o grupos de personas involucrados.

Identifique especficamente lo que anda mal en trminos de desempeo, conducta, o quejas.
Pregunte cundo han aparecido las dificultades para identificar los distingos del cundo.
Pregunte: Qu es lo que yo veo u oigo que me dice que algo anda mal?
Hgalo visible si el problema es particularmente complejo; por ejemplo, describa todo en una
hora de papel y luego ordnelo convenientemente.
Est siempre alerta a la necesidad de separar cuando trata esta clase de problemas. Separar un
problema global con personas en sus partes especficas, (a) elimina el supuesto que todas las
partes del problema son originadas por la misma causa, y (b) identifica los problemas ms
importantes de manera que pueden ser tratados en primer lugar y atacados directamente.
EL MANEJO DEL DESACUERDO SOBRE EL DESEMPEO
Una dificultad muy comn es un malentendido entre el directivo y un empleado acerca de lo que
realmente tiene que hacerse en una tarea. Aqu es donde los DEBIERAS y las REALIDADES (un
concepto bsico del Anlisis de Problemas) pueden ser muy tiles. Enunciados en trminos de
AP, el bajo desempeo y la tirantez de las relaciones ocurren si:
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los DEBIERAS (los desempeos esperados) son imprecisos o controvertidos, y

las REALIDADES (el desempeo realmente observado) son nebulosas o mal expresadas.
En gran parte, DEBIERA y REALIDAD sintetizan la tarea del directivo. Su tarea es asegurarse de
que el desempeo REAL de sus empleados satisfaga el DEBIERA de la compaa. Cuando se
trate de mejorar los resultados obtenidos por sta, los directivos y supervisores deben incrementar
los DEBIERAS. Aunque simples, estos conceptos tienen muchos e interesantes usos en el trabajo
de los gerentes.
EL DEBIERA COMO HERRAMIENTA DE SUPERVISIN
Obviamente, los Debieras estn ntimamente relacionados con el xito de la empresa. Sin
embargo, a veces, nos encontramos con ciertas normas informales que tienden a reducir las
metas de la compaa. Por ejemplo, un grupo de operarios puede gradualmente llegar a
estabilizar su norma de desempeo a slo el 80% de lo que realmente puede realizar. Si hay
alguna buena razn para que un directivo crea que se est enfrentando con este tipo de norma de
grupo, debe encontrar una manera de resistirla y revertirla.
Una manera de hacer frente a las prcticas informales de rendimiento reducido es buscar puntos
de coincidencia entre la compaa y sus empleados. Los Debieras de cualquier organizacin son
efectivos slo si son aceptados por sus colaboradores. Para que ello ocurra los Debieras deben
ser vistos por aqullos como una manera de satisfacer sus propios objetivos personales.
Concretamente, los empleados siempre tienen que hacer su Anlisis de Decisiones sobre su
trabajo para armonizarlo con sus propios objetivos. Esto no significa que los objetivos de la
empresa y los de los empleados deben ser idnticos. Lo que s es importante es que los Debieras
de la compaa puedan ser vistos por un empleado como una manera de satisfacer sus propios
propsitos. Esto requiere que el directivo tenga una buena idea de los objetivos primarios de cada
empleado. Si se explica a un colaborador que sus esfuerzos dirigidos al logro de los objetivos de
su organizacin tambin pueden contribuir a satisfacer sus propias metas, tales como un ascenso
o la estima de sus colegas y supervisores, se puede conseguir que algunas de estar normas
informales e inconvenientes sean dejadas de lado.
Una dificultad an ms comn en los problemas con personas, deriva de Debieras imprecisos y
nebulosos. En tales casos, el supervisor tiene una idea y sus empleados tienen otra. Cuando esto
ocurre, puede incluso haber desacuerdo sobre si existe o no un problema Ataque esta situacin
de frente. Analice ambos puntos de vista. Especifique su propia versin de los Debieras.
Describindolos detalladamente y en negro sobre blanco, se reducen los malos entendidos. Le da
al empleado meta cierta hacia donde apuntar. Entonces, el directivo sabe que puede dejar que el
empleado se desempee con independencia, ya que ambos tienen en mente el mismo objetivo.
Es necesario hacer una advertencia acerca de los Debieras. Es muy fcil establecer metas poco
realistas. Las normas de rendimiento deben ser razonables. Si un empleado piensa que no va a
alcanzar un Debiera, adoptar una actitud equvoca frente a su supervisor. Cuando ese objetivo
efectivamente no sea alcanzado, cuestionar el Debiera como irrealizable y no admitir que su
desempeo no fue bueno. Es preferible incrementar progresivamente el Debiera durante un
perodo de tiempo y no hacerlo de un solo salto. A medida que la habilidad del empleado
aumenta, sus metas tambin pueden elevarse.
57
LA REALIDAD COMO HERRAMIENTA DE SUPERVISIN

Una medicin precisa y oportuna del desempeo Real es igualmente importante. La comparacin
de una Realidad precisa con un claro Debiera elimina malos entendidos sobre desviaciones en el
desempeo. Y cuando un individuo conoce su Realidad, sabe cul es su posicin ante su jefe. Si
el desempeo de un subordinado es bueno, ste puede estar satisfecho. Si no, igual se enfrentar
con confianza con su situacin, puesto que sus metas y la desviacin de su desempeo se
basaron en un enfoque realista y sobrio de las posibilidades.
A pesar de lo obvio que podra parecer, esta necesidad de medir y registrar exacta y
oportunamente lo que REALmente est ocurriendo, generalmente es descuidada. Para
desempearse correctamente, un empleado debe saber cun cerca est de su meta. Puede
imaginarse si al hacer tiro al blanco, despus de cada tiro alguien colocara una pantalla entre
usted y su blanco? No tendra la menos idea sobre cuan cerca del centro coloc la bala, y cmo
corregir en el prximo tiro para mejorar su puntera. En lugar de ejercitarse, se aburrira muy
pronto. En pocas palabras, en ausencia de informacin sobre la Realidad, el empleado no sabe
cundo o cmo cambiar. No se puede aprender de los errores si uno no se entera en qu
consisten.
El uso adecuado del concepto de los Debieras y la Realidad es una gran ayuda en su labor de
supervisin. Usted puede motivar a un empleado, (a) estableciendo un objetivo claro (Debiera), y
(b) mostrndole su desempeo Real. Si existe alguna diferencia, el empleado sabe cunto le falta.
A medida que se acerca al Debiera, aumenta su deseo de alcanzarlo. Sabe que vale la pena y
que puede llegar. Consecuentemente, a medida que el empleado se acerca al blanco, un aliento
de su jefe lo estimular. Luego, que haya alcanzado el Debiera, hay buenas posibilidades de que
l mismo se proponga objetivos ms elevados.
Tenga siempre presente que establecer Debieras claros y razonables, y medir y observar
Realidades en forma precisa y oportuna, es una buena manera de reducir los desacuerdos sobre
desempeo.
EL MANEJO DE LAS DESVIACIONES EN EL DESEMPEO
Suponga que decae la productividad de un empleado. Existe gran tentacin para pensar que lo
hace intencionalmente. No caiga en ella. Para resolver con xito este problema es fundamental
que usted se resista a saltar a una causa. Va a necesitar autodisciplina. Haga una pausa. Y
entonces aplique Anlisis de Problemas.
VERIFIQUE EL ENUNCIADO DE LA DESVIACIN
Tiene usted una descripcin exacta del desempeo que est fuera de norma? Existe una clara
definicin del rendimiento esperado? Est seguro que no ha habido errores en el registro de
datos? Sabe con seguridad, y exactamente cundo comenz a producirse esta desviacin?
Cun alejado est el desempeo real de la norma?
Es particularmente importante dar un buen primer paso. Enunciar precisa-y concisamente la
desviacin del desempeo le dar una base para la especificacin. Obliga a todos a concentrarse
en lo verdaderamente relevante. Si el enunciado de la desviacin fue confuso, el resto del anlisis
ser deficiente. Al describir tanto Debiera como Realidad usted puede controlar si son correctos y
58
corresponden a su informacin; esto mejorar su anlisis. As tambin se asegurar, de hecho,

que la desviacin del desempeo existe. Como ha notado, los Debieras en problemas con
personas son demasiado frecuentemente nebulosos y variables. Slo verificando la exactitud de la
informacin disponible, podr estar seguro que realmente est frente a un problema con personas.
ESPECIFIQUE EL PROBLEMA
La especificacin de estos problemas, sigue la misma lgica que la que fue anteriormente tratada
en el Anlisis de Problemas. A travs del uso de preguntas especficas, se puede describir clara- y
sistemticamente la identidad, la ubicacin en espacio y en tiempo y el alcance de la desviacin.
Sin embargo, hay dos importantes diferencias, que necesitan ser tratadas:
1. A menudo la informacin en los problemas con personas es muy poco definida; consiga los
datos ms exactos que pueda.
2. Las preguntas usadas anteriormente (pgina 6) deben ser modificadas para obtener una
descripcin ms precisa
Una manera de conseguir la mejor informacin posible en estos problemas es concentrarse en la
conducta observable del empleado. Trate de identificar acciones fsicas, quejas, demandas y
comportamiento no-verbal (expresin facial, o tono de voz). Estas dan la informacin ms
confiable sobre el problema especfico. Describa siempre un problema con personas en trminos
de conducta observada.
Primero, esto le da mayor posibilidad de controlar la veracidad de su informacin.

Segundo, provee informacin ms objetiva para el desarrollo de una especificacin exacta.
Tercero, evita innecesarias incursiones en la psiquiatra.
Es esencial para la especificacin de problemas con personas que usted no use palabras
emotivas. Si bien los problemas con personas siempre tienen connotaciones del tipo emocional,
ser muy til todo aquello que reduzca los prejuicios o predisposiciones. Por ejemplo, cuando un
empleado con problemas es tachado de irresponsable u holgazn, se estn haciendo
suposiciones que no pueden ser probadas. Si, en lugar de concentrarse en este tipo de
expresiones que meramente reflejan una cierta irritacin, usted comienza por describir
objetivamente la conducta del empleado, se acercar rpidamente a lo que realmente es
problema. Por ejemplo, en lugar de decir los nuevos aprendices son irresponsables, note el
efecto de describir la desviacin como:
Dos de los nuevos aprendices tienen quejas sobre el entrenamiento.
Un aprendiz est retrasado en sus tareas.
Tres aprendices llegan ocasionalmente tarde al trabajo.
Informacin como sta puede ser verificada. Est relacionada con el trabajo. En la comparacin
entre ES y NO ES surge suficiente informacin especfica sobre contrastes agudos.
Las preguntas (pgina 6) fueron anteriormente usadas en el Anlisis de Problemas con tiles
como pautas generales. Sin embargo, le resultar ms efectivo adaptar esas preguntas a este tipo
de problemas. Analice la lista de preguntas de especificacin en la Tabla 6-1; piense cmo las
formulara en sus propias palabras.
59
Tabla 6-1
PREGUNTAS DE ESPECIFICACIN DE PROBLEMAS CON PERSONAS
ENUNCIADO DE DESVIACIN PARA PROBLEMAS CON PERSONAS
Un conciso enunciado del Debiera y de la Realidad de sus dificultades con un supervisor, un
subordinado o un grupo.
ES
NO ES
QUIN
Quin es la persona, o grupo con el que

est teniendo dificultades?
Quin es la persona o personas con las

cuales usted esperara tener dificultades,
pero no las tiene?
QU
Qu comportamiento ocurre que no

debera estar ocurriendo?
Qu otras dificultades esperara tener

con esta persona, pero no las tiene?
DONDE
Dnde es observado el
comportamiento?
Dnde podra esperarse que este

comportamiento ocurriese, pero no
ocurre?
CUANDO
Cundo se observan estas dificultades?

(hora, da)
En qu otro momento podran haber

ocurrido, pero no lo hicieron?
En qu momento del trabajo aparecen?
Cundo podra esperar usted tener esa

dificultad, pero no la tiene?
Con qu frecuencia ocurren?
Cul podra ser la frecuencia, pero no lo

es?
Cuntos casos, quejas?
Cuntos podra haber, pero no los hay?
Cul es la tendencia de la dificultad?
Qu tendencia podra ser normalmente

esperada, pero que en este caso no se
da?
ALCANCE
Ejemplo de la Especificacin de un Problema. Usando (a) la conducta observada como la

informacin ms segura, y (b) las preguntas apropiadas, usted puede desarrollar una
especificacin completa y precisa. Por ejemplo, la especificacin de un problema descrito como
quejas de los nuevos aprendices, podra tener la siguiente forma:
ENUNCIADO DE LA DESVIACIN:
Quejas de nuevos aprendices sobre entrenamiento.
ES
QUIN
QU
NO ES
Nuevos aprendices
Otros empleados; los aprendices del ao

anterior.
John y Bill
George, Tom (otros nuevos aprendices).
Quejas sobre el entrenamiento; dicen que
Quejas sobre falta de pago, exceso de
60
no aprenden nada
trabajo, condiciones de trabajo.
DONDE
Se quejaron al departamento de
capacitacin y delante de otros
aprendices
Al supervisor, delante de otros empleados
CUANDO
Alrededor de dos semanas atrs.
Durante sus primeros seis meses de

trabajo.
Se quejaron al final del curso.
Durante el desarrollo del curso
Las primeras quejas de John y Bill fueron

