Cmo convertir una gran estrategia en un gran desempeo

HBR LA
Michael Manins, Richard Steele.
(*) Resumen de Dana Schwartz
En promedio, las empresas slo entregan el 63% del
desempeo financiero que sus estrategias prometan.
Estas empresas, adems no comparan los rendimientos reales
con los esperados.
Esto se traduce en una desconexin entre el desarrollo
estratgico y la asignacin de recursos, y el plan
operativo o presupuesto anual termina impulsando la
estrategia y las inversiones a largo plazo de la empresa.
Adems, la gestin del portafolio se descarrila, pues no se
puede determinar qu iniciativas agregan mayor valor a la
empresa, y se aporta presupuesto a proyectos que no crean
valor y los que si crean, quedan en una posicin de
menoscabo.
La brecha estrategia desempeo se pude tambin explicar por
una combinacin de factores, como planes pobremente
formulados,
recursos
mal
utilizados,
cortes
de
comunicacin, y una limitada asignacin de responsabilidad
en cuanto a resultados.
Todos estos factores pueden generar una cadena de eventos:
Se aprueban estrategias, se comunican mal, lo que impide
que se transformen en acciones especficas y planes de
recursos, por lo que los niveles ms bajos de la
organizacin no saben que se espera de ellos, que tienen
que hacer, cuando y con qu recursos por lo que los
resultados
no
se
materializan,
y
como
nadie
se
responsabiliza por el dficit, el ciclo se repite el
periodo entrante. Adems, los procesos utilizados hacen
para la alta gerencia muy difcil determinar si la brecha
viene de una planificacin pobre o de un ejecucin pobre,
de ambas o ninguna.
Tambin esta brecha forma una cultura de subdesempeo, que
una vez incorporada es muy difcil de erradicar. Planes
poco realistas crean una expectativa de que no se pueden
cumplir, luego, esto se torna en experiencia y el hecho que
los compromisos de desempeo no se cumplirn se vuelve una
norma. Por lo que los compromisos dejan de ser promesas
vinculantes que
tienen consecuencias
reales, y
los
ejecutivos, en vez de esforzarse por cumplir, se esfuerzan
en cubrirse.
Las claves para cerrar la
desempeo son las siguientes:

brecha

entre

1. Mantenerlo simple, hacerlo concreto.

estrategia

Definir la estrategia de forma clara, simple, comunicable,

entendible y que se pueda traducir fcilmente en acciones.
Se describen los cursos de accin de forma clara.
Se dice lo que se har y lo que no.
Se comunica a todos, se asegura que todos la conozcan y
entiendan, y sepan porqu es diferente, (alinear a la
gente) para poder dedicarse luego a tareas ms clave para
la ejecucin.
2. Debatir supuestos, no pronsticos.
Se debe entender que la planificacin de una unidad de
negocios
es
un
acuerdo
negociado
entre
el
centro
corporativo de negocios acerca de las metas de desempeo y
los pronsticos financieros. Por esto, es un proceso
poltico, donde la gerencia de la unidad favorece
pronsticos de corto plazo ms bajos y la alta gerencia
presiona por ms altos a largo plazo, por lo que estos
pueden subestimar lo que cada unidad de negocios puede
rendir en el corto plazo y sobreestiman el largo. De todas
formas, estas planificaciones siempre contienen algn tipo
de sesgo, muchas veces se realizan aislados de marketing y
estrategia.
Las empresas de alto desempeo buscan que sus pronsticos
impulsen el trabajo que realizan, reflejando la lgica
econmica real del mercado y la experiencia de desempeo de
la empresa en comparacin con sus competidores.
El
plan
debe
basarse
en
informacin
detallada
de
indicadores de la empresa y de las tendencias de mercado,
obtenidas a travs de equipos multisciplinarios (finanzas,
marketing, estrategia), por lo que se debe separar el
proceso
de
construr
supuestos
y
del
de
preparar
proyecciones para facilitar el dilogo entre estamentos.
3. Usar un marco riguroso, hablar el mismo idioma
Para que el dialogo sea productivo, se debe dar dentro de
un marco riguroso. Se debe consensuar el tamao y
crecimiento de las reservas de utilidades en los mercados
que opera la empresa. (reserva total de utilidades
disponibles para el mercado segn sus caractersticas) Es
til estimar esta reserva y qu porcin puede ser apropiada
de forma realista en el tiempo, para ver si los planes son
realistas y razonables en el tiempo.
4. Discutir tempranamente el despliegue de recursos
Se debe ver el nivel y momento oportuno para desplegar
recursos.
Se debe realizar una evaluacin temprana de las necesidades
de recursos que se desprendern del crecimiento proyectado,
ej: cisco se vino a dar cuenta que este crecimiento iba a
requerir de ms ingenieros capacitados Se debe tener
considerado de cmo proveer esta necesidad.
5. Identificar claramente las prioridades
Se debe explicitar las prioridades para que cada ejecutivo
sepa hacia dnde dirigir sus esfuerzos.

6. Monitorear continuamente el desempeo

Se realiza en tiempo real para acelerar el proceso de
ensayo y error, y en caso de detectar errores, intervenir a
tiempo.
7. Recompensar y desarrollar habilidades de ejecucin
Tener en cuenta el impacto de la seleccin y desarrollo de
los ejecutivos.
Se debe motivar a la gente por diversas vas.
Premiar al talento por una ejecucin superior.
Gestionar el liderazgo.
El premio por cerrar la brecha entre la estrategia y el
desempeo es enorme, y puede reflejarse entre el 40% y 60%
del rendimiento total. Adems, tiene un efecto sinrgico,
donde se experimenta un cambio cultural multiplicador: a
medida que se logran grandes desempeos, los lderes de las
organizaciones adquieren confianza, y estn ms dispuestos
a grandes desafos. A su vez, los ejecutivos que mantienen
sus compromisos son recompensados, y con el tiempo surge
una cultura del sobre desempeo, que se traspasa a los
inversionistas que estn ms dispuestos a jugadas osadas.