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PLANEACIN Y CONTROL DE LA PRODUCCIN

PLAN AGREGADO

INTRODUCCIN
Una empresa que no determina con anticipacin sus futuras actividades de produccin, los
recursos necesarios, las modificaciones al sistema productivo y toda actividad que conlleve a la
obtencin de resultados vlidos, est destinada a una catica situacin de produccin diaria, los
faltantes, retrasos, las perdidas, etc., sern tan comunes que pasaran desapercibidos e incluso
formaran parte del sistema de produccin de una empresa.
El sistema de planeacin de recursos de una empresa (ERP), cuando se implementa en la forma
correcta, conecta a todas las reas del negocio. Manufactura se entera de los nuevos pedidos tan
pronto como se registran en el sistema. Ventas conoce la situacin exacta del pedido de un
cliente. Compras sabe al minuto lo que necesita manufactura y el sistema contable se actualiza a
medida que ocurren todas las operaciones pertinentes. Los beneficios potenciales son
considerables. Tan slo los ahorros en el envo redundante de la informacin le pueden ahorrar a
una compaa millones de dlares al ao. Sin embargo, el valor real se encuentra en las nuevas
formas en que una compaa puede hacer negocios. Simplemente se pueden eliminar muchos
trabajos redundantes. El tiempo requerido para desempear los trabajos restantes se puede
reducir considerablemente debido a la rpida disponibilidad de la informacin. Con un sistema
ERP bien diseado, son posibles nuevas formas de dirigir el negocio.
Por supuesto, eso no se logra sin un costo. Los sistemas ERP son complejos y pueden requerir
cambios importantes en los procesos.
El propsito de este captulo es proporcionar una perspectiva de lo que es un sistema ERP y del
porqu puede beneficiar a una compaa. Los vendedores de ERP actuales han establecido nuevos
estndares en la integracin de la informacin.
A principios de la dcada de 1990, muchas grandes compaas comprendieron que haba llegado
el momento de actualizar sus sistemas de informacin existentes, para aprovechar las nuevas
tecnologas. El mantenimiento y el ensamble de programas escritos en lenguajes de programacin
como COBOL, PL1 y RPG eran cada vez ms costosos. Adems, la tecnologa de la computadora de
mainframe no era eficaz en relacin con el costo, en comparacin con las computadoras basadas
en microprocesadores, ms potentes y econmicas. El cambio era inevitable y SAP ofreca una
solucin completa.
SAP
SAP AG, una empresa alemana, es la lder mundial que ofrece software ERP. Su producto principal
se conoce como R/3. El software est diseado para operar en una configuracin de tres hileras de
cliente/ servidor. El sistema es una red de alta velocidad de servidores de base de datos. Esos
servidores de base de datos son computadoras especiales diseadas para manejar en forma
eficiente una considerable base de datos de informacin. La aplicacin, que consiste en los
mdulos de software que se estudian en la siguiente seccin, se puede operar en computadoras
separadas. Las aplicaciones se colocan en red alrededor del grupo de la base de datos y tienen un
acceso independiente a ella. Los usuarios se comunican con las aplicaciones mediante servidores
del lado del cliente.
Las aplicaciones estn totalmente integradas, de manera que los datos se comparten entre todas
las aplicaciones. Por ejemplo, si un empleado introduce una operacin en el mdulo de Ventas y
Distribucin, la operacin se ve de inmediato en Cuentas por Pagar en el mdulo de Contabilidad
Financiera y en Administracin del Inventario en el mdulo de Administracin de Materiales. El

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mdulo de Manufactura y Logstica tiene aplicaciones que respaldan virtualmente a todos los
temas mencionados en este libro.
Gran parte del xito del producto se debe a la amplia cobertura de aplicaciones de negocios. En
cierto sentido, SAP ha cambiado el aspecto de la tecnologa de la informacin. Ahora se tienen
sistemas de integracin de toda la empresa, en los que slo se soaba hace unos aos. Las
compaas pueden considerar la automatizacin de sus procesos de negocios bsicos como si
fuera un servicio pblico como la electricidad o el agua. Se conectan y vuelven al negocio
desafiante real que tienen entre manos.
Por supuesto, en realidad no es tan sencillo. El problema es que muchas de las aplicaciones no
estn alineadas con la forma en la cual opera una compaa. Los consultores de SAP argumentan
que una empresa que desea utilizar SAP necesita cambiar sus prcticas a las implementadas por
los programadores de SAP.
Qu es SAP?
Muchos dicen que las siglas son "Sistemas, Aplicaciones y Procesos". Antes de seguir, debemos
tener en cuenta que el sistema SAP como programa tiene dos partes inseparables: por un lado el
servidor (donde est la base de datos), ste es el motor de SAP. Por otra parte, est el cliente SAP
que se lo denomina SAP Logon que es lo que se instala en cada PC de una empresa.
Para qu sirve SAP?
SAP es un sistema informtico, sirve para brindar informacin. Se alimenta de los datos que se
cargan y procesan dentro de un entorno, y el sistema se encargar (de acuerdo a la configuracin
realizada por el usuario -consultores SAP) de producir con esos datos informacin til para la toma
de decisiones y la exposicin de esos datos de forma tal que puedan ser interpretados por los
interlocutores interesados.
SAP es gratis?
SAP no es gratis. Es un producto de SAP AG, y como tal, tiene una licencia de uso.
SAP no es un producto de uso personal. No puedes obtener SAP para correrlo de forma "demo" en
tu PC.
SAP es bueno?
Los resultados estn a la vista.
Quien escribe este artculo es Consultor SAP con ms de cinco aos en el mercado, y nunca ha
escuchado que una empresa se queje sobre el producto en s.
S hay clientes que se quejan sobre el servicio que le brindan los parthners de SAP, pero ese es
otro tema totalmente distinto a lo que es el sistema en s de SAP. A nivel global, el mundo tiene
SAP, y eso debe ser por algo, no?1 (Sap)
El estudiante al final de este captulo podr investigar ms sobre estos modelos de control, que
mdulos posee y cul es el mecanismo para su implementacin, adems de empresas que
manejen estos modelos en el pas, un costo aproximad de implantacin, beneficios, etc.
PLANIFICACIN DE LA PRODUCCIN
El proceso de planeacin de ventas y operaciones consiste en una serie de juntas, que culminan
en una junta a alto nivel donde se toman las decisiones clave a mediano plazo. La meta final es un
acuerdo entre los distintos departamentos sobre el mejor curso de accin para lograr un equilibrio
1

Este es mi aporte

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ptimo entre la oferta y la demanda. La idea es alinear el plan de operaciones con el plan de
negocios.
Este equilibrio debe ocurrir tanto en un nivel agregado como en el nivel de cada producto. El
trmino agregado se refiere al nivel de los principales grupos de productos. Con el tiempo, es
necesario garantizar que se tiene una capacidad total suficiente. Como, a menudo, la demanda es
muy dinmica, es importante vigilar las necesidades esperadas en 3 a 18 meses, o posteriormente.
Al planear con tanta anticipacin, es difcil saber con precisin la cantidad de un producto en
particular que se va a necesitar, pero es necesario saber cmo se vender un grupo ms numeroso
de productos similares. El trmino agregado se refiere a este grupo de productos. Si se cuenta con
la capacidad suficiente, los programadores de productos individuales, trabajando dentro de las
limitaciones de la capacidad conjunta, pueden manejar el lanzamiento diario y semanal de pedidos
de productos individuales para cubrir la demanda a corto plazo
Enfoque jerrquico; Fases de la planeacin
En general, la planificacin es un proceso que define los objetivos de la empresa y determina los
medios idneos para alcanzarlos.
Por su parte, la Planificacin de la Produccin muestra el conjunto de actividades que hay que
realizar en el futuro, tendientes a la dotacin oportuna de los recursos necesarios para la
produccin de los bienes y servicios especificados por la Planeacin Estratgica. El Control de la
Produccin es la tcnica que verifica el cumplimiento de los planes correspondientes.
Desde un punto de vista panormico, la planificacin empresarial es un proceso jerrquico que
comprende las siguientes fases:
Fase de Planeacin estratgica
Fase de planeacin tctica
Fase de planeacin operativa
Fase de programacin operativa
Fase de ejecucin y control de la produccin.
La planificacin y control de la produccin se ubica en las fases tctica, operativa y de control.

Planeacin Agregada
Se inscribe en la fase de la planeacin tctica. Se la define como el Plan de Produccin a mediano
plazo, factible desde el punto de vista de la capacidad, que permita lograr el Plan Estratgico de la
manera ms eficaz posible, tomando en cuenta los objetivos tcticos del sistema Produccin. Su
objetivo es minimizar los costos para el periodo de planeacin., determina cantidades, tiempos,
recursos para un horizonte de planeacin de 3 a 18 meses.
La planeacin deber acoplarse segn los objetivos estratgicos gerenciales a la demanda
fluctuante.
El estudiante analizar y dar ejemplos de los tipos de demanda existente. (Constante, tendencia,
estacional)
Concepto de Agregacin
El trmino agregado surge del hecho de que en este nivel de planeacin se consideran familias
de productos y no los productos individualizados que genera la empresa. Al igual que en el caso de

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la familia humana, sus miembros tienen caractersticas comunes procesos comunes, recursos
semejantes- que los enlazan. Aqu se suele hablar, por ejemplo, de miles de llantas, toneladas
de acero, hectolitros de cerveza, etc., sin especificar qu llanta, qu tipo de acero o qu clase
de cerveza.
El plan agregado se ejecuta con un horizonte de planeacin de entre 3 a 18 meses, dependiendo
de la naturaleza de los productos a fabricar.
La planeacin agregada necesita de 4 elementos:

La unidad general lgica para medir las ventas y la produccin (ej. Cajas de cerveza)
Un pronstico de demanda para el periodo de planeacin
Un mtodo para determinar los costos
Un modelo que combine los pronsticos y los costos a fin de tomar las decisiones de
programacin apropiadas para el tiempo.

Metas del Plan Agregado


Viabilizar las estrategias globales de la empresa
Generar los volmenes de productos que satisfagan la demanda prevista en el plan
estratgico
Emplear los recursos disponibles de la mejor manera posible
EL PROCESO DE PLANEACIN
La planeacin a corto plazo inicia cuando se ha decidi la capacidad a largo plazo, se deber
programar la productividad a las fluctuaciones del mercado, existen niveles de planeacin y
deferentes responsables: NIVEL ESTRATGICO, NIVEL INTERMEDIO, NIVEL OPERATIVO. Se
detallara esto en clase.
Aqu algunos conceptos relativos a capacidad.
La capacidad de produccin o capacidad productiva es el mximo nivel de actividad que puede
alcanzarse con una estructura productiva dada. El estudio de la capacidad es fundamental para la
gestin empresarial en cuanto permite analizar el grado de uso que se hace de cada uno de los
recursos en la organizacin y as tener oportunidad de optimizarlos.2 (Wkipedia)
DEFINICIN DE CAPACIDAD: Es la cantidad de producto que puede ser obtenido por un centro de
trabajo o unidad productiva durante cierto tiempo.
OBJETIVO: La funcin de Planificacin y Control de la Capacidad tiene como objetivo adecuar
permanentemente la capacidad de la planta (contraerla o expandirla) en funcin de la variacin de
la demanda.
Como se sabe, la demanda es un fenmeno complejo que tiene varios componentes, como son
constancia, estacionalidad y tendencia, que interactan de diferente manera por lo que es preciso
identificarlos para entenderlos perfectamente ya que ello que determina la necesidad de
establecer estrategias pertinentes para el ajuste de la capacidad.
2

Este mi aporte

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PROCEDIMIENTO GENERAL PARA P. Y C. DE CAPACIDAD


Estrategias para adecuar capacidad disponible
Cuando las disponibilidades de capacidad se ven desbordadas por una demanda inusual, hay que
analizar el fenmeno para determinar si se trata de algo que puede constituirse en un hecho
permanente o si, por el contrario, slo es una situacin pasajera.
Demanda inusual permanente.
Las estrategias de crecimiento, las de penetracin en el mercado, las de diversificacin de la
produccin, las de reingeniera de procesos, etc., que se propongan en la planeacin estratgica
como respuesta a la cada o crecimiento continuado de la demanda, pueden exigir un ajuste a la
estructura fija de la capacidad con la consiguiente necesidad de tomar decisiones pertinentes, por
parte de la cpula administrativa, quien tendra que elegir de entre varias alternativas en base al
anlisis de factores relevantes, determinados por condiciones del entorno o de la propia empresa.
Alternativas
Dentro de las mltiples opciones que se presentan para aumentar la capacidad fija, podemos
destacar las siguientes:

Fabricar sus propios equipos o mquinas herramientas pero, tal como se aumentan los
empleados: en pequeos incrementos, a medida que crece la demanda, con prudencia y
moderacin.
La compra de nuevos equipos pequeos. Si actualmente la empresa ya cuenta con una
mquina grande que funciona bien pero el coste de capital no recuperable de la misma
inhibe el cambio, lo mejor sera conservarla por algn tiempo y dedicarla a una familia de
productos en cierta parte de la planta y comprar una mquina pequea para dedicarla a
una segunda familia, en otra parte de la planta y, con el paso del tiempo, seguir aadiendo
mquinas pequeas, generndose as fbricas dentro de la fbrica.
La adquisicin de mquinas de gran capacidad. En muchas empresas se asume que la
automatizacin y la robtica son soluciones primordiales para compensar los altos costos
de la mano de obra o para incrementar la capacidad estructural de la planta. Sin embargo,
esta premisa no siempre es cierta. Estas alternativas merecen ser analizadas con atencin.

Reflexiones sobre las alternativas


Automatizacin de procesos
La automatizacin vale la pena si mejora el uso, disminuye el coste del recurso humano y siempre
que se haya descartado la posibilidad de optimizar el proceso con el personal y el equipo
disponibles.
Oponerse a los equipos automticos no es racional, pero antes de adquirirlos agotemos el
concepto de aprovechar al mximo el personal y el equipo que ya se tiene. La Toyota lo hace
Efectivamente, consideremos el caso, mencionado con frecuencia en la literatura especializada,
de la planta de motores N 9 de la Toyota. All funcionan equipos que ya tienen ms de 20 aos
trabajando. Durante este tiempo las mquinas se han reconvertido de tal modo que marchan a la
perfeccin. En efecto:

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Interruptores y ojos elctricos verifican, cuentan e indexan.


Si una mquina se descompone o hace una pieza defectuosa, se enciende un gigantesco tablero de
seales jidoka que pide ayuda para resolver el problema. Los problemas de calidad se corrigen a la
primera seal; pocas piezas se tienen para rehacer y casi no es necesario mantener existencias de
reserva para el caso de mala calidad.
La planta funciona con slo dos turnos; el mantenimiento preventivo se efecta entre los turnos y
durante las horas del almuerzo.
La mayora de las mquinas se pueden preparar en uno o dos minutos de manera que no es
necesario fabricar lotes grandes. La planta fabrica una gran variedad de motores y los entrega
cada hora a la planta de montaje adyacente.
Sin grandes lotes, no hay amplias zonas de almacenamiento ni equipos de gran capacidad para
almacenamiento y manipulacin.
Su ausencia permite que se apien mquinas y procesos en un espacio pequeo. Un operario
puede accionar varias mquinas sin perder tiempo, caminando de un sitio a otro; las tareas con
cada mquina son breves, gracias a mejoras tcnicas tales como dispositivos de carga y
verificadores automticos.
Siendo as para qu usar mquinas automticas? No las hay en esa planta, que es una de las ms
viejas de la Toyota.
Robots
En algunos pases los robots se estn instalando a un ritmo inexorable y, por el momento, suscitan
pocas voces de alarma. Pero vale la pena analizar un poco este asunto tomando como ejemplo el
caso de la IBM que implant una fbrica robotizada para un nuevo producto, la unidad 3178, bajo
la modalidad FFC, Fabricacin de Flujo Continuo, nombre puesto en lugar de JIT.
Las siguientes caractersticas hacen del 3178 un producto de bajo costo:

DISEO DEL PRODUCTO: es una unidad de vainilla nicamente, es decir sin accesorios ni
opciones. Tiene muy pocas piezas y casi ningn tornillo.

DISEO DEL PROCESO: El montaje es casi todo a presin, con dispositivos para detectar
errores en forma automtica.

CALIDAD DE MATERIALES Y SU ADQUISICIN: La mayor parte de los componentes son


comprados, no elaborados en la IBM. No es necesario inspeccionar las piezas compradas al
recibirlas porque IBM dedic el tiempo necesario para certificar la idoneidad de sus proveedores.
Estos son de pequeo nmero de modo que no es imposible reunirse con ellos para ayudarles con
la garanta de calidad.
En estas condiciones es inevitable que el costo sea bajo, sin que sea necesario el uso de los
robots, porque, adems, el trabajo se realiza en una clula compacta y se emplea poco tiempo
para transformar las materias primas en bienes totalmente acabados y embalados.
Los robots, a pesar de costar centenares de miles de dlares, en s mismos no son tan caros, pero
requieren de un gran nmero de ingenieros de produccin para planearlo todo y un gran nmero
de tcnicos en equipos para la instalacin y solucin de problemas. Y si todos los robots se
reemplazaran por personas? A veces los robots tienen la capacidad que los humanos no pueden
igualar, de hacer productos de calidad constante. Sin embargo, la fabricacin de la unidad 3178 no
encerraba tareas exigentes que los hombres no pudieran cumplir bien en forma repetitiva.

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Adems los dispositivos para deteccin de errores ideados por el mismo grupo de trabajo podran
captar los pequeos errores inevitables en el trabajo humano.
Con los robots, el precio unitario del producto result ser bajo porque los altos costos de
preparacin se amortizan distribuyndolos en un gran volumen de ventas. Si los montadores
hubieran sido personas, los costes variables seran mayores y los fijos seran menores. El costo
total por unidad podra ser ms alto, pero quin sabe?
Una cosa es segura. Si el producto fuese hecho por hombres, stos podran:

Diagnosticar y resolver problemas.

Podran trasladarse fcilmente a otras funciones, si las ventas disminuyeran o fluctuaran


localmente.

Si fuera necesario aumentar la produccin podran agregarse ms hombres.

La fuerza laboral humana se adaptara fcilmente a un nuevo producto en el momento de


reducirse las ventas del 3178. Los robots son muchsimo menos flexibles que las personas.
Pre automatizacin
En el caso de empresas de BVBC, (Bajo Volumen y Bajo Costo), el uso de robots simplemente est
descartado. Lo que hay que hacer es planificar el proceso como si fuera a ser operado por robots y
luego, no comprar las mquinas. Este proceso se conoce como preautomatizacin cuyo objetivo es
hacer posible y fcil que una mquina, el robot, cumpla un trabajo. El proceso pretende:

Acortar la distancia para alcanzar cosas.

Acortar las distancias de flujo

Colocar todas las herramientas y piezas cerca y en su sitio preciso.

Disear paquetes, recipientes, estantes y accesorios de manera que cada pieza y cada
herramienta est en la direccin correcta y sea fcil de coger.

Disear dispositivos automticos de verificacin que sean sencillos y que capten los
errores comunes (pokayoke)

Disear piezas del producto que sean fciles de montar con robots, las cuales, siendo as,
tambin sern fciles de montar manualmente.

Revelar tareas que un humano no podra hacer de la misma manera, en el mismo ciclo
invariable y con la misma calidad asegurada y a lo largo de todo el da (esos campos suelen ser los
de pintura y soldadura)
4. Adquisicin de grandes equipos o La economa de escala
El clsico concepto de economa de escala lleva a escoger la mquina ms grande del catlogo,
que produzca grandes volmenes del mismo producto, para tratar de producir al mnimo costo
fijo: amortizacin de la mquina y costo de la mano de obra que la acciona. Pero hay que prestar
atencin a otras caractersticas de la mquina que generan costos, lo cuales, en conjunto, pesan
ms que aquellos, como son:

Rapidez con que se puede preparar la mquina

Facilidad con se realiza el mantenimiento

Facilidad con que se traslada la mquina

Facilidad con que la mquina se puede graduar, de acuerdo al ritmo de trabajo en los
siguientes procesos y segn los altibajos de la demanda final.

Precio lo suficientemente bajo como para que se puedan comprar otras mquinas iguales
con el pasar del tiempo, a medida que aumente la demanda

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En pocas de rpido crecimiento de la demanda se puede estar tentado a adquirir una


supermquina para satisfacerla, pero hay que saber que una supermquina es como el len del
circo que exige alimentacin peridica, y come mucho. Y hay que domarlo.
Por ello, hay que considerar detenidamente la posible bondad de asumir una estrategia de alto
riesgo que supone el hecho de adquirir una mquina muy grande. Lo que conviene es trabajar con
una estrategia de bajo riesgo que implica comprar capacidad en incrementos pequeos, a medida
que crezca la demanda. Si sta no crece, suspender nuevas adquisiciones, aplazarlas o cancelar
pedidos de nuevas mquinas.
Si hay que comprar las nuevas mquinas, stas deben permitir integrar lneas de flujo nuevas
dentro de la fbrica, con la posibilidad de que, si alguna mquina clave de alguna lnea se para, las
otras lneas podrn suplir su ausencia. Adems, con diversas lneas se puede producir varios
objetos al mismo tiempo, cambiar de modelo rpidamente, etc. Las lneas de flujo compiten
amistosamente y se respaldan mutuamente.
En conclusin, las empresas deberan tratar de simular la modalidad japonesa: invertir en la
mejora de la capacidad de los equipos y del proceso disponible, perfeccionando la maquinaria
vieja, a la que no se la dej deteriorarse, antes que reponerlas con equipos nuevos.
El proceso de tomar decisiones requiere que se construyan modelos de Investigacin Operativa,
como los que se presentan a continuacin, para obtener informacin cuantitativa para resolver el
problema.

Ajustes transitorios
Si se decide que la demanda inusualmente alta es pasajera, no conviene intentar un ajuste a la
capacidad estructural; lo que habra que hacer es tratar de superar la coyuntura, de la mejor
manera posible. Existen muchas posibilidades de ajustar la capacidad disponible. TOC, trata acerca
de cmo elevar el Recurso Cuello de Botella de la produccin, rescatamos la introduccin y
algunas opciones.
Como la capacidad de un recurso cuello de botella interno tiene que ser menor a la demanda, para
que justifique su tipificacin, hay que buscar la posibilidad de incrementarla, sin tener que
agrandar el equipo actual o agregarle otro adicional. A esto, que se llama elevar la capacidad de
la restriccin (debido a que trata de hacer posible un desempeo ms elevado en relacin a la
meta) se puede llegar probando las siguientes recomendaciones:
1.
Determinar la mezcla de productos que maximice la utilidad global de la empresa
2.
Programar el recurso cuello de botella dando prioridad a componentes que integren
productos que incrementen el throughput y que se requieran de inmediato para cumplir pedidos a
tiempo
3.
Verificar las especificaciones del producto y del proceso de produccin para comprobar la
necesidad ineludible de que los materiales pasen por el recurso cuello de botella. Si no se necesita,
rectificar permanentemente la ruta del proceso dentro de la planta
4.
Usar rutas alternativas transitorias
5.
Procesar slo partes que han pasado previamente por auditoria de calidad
6.
Procesar bien las partes, para que pasen por el control de calidad posterior

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7.
Contratar o despedir personal no permanente
8.
Reprogramar vacaciones
9.
Convocar a trabajar en horas extras
10.
Evitar paros operacionales, no importa la razn que pudiera provocarlos (tomar
refrigerios, pedir instrucciones, etc.)
11.
Asignar todo el personal idneo que requiera el recurso cuello de botella para evitar paros
por alistamientos externos
12.
Movilizar internamente al personal, desde recursos no cuellos de botella al recurso cuello
de botella
13.
Revisar los objetivos de los sistemas de pagos de premios o incentivos al personal
14.
Hacer mantenimiento productivo a las actuales instalaciones.
15.
Hacer mantenimiento productivo a los equipos antiguos que fueron descartados por los
actuales y volver a instalarlos
16.
Reprogramar tareas de mantenimiento preventivo de la planta
17.
Reajustar el tamao de los lotes, como paso previo a la programacin de la produccin
18.
Programar la produccin de modo que los puestos de trabajo anteriores al recurso cuello
de botella le proporcionen, JUSTO A TIEMPO, los materiales suficientes y necesarios para evitar su
paralizacin por carencia
19.
Quitar carga al recurso cuello de botella, pasndola a recursos no cuellos de botella
20.
Considerar la posibilidad de entregas de pedidos con retrasos
21.
Subcontratar con terceros la ejecucin de todo o parte del proceso de produccin
22.
Conformar, en poca de baja demanda, stock de inventarios para satisfacer demandas
inusuales.
Obviamente que la lista indicada no es exhaustiva, ni mucho menos. Realizar un estudio de
Ingeniera de Mtodos integral, tal vez sea lo ms recomendable, para optimizar el proceso global,
dentro del cual resulta prioritario el RCB. Sin embargo, queda en el criterio de los administradores
del proceso el decidir cul o cules de estas opciones tomar, para lo que tiene que escoger las
variables relevantes que crea pertinentes, como las limitaciones que impone el entorno, el marco
legal laboral, las polticas de la empresa, la factibilidad de implementarlas en un plazo razonable,
el sigilo ante la competencia, etc. Naturalmente que uno de los factores fundamentales para la
decisin es el costo de implementacin de la estrategia.

En este punto el estudiante aplicara algunas de las medidas citadas para adaptar su capacidad
ante una demanda inusual, especificando las alternativas y el tiempo de su duracin.

Tipos de capacidad
En la literatura se puede encontrar una serie de trminos para designar a la capacidad,
relacionndola con alguna o algunas variables pertinentes, algunos de los cuales son sinnimos.
Con esta advertencia intentaremos la siguiente clasificacin:
Capacidad Necesaria
Es la que realmente se necesita para satisfacer la demanda. Resulta de aplicar a cada producto
considerado en cada uno de los niveles del proceso de planificacin de la produccin, Plan
Agregado, PMP, PRM o Gestin de Talleres, el tiempo estndar correspondiente. Segn sea el nivel
de planificacin mencionado, se habla de realizar una Planificacin de Necesidades de Recursos

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(Resource requirements Planning RRP), o una Planificacin Aproximada de la Capacidad


Detallada (Rough-cut capacity planning), o una Planificacin de Capacidad Detallada o una
Carga Finita o Infinita, respectivamente. El anlisis de cada una de esas tcnicas se har en el
contexto del estudio de cada fase de planificacin, para que sea ms fcil su comprensin y resalte
el papel que juega en cada caso.
Capacidad Disponible
A la capacidad necesaria se opone la disponible, que puede ser de varios tipos, en atencin a las
diferentes fases del estudio de planificacin. As:
Capacidad mxima o terica: se entiende que es el volumen que se podra obtener operando 24
horas al da, 7 das a la semana.
Capacidad mnima: es el volumen que puede generar la cantidad mnima de recurso asignada al
proceso.
Capacidad diseada: es la que resulta de tomar en cuenta valores sugeridos por el fabricante del
equipo o de estimaciones que no recogen la ocurrencia de desviaciones propias de la vivencia
empresarial.
Capacidad real o demostrada: constituye el volumen de produccin realmente logrado. Se lo
calcula aplicando a la capacidad terica los coeficientes de eficiencia (E) y de utilizacin (U), o
debitando de la capacidad diseada la perdida por situaciones planeadas, inevitables (Set up,
mantenimiento preventivo, programacin de la produccin, control de calidad, cambios de turno.
Capacidad efectiva o productiva: es igual a la capacidad real menos las prdidas evitables
(mantenimiento correctivo, investigacin de fallas de calidad, falta de material, ausentismo,
demoras evitables). Es la capacidad del sistema para producir la cantidad que se vende
efectivamente. Est determinada por el RCB.
Capacidad Protectiva: es la capacidad que supera a la capacidad del RCB
Unidades de medida de capacidad
No existe una unidad universal de capacidad, ni siquiera una norma genrica sobre ella, sin
embargo es usual que la capacidad se la mida desde el lado de los recursos o desde la perspectiva
de los productos.
Segn los productos: se dice, por ejemplo: coches por semana, barriles de cerveza por da, etc.
Esta forma sirve, preferentemente, para horizontes de planeacin de largo plazo y en forma
limitada pues, para efectos de la planificacin y control de la capacidad, hay muchos problemas en
su uso.
Segn los recursos: lo que recomienda la experiencia es definir una unidad de capacidad en
funcin de los recursos empleados. Hasta hace poco, la unidad ms utilizada ha sido la hora de
trabajo directo de la mano de obra aplicada a la produccin y asignable a un trabajo concreto. Sin
embargo ahora hay que elegir una unidad de medida respecto del recurso CLAVE del proceso, que
puede o no ser la mano de obra.

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El recurso clave que ha de considerarse para definir la unidad de capacidad se puede identificar
considerando los siguientes criterios lgicos:

Los que presentan colas de espera o cuellos de botella


Los que implican una gran inversin de capital
Los que nutren a otras instalaciones o centros de trabajo
Los que requieren largo tiempo para aumentar su capacidad
Los que requieren de mano de obra especializada con largos perodos de entrenamiento,
Los que exigen estabilidad en el empleo,
Etc.

Esto no va a impedir que, cuando se requiera, se puede partir de esta unidad de capacidad para
encontrar la capacidad en funcin de los otros recursos.
Factores de ajuste a la medida de la capacidad
Para que la unidad sea, realmente, homognea y representativa de la Capacidad Disponible y de la
Utilizada o de Carga, hay que precisarla en funcin de los factores de utilizacin y de eficiencia.
Factor de utilizacin, U
Dado que es imposible utilizar toda la capacidad del recurso en un determinado perodo, hay que
calcular U, que es el cociente de dividir el Nmero de Horas Realmente utilizadas (Nhr), para el
Nmero de Horas Productivas, (Nhp), o para el nmero de horas de la capacidad diseada por
perodo, as:
U = Nhr/Nhp
Se lo interpreta como la proporcin de tiempo en que realmente se utiliza el recurso.
Este factor se puede calcular para cada empleado o para toda la seccin, segn sea necesario. Los
datos surgen de la observacin directa.
3.4.2. Factor de eficiencia, E
Este factor muestra la forma como cada individuo o recurso realiza una misma tarea. Este factor es
diferente en cada caso ya que, para el caso de las personas, cada una tiene distintas habilidades,
conocimientos, destrezas e incluso, un mismo individuo puede tener diferente eficiencia segn el
momento de la jornada laboral en que est actuando.
Se lo puede calcular dividiendo el Nmero de Horas Realmente utilizadas (Nhr), para el nmero de
horas de la capacidad efectiva.
Clculo de la capacidad disponible
Como lo que se busca es una unidad que pueda ser utilizada para desarrollar planes y programas
de produccin genricos, es necesario encontrar una medida de tiempo homognea basada en U y
E que se llama hora estndar (he). El nmero de horas estndar, Nhe, representa el total de
capacidad disponible.
Sea:

Nhe = E*Nhp

Y como:

Nhp = U*Nhr,

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sale que:

Nhe = Nhr*U*E

Por ejemplo, si se trabajan 2 turnos de 8 horas los 5 das de la semana, y si U=0,9 y E=0,95, el Nhe
ser:
Nhe = 2*8*5*0,9*0,95 = 68,4 he.
Este nmero no debe considerarse inamovible pues diferentes circunstancias pueden requerir la
decisin de ajustarlo.

Regresnado al tema de planeacin tenemos:

Estrategias para el desarrollo de P A


La generacin de las familias de productos tiene que realizarse contando con la capacidad
disponible actual. Si la demanda supera la disponibilidad de capacidad, habr que encontrar una
alternativa de ajuste de la capacidad que garantice la produccin, en las condiciones ms
favorables que sea posible.
A las polticas de ajuste que se pueden aplicar para hacer factible la produccin se denomina
estrategias de produccin. Estas pueden ser puras o mixtas.
Las estrategias puras son las siguientes: Estrategia de caza y Produccin constante.
Estrategia de Caza
En este caso, la modalidad impone que hay que producir slo aquellos volmenes que el mercado
exija, ni ms ni menos. Esta estrategia supone que se est facultado para contratar, despedir,
convocar a trabajo en tiempo extra, etc., en concordancia con las necesidades del mercado Igualar
el ndice de produccin con el ndice de pedidos contratado y despedir empleados conforme vara
el ndice de pedidos. El xito de esta estrategia depende de tener un grupo de candidatos a los que
se les pueda capacitar con rapidez y de donde tomar empleados cuando el volumen de pedidos
aumente. Como es obvio, existen algunos impactos emocionales. Cuando la acumulacin de
pedidos es baja, es probable que los empleados quieran reducir el ritmo de trabajo por el temor a
ser despedidos tan pronto como se cubran los pedidos existentes.

Produccin constante
Mediante esta estrategia la planta genera objetos a una tasa constante, independiente de las
variaciones de la demanda. Mantener una fuerza de trabajo estable con un ndice de produccin
constante. La escasez y el supervit se absorben mediante la fluctuacin de los niveles de
inventario, los pedidos acumulados y las ventas perdidas. Los empleados se benefician con un
horario de trabajo estable a expensas de niveles de servicio a clientes potencialmente ms bajos y
un aumento en el costo del inventario. Otra preocupacin es la posibilidad de que los productos
inventariados se vuelvan obsoletos.

PLANEACIN Y CONTROL DE LA PRODUCCIN


PLAN AGREGADO

Estrategias mixtas.
Las mixtas se preparan en base al buen criterio del planificador, basndose en los conceptos
aprendidos de las puras.

Subcontratacin Adems de estas estrategias, los gerentes tambin pueden subcontratar parte de
la produccin. Esta estrategia es similar a la de ajuste, pero las contrataciones y despidos se
cambian por la decisin de subcontratar o no. Cierto nivel de subcontratacin es necesario para
ajustarse a las fluctuaciones en la demanda. Sin embargo, a menos que la relacin con el
proveedor sea muy fuerte, un fabricante puede perder cierto control sobre la programacin y la
calidad. Por esta razn, una subcontratacin excesiva se considera una estrategia de alto riesgo.
Tcnicas para el clculo del P A
Mtodo Grafico
Esta tcnica es muy fcil de aplicar y permite tener una idea del comportamiento de la demanda y
la produccin, es un ensayo de prueba y error hasta encontrar la mejor opcin para cumplir con la
produccin en el horizonte de planeacin.
Se requiere de los siguientes datos.
Determinar la demanda del periodo
Determinar la capacidad: normal, mxima, extra, subcontratacin
Determinar los costos de Mano de obra, contratacin y despido, costos de mantener inventario
Desarrollar planea alternativos y examinar costos.

Ejemplo:

PLANEACIN Y CONTROL DE LA PRODUCCIN


PLAN AGREGADO

Se inicia con 50 trabajadores en nomina

PLANEACIN Y CONTROL DE LA PRODUCCIN


PLAN AGREGADO

Antes de investigar planes de produccin alternativos, a menudo resulta til convertir los
pronsticos de la demanda en requerimientos de produccin, que toman en cuenta los estimados
del inventario de seguridad. Observe que estos requerimientos suponen en forma implcita que el
inventario de seguridad nunca se va a utilizar realmente, de modo que el inventario final de cada
mes es igual al inventario de seguridad para ese mes. Por ejemplo, el inventario de seguridad de
enero, que es de 450 (25% de 1 800, que fue la demanda de enero), se convierte en el inventario
de seguridad a finales de ese mes. El requerimiento de produccin para enero es la demanda ms
el inventario de seguridad menos el inventario inicial (1 800 + 450 400 = 1 850).
Ahora, hay que formular los planes de produccin alternativos Utilizando una hoja de clculo, se
investigan varios planes diferentes con el objetivo de encontrar el que tenga el costo total ms
bajo.
Plan 1. Producir de acuerdo con los requerimientos de produccin mensual exactos utilizando un
da regular de ocho horas con un tamao de la fuerza de trabajo variable.

PLANEACIN Y CONTROL DE LA PRODUCCIN


PLAN AGREGADO

Plan 2. Producir para cubrir la demanda promedio esperada durante los prximos seis meses con
el fin de mantener una fuerza de trabajo constante. Este nmero de trabajadores constante se
calcula encontrando el nmero promedio de trabajadores necesarios cada da. Tome el total de los
requerimientos de produccin y multiplquelo por el tiempo necesario para cada unidad. Luego
divida el resultado entre el tiempo total que una persona va a trabajar [(8 000 unidades 5 horas
por unidad) (125 das 8 horas al da) = 40 trabajadores]. Se permite una acumulacin en el
inventario, y la escasez se compensa mediante la produccin del prximo mes. Los balances
iniciales negativos en el inventario indican que la demanda se ha acumulado. En algunos casos, es
probable que se pierdan ventas si no se cubre la demanda. Las ventas perdidas pueden dar lugar a
un balance de inventario final negativo seguido por un inventario inicial de cero para el prximo
periodo. Observe que en este plan slo se utiliza el inventario de seguridad en enero, febrero,
marzo y junio para cubrir la demanda esperada.
Los clculos respectivos se realizarn en clase con varias alternativas, el estudiante aplicara este
mtodo a su produccin para analizar cul es la mejor opcin.

Planeacin agregada: si es factible o no una estrategia de produccin Ejemplo: puedo


hacer toda mi produccin haciendo horas extra . este plan no me indica cuantas horas,
cantidad que voy a producir es muy global.
Porque se llama agregado: agrupar productos por familia: acabados, cramiba, cableado
todos los cables.
Aqu tendra 10000 items en inventario, pero por familia podr ner 20 familias.
Demanda inusual:
- Transitoria: meses, viene el papa a ecuador suben los hoteles.
- Permanente: aos tranva (clases, 2015)3

Este es mi aporte

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