hace dos semanas; desde entonces se
han quejado tres veces. Han declarado
que a menos que el entrenamiento
mejore, podran renunciar.
Quejas continuas o permanentes; quejas

sobre situaciones de largo plazo; quejas
momentneas.
ALCANCE
Esta descripcin especfica del problema lo pone en su perspectiva adecuada; el supervisor tiene
ahora una base para desarrollar y probar posibles causas. La obtencin de especficos NO ES,
provee una valiosa herramienta para (a) descartar causas, como as tambin para (b) ayudar a
desarrollar nuevas posibles causas.
DESARROLLE POSIBLES CAUSAS
Al igual que en el Anlisis de Problemas relativos a mquinas, los DISTINGOS y los CAMBIOS
pueden usarse para la bsqueda de posibles causas en los problemas con personas. Vale la pena
aqu mencionar otro consejo; la tendencia obvia es considerar los Distingos y Cambios referidos a
personalidad, a la vida interior de la persona. Evtela; estos Distingos internos de una persona
nunca pueden ser verificados; ya tampoco puede un directivo modificar el carcter o la
personalidad de la gente. En lugar de ello, busque Distingos en el ambiente que rodea a la gente.
Los Distingos en las condiciones de trabajo o en las asignaciones de tareas crean dificultades en
el desempeo, por cuanto provocan cambios en el fuero ntimo de las personas. Pero lo nico que
podemos observar son los Distingos ambientales. Estos nos dan las pistas hacia las posibles
causas.
El uso de Distingos y Cambios puede tambin ayudar a ampliar el nmero de posibles causas. Por
ejemplo, el supervisor que tena el problema de las quejas de los nuevos aprendices pudo haber
pensado al principio: A estos nuevos muchachos de pelo largo no les gusta el trabajo duro.
Buscando Distingos y Cambios entre el ES y el NO ES de su especificacin, su anlisis, ahora
podra ser algo como esto:
ES
NO ES
Distingos/Cambios
John y Bill
George,
Tom
aprendices
nuevos
Diferente capataz
Diferentes compaeros de trabajo
Diferente tipo de trabajo
Hace dos semanas
Durante sus primeros seis meses de

trabajo
Cambio en el tipo de trabajo
(otros
61
Alrededor de cada uno de estos Distingos y Cambios podemos construir posibles causas. El
nmero de las posibles causas ha sido ampliado desde una simple corazonada inicial, a cuatro
posibilidades diferentes.
PRUEBE LAS POSIBLES CAUSAS
Una vez que desarrolla una posible causa, usted siente un gran impulso a tomar directamente
accin para corregir la situacin. No lo haga. Para evitar errores, es importante que la causa sea
primero sometida a prueba a travs de la especificacin y que luego sea verificada.
Cuando usted somete a prueba una posible causa, evala su exactitud en relacin a los hechos
de la situacin, tal cual stos fueron establecidos en la especificacin del problema. La siguiente
pregunta es particularmente til para la verificacin de posibles causas:
Si esta posible causa es la verdadera, por qu slo afecta los hechos del ES y no los del NO
ES?
Cada posible causa debe ser comparada con todos los hechos de la Especificacin del Anlisis de
Problemas, o sea el QUE, DONDE, CUANDO, y ALCANCE. Esta comprobacin nos da un medio
para confirmar, rechazar o modificar en forma lgica las posibles causas.
A esta altura, el supervisor de los nuevos aprendices podra controlar tanto su corazonada como
otras posibles causas probando rigurosamente cada una contra la especificacin del problema,
como sigue:
Posibles Causas
Prueba de la Causa
A estos nuevos muchachos con

pelo largo no les gusta el trabajo
duro
El capataz X no sabe supervisar

a trabajadores nuevos
Por qu no se quejan George y Tom?

Por qu este tipo de quejas y no otro?
Por qu no demasiado trabajo?
Por qu no se han quejado antes?
Por qu no se quejan George y Tom? Ellos ya han trabajado
antes con este capataz
Por qu no hubo quejas anteriormente? John y Bill han estado
trabajando con l durante los ltimos tres meses.
Los compaeros de trabajo les

estn haciendo pasar un mal
momento
Por qu slo desde hace dos semanas?

Por qu no se quejan de sus compaeros de trabajo?
El nuevo tipo de trabajo no es

adecuado para aprendices
Parece ser bastante coherente, ya que el tipo de trabajo fue

cambiado hace dos semanas; John y Bill son los nicos que tienen
que hacer este trabajo.
VERIFIQUE LA CAUSA
El ltimo paso en el Anlisis de Problemas Verificacin es esencial en los problemas con
personas. Al hacer su anlisis puede haber utilizado, hasta aqu, la informacin disponible; pero
en este tipo de problemas puede suceder que lo nico que estaba disponible eran versiones y
62
suposiciones. Consecuentemente, la Verificacin es especialmente necesaria. Ahora es el

momento de verificar sus suposiciones y de investigar la causa ms probable. Slo haciendo esto
estar seguro de que ha encontrado la verdadera causa del problema.
La verificacin de la causa de las quejas de los aprendices puede lograrse de la siguiente manera:
1. Renase con el capataz para revisar los cambios que se han introducido en el trabajo dos
semanas atrs.
2. Renase con John y Bill para conocer sus ideas especficas sobre el trabajo, y sobre el
entrenamiento en clase.
EL USO DEL ANLISIS DE PROBLEMAS PARA MEJORAR EL DESEMPEO
Hasta aqu, hemos visto casos donde el desempeo de un empleado estaba por debajo del
normal. El Anlisis de Problemas tambin puede usarse para elevar an ms un desempeo
aceptable. El secreto consiste en buscar desviaciones positivas aquellos casos en que el
desempeo de una persona est por encima del normal. Si usted logra reproducir esta situacin
en otros, y as mejorar el desempeo de un buen nmero de colaboradores, el promedio de su
departamento se ver incrementado.
Tomemos un ejemplo: repentinamente la produccin se eleva un 5% sobre lo normal. Luego de
una pequea investigacin, el supervisor se da cuenta que el aumento general se debe a una
mayor produccin en apenas dos de sus mquinas. Est sorprendido porque ambas mquinas
son atendidas por operarios nuevos. Despus de un poco ms de investigacin, el supervisor se
entera que ambos han aumentado la velocidad de la mquina por encima de lo que se pensaba
eran los lmites tolerables. El supervisor, los nuevos operarios y los ingenieros de produccin
analizan los lmites de velocidad y deciden que a raz de recientes cambios en el material, las
velocidades de las mquinas pueden ser incrementadas de manera permanente. El resultado es
un sostenido aumento en la produccin del departamento.
De modo similar, la observacin del desempeo individual de un empleado, puede ser til para
localizar desviaciones positivas. Si usted puede, (a) identificar exactamente dnde cada empleado
excede significativamente la norma, y (b) hallar los Distingos de dichas partes de su tarea, podr
mejorar la seleccin y capacitacin de los empleados. Por ejemplo, si el grupo de un determinado
capataz tiene un ndice particularmente bajo de accidentes, sera una buena idea encontrar qu es
lo que l hace diferente respecto de los otros capataces, y aplicar sus mtodos para as mejorar el
nivel total del departamento.
RESUMEN DEL MANEJO DE DESVIACIONES DEL DESEMPEO
Una parte esencial del trabajo de un directivo es encontrar la causa de las desviaciones positivas
y negativas en los problemas con personas. El evitar saltar a la causa en estos problemas, puede
ser difcil. Pero una cuidadosa especificacin del problema, usando la conducta observable como
informacin, permite al directivo probar las posibles causas. La bsqueda de distingos en el medio
ambiente ayuda a identificar y desarrollar causas que el directivo puede corregir. El Anlisis de
Problemas puede servir para corregir las desviaciones del desempeo.
63
EL MANEJO DEL PROBLEMA DE CONSEGUIR QUE LA GENTE CAMBIE

En todas las organizaciones dinmicas, lo nico permanente parecen ser los cambios. La
implementacin de los cambios es una parte importante del trabajo del directivo. No es frecuente
que pueda cambiar las cosas por la fuerza. Principalmente debe usar la persuasin. An con sus
propios empleados, las rdenes directas pocas veces consiguen todo lo que l quisiera. Con
otros, sobre los que no tiene autoridad directa gente de otros departamentos, su jefe, otros
gerentes el problema es mucho ms difcil. Parecera que slo puede valerse de su habilidad
para convencerlos de aceptar y ayudarle a poner en prctica un cambio. Pero esto, muy a
menudo, coloca al directivo en una posicin conflictiva con referencia a los intereses o rutinas de
trabajo de esas personas. Sin embargo, la habilidad para producir cambio, persuadiendo a otros,
se ha convertido en un importante parmetro para medir la eficacia de un ejecutivo. Es aqu,
donde el directivo inteligente puede hacer uso del proceso racional para influenciar
favorablemente a los dems. Las siguientes ideas son particularmente apropiadas para introducir
cambios:
Considere los Objetivos de las Otras Personas. La gente hace cosas por sus propios motivos, no
por los nuestros. La identificacin de los objetivos de otra persona, y el saber cules de ellos son
Obligatorios es esencial para convencerla de que la accin que usted propone es aceptable. Si
puede mostrarle a alguien que la recomendacin que va usted a presentar satisface los objetivos
que l tiene en mente, podr obtener su apoyo. Pero si su alternativa no toma en cuenta uno de
los Obligatorios de la otra persona, usted sabe que esto crear un conflicto. Usted debe encontrar
una mejor solucin, o la otra persona debe ser convencida que su Obligatorio no era tan
importante como pensaba.
Identifique y Enfatice los Objeticos Comunes. Es bastante tpico que subordinados, jefes y
secciones enteras tengan desacuerdos sobre alternativas cuando concentran su atencin en las
diferencias de enfoques entre personas o departamento. Cuando ste sea el caso, identifique
aquellos objetivos que son aceptables para ambas o todas las facciones. En lugar de insistir
exageradamente en los objetivos de cada departamento, enfatice los de la organizacin. Si usted
logra integrar todas las expectativas individuales dentro de una lista comn de Obligatorios y
Deseados, y luego consigue que todos compartan la informacin, posibilitar una mejor decisin.
Anticpese a los Problemas Potenciales. La mayora de los problemas con personas pueden ser
previstos; entonces trate de anticiparse a lo que puede ir mal. Cuando un empleado no sabe lo
que se va a hacer (o s sabe, pero no sabe qu significar para l) naturalmente se inquietar. Si
otro departamento est pensando en un cambio que podra perjudicarlo en su operacin, trate de
hacerles notar los problemas potenciales de mayor amenaza (esos que no pueden prevenirse).
Esto podra llevarlos a reconsiderar su accin. Por el contrario, cuando usted se toma el tiempo de
prever los problemas potenciales que podran afectar a otro departamento como resultado de uno
de sus propios cambios, usted est logrando algo importante: no slo demuestra al otro
departamento que usted est al tanto de lo que va a ocurrir, sino que tambin ayuda a ambos
grupos a buscar acciones preventivas para permitir que el cambio concebido cumpla sus
objetivos.
Busque la Causa Ms que la Culpa. Como usted seguramente habr observado, subordinados,
supervisores y jefes, muy frecuentemente tratan de culparse unos a otros, ms que de resolver
sus problemas. Reuniones entre diferentes departamentos, con proveedores externos, o con un
cliente, pueden convertirse en una simple sesin de acusaciones mutuas. Use el Anlisis de
64
Problemas para, (a) primero considerar el problema, y entonces (b) buscar las causas. Esto
eliminar la tendencia a buscar culpables. La bsqueda de informacin exacta, realizada en
conjunto, obliga a concentrarse en el problema y no en las personalidades que estn involucradas.
Establezca las Prioridades de los Temas. Cuando usted describe su situacin en trminos de su
Importancia, Urgencia, y Crecimiento ha usado hechos para demostrar a otra persona por qu
debera considerar su pedido como un tema prioritario. Si lo que usted va a hacer involucra a su
jefe, las prioridades a menudo sern establecidas conjuntamente. Analizando ambos la
informacin sobre importancia, urgencia y consecuencias a largo plazo, un jefe y su subordinado
llegan a un acuerdo sobre las prioridades, basadas en hechos y no opiniones. Conseguir accin
de otras personas es difcil especialmente cuando no tenemos control directo sobre ellas. En
estos casos, tenemos que confiar en la persuasin. Las herramientas del proceso racional le
permiten al supervisor usar la lgica y la informacin para influenciar las acciones de otras
personas.
EL MANEJO DEL PROBLEMA DE LA RUPTURA DE LAS COMUNICACIONES
Las fallas en las comunicaciones en la resolucin de problemas generalmente pueden ser
causadas por (a) uso deficiente del proceso racional, (b) malos entendidos en la informacin, y (c)
interferencias del tipo emocional. Ms adelante, se describir cada una de estas dificultades y
tambin se tratarn las maneras de manejar cada tipo de ruptura, por separado.
OMISIN, O DEFICIENTE USO DEL PROCESO RACIONAL

Cuando esto ocurre, usted se sorprender a s mismo o a otros saltando a conclusiones, en lugar
de usar el AP, AD, o APP para identificar u organizar la informacin necesaria. Se pierden los
puntos importantes. No se ve hacia dnde apuntan las discusiones y el anlisis. Nadie parece ser
capaz de llegar a conclusiones concretas. Si usted sospecha que se presenta este tipo de ruptura
en el proceso mental. Algunos mtodos tiles para volver a la realidad podran ser:
1. Colquese usted mismo en el proceso. Pregntese: De qu estamos hablando problemas,
causas, acciones, o problemas potenciales? Entonces en qu paso del proceso estamos?
Por ejemplo, si considera que est en un Anlisis de Decisiones, se preguntar Realmente
han sido identificados todos los objetivos?
2. Resuma lo logrado hasta el momento. Hgalo en trminos de proceso racional. Por ejemplo, si
usted est haciendo un Anlisis de Problemas, ponga en un lugar toda la informacin conocida
acerca de la Especificacin del Problema. Repase la especificacin para ver si puede ser
mejorada, antes de comenzar con la consideracin de las posibles causas.
3. Haga visible la informacin. Use las hojas de trabajo del AP; AD y APP para organizar la
informacin. Esto puede ayudarle a conseguir que sus reuniones vuelvan a encaminarse
ordenadamente.
Por supuesto, en cualquier reunin pueden producirse pequeas desviaciones del proceso
racional. Sin embargo, concentrndose en el raciocinio bsico y asegurndose que se sigue el
proceso racional, se puede minimizar o evitar esas interrupciones de las comunicaciones.
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1. Controla la comprensin. Repita la informacin tal como usted la percibe. Esto les permite a
los dems confrontar la informacin de ellos con la suya. Una retroalimentacin de este tipo es
una poderosa herramienta para el entendimiento mutuo. Es natural que las percepciones sean
diferentes; slo con una confrontacin peridica puede un directivo estar seguro de que todos
estn trabajando con la misma informacin
2. Hace visible la informacin. Cuando usted escribe la informacin en una hoja de papel, da a
todos la oportunidad de repasarla y entenderla. Los desacuerdos pueden entonces ser
puntualizados y clarificados.
3. Reconoce diferentes tipos de informacin. Frecuentemente se producen discusiones sobre la
exactitud de la informacin. En consecuencia, es til clasificar la informacin cuestionada bajo:
hechos, suposiciones e inferencias. Un hecho es algo que realmente ha ocurrido y se sabe
que es algo real. Una suposicin es una conjetura acerca de lo que se supone ha ocurrido.
Una inferencia es una deduccin basada en hechos reales, usando la experiencia o lgica.
Tomemos un caso donde todos estn basndose en suposiciones; es obvio que es
imprescindible reunir informacin sobre los hechos. O supongamos que en otro caso, la gente
est llegando por va especulativa a las ms diversas deducciones. Una verificacin tanto de
sus razonamientos como de los hechos sobre los que se basaron, podra resultar en ms y
mejor informacin. Es esencial para un directivo recordar que no tiene el monopolio de la
verdad. Otros tambin tienen informacin sobre los hechos y pueden extraer sus conclusiones
de la misma. Tanto los hechos como las inferencias pueden serle de gran ayuda.
Muchas fallas en las comunicaciones pueden evitarse si usted (a) prueba peridicamente la
comprensin, y (b) verifica la validez de su informacin
INTERFIEREN LAS EMOCIONES
Alguna vez usted particip de una reunin donde todo se desarrollaba normalmente hasta que
algo la desorganiz completamente? Quizs alguien se sali de sus casillas; aparecieron las
emociones y ya era imposible volver a ocuparse de la resolucin de problemas. Generalmente,
todo el mundo trata de ignorar este tipo de interrupcin, pero no por ello el conflicto desaparece. A
lo mejor todos tratan de razonar con la persona que se descontrol; pero esto tampoco funciona.
Usted llega a la conclusin que tratar con emociones es particularmente difcil.
Cuando se exhiben emociones en las reuniones, mucha gente se siente incmoda. Piensa que en
este lugar y momento, las emociones estn fuera de lugar. Pero de nada le sirve simplemente
rezar para que desaparezcan. Las emociones, as como las creencias y las escalas de valores,
con una parte vital de las personas. El supervisor que quisiera tener gente motivada debe darse
cuenta que los subordinados bien motivados tambin tienen opiniones muy marcadas acerca de
su trabajo.
La cuestin no es cmo eliminar las emociones de las relaciones de trabajo, sino cmo tratarlas.
Es importante reconocer que toda conversacin y todo intercambio de informacin se desarrolla a
dos niveles: al nivel emocional y al de contenido. En la mayora de las conversaciones de trabajo,
el contenido la informacin misma domina la escena. Pero siempre se expresa algn tipo de
emocin. An cuando su jefe relata los pormenores de un informa de produccin puede revelar
algn sentimiento, tal como su decepcin porque no se alcanz un nivel ms alto de eficiencia. Sin
embargo, no deberamos sorprendernos por esta expresin de su lado emocional, cuando sta se
mantiene dentro de lmites normales. Usted debe preocuparse de las emociones tan slo cuando
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stas llegan a ocultar o distorsionar la informacin. Aqu hay diversas formas de ocuparse de
situaciones cargadas de tensin:
1. Reconozca y acepte que los sentimientos existen. Si ignoramos las emociones, stas se
interpondrn en el camino de una efectiva resolucin de problemas. El individuo muy emotivo
no ser capaz de atacar racionalmente la situacin hasta que haya disipado sus emociones.
2. Permita que las emociones sean ventiladas. Usted ayuda a aliviar las presiones cuando da
lugar a que se expresen los sentimientos. Usted puede lograr esto cuando:
a. Formula, como al pasar, preguntas como sta:
Parece que algo lo est preocupando.
b. Refleja las emociones de un individuo repitindole sus propias manifestaciones. Por ejemplo:
Usted cree que, o Usted siente que Esta tcnica de simpata ayudar a su interlocutor
a expresar plenamente sus emociones.
c. No trata de acortar o evitar las pausas
d. Evita responder a preguntas que tienen una gran carga emocional. Generalmente, estas
preguntas no se hacen para conseguir informacin factual sino que forman parte de una
expresin emocional. Responda refirindose a los sentimientos inferidos por la pregunta, o
usando otra pregunta en lugar de contestar la primera.
3. Identifique la fuente de las emociones. Estos sentimientos pueden tener los ms variados
orgenes. Algunos nacieron a raz de la misma discusin. Otros se deben a factores ajenos. Y
ste es el secreto. Si el verdadero conflicto no tiene nada que ver con los objetivos de la
discusin, debe ser identificado como tal y aislado para ser resuelto ms tarde. Pero si la
controversia est relacionada directamente con lo que se est debatiendo, entonces las
emociones tienen que ser disipadas. Por supuesto, es difcil; pero cada vez que las emociones
se interponen en el camino de la resolucin de problemas, o eliminamos el obstculo creado
por los antagonismo, o no hay resolucin de problemas. Si los problemas se postergan, los
sentimientos se intensificarn. La nica cuestin es en qu momento vamos a dilucidar las
emociones relacionadas con el problema y cuanto antes se haga, mejor.
4. No deje que el conflicto monopolice la atencin por mucho tiempo. No se detenga ms en el
asunto de lo que se merece. El directivo no busca ni necesita organizar sesiones de terapia de
grupo. Se preocupa de los estados emocionales slo hasta el punto donde pueda proseguir
con el tratamiento del tema primario de la reunin. Ms tarde, podra ver la conveniencia de
buscar el modo de tratar con el individuo los aspectos emocionales relacionados con su
trabajo. La mayora de las veces, el individuo en s no desear prolongar el tema pblicamente
y as lo har notar. Entonces estar preparado para colaborar con los dems durante el resto
de la reunin.
Tratndose de seres humanos, usted puede suponer que se encontrar con todas estas
dificultades. Pero su tarea de directivo es abrirse paso a travs de estas dificultades en las
comunicaciones. Muchas veces, todo lo que necesitar, es estar alerta a la existencia de los
sentimientos. Entonces, la aplicacin de un rpido Anlisis de Problemas Potenciales podr poner
lmites a las dificultades. Sin embargo, ocasionalmente se presentar una situacin
extremadamente difcil. Si esto ocurre, clarifique la cuestin puntualizando los aspectos
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emocionales y aceptndolos tal como existen. Este tratamiento remueve las barreras para una
comunicacin efectiva en situaciones de resolucin de problemas.
RESUMEN
Siempre habr problemas con personas. Las diferencias individuales, aumentadas por la presin
de trabajo, siempre harn que se produzcan conflictos. Este tema no puede ser evitado. Lo nico
que importa es cun satisfactoriamente el directivo resuelve estos problemas.
Una manera de manejar difciles situaciones con personas es a travs del uso efectivo del proceso
racional. Es esencial evitar generalizaciones y usar la mejor informacin disponible. Es necesario
usar las partes especficas del proceso racional que correspondan a las situaciones especficas.
Debieras, Realidades, Objetivos y Consecuencias Adversas pueden todos conducir a una accin
efectiva.
Una nota final. El Anlisis de problemas Potenciales anticipando y evitando los problemas con
personas puede ser el mejor amigo del directivo. Las mejoras son aceptadas ms fcilmente
cuando usted (a) analiza las posibles reacciones negativas de un empleado frente a un cambio, y
(b) encuentra cmo responder adaptndose a, o evitando esas reacciones. Antes de una reunin
con un empleado (por ejemplo para efectuar una evaluacin de su desempeo), identifique
aquello que puede ir mal y trate de evitarlo. Para la mayora de los responsables, el nico
problema satisfactorio con personas es aquel que no lleg a producirse, gracias al uso
inteligente del Anlisis de Problemas Potenciales.

GLOSARIO
ACCIN ADAPTATIVA
Las medidas que el directivo toma que le permiten vivir con un problema cuando la causa no
puede ser corregida econmicamente, o por otra razn.
ACCIN CONTINGENTE
Medidas previstas anticipadamente a ser tomadas para neutralizar o minimizar los efectos de un
problema potencial en el caso y en la oportunidad de que ste se produzca.
ACCIN CORRECTIVA
Accin tomada para eliminar la causa de un problema.
ACCIN PREVENTIVA
Accin tomada para impedir que un problema potencial ocurra, eliminando una causa probable.
AD
Anlisis de Decisiones: proceso para el establecimiento de objetivos y evaluacin de alternativas,
para llegar a la mejor eleccin.
ALTERNATIVA
Un posible curso de accin, considerado en el proceso de la toma de decisin.
AMENAZA
La medida potencial de las consecuencias adversas. Se mide asignando a cada consecuencia:
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1. una Probabilidad numrica de ocurrencia; separadamente,

2. una estimacin numrica de la Gravedad en caso de que ocurriera.
ANLISIS DE SITUACIONES
El proceso por el cual las preocupaciones y oportunidades son reconocidas, separadas,
ordenadas prioritariamente, y entonces colocadas con el propsito de aplicar el anlisis (AP, AD,
APP) que corresponda.
APP
Anlisis de Problemas Potenciales: inspeccin sistemtica de un plan para descubrir aquello que
podra ir mal; entonces determinar las acciones para prevenir su ocurrencia, o minimizar el efecto
de estas desviaciones previstas.
REA CRTICA
Parte de un plan que es esencial para el xito del mismo; o aquella parte de un plan donde se
prevn varios problemas potenciales.
CAUSA
Un hecho/una persona/un objeto que origina una desviacin positiva o negativa; o, un factor del
que resulta una desviacin respecto del Debiera.
CAUSA MS PROBABLE
Una causa que segn propia experiencia, o de otros podra originar un Problema Potencial
especfico.
CLASIFICAR OBJETIVOS
La identificacin de la importancia relativa de resultados, recursos y limitaciones considerados en
una decisin; algunos objetivos son imprescindibles (Obligatorios); otros pueden ser apenas
deseables pero tienen diferentes valores (Deseados).
COLOCAR
(En la Secuencia de Accin de Kepner-Tregoe)
Identificar el proceso analtico adecuado que se debe aplicar en la resolucin de una situacin
Posibles resultados indeseados de un curso especfico de accin.
CRECIMIENTO
Evaluacin de la tendencia de una situacin para identificar su futuro impacto, o importancia.
DEBIERA
El patrn o la norma contra la cual se mide el desempeo real o la calidad obtenida.
DECISIN
La eleccin de la alternativa que mejor satisface los objetivos.
DESEADOS
Objetivos, resultados, o recursos que son deseables pero absolutamente necesarios. En el
proceso de Anlisis de Decisiones de Kepner-Tregoe, los Deseados pueden ser ordenados, y
serles asignados valores numricos que representan su importancia relativa.
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DESVIACIN
Cuando lo que est ocurriendo es diferente de lo que debiera estar ocurriendo.
DESVIACIN POSITIVA
Una situacin donde el desempeo es mejor que la norma.
DISPARADOR
Un factor o mecanismo que inicia o precipita un hecho o una cadena de hechos.
DISTINGO
Algo singular de una cosa, situacin o persona. Un concepto bsico en el Anlisis de Problemas
lo que es diferente acerca del ES cuando se lo compara con el NO ES; puede haber un cambio en
el distingo que causa el problema, o el distingo puede ser una condicin que cuando est
vinculada con otro cambio, es la causa.
EFECTO
Resultado, consecuencia.
ENUNCIADO DE LA ACCIN
Una frase que describe el propsito de una decisin.
ENUNCIADO DE LA DESVIACIN
Una frase concisa y corta que describe tanto el objeto como el defecto, involucrados en una
desviacin.
ES/NO ES
Lmites descriptivos en la especificacin de un problema. Primero responde a la pregunta qu es
afectado, dnde, cundo y en qu medida; luego ajusta an ms la descripcin haciendo visible
aquello muy similar o cercano que no es afectado pero que, normalmente, puedo haber sido
afectado.
ESCALONAMIENTO
Una tcnica usada en el anlisis de una relacin en cadena de causas-efectos. La primera causa
encontrada a una desviacin se transforma a su vez en una desviacin que debe ser analizada
para hallar su causa. La cadena contina hasta que se encuentra una causa bsica que puede
corregirse econmicamente y sin riesgo de futuras dificultades.
ESPECIFICACIN DEL PROBLEMA
La definicin y descripcin de una desviacin. Incluye: la informacin ES/NO ES relativa a la
identidad, ubicacin en el tiempo y en espacio, y su alcance.
ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS
Proceso de la determinacin de los resultados esperados y los recursos a ser gastados en una
situacin dada.
IMORTANCIA
El impacto de una situacin, preocupacin, oportunidad o problema potencial en las metas de la
organizacin o las personas.
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META
Objetivo general: resultado final buscado.
OBJETIVO
1. Resultados a ser obtenidos, y recursos a ser conservados mediante una decisin.
2. Criterio o parmetro para evaluar una alternativa.
OBLIGATORIOS
Lmites de resultados y recursos dentro de los cuales debe tomarse una decisin.
PASA/NO PASA
Calificacin de un curso alternativo de accin que llega, o no, a satisfacer un Objetivo Obligatorio.
PESO
Valor numrico dado a un Objetivo Deseado para establecer su importancia relativa.
PLAN
Qu, dnde, cundo se va a hacer algo, y cuntos recursos sern usados para alcanzar los
resultados.
POSIBLE CAUSA
Causa inferida a partir de la especificacin de un problema, que debe ser confrontada con todos
los hechos de la especificacin para llegar a la causa ms probable.
PRIORIDAD
Un ordenamiento de situaciones del momento de acuerdo con su Importancia, Urgencia y
posibilidad de Crecimiento.
PROBLEMA
Una desviacin entre la Realidad y el Debiera, cuya causa es desconocida, y nos interesa
conocer.
PROBLEMAS DE ARRANQUE
Una desviacin entre lo que realmente ha sucedido y lo que estaba planeado, que se ha
presentado desde el primer da o momento de operacin.
PROBLEMA POTENCIAL
Algo que puede ir mal en el futuro
PROCESO
Procedimiento sistemtico para la obtencin de algn resultado o producto.
Uso del proceso completo:
Aplicacin de un AP, AD, o APP completo para resolver un asunto prioritario del trabajo diario.
Uso informal de proceso:
Aplicacin de algunos segmentos del proceso; por ejemplo, establecimiento de objetivos para
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una reunin.
PRUEBA DE LA CAUSA
Confrontar las posibles causas inferidas a partir de la informacin de los distingos y los cambios
relevantes, con la especificacin del problema.
REALIDAD
Lo que est ocurriendo (algunas veces lo contrario de lo que debiera estar ocurriendo).
RECONOCER SITUACIONES
Identificacin de desviaciones, amenazas y oportunidades que requieren atencin, dentro del rea
de responsabilidad de una persona.
SALTO A LA CAUSA
Suposicin acerca de la causa, sin suficiente evidencia.
SECUENCIA DE ACCIN
Progresin sistemtica desde la identificacin de una situacin que requiere accin, a travs del
Anlisis de Problemas, Anlisis de Decisiones y Anlisis de Problemas Potenciales, segn fuera
apropiado.
SEPARACIN
Subdividir una situacin en sus elementos individuales, as como un problema complejo en sus
sub-temas.
SITUACIN
Un tema dentro del rea de responsabilidad de una persona, que requiere o justifica accin o
atencin (sinnimo de preocupacin o asunto, etc.).
SUPOSICIN
Algo dado por sentado en ausencia de datos que lo confirmen.
TIEMPO
Uno de los datos de la especificacin del Anlisis de Problemas expresa cundo el problema
apareci por primera vez y a qu intervalos ha ocurrido desde su primera aparicin.
URGENCIA
Tiempo disponible dentro del que el asunto entre manos debe ser resuelto, y tiempo que tomar
hacerlo.
VERIFICACIN DE LA CAUSA
Controlar si una causa ms probable en realidad origin el problema analizado; ir al terreno de
los hechos para confirmar las conclusiones del proceso deductivo.
72

PREGUNTAS DE ANLISIS DE SITUACIONES
CULES SON LAS OPORTUNIDADES Y DIFICULTADES DE QUE DEBEMOS OCUPARNOS, Y
TOMAR ALGUN TIPO DE ACCIN?
ES CADA UNA DE ELLAS UN TEMA QUE PUEDE SER MANEJADO TAL CUAL, O DEBEMOS
SEPARARLO?
CUAL ES LA IMPORTANCIA DE ESTA SITUACIN?

Cul ES SU URGENCIA?
Cul ES SU TENDENCIA?
NECESITAMOS HALLAR LA CAUSA DE UNA DESVIACIN? (AP)

QUEREMOS ELEGIR UN CURSO DE ACCIN? (AD)
DEBEMOS ASEGURAR EL XITO DE UN PLAN DE ACCIN, O UNA ACTIVIDAD? (APP)
DEBERA SEPARARSE AUN MS, ANTES DE ANALIZAR?
PREGUNTAS DE ANLISIS DE PROBLEMAS-ESPECIFICAR
QUE
CUAL ES/NO ES EL OBJETO, PERSONA, UNIDAD QUE MUESTRA UN DEFECTO?

EN QUE CONSISTE/NO CONSISTE EL DEFECTO?
DONDE
Dnde SE OBSERVA/NO SE OBSERVA EL OBJETO CON EL DEFECTO?

Dnde EN, SOBRE EL OBJETO, SE OBSERVA/NO SE OBSERVA EL DEFECTO?
CUANDO
CUANDO FUE OBSERVADO (CALENDARIO, RELOJ) POR PRIMERA VEZ EL OBJETO

CON DEFECTO, Y CUANDO NO?
Cundo FUE OBSERVADO (CALENDARIO, RELOJ) NUEVAMENTE Y CUANDO NO?
CUANDO, EN EL CICLO DE VIDA DEL OBJETO, FUE OBSERVADO/NO FUE
OBSERVADO EL DEFECTO?
CUANTO
CUANDO DE CADA OBJETO ESTA/NO ESTA AFECTADO?

CUANTOS OBJETOS TIENEN/NO TIENEN DEFECTO?
CUANTOS DEFECTOS TIENE/NO TIENE CADA OBJETO?
CUANTOS CASOS?
EL NO ES SIEMPRE (EN LAS CUATRO DIMENSIONES) DESCRIBE UN OBJETO, DEFECTO, LUGAR,

MOMENTO, ETC, INTIMAMENTE RELACIONADO, O MUY CERCANO AL ES- PERO QUE EN ESTE
CASO NO ESTA AFECTADO.
73
PREGUNTAS DE ANALISIS DE PROBLEMAS DESARROLLAR CAUSAS

QUE ES EXCLUSIVO, CARACTERISTICO; PECULIAR, PROPIO, ESPECIAL, TIPICO DEL ES CUANDO
COMPARADO CON EL NO ES?
QUE HA CAMBIADO EN ESTE DISTINGO, O EN ESTA CARACTERISTICA EXCLUSIVA?
QUE, EN ESTE CAMBIO, O EN ESTE CAMBIO COMBINADO CON AQUEL DISTINGO, PUDO HABER
CAUSADO ESTA DESVIACIN?
SI ________ ES LA CAUSA, COMO EXPLICA (Y NO CONTRADICE) A CADA UNO DE LOS DATOS

DEL ES Y NO ES?
COMO PUEDE VERIFICAR LA CAUSA?
PREGUNTAS DE ANALISIS DE DECISIONES

CUAL ES EL PROPOSITO DE ESTA DECISION?
CUALES SON LOS RESULTADOS ESPERADOS CON ESTA DECISION?
CUALES SON LOS RECURSOS QUE PUEDEN USARSE EN ESTA DECISION?
CUALES DE ESTOS OBJETIVOS CON OBLIGATORIOS, Y CUALES SON DESEADOS?
CUAL ES EL PESO RELATIVO DE CADA UNO DE LOS OBJETIVOS DESEADOS?
CUMPLE CADA UNA DE LAS ALTERNATIVAS LAS EXIGENCIAS DE LOS OBLIGATORIOS?
(PASA/NO PASA)
CUAL ES EL GRADO DE SATISFACCIN DE CADA ALTERNATIVA, RELATIVO A CADA OBJETIVO
DESEADO? CALIFICACION
CUAL ES EL TOTAL DE LAS CALIFICACIONES SOPESADAS DE CADA UNA DE LAS ALTERNATIVAS
CONSIDERADAS?
CUALES SON LAS CONSECUENCIAS ADVERSAS DE CADA ALTERNATIVA?
CUAL ES LA PROBABILIDAD Y GRAVEDAD DE CADA CONSECUENCIA ADVERSA?
74
PREGUNTAS DE ANALISIS DE PROBLEMAS POTENCIALES

CUALES SON LOS PROBLEMAS POTENCIALES ESPECIFICOS DE ESTE PLAN DE ACCION?
CUAN PROBABLE ES QUE SE PRESENTE ESTE PROBLEMA?
EN QUE MEDIDA AFECTARIA AL XITO DEL PLAN?
CUALES PODRIAN SER LAS CAUSAS DE ESTE PROBLEMA?

CUALES SON LAS PROBABILIDADES DE QUE SE PRODUZCA CADA UNA DE LAS CAUSAS?
QUEACCIONES PREVENTIVAS PUEDEN TOMARSE FRENTE A CADA CAUSA PROBABLE?
QUE ACCIONES CONTINGENTES PUEDEN DISPONERSE PARA MINIMIZAR LOS EFECTOS DEL
PROBLEMA?
COMO SE HARA PARA MANTENER UN BUEN CONTROL DEL PLAN, Y PARA DISPARAR CADA
ACCIN CONTINGENTE DISPUESTA?
75

AnaLisis de Problemas y Toma de Decisiones KEPNER Y TREGOE

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ANLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES

KEPNER TREGOE, PRINCETON, NEW JERSEY, USA, 1976

travs de su conocimiento de detalles especficos el contenido de esta operacin. Pero los

Encuentre la Causa del

Note que la accin tomada anteriormente, ahora es considerada interina.

DECISIN, O ACCIN CORRECTIVA

La accin correspondiente de largo plazo, no slo depende de una consideracin de causas y de

Mquina Y. elegiremos la alternativa de reacondicionar, ya que es la que mejor se ajusta a los

Encuentre la Causa del

Encuentre la Causa del

responsabilidad de tomar acciones de mejoramiento o buscar nuevos, diferentes caminos. Si todo

RECONOCIMIENTO DE LAS SITUACIONES

SEPARACIN DE LOS TEMAS

El cliente A se queja por prdidas de lquido del envase del Producto C.

Una evaluacin de Importancia, Urgencia y Crecimiento de toda situacin de trabajo asegura al

COLOCACIN DEL PROCESO

Antes de comenzar a procesar en su mente en forma eficiente la informacin disponible, el

Propsito Bsico del

Encontrar la Causa de una

Debiera vs. Realidad=

Eleccin Bien Razonada

Apreciar el estado actual de un problema.

Evaluar rpidamente una situacin.

El Anlisis de Situaciones es un proceso dinmico para poner los temas en su perspectiva

Reconocer una situacin que necesita atencin.

Reconocer situaciones donde se necesita un anlisis sistemtico y objetivo.

ELEMENTOS DEL ANLISIS DE PROBLEMAS

Verificacin de la Causa Ms Probable. La ltima etapa del Anlisis de Problemas somete la

DESARROLLAR POSIBLES CAUSAS

Cuadro completo y preciso de la desviacin

Buscar Distingos del Problema

Buscar Cambios en el Problema

PROBAR POSIBLES CAUSAS

Usar la Especificacin del

VERIFICAR LAS CAUSAS MS

Encontrar la verdadera causa

El Anlisis de Problemas es un enfoque visible y organizado para hallar la causa de cualquier

LOS CINCO PASOS DEL ANLISIS DE PROBLEMAS

HAGA EL ENUNCIADO DE LA DESVIACIN

Envases de 100 cc.

Envases de 50 cc., 150 cc., o 250 cc.

Envases de 100 cc.

Las roturas se observan en el cuello

6 de marzo (hace 2 das) y contina

Antes del 6 de marzo.

30% de los envases el 6 de marzo,

Rechazo normal 2%, todos los

Roturas con bordes regulares,

DESARROLLE POSIBLES CAUSAS

agudo contraste.. Es decir, la fractura entre el ES y el NO ES es particularmente impactante. Es

Qu cualidades, rasgos o caractersticas son exclusivas del ES y diferentes del NO ES?

PRUEBE LAS POSIBLES CAUSAS PARA LLEGAR A LA MAS PROBABLE

LIMITE DEL NUMERO DE SUPOSICIONES

VERIFIQUE, PARA DEFINIR LA VERDADERA CAUSA

Escriba el Enunciado de la Desviacin:

Identifique brevemente el objeto y la desviacin que

Fije la exacta naturaleza del problema y sus lmites (ES

Desarrolle Posibles Causas:

Identifique explicaciones plausibles del por qu se

Pruebe para Hallar la Causa Ms

Encuentre la causa ms probable aquella que mejor

Verifique para Hallar la Verdadera Causa:

Identifique la verdadera causa sometiendo a la causa

ANLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES