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AUDITORlA
ADIVIINISTRATIVA
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Robert J. Thierauf
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EDITORIAL
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OII}LIOTECA E5'CIALIZADA
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tcclrr d: ln6rcs':
7-.42.:.8-
Dedicodo
o la mentoria de
O^NAGEMtjNT
AMAcoM
tsBN 0-8t44-5535-2
I'eNi
espaola:
CERARDO DAVILA R.
Liccnc do cn Ccncis dc la Conuncacn dc la
Univcniri fnlcrnazionlc degli Studi Sociti dc Rom.r, ttatr.
.rerc dc Prblicaciones dc l Dicccin Ccncrat dr Educcin
Nprnal dc la &ctar de Educcin Pblic cn Mxico.
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l)crcchos rcscitdos:
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Prlogo
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DE Los GRANDES AVANCES en la prctica y principiosde la administracin, poco se ha publicado sobre audtora administrativa, ei decir, sobre sus fundamentos y manera de efectuarla. Las auditoras
admnistratvas son lo que su nombre implica: auditorlas de la administracin. Sirvcn para valorar la colidad de los administradores o, ms
prccisamente, su habilidad para alcanzar metas especficas y cumplir
con l s t.lreasasignadas.
Este libro cst dcdcado enteramente a este tema de actualidad.
La audito|li admnistratva no slo se relaciona con otras audito 'as
empleadas ordinarinmente por las cmpresas sino que presenta en esta
obra un cucstionrio complelo de aud itor a ad min istra tiva para evaluar
las reas funcionles clc un organizacin desde el punto de vista admnstralvo. Especficamcnlc sc presentan secciones especiales de
cuestonarios para l,r pl,rni[icacin empresarial,contabildad, finanzas,
mercadotecni (abarcando distribucin), investigacin y desarrollo,
ingenieria, produccitln (incluyendo inventarios y compras) y personal.
Tambin presenta sccciones destinadas a aplicarse al ambente de la
organizacin dcl trb;tio y su sstema de informacin. Desde esta perspectva, se puedc scfi.rlar con precisin si hay eficiencia administrativa
o no la hay. Si cxisten condiciones desfavorables el cuestionario las
revelar ind icando un pu nto de partida para aplicar medidas correctvas
a [in de mejorar el furcionamiento otganizativo.
La razn principal para emplear un cuestonario de auditora ad.
ministrativa es la necesidad de descubrir deficiencias en las operaciones
A pEsAR
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rroLoco
PROLULU
t irt tlc cucst ionarios dc aud itor a ad mn istral iva para cva luar el
funcio.
Tercero parte:
Ir'5 lipos de uditorri que han sido dcsarrollados. particul,rrme nte tas
.ru(litolas ad m in istratvas, son revisds cn cl cap tulo 1 . posteriormcn
lc, cn el capttulo 2, se examinan aspectos importantes para emprcnoer
ur.r i ud ito i administratva.
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/ttt it los reas funconqles, Aquellas funciones quc son bsics oara l
t,l,rrrc,rr. in en la emprcsa, proportionln los puntos dc partida para las
i1 ( r ,))cs iliciles dcl cuestionaro ds auditorr dmnistrativa (capr_
t rrl, r l) | rr cl captultr 4 estdn las pregunts rclaconadas
con la contabt_
quc
reas funconoles de penonol. Estd parlc siguc el mismo f('rm'rto
las dos ntcriorcs, es dccir,las secciones dc un cuestionario dc audito'
tonario D.rr que la compat',t XYZ rcsuelv deficicncias administrativas (cap rlulo 8).
y
Qunto parte: Auditortbs qdnl n s tro tvos del ombiente de traboo
preque
cn
capitulos
Puesto
informocin.
de los reos del sstemo de
cedentcs sc enfocan las ircs funcionales tradicionales dc una organiacin. cst partc final se conccntra en la5 seccione5 del cuestionarlo
relacionadas con cl ambicntc de trabajo y cl clemcltto ltumano (captulo 9) y tambidn en cl sistema de informcin (capr'tulo 10) Estas
secciones finales complctan un cuestionario tal como se utliza en una
aud
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.fdminstracn puede ms eficientcmente corregir ohoro las deficiencias dministrativas cn lugr de espcrar a que los auditores cxternos
clcscubran los resultados dcficientes de gestiones anteriores.
La estructura del Iibro obedece a una secuencia lgica para el tralmicnto omplo de las auditorras adminstratvs. Aunquc el cucstto_
n.rro sc formul por reas funcionalcs, su cstructur sc compone cn
su mayor parte de 1 ) planes a largo plazo, 2) planes a mediano o cono
plazo, 3) estructura organizativa, 4) direccin, 5) comunicacin y
6) con 1rol, que son las fun ciones bsicas de a admin istracin. Ls reas
cspcclicas que abarca, son las sigucntes:
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itor a
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nistratva mpl-
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cabldo pir utillr,trsc cn los programas de entrenamento administrativo 0n quc rc dd gran importancia a la ampliacn del conocimiento
lndlvldul y la comprensin de los problemas ad min istratvos. por conrllulentc, t.rnto profesionistas como practicantes encontrarn que la
udltora adminstratva mediant el cuestionario es de gran valor para
amplla su capacidad de descubrr y resolver los problJmas que apremlan a la ad ministracn.
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Contenido
Robert J. Thierauf
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admnstratva
Realizacin de una auditorfa administrativa
ll Auditorfa administratva
de reas funcionales
15
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109
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201
17.
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Bibliografa
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Introduccn a la
aud itora ad mi nistrativa
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Naturaleza y propsito de
una auditora administrativa
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[ uo rron l rnotctoNALMENTE se ha orientado hacia aspectos financeros, concentrndose en la correccin de los regstros contables yen
lo adccuado dc las actividades especificadas en dichos regstros. Sn
embargo, cl infasis ll vcnido cantt'iando a lo largo de los aos.Ahora
respondc tnr dcmanci dc mayor informacin til que no se puede
cncontrar tln srilo cn los cstados financieros. Por ejemplo, a fines
de la dc;uj dc 1,940 los analistas financieros y los banqueros expresaron el dcsc<. dc tcncr nformacin que permita realizar una evaluacn admnstratva. Hoy en da, nversionstas, accionistas, entidades
del gobierno y pblico en general, buscan informacin con el fin de
juzgar "la calidad de la ad ministracin ". A resultas de este ienovado
ntcrds dc pcrsonas ajenas a la organizacin por juzgar los mritos de
stas surgi un movimiento simila dentro de las empresas, tendiente
a
TIPOS DE AUDITORIA
y exter.
fIPOS DE AUOITO
I6
NA
11
l.Control cont1blc nterno, discado para lograr el rcgistro adecuado y cxacto, que sintetiza ls tran5accones finncicran a"to r uo s.
.scsorcs dc la gcrcncia.
'J.
RIA
Para cvalur cl control nterno,la rnayora de CPTs usrn rr "Cuestionaro para Evluacin del Control Contble Interno y dc la Vcrificacin lntcrn".r Elcrcslion.rrio csti discdo para scalar con prccisin
las rcas dbilcs dcl control contablc. Todas lasrcspucstils "s" ndcan
En los captulos siguentcs tan slo se examinar la auditora administrativ a profundidad. De hecho, dcspus de establecer los fundamcnlos dc las auditoras adminstratvas y un cnfoquc para llcvr a cabo
un cjemplo t pico de cllas en el siguientc cap tulo, lo que resta del te xtr sc dcdicar a un cuestonaro dc audtora administrativa exhaustvo
unto con aplicacioncs tpicas (cstudos casusticos) para una compaa
XYZ consdcrada como cmpresa manufaclurera tpo,
Aud itor a financicra
I-l tipo ms antiguo dc aLrditorrh, y todava el mds comn, es la financica. Dcsde el punto de vista de los audtores extcrnos ndepcndientcs
(conidorc5 pblicos y contadorcs pblicos auditor), la revisin y eva'
lucin del sstema informatvo contablc y financicro de un clienle,
irrfluyc cn el tiempo en quc se apliquen detcrminados proccdimicntos
dc auclitora, que constituyen la basc de la opinin dcl auditor sobre
l.r r.rcionalidad de los estados financieros. 5i la revisin y cvaluacin
lrrr p.rrtc de conladorcs indcpendientes no descubrc discrepancias marcr i.rl(:s cn los estados financieros preparados por el clentc, a dste se
l, c.,t,r r dndo una opin in "no clifcada ", cs decir los aud tores conrlrrrr,irr trrr: los cstados contdblcs son correctos y cstn preparados dc
r, r, rl, , principios dc contabilidad gencralmente ilceptados y aplca| ,. ,l, l,rtr:,r co|lgrucnte. Sn cml]argo, si existcn difcrencas intpor-
'r\ ]
,\ (,llc8ol llls:
cicrnplific.r cn
l siguicnte cit.r:
5()n
[:l uditor ir]tcfnc] prr'dc cLrnrplir do: importntcs frncioncs pirtendo clc cst bsc. l)tct1c dcscrnrcar cl papcl tradiciorrl dc uclilor
intcnro de opcracionc: oricnlds l contbilidad. Por cjcmplo, puedc lrccr uclitriri.rs dc rcSislos dc rxinrinas, cucntas por cobrr y
lri
tJNA
^Ut)lI0tttAAOMINISIRA]IVA
| ,r .r(rlrtl' ,r rlc orer;rcionc5, a la que a veces se llanta au<litorti t_rper.rr rorr,rl, fvolucon a paftr de la auditora financiera.
Va ms all
,lr' l.r\ lrncio es contables y rata actividades no fnancieras que fnalttr.rtc \c m.rnifiestan en los registros contables de la organizacin. El
)ol)(i\ito de una audtora de operaciones es revisar y apreciar opcratror)cs y procedmento. lmplca tambidn la informacin a la gcrencia
dc los problemas operatvos que necesitan corregitse para lograr mayor
c[iciencia y economa de las operaciones. Como lo expresa Corrine
Norgaard:
Cuestono o de control
nlerno
pras?
Qu tpos dc informer
cn este departamcnto?
se
preparan
Se
pr?
2Sc numcran l05 pcddos por anticipadol
19
TII'OS DE AUDITORIA
I
de audltora de
de sstetna y. de prooperaciones, sino tambin sc emPlen fluiogramas
En cste tpo de
que la atencron oe la
cso para definir las reas de operacin en las
de tiemPo son tambn
e.r;^i p;"d" ser provechosa. Los estudos
Por tanto' las
tiles para realzar observaclones del rea bao cstudio
herramientasdeIauditorsonIoscuestionarios,flujograrnasyestUdios
y rde tiempo, unto con los informes fradicionales, tablirs' 11lrcds
nualeS.
un Inlornrc
El producto fnal de toda audtora de operaciotres es
de los atrinterno
escrito a la Serencia (como el documento de control
scr lrtcrdebc
iiior", .*,inot. Este informe aconsea y baio tal luz
rayando
de la
de costos y de meioras de resultados' As, el propsito real
y descubrir oportuauditor a, calirar la efectividad de las operaciones
a o del meior oneconom
de
la
niJua.t putu meorarlas, en beneficio
final'
informe
del
trol, debe formar partc integral
Auditora Administrativa
del cumpliLas auditoras financieras tienen que ver con la apreciacln
sus
gerencia'de
parte
de
la
por
organizatvos
obetivos
mento de los
adey
de planeacin, organizacin, direccin y control de lo
funciones
gerencia en su avnce
cuado de las decisiones y las acciones dc la
coloque en
hacia los obietivos establecidos. De ahque el acento se
de la capacidad de los administradores para administrar'
i"
"consulto"".1r*"
Una auditora administrativa no debe confundirse con
qu
administrativa"'
de
asesora
ra adminstrativa" o con "servicios
reas de la
tienen que ver con el desempeo del trabalo en todas las
perfinanzas'
manufacturas,
organizicin, incluyendo mercadotecnia,
geltimas,
Estas
organizativas'
funciones
so-nal y todo el rango dc las
de
problema
especfico
un
de
neralmente van dirigidos a la solucin
cuya
xistencia
se sabe
cuando
se
contrata
la
consultor
a ad mn
istrativa '
de
En la solucin de un problema dado a menudo se hacen cambos
y
consider;t
les
se
o
ambas
largo alcance, organzatvos y de funciones
adml
adccuadamente como parte oe un compromiso de consultoria
l'r\
y
audltol
nistrativa. Las diferencias entre servcos admnistratvos
20
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Y IROPOSITO
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AudtortAs
Adtnnistrotvos
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irr.rLi(ir:
lodo:
Auxili.rr
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laci,r na
gerencia. Evlur
trca.
cspccific.
la gcrcnca.
flaci cl nclividuo.
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Repcticin:
un evrlu-
fea e5llec[ica.
Objclivo:
Ispec fico.
Adcms, debe hacerse una distincin cntre auditoras administrativs v auditoras (le operaciones. Ls oud tor ias admi ns tro lvas se ocu'
pqn dc lo coldod de lo odmnistrocn, micntrs que /ds d./ditorqs de
aperocones se centran en Ia cold0d de las operociones, Por titnto la
difcrencia bsica crtre las clos auditoras, no cst cn el mtodo, sino
en cl nivel rje aprcciacin. Como se dvertjr en cl cuestonario exhaustivo clc auditora adminstratva prescntado ms adelantc, alSunas de
las preguntas pucden parecer de naturaeza operacional. En realidad,
csts prcguntas estn evaluando la capacidad dcl gercnte para descmpcar las tarcas de su puesto. En csta forma, las dos auditoras son
cornrlcmentlrias y suplcmcntarils unt a l otra.
Uno de los primeros programas de audtora adminstratva fue
lesarrolado por el American Instituteof Management,fundadoyopcraclo por Jackson lVlartindell. A travs de una amplia lista dc 301 pregunlas, N4artindcll ntent cvalu.lr- una organizacin cn as ircas dc
ftncioncs econmicas, cstructura de la cornpaia, porcent,lics de ls
e.rrranciasi honestdad para con los accionistas, investgacin y dcsarrollo, (lircctores; poltcas fiscales, eficicncia dc produccin,empuje de
vcrrl.rs y caracidad ejecutiva.? A cada una dc est.rs dicr rcas sc le asitrrl r icrto nrinrero de puntos. Dcl total de 10 000 puntos posiblcs, slo
I \(10 \c si|'raron a eemcntos adnnstratvos, el rcsto se Jplico a
,) lr ,r,, .ir c,r\. A rnq uc estc trabaio tc mprno puedc ser tachado d c un alto
,'r.r,l,r rlr' .rr,rcliviclad y cstar orientado hacia los invcrsioni5las, se cnIr)t () .r rr,r cv,rlucitin gcncral de Ia admirristracin y a los rcsultados
,lrr, rr',lL rr r'.,pcr.rrsc clc Lrn.r administracin cfcctiva,
TIPOS DE AUDITOR
IA
21
las empresas de contdorcs (auditorcs), cspccialmcnte las firnas gandcs.ro Estc intcris cs natural dado quc csas cmprcsas ticncn cxperencia cn auclitora financiera y scrvicios admnstrativos. El autor, quc
ha tenido considerable cxperiencia en diversos tipos dc auclitorrs y
dc consultor gcncral admnstfatva, juzga que la ncccsidacl de cva_
luar l.t admnistrcin es prinrordial en las organizacioncs dc todos tpos y tmjos. Debdo a la importanci.t dc csta ncccsidad, cste
tcxto
toma una clircccin nueva c intcrcsante al prcsentar un cuestonflo
cxhaustivo dc ud itor a admistrat va.
En la figur.r l.l sc encuentra un rcsunten de las dvcrsas partos y
scccioncs dcl cucst ionario de aud itor a ad ministratva que se prcsentr
cn los siguicntcs captulos. Una inspcccln de los componcntes oe
cucstonario rcvcl.r quc ll base para cvaluar las capacidadcs dc la admi_
r.'istracn, son las teas funcjonales de una cmpresa rnanufacturcra
tpica : plancacin dc la compaa, contabilidad, finanzs, mcrcadotecnia, nvestgacin y desarrollo, ingeniera, fabricaci<in y personal. Esre
ntcnto cxhaustvo trc como rcsultado una investigacin completa
sobrc la calidad dc l adrirristrcin. Como se advertirj cr la aplicacin
dcl cucstionario los cstudios casuisticos de la compaa XyZ, dicha
invcstigacin proporciona un mcdio para rcsaltar problemas y formular
rccomcndaconc5 corrcctvas al nivel gcrcncial adecuado.
El cuestionario de uditora adminstratva, tal como cstlustraclo
en cl tcxto, pucde ser usado cfcctvantentc a todos los nivelcs cle la jerarqua administrativa,tr Un vceprcsdente dc grupo, por ejcmplo,
pucdc usr auditoras para mantcncr un cstrecho contacto con vars
divisioncs (lc su lrrpo cn lugarcs lcjanos. Un gcrentc dc rlivisin o un
Scrente d planta, puedcn tambin usar uditoras conto instrumcnto
dc control para su divisin o panta. Sin importar la orjcntacin de
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IST
RAI IVA
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INANCIE NO
cambios dinmicos que tienen lugar. Con objeto de que los directores
externos partcipen ms en los consejos de las compa as a las que pertenecen, parece que se ha formado una corriente para encargar a los
directores externos (es decr, un subcomit de directores no administrativos) la responsabilidad de realizar oudtoras de funcionomiento.
La idea de que las personas externas deben jugar un papel ms activo en la revisin del desempeo admnstrativo, no es nueva. Hace
50 aos la Northwestern Mutual Lifc Insurance Company de Milwaukee adopt reglamentos establecicndt un conrit cxaminador de asegurados, compucsto por 5 personas sin ninguna rclacin con cl mundo
de los seguros, cxcepto la de estar asegurados por la compaa. El comit tena el poder de ahondar en cualquieraspcctode lasoperaciones
de la Northwestern y de enviar informes independientes a los asegurados.r3 Entonces, la idea de la auditora de funcionamiento es relatvamente veja, pero su implementacin en amplia escala esde origen ms
rectente.
Aunque el propsito expreso dc una auditora de funcionamento
es la evaluacin de resultados en forma tal que el consejo pueda evaluar
con pleno conocimento los obietvos de la estrategia y fncionamiento
que la gerenca propone, su propsito reol cs crear un dilogo informado entrg el presdente y los directores acerca de los futuros criteros
de funcionamiento de los cualcs el presidente scr responsable.r' Dado que la gerencia y el consejo no pueden ni predecir n controlar lo
que suceder en un medio que cambia rpidamente, es difcil trazar
crteros de funcionamiento futuro. Por esto, los crterios de funcionamento deben expresarse en trminos relativos. Expresar como meta
"el incremento dc nuestras ganancias por accin cn 10 por ciento anual
durante los prximos cinco aos" no cs aconsejable porque el resultado
se modificar por la tasa de inflacin y por la eficiencia de la adminis-
ll.
lll.
lV.
Contabldad y
Seccn L
Seccin ll.
Seccin lll.
Planes
Estrategias
y Programas
Contablidad
Finanzas
SeccinV. Distribucn
lnvestigacn y Desaollo e lngenera - Captulo 6
Seccin l.
Vista generalde Invertigacn y Desarrollo
e Ingenera
Seccin ll. Investgacn y De5arrollo
Seccn lll. Ingener
L
ll.
lll.
lV.
V.
lnventario
Comprs
Personal - Captulo I
Seccin l.
Vista qeneral de Personal
Seccin ll. Planificacin de Manode Obra
Seccn ll l. Relaciones Industrialcs
AIlI
IST
RATIVA
INFORMACION
An'l'cDtc de Trabao y Elemetrto Humano
Srccin l. Estructura del lrablo
Scccin ll. Estructura Informal
Scccin
lll.
Captl]lo
la conrpa[a. Semcjante cjcnrplo clsico debcr constiltir aviso suficicntc pra olras conrp i.ts.
Auditor a Social
La auditoria social, que es un intcnlo por vigilar, evaluar y mcdir cl
se rcntonla a 1940. Ese aio,Thcodore J. Kreps, a la sazn profesor dc administracin de cmpresas en la
Universidad dc Stanford, cscribi una monografa sobrc la mcdicitjn
del funcionamicnto social.? Prcscnt losrcsultadosdc jnvestgaconcs
cn 22 industris durantc un pcrodo de 20 aos, de 1919 a 1939 y dirigi sus esfuerzos a las seis mcdicioncs siguientes:r8
Sistema de
Seccin
Seccin
Seccn
lnformac,
l.
ll.
lll.
Captulo 10
Las partcs principalcs dc la auditora estn relacionadas con la evaluacin de la clidad dc la administracin asicomo ladeloscjccutivos
de la compaa. Debido a quc los dircctorcs quc no pertenccen ta
cmpresa nunca podrn saber tanto acerca dcl ncgocio como los dc
la compaira, dcbcr clcstacr la caldad de la alta gcrcncia, la calidacl
indvidual y colcctva, y la dc los procesos admnstrarvos a travds dc
los cualcs elcquipo trabaja ju nto. Elotro aspecto dc la auditora dc funcionamicnto es la rclacin dc la organizacin con su medio ambienre
social y poltico. A este respecto, los djrcctorcs cxternosactan como
una cspccie dc concicncia dc la compa a. Aunquc muchos cjccutivos
dcl conscjo admnistratvo de cada contpaa conocen bien los tcma:
dc actualidad, puedcn no darsc cuenta dc los temas importantcs dcl
[uturo que puedcn tencr un mpacto dc largo alcancc cn los ncgocios.
En ltimo anlisis la auditora dc funcionamicnto cst discada para
rtilizaf de nlanera constructiva la peripeca y cxpcricncia dc los direct(Jres cxlcrnos.
Un buen ejernplo de la participacin insufcente de los drcctores
cxtcrnos en asuntos de la compa a cs la dcbacle de Pen n Central.'5
Los acconistas descontentos inicaron doccnas dc luicios trat.ndo de
probar que cl consejo de la Penn Ccntrl fuemenosqucdilgentccon
srs dcbcrcs de prudcncia y leallild antes dc la quictrra. Como rn cx-dilr'cl<r admiti: "No crco que nadic fucra consccntc dc que aqucllo
r",1.l).r t.rn ccrcl dcl colapso".r6 Y afirm quc los funcionarios contin r r,r nrc n r(' pcrl lrr ms in formacin a los di-ectores pero quc "la mayor
,ulr'(le lrcrlro lcnrpo sc gastaba en aplobal los dcscmbolsos para
r'l lcrrot,u ril". No h.ltit nincn comt de auditora dc dircctorcs c^Ir'ri| \ l),r,l rrl('rrogr d los contadorcs sobre el cstado financierr_ dc
1. Empleo.
2. Prod uccin.
3. Esfucrzo cxigido al consunridor (r.qu se obliga los consumidores a dar a can'rbio dc lo que oltencn?)
4. Fondos absorbidos dc l<s consrnridorcs (iqu ha succdido con
la corricnte lc dlares quc la ndusrria recolcct del pblico y
de sus clientes a canrbio dc los servicios prcstados?)
5. Nminas.
6.
Krcps indica quc sus mcdicioncs no constituyen unaauditorexhaustva, pucs no dan indicacin alguna sobrc hechosvitlmcntc itnportantcs como el l)orcent,ric de capacdd opcrado, saliclas prcvistas para la
invcrsin, oportunidad para nuevos prncpantes, cstabilidad dc operacones, plcno uso dc patcntes, modcrnizacin y otros aspectos simlarcs.
2. Salarios.
3. Invcstigacin y dcsarrollo.
r!
,'.'
4l,ttrIicid.rcl.
5. llcl.rcioncs pblicas.
6. ficl.lconcs h umanas.
7- Rclaciones con la comunidad.
8. Estab ilizacin del empleo.
ftPos
Auot toRlA
empresas en
de /)u comoanras.'-
hombres de negocios.2o
Si bcn l versin de Bowen estaba ms rclcionada con la versir nrc.rd crna de Ia aud tor a q ue el n ten to do Kreps,
no conten plicacroncs
espcficas de auditora social. Los csfuerzos iniciales dc la
audtoria
sociaf surgeron en la dcada de 19j0. Seth captura la esencia
reat de
este tipo de audtora al expresar: ,,A resgo de simplficar
demasado,
se puede decir que el propsito de la auditora social es
ayudar a oes_
menuzar el concepto amplio dc ,responsabilidad social de la emoresa,
en cornponentes identficables y elaborar escalas que puedan
los."2
medir_
vidad.
3. EI enfoque del progromo de ld odminstrocn: adems de la informacin revelada por el nmero anterior, se hace una declarcin acerca de si la compaa alcanz sus obetivos en cadu
actvd ad.
28
NAII'RAI I I
ilicil
l)r rcsumir
sus
Auclitora dc operaciones: utilizada para rcvisar y evaluar la cficencia y l econonla de los mtodos y procedimientos de la organizacin.
Audtoro odtnnistrqtivo: tiene quc vcr con l cvalucin dc l forma en que la administracin cst cumplicndo sus obietivos, dcscm-
ol;jltivos rlc
ll
EL
CUESTIONARIO DE AUDfORIA
AOMINI5TRATIVA
29
luz las dcbilidades y cleficiencias dc la organizacin para ntcntar posiblcs mejoras. Ms especficamcntc incluye una revisin de Io bicn o
mal quc son desqnpeadas las funcioncs administratvas dc planeacn,
ir
NA II] R,\I
I1A
Y PROPOSIIO
DI
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^llll
r.'
mismos problemas ms tarde, cuando generalmente han crecido cn ,rlcance, significa mayorcs costos para la organizacin.
Un segundo c mportante beneficio de la auditora administrativr
que
es
reprcsenta otra herramenta adminstrativa para auxiliar a la organizacin en cl cumplimiento de los objetvos descados. La capacdad
del cuestionario de audtora administrativa para descubrir reas mportantes que estn ligadas al manejo de una organzacn, es un factor
mportante por su uso, En gran parte los fracasos en los ncgocios son
causados por una pobre administracin. tQu mejor manera de superar este importante problema que utilizando las aud itoras administrativas de manera objctiv? Si ciertos gerentes son ineficientes en sus
puestos actuales, se deben corrcgir adecuadamente los errores.
Otro beneficio que recibe la auditora admnistrativa al aplicar el
cuestionario es que este enfoque se traduce en una apreciacin objetiva
quc se base cn opinin personal y desprovista de evidencia fctica. Como cn la mayora de los trabajos de cvaluacn, los me,ores resultados
se obtiencn con el uso dc un marco obietvo de referencia. Si bien el
discernimento en la auditoria adminstratva es parte importante para
recomendar ciertas medidas para mejorar la situacin presente, dicho
d iscernimicnto se torna valioso tan slo despus de que hayan sido comparados los hechos mportantes con ciertos estndares establecidos y
con el cuestionario de auditora administrativa.
ISTRATIVAS
Como toda herramienta adminstrativa, las auditoras de este tipo dcben ser comprendidas y utilizadas apropiadamcnte para obtcncr rc
sultados satisfactorios. Adems, necesitan el apoyo total dc prtc (lc
los ms altos niveles gcrenciales. Dos de sus principalcs Inritcs sorr ll
tiempo necesario para llevarlas a cabo y su costo. Pueslo (lr( ,1 rrl ,'('
N^
R^t_t
/^
r'R0f()s|lo oL uN^
^uotToRtA
ADI\4tNt5TRAI|V^
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DI
IN
IJI RA.I Iv A
23. Goerge A.
Effo
sto
596-598_
25.
EN LA pRoxrM^
orcno, habr un incremento de la'demanda de informacin acerca del funcionamiento administratvo. Esto bien pucde manifestarse cn requerimicntos formales como una evaluacin imparcial que
podra pcdirsc del funcionamiento adminstrativo, ms profunda del
quc es proporcionado por los resultados histricos formulacios de conformidad con los principios dc contabldad gencralmcntc aceptados.
Esta dcmanda de evaluaciones adminstratvas orobablemente surgir de difcrcntes fuentes. Los analistas de inversiones hoy reconocen
que la cvaluacin del funcionamiento administrativo es de mportancia crucial y, al mismo tempo, extremadamente difcil para que la
cmprenda alguicn ajeno a la empresa;por lo tanto exigrn que la administracin presente ms datos sobrc cstc tema. lgualmente, los acconistas quc controlan paquetes de grandes o pequeos quicren asegurar
que sus capitales sean usados eficazmente. Finalmentc, hay una tendenca crccicnte por parte dcl pblico a considerar que Ia administracin dc las compaas no slo implica una rcsponsabilidad econmica
sino tambin social cn cuanto a utilizar con eficacia los valores baio
control.
Si los consultorcs y auditores son llamados no slo para dar tcst'
monio del rcsultado dcl movimiento financiero sino tambin sobrc l.r
calidad y cficacia cle la administracin, cs nccesario examnr la nnlLl
raleza dc la auditort'a odmnstrotiva v cnro debe emDrcr)dcr:io (i\t.r.
Sc examinan aqui las consideracioncs anteriores a la corrrlrcr:ir'rrr rlc
una audilora admnistriltiva, especficamentc su llc;rncr, lr'r'ucrrr r,
su
36
RI:ALII
viamcnte establecidas. Por lo tanto, una auditora admnstratva vcrdadcramente eficaz debc cxaminar cn forma amplia y constructv cl
aspecto organzatvo o una partc de 1, para dcterminar los problcmas
admnstrativos (y operativos), los dcfcctos y las irrcgularidades y prc_
sentr sus recomendciones para corrcgir las dcficiencias.
Pucsto que los administradorcs dc hoy d a son mucho ms quc los
custodios pasivos del pasado, pucden y debcn modificar lasdccisioncs
que hercdaron. En realidad, cambiar cslas dccisiones cuando andan
mal, y muchas veces es posible modficarlas, es una de sus ms importantes y difcles tareas. Pero los ejccutivos dc hoy ticnen tambin l
rcsponsabilidad de modelar el futuro de los ncgocios, pues
los ticmpos
dc entrega se alargan y cn algunas rcas sc exticndc a clicz aos o mas.
El dcsempeo admnistratvo, por consiguientc, significa realizar bien
cl trabajo a fin dc prcparar a la cmprcsa clc hoy para cl futuro. Ahor
a csto sc lc llama "administracin por pcrccpcin,,. y cs cn cst rca
dondc la mcdicin del funcionamcnto adminstrativo o al mcnos una
apreciacin, es necesarisima.
PRELIMINARES
I7
para llcnarlo pucde ser usado como una mcdida de la cantidad de tr.
bajo rcqucrida para haccr la siguicntc udtoria. Tercero y ltmo, el
cucstonaro obliga a la gcrcncia a ocuparsc dc su audtora de un modo prct ico.
Para ayudar en la evalucin dc la capacidad de la gerencia se formulan varios cuestonarios dc prucba, como parte de un cuestionaro
dc la auditonh administratva, cn los capr'tulos subsiguientes y para
cad rca funcional clc unl organizacirin. Dcsclc cl punto dc vistaoe
una visn gcncral, se concentran cn dclallcs importantcsquedeterminan cl xto admnistrativo dc un individuo. Fundamentalmente, puedcn rcsumirse en la forma siguicntc:
a
o
.
o
o
.
neccsidadcs pcrsonalcs?
iPtcdc usted scalar con prccisin un problcma en su campo
dc rcsponsabilidad antcs dc quc la dficultad sea grave?
Anirna usted a otros a quc cxpongan sus opiniones y capta
csos puntos dc vista?
Esta ustcd dispucsto a arricsgarsc ahora y dcspus para ampliar
los objctivos dc Ia organizlcin?
Pucdc simplificar las prcguntas y disminuir la magnitud de los
prob lcmas?
Conro cu.rlquicr auditora, una auclitora adminstrativa dcbe ser plancad ctiddosanrcntc. Sc dcbc rcsolvcr cl cnfoque cspecfico quc
dcbc usarsc y quin scr rcsponsablc dc rclizarlo. ZDebe la auditonh
administrativa ser muy amplia o abarcar slo partc dc una orgrniza-
tabilidad, mercadotecnia, investigacin y desarrollo, ingenicra, manufactura o personal. lgualmente, pucde enfocarse en el ambientc de
trabajo y en el elemento humano y adems en una complcta evaluacin
del sistema de informacin. Dentro de la clasificacin precedenre (la
cual, debe hacerse notar, suministra las bases para el cuestionario
cJe
laauditoraadministratva presentado en este lib ro), p ueden explorarsc
rea-s especializadas, incluyendo ventas, investigacin
de mercado, publicidad, distribucin fsica, planificacin de la produccin, produc_
cron, nventarro, compra, planificacin de la mano de obra, relaciones
indust riales, amb iente de trabaJo o la cst ructura del amb iente
informal.
Tambin se pueden evaluar los controles relatvos a las activioaoes
del centro de computacn, gasto, programas, rendmento, nterac_
cin o segu ridad.
Otra mncra dc dcterminar cl alcance de una audit<)r|i admrnrs_
tratva es concentrndola en una o ms funciones bsicas de la geren_
cia, especialmente en planificacin, organizacn, dreccin y co-ntrol.
De hecho, el libro est estructurado para permitir semejante auditorra
selectva por funcin. El captulo 3 trata de la funcin de planificacin;
en partcular, las cuestones rclativas a objetvos, plancs, estrtegias,
programas, polticas, procedmicntos y normas son expuestas
dsoe
el punto de vista de una visin general. Desde el capitulo 4 hasta elg,
las
seccones de cuestionario prncipal pueden utilizarse para cvaluar
la ca-
CONSIDE RACTONES
cin se amplr'e. Lo racional es que las soluciones asi como los beneficios oue deriven. tiendan a ser ms amplias cuando el alcance de la
auditora sea mayor.
El personal requerido
40
dc uditorcs ntcrnos permtc quc los problcmas opcrativos especficos sc rcviscn junto con los problcmas administrativos de suerte quc
l.rs rcco n lcnda cio ncs puedan ser hechas con toda ampltud por os
consrltrrcs y ud tores nternos.
5i la organizacin carece de consultorcs y audtores competcntcs
o cl pcr:onal est muy ocupado en otras tareas, lo aconscjable es contratr los scrvicios de auditores y consultorcs extcrnos. Las cmpresas
consultoras nacionalcs e internacionales as como la CPA son las fuentcs prmarias indicadas para emprender dicha auditora. Puesto que
ls firmas CPA realizan las audiloras dc las compaas, los servicios
dc los equipos de consultores de las CPA son l<.rs ms apropiados para
emprcnder las auditoras admnstrativas ya quc pucdcn ayudarles los
CPA que han conducido la auditora financiera anual. De cstc modo,
la experiencia combinada puede utilizarsc para evaluar la presencia o
ausencia de eficiencia admnistrativa (y operativa). En forma simlr,
las empresas consultoras cn admnistracin son los candidatos principales para conducir audtoras adminstratvas. Sobre todo, la dctcr'
minacin de quin conducir la auditora depender de la eficacia de
los consultores y auditores tanto de dentro como dc fuera de la organizacin.
ADMINISTRATIVA
41
o de quc stos llcgucn a arragarsc scra cada dos aos. Para organizacioncs rcl tivamentc estables, la frccucncia dc la auditorri puede scr cada trcs aos. En nngn caso sc pucde permtir quc el intervalo
cxceda dc tres aos.
gravcs
n.
y conducido en una atmsfera abierta a fin de estimular el libre intercambio de ideas. Las opiniones del gerente sobre diferentes asuntos
la empresa?
ZHay una direccin adminstratva idnea para que se alcancen
ls mel,rs de la emPresa?
i{ay comunicacin adecuada (hacia niveles superiores e inferiores) para que la administracin alcance las metas de organt-
.
.
zactotl
Son adecuados los controles administratvos para que se cumrlan las metas de organizacin?
Hay problemas admnistrativos y operativos relacionados con
el ombente de trobaio?
. iHay problemas
.
mono?
Es adecuado el sistemo de lnformacin y funcona el'ccntc
mente par alcanu ar las metas de organizacin?
l-odo este sondeo general se relaciona con las funciones administratrvas de planeacin, organizacin, direccin y control A su vcz, eslc
cuestonario sumnistra una estructura fundamental para pllntcr prc
guntas especficas que ayuden a determinar los problcmas rces'
y tlr:
Una vez que se han diagnostcado los probtemas,dificult'tdcs
adnrinistr'tlivor
auditores
r'rt'r
preparados
los
ficiencias reales Zestn
itttlir
invtslifltrl't,
funcin
o
'rrr
dcl
rea
apreciar el nivcl de descmpeo
44
do si
vcccs cl Iurcirn,rrnicnto csli por abajo dc lo espcrado. Estoquicrcdecir <trc rlt:bcr,in hccrsc much;rs rccomcndaciones para aumentar el
rc|l(lan]icnlo. [:st c:, un parto mportantc dc l conclusin de la au.
r,r
rlc
cl
fir r
c l r,d
ito-
ADMINISTRATIVA
45
dc
l auditon',.
Parte
l.
Prte ll
Parte
lll.
ADMINISTRATIVA
Proced
Exposicin
forme.
Parte
lV.
Parte
V.
Evaluacin de las Audtoras Admistrativas sobre Funcionamento Gerencial - Expresa la opnin de los audiiores
admnstrativos sobre la capacdad de la gerenca en las reas
nvestgadas.
formularn las sccciones adecuadas dcl cuestionario dc auditora administrativa que se presentarn en los captulos rcstantes. Tambiin sc
incluir en esta parte cualquer limitacin encontrada en cl curso dc
la realizacin de la auditora.
La tercera parte dcl informe se conientra cn el examen de los nechos sobresalentes que condicionan los problemas administratvos y
opcratvos. Este examen debe basarse en hechos y ser tan objctivo quc
no d lugar a mals in te rp retacio nes de lo que ntentan los auditorcs
administrativos. Tambidn, las circunstncias inherentcs cs dccir, con-
PROPULSI AS
,ll
ADMINISTRATIVA
Lo expuesto anterormente reprcsenta una propLtc5t.r rurttlhr tlt ttr
ditora administrativa que es prescntadl por.ru<litorcs y r'rr..rr||r..
Fiqrr:r 2 2 Opr"in
un ardilor dmnstralivo que se nclur en la parte fnl
(lo rr(litora dmnis(rativa
irft)r
(1,!
rhl
'l|o
quc finali el
iltcrnos
AOMINISTRATIVA
49
cn_
tnando y control.
Sobrc todo, os trcscnfoques-amplio yobetjvo,selcctivoyobjeti_
vo : ccmo cl sclcct ivo y subjctivo- rclativos a la aud itor a
ad miniitrativa, cvidcnciarin cl principio de una rcvolucin cn elfuncionamiento
drninislrativo. L uditora administrativ es cpar dc elevar cl nivcl
cconmico y la eficicncia dc las opcracioncs organizativas, con el rc_
se cumplan ms Dlc-
tc.
AUDITORIA ADMINISTRATIVA
lr cl
vri,rs
'O
a causa
del problema de la gente.
Para romper la resistencia en Ia etapa
de ejecucin se puede proprueba experimenral con cualquier
.".riiul. ir,u o._
l^?l.,,.o"ur,unl
sarortunada
situacin puede evitarse medianti lu pr"ntu.ii
o. un
enfoque postvo de la aud itor a dm in
istrat ua,lJt c"ro ,."01..,.
anteriormente en este capitulo. Esto quiere
deiir que t,uv qrJ
participen. cn la auditoria jmniJ,r.liiu";
"onr":,:,j,:::.:"11T
l"lsonas
ejecuta,an tas recomendaciones
finalcs. Si se consigue que ius iO"as
"ras
formen parte integral de las recomendacion",
a.f u,r'Jirolll t..rirr.ncia al cambio se reduce substancialmente. por
lo tanto, aorr"rp,.rno. u
la d m n istracin lograr que partc
del pcrsonal de lu
gre dcsde el principio a la uditori
"_pr"r"'r" nta
admnstrativaQuiz la experiencia ms traumticu paru tor.;..utiuosdelaorga_
nizacin sea la de quitar a los gerentes
incompetentes b.;;;r"
las recomendacioncs finales ae tos auto.es.
"n
fuee ,". Or".ie ,"0,.
cado que a uno o ms individuos se-les pida
l"
t."nun.iu, o iuJ-.,.nu,
personas debern.dimitir o ser transferidas
a puestos d;;;;;; irrpor_
tancia. Naturalmente, una reorganzacin
de la administracin pueoe
fi
j,
babremente
r,
di
;;;;;"1;;;:TI
incxpticabtcs causados"p"ra
n",. ;.;;;;;; ;;'n'"""clc inmediato al .j".uiluo qu. ju"a.-.,.,.r"-
::l]:::1":::,]:-'
l.,'usos
t)c rdn, dcl)cn scr jnformados
lir l,r sitrcin.
rl
RESUM EN
R ESUM
EN
rrrr
tl
Aud itora
administrativa de reas
funcionales orientadas
a las finanzas
3
Evaluacin de la planeacin
de la empresa
cuestionario de la auditorla admnistrativa adopte un enfoque sistemtico y analftico respecto del rea de planificacin de la empresa.
El cuestionario de auditorla adminstrativa para la planificacin
de la empresa se divide en cuatro grandes secciones:
t6
LA PLANIFICACION EN LA EMPREsA
st
f.
5l
l. . VISION
GE NE
NOt
S.R.+
BAL
l. b.
l.
oBJETtvos
l.
2.
mercados?
6. Prelieren los consumdores los productos de
la compa?
Ten buena ubcac a compaa?
Cumple la compaa con las d spoiiciones del
3.
las
haci la comPa a?
2.
7,
B.
a.
planes?
b.
estrategias?
prograrnasT
c.
d.
e.
dis'
ia compaa?
Se cuida la gerencia de que los objetivos de la
goberno?
A. Consderaciones Generalesi
9.
emPleados?
Se emple
f.
4.
politicasT
procedmientos?
normas?
de la compaa en
trrninos especficos V medbles?
5. Se encuentran expresados por escrto los obietivos de la compaa?
2.
ia?
Hay una erarqua en los obietivos de la com'
paa que exprese:
a. objetivos generales?
b. obetvos princpales?
c. objetivos ntermedos?
sus manufacturs
d.
ada?
3.
e. objetivos ndvdualesl
lExisro una rcd de obetivos de la compaa
4.
tiem'
objetvos meores?
No
s.R.
I
EVALUACION DE LA PLANIACION DE LA EMPRSA
sr No
5.
LA TLANIfICACION
sl
s.R.
Auxlan lo! gerenles a 5us superiores en la lijacin de objetvos?
? lSe lrazan planes especfcos de accn para
a.
b.
conrabldd y lnanuas?
mercadolecna, incluyendo dstrbucn?
nveitigacn y desarrolo e ingenera?
c.
d. fabricacn, ncluyendo
4.
nvntarios y com_
pras?
s.
f
2.
5.
operacionei computrzadas?
3. llncluyen
personal?
tl.
a.
A. Consideraciones Generales :
1. En los planes a largo plazo subordinados a
los obietvos de la compaa?
2.
siones Para:
a.
b.
4.
estabtdad?
de su fuerza de trabajo?
y
Estn los planes a latgo plazo aprobados
aPoYados Por:
a. el conseo de directores?
b. la alla gerenci?
crecmento?
3.
gubernamentares y
rocales taleJ como reducCn de la Contamn-
a.
b.
las estralegias?
c.
las Pol1cas?
cn
4.
D. Obetvos Especlcos de ta Organizacron:
,. L
Se expresan
c^rJrErdr los
ros objetivor
oorelvot especfc<rs
espectlcos Sobre
una base presupuestal flexble?
2. Hay factores de productvidad admnstrtva
para medir la eficenca de la compaa?
3.
4.
IN LA EMPI{:SA
los Programas?
lar'
go Plazo:
5.
cluYendo:
a. contabldad Y fnanzs?
b. mercadotecnia, ncluYendo dsrbucin?
c. nvesligacn y desarrollo e ngenierfa?
d. fabricacin, incluyendo inventaros y compraS?
e. perional?
6.
oPeracionescomputarizadas?
lol planes a largo plazo un reto sulciente
para motvar al persohal de la compa a7
So
No
:;
'l
TV LI'ACION
60
DL LA fLANC,ACON DE LA EMPRESA
st
7.
8.
9.
No
LA PLANIFICACION EN LA EMPRESA
s.R.
NO
a.
d. las polticas?
e. los procedimentos?
f.
4.
accionistas?
b- el consejo drectvo?
c.
l alta gerenca?
d. l gerenca intermed?
e. la gerencia inferor?
10. Entienden y ceptan os plan*
1.
12.
13.
a largo plazo
e.
l.
5.
personalT
operacioei computaradas?
6.
bantes?
las normas?
5.
o.
I. b. PLANES A CORTO O MEDIANO PLAZO
9-
A. Consideracones Generales:
1. Son compatbles los plnes a corto y mediano
plazo con los de largo alcance?
2. Estn aprobados y apoyados porlaaltagerencia loi planes a corto y medano plazo?
3. Estn ntegrados lor pner a corto y medino
plo con:
. los objetvos de Ia compaa?
b.
c.
ls estrateoias?
Ios programas?
. la gerencia?
b. l organizacn?
c. personal operatvo?
I
corto y fireda.
no plao?
cn lora
s. R.
sl
lll.
NO
sr No s.R.
S.R.
4.
a. ESTRATEGIAS
A. Consideracionet Generales:
1.
2.
c, procdimlentos?
d, normas?
5.
te9as?
3.
6.
las
poltcai?
c.
2.
que.on aplcables?
l.
Se reviran y se ponen al
los programas?
3.
4.
5.
A. Coniideracion6 Generals:
l.
2.
3.
lticas qu ncluya:
a. formulacn?
b. difuiin?
c.
educacn?
d, aceptacn?
e. aplicacn?
3.
cam-
biantes?
Estn los programas apoyador por presupues'
tor de capital o de operacin?
Existe una ierarqua de subprogramas derivado que vaya de acuerdo @n el programa ge-
A. Consideraclones Generales:
2.
da fredrntemente
III. b. PROGRAMAS
corto Plazo?
lV. . POLITICAS
necesidades rocales?
cambos tcnolgico?
plnes a
tendencasiocales?
clde
3.
c.
neral?
a.
b.
..
2.
los Procedimientoi?
las normas?
@nsttuyen las estrategas parte ntegral de:
a. los planes a largo Plazo?
b. los planes a mediano Plazo?
c. los Planes a corto Plazo?
1.
b. polric$?
b.
c,
d.
0l
LA PLANIFICACION EN LA EMPRESA
f.
interPretacn?
g. contoll
4.
funcionales de la compa?
T,VALI'ACION
D[ LA ILANEACION
sl
5. s|r cvsan pcridicamente las politics para
rof lcjor condicones que cambiaron?
0. Cornprcnde y practca elpersoal ls politcas
DE LA EMPRESA
NO
LA PLANIFICACION EN LA EMPRESA
s.R.
1.
2.
Cada
a.
b.
Cada
2.
a.
poltca:
c. contrbuyen
nera clara?
f.
poltca superior?
IV. b. PROCEDIMIENTOS
lV. c. NORMAS
1. Axilin
2.
3.
t.
on diseaclos)?
Sorr llexihles los procedmcntos para acoger
corl{:rorr(!s cmbiantes?
4.
se explican con
cardad?
5.
de la compaa en
cuanto a:
mientos?
3. Enliende el pcrsoni a todcs los nveles cmo
utili los procedientos de la compaia?
4. Estin escritos y s0 explcan con clidad los
proccdimientos?
A. Consideracones Gcerles:
lLrc
A. Crsideracioncs Generales:
otras?
c5 suplementara de una
ms rpdo posible?
c.
h.
b. contribuyen a que
a.
b.
9rj",""9:lgj
1.
SI
!"|-':'!",".:"":!:!""I,*''
de la compaa?
65
a. cnlidrd?
b. tiempoi
c, costo?
d. clidadT
B. Considcracones Especif cas:
'f.
NO
s. R.
SI
NO
). .
tudio. Se dan dos ejemplos. En cada uno, el problema real est defindo por el empleo del cuestonario de auditora adminstratva y se
enumeran las recomendacioncs adecuadas Dara resolver los problemas.
Espec fficamn te, estos ejemplos se centran en las estrategias y objeti
vos de la comoa la.
DI
PLANIFICACION CORPORATIVA 67
Ante! de examinar en detalle el cuestonaro de auditora adminstrativa para la planificacin de la empresa, es convcniente comentar acerca
del mismo en general. Bsicamente, el cucstionariodeauditora adminstrativa esuna herramcntaadministrativaformulada para idcntificar
reas con prob lemas espec ficos. No suministra las respucstas;ms bien
es un enfoque dirigidoa evaluar la eficacia o ineficacia admnstratvas
y operativas. Dentro del cucstionaro, una respuesta positiva indica
que no hay necesidad de aclaracin alguna puesto quc cl rea investigada funciona de una manera accptablc. En caso contrario, una
respuesta negativa debe scr aclarada por escrito, ya que seala problemas o deficiencas. Una respuesta "N.A." (no aplicable) denota que
la pregunta no se toma en cuenta en l auditora administrativa.
Visin general y objetivos
La parte l.b. examina van'os aspectos de los objetivos de organizcin. Se evalan los obietivos generales y especficos, as como la administracin por objetivos. El propsito de esta seccin es determinar
los objetvos de la organzacn y su eficiencia en coordinacin con estrategias, programas, polticas, procedimientos y normas. Cuando predomina una rcspuesta positiva,ello indicaque lacompaacumplecon
sus obietivos, en tanto que una serie de respuestas negativas ndica que
existe mala admin istracin.
Una manera importante de medir el cumplimiento oe ros oDletivos
el uso de presupuestos flexbles. El presupuesto flexible
implica fijar ingresos y costos hasta determinados niveles de produccin, es decir, al 70,75 u 80 por ciento. Cuando se comparan valores
reales con presupuestados, se utlzan los valores ms prximos al nvel
de produccin. De esta manera, hay una comparacin significativa oe
los ingresos realcs y los costos, lo que permite al gerente fijar metas
viables de Dresupuesto.
es medante
COMENTARIOS SOBRE
l'l
,,,l|4
ncs
l,.r scccin ll.a. dcl cuestionario dc auditora administrativa para la planificcin dc la cmpresa contene preguntassobrc la planeacin a largo
pl:rzo. Eslas preguntas generales cxploran no slo los plancsa largo plazo, sino tambin Ias reas funcionales de una gran organizacin.
Debido a la importancia de los plancs a largo plazo dc las reas
funcionalcs de la organizacin, stas se exploran a fondo en los prxinros capftulos. Ms espcc lficamen tc, las sccconcs dc Ios plancs a largo
plzo sc enLlncian como sgue:
y finonzos (cap(tulo 4J
Finanzas
Vstq generol da mercodotecno (cap tulo
Vcntas
Invcstigacin de mcrcado
Pu t
Iicid ad
istribucin
y dcsorro/lo
lnvcstigacin y desarrollo.
Ingcn ie r a
Vsta gcneral de Produccin (captulo 7)
Plncacin de prod uccirr
[]rod uccin
lr)vcn t ario
Compras
Vsto general de pcrsonol
(captulo 8)
claciones industriales.
funcional.
,lr'1,',r t'l,rrr.
i"l
il)[r'')ximosc^nrodcptrodr.)sdiarios,scmanales
IL
y programas
ie
ntos y normas
''!
EVALUACION DE LA PLANSACION DE LA EMPRESA
se
L5I
UIO DE UN CA5O
.I
IPILO: LA CUIIAIA
\YI
EVAI,UACIC'N
OI LA PLANEACION
DE LA EMPRESA
nanzas, nlcr c.rdotccni, nvcstgacn, desarrollo e ingeniera; produccir'r y rclson,rl. Alcnrs cle los viccprcsdentes para cada una de estas
rrcas, lr.ry Lrn viccpresidente encargado del sistema de informacin
compu t,rr ir(ln de la compa a. Estos seis vicepresdentes rindcn informcs;rl viccprcsidentc ciccutvo, quien, a su vcz, informa al prcsdente.
Un crtripo <lc planificacn corporatva ayuda al presdente. La funcin
(lc cstc gfrpo es formular planes audccs a corl.o, mcdiano y largo plazo
clue encuentren Ia aprobacn del conseio directvo. Este grupo influye
y cs rcsporrsable del desarrollo dc estratcgas importantes, programas y
poltica: adecuadas quc hagan posiblc el logro de los objetivos de orgarr izacin,
El brcve historial de la compaa XYZ sirve para situar problemas
sclectos de la planificacin empresarial en su perspectva adecuada
sogn srr cvalcn dcntro del marco dcl cucstonaro de auditora admnistratva. Posteriormente, el estudio del caso de la compar'a XYZ
sc conccnlrar en sus principalcs reas funcionales.
srlj(lrenlc:
13
en la compafa y al msmo tempo, que el negocio cuente con los fondos suficictes pra ascgurar su crccimiento.
Debe hacerse notar quc esta declaracin fue aprobada por el consejo
directivo muchos aos ntcs y ha scrvido como gua par la contpaa
durdntc mucho tcmpo.
,, La principal objccin del nuevo viceprcsidcntc sc rcsumc cn la 5i_
guientc dcclaracin: "Micntra: los objetvos gcncralcs pucdcn tcncr
valor que nspre, por rcgla gcneral van en dct rimen to del funcionamien_
especficos y tiles. Adcms, los a(lministradorcs puedcn cludirsu responsabilidad aprovccllndo lconftsin scmntica,,. Encscncia,naclic,
1
I
/I
l valuacir
Al'LlC^LluNbLLLUL5|luNAl{l(.)ALusulJ,l
Co
nentaros a I
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N ega t ivas)
I
L l).
Sl
OBJETIVOS
A.
NO
c_o.L,4olq1"I9:!g!!!_El
l.
2.
3.
directores y la gerenca
general?
b.
las estrategiasT
c. los programas?
d. Las polticas?
e.
f.
4.
_x_
X
de la compaa7
generales?
pr incpales?
intermedios?
e. objelvos
individules?
X
X
X
X
X
rea
funcional. como:
contabilidad y f nanzas?
mercadotecna, incluyendo distrbucin?
c. nvestgacin V desarrollo e ingenier a?
o, manufacturas. incluyendo nventaros y compfas
e- personal?
f. ,)peracrones computarizadas?
menores?
do por lo siguiente:
a. obietivos
b. objervos
c. objetivos
d. objerivoi
.ierivos de la compaia no
L*
--X
X
X
X
Se expresan
P,r.s.,r,a 2.
_x_
--x--
los procedmentos?
las normas?
S. R.
X
X
X
X
por
Una vez que los obietvos especficos, mensurables, recomendados
el consultor son aprobados y establecidos por la alta Serencia, debe
formar parte del sistema de informacin de Ia compaa. La organiza-
76
EVALUACION
D[ LA
PLANEACTON OE LA EA,IPRESA
APLICACION DEL CUESTIONARIO A LAS ESIRATEGIAS DE LA
COMPAIA
y asigna los
77
recursos
Despuis de un amplo intercambo de ideas sobre Ia matcria, e vcepresidente de nvestgacn y desarrollo e ingeniera no qued satis-
APLICACION
III I
s. R.
ISTRATEG IAS
_L
5.
pa ia?
a. programas?
b. potticasT
6.
c.
procedimentos?
d.
normas
__
X
X
!__
.-
x,
X_
X
2.
a.
b.
c.
cambos tenolgicos?
3. lEstn incorporadas
ls estrategias especfcas a
_x__x_
_
_x_ _,_
X
Jl \
cables.
A. Consideraciones Generales:
l-5 l
9-ls.Drd_gtsSr,S!9r E!peSf.!!as-
Pregunla
NO
vas) :
A. Considelacior qGcneltle5:
Pregunta 3. El v;cepresidente do nvestigacin y
d(rsarrollo e ingeneria srente
que los obietivos dc la compaa estn
ligacjos a las istrategias tan
slo en
generates y no cn trmi;s esp""iii"or. '-'"
^Pregunta 4_ Debido trmjnos
a que las estrategias de la compaa estn u"p*sa",
lrminos
vagos, no se las enlenoo complotamcnte.
".
_
Prugunta 5. Debdo a la vaguedad de tas estrtegas,
stas no esln totamenre
Inlc9r(tas en dctallcs ospecfcos con programs, politicas!
proce,
(l renlos y normas.
control de computadoras.
Unil cstratega viable, observ el consultor, debc guiarsc ror l,r nc
cesidad dc cambo de la gente. Semciante oricntci(in c\ cl.vr t).U.r {.1
RESUI4EN
80
xito dcl ncgocio. l-.as ncccsdadcs sociales se expresan de muchas mancrasr como cl incrcnrcnto cn la dcmanda dc tempo libre, lo relatvo a
I conlrninacin dcl airc y dcl agua y a la socialzacn dcl servicio
nridico. Un factor importante en el desarrollo de planes a largo plazo
bicn ccnccbidos seni incluir en Ias estrategas de la compaa XYZ
lcl -clativo.r las tcndcncias socalcs. Porlotanto, cl consultor rccomcnd quc cl cquipo adminstrativo dc ms alto nivcl tratara csts necesidadcs y tendencis sociales en su siguiente reunn.
El consultor comcnt con el viceprcsidcnte ejccutivo la intcgracin corlstructiva del conocimiento de los cambios tccnolgicos y
socialcs con las estrategias de organzacin: asla compat puede formular mejores programas que abarqucn nuevos productos, mejoren
la tecnologr'a, amplen los mercados, aumentcn las ganancias c incrcmenten las tasas de crecimento. lgulmentc, hizo notar que las cstrategias de la cmpresa deben ser lo suficentemente dinmicas para rebasar
las frontcras tradicionales, y bastante flexibles para hacer frente a lo
inesperado. Aquellas estrategias profundamente enraizadas en los productos y condiciones sociales de hoy, no sern viables en el marco del
modelo de cambios acelerados mpuestos por nuest.ra capacidad tecnolgica. En general, la compaa XYZ, para ajustar estos cambios a
sus estrategias deber tener objetvos muy amplios. De otra manera,
dcclar el consultor, la compaa se encontrard en la desafortunada
oosicin de Derder nuevos mercados.
Las recomendaciones al vicepresidente ejecutivo estaban abiertas
al cambit. La razn fundamental es quc las recomcndacioncs del consultor scrvirn como trampoln para la discusin dcl equipo adminrstratvo dcl ms alto nivel durante Ia prxima reunin, a la cual asistir.
El consultor considera que las estrategias especrTicas deben ser desarrolladas y aprobadas por esos ejecutvos de alto nivel, o no tcndrn nn-
R ESUl\4
8I
c.lrs.!
c\l,r
y normas. fste dcsglosc permite precsar las deficicncias adn'tir'tistrativas y (opcrativ.rs) en la planificacin no slo cn los nivcles allo y mcdro
de trna organizacin, sir'ro tmbin cn los niveles ms ba jos. Como se
explica cn cstc capitulo, Ias cstratcgias, progfamas, polticas, proccdimicntos y n()rn'ras prcscnl.ln clivcrsos nivelcs de los planes quc clcben
cstar cn con fo'n'ri(lacl con los objctivos clc la organizactn.
En los dos casos de cslrr(lio dc I.l compri XYZ, cl cuestionrio
de auditora dministrativa suministra los mcdios para precisar el problema real y sirve como auxiliar cn la formulacin de las recomendacioncs allropi ds.
Evaluacin de contablidad y
finanzas
l.
ll.
lll.
86
st
No
LA PARTE CORRES'ONDTN I
3.
a.
b.
nancieras?
4.
5.
D. Direccn:
2.
1.
c. fabricacin, incluyendo
2-
compras e inventa.
rios?
d.
personal?
e. operaciones computarizadasl
3. Existe trabalo de
6. El
deberes?
E. Comunicacin:
l. iExiste un flujo adecuado de informacin en,
tre contablidad y fnanzas para:
a. investigr el exceso de fondos en efectjvo?
b. procurar los fondos necesarios?
2. Se comun;cn a la alta gerencia pra su apro.
F. Controli
siguientes
1.
SI
zas
zaliva
s. R.
a.
b.
la gerencia?
los empleados?
9. Est el deparramento de contabjlidad y finan-
3.
Hay sficente conlrol sobre lasmetasdecontabilidad V Jinanzs, en tal forma que sean
compatbles con los obetivos generales de la
organizacn?
Se usan mtodos y tcnicas efectvos de conlrol en:
a. conrabilidad?
b. linanzas?
y lnanceras?
I. CONTAE ILIDAD
NIJ
"
88
4.
5.
6.
7.
sr No
Sc utli7n criterios normales do operacin7
NO
s. R.
C. Fstructura dc la Organizjcin:
I
3.
e-
f.
4.
dos verdaderos?
Se preparan los siucntes tpos de presupues,
tos flexbes:
a. pa efcctjvo?
b. para operacin?
c. para captal?
d. para centro dc trabio?
c.
6,
10.
11.
12.
I3
c. nforme
d. in lorme
Se
ciones cambiantesT
lLos plarres contbles inclLyen un programa
cfectivo de reduccin de costos?
i Es significativa para l gerenca la informacin
solre contabiidad de costos?
Sc calcularon puntos de equilbro para los
productos do la compaa?
flexibles?
Se puedcn preparar fclmente los sigucntes
nlormes contables corno un producto comple
mentarro del sistema de infofmacin:
a. inlorme de cucntas por cobrr?
b. inlorme
clracn de ngresos?
5.
fsr dseado el catlogo de cuentar para planea la contabilidad por reas as como la res'
ponsabilidad admnstratv?
Hay un programa formal y efectivo de reduc.
cn de costos?
Existen procedimintos para utlizar el prin.
cipio de "la adminstracn por excepcn"
en las funcions contables?
4-
89
8.
9.
So cstuctuan los
5 e5
necesario?
b.
ver rt rcacrn
irrlerna {unaomspcrsonalque
ulleccton:
l.
E.
sent
s. R.
SI
NO
S-R
SI
2.
para:
b. produclos y servcos?
3.
ostudo?
4.
5.
6.
Es capz l gcrenca de
contabljdao oe poner
e.
nmicas?
( Heconoce la gerencj de conrdbildad
aue las
undades operivas de bajo nivel requeren co,
troles diferentes a las de rivees superiores?
lgoltsstg!.
1.
d.
e.
f.
3.
a l gerencia de manufacturas?
a la gerencia de personal?
a la gerenca lnancera?
a. dentro de
la organzacn?
Iuer de Ia organizacin?
4. Se analzan y cnalizan para su correccin
las variacones de costo al personal adecuado?
5. Exisre un sstema adecuado de retroalimenta'
cin en rticulos de excepcn?
6. Se sienten libres los empleados de contabli.
dad para discutr problemas contables con sus
b.
superores?
F. Control:
l. lLos
son:
a- oportunos?
2.
b.
c.
sencillos de usar?
diseados en forma adecuada?
Se expresan los presupuestos con bases flexi.
bles (varibles) para que refleien las condcioes
imperantes?
los presupuestos
flexibles
de manera efectva?
4. Se emplea el princpiode "administ raci n por
excepcn" para los presupuestos flexibles?
5. iSe preparan presupuestos flexibles:
a. para efectivo?
b. para operacin?
c. para captal?
d. para centro de trabao?
e. para otros, si se considera necesario?
6. Proporconan los informes del centro de conlrol adminstratvo a los gerentes nformacn
operatva sgnif cativa?
7. Proporconan los nformes de contabildad de
costos los gerentes nformacn de anlisis
de costos siqnilcatva?
8. iSe hace uso ntelgente de los datos de coslos:
a, al lijar los precios de venas)
b. par evaluar inventarios?
c. al preparar estados fnanceros?
d. para controlar operaciones?
e. para determinar la relacin costo-volumen
de ventas?
9.
No
FIN
st No
10.
l)icdd pcrsonal?
c.
actvos fj()5?
d. otros activos?
c.
l.
13.
14.
s. R.
SI
7.
4s!l!_e!9r99 t_q9:
1. Tiene suficente
2.
3.
l4
d.
contablidd?
e.
personal?
nistas?
cosro estimado del cptal?
S los planes son fnanceramente ndeseablcs
se prescflben prOcedimientos para elabofar plnes alterntvos a largo plao?
go Plazo con:
b.
lar.
h.
FINANZAS
A.
go plazo pa a satislacer:
a. necesidades de organizcin?
b. necesidades de la gerenciar'
B. Los plncs financieros a largo plazose presentan oporlunmente?
9. Se olborn planes fnncieros arrcnlvos
pr eventUalcs condiciones cambiant[.s?
10. iSe preparan los siguicntes datos fnancieros
de largo plazo?
. hoa dc balance?
b. dcclarcn de ngresos?
c, decaracin de fujo de caja?
d. declaracin de origen dc fondos?
e. declrcn de aplicacin de fondos?
I. recuporacin?
g. recupcrdcin sobre la nversn de acco.
11.
t,
B. Planes
1.
Tiene la gerencia de fnanzas aptitud suficente para hcer frente a los obietvos financieros
a corto Y mcdano plao?
le ao?
Es preciso?
NO
s.R
sl
6.
a.
b.
c.
d.
e.
f.
caplal de trabao?
recuperacin de activos?
recupercin de la inversn?
costo de capital?
cn de fondos?
Se preparan decaraciones fjnancers apropiadas para complernentar la hoja de balance y la
declaracin de ingresos?
10. Prmten los planes financeros la comparacn del funcionamiento real con los resultados
provectado5?
I I . Los plnes financieros son flexbles para adap.
tarse a las condicaones cambantes?
12. Se utilizan tcnicas matemtcas o esrad stcas
para mejorar la confiabilidad de los planes fi.
nancieros a corto y mediano plazo?
13. S preparan los planes financieros a corlo y
mediano plazo sobrc la base de oportudad?
9.
C. Estrctura de Organizacn:
a.
b.
un exceso de fondos?
una defcenca de fondos?
c. requermenlos Pico de fondos?
Se encuenira organiada la funcin financrera
de manera tal que se puedan obtener foMos a
plazo cxternmenle y con un mi.
cofto y
nmo dr!'arqo
tiempo y esfuer2o?
6. Estn los procedimentos presupuestales de
cpilal ligados lgcamente a la esiructuradc la
or ganizaci n?
i I NAI!.^\
sl
s. R.
7.
a. la aplicacn de fondos?
b. el orgen de los fondos?
ventas?
ganancas?
g. cfecimiento?
NO
LAPARfEcORRESPONDIENIE ACONIAUILII)AI)
D. Dreccn:
1
2.
a.
b.
nventarioS?
E. Comun icacin:
itomunica
tos?
4.
Se
a la geren-
No
lr
st No
.
s. R.
sl
8.
NO
S.R.
caPital?
9.
cas de
control f inancero-gerenca?
l.
4. Lo! nformes.
cluyen:
a.
Prospectva5 de caia?
hoia de balanceT
c. declaraciones de ingresos?
f.
g.
lr,
anliss de puntos de
5.
i.
i.
equilibrio?
recuperacin dc la inversin?
mtodos de costeo?
ls
control fnancero
condciores cam.
iantes?
Existe un adecuado balance de caja que aprovcchc dcscuentos para la compra dc art culos?
7. Se mantiene un control adecuado sobre los
tloscucntos olrcciclos en la compra de a t culor?
6.
CONTABILIDAD Y FINANZAS
Vista gencral dc contabilidad y finanzas
La contabilidad
reas funcionalcs; eslo e5, la informacin es engendrada por el mercado, la ma n uf.rctura, el pcrsonal, etctera, la cual luego sirve. para alimentar hs ctividadcs dc la contabilidad y las finanzas. Esta informacin
cs proccsrda por contabilidad y finanzas para exponerla oportunamen-
l).
c.
control dc divcrsas actividades dc organizacin. Por lo tanto, los departamentos de control y finanzas son un instrumento que elabora
informcin parr la: re.rs funcionlcs dc una organizacin.
Un proisito importantc dc la scccirin rclatva a la visin general
de contabilidad y finanzas del cuestionario de auditorr'a administratva, es evaluar s se satisfcen o no las'exigencias planteadas por los gercnles dc trdos los nivelcs. Al msmo tempo se pretende evaluar los
lindr:rot rtic cxistctr cnlrc l.rs dos funciones y otras rcas funcionarcs
que estn muy vlnculadas con l contabilidd y las finanzas. Por consguicnte, estn scccin bicrta determina la capacidad dc los dcparra,
mentos dc contbilidad y finanzas par producir nformacin gcrencial
y opcrconl a fin de quc una organizacirin funcione de mancra cficiente y econmica -
1
EVALUACION OT CONTABILIDAD Y FINANZAS
Co
ntabilidad
coslos
99
metas.
Como punto de panida, los audtores utilizaron la seccin dc contabilidad del cuestionario de auditora administrativa. La scccin
complementara, que aparece en la figura 4.2, conticnc varias rcspuestas negatvas quc necesitan ser analizadas ms profundamente.
Si bien las primeras preguntassobre presupuestos flexiblcsson responddas positvamente, la sexta y sptima relativas a los informes de
costos y al centlo de control gerencial se contestaron cn forma ncgatva debido a que esos informes no sumnstraron a los Sercntcs y sobrcstantcs informacin operativa sgnficatva. Una vsta realizada por
los auditores a la planta manufacturera revel este factor crtico. A
causa de los aumentos recentes en los precios de muchs materas pr'
mas bsicas que no se reflejaban adecuadamente cn los costos estndarcs. las variaciones dcsfavorablcs cntre los costos reales y estndares
dc los artculos en proceso sc gcncraliz al nivel de la planta' Ademis,
el sistem de control fracas en cuanto a scalar con prccisin cstas varaciones causadas por el aumento en Ios precios de las matcrias
primas, y tambin en advenr otras variaciones causadas por la produccin. Despus de un corto perodo, los sobrestanl.cs y supcrvisores de la planta, sabiendo que muchos de los costos estndar eran
ilusorios e irrcalizablcs, dejaron de hacer caso a la variacin en la inforrnacin.
Adcms, la rcspuesta ncgatva a la prcgunta nmero 8 indica que
los rlatos solrc costos no suministraron informacin significativa para
fijar prccios de vcnta, valuar invcntarios, preparar dcclaracioncs finn'
cicras, controlar opcraclones y detcrminar las relacioncs entrc costo y
vlumcn. Similarmcnte, la pregunta 10 cs indicativadc la actitud ne'
gatva dcl personal de plnta hacia la supervisin controlable y cuda'
l0l
Para los
frtil
localizr las dificultades dcl control dc costos en a planta- De cuaquicr modo, la claboracin dc rccomendaciones apropiadas en forma
dc procedimicntos dc control toma ms tcmpo. Despus de muchas
rcunioncs con supcrvisorcs tJe plnts, cpatccs, y cl personal dc contabilidad y computacin, los.ruditorcs sugiricron que sc iniciaran proccdimicntos ms frccucntcs dc actualzacin, esto es, quc los datos de
costos acumulados cn los archvos computarizados sc actualizaran cada scmn en lugar dc cada trmestrc. De est mancra, cuando los costos
cstndar son comparados con los costos rcalcs en el proceso de manufactura dc los productos, sus costos totalcs de matcrial y trabajo servirn como bascs vlidas para haccr comparacioncs.
Aunquc csta rccomcndacin resrelve cl problcma inmediato. el
dcprtamcnto dc ingcnicra tambin neccsta investigar la probabilidad dc utilizr materias piimas a precios ms bajos. Los auditores rccomcndaron adcms quc, s csto no cs posible, se redisearan las piezas Inanufacturadas para aprovcchar nralcrialcs a precios ms bajos.
Con scmejante enfoque la compaa ser capaz de mantenerse en un
campo compettvo y, en algunos casos, vcnccr a los competidores en
cl tcrrcno dc los prccios.
Adicion.rlrncntc, sc hzo otra rcconrcndacin rcspccto a la posibrlidad dc acu mul.rr dtos sobre coslos cn cl sistcma de informacin computrizada clc lrs rtltulos cn proceso cn la lncadc produccin;as
csos dalos sobrc costos cstaran sicmprc al da. Con la ejccucin de
scmajantc mcdida, cl problcma dc la falta dc actualizacin dc las cifras dc costos cst;ndr no volvcri a p escnrrsc.
c.
d.
sl
CONTABILIOAO
NO
2.
\r.
"
4.
5.
dseados adecuadamente?
Se_expresan los presupuestos soore una
base flexible
para que reftejen tas condiciones
vgenres?
1:"ll:9'"1
p0estos flexibles?
Se emplea para los presupuestos flexbles
el princ-
Pregunta
X
X
X
c,mnistrativo
-x_
X
7.
gerentes
Pregunta
10
Pregunta
13
costoi.
contable nterno,
-_x--
sobre costos
b.
nlerno
X
X
c.
o. para operacin?
c. para caDtal?
d. por centro de trabaio?
e. otros, s se consdera necesaro?
6. Loi ntormet del centro de controt
s.R.
L
-i- *-ii
--
otros
F. Control:
l.
activos fijos?
actvos?
e, cuentas por paga?
f. otros pagor?
-__x__
X
valorar inventarios?
X
X
X
__x_
Recientemente, el vicepresidente encargado de contabilidad v frnande la compaa XYZ recibi una carta de control interno de ta
empresa CPA que realiza auditoras acerca de la declaracin financiera de la compaa. Los auditores de CpA criticaban un asoecto del
control de contabilidad interna, especialmente el hecho de que cierros
aspectos del libro myor no coincidan con los aspectos roirles rcgis
trados en el libro mayor general. Sobre la base de esta observacin ob_
jetiva, el vicepresidente se dirigi al tesorero asistente
dc l compiri
para que nvestigara esta cuestin mediante la utilizacin dcl cucstir
nario de audtora administrativa para contabilirJad y fin;rrrz.rr lvor rr
gura 4.3). Esta tarea tom al tesorcro lsistcntc tlrs !(.nr.ut.r\, y.r (lur.
zas
--
rccr.l-
mend quc sc entblaran rclacioncs con todos los vendedorcs de mayorco con los quc la compaia hab tenido el problcma dc mcnos de
l5 das como periodo dc descucnto. Todos los vendcdorcs cxcepto
dos cstuvicron de acuerdo en concedcr el dcscucnto a la compaa
XYZ si sc pagaba al siguente da de pago (los d as 15 o 30 dcl mcs).
Scgrrndo, .rconscj quc todo el pcrsonal quc trabaia parcialmcnte o
lcmpo conrplcto cn la prcparacin dc facturas dc vcnta para pago,
r0J
st No
s.R.
FINANZAS
F.qoltrg!
l.
2.
financera? ---x-
a. promovef
b.
__x_
__x_
al mximo su uso?
pgar las oblig.ciones de la compaa?
los
_x_
__x_
b.
c.
d.
hoias de balance?
declaracin de ingresos?
inforres del centro de control administratvo?
X
X
e.
-,x_
f.
g
presupuestos?
ndces fnancieros?
h. anlisis de puntos de equilibro?
recuperacin de la iversin?
mtodos de cosleo?
5. Se preparan los nlormes de control financiero con
bases que anticipen condaciones cmbianles?
6. Hay un balance de caja adecuado para aprovechar
los descuentos otrecidos en las compras?
7. Se maliene control adecuado sobre los descuentos
sobre compras?
8. Se utrlian los mtodos de descuen tos po r mov,m ren.
to d efectivo u otros smilares par evaluar los gastos
de capilal?
9. Se usa el principo de administracin por excepcin
i.
.
gerencil?
ncero y
Comen tari os
Pregonta
al
Cu es ti o!1 ari
-_,x_
X
__
X
__
X
X
_x*
R espues
X
ta N ega
val :
II)I,
lil
RESUMEN
En este captulo se prcscnt la partc rclativa a contabilidad y finanzas
cl cuest ionario de aud itora ad min istratva. Se d ivid cn las sigu icntes
Auditora
administrativa de reas
funcionales orentadas
hacia mercadotecnia y
se rvrc
los
Evaluacin de la funcin de
mercadotecnia
l-AFUNC|oNDrr'4ERCAoolrc.r ticndc
ser ms
difcildc evaluar
med ian-
cicntifico. Aunquc la experienca y l.r intuicin son ngrcdicncn mcrcclco, no pucden scr mcjoradas consderablementc
por cl anlisis dc computcn y las tcncas cuantitatvas. Indcpendientemcntc dcl punto c vista, o dc la comtrinrcin dc los dos cn[o'
qucs, intuitvo y cuanttativo, quc cxistan dcntro tic una organizacitr,
las cinco sccciones dcl cucslionario dc auditora admnistrativ (vcr
anlisis
tes vtalcs
l.
ll.
lll.
fr'sca
109
ll0
ECNTA
LA FUNCI{JN DL
]\ItRCAUOILCNIA
b. ios planes
sl
I. PANORAMA DE MERCADOTECN IA
pl az
NO
S.R.
2.
q.,.
p'anes de mercadotec-
3.
conales?
b.
3. lncluyen los planes de mercadotecnia a largo
plazo las sguientes reas funcionales:
a.
resultados
planes
5. Acepta
dotecnia
sica7
de mercadotecnia
7.
para
elaborar planes de mercadotecnia a latgo plao?
de
c. Publcdad?
d. distribucin?
4. EXiste un comit oficial de planeacin
6.
c. publicidad?
d. distrbucn
vetas?
invesrgacn de mercado?
la alta gerencia?
la gerenca meda?
c. la gerencia nferor?
Incluyen los planes de mercadotecna a corto y
medano plazo ias sguienter reas funconales?:
a. ventas?
b. investgacin de mercados?
a. el consejo
b.
plzo de olas
a.
b.
lafgo
Plazo?
y mediano
a. os objervos de la organzacn
a corto
reas funcionales?
c. los planes de mercadotecna a largo plazo?
Ouines revsan los planes de mercdolecnra
al
corriente?
8.
C. Estructura de Organzacn:
1. Ei adecuada a estructura organizatva del mer-
b.
planes?
c. estrategias?
d. programas?
e. polticas?
2. Es compatible el cuadro de
organzacin del
a.
venlas?
112
sl
b.
investigacin de mercados?
c.
publcdad?
5.
6.
7.
8.
la gerenciaT
b. otror emploados?
9.
dotecna?
a la geronca de
mgrcdotecnia?
12. Est prevrta dentro del departamento de mer.
cadotecna una revisn poridca da 5u estructuta organizativa?
l.
2.
c.
oublicdad?
d. distrbucin?
3.
4.
sr
S.R.
Conocen
trabaio todos los empleados de
mercadotecnia?
Son clarss las relacones entre superior y subor.
dnados en el departamento de mercadoteca?
Existen dercripciones depuesto adecurdar p.ra
cada posicie de mercadotecnia?
lHay un empleado compstente asignado a cada
ouesto de mercsdotecna?
La cslidad del personal de mercadotecnia pue.
de medirse por:
a.
E. Comunicacin:
d. dstribucin
4.
NO
LA FUNCION DE ME RCADOTECNIA
el
F, Conlrol:
l. Ejerce el personal de las 4tividades de meca'
b. nvetgacin
c, publicidad?
de mercadosT
d. dstribucin?
Se utilzan intormer, mtodoi y tccas electvgsde control par lr iguientes reas:
a. venti?
b. investgacin de mercados?
c. publicdad?
d. disribucn?
3. Se mantiene un estrecho control sobre las actvidades de mercadeo v !ui costos?
4. Se comparan las metas de mercadeo con los re'
sultados rcaler (lo presupueitado contra lo real):
a. de manera peridica?
2.
b.
de manera ocasionsl?
No
s. R.
II
sl
VENTAS
A.
NO
s.B
:;l
B.
gete!-e-llqle-e-lu4r4e-8bei
tencaa en:
a. innovacin de Productos?
b. capacdad de comercialzacin?
c. publcidad electiva?
d. buena capacidad de ventas?
largo plazo?
ventas a largo plazo son adecuadas para
satisfacer los objetvos de la organzacn7
3. Maniene la orgazacn la parre atcanzaoa
anterotmente del mercado total?
2. iLas
4.
5. lncluyen los
tas ?
6.
7.
8.
b. son adecuadas?
Cmocacula la organizacn losdarosalargo plzo para loi productos:
a. por volmenes de ventas?
b. por factores de contribucn?
c. por puntos de equlibro?
Se establecen cuotas de ventas a rargo prazo,
para:
e. otros
a.
4.
5.
Se llevan registros
sobre l competenca?
tHay incentivos suficientes para manener las
ven tas al nivel deseado?
17. Alienta el oln de compensacn de venras
a las de largo plazo y a las inmediatas?
delluncionamiento de
as
c. vendedores?
d. efectvidad de la Publicidad?
6.
7.
pro'
maxmice:
a. la satislaccin delasnecesidadesdelclente?
b. el servcio a los clientes?
de la organizacin?
15. Tene la organzacin ventaas largo pla2o
usani
alcance?
crecmiento futuro?
ra fomentar la fuerza de vetas en el futuro?
13. Son las pollticas de servciode ventas adecua.tas paa el crecmiento futuro?
14. Son adecuados para Ia poca los productos
se
b. adecuadas?
c.
8.
las ganancas?
1-
Ntt
't
l6
NO
LA FUNCION DE
D.
rreccin:
l.
b. variciones de volumen?
c. contingencias imprevistas?
13. Hay una supervisin adecuada de ventas para
cumplir con las metas acortoo medianoplo?
4.
5.
namento?
6.
5.
tas?
decuadamente cntrenados ros venoedores para hacer frente al reto que se res presenta
E,
campo?
Est estructurado el plan de compensacin
de ventas de la organizacin de manera tal
que Jente:
a. ventas inmediatas?
b. ventas a medano plazo?
c. ventas a largo plazo?
plan de compensacin
de ventas de Ia compala de mnera ta' que
sea efectivo para:
a. la cantidad?
b. el incentivo?
c. el mtorlo?
Q9 uqgqlr9n i
1.
B. iEsl estructurado el
a!.'
productol
en decisioes
B. iEstn
/.
rencia de ventas?
Exisle una interaccin amisosa con un alto
graclo de confana entre la gerencia de ventas
c. vendedor?
4.
Se sienten completamente libres os vendedores para discutir sus problemas con la ge-
a. rea de vents?
3. iSon
de ventas?
Solicita la gerencia de vents ideas y opinio,
ne5 a sus venc,edores sobre nuevos productos
y las aplica en forma constructiva2
y los vendedores?
2.
't
sl
a. Dl fbrcnlc?
Se establecen
IA
S. R.
b. cl (islribuidor?
c. el dlallista?
'12- Prov el mecanismo de precios:
- tiempos nflacionarios o deflaconaros?
1.
ME RCADOTECN
'
Se usan efectivamente los canales cfe comunicacn haca ar ba y hacia abajo a mane(a
de mantener a los vendedores l tano oe tas
actividades globales de la organiacin sistas
tienen electo sobre 5Us esfueruos de ventasT
2. Se han comunicdo ls cuotas d venras a
todos los vendedores?
3. Se le comunican a l gereocia de ventas los
inlormes semanales de veotas de campo?
4. Se les comunican a los vendedores las pot1icas cte ventas y de servicos?
5. Constituyen los boletines a los venoeoores
pubJicados peridicamente, un medioefectivo
de comunicacin, es decir, son leidos y se
cta dccuadamente cuando 5e reqUiere?
6. Se comuncan a los vendedores los nuevos
mlodos y tcnicas de ventasl
7 . iSe mantiene a los vendeoores at tanto de los
nventarios de las mercancas perecederasque
NO
l7
s. R.
B.
F.
LA fUNCloN
11.
12.
a.
A.
1.
a.
b.
ras:
metas de ventas?
precios de venta?
c. recuperaciones de venta?
d. concesones de venta?
3. Cmo se controla l acluacn de ventas:
a. por productos o llneas de productos?
b. por ventas o por reas geogrficas?
c. por vendedores?
4. Lo informes, mtodos y tcnicas de control
de ventas:
a.
bale5 de mercadeo?
2. iHay una
3.
4.
5.
8.
9.
10.
plazo,
est adecuadamente:
.5Upervisado?
de persona?
b. dotado
mercdos
to?
7.
dades de ventasT
iSe pasan a la gereca de ventas nformes de
ventas adecudos en el campo para un meor
control de los esfuerzos de ventas de la orga-
nizacin?
cado?
I Es capaz la gerencia de invesligacin de mer-
cesario?
se usan?
b. son decuados?
5. lSi hay desviaciones entre las metasdeventas
y las ventas reales, toma qerencia de ven-
7.
ventas personales?
b. publcidad?
c. promociones regu lares?
d. promocones especiales?
6.
RC^lr(r l LCNIA
tvo soore:
2.
ML
Control:
1.
llf
B.
a.
tendencas geogrfcas?
b.
c.
ingreso dsponible?
Hay estadstcas a largo alcance disponibles
para las siguentes caractersticas de la poblacin que forma el mercado potenca de los
productos de la organizacni
a. hbros de compra?
b. nme.o de personas en la familia?
c. rpo de casa habitacn?
d. rpo de rransporte utiliuado?
120
B.
2.
o lvledino Plao:
st
NO
LA FUNCION DE
4.
a, cuotas de
c.
4.
2.
3.
4.
compra?
5. Es capaz Ia gerenciade investigacn de mercado de ejercer sufciente influenca para
analizar las reas de mercado sobre la base oel
potencial de ventas y de la particpacin que
se desea del mercado?
6. Ejerce la gerencia de investigacin de merca,
do influencia suliciente pa{a poner herramten.
tas estadisticas a disposicin de su personal?
E.
Comunicacin:
1. Comunica ,a gerencia de
investigacin del
mercado n!evas ideas a su personal sobre los
proyectos de mercadeo?
2. Se le conrunican los planes de mercadeo a
largo plazo al grupo de nvestigacin del mer
cado para que sen ncorporados como parte
especfica de proyectos investigacin de mer-
3.
4.
iecci:
1.
2.
Hay una qerencia capaz y progresva que dirija al gtupo dc investigacn del mercadoT
La gerencia dc nvestgacin del mercado
nteviene en la planeacin de:
la organizcin?
a,
5. tSe verifican
cadosT
dstribuciones de productos?
c. promocones al menudeo?
5. Utilizan las investigciones del mercado en
proceso datos actuales para la evaluacin de
nuevos productos?
6. Emple a gerencia de nvestigacin de mercado y el personal a su cargo los mtodos y
tcnicas nuevos de investigacn de mercado?
d5tribrcin fisica?
b.
a, cuotas de vetas?
1.
3. Exige la gerencia de investigacn de mercado que la dinmica del mercado, por ejemplo
as tendencias hacia los sLrburbios o cambos
Estrtrctura Organzativa:
ven tas
b. pblicjdd7
b.
c.
RCADOTECNIA
121
NO
a,
3.
M E
S.R.
compaeros?
b.
5.
S. R.
1I
LVAI..UACION DT LA TUNCION DL MLRCAOOTCNIA
st No
7.
LA TUNCION
c.
Dara
2.
!]!!!.
1.
2.
a-L-{99_&49.
.
4.
B.
entre vendedores, etc. forman parte del programa de publicidad largo plazo?
(5e Integran tas pfomociones de tempoada
con Ios planes a largo plazo?
cubrir
el presupuesto de publrciJ(l
publicidad
Se establecen presupuestos de
para:
2.
IV. PUBLICIDAD
i;l
Estructura Organizativa:
JlTEi]lecuado
Plazo?
4. iSe
5. Cuando
6. iSe
nales Y l Promocin?
D.
Direccn:
S" .""ono"e a la oganizacin como lder en
inovacin Publcitara?
2. Es capaz la gerenca de publicidad de elaboy
raf un programa publicitaro ben pensado
integrado?
bien
real3. lEs capaz la gerencia de publicidad de
entre
y
concursos
reglares
2af promociones
jnteqral
vendedores, y que formen uria parte
-l.
4.
5.
ciones de ventas?
Est la gerencia de publicidad lo suficientepu'
mente adelanlada para tigar sus mensajes
actual?
blictarios a la Poca
alcnce?
4. HaV promocones de temporada pr superar a fiuciuaciones de ventas?
Comunicacin:
1.C".*""
poca
2.
3.
I LCN A
s.R.
Control:
'1. Controla adecuadamente
la gerencia de n,
veslgacin del mercado de os esrudos de
Investigacin del msmo7
Se estblecen controles adecuados sobre los
proyectos de nvestigacin del mercado?
3. Se realiza un sfuerzo por mantenerOalocon_
trol los costos de nvestigacin del mercado?
4. Analiza la gerencia de investigacin del mefcado las desvjaciones de los costos presupuestados para su labor?
5. Se investgan adecuadamente las reas dbi_
tes de ventas para descubrir sus deficiencias?
6. Se nvestgan adecuadamente los producros
dbles para descubrr sus lalla?
DI MLI{LADO
Nrl
, tl
st
a. promocones
NO
LA FUNCON DE MERCADOIECNIA
sl
S.R.
Estn en lnea os costos de
regulares?
promocones especiales?
4. Se mantenen los gastos de pubicklad y
promocones especaler dentro de los gastos
personles de ventas de tal forma que hya
un equilibrio en el programa totalde merca'
dotecna?
5. Se intggran los concurso! entre vgndedores
con los esfuerzos publctaror globaler de
modo que se obtenga un mxmo de efectvi-
b.
6.
dad?
56 emplean tcnicas cuanrittivas y estadst.
cai para determnar los meorei medos para
F.
Control:
l.
mantenor
lo1r
pfe3upuesto?
strbucin con
a industra?
7. Hay
8.
l.
dems
. promocin de ventas?
b.
6.
publicdad?
c.
avud5 al comercantel
lncluye los plaes a corto o medisnoplazo
buidorei y detalistas
lol dstr-
mover productor?
Estructura Organizativa:
-I-ZHi.imero
a.
b.
A. l!l9!4"rsg!!:g
2.
3.
4.
el volumen actual?
No
s.R.
liiriijlij!,:,:iiii{iiiiirftrirf;f;dfdrii
I
I
sl
NO
COMTNTARIOS SOIIRL
D,
l)
l\1r
l(l Al)ll)
i
:;l
5.
No
:; I
F.
Control:
2.
-orersi!=
1. Ayuda la
2.
3.
4.
5.
Reconoce
la gerencia de dislrbucn
4.
a.
4.
la empresa?
los distrbuidores?
lncluye el control sobre prodctos terminados un programa para avudar a los detallistas
a aumentar su movimento de inventaros?
5.
b.
rrectva cuando
se
descubren excepciones?
la organzacin?
3.
Comunicacin:
l. Comunca la gerencia de dsrrbucn los
cambros que espera a grupo de planeacin de
2.
3-
los
rribucin?
6.
E.
A R11)
S.R,
5.
Se
124
partculr Ia investigacin de proyectos. Elsstema contable de la complia suministra informacin sobre ventas y costos para complemenlr l nvcstgacin y cl acopio dc dalos dc mcrcdotccnia. sobrc todo,
Ia crcncia de mercadotccna necesta un fluio dc nformacin efectivo
. para vincular sus esfuerzos a situacioncs que cambian constantcmente.
La scccin inicial del cuestonario de audtora adminstrativa apl,
cado a mercado, se despliega en dos dirccciones. primero, cn la habr_
lidad dc la gcrencia de mercad<ldeo para haccr frcntc a los factores
cambantes del medio ambicnte, tanto intcrnos como externos. La
forma como la gerencia de mercadeo se relaciona con los factores cambintes del medo ambente es una manera de determnar s est brcn
prcparada para enfrentar los dcsafos de las dpocas dc cambios. El
cngranaje del medio ambiente interno y extcrno con una de las funciones de la organizacin empresarial, particularmente el mcrcadco,
conduce la cficiencia y economa dc la labor organizativa en el lotsro
dc objctivos predeterminados. Segundo, esta seccin determina clgra.
do de integracin de la funcin de con otras reas funcionales rclacionadas.
Vcnts
La cvluacin dc los esfuerzos dc ventas de una orgnzacin mediantc
DI
M E
RCADLO
t29
a los vendcdorcs sufcentemente motvados oara alcanzar nucvas nlctas dc vcntas. Al ampliar cste punto, se ve que la estructura dc la organzacin de venta debe ser lo bastante flexible para hacer frentc tanto
a las metas de vents a corto y largo plazo como a los cambios en ia
situacin dc los ncgocios. Asimismo, los plancs de compcnsacin cJc
venta debcn estmular las ventas a corto y largo plazo.
Para reforzar a las subsecciones antriores del cuestionario, se elaboraron preguntas relatvas al liderazgo de la gerencia de ventas. Se
hace notar la efcctividad de la gerencia de ventas para que el equipo
(lc vcnl\ ,tlc,lncc nlcl.t5 csTccific,rs. I,rml)idn sc vnl()r cl grado ric confianza y crcdibilidad cntrc los gcrcntcs dc vcnta y los vcndcdorcs.
Como complcmcnto a derazgo, sc hace un evalucin dc la habilidad dc Ia gcrencia dc ventas rcspecto a comunicacin en lo que sc rcfiere a la necesidad de conlar con la in formacin neccsaria pra mantener
a los vcndcdores a tanto de actividadcs organzativas mportantcs. En
la subseccin final, se revisa el grado de control eiercido sobre las vcntas
por a gerenca de ventas, es decir, se cxamina si los obietvos de ventas cstn relacionados con las ventas reales para que puedan tomarsc
accioncs correctivas s los rcsultados cstin por debajo dc lo cspcrado.
Investigacin de mercado
tto
LVALTJACION
IIL LA
Dentro de la subseccin de cntrol, se revisn los costos de investisacin de mcrcado para determinar el grado dc control de la gerencia sobre
proyctos en ntarcha. En la mayora de los casos, los costos se compalan
con los presupuestos para fundamentar cualquier accin correctiva.
Publicidad
La seccin de publicidad del cuestionario de auditoria adminstrativa
sobre mercadeo (ver scccin lV de la figura 5-1) es una extensin de
la scccin de ventas. Un plan clc ventls complcto incluyL,pl;rnes dc pulliciclcl corto, n)edino y Iargo pllzo. Dcsde csta pcrspectiva, se
evalan temas relacionados con las reas dc presupuesto de publicidad,
coordinacin de promociones regulares y especiales con publicidad.
Luego, se valoran las cuestiones relatvas la cstructura publicitaria.
En esta subscccin sc estudiJ la capaciclacl clc la gcrcrrcia de publicida<l
para cumplir con los objetivos de venta durante las fluctuaciones oe
la economa. EI principio de administracin por excepcin se utlza
para comparar los costos realcs de publicidcJ con cl monto del pcsuptcsto. Tmbin se evala Ia habiljdacl ile la gerencia de publicidad
para integrar su propia irea ccn la ventl y promocin personalcs.
Dentro de la sguiente subseccin, se examina el lderazgo en publcidad desde varios puntos de vista aclministrativos. por cicmDlo: Es
la organizacin una innovadora en publicid;rd? isc mantienccn consonanca con los tiempos? Y, 2ha claborado un programa de publicidad
bien medtado? Aun cuando tenga publicidad progresista,los mtooos
de comunicacin dgben ser compatbles con los mensajes dirigioos a
sus clentes. Fundamen talmen te, debe haber un equilibrio en el programa de publicidad para cosechar todos sus beneficios. Tambin, debe
haber un adecuado control administratvo sobre los esfrerzos publi,
citarios. En la subseccin final se evala el conrrol cle la publicioao,
subrayando que los costos de publcidad se mantengan dentro de las
cantdades presupuestadas.
Distribucin flsica
Al gual quc con las seccioncs anteriores, la seccin de distrbucin fsca (DF) (ver seccin V dc la figura 5-1) del cuestionario de auditorr'a
l-()5
fl ANl\
)l
iones cambiantes.
Dentro dc la parte que trata de lderaz8o, los canales de distribtrcin bajo la gcrcncia dc DF son evluads cn trminos dc habilida(l
para dcsplazar grandes volncnes de mcrcanct,as para los clicntcs ;t
ba,o costo, y al mismo tiempo asegurar una alta tasa de rccuperacin
de inventarios. Existc una seccin sobre comuncacin que complementa a sta. Estas cucstoncs ponen eri relievc la eficacia o inoperancia dc la <tistribucin fsica. particularmcnte cn la rctransmisin de
informacin escncal adminstratva y opcratva. En la ltirn subseccin, se revisa cl control sobre la distribucin fsica, cspccialmente en
las reas dc costos c nvcntarios,
A LARGO PLAZO
Reccntcmcnte, cl equipo dc planificacin dc la compaa XYZ ternrin dc claborar un plan a largo plazo para los prximos cinco aos.
Este plan fuc cnviado al prcsidcnte para revsin antcs de scr prcscntado al conseio de directores. Dcspus de una revisin complet, cl
presidente tuvo una gran duda acerca de los planes a largo plazo:ctt
tanto quc los programas rclatvos a nucvo cquipo y montaie dc fil)ri
cas se proycctan sobre una base real la claboracin del nucvo prorlrr,
to pareca scr marginal, cs dccir, fallaba en dcsafiaral dcl)r1rrr(:rrl{)
de mercadeo. Las metas, scgn lo estableca el equipo dc lrlnc.ttii,tr,
podan alcanzarse sin muchas dificultadcs. De hccho, cr,r f,icil l,rir,rr
las, lo cull prcocupabr al prcsidcntc.
132
EVALUACfON DE LA FUNCION DE
I\,I
RCA OOTECN
IA
tll
sl
No
s.R.
VENTAS
l.
_x_
X
X
_x_
y depresiones en ventas?
Respecto a las tcnicas de predccn:
alzas
6.
a.
7.
f.
9.
Se utlzan?
b. lSon adecuadasT
largo plazo
x
x
X
,-_x*
X
X
X
miento futuro?
13.
el crecimiento futuro
14. Son importantes par la poca actual los producos
cfe Ia
organizacin?
_-x
_
_ _x _
I.I
17. fl plan
tls a plazo
C ottlen
tar
Pro0unta
Prequnta
Pregunta
Pregunta l
Pregunta
l4
Pregunta
l5
al
fomentalasven-
inmedato?
R espues tas
__
_L
CUL5ll()NAl{l()
pro_
^ ^
l{(,r )
l ,\/rr
gativa. El hecho es que aun cuancloltry unapolitic.r p,rr,r t,r cl,rl'r,r., r,,rr
de nuevos productos para mercados nucvos, r:s ir,rrlccu.rrl.r t.rr.r cl lr
N ega tvasl :
APLICACION DLI-
ll
dcpartlmcnlo dc lr.r.rrlco.
ll,
largo plazo.
Ahora que la subseccin de ventas del cuestionario de auditora
administratva sobre mercadeo ha sido completada, las respuestas negativas suministran un punto de partida que sugiere otras preguntas.
Por ejemplo, ilas propuestas de aumentos en los precios de venta se
ajusan a los planes establecidos a largo plazo? o el plan de la corporacin debc ser revisado total o parcialmente para inclu ir nuevas metas?
iCules son las implicaciones sociales, ecolgicas y econmicas de los
planes propuestos? i Los cambios sumnstrarn un sustituto, ms vendiblc para los cambios dc hoy? iCul ser el impacto que tcndrn los
cambios sobre las estrategas, programas, polticas y procedimientos
existentes? Cunto scr el costo total de los cambios en dlarcs?
Cunto se alrorrar cn dinero o en recursos naturales? iPueden los
cambos prcver las fluctuaciones en los negocios? ZQu pasar;r si
los cambios no se cmprendicran? La lista anterior de ninguna mancra
es completa, pero exprcsa el tipo dc preguntas que debcn ser plantc;I,
das v rcspondidas.
a
r
.
.
.
bios ?
Las alternativas propuestas son prcticas para la compaa?
i [-a alta gcrcncia se compromcte con estas alternatva5?
.
.:
l,r: rosicioncs afir ntativas en torno a estas preguntas dan cl n]rco plra
l,r brisrrrcrla dc recomcndaciones finales,
Drsprris dc tr cudadoso anlisis de la informacin adecuada, et
consullor rccomcncl una nucva estrategia de mercadco quc es comple-
't37
mentara a la presente. Esta incluye la elaboracin de productos especialzados (marcas privadas) pra acreccntar as lncas de productos
actuales de la compa ri. Esto servir para aprovechar las oportunidadcs
promctcdoras cn l produccin y distrbucin espccializada dc produc'
tos, con un margcn accptable de ganancias, vendendo drectamente a
los grandcs detallistas los miis baos costos dc vcnta disminuycndo los
costos de almacenaie mcdantc una reduccin del nmero de almaccnes
de que dispone Ia compaa y la utilizacin ms plena del talcnto que
investiga el mercado ascomo de quiencs trabajan en los departamcntos
dc invcstigrcin y desarrollo. Semeiante estratega innovadora incluir r',r l rcorgnz,rcin dc los pl.rncs dc la cmprcsa, tanto;l corlo como
a largo plazo. Naturlmcntc, cs mejor buscar ahora el tiempo para ejecutar tles cmbios ahora que en alguna lecha futura. De est mancra,
la gerencia dc la compa a XYZ se coloca en una posicin competitva
ponicndo cn prctica hor su planes dc largo plazo.
INVESTIGACION DE MERCADOS
Rccicntcmente, el gercnte de investigacin de mercado dc la compa ia
XYZ recibi algunos comentarios muy dcsfavorablcs por parte de vcepresidente de lvlarkerins. Estc ltimo dilo que un compctidor acaDa
de presentar nuevos productos que eran iguales o metores en servico,
y al mismo tiempo a prccos ms baios, que los productos compctdorcs de la compala. En vsta dc la compctencia cn cl mercado dc estos
nuevos productos, la compaa no slo pcrdcr una partc mportante
de sus productos ya establccidos cn el mercado, sino tambidn su imagcn
ante los clientes se detcrior como lder en la presentacin dc nuevs
y mc,orcs productos a prccios bajos. En sntcsis, la histora dc agresvidad dc la compala en cl mcrcado habfa sufrido un sevcro rctroceso
en las scmanas antcrores.
Debido a la magnitud del problcma, elviccpresdente de marketing
requiri los servicios del misnto consultor quc resolviel problema anterior ya quc tcn ri una larga cxpcricncia en desarrollo dc productos. El
consultantc considcr que un punto de partida apropado para analizar
el problma era el de utilizar una porcin del cuestionario dc auditora
administratva sobrc mercadco, princpalmcnte la seccin de invcstigacin dc mcrcdo (vcr figura 5,3). Como cra dc csrcr.rrsc, rn,r tvisirin
I|lt
f:igura
5.3
fa XYZ.
aPLIC^CION DLLCUL5ltoNAtl()A
Pregunta
:::
st No
| Alt () l l A/(l
||...:::.
=::
D. Direccn:
2. Inlerviene
en la planeacn de:
a. cuotas de ventas?
b. publicidad?
c. distribucn
lsica?
3.
.X
.X
cn
s-
--,x-_x_
- _
Pregunt
^Nl\ ^
s.R.
1.
|()\ l'l
cao
ltulo 6)
el
liderazgo en la invcstgacn de
mercaoo
1
Prcgunta 3
Proou a 4
RESUMEN
El principal aspecto de este captulo ha sido la presentacin del cues1onaro de auditorfa administratva para mercadeo. Especficmcnte,
ei cuestionario fuc divdido en las siguientes subsecconcs: l. Visin
gencral dcl mercado. ll. Ventas. lll. Investigacin de mercado. lV. Putrlicidarl y V. Distribucin fsica. Este desglose sirve para precisar culcs
son las [uncones principalcs de mercadeo en las que exsten falas,
crsacl.s cn partc o totalmente por la falta de una gercncia de mercadeo
c
[rrt iv,r.
Arlcr1l.s, en cstc capt(lo sc dcstac la aplicacin de cste cuestolriO n 'rrotrlcnr,rs sclcctrs dc rncrcdeo: los plancs de ntercade<l a laro
RESUMEN
l4t
Evaluacin de
investigacin y desarrollo e
ingeniera
[-A
cadotecnia
nvestgacn
sumin istran el im pu lso necesario para satsfacer anticipadamente las necesidades de los clientes y del mercado, en el presente y en el futuro.
l.
ll.
lll.
't43
145
st No
a.
b.
c.
sl
DESARROLLO E INGENIERIA
A. Planes a Largo Plazo:
Estn de acuerdo los planes de I y D e ingenierl
largo plao con:
a. loi objetivos de la organizcin a latgo plazo?
b. lo5 planes a lrgo plzo d otra iireai fuco'
a
nales?
c. lor
2.
planes de
I y D e ngenerla mediano
olazo?
los planei a cono plao de I y D e nqenierla?
Por quin son reviiados los planes a largo plazo
d.
delyD6ingenerla?
a, por ol conejo de drectores?
3.
4,
5,
6.
7.
8.
B. Planes
Corto Plazo:
1.
delyDcingenera:
3. Exisren
s.R.
4.
t. PANORAMA DE INVESTIGACION
l.
No
la alt gerencia?
la gerencia ntermedi?
la gerenca de bao nivel?
C. Estructura organizativa
l.
autoridad Sobre:
a. la nvestigacin
pur?
se pone el
acento e la elboacin de productos)?
c. el diseo de productosT
d. la ingeniera de plants?
3. iConoce bien su trabaio cada persona de I y D
4.
e ingenera?
EJt claro cules son las relacones de
rei
5.
luperio-
D e ngenera?
Hy adecudas descrpcones del lrabao par
cda puesto de los deparlametos de I y D e ingenerla?
6. iHay
7.
lyOeingenierlapara:
a.
la gerencia?
los empleados?
Puede comprobar la calidad
D e ngenierr.
a. la grenc?
b,
8.
del personal de I y
s.R.
sl
b.
Jos empieados?
lyDengenierfa?
ieccin
'1. Proporciona
la gerencia de investgacin y
sarrollo
2.
3.
4.
5.
el
lderzgo
pr cumplir ls
de_
metas
tivos?
Proporcionan las gerenciasde I y De ingeniera
la direccin necesria pra efectur cambios r
pidos en los progrmas y poyectos en macha,
conforme surge la necesdad?
Utliza de manera constructva la gerencia de
I yD engeniera las ideasysugerenciasdesu per,
sonal en los programds y poyectos que ticne en
marcha
j,,1
S.R.
c.
4.
1.
2.
e ingeniera/
b. e ingenera?
c.
y contabilidad?
control en:
investgacin Y fomento?
b. ingeniera?
3. Se mantiene un control estrecho sobre os costos de investigacin e ngenierla2
4. Se controlan adecLladamente los proyectos
conforme pasan de la fase de lnvestigacin y desarrollo a la de ngeniera?
5. Se comparan perdicamente las metas de nvestigacin y fomento con los resultados reales {lo
presupuestado contra lo real)?
6. iSe comparan peridicamente las metas de Ingenierfa con los resultados reales (lo presupueitado
e Investtgacon de mercado?
Hay control sobre los objetivos de I y D eingenierld pard Jsegufdr que estfr en armona con
vos de
E. Comunicacin:
a.
I V D e ingenera
a,
en marcha?
cin y fomento:
contabildad?
F. q-9-r9!
r:
a gerencia de I y D e ngenieria
una atmsfera abiert con un alto graoo oe con_
fianza, en tl forma que se puedan obtener resul.
tados favorables de los programas y proyecros
2.
ingerricr
5.
6. Proflorctona
l.
t.ll
12. iExisten medidas previstas dentro de ros crepartamentos de I y D e ingenierl para una revisjn
peridic de su estructurd orqniztiv?
D.
NO
LA LVALUACON OL
contra lo real)?
II INVESTIGACION
A.
Y DESAR ROLLO
llsl9:rlg9s-ll-elo,
NO
S.R.
l4t
sr
3,
a. productos?
4,
b. procesos de produccn?
c. equpo pr produccin?
3. iSe
a. productos?
procesos de produccn?
equipo para produccin?
7.
5. lSe coordinan lo
6.
7.
8.
9.
futurot?
10,
de I y
l.
d.
delYD?
2.
2.
3. {Se organizan
4,
5.
6.
7.
observa adecuadamente
la cpacdad de produccn?
b. los perlodos de prueba?
c. la economla en l manufactur?
a.
de la compala?
a. por las condiciones de trabaio?
C. Estructura Organiativa:
enyD?
13.
149
sr
s. R.
delyD?
b.
c.
No
D. Direccin:
l.
po?
No
tslllSlllllllllullUllllltltlllllJ
rr
'
5.
NO
LA EVALUACION
DI
SI
S.R.
Ejerce el gerente de I y D suficiente conlrol so
bre su personal para alcanzar los resultados de
seadoS?
5. Alenta el gerente de I y D
servcios?
6.
a su personal para
que utilice mlodos y tcnicas apropiadas de investgcin para logar un mejor control sobre sus
proyectosT
Eierce el gerente de I y D control suficiente y
de manera tal que los proyectos de investigacin
y desarrollo se mantengan dentro de llmites razo '
nables, es decir es costeable?
7. Se compara la estimacn de proyectos de los
resultados reales de manera que se pueda tomar
accin correctiva en caso de que los resultados
estn por debajo de lo esperado?
6.
Comunicacin:
1.
Comunica investigacin del mercado las especifcaciones de la elaboracin de un producto nuevo al personal de I V D?
2. Se utilzan efectivmente los canales de comu nccin con el personl de mdvor u menor jerar.
qul para mantener al personal de I y D al tanto
de los adelantos de nvestigacn pertnentes?
3. 2Se mantiene al tanto el personal de I y D de os
cambos tecnol9icos en tmios de:
a. nuevas herraments cuantitativas para el desarrollo de nuevos produclos?
b, nuevos mtodos de prueba?
4.
c.
procesos nuevos
Se
V ms
simples de fabricacin?
no en su ramo?
5.
F. Cotrol:
1.
c.
adelntos competjtivos?
l5l
r.
INGENERIA
A. Plnes a Largo Plazo:
1.
tempo a:
a.
b.
procesos de manufactura?
calidad de producto?
c. perlodos de prueba para evitar obstruccione5 en los Procesos de manufactura?
d. estandarizacn d equpo?
e. simplficacin de los procesos de manufactura?
t. determnacn de puntos de control de caldd durante el proco dp manufactura?
s. minimizacin de los requermientos de trabajo durante la manulactura?
h. minimizacin del mantenmiento del equi
po de manufactura?
5, Se ejercen mtodos de planacin sobre los
proyectos de inqenerla a largo plazo?
NO
s. R.
st No
6. Son adecuadas las instalaciones de ingnierfa
para ralar os ptoyectog a largo plao?
7. lE adecuado o presupuesto de ngenierla
por lo0rar la metar a largo plzo?
8. Gata la compala una cntidad promodio
para n0enlrla en comparacn con la com-
petencis?
Es el departamento
s.R.
sl
b. al contenido mnmo de trabajo?
la calidd del producto?
d. la estandrizcin del equpo?
D, Dreccnl
de ingniorfa baitante
,lexible para raliza. cambos rpidos en sus
proyectosT
B. Plaes
2.
t Tffila g;Edinge"erfa
3.
2.
4.
capacidad suficente para enfrentarie a loi objetvos de ingenerla a corto o medano Dlazo?
Hay planer de ingenerla a corto o mediano
plao?
a. meiordndo
b. ume,rtando la eslandrizacn
tructura lgica?
Es eJficientemente ltexble la o.ganizaci
como para realizar cambios rpidos en los pro.
gramas y proyectos de ngeerfa?
4. Pqmite el medio ambente de ingenierfa que
se utilcen procedimientos computarizados al
dsear un nuevo oroducto?
de mater,
les?
c.
b.
5.
sul subordnados?
Muestra el personal de ingeniera r.r q trr,
do de cooperacin en sus programs y proyectos?
Partcipa el personal de ngenierfa en decsio,
nei que afecten sus propos programs y pro,
vectoS?
za en
C. Estructura orgnizativai
l. Et eldspanamento de ingenierl baio la direccin de u gerente califcado?
Tiene el departamento de ingenierla una es-
6.
2.
3.
Dan los planes a corto o mediano plzo iufcente tompo al departamento de ngenierla
par dsear nuevos productos y mejorarlos asl
como para ncorporar el anlsis de valor (inge.
niefla valortiva)?
4. Loi planes a corto o medanoplzo prevenen
contingencia imprevista de ngenera?
5. Se emplean rntodG matemticos o estadlst
cos en el proceso de ingenierfa de direo cuando se consdera necesaro?
7.
3.
5. Se presta la estfustum de
6.
ngnerla para
atrar personal d allo calibre?
{Estn organizadas las instalacionesde ngene-
7-
153
E. Comunicacin:
1.
NO
S.B.
I VAI
I] (:I()N )L
INV LS I
IG
LTON Y DLSAI{IIOLLO
SI
I INGIN II
NO
RIA
Y l)1
"\l(1.,1 L"
f;l
S. R.
4-
ll,ll
Control:
1.
inge
nie la?
2.
3. iAlienta el gerente
de ingeniera a su personal
para qUe
4.
progrmas y proyectos?
Ejerce e gerente de ingeneria controlsu ficien,
te sobre los programas y proyectos de ingenierla para lograr:
a. l estandarizcin de nteriales?
b. la estandarizacin del equipo?
c. la simplificacin de los procesos de produc,
cin ?
la economia en la mnufaclura?
Tiene el qerente d6 ngenieria control suficien,
te sobre su personal para evtr que los progr a-
d.
5.
El
flujo
lnvestgacn
y desarrollo
I t(,
cl.rborr cl prod ucto hasta el punto cn que ngencr ia pueda haccrse carg() (lc diseo dctallado y dc las pruebas. Esta fase dcl dcsarrollo es llanr.rcfa invcstigacin oplicodo, cn oposicin a la invcstigacin pur4
cuarclo ningn rroducto en partcular se tcnc cn mente.
En as prmeras dos secciones de la parte dedcada a investiSacin
y dcsarrollo se plantean prcguntas de los planes a corto, medano y
largo plazo. En ambas sccciones. se evala la cfectividad de la gerencia y su personal de investigacin y desarrollo al cumplir las tareas
asignadas.
aclo.
Ingcnicr a
t57
eficcnte y econnrico.
En la seccin dc liderazgo, sc examina la gercncia de ingeniera cn
trminos de su habilidad para conducir a su personal al cumpmento
de sus objetvos y dc los plazos cn quc debern terminarse programas
y proyectos. lgualmentc, sc evala el intercambio de deas entre la gerencia de ingenieria y su personal para determnar la eficiencia de los
canales de comunicacin en ambas dreccioncs. En la ltima seccin,
se revisa el control de ingenieria sobre proyectos en marcha para ver
si es adecuado. En los casos en que los resultados reales excedan a los
costos presupuestados, habr un mccanismo dc accin correctva.
t).!lenl!'s.
l:\lc
^l.U ^e
loN
l)
l-
lr. V
Ls I |(jAClON Y DLSA
ROL LO
tNG:N ILRIA
In
:;
ll.
A.
los proyectos de I y D
con los obetivos de la compaa?
iTiene la gerencia de I y D elcalibre sufciente
3.
petencia?
4.
D?
Por q se siente atrado el pcrsoal de
de la compaia:
13.
aos futuros?
ly
_x
__x_
c.
=L
__x_
__L--_
_ -,L _
_-x-
Dr. l\4organ.
De ninguna manera los esfucrzos dc I y D sc coorclinan con investigacin del mercado.
Debidoal estricto control ejercidoporel Dr. l\organ sobre los proyectos de I y D, no se usa la planeacn formalizada.
Dado que el trabaio del I y D se centra alrededor de los productos
V procesos existetes, un aumento en el volumen de vcntas tendr
que venir por medio de la obtcncin de una mayor participacn del
Pregunta
Pregunta
Pregunta
Pregunta
l0
Pregunta
a. productos?
b. proccsos de produccin?
Pregunta
_x_
N(
las actvdades
I y D a largo
INVISTICACION Y DESARROLLO
Morgan.
SI NO S,R,
la
mercado.
__x_
_x_
_x_
X _
_
X
__x
_x_
I60
i\4organ. 5in cmbrrgo, sc advicrte (ver pregunta 4) que la compaa tierc cr mtclra un progfama para meorr los producos cxistentes.
Las prcguntas 5 y 6 fucron rcspondidas negatvamcntc. Fundamcn-
clesarrollo
INGENIERIA
I[
25 aos. Independientcmcnte de la razn, esta preocupacin ha resultado en cspuestas negativas a muchas preguntas dcl cuest.ionario.
Como lo indican las respuestas ncgatvas,las actividades de investigacin y desarrollo no estn coordinadas con la nvestigacin de mercado, n estn planificados los mtodos que se utilizan. El hecho es que
los esfuerzos de I y D estdn tan franrentc unidos a "las glorias del pasado" q ue ta nrb iin explican las otras respuestas negativas. Por ejemplo,
la adminstracin autocrdtica del doctor Morgan y su insistencia en
mantener un control estricto ndica porqu lacompaaXYZ noatrae
al personal de investigacin de alto nivcl.
Con mucha frecuencia, cs difcil para cl presidcntc de la comparh
detectar la raz de las causas de las dfiultades descritas. La razn es
quc desde un punto dc vista tcnico, el doctor Morgan cs probablcmente ms conlpctnte ahora que antes. Lo quc sucede cs quc su trabajo ha
cambado. Y ha cambiado tan sutlmcntc quc la nueva naturalcza del
trabajo no cst clara para cl doctor Morgan, ni para sus superiores. En
los primeros das, cl doctor Morgan cran indudablcmcntc cl quc ms
sab t'a dcnt ro dcl dcprt mento. Obtuvo gran prestgo y porconsguicntc podcr c;rusa dc su cxpcriencia. Su cstlo autocrtico funcion brcn
dcbdo a quc conoc a todas las respucstas;todo lo q ue l pcd a cra atencin rigurosa a sus rdcncs. Lo quc la situacin cxige hoy cs cxpericncia
gercncial, csto cs, Ia coordinacin de muchos tcnicos competcntes,
Para supcrar las dcficicncias antcrorcs dcl departamcnto dc investigacn y dcsarrollo sc rccomienda que, cn el lugar del doctor Morgan,
dcbe scr colocado un admnstrador cficaz. Al doctor Morgan sc lc debc
otorgar un titulo digno dc la colaboracin prestada cn cl pasado, sin
d ismin uir sus pcrcepconcs. Dcbc drsclc la oportun id.rd dc q uc se haga
cargo dc un proyccto dc invcstgacin y fomcnto que beneficic cspccfcamente a la compaa, como la claboracin de uno o ms productos
nucvos. Dc csla mencra 5u talento pucdc scr utilzado con mayor ventaja. Es rccomendable quc los proyectos dc investigacin y desarrollo
no tcngn tlLrc vcr dircctamcntc con ls cutro patcntcs quc cl rcgistr,
y as darle la oportuniclad dc tener otras perspectivas y cxplorar nuevos
tcrritorios que bcncficiar:n a la compat por la claboracin de nucvos productos.
pirdnle
lt,)
Iv
r\ L,u
ALt()N
El siguiente incidcnte hizo que muchos de los que no oponan resistencia se unieran al grupo de los ab iertamentc hostiles. Chuck cstaba
encargado de una uniclad en un campo de prucba. Al parcccr, malin_
terpret las instruccones dc Gordon (cs nccesario advertir <lue Cnucx
(('lllli()l
ll'l
tr
por l personalmente; estaba ah durante la nochc, los dotttitrllos'
"
lt'ttctst
de
"puedc
cuando el trabaio lo exiSera. lrradaba la actitud
rtidos por los lt )!
Los logros cle Gordon hab an sido, desde luego, adve
prorrlodirigentes dc la compaa, los cuales consderaban seramcnlc
ptlcsto
ver al cargo de ingcniero cn iefe dc todos los grupos En estc
y
dseadores'
tcndra bajo su control a 25 ngenieros
dc los
Toman,lo en cuenta los factores anteriores, el vcepresdcnte
que
totenia
e
ingenieria
departamentos de investigacin y desarrollo
Para
tcner
Gordon'
de
promocin
mar una dccisin considerando la
que era lngenrero
un punto de vsta objetivo, recurri a un viejo amigo
.onsrttor. Este deci utlizar la seccin de control del cuestonario
de auditor f,dministrarivl (ver figura 6 3)'
preLa scccin complenlcntacla sobre control rcvel que todas lrs
Aunque
la
5
excepto
guntas hab an sdo rcsponddas afirmativamente,
ordon tena control sobre su personal, este control era iuzgaclo.negay dirigan su
tivamcnte, ya que sus ingenieros empleaban su tempo
que salicran
esfuerzo no a tratar de hacer las cosas bien, sino a impedir
frente
mal. Esto cs, que se pona demasiado nfasis en quedar a salvo
una dccisin, pueslo que nadie quera cometcr errores'
(
de innovar- No
cs ms tportantc quc sus suoorclinaclos tienen micdo
un cxceobstante, cn trminos de criterio pragmtco, Gordon realiz
lente trabao.
de nLa recmendacin cardinal para el vicepresidente encargado
o no
promueve
se
a
si
se
refiere
e
ingeniera,
y
vestigacin dcsarrollo
poda scr
a Go"rdon. onsidcrando los hechos precedentcs, Gordon
humanas'
rclacioncs
dc
intensivo
curso
un
llcvaba
promoviclo slo si
compaLste entrcnamiento debe atejarlo durante varias scmanas dc l
c()n
dcltfabj('
rcspecto
Gordon
de
ia XYZ, para que las dcficicncias
164
TESUMEN
sl No
16J
No podemos aresgarnot a comoter errorB, ni siquera de los pequeos qu pudoran srvr como 6rmas para lo oposicin que lo!
podra usr para sus propios fines. Haqan como si entraan en el
agua cundo no estn se$rros de la protundidad. Despacio, centmetro a centmetro, para que no sa resbalen. . ."
s.R.
INGENIERIA
F. Control:
1.
2.
te lobre
programas
Eierce el gerente
proyectos de ingeniera7
3. Alienta el
4.
5.
cambo?
6.
__x_
-J_
x
x
RESUMEN
Este
recientes de ingniera?
8.
procesos
de produccin de acuerdo con lar revsiones de
ingeniera ms recientes?
Se comparan las estmaciones de p.ogramas y
proyectos de ingeniera con los resultados rea.
i
5
se ha
investigacin
_x
captulo
y desarrollo
x
x
n.
IV
Auditora
administrativa de reas
f u ncionales orientadas
a produccin y
personal
Evaluacin de la funcin de
produccin
organizaciones ndustralcs, pucsto que la mnufactura o los productos tcrminados gcncralmcntc implican mu chas o peraciottcs. El proceso
dc fabricacin no slo dcbc contar con maquinaria, equipo y herramentas, sno tambin debe contratarse pcrsonal adccuado y entrenado
para utilizar las nstalacioncs manufacturcras. Las materias primas y
productos cn proccso dcbcn cstr disponiblcs cuando sc ncccsitcn.
La produccin dcbc scr planeada, programada, dirigida y controlada
para producir la mcrcanca final dcseada, quc llcguc al clicnte en el
plazo programado. Por lo tanto, un cucstonario deauditoraadministratva en esta rca dcbe ser amplio para precisar en marcha cualquer
dcficiencia ad ministrativa v oocratva.
Para una completa evaluacin dc la funcin manufacturera, sc Presentan las sguicntes seccioncs dcl cuestionrio dc auditora administratva para la manufactura (ver figura 7.11):
l.
ll.
lll.
lV.
V.
l7r)
IVALUACION DE L FUNCION D[
PRODUCCTON
LA TVALUACION
Dt L/\ f:UN(llON
fvlANUl
A(llt,Rt ll^
trl
I.
SI
fto
:;l
A.
1.
organiza-
cn?
reas fun-
conales?
2. tOuin
plazo:
a.
b.
3.
el consejo directvo?
la ge renca generalT
a- planeacin de produccin?
b.
produccn?
c. inventaros?
d. compras?
4.
5.
HaV un comt ofical de plancacn para elaborar los planes de produccn a largo plazo?
Acepta y enticnde la gercncia de estos planes
a largo plazoT
6.
a. produccin general?
b. la qerenca media?
Se
c. la gerencia inferior?
3. lncluven los planes de produccin a corto o
mediano plazo, las sguentes reas funconalesi
a.
b.
planeacin de la produccn?
produccn?
c. inventarios?
d. compras?
Hay procedmientos para elaborar planes de
produccin a cono o mediano plazo?
5. Acepta y entiende la gerencia de produccn
esos Planes a cono o medano Plazo?
6. Se drigen los esfuerzos de la gerencia de produccin haca el cumplimento de esos planes
a corto o mediano plazo?
7. Se mide e rendimiento confrontndolo perdicamente con los planes a corto o mediano
plazo?
B. Se revisan peridcamente los planes a corto
o mcdiano plzo para manteneros al corriente?
9. Forma parte integral de los planes de produccin a corto o mediano plazo, el prncpio de
la admnistracin por excepcn?
7.
8.
duccn
9.
1. Escompatibleconotrosmarcosor0anzativos,
el de las manufacturas?
2.
al
corrente?
Forma parte ntegral de los planes oe proouccin a larqo plazo el principio de la administracon por excepcin?
B- Planes a
1.
c. Estructura otganizatva
c.
d.
3.
4.
5.
6.
los iventaros?
las compras?
iConoce bien su funcn cad persona denlro
de produccn?
Est claro cules son las relaconesde superioridad a subordnados en los departamentos de
produccin?
Dentro de produccin hay descrpciