Caso prctico

Hewlett Packard Espaa: Metodologa PDCA para la

mejora de los procesos (A) (B) (C)

Ing. Luzmila Romero Ls

Pregunta 1:
A la vista del diagrama de flujo, qu problemas crees t, qu podra haber en el
proceso de reparacin de averas? Cules son las consecuencias para la

organizacin?
Se pueden identificar varios inconvenientes:
-

No se cuenta con una base de conocimientos, o al menos con un registro de

incidentes previos, que permitan dar un soporte bsico al cliente que evite el
desplazamiento de personal de HPE al sitio.

No se evidencia un sistema de atencin primaria de incidentes. Solo se toman

datos bsicos y se devuelve la llamada al cliente.

No hay una clasificacin de impacto de la falla reportada por el cliente.

Se describe bsicamente como un proceso de despacho de partes. No se aplican

mejores prcticas ni se interacta remotamente con el usuario para procurar
alternativas de solucin.

No se evala si hay un sobrecosto para HPE al enviar piezas para sustituir, si

resultase un dao irreparable.

Toda la tarea es realizada por los especialistas, no hay una distribucin

adecuada de funciones o al menos una especializacin en el servicio al cliente
bsico (el que atiende la llamada).

Pareciera que se garantiza el inventario de partes para repuestos.

Esto

significa un sobrecosto para HPE en rotacin de inventario.

-

No hay seguimiento a la solucin implementada.

Todo lo anterior redunda en: Sobrecostos, demora en el ciclo operativo, falta de

oportunidad en la solucin al cliente.

Pregunta 2:
Reflexiona y comenta brevemente el enfoque adoptado por JCB.
Partiendo del punto clave de mejora que consider JCB: hacer llegar los repuestos al
sitio del cliente, se me ocurren varios cuestionamientos:
-

Acaso el cliente debe quedarse en su casa esperando la llegada de los

repuestos? No est bien visto ni tampoco es funcin del cliente hacer parte de
la cadena de distribucin de piezas a reparar.

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Ing. Luzmila Romero Ls

Es obligacin del cliente poner la energa elctrica, las instalaciones, los

muebles para que se realice la reparacin de sus equipos? Me parece que bajo
la premisa de reparar y probar y certificar que quede bien hecho no se pueden
desplazar responsabilidades que le conciernen nicamente a HPE.

Los riesgos que conlleva la reparacin en la casa del cliente, estn cubiertos
por alguna pliza de seguro? Sobrecostos para HPE.

Debe el cliente presenciar y, hasta cierto punto, quedarse con el knowhow de

la reparacin de sus elementos marca HPE?

Ahora, en cuanto al proceso de tomar la decisin de mejora, es evidente que no hubo

consulta al equipo de trabajo sino una breve aplicacin de juicio de expertos, que en
este caso se queda corta para evaluar la totalidad del proceso. De igual forma, puede
identificarse ste como un objetivo de mejora, pero y su priorizacin?. Tampoco fue
consultado el equipo y mucho menos el cliente.
Pregunta 3:
Redacta un ejemplo de objetivo adecuado al caso que nos ocupa.
Ind.
Cambio
Reducir

Ind. Calidad
Desplazamientos 1

Objetivo
Cuantificado
anual

por

cada

al sitio del cliente equipo vendido

Proceso

Plazo
Dos aos

Macro
Atencin

al

cliente

Pregunta 4:
Cul crees debera ser el siguiente paso del ICET, para comprender la situacin
inicial teniendo en cuenta su objetivo?
1. Se deben evaluar la cantidad de visitas realizadas a cada cliente en los ltimos
dos aos. Determinar causas y soluciones para establecer patrones.
2. Se debe revisar el costo de mantener el inventario de repuestos quieto tanto
tiempo. De igual forma, revisar las garantas que se tienen sobre los mismos,
dada la frecuencia con la que se estn reparando.
3. Es importante identificar falencias en la preparacin de los especialistas desde
el momento de recibir el caso y hasta finalizar con la reparacin.
4. Super relevante revisar por qu no est implementado un sistema bsico de
atencin primaria para los casos de falla reportados.

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Pregunta 5:
Qu opinas de los diversos pasos que hay que seguir en la fase de planificacin de
la metodologa PDCA? Qu haras para solucionar el problema identificado por el

equipo ICET?
Los pasos a los que se hace referencia son:
1- Seleccin del proyecto
2- Comprensin de la situacin inicial
3- Anlisis
Evidentemente estamos en una etapa de razonamiento completo, profundo, que
abarca el porqu de los posibles objetivos de mejora, su contextualizacin ms
acertada, la interrelacin con todos los procesos que hacen parte de la cadena
productiva a la que pertenecen. Y aunque se puede extender tanto como existan
procesos susceptibles de mejora, tambin es cierto que permite fcilmente identificar
las prioridades en que deberan ejecutarse.
El otro punto rescatable, en mi concepto, es el trabajo en equipo. Pasar por todos los
puntos que requieran mejorarse y lograr una retroalimentacin de todo el equipo de
trabajo acerca de su perspectiva y del cmo lo estn haciendo ahora, permite aclarar
mejor el panorama y tomar decisiones ms pertinentes.
En mi caso, dara prioridad a la implementacin urgente de una base de
conocimientos, que permita establecer rpidamente y de forma ms acertada, cul es
la falla y su solucin. Dicha base de conocimientos estara conformada por el registro
de atenciones de los ltimos aos, incluyendo la experiencia del equipo de
especialistas sobre el proceso de atencin bsica.
Pregunta 6:
El objetivo de la etapa 5 Resultados, es comprobar los resultados obtenidos con la
implantacin de las acciones correctivas. Cmo llevaras a efecto dicha
comprobacin?
1. Monitoreo y control sobre atencin telefnica, de un porcentaje de llamadas
recibidas y atendidas con la base de conocimientos como herramienta
principal.
2. Revisin de la cantidad de desplazamientos que se han realizado durante el
ltimo mes, por el tipo de falla reportada.

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3. Revisin de la cantidad de desplazamientos realizados durante el mes por

cliente (independiente del producto que haya adquirido)
4. Implementacin de un servicio pos-reparacin, telefnico, para verificar la
continuidad del servicio del producto que fue reparado.
Pregunta 7:
Qu ms crees que se puede hacer/debe hacerse en esta etapa de anlisis de
resultados?
Siempre deben mantenerse bajo la vista dos cosas:
-

Revisar los resultados obtenidos constantemente, en busca de establecer cmo

se estn cumpliendo las metas trazadas.

Mantener la formalidad en la incorporacin de cambios al plan original,

producto de desviaciones no contempladas y que pueden alterar el
cumplimiento de la meta.

Pregunta 8:
Qu haras para averiguar las causas del efecto indeseado?
Es inevitable que se materialicen efectos en variables que no hacen parte del conjunto
principal estudiado o, que dentro de su contexto, no hayan sido totalmente previstas.
En mi caso, por ejemplo, podra ser un ejemplo el incremento exagerado en el nmero
de casos atendidos como soporte bsico, que no trascendieron a soporte especializado
y mucho menos a traslados hacia el sitio del cliente.
Se deben analizar todas las causas que generan dicho comportamiento y, en conjunto,
establecer si es necesario generar un segundo objetivo de mejora derivado de ste o si
se deben ajustar los procesos y procedimientos actuales.

Pregunta 9:
Qu ms crees que el equipo ICET podra/debera haber hecho antes de disolverse?
Aunque no es posible pedir que se examinen todos los posibles escenarios de xito y
falla y prepararse para ello, s me parece prudente que el equipo ICET procure a
creacin de una base de mejores prcticas asociadas al quehacer de la empresa (sin
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tener en cuenta los procedimientos tcnicos), orientada a la mejor forma de crear

equipo, sus roles, sus objetivos, sus estrategias de trabajo, qu hacer frente a sus
fracasos y xitos. En pocas palabras: Documentar el proceso de mejora continua
dentro de la organizacin, como un factor clave de xito para la misma.

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