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  • 02) Luecke, R. (2004) .

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    Tipos de Innovación

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    02) Luscke, Richard. (2004). ‘Tipos de Innovacién" y “La Curva S" en Desarrollar la Gesti6n de la Creatividad y de la innovacién, Harvard Business Essentials. Espafia: Ediciones Deusto, pp. 1 - 29. Tipos de innovacién Varios tipos en diversos frentes ‘Temas basicos tratados en este capitulo * Innovacién incremental y radical * Los factores que favorecen la innovacién incremental * La innovacién en procesos y servicios ‘Material compliado confines académicos, se prohibe su reproduccion total o parcial sin a autorizaclén de cada autor. L SIGNIFICADO DE la palabra «innovacién» lo podemos encontrar en su rafz latina, nova, o nuevo. Se suele in- terpretar como la introduccién de un objeto 0 método nuevos. El profesor del MIT, Ed Roberts, definié la innovacién ‘como invencién més explotacién. Hay otra definicién més elabo- rada: la innovacién ¢s la encarnacién, combinacién o sintesis del conocimiento en productos, procesos o servicios originales, rele- vantes y valiosos. Segiin su definicién, la innovacién puede adquiric diversas for- mas. Este capitulo le explicard cada una de ellas y ademis le ayu- dard a ver c6mo pueden ayudar o desafiar a su empresa. Innovacin incremental y radical Normalmente, los estudiosos de la innovacién suelen apun- tar a dos tipos de innovacién diferente: incremental y radical. La innovacién incremental se suele interpretar como la exploracién de las formas 0 tecnologias existentes. O bien se mejora algo que ya existe, o bien, se modifica una forma o tecnologia ya existen- te pata servir a otro fin. En este sentido se trata de una innova- cién marginal. Por ejemplo, el chip del Pentium IV representa una innovacién incremental con respecto a su predecesor inme- diato, el Pentium III, ya que ambos estin basados en la misma tecnologfa fundamental. El Pentium IV, simplemente incorpora- ‘Material compliado confines académicos, se prohibe su reproduccién total o parcial sin a autorizaclén de cada autor. Tipos de innovacién 3 ba mejoras de disefio que aumentaban el rendimiento del chip. Lo mismo se puede decir de los instrumentos de navegacién ba- sados en tecnologfa de satélites de posicionamiento global (GPS) que llevan incorporados algunos automéviles: estos no son tanto innovaciones como nuevas aplicaciones de la tecnologia GPS ya existente. Una innovacién radical, por el contrario, es algo nuevo para el mundo y un progreso con respecto a una tecnologia o merodologia ya existentes. Los términos innovacién revolucionaria ¢ innovacién discontinua se suelen utilizar como sinénimos de la innovacién ra- dical. Mas recientemente, el profesor de Harvard, Clayton Chris- tensen, ha utilizado el concepto de cecnologfa nociva para describir una innovacién técnica que puede llegar a perjudicar a la orga- nizacién, o bien, al modelo empresarial existente en la industria. En casi todos los casos, estas innovaciones son radicales. Las tecno- logfas nocivas desplazan la tecnologfa establecida y precipitan la caida de empresas cuyos modelos de negocio estén basado en las mismas. En muchos casos, las tecnologlas nocivas crean nuevos mercados. Inicialmente, estos mercados son pequefios, pero algunas veces pue- den llegar a crecer mucho. La tecnologfa del transistor desarrollada en los laboratorios Bell, representaba una innovacién radical que perjudicé a las empresas més importantes del sector, que, en ese momento, dependfan ampliamente de Ia tecnologia de los tubos de vacto. Lo mismo se puede decir de la propulsién a chorro de los afios 1940, cuando la aviacién estaba dominada por los motores a pistones. Del mismo modo, la tecnologla del chip de silicio de germanio (SiGe) desarrollada por IBM a finales de los afios 1990, represent6 una innovacién radical. Estos chips son cuatro veces més potentes que los de silicio convencionales y pueden operar con mucha me- nos potencia, haciendo que resulten ideales para aplicaciones de telefonia mévil de nueva generacién, ordenadores portitiles, ins- trumentos digitales y otros aparatos portitiles'. Del mismo modo, la tecnologia de imagen digital incorporada a las cémaras, tanto profesionales como de consumo, representa un cambio radical con respecto a la tecnologia de la pelicula de revestimiento quimico a ‘Material compliado confines académicos, se prohibe su reproduccién total o parcial sin a autorizacién de cada autor. 4 Desarrollar Ja gestién de la creatividad y de Ja innovacién partir de la cual George Eastman creé la Eastman Kodak Corpora- tion el siglo pasado. Un equipo de investigadores del Instituto Rensselaer Polytech- nic definié més especificamente la innovacién radical como una innovacién con una o mas de las siguientes caracteristicas*: —Una serie de caracteristicas de rendimiento totalmente nueva. —Multiplicacién de las caracteristicas de rendimiento por cin- coo mis. —Un 30 por ciento de reduccién en el coste. Podriamos afiadir una de las caracteristicas citadas por Lee A. Sage y el programa de concesién de premios 2 Ja innovacién PACE del sector del automévil: —Cambios en la base de la competencia®, En los distintos sectores industriales, las innovaciones radicales ¢ incrementales estén conectadas intimamente. El curso de la in- novacién se sucle caracterizar por largos perfodos de innavacién incremental impulsados por innovaciones radicales poco frecuen- tes. Por ejemplo, en el sector electrénico observamos Ja introduc- cién de tubos de vacio, que fueron desplazados por transistores, que a su vex fueron desplazados por el semiconductor. Cada uno de estos transistores representaba un gran avance, pero iba seguida de un periodo de mejoras incrementales constantes que gradualmen- te fueron mejorando el rendimiento, rebajando costes y reduciendo su tamafio, La Figura 1-1 representa una linea de tiempo teérica cen la que se producen las mejoras radicales e incrementales. En esta ilustracién tan simplificada puede observar cémo es posible it progresando a partir de pequefias mejoras incrementales hasta que aparezcan las innovaciones radicales. En ese momento, el progreso daré un gran paso hacia adelante. Y volverd a empezar el proceso de innovacién incremental. Las ideas radicales siempre estén funcionando en algiin sitio —en los laboratorios de I+D 0 en las mentes de los cientificos 0 emprendedores—. Su Ilegada hasta el mercado (a pesar de que muchas de ellas nunca consiguen alcanzar ese punto) suele ser ‘Material compliado confines académicos, so prohbe su reproduccién total o parcial sin a autorizaclén de cada autor. Tipos de innovacién 5 FIGURA 1. La linea de tiempo de una mejora radical e incremental en una industria Mejoras de rendinianta/ poco frecuente y generalmente impredecible. La innovacién incre- ‘mental sigue a la innovacién radical, normalmente después de lo que Michael Tushman y Charles O'Reilly han denominado «perfodo de fermentacién tecnolégicar: Durante este pertodo de fermentacién, distintas variantes rec- noltgicas, cada una de ellas con distintos principios operatives, compiten por la aceptacin del mercado. La competencia tiene la- ‘gar entre la nueva teenologta y la existente (por ejemplo, entre los distintos mecanismos de relojeria del sector) ast como entre las dis- tinsas variantes de esa nueva teenologtd. Estas perfodos de fermentacién son confusos ¢ inciertos, tanto para los productores como para los consumidores. En ausencia de normas técnicas, los productores no saben qué camino deben se- guir (por ejemplo, los formatos de video VHS o Betamax: el sistema operativo Mac 0 el DOS/Windows). Los consumidores se sienten paralizados ante la decisién de quedarse con la vieja tecnologia, ‘Material compliado confines académicos, se prohibe su reproduccién total o parcial sin a autorizaclén de cada autor. 6 Desarrollar la gestién de la creatividad y de la innovacion adoptar la nueva, o esperar a que el polvo se acumule. Observamos ccémo se produce esta situacién cada vez. que los consumidores se reguntan, «ime compro una cimara digital ahora, 0 espero a que mejore la tecnologla?» 0 «ime compro una televisién nueva con tuna pantalla ms grande o espero a que mejore la televisién digi- tal2», Una vex. que el polvo se acumula y emerge un formato técni- co dominante, se reanuda la innovacién incremental y las mejoras. En este momento puede resultar muy dtil pensar en el curso de la innovacién de su propia industria. Haciendo balance de los ltimos diez afios, m4s 0 menos, ;puede identificar innovaciones que realmente hayan cambiado la base de la competencia? ;Qué innovaciones podria describir como radicales y cuales como indu- dablemente incrementales? Ahora, concéntrese en el presente: — Sabe si se est4 produciendo algiin tipo de innovacién radi- cal que pudiera afectar a su industria? —En caso de que esta innovacién radical se produzca y que se introduzca en el mercado, cémo afectard a la competencia? —;Cémo podrian afectar estas innovaciones a las ventas y a la rentabilidad de su propia empresa? Factores que favorecen la inmovaci6n incremental Las innovaciones radicales tienen el potencial de cambiar la base de la competencia en favor del innovador. Por ejemplo, fa in- troduccién por parte de IBM de la maquina de escribir eléctrica marod el fin de todos los fabricantes de méquinas de escribir ma- nuales en el mercado de oficinas y le proporcioné una cuota de mercado dominante durante décadas. Las innovaciones introduci- das por Henry Ford en el disefio y ensamblaje de aucoméviles cambiaron la naturaleza de Ja emergente industcia del motor y proporcionaron a su empresa un control del mercado que nadie le pudo arrebatar durante més de quince afios. ‘A pesar de la ventaja de la innovacién radical, supone un gran desafio para muchas empresas. Los proyectos dedicados a la in- ‘Material compliado confines académicos, so prohibe su reproduccién total o parcial sin a autorizaclén de cada autor. Tipos de innovaci6n 7 novacién radical son artiesgados, caros y normalmente tardan va- tios afios en producir resultados tangibles —si es que llegan a pro- ducirlos—. La investigacién llevada a cabo por Richard Leifer y sus colegas sobre once proyectos de innovacién radical, concluyé que hasta pasados diez afios, por lo menos, no se observaban resul- tados tangibles’. Para tener éxito, las empresas deben ser pacientes y disponer del presupuesto necesario para soportarlo. Los proble- mas asociados con el riesgo, los gastos y las plazos de tiempo largos, animan a muchas compafias establecidas 2 decantarse por la inno- vacién incremental, Se trata de un proceso més seguro, més barato y con més probabilidades de producir resultados dentro de un pe- rfodo de tiempo razonable. La gestién sistemética de la innovacién incremental proporcio- naa las unidades de negocio el flujo de nuevos productos, mejores y variados, necesario para poder crecer y seguir siendo competiti- vvas. No obstante, los que se decantan por la innovacién incremen- tal tienen que tener en cuenta dos advertencias: 1. Evitar padecer el sindrome de ela ornamentacién>. Presio- nados por el mercado para que saquen versiones nuevas cada pacos afios, muchos creadores de productos, simple- mente incorporan funciones adicionales, a pesar de que pocos clientes las quieren. Esta practice irrita a muchos consumidores y crea un mercado potencial para los aurén- ticos innovadores que produzcan algo més simple y més clegante. Por ejemplo, cada versién nueva de las aplicacio- nes ofiméticas actuales es mejor, més cara y més dificil de manejar que la anterior —pero ofrece pocos beneficios tangibles para muchos clientes—. Los clientes se quejan, pero no tienen alternativa. Algin dfa, un innovador puede darles una alternativa que consuma menos memoria, que sea competente, menos cara y més ficil de manejar. (Puede que estemos observando algo parecido en el éxito creciente de Linux, que para muchos se esté convirtiendo en una al- ternativa al sistema operativo Windows, mucho més com- plejo) ‘Material compli confines académicos, so prohibe su reproduccién total o parcial sin a autorizacién de cada autor. 8 —_Desarrollar la gestion de ta creatividad y de la innovacién 2. Ne dedicar todos los esfuerzos a la innovacién incremental. Sf, las inversiones en innovacién incremental son menos arriesgadas y producen resultados més répidamente. Pero no crearén un puente entre la generacién tecnolégica actual y la futura, Tampoco alterarin el juego competitive a su favor. Esto sélo se conseguird con la innovacién radical. Por lo tanto, hay que llegar a un equilibrio en la buisqueda de las innovaciones radical e incremental. Cuando surja tuna innovacién, le convendré que sea una de sus propias invenciones. Innovaciones de procesos La gente estd acostumbrada a pensar en la innovacién en térmi- nos de bienes fisicos, tangibles, como, por ejemplo, los chips infor- miticos, pantallas planas, equipos de visién noccurna, depésitos de gasolina, etcétera. En realidad, las innovaciones de procesos y set- vicios son tan importante en la vida competitiva de las compafifas como en la de las industrias. Consideremos cl ejemplo de fa «pe- quefia-minerfa» desarrollada por primera vez por la Corporacién Nucor bajo el liderazgo de Ken Iverson, En aquel momento, [a in- dustria de la fundici6n era una industria madura que inclufa enor- mes activos de capital y cadenas de aprovisionamiento que estaban muy lejos de las antiguas operaciones de minerfa. Las hojas de acero se obtenfan por medio de un proceso que, partiendo de plan- cchas de metal muy caliente, poco a poco iba reduciendo el grosor de las mismas mediante una serie de largas y muy caras operacio- nes de laminacién y de recalentamiento. La innovacién que introdujo Nucor fue la patente de una tec- nologfa alemana para la fundicién continuada de planchas metdli- cas muy delgadas. La tecnologia acortaba y abarataba el proceso de produccién de las hojas de acero. La empresa también opté por utilizar restos de acero y fundirlos en un horno eléctrico como su ‘materia prima, eliminando la necesidad de hacetlo con altos homnos, gue resultaba mucho més caro. La fundicién continuada habia ‘Material compliado confines académicos, so prohibe su reproduccién total o parcial sin a autorizacién de cada autor. Tipos de innovacién 9 Cameo TUN MELE ecen rag ited En su estudio de la industria de produccién de platos de cristal, James Urterback oftece un ejemplo muy revelador de cémo se pueden reducit los costes si los innovadores en- cuentran la manera de reducir el ntimero de pasos del proceso que no estén conectados. ‘Tradicionalmente, los platos de cristal se fabricaban si- guiendo una serie de pasos separados: mezclando y fundiendo los ingredientes en un horno; haciendo un lingote de cristal ‘en un mold; calentando el lingote en un horno especial; y, finalmente, pulverizando y puliendo el lingote utilizando abrasivos cada ver més finos. Este proceso era lento, laborio- so y enormemente caro. Con los afias, los innovadores del sector encontraron la manera de integrar © mecanizar vatios de estos pasos, aumentando el tiempo de produccién y redu- ciendo el coste unitatio. La maxima innovacién del sector, segiin Ia describe Urcer- back, fue el proceso de «vidrio flotante» introducido por la empresa briténica Pilkington Glass en los afios sesenta. Este proceso aglutinaba todos los pasos que integraban el procedi- micnto de produccién en un s6lo paso automatizado. Las ma- terias primas se vertfan en un horno al mismo tiempo y se transformaban en vidrio fundido que, después de pasar por un horno templado, emergfan como producto terminado al final del proceso. De este modo, quedaba climinado el costoso paso de pulverizar y pulir. La innovacién introducida por Pilkinton Ilegé a reducir tanto el coste de produccién, que el proceso répidamente des- plazé a todos los demés, proporcionando a fa empresa una importante ventaja competitiva, unt: Jes M. Uneback, Masring dynamic of innovation, (Boston: Harvard Business School Press, 1994), 106-116. ‘Material compliado confines académicos, se prohibe su reproduccién total o parcial sin a autorizacién de cada autor. 10 Desarrollar la gestién de la creatividad y de la innovacion sido un objetivo de las empresas de fundicién de acero durante casi un siglo, pero hasta que Nucor introdujo la innovacién, nadie haba sido capaz.de hacer que funcionara a nivel comercial. El pro- ceso de innovacién de Nucor, no sélo funcioné, sino que ademés recorté el coste de la fundicién del acero en més de un 20 por ciento y cambié el marco competitivo de toda la industcia. Las innovaciones de procesos también fueron importantes € implicaron la introduccién de cambios en sectores como el de la fabricacién de vidrio, refinerfas de petréleo, empresas quimicas, cerveceras y muchas otras industrias. En. muchos casos, Ia innova- ci6n de procesos tiene por objeto la rebaja de los costes de las uni- dades de produccién, como acabamos de describir con el ejemplo del acero. Normalmente se suele conseguir reduciendo el mime- ro de pasos del proceso que no estén conectados (véase «rebajar costes reduciendo el ntimero de pasos»). La conexién producto-proceso Una cosa es crear un producto nuevo innovador y otra es dise- fiar un proceso capaz de fabricarlo a un precio que el mercado al que est dirigido vaya a aceptar. Por Jo tanto, la innovacién en todos los sentidos esté conectada; algunos productos innovadores tienen que esperar a que aparezcan procesos innovadores para poder in- troducirse en el mercado. Podemos ver la conexién producto-proceso con el ejemplo de Jos ahora tan comunes pafiales desechables. A mediados de los afios 1950 aparecieron las primeras versiones de este producto en Nor- teamérica, después del famoso baby boom, en un momento en que el mercado para este producto era enorme. No obstante, estas pro- ductos no consiguieron ganar mds de un uno por ciento de cuota de mercado. E] motivo, como las investigaciones iniciales determi- naron, era doble: un resultado mediocre y un precio clevado. Cuando Procter & Gamble entré en el sector, su departamen- to de I+D resolvié répidamente el problema de eficiencia utilizan- do materiales mejorados y un nuevo disefio. Esa fue la parte més facil. Desarrollar un proceso de produccién rentable para fabricar ‘Material compliado con fines académicos, se probe su reproduccion total o parcial sin a autorizacién de cada autor. Tipos de innovaci6n u sus nuevos pafiales era un desafio mucho més importante y que ademés se prolongé mucho més de los esperado. Un ingeniero describié el proyecto de investigacién de P&G para conseguir un proceso de produccién de pafiales més efectivo y rentable, como la operacién més compleja a la que se haba enfrentado nunca la compafifa’. La empresa volvié a encontrarse con el mismo proble- ‘ma unos afios después con el proyecto de desarrollo de las patatas chips Pringles. De nuevo en este caso, la idea del producto era re- lativamence sencilla y ficil de entender; fo dificil era desarrollar el proceso de produccién. Innovaciones en los servicios El sector servicios es otro en el que la innovacién juega un papel fundamental. Ocurten cosas muy importantes cuando las empresas se replantean cémo pueden servir mejor a sus clientes. Algunas veces, la innovacién en los servicios produce modelos em- presariales ganadores. Estos son algunos ejemplos notables: —Corporacién Dell Computer. Los ordenadores Dell son muy buenos, pero comparten las mismas tecnologfas que mu- chos de los ordenadores que oftece la competencia. Lo que originalmente distinguié a esta empresa de las demés y le dio una ventaja competitiva, fue su estrategia innovadora de saltarse a los intermediarios y vender directamente a los clientes. Innovaciones posteriores en la gestién de la cadena de aprovisionamiento hicieron que esta estrategia fuera més répida y muds efectiva —y convirtieron a Dell en el produc- tor de PCs més exitoso del mundo. —sSouthwest Airlines. Herb Kellener y sus socios crearon esta exitosa y rentable empresa basindose en una propuesta de valor innovadora para los consumidores: tarifas bajas, vue~ los frecuentes y entretenimiento. En un principio, Kelleher desarrollé su concepto de servicio para competir con el au- comévil o con el aurobiis en el mercado del transporte re- ‘Material compliade confines académicos, se prohibe su reproduccion total o parcial sin a autorizaclén de cada autor. 12 _Desarrollar la gestién de la creatividad y de la innovacién gional de Tejas. Fue todo un éxito y empezé a expandirse a otras regiones de Estados Unidos, convirtiendo a Southwest en la compafifa aérea més rentable de América. —tipear. Esta joven empresa ha creado una alternativa a Ja compra de automéviles por parte de los habicantes de varias ciudades americanas, Su objetivo es oftecer a sus miembros acceso a veh{culos privados las 24 horas del dia, para trayec- tos de corto y largo plazo. Cuando un miembro necesita un coche para ese viaje ocasional a las afueras de la ciudad 0 para hacer su compra semanal, puede reservar un veh{culo por internet, dirigirse a uno de los parkings en los que se encuentran aparcados los coches Zipcar, desbloquear el ve- hiculo utilizando a tarjeta Zipeard y salir conduciendo. El precio a pagar por el servicio depende del tiempo y del kilometraje. Por lo tanto, las empresas de productos fisicos no son las dni- cas que innovan. Muchas compafifas de servicios tienen largas y admirables historias de innovacién. Pero no todos los innovadores de servicios triunfan. Consideremos el caso de Streamline, una empresa de Boston cuyo negocio consistia en la entrega a domici- lio de productos alimentarios, tintorerfa, comidas preparadas, re- paracién de calzado y muchos otros servicios més, a un precio ajustado y con un buen nivel de calidad. La idea era muy buena, y sus cteadores la apoyaron con Ia conectividad de Internet, una flo- ta de furgonetas y un centro de disteibucién de tiltima generaci6n. Pero a pesar de todo su atractivo, Streamline quebré, Lo mismo que WebVan ¢ incluso otras empresas mucho més ambiciosas que utilizaron un modelo de negocio similar. En ambos casos, la idea de producto era atractiva, pero el proceso de proporcionar valor aos clientes, o bien fracas6, o bien resulté ser demasiado caro. Por lo tanto, si ha desarrollado un servicio innovador, no pien- se que su trabajo ha acabado. Tiene que prestar tanta ¢ incluso mis atencién al proceso que lo respalde. Piense detenidamente en cada uno de los pasos que comporta Ia produccién y la prestacién de su servicio. Luego trate de reflexionar en cémo podria mejorarlos ‘Material compliado confines académicos, se prohibe su reproduccién total o parcial sin a autorizacién de cada autor. Tipos de innovacién 15 (inctementalmente), combindndolos, o remplazandolos totalmen- te (radicalmente) por algo mejor, més répido, y menos caro. Resumiendo Este capitulo empieza con una definicién prictica de Ia inno- vacién como la creacién, combinacién, o sintesis de conocimientos en productos, procesos o nuevos servicios, originales, relevantes y valiosos. Luego hace una descripcién de las dos categorias més im- portantes en las que se pueden clasificar las innovaciones: incre- mentales y radicales. La innovacién incremental explota formas de cecnologias ya existentes. O bien mejora algo que ya existe, haciendo algo anuevo y mejorado», o bien, vuelve a configurar una forma o tec- nologia existente para servir a otros fines. Los localizadores de posicién GPS que llevan incorporados muchos automéviles son jemplos de una tecnologfa existente adaptada a una finalidad di- ferente. Una innovacién radical es algo nuevo para el mundo. Muchas innovaciones radicales tienen el potencial de desplazar tecnologias existentes, como el transistor, por ejemplo, cuando se introdujo por primera vez, 0 de crear mercados totalmente sruevos, 0 para ambas, Comparada con Ia innovacién radical, la innovacién incre- mental es més répida y menos arriesgads, lo cual explica que mu- empresa Las innovaciones radical e incremental suelen operar conjunta- mente. De este modo, la introduceién de una innovacién radical cexitosa suele ir seguida de un periodo de innovaciones incremen- tales que mejoran su eficacia o amplian su aplicacién. El capitulo subraya la imporcancia de las innovaciones de procesos, que suelen pasarse por alto. Las innovaciones de proce- sos suelen estar pensadas para conseguir reducciones considera- ‘Material compli confines académicos, so prohibe su reproduccion total o parcial sin a autorizaclén de cada autor. 14 Desarrollar Ja gestién de la creatividad y de la innovacién bles de los costes de las unidades de produccién o en la presta- cién de servicios. En muchos casos, esto se consigue integrando o climinando pasos de procesos separados. Las innovaciones de productos y procesos también estén inti- mamente conectadas. Como demostramos con el ejemplo de los pafiales desechables, ef mercado no acepta un producto revolucio- nario hasta que se crea un proceso de fabricaci6n de bajo coste, con unos niveles de calidad aceptables. Finalmente, aborda el tema de la innovacién en los servicios, como han ejemplificado Dell Computer, Southwest Airlines y Zipcar. Como en el caso de los innovadores de producto, los in- novadores de servicios tenfan que pensar detenidamente en los procesos que respaldaban la produccién y la prestaci6n de sus servicios. ‘Material compliado confines académicos, so prohibe su reproduccién total o parcial sin a autorizacién de cada autor. La curva $ El concepto y sus conclusiones Temas basicos tratados en este capitulo + Elconcepto de la curva S © Conclusiones derivadas de la curva S para los innovadores ‘Material compliado confines académicos, se prohibe su reproduccién total o parcial sin a autrizaclén de cada autor. ‘ANTO SI se trata de una innovacién incremental como radical, eventualmente acabarén apareciendo limitacio- nes practicas que, bien impediran hacer progresos adi- cionales, o bien, hardn que resulten prohibitivamente caros, Este capftulo utiliza la curva S para describir estas situaciones. La explicacién de la curva $ La trayectoria de Ia innovacién tecnolégica exitosa se suele escribir utilizando una curva en forma de S como las que apare- cen en la figura 2-1. Una curva $ se representa en un gréfico de dos dimensiones y describe el cambio que experimenta el rendi- miento o las caracteristicas de coste de un cambio tecnol6gico con el cierapo y con las inversiones. En este caso, el eje horizontal refle- ja la evolucién de las innovaciones técnicas (tiempo e inversién), mientras que el ee vertical indica alguna dimensién particular de cficacia 0 competitividad de coste del producto. La curva S$ de la tecnologia establecida es la de la izquierda de Ja figura 2-1, y la curva de su nuevo rival ¢s la de la derecha. Ob- serve cémo ha ido mejorando la eficacia de la tecnologia estableci- da con el paso del tiempo, al principio répidamente y luego a un ritmo moderado. En el momento en que la tecnologia rival entra or primera vez en escena (T'), la tecnologfa establecida ha mejo- rado mucho y se esté acercando a su madutez. ‘Material compliado confines académicos, se prohibe su reproduccion total o parcial sin a autorizacién de cada autor. La curva S 7 FIGURA 2-4 La curva S: una tecnologia establecida y una nueva rival Rendon, cargoes ial weve Teenologa sabletde “Tempafiwersén 7 @ Fuente: Adoptada da Jamas M. Uterbact, Metering the dynamics of Innovation (Boson: Harvard Business Schoo Pras, 1991, 158. Con la madurez, el ritmo de la mejora se ralentiza. Afios de experimentacién y de mejoras incrementales han agotado muchas de las oportunidades para mejorar el coste y la eficacia. En otras pa~ labras, con el tiempo se han recogido los frutos, tal como dice el refrdn, Cada mejora incremental resulta cada vez més cara. Normalmente, la nueva tecnologia emergente rival es muy in- madura comparada con la tecnologfa establecida, y todavia tiene muchas cuestiones por resolver —es lo que podemos ver en la fi- gura T1. Estas debilidades provocan que las empresas establecidas dejen de ser una «amenaza real», Probablemente, muchas consumi- dores ignoran la nueva tecnologfa porque no rinde o no retine las caracterfsticas de coste que requieren —al menos de momento—. La primera generacién de cmaras de fotos desarrollada por George Eastman a finales del siglo diecinueve, encaja con esta descripcién. Las imégenes obtenidas utilizando la pelicula de Eastman no se podfan comparar con las logradas utilizando el nuevo sistema de- sarrollado en esa época. Por lo tanto, tanto los profesionales como ‘Material compliado confines académicos, se prohibe su reproduccién total o parcial sin a autorizacién de cada autor. 18 Desarrollar la gestién de la creatividad y de la innovacin los amateurs, que constitufan la mayor parte del mercado, recha- zaron el producto de Eastman. Lo mismo se puede observar con respecto a muchas innovaciones de productos de alta tecnologia que se han ido introduciendo a lo largo de los afios. Si fue usua- rio del programa de tratamiento de texto de primera generacién de Appel, probablemente dijo, «creo que seguiré con mi vieja mé- quina de escribir». Y con raz6n: los primeros programas de trata- miento de texto s6lo tenfan letras maytisculas, y las impresoras disponibles en aquella época eran muy caras y su resultado era bastante deficiente. La historia nos demuestra que las primeras méquinas de escri- bir todavia eran menos satisfactorias. Samuel Clemens (también conocido como Mark Twain) fue uno de los primeros usuarios de Ja maquina de escribir que se quejé de sus inconvenientes. Como escribié a su amigo W.D. Howells, de Cambridge, Massachusetts, «no se si voy a conseguir que est4 maquina funcione o “on” (escri- to mal adtede)». ‘Muchos de los problemas que se asocian con una nueva tec- nologia, sin embargo, suelen irse sesolviendo con el tiempo. Las mejoras en el proceso de produccién y la produccién a gran esca- la provocan una caida de los costes. De este modo, con el paso del tiempo y con las inversiones puede ir mejorando la relacién rendimiento/coste de la nueva tecnologia. Este movimiento suele * ser lento al principio, pero va adquiriendo velocidad. En un momento dado (T2 de la figura 2.1), la nueva tecnologia iguala a la de su viejo rival en cuanto a rendimiento y coste, 0 ambos. Pero a diferencia de la tecnologia establecida, la nueva tiene mu- chas oportunidades de mejorar continuamente. Si todo va bien, mejoraré hasta el punto que su antigua rival quedard desplazada del mercado. Exceptuando algunos progresos técnicos imprevistos, esta pa- rece ser la situacién actual de la fotografia anal6gica, que tiene que hacer frente al desafio de la imagen digital. Se han explotado algu- nas oportunidades de mejora de las peliculas. Las otras se han de- jado de lado por ser excesivamente caras 0 dificiles de desarrollar. Al mismo tiempo, la imagen digital tiene por delante muchos afios ‘Material compliado confines académicos, so prohibe su reproduccién total o parcial sin a autorizaclén de cada autor. LacurvaS 19 de mejoras eécnicas, Ya se estén produciendo. Actualmente ya se pueden encontrar cAmaras digitales para uso y aplicaciones profe- sionales y de consumo. Los precios estan bajando y su rendimien- 0 ¢s cada vez mayor, Es muy posible que la fotografia digical aca- be dominando el mercado, y que la fotografia tradicional, con pelicula, solo sobreviva en unos contextos muy especializados. En un principio, la nueva tecnologia no puede desplazar a su rival establecido directamente. Tiene que empezar sirviendo a de- terminados mercados especializados y captando clientes que por una razén u otra la valoran més. Por ejemplo, los coches de mo- tor hibrido que fueron introducidos por primera vez por Honda y Toyota, eran revolucionarios en cuanto a concepto —grandes avances con respecto a la tecnologfa de los motores de combustién interna que dominaban en la flota existente de vehiculos—. Cuan- do se introdujeron por primera vez en el afio 2000, estos vehicu- los de moror hibrido carecian de algunas de las caracteristicas de rendimiento (aceleracién y velocidad limicadas) anheladas por muchos conductores, Pero para la minoria de los consumidores ue realmente querfan ahorrar combustible y proteger el ecosistema, las caracteristicas de rendimiento tradicionales no importaban. Es- tos consumidores estaban dispuestos a arriesgarse a utilizar esta recnologfa nueva, ¢ incluso a pagar un poco mds por ella. En con- secuencia, los coches hibrides encontraron su nicho de mercado. A medida que la tecnologia mejore y més conductores se fumiliasi- cen con estos coches nuevos, aumentaré fa probabilidad de que aumenten sus ventas y que consigan una mayor cuota de mercado en un escenario mas amplio. Si esto ocurre seré un caso bastante tipico de c6mo las innovaciones exitosas, eventualmente acaban desplazando a los rivales establecidos. Las innovaciones exitosas también se pueden introducir en el mercado siguiendo caminos de difusién: —Desde aplicaciones militares a civiles (por ejemplo, la tecno- logla GPS). —Desde el uso profesional/cientifico al de consumo (imagen digital). ‘Material compliado confines académicos, se prohibe su reproduccion total o parcial sin a autorizaci6n de cada autor. 20 Desarrollar la gestién de la creatividad y de la innovacién —Desde los primeros en adaptar la tecnologia, hasta los mas reacios que son poco técnicos y utilizan la innovaci6n de formas no técnicas (ordenadores personales, por ejemplo). Tres conclusiones El escenario descrito por las dos curvas de la Figura 2-1 pone de manifiesto unas conclusiones muy importantes para los directivos. En este caso utilizamos la terminologia de Richard Forrester para describir empresas partidarias de la tecnologia establecida como «defensoras» y a las partidarias de a recnologfa emergente como «ata- cantes»!, Condusién 1: Los defensores tienen que tomar decisiones dificiles Las empresas que abandonan una tecnologia establecida tienen que tomar una serie de decisiones dificiles: 1, Abandonar la actividad que ya conocen, renunciar a su flu- jo de caja y a la certeza, en favor de la tecnologfa rival. 2. Seguir con Jo que ya tienen y esforzarse mucho para mejo- rarlo o ganar clientes, 3. Seguir con su actividad y empezar a invertir en la nueva tecnologia para prepararse para el Futuro. De todas estas opciones, Ia primera es la més dificil y casi siempre es poco prictica,

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