INGENIERIA DE

PROCESOS
GASTRONOMICOS

DEFINICION DE PROCESO
Un proceso es la sucesin de
diferentes fases o etapas de una
actividad. Tambin se puede definir
como el conjunto de acciones
sucesivas realizadas con la intencin
de conseguir un resultado en el
transcurso
del
tiempo.

 Cualquier proceso que se desarrolla

en la industria requiere de una
manera organizada de realizarlo. Es
decir, todo proceso consta de una
secuencia de pasos que se siguen
para
lograr
el
fin
buscado.

 En general, los procesos tecnolgicos

que tienen lugar en cualquier industria
son muy complejos, aunque en
esencia el camino que se sigue no
difiere de cualquier mtodo de
resolucin
de
algn
problema
prctico.

 En un proceso de produccin es
necesario una serie de operaciones
sobre los materiales con la ayuda de
ciertos medios tcnico (herramientas
y mquinas) y se necesitan personas
con ciertas habilidades y saberes.

 El proceso de produccin consta de tres

elementos:
Insumos: material inicial que se incorpora al
proceso para su transformacin.
Producto: resultado final de un sistema de
produccin.
Operaciones: etapas del proceso de
transformacin necesarias para convertir
insumos en productos terminados.

ESTANDAR
Un estndar es un conjunto de reglas que deben
cumplir los productos, procedimientos o
investigaciones que afirmen ser compatibles con
el mismo producto. Los estndares ofrecen
muchos beneficios, reduciendo las diferencias
entre los productos y generando un ambiente de
estabilidad, madurez y calidad en beneficio de
consumidores e inversores.

 Los productos estndares, de acuerdo a

un modelo, resultan todos idnticos, lo que
permite hacerlos en serie, y en general
son usados por empresas con productos
no diversificados, por ejemplo, en el rubro
automotriz. Con ello se origina una
reduccin de costo adicional, optimizando
recursos y procesos.

 La normalizacin persigue fundamentalmente

tres objetivos:
Simplificacin: se trata de reducir los modelos
para quedarse nicamente con los ms
necesarios.
Unificacin: para permitir el intercambio a nivel
internacional.
Especificacin: se persigue evitar errores de
identificacin creando un lenguaje claro y
preciso.

SISTEMA
Un sistema es un conjunto de partes o
elementos organizados y relacionados
que interactan entre s para lograr un
objetivo.
Los
sistemas
reciben
(entrada) datos, energa o materia del
ambiente
y
proveen
(salida)
informacin,
energa
o
materia.

 Un sistema puede ser cualquier objeto,

cualquier cantidad de materia, cualquier
regin del espacio, etc., seleccionado para
estudiarlo y aislarlo (mentalmente) de todo
lo dems. As todo lo que lo rodea es
entonces el entorno o el medio donde se
encuentra el sistema.

 Un sistema puede ser fsico o concreto

(una computadora, un televisor, un
humano) o puede ser abstracto o
conceptual (un software).
Cada sistema existe dentro de otro ms
grande, por lo tanto un sistema puede estar
formado por subsistemas y partes, y a la
vez puede ser parte de un sper sistema.

 Para que un conjunto de objetos puedan actuar

como un sistema, tienen que existir relaciones o
conexiones de alguna forma u otra entre las
partes individuales que constituyen el sistema.
Por ejemplo un saco de aislantes, un rollo de
alambre, una batera y un controlador de
pulsaciones y voltaje, no constituyen un sistema
hasta que la cerca elctrica est armada.

 Un sistema puede ser abierto o cerrado.

Los sistemas cerrados ( o mecnicos )
funcionan
de
acuerdo
con
predeterminadas relaciones de causa y
efecto y mantienen un intercambio
predeterminado
tambin
con
el
ambiente, donde determinadas entradas
producen determinadas salidas

En cambio un sistema abierto ( u

orgnico ) funcionan dentro de
relaciones causa-efecto desconocidas
e indeterminadas y mantienen un
intercambio intenso con el ambiente.

 En realidad las empresas son sistemas

completamente abiertos con sus

respectivas dificultades. Las empresas
importan recursos a travs de sus entradas,
procesan y transforman esos recursos y
exportan el resultado de ese procesamiento
y transformacin de regreso al ambiente a
travs de sus salidas .

 Un sistema de produccin es entonces la

manera en que se lleva a cabo la entrada de
las materias primas ( que pueden ser
materiales , informacin ,etc.) as como el
proceso dentro de la empresa para
transformar los materiales y as obtener un
producto terminado para la entrega de los
mismos a los clientes o consumidores,
teniendo en cuenta un control adecuado del
mismo.

EL ESTUDIO DE TIEMPOS Y
MOVIMIENTOS
Por medio del estudio de tiempos y
movimientos se pueden determinar los
tiempos estndar de cada una de las
operaciones que componen un proceso,
as como analizar los movimientos que
hace el operario para llevar a cabo la
operacin. De esta forma se evitan
movimientos innecesarios que solo
incrementan el tiempo de la operacin.

 El estudio de tiempos y movimientos

permite detectar operaciones que estn
causando retrasos en la produccin y
mejorar la eficiencia de la lnea. Dentro
del estudio de tiempos y movimientos,
tambin se toman en cuenta las
condiciones del ambiente, ya que estas
influyen en el desempeo de los
operarios.

 Es
necesario
mantener
buenas
condiciones ambientales para reducir la
fatiga.
Se debe mantener la calidad en cada
operacin para evitar prdidas de
tiempo en reproceso de producto
terminado.

Estudio de tiempos
El estudio de tiempos es una tcnica
utilizada para determinar el tiempo
estndar permitido en el cual se llevar a
cabo una actividad, tomando en cuenta las
demoras personales, fatiga y retrasos que
se puedan presentar al realizar dicha
actividad.
El estudio de tiempos busca producir ms
en menos tiempo y mejorar la eficiencia en
las estaciones de trabajo.

Objetivos del estudio de tiempos

Minimizar el tiempo requerido para la
ejecucin de trabajos
Conservar los recursos y minimizan los
costos
Efectuar la produccin sin perder de vista la
disponibilidad de energticos o de la
energa
Proporcionar un producto que es cada vez
ms confiable y de alta calidad

Estudio de movimientos
El estudio de movimientos consiste
en analizar detalladamente los
movimientos del cuerpo al realizar
una actividad con el objetivo de
eliminar los movimientos inefectivos y
facilitar la tarea.

 Este estudio se combina con el

estudio de tiempos para obtener
mejores resultados respecto a la
eficiencia y la velocidad con que
se lleva a cabo la tarea.

 El estudio de movimientos se puede aplicar

en dos formas, el estudio visual de los
movimientos y el estudio de los micros
movimientos. El primero se aplica ms
frecuentemente por su mayor simplicidad y
menor costo, el segundo slo resulta
factible cuando se analizan labores de
mucha actividad cuya duracin y repeticin
son elevadas.

 Dentro del estudio de movimientos hay

que
resaltar
los
movimientos
fundamentales, estos movimientos
fueron definidos por los esposos
Gilbreth y se denominan Therbligs,
son 17 y cada uno es identificado con
un smbolo grfico, un color y una letra
O SIGLA.

Objetivos del estudio de movimientos

Eliminar o reducir los movimientos
ineficientes
y
acelerar
los
eficientes

CADENA DE SUMINISTROS
Una cadena de suministro es una
red de instalaciones y medios de
distribucin que tiene por funcin la
obtencin
de
materiales,
transformacin de dichos materiales
en productos intermedios y productos
terminados y distribucin de estos
productos
terminados
a
los
consumidores.

 La cadena de suministro incluye a los

proveedores (tercer nivel, segundo
nivel y primer nivel), los almacenes
de MP (directa e indirecta), la lnea de
produccin (PP), almacenes de PT,
canales de distribucin, mayoristas,
minoristas y el cliente final.

 Dentro de cada organizacin existe

una cadena de suministro diferente
dependiendo del giro de la empresa.
existen tres tipos de empresas,
industriales, comercializadoras y de
servicios; las empresas de servicios
cuentan con cadenas de suministros
muy cortas.

 Las empresas industriales tienen

cadenas de suministro con mucha
logstica dependiendo de la MP que
utilizan, las lneas de produccin con
las que cuentan y los segmentos de
mercado a los que van dirigidos sus
productos.

 Una cadena de suministro consta

de tres partes
1) El suministro
2) La fabricacin
3) La distribucin

 La parte del suministro

se
concentra en cmo, dnde y
cundo
se
consiguen
y
suministran las materias primas
para fabricacin.

 La Fabricacin convierte estas materias

primas en productos terminados y la
Distribucin se asegura de que dichos
productos
finales
llegan
al
consumidor a travs de una red de
distribuidores, almacenes y comercios
minoristas. Se dice que la cadena
comienza con los proveedores de tus
proveedores y termina con los clientes de
tus clientes.

 Todos los proveedores de bienes y

servicios y todos los clientes estn
eslabonados
por
la demanda de los
consumidores de productos terminados, al
igual que los intercambios materiales e
informticos en el proceso logstico, desde
la adquisicin de materias primas hasta la
entrega de productos terminados al
usuario final."

Objetivos de la Cadena de Suministro

1) Promover un adecuado servicio al
consumidor final
2) La entrega de los productos en tiempo,
forma y calidad
3) Capacidad de entrega de la variedad de
los productos
4) Balance adecuado

Procesos involucrados en la
Cadena de Suministro

1. Planificacin
2. aprovisionamiento
3. pedidos por emergencia
4. cumplimiento de pedidos
5. traslados y despacho
6. proceso de anlisis de existencias
7. seguimiento de fallas en componentes
8. recepcin y administracin de inventarios
9. facturacin y emisin de recibos
10. administracin de garantas
11. procesamiento de pagos.

Actividades de la cadena de
suministro
La cadena de suministros engloba las
siguientes actividades:
La seleccin compra
Programacin de produccin
Procesamiento de rdenes
Control de inventarios
Transportacin almacenamiento
Servicio al cliente.
Sistemas de informacin.

Principios para la gestin de la

cadena de suminstros .
Andersen Consulting ha propuesto una
lista de 7 principios para la gestin de
la cadena de suministros, basados en la
experiencia de las iniciativas de mejora de
la cadena de suministros en ms de 100
empresas industriales, distribuidoras y
detallistas.

 La implementacin de estos principios

permite balancear las necesidades de un
excelente servicio a clientes con los
requerimientos
de
rentabilidad
y
crecimiento. Al determinar qu es lo que
los clientes demandan y cmo se
coordinan los esfuerzos en toda la cadena
de suministros para satisfacer estas
demandas ms rpido, ms barato y mejor.

Principio No. 1:

Segmente a sus clientes basado en

las necesidades de servicio de los
diferentes grupos y adapte la
cadena de suministros para servir a
estos mercados rentablemente.

 Tradicionalmente hemos segmentado

a los clientes por industria, producto o
canal de ventas y hemos otorgado el
mismo nivel de servicio a cada uno de
los clientes dentro de un segmento.

 Una
cadena
de
suministros
eficiente agrupa a los clientes
por sus necesidades de servicio,
independiente de a qu industria
pertenece y entonces adecua los
servicios a cada uno de esos
segmentos

Principio No. 2:
Al disear la red de logstica debemos
enfocarnos
intensamente
en
los
requerimientos de servicio y
la
rentabilidad
de
los
segmentos
identificados. El enfoque convencional
de crear redes monolticas es contrario
a la exitosa gestin de la cadena de
suministros.

 Al cambiar la logstica para industrias

complementarias y competitivas bajo la
propiedad de terceras empresas, se
pueden lograr ahorros para todas las
industrias.
Adecue la red de logstica a los
requerimientos de servicio y a la
rentabilidad de los segmentos de clientes.

 Principio No. 3:
Est atento a las seales del mercado y
alinee la planeacin de la demanda en
consecuencia con toda la cadena de
suministro,
asegurando
pronsticos
consistentes y la asignacin ptima de los
recursos.

 La planeacin de ventas y operaciones

debe cubrir toda la cadena, buscando el
diagnostico oportuno de los cambios en la
demanda, detectando los patrones de
cambio en el procesamiento de rdenes
las promociones a clientes, etc. Este
enfoque intensivo en la demanda nos lleva
a pronsticos ms consistentes y la
asignacin optima de los recursos.

Principio No. 4:
Busque diferenciar el producto lo ms cerca
posible del cliente.
Ya no es posible que acumulemos inventario
para compensar por los errores en los
pronsticos de ventas. Lo que debemos hacer
es posponer la diferenciacin entre los
productos en el proceso de manufactura lo ms
acerca posible del cliente final.

Principio No. 5:
Maneje estratgicamente las fuentes de suministro.
Al trabajar ms de cerca con los proveedores
principales para reducir el costo de materiales y
servicios, podemos mejorar los mrgenes tanto
para nosotros, como para nuestros proveedores.
El concepto de exprimir a los proveedores y
ponerlos a competir ya no es la forma de proceder,
ahora la tendencia es "ganar-ganar"

Principio No. 6:
Desarrolle una estrategia tecnolgica para toda
la cadena de suministros.
Una de las piedras angulares de una gestin
exitosa de la cadena de suministros es la
tecnologa de informacin que debe soportar
mltiples niveles de toma de decisiones as
como proveer una clara visibilidad del flujo de
productos, servicios, informacin y fondos.

Principio No. 7:
Adopte mediciones del desempeo para todos los
canales.
Los sistemas de medicin en las cadenas de
suministro hacen ms que monitorear las funciones
internas, deben adoptarse mediciones que se
apliquen a cada uno de los eslabones de la cadena.
Lo mas importante es que estas mediciones no
solamente contengan indicadores financieros, sino
que tambin nos ayuden a medir los niveles de
servicio, tales como la rentabilidad de cada cliente,
de cada tipo de operacin, unidad de negocio, y en
ultima instancia, por cada pedido.

 Estos principios no son fciles de implementar,

y requieren de ciertas habilidades que en
algunos casos no son las que naturalmente
encontramos en los profesionales de la
logstica. Se requiere de un esfuerzo de grupo,
de habilidades multifuncionales, con las
cualidades facilitadoras que integren las
necesidades divergentes de manufactura y
ventas, calidad y precio, costo y servicio y las
mediciones cualitativas y financieras.

SISTEMAS DE PRODUCCION.
Un sistema de produccin es aquel
sistema que proporciona una estructura
que agiliza la descripcin, la ejecucin, y
el planteamiento de un proceso.
Estos sistemas son los responsables de la
produccin de bienes y servicios en las
organizaciones.

 Los administradores de operaciones

toman decisiones que se relacionan con la
funcin de operaciones y los sistemas de
transformacin que se emplean.
De la misma manera los sistemas de
produccin tienen la capacidad de
involucrar las actividades y tareas diarias
de adquisicin y consumo de recursos.

PRODUCCION EN LINEA
LA PRODUCCION EN LINEA O EN SERIE ES UNA
DISPOSICION DE LOS LUGARES DE TRABAJO
EN LA QUE LAS OPERACIONES QUE VAN
SUCEDIENDOSE ESTAN LOCALIZADAS EN
CONTIGUIDAD INMEDIATA UNA DE OTRA EN LA
QUE EL MATERIAL CIRCULA CONTINUAMENTE
Y A UNA VELOCIDAD UNIFORME POR UNA
SERIE DE OPERACIONES BALANCEADAS, QUE
PERMITE LA EJECUCION TOTAL Y SIMULTANEA;
AVANZANDO LAS PIEZAS TRABAJADAS A LO
LARGO DE UN CAMINO RAZONABLEMENTE
DIRECTO HASTA SU TERMINACION.

 REQUISITOS DE UNA LINEA:

PARA ESTABLECER UN BUEN BALANCE DE
LINEA ES REQUISITOINDISPENSABLE LO
SIGUIENTE:
A) QUE LA CANTIDAD A PRODUCIR
JUSTIFIQUE EL COSTO DE ESTABLECER LA
LINEA DE PRODUCCION.
- RESPONDER A UNA GRAN DEMANDA DEL
PRODUCTO.
- ESTABLECER UN RITMO DE PRODUCCION

 B) POSIBILIDAD DE BALANCEAR LAS

OPERACIONES.
- EL BALANCE DE LAS OPERACIONES A
BASE TIEMPOS IGUALES Y DEL
TRABAJO
- EXIGIDO PARA OBTENER EL RITMO DE
PRODUCCION
DESEADO,
CONSTITUYEN EL EOUILIBRIO DE LA
LINEA.

 QUE SE PUEDA ESTABLECER UNA TASA

UNIFORME DE SALIDA DE PRODUCCION.
- FIJAR UN LAPSO DE TIEMPO QUE DURARA LA
TAREA. QUE SE PUEDA ESTABLECER UN TIEMPO
DE CICLO O FACTOR DE BALANCE.
- TENER UN PRODUCTO O PARTE NORMALIZADA.
QUE EL PRODUCTO O PARTE A FABRICAR ESTE
ALTAMENTE ESTANDARIZADO PARA EVITAR
CAMBIOS EN EL PROCESO Y EN LA INSTALACION
DE PRODUCCION.

 C) DISPONIBILIDAD DE CONTINUIDAD.
- SUMINISTRO CONTINUO DE
MATERIALES. FLUJO CONSTANTEY
MANEJO ADECUADO DE MATERIALES.
- AUSENCIA DE AVERIAS EN EL EQUIPO
O INTERRUPCIONES DE LINEA.
- MANTENIMIENTO PREVENTIVO
ADECUADO.

PRINCIPIOS DE UNA LINEA:

1. MENOR DISTANCIA RECORRIDA. DISTANCIA
MINIMA.
2. CORRIENTE DE TRABAJO. FLUJO DE TRABAJO O
PROCESO. TASA UNIFORVE DE PRODUCCION.
TIEMPO DE CICLO O RITMO DEPRODUCCION.
3. DIVISION DEL TRABAJO. OPERACION TOTAL
DIVIDIDA EN LUGARES DE TRABAJO CON TIEMPO
IGUAL O SIMILAR DE OPERACION.
4. SIMULTANEIDAD. TODAS LAS OPERACIONES SE
REALIZAN SIMULTANEAMENTE A LO LARGO DE
TODA LA LINEA DE TRABAJO.
5. OPEPACION UNITARIA O UNICA. CADA LUGAR DE
TRABAJO HACE UNA UNICA OPERACION O GRUPO
DE OPERACIONES HOMOGENEAS O SIGNIFICATIVAS.

 6. CAMINO FIJO. SECUENCIA FIJA DE PASOS.

RUTINA DE TRAJO EN SECUENCIA.
7. TIEMPO MINIMO. CADA LUGAR DE TRABAJO
REALIZA EL MISMO TIEMPO Y ESTE ES EL MINIMO
POSIBLE.
8. MINIMO DE MATERIALES EN PROCESO.
9. FLEXIBILIDAD LIMITADA. MINIMA
INTERCAMBIABILIDAD DE ACCESORIOS.
COMPONENTES. PROCESO U OPERACIONES. ETC.
10.FLU.JO DE MATERIALES CONTINUO. PROCESO
DE ABASTECIMIENTO DE PIEZAS O PARTES
COMPONENTES EN UN FLUJO CONSTANTE DE
ENTRADA V SALIDAD DE LA LINEA.

 BALANCE DE LA LINEA DE MONTAJE

UNA VEZ QUE SE HA ESTABLECIDO LA
LINEA
EL
PROBLEMA
ES
BALANCEARLA. BALANCEAR LA LINEA
ES EN ALTO GRADO UN PROBLEMA DE
PROGRAMACION. ES ESTABLECER
UNA DETERMINADA PRODUCCION
DESEADA CONTRA UNA DETERMINADA
LINEA ESTABLECIDA.

 PARA ESTO HAY DOS PUNTOS DE PARTIDA:

A) ENCONTRAR EL NUMERO MINIMO DE
PUESTOS DE TRABAJO PARA UN TIEMPO DE
CICLO DADO.
B) ENCONTRAR EL TIEMPO MINIMO DE
CICLO PARA UN NUMERO DADO DE
PUESTOS DE TRABAJO.

 DADO EN PUESTOS DE TRABAJO.

UN PUESTO DE TRABAJO ES UN LUGAR ESPECFICO
PARA LA REALIZACION DE UNA CANTIDAD
DETERMINADA DE TRABAJO.
EL TIEMPO DE CICLO ES EL TIEMPO
TRANSCURRIDO ENTRE UNA Y OTRA UNIDAD QUE
SALE DE LA LINEA.
SI TRATAMOS CON A). EL PROBLEMA ES UN
PROBLEMA DE DISTRIBUCION PUESTO QUE SE
DEBE DETERMINAR EL NUMERO DE PUESTOS DE
TRABAJO REQUERIDOS PARA ALCANZAREL TIEMPO
DE CICLO ESPECIFICADO.

 HAY UNA GRAN CANTIDAD DE METODOS DE

BALANCE DE LINEA. SIN EMBARGO LOS MAS
PRACTICOS EN SU USO SON LOS SIGUIENTES:
1) ASIGNAR PRIMERO AQUELLAS TAREAS QUE
TIENEN EL MAYOR NUMERO DE TAREAS
SUBSECUENTES. ES DECIR OUE LE SIGUEN.
2) ASIGNAR PRIMERO AOUELLAS TAREAS QUE
TIENEN EL TIEMPO DE OPERACION MAS LARGO.

 ANTES DE PROCEDER A LA APLICACION DE

ESTOS METODOS SE DEBE CONTAR CON LO
SIGUIENTE:
A) DIAGRAMA DE OERACIONES DEL
PROCESO O DIAGRAMA DE FLUJO, PARA
SABER QUE TAREAS SE DEBEN
DESARROLLAR.
B) GRAFICO O DIAGRAMA DE
PRECEDENCIAS, PARA SABER LOS
PRERREQUISITOS QUE DEBEN ESTAR
CUMPLIDOS ANTES DE PROCEDER A LA
SIGUIENTE TAREA U OPERACION.

 C) PRONOSTICO DE VENTAS O DEMANDA A

SATISFACER.
D) TIEMPO PRODUCTIVO POR DIA.
EXPRESADO EN LAS MISMASUNIDADES DE
TIEMPO QUE EL DIAGRAMA DEL PROCESO
DE LAOPERACION. EL TIEMPO PRODUCTIVO.
ES EL TIEMPO REAL CON QUECUENTA LA
LINEA PAPA OPERAR DURANTE EL DIA.

 Ventajas:
- Facilidad para generar altos volmenes de productos, dado el
carcter estandarizado y repetitivo de las tareas.

- Altos rendimiento de la mano de obra, la cual por estar especializada

en tareas repetitivas no exige un alto nivel de entrenamiento.

- Facilidad en el control de inventarios y de la calidad, debido a la poca

variedad de productos

- Facilidad en la programacin de las operaciones debido a la poca

cantidad de variables a analizar

- Disminucin del espacio requerido, dado que el flujo constante no

exige grandes espacios.

- Facilidad en la automatizacin de las tareas.

 Desventajas:
- Dificultad para programar cambio a productos con diseos
novedosos, debido a la rigidez y estandarizacin de la
instalacin

- Problemas por la motivacin, por monotona

- Altos riesgos de sobre produccin cuando la demanda baja

- Altos costos fijos, producto de la compra e instalacin de

equipos especializados

- Dificultades en la continuidad de la produccin cuando se

generan fallas mecnicas o ausentismo del personal

 Balanceo de la lnea de produccin:

Tiene como objetivo el de repartir las cargas de
trabajo homogneamente, en todos los centros de
trabajo, mediante la asignacin de recursos
suficientes que permitan que el proceso funcione
a cierta velocidad.
Ejemplo:
Actividad ....1...2....3....4....5....6....7....8
Tiempo (min) .5...3....8...12....4....3....3....1

 El tiempo para realizar un producto es 39 min. 480 min./dia /39=

12,3 unidades
Tiempo de ciclo = 480 min./turno / 60 unid/turno. = 8 min. / unidad.
Numero teorico de operarios = 39 min. / TC
Eficiencia del balanceo = NTO/NRO

El problema del balanceo de lnea se puede presentar de dos

maneras:
1. dado un determinado tiempo de ciclo, encontrar el numero
optimo de trabajadores a asignar en cada centro de trabajo de tal
forma que se pueda cumplir con el tiempo de ciclo, manteniendo las
relaciones de precedencia en la operaciones.
2. dado un determinado numero de trabajadores calcular el tiempo
de ciclo optimo en que se puede fabricar una unidad manteniendo
las restricciones de precedencia

Sistema de produccin
intermitente.
La produccin intermitente se caracteriza
por el sistema productivo de "lotes" de
fabricacin. En estos casos, se trabaja con
un lote determinado de productos que se
limita a un nivel de produccin, seguido
por otro lote de un producto diferente.

 La produccin intermitente ser inevitable,

cuando la demanda de un producto X no
es lo bastante grande para utilizar el
tiempo total de fabricacin continua, de tal
suerte, que la economa de manufactura
favorecer a la produccin intermitente.

 Dicho de otro modo, nuestro equipo de

proceso nos servir para fabricar el
producto X, as como tambin, para
manufacturar productos Y/o productos Z.

 En este tipo de sistemas, la empresa

generalmente fabrica una gran variedad
de productos. Para la mayora de ellos, los
volmenes de venta y, consecuentemente,
los lotes de fabricacin, son pequeos en
relacin con la produccin total.

 El costo de la mano de obra

especializada es relativamente alto y,
en consecuencia, los costos de
produccin son ms altos que los de
un sistema de produccin continua.

 Procesos intermitentes-Lotes
Se producen lotes de productos una y
otra vez.
El cliente elige entre una amplia
variedad de productos , pero no es a
medida.
Por lo general los lotes son ms
grandes que en los talleres

 Un lote pasa por distintos centros de

trabajo.
El equipo tiende a ser de uso ms
general.
Tanto el equipo como el personal deben
programarse continuamente.
El equipo se prepara antes de la
fabricacin de algn artculo diferente

Sistema de produccin
modular.
Podemos definir la produccin
modular como
"el intento de fabricar estructuras
permanentes de conjunto, a costa de
hacer menos permanentes las
subestructuras".

 "El simple y universal bolgrafo nos da

un ejemplo de ello. Los insumos
(plsticos, tinta, etc.) se transforman
en estructura (la pluma estilogrfica) y
subestructura (repuesto, resorte, etc.)
para intentar con esto un sistema de
produccin modular".

 En
esencia,
el
concepto
de
modularidad consiste en disear,
desarrollar y producir aquellas partes
que pueden ser consideradas en un
nmero mximo de formas.

Sistema de produccin por

proyectos.
Se puede considerar el nacimiento de un
proyecto a raz de una idea concebida
acerca o alrededor del potencial de un
producto o mercado. Para satisfacer una
necesidad
primordial
de
objetivos
empresariales, es necesario que se
consideren todos los factores que debern
proyectarse con el fin de lograr que los
objetivos se realicen ptimamente.

 "Un proyecto es una actividad cclica y

nica para tomar decisiones, por lo que el
conocimiento de las bases de la ciencia de
ingeniera y administracin, la habilidad
matemtica y la experimentacin, se
conjugan para poder transformar los
recursos naturales en sistemas y
mecanismos
que
satisfagan
las
necesidades humanas".

 El sistema de produccin por proyectos, corre,

por decirlo as, a travs de una serie de fases.
Generalmente, una fase a seguir dentro de un
proyecto, no se lleva a cabo hasta que la fase
anterior a sta queda resuelta. A menudo,
particularmente cuando un proyecto es largo,
gran parte del personal que trabaja en su
desarrollo, lo hace asesorando determinada
fase, as como la otra parte, permanece
supervisando todas las fases que cubre el
proyecto.

 Proyectos
Fabricacin de productos nicos o
exclusivos
Actividades que deben llevarse acabo
en un lapso de tiempo y en secuencia.
Perodos de fabricacin largos y altos
costos.
Una o muy pocas unidades.

 La mano de obra directa con frecuencia

es altamente entrenada, muy bien
capacitada y es independiente.
Por lo general los operarios trabajan a
partir de planos y de instrucciones
generales en lugar de hacer lo
condiagramas de procesos detallados.
La cantidad de orden es pequea.

 Las herramientas, el personal, los

materiales y otros recursos deben
estar disponibles en el momento
adecuado para evitar capacidad no
productiva.

DIAGRAMA DE FLUJO
Y DE PROCESO

Diagrama del Proceso.

El diagrama de proceso es una forma grfica
de presentar las actividades involucradas en la
elaboracin de un bien y/o servicio terminado.
En la prctica, cuando se tiene un proceso
productivo y se busca obtener mayor
productividad, se estudian las diversas
operaciones para encontrar potenciales o
reales cuellos de botella y dar soluciones
utilizando tcnicas de ingeniera de mtodos.

DIAGRAMA DE FLUJO
El diagrama de flujo se considera como
una representacin grafica de la
secuencia de pasos que se realizan
para obtener un cierto resultado.
Este puede ser un producto, un servicio
o una combinacin de ambos.

Caractersticas principales.
Capacidad de comunicacin: Permita
la
puesta
en
comn
de
los
conocimientos individuales de un
proceso, y la fcil comprensin del
mismo.
Claridad: Proporciona informacin sobre
los procesos de forma clara, ordenada y
concisa.

SIMBOLOGIA

ESTUDIO DE TIEMPOS
Y
MOVIMIENTOS.

ANTECEDENTES

Fue en Francia en el siglo XVIII, con los estudios

realizados por Perronet, cuando se inici el estudio
de tiempos en la empresa, pero no fue sino hasta
finales del siglo XIX, con las propuestas de Taylor
que se difundi y conoci esta tcnica, comenz a
estudiar los tiempos a comienzos de la dcada de
los 80's, all desarroll el concepto de la "tarea", en
el que propona que la administracin se deba
encargar de la planeacin del trabajo de cada uno
de sus empleados y que cada trabajo deba tener
un estndar de tiempo basado en el trabajo de un
operario muy bien calificado.

 Despus de un tiempo, fuel matrimonio

Gilbreth el que, basado en los estudios de
Taylor, ampliar este trabajo y desarrollara
el estudio de movimientos, dividiendo el
trabajo en 17 movimientos fundamentales
llamados Therbligs (su apellido al revs).

OBJETIVOS DEL ESTUDIO DE

TIEMPO
Minimizar el tiempo requerido para la ejecucin de
trabajos
Conservar los recursos y minimizar los costos
Efectuar la produccin sin perder de vista la
disponibilidad de energticos o de la energa
Proporcionar un producto que es cada vez ms confiable
y de alta calidad del estudio de movimientos
Eliminar o reducir los movimientos ineficientes y acelerar
los eficientes
Ahora miremos sus principales caractersticas por
separado.

 EL ESTUDIO DE TIEMPOS

Requerimientos: antes de emprender el

estudio hay que considerar bsicamente
los siguiente:

 Para obtener un estndar es necesario

que el operario domine a la perfeccin la
tcnica de la labor que se va a estudiar.
El mtodo a estudiar debe haberse
estandarizado
El analista debe estar capacitado y debe
contar con todas las herramientas
necesarias para realizar la evaluacin

 El equipamiento del analista debe comprender al

menos un cronmetro, una planilla o formato
preimpreso y una calculadora.
Elementos complementarios que permiten un
mejor anlisis son la filmadora, la grabadora y en
lo posible un cronmetro electrnico y una
computadora personal .
La actitud del trabajador y del analista debe ser
tranquila y el segundo no deber ejercer
presiones sobre el primero.

 Tomando los tiempos: hay dos mtodos

bsicos para realizar el estudio de tiempos, el
continuo y el de regresos a cero. En el
mtodo continuo se deja correr el cronmetro
mientras dura el estudio. En esta tcnica, el
cronmetro se lee en el punto terminal de
cada elemento, mientras las manecillas estn
en movimiento. En caso de tener un
cronmetro
electrnico,
se
puede
proporcionar un valor numrico inmvil.

 En el mtodo de regresos a cero el

cronmetro se lee a la terminacin de
cada elemento, y luego se regresa a cero
de inmediato. Al iniciarse el siguiente
elemento el cronmetro parte de cero. El
tiempo transcurrido se lee directamente en
el cronmetro al finalizar este elemento y
se regresa a cero otra vez, y as
sucesivamente durante todo el estudio.

EL ESTUDIO DE MOVIMIENTOS

El estudio de movimientos se puede aplicar en

dos formas, el estudio visual de los movimientos
y el estudio de los micro movimientos. El primero
se aplica ms frecuentemente por su mayor
simplicidad y menor costo, el segundo slo
resulta factible cuando se analizan labores de
mucha actividad cuya duracin y repeticin son
elevadas.

 Dentro del estudio de movimientos hay

que
resaltar
los
movimientos
fundamentales, estos movimientos fueron
definidos por los esposos Gilbreth y se
denominan Therblig's, son 17 y cada uno
es identificado con un smbolo grfico, un
color y una letra O SIGLA:

 Estos movimientos se dividen en eficientes e

ineficientes as:

Eficientes o Efectivos
De naturaleza fsica o muscular: alcanzar,
mover, soltar y pre colocar en posicin

De naturaleza objetiva o concreta: usar,

ensamblar y desensamblar

 Ineficientes o Inefectivos

Mentales
o
Semimentales:
buscar,
seleccionar,
colocar
en
posicin,
inspeccionar y planear

Retardos o dilaciones: retraso evitable,

retraso inevitable, descansar y sostener

 Los principios de la economa de los

movimientos

Hay tres principios bsicos:

Los relativos al uso del cuerpo humano, los

relativos a la disposicin y condiciones en el sitio
de trabajo y los relativos al diseo del equipo y
las herramientas.

 Los relativos al uso del cuerpo humano ambas

manos deben comenzar y terminar
simultneamente los elementos o divisiones
bsicas de trabajo y no deben estar inactivas al
mismo tiempo, excepto durante los periodos de
descanso.

Los movimientos de las manos deben ser

simtricos y efectuarse simultneamente al
alejarse del cuerpo y acercndose a ste.

 Siempre que sea posible deben aprovecharse

el impulso o mpetu fsico como ayuda al
trabajador y reducirse a un mnimo cuando
haya que ser contrarrestado mediante un
esfuerzo muscular.

Son preferibles los movimientos continuos en

lnea recta en vez de los rectilneos que
impliquen cambios de direccin repentinos y
bruscos.

 Deben emplearse el menor nmero

de elementos o therbligs y stos se
deben limitar de ms bajo orden o
clasificacin
posible.
Estas
clasificaciones, enlistadas en orden
ascendente del tiempo y el esfuerzo
requeridos para llevarlas a cabo, son:

 Movimientos de dedos.
Movimientos de dedos y mueca.
Movimientos de dedos, mueca y
antebrazo.
Movimientos
de
dedos,
mueca,
antebrazo y brazo.
Movimientos
de
dedos,
mueca,
antebrazo, brazo y todo el cuerpo.

 Debe procurarse que todo trabajo que

pueda hacerse con los pies se
ejecute al mismo tiempo que el
efectuado con las manos. Hay que
reconocer que los movimientos
simultneos de los pies y las manos
son difciles de realizar.

Los dedos cordial y pulgar son los ms

fuertes para el trabajo. El ndice, el anular y
el meique no pueden soportar o manejar
cargas considerables por largo tiempo.
Los pies no pueden accionar pedales
eficientemente cuando el operario est de
pie.

Los movimientos de torsin deben

realizarse con los codos flexionados.
Para asir herramientas deben emplearse las
falanges o segmentos de los dedos, ms
cercanos a la palma de la mano

Los relativos a la disposicin y

condiciones en el sitio de trabajo.
Deben destinarse sitios fijos para toda
la herramienta y todo el material, a fin
de permitir la mejor secuencia de
operaciones y eliminar o reducir los
therblings buscar y seleccionar.

 Hay
que
utilizar
depsitos
con
alimentacin por gravedad y entrega por
cada o deslizamiento para reducir los
tiempos alcanzar y mover; asimismo,
conviene disponer de expulsores, siempre
que
sea
posible,
para
retirar
automticamente las piezas acabadas.

 Todos
los
materiales
y
las
herramientas deben ubicarse dentro
del permetro normal de trabajo, tanto
en el plano horizontal como en el
vertical.

 Conviene proporcionar un asiento

cmodo al operario, en que sea
posible tener la altura apropiada para
que el trabajo pueda llevarse a cabo
eficientemente,
alternando
las
posiciones de sentado y de pie.

 Se debe contar con el alumbrado, la

ventilacin
y
la
temperatura
adecuados.
Deben tenerse en consideracin los
requisitos visuales o de visibilidad en la
estacin de trabajo, para reducir al
mnimo la fijacin de la vista.

 Un buen ritmo es esencial para llevar

a cabo suave y automticamente una
operacin
y
el
trabajo
debe
organizarse de manera que permita
obtener un ritmo fcil y natural
siempre que sea posible

Los relativos al diseo del equipo y

las herramientas
Deben efectuarse, siempre que sea
posible, operaciones mltiples con las
herramientas combinando dos o ms
de ellas en una sola, o bien
disponiendo operaciones mltiples en
los dispositivos alimentadores.

 Todas las palancas, manijas, volantes

y otros elementos de control deben
estar
fcilmente
accesibles
al
operario y deben disearse de
manera que proporcionen la ventaja
mecnica mxima posible y pueda
utilizarse el conjunto muscular ms
fuerte.

MEDICIN DEL TRABAJO

Es la aplicacin de tcnicas para
determinar el tiempo que invierte un
trabajador calificado en llevar a cabo
una tarea determinada, efectundola
segn una manera de ejecucin preestablecida (mtodo).

 Tcnicas de medicin
1.- Cronometraje industrial
2.- Muestreo (mtodo de observaciones
instantneas)
3.- Tiempos predeterminados
4.- Datos estndar

PRODUCTIVIDAD
La productividad puede definirse
como la relacin entre los
resultados y el tiempo en que se
lleva conseguirlos. El tiempo es a
menudo un buen denominador,
puesto que es una medida
universal y est fuera del control
humano.

 Independientemente del tipo de sistema

de produccin econmico o poltico, la
definicin de productividad sigue siendo la
misma.
El concepto bsico de productividad es
siempre la relacin entre la cantidad y
calidad de bienes o servicios producidos y
la cantidad de recursos utilizados para
producirlos.

 Un error muy comn consiste en confundir

la productividad con la eficiencia.
Eficiencia significa producir bienes de alta
calidad en el menor tiempo posible. Por su
parte, productividad est cada vez ms
vinculada con la calidad del producto, de
los insumos y del propio proceso.

 El mejoramiento de la productividad no
consiste nicamente en hacer las cosas
mejor; es ms importante hacer mejor las
cosas correctas. El proceso de produccin
es un sistema social complejo, adaptable y
progresivo. Las relaciones recprocas
entre trabajo, capital y el medio ambiente
social y organizacional son importantes en
tanto estn equilibradas y coordinadas en
un conjunto integrado.

 Existen dos categoras principales de

factores de productividad; externos e
internos. Los factores externos son
los que quedan fuera de control de la
empresa determinada, y los factores
internos son los que estn sujetos a
su control.

 El primer paso para mejorar la

productividad consiste en identificar los
problemas que se plantean en esos
grupos de factores. Los gobiernos pueden
mejorar la poltica fiscal, crear una mejor
legislacin del trabajo, proporcionar mejor
acceso a los recursos naturales, mejorar
la infraestructura social, la poltica de
precios, etc. Pero las organizaciones no
pueden hacerlo por s mismas.

FACTORES DUROS
Producto
El valor de uso del producto se puede
perfeccionar mediante la mejora del diseo y de
las especificaciones. La supresin de las
divisiones que separan la investigacin, la
comercializacin y la venta sern convertidas en
un factor importante de la productividad.
Por ltimo, el factor costo/beneficio se puede
realzar mediante el aumento de los beneficios
logrados con el mismo costo para la obtencin
de un mismo beneficio.

Planta y equipo
Estos elementos desempean un papel central en
todo programa de mejoramiento de la
productividad mediante:
Un buen mantenimiento
El funcionamiento de la planta y el equipo en las
condiciones ptimas.
El aumento de la capacidad de la planta
mediante la eliminacin de los estrangulamientos
y la adopcin de medidas correctivas.
La reduccin del tiempo parado y el incremento
del uso eficaz de las mquinas y capacidades de
la planta disponibles.

Tecnologa
Se puede lograr un mayor volumen de
bienes y servicios, un perfeccionamiento
de la calidad, la introduccin de nuevos
mtodos
de
comercializacin,
etc.,
mediante una mayor automatizacin y
tecnologa
de
la
informacin.
La
automatizacin puede asimismo mejorar la
manipulacin de los materiales, el
almacenamiento,
los
sistemas
de
comunicacin y el control de calidad.

Material y energa
Como aspectos importantes de la productividad de
los materiales podemos mencionar los siguientes:
Rendimiento del material: produccin de productos
tiles o de energa por unidad de material utilizado.
Depende la seleccin del material correcto, su
calidad, el control del proceso y el control de los
productos rechazados.
Uso y control de desechos y sobras.
Perfeccionamiento de los materiales mediante la
elaboracin inicial para mejorar la utilizacin en el
proceso principal.

 Empleo de materiales de mayor calidad a menor

precio.
Sustitucin de las importaciones.
Mejoramiento del ndice de rotacin de las
existencias para liberar fondos vinculados a las
existencias con el fin de destinarlos a usos ms
productivos.
Mejoramiento de la gestin de las existencias
para evitar que se mantengan reservas
excesivas.

FACTORES BLANDOS
Personas
Todas las personas que trabajan en una
organizacin tienen una funcin que
desempear
como
trabajadores,
ingenieros, gerentes, empresarios y
miembros de los sindicatos. Cada funcin
tiene un doble aspecto; dedicacin y
eficacia.

Organizacin y sistemas
Los principios de la buena organizacin, como la
unidad de mando, la delegacin y el rea de
control,
tienen
por
objeto
prever
la
especializacin y la divisin del trabajo y la
coordinacin dentro de la empresa.
Una organizacin necesita funcionar con
dinamismo y estar orientada hacia objetos y
debe ser objeto de mantenimiento, reparacin y
reorganizacin de cuando en cuando para
alcanzar nuevos objetivos.

Mtodos de trabajo
El mejoramiento de los mtodos de trabajo
constituye el sector ms prometedor para
mejorar
la
productividad.
Las
tcnicas
relacionadas con los mtodos de trabajo tienen
como finalidad lograr que el trabajo manual sea
ms productivo mediante el mejoramiento de la
forma en que se realiza, los movimientos
humanos que se llevan a cabo, los instrumentos
utilizados, la disposicin del lugar de trabajo, los
materiales empleados y la maquinaria utilizada.

Estilos de direccin
A la direccin se le atribuye 75% de los
aumentos de la productividad, puesto que es
responsable del uso eficaz de todos los recursos
sometidos al control de la empresa. Los estilos y
las prcticas de direccin influyen en el diseo
organizativo, las polticas del personal, la
descripcin del puesto de trabajo, la planificacin
y el control operativo, las polticas de
mantenimiento y compras, los costos de capital,
los sistemas de elaboracin de presupuestos y
las tcnicas de control de los costos.

EFICACIA Y EFICIENCIA
Eficacia y eficiencia son dos trminos
de uso comn, sin embargo, aunque
al decir estas palabras los sonidos
son similares y ambas empiezan con
las mismas letras; la verdad es que
estos trminos tienen significados
diferentes.

 La eficiencia se refiere a hacer las

cosas bien, es obtener el mejor o
mximo rendimiento utilizando un
mnimo de recursos. La eficacia, por
otra parte, es hacer las cosas de la
manera correcta y de esta manera
alcanzar el resultado deseado.

 La eficiencia se centra en el
proceso que se sigue para lograr
algo, tomando en cuenta los
medios; mientras que la eficacia
se centra en el logro o alcance
final, es decir en los fines.

 En el caso de la eficacia, se cree en

el logro de los objetivos finales, por lo
cual, se tienen en cuenta todas las
variables que pueden cambiar en el
futuro. Por otra parte, en la eficiencia
se piensa cmo puede ser el futuro
dependiendo de la adicin o
eliminacin de ciertos recursos.