CIRCUNTANCIAS O FACTORES DE CONTINGENCIA

Una buena gerencia debe contar con los conocimientos que le propician el
saber determinar el alcance, repercusiones y caractersticas que en el presente
los escenarios en donde operan las empresas le manifiestan los factores de
contingencias.
Debe estar claro en lo que representa la teora de la contingencia ,que indica,
que no se puede alcanzar la eficacia organizacional siguiendo un nico y
exclusivo modelo organizacional, o sea, no existe una nica forma que sea
mejor para organizarse, con el fin de alcanzar los objetivos diferentes de las
organizaciones dentro de un ambiente tambin cambiante.
FACTORES:
Son unnimes en el rechazo de los principios universales de la
administracin, no existe una mejor manera de administrar o de organizar.
El trabajo realizado por los administradores depende de las circunstancias o
del ambiente.
La prctica administrativa es situacional, para lo cual el administrador debe
desarrollar sus habilidades de diagnstico para tener la idea precisa en el
momento preciso.
El enfoque contingente es aplicable a un sin nmero de habilidades
administrativas, principalmente aquellas que involucran componentes de
comportamiento
Dimensiones organizativas del modelo

El viraje organizativo guarda una estrecha relacin con cinco dimensiones

clave. La rapidez con la que se fije el rumbo haca una gestin 2.0 y la

determinacin con la que ste se mantenga depender de la interrelacin de

estas cinco dimensiones.

1.- Grado de evolucin cultural organizativa
Resulta engaoso pensar que toda organizacin est en disposicin de
plantearse su rumbo hacia una gestin 2.0 El nivel evolutivo de una
organizacin en trminos de madurez cultural para comprender e interiorizar el
modelo 2.0 es la primera dimensin que determinar la capacidad para virar a
mayor o menor velocidad.
2.-Rigidez-Flexibilidad de la Estructura Organizativa
Dimensin que bascula entorno a dos ejes claramente conectados y cuya suma
influir decisivamente en la claridad con la que se fije el rumbo:
a) Nivel de delimitacin del contenido de los puestos de trabajo: Si nos
encontramos ante organizaciones gobernadas de manera rgida por
descripciones de puestos que delimitan a la perfeccin tareas y
responsabilidades, resultar muy complicado implantar una gestin 2.0,
caracterizada por un necesario cambio y relajacin de los contenidos de los
puestos.
b) Verticalidad-Horizontalidad en la toma de decisiones. Una estructura
vertical con lneas de reporte perfectamente definidas y procesos de toma de
decisiones top-down dificultarn el giro hacia un modelo de gestin 2.0 de una
manera gil. En una organizacin vertical la aportacin de los profesionales

est supeditada al mejor criterio del superior inmediato. Por el contrario,

aquellas organizaciones que hayan reducido su nmero de capas,
democratizando las interacciones entre ellas sern un caldo de cultivo mucho
ms propicio para que germine una cultura de colaboracin abierta.
3.-Nivel de conservadurismo o transformacin del modelo de Liderazgo
La contundencia con la que se conduzca el timn haca una gestin 2.0 estar
ntimamente relacionada con el estilo de Liderazgo imperante. En
organizaciones dominadas por un liderazgo autocrtico el cambio de rumbo
ser muy lento, casi imperceptible. Por el contrario, un Liderazgo transformador
que se instaure en organizaciones evolutivamente ms rudimentarias imprimir
la velocidad de crucero necesaria en la direccin de una gestin 2.0. En
definitiva, el nivel de disrupcin o conservadurismo del liderazgo imperante no
slo contribuir a fijar el rumbo sino que marcar la velocidad de crucero en la
travesa.
4.-Grado de permeabilizacin del espritu Troyano
Los troyanos organizativos son profesionales cuyo ADN refleja personas de
accin, que trabajan por conviccin, estrategas, inconformistas guiados por la
tica, cuyo modus vivendi normal es el aprendizaje y la adaptacin constante
en entornos de cambio. El troyano es el agente de cambio por excelencia, un
catalizador y movilizador de inquietudes, un profesional al que no le tensiona la
dicotoma aprender-desaprender, mientras en paralelo transforma y evoluciona
su entorno. Si el grado de evolucin cultural y el estilo de liderazgo son
dimensiones que delimitan la nitidez con la que se fija el rumbo el nmero de
troyanos organizativos determinar la velocidad de contaminacin del resto
de la tripulacin hacia la gestin 2.0 y la profundidad y calado del enfoque.
5.-Capacidad disruptiva de la funcin de Gestin de Personas.
Un rea de HR escptica ante el modelo de gestin 2.0 limitar al mximo el
arraigo del mismo debido al propio impacto que la funcin de RRHH puede
tener en la configuracin de la estructura organizativa, el desarrollo del modelo
de liderazgo y consecuentemente en el nivel evolutivo de la empresa en su
conjunto. Por el contrario, un rea de gestin de personas que comprende la

necesidad del viraje hacia la gestin 2.0 como estrategia no de supervivencia

sino de diferenciacin en el mercado iniciar un amotinamiento ordenado que
contribuir a consolidar el timn en esa direccin.
Secuencias y guias bsicas del diseo organizativo
El diseo organizativo de las organizaciones es un proceso integral,
sistemtico y proactivo en el cual los miembros de estas se implican en el
diseo (conjugando las aspiraciones personales y colectivas) en
correspondencia con la situacin, para ordenar coherentemente las
organizaciones de forma tal que cumplan su misin. (Castellanos, 1998).
El diseo debe:

Proporcionar orden y claridad: reducir la incertidumbre y la confusin

dentro de la organizacin y facilitar la colaboracin; proporcionando un
cuadro de referencia en el cual puede desarrollarse el nivel deseado de
comunicacin interpersonal, y hacer que la vida dentro de la
organizacin sea ms ordenada, predecible y controlable.

Proporcionar continuidad, al crear las condiciones para que la

organizacin como sistema no sea demasiado dependiente de los
elementos que lo integran.

Alternativas a considerar en el diseo las siguientes:

Organizar por producto o por servicio.

Aadir valor al cliente.

Crear condiciones para el desarrollo de la iniciativa y creatividad

individual.

Contabilizar por separado las unidades organizativas.

Medir la agilidad, sensibilidad y atencin al cliente.

Relaciones entre diseo de la organizacin y los principios de la gerencia

de calidad total
Tomando en cuenta y aplicando siempre estos 8 principios, la implementacin y
la administracin del Sistema de Gestin de Calidad sern mucho ms fciles y
eficientes.
1. Orientacin al cliente En el enfoque de aseguramiento de la calidad, la
incorporacin de la voz del cliente se realiza desde el principio, incorporando
sus necesidades al diseo del producto, y buscando la conformidad con las
especificaciones para asegurar la entrega al cliente de un producto con las
caractersticas que desea. La eficacia del control descansa entonces, ante
todo, en la correcta identificacin de los requisitos de calidad del cliente.
2. Actitud basada en la prevencin. El anlisis de los costos de calidad y de
no calidad pone de manifiesto la rentabilidad de invertir en la prevencin, frente
al costo del defecto.
Por tanto, es conveniente que el mayor grado de esfuerzo para la mejora de la
calidad se coloque en las etapas ms tempranas de diseo y desarrollo del
producto, frente al trabajo post lanzamiento que tipifica un enfoque de
deteccin de los errores a posteriori
3. La inversin en mejora de la calidad es siempre rentable (Feigenbaum,
Juran, Crosby). El control de calidad total enriquece el anlisis estadstico de la
calidad con el enfoque financiero a travs de la medicin de los costos de la no
calidad. Un objetivo clave de la empresa es la reduccin de los costos de la
calidad. Ello obliga a instalar un sistema de medida y control de estos costos,
para gestionarlos posteriormente a la baja
4. nfasis en la mejora continua (Feigenbaum, Crosby, Deming). Se recalca
que la mejora de las especificaciones no debe redundar e aumentos de costos,
sino que debe ser el resultado natural de un proceso de mejora continua. En la
mayora de las ocasiones es factible sobrepasar las especificaciones en que se

traducen las necesidades del cliente, superando sus expectativas, mediante la

mejora continua de los procesos que permite, al mismo tiempo que elevar la
calidad, reducir los costos por el ahorro en desperdicios, reprocesos y defectos.
La mejora continua es, en gran medida, una pauta cultural que no requiere
grandes inversiones.
.
5. Control total de la calidad u orientacin al sistema (Feigenbaum, Juran).
Mientras que los dos enfoques precedentes siguen manteniendo la nocion
clsica de control dentro del departamento de produccin, el control de calidad
total extiende su marco a toda la organizacin considerndose el control de
calidad como trabajo y responsabilidad de todos los departamentos de la
empresa. El control de calidad total exige el trabajo coordinado de todos los
departamentos que participan en el diseo, la fabricacin, la instalacin y el
mantenimiento postventa del producto, hasta dejar al cliente satisfecho
6. Compromiso de la direccin (1951) es el primero en percibir que la
extraccin de todo el potencial del Control estadstico de la calidad exige
involucrar a la direccin en el desarrollo de una estructura operativa y de toma
de decisiones para la calidad, que sea lo suficientemente efectiva para adoptar
las recomendaciones de mejora consecuentes de los descubrimientos del
Control estadstico de la calidad. Es ms, Juran plantea explcitamente que el
control de la calidad debe ser parte integral del trabajo directivo, que debe
practicarlo a lo largo de toda la organizacin.
7. Compromiso de todos los trabajadores en la mejora de la calidad
(Feigenbaum, Crosby). Debe responsabilizarse a los empleados de la calidad
de conformidad en su trabajo, mentalizndoles de la importancia de hacer bien
las cosas a la primera, de que la calidad es su responsabilidad y no del control
o la inspeccin, y facilitndoles entrenamiento y motivacin para el mensaje
fructifique
El diseo del puesto en el mbito de la Gestin de la Calidad
En consecuencia, el diseo de puestos de trabajo se centra ms en la
definicin de papeles y se reduce el nfasis en el diseo de tareas y
actividades; se produce un cambio en la unidad de anlisis, siendo las

personas y no los puestos de trabajo el elemento bsico. Por tanto, ahora lo

relevante es definir los conocimientos, habilidades y actitudes que requiere el
desempeo de una responsabilidad.
La Gestin de la Calidad desafa la organizacin del trabajo tradicional y el
modo en el que se entienden las relaciones laborales de la organizacin y lo
hace sobre la base de los siguientes supuestos de partida:

El ser humano se siente atrado por la perfeccin, la belleza y la

precisin.

Lo que es bueno para la organizacin debe ser bueno para el trabajador.

Si el puesto permite: conocer lo que se debe hacer, disponer de

autonoma para realizar el trabajo y est dotado de informacin que
permite conocer el resultado del mismo, entonces, se dan las
condiciones necesarias para que el resultado del trabajo tenga calidad y
proporcione satisfaccin a quien lo realiza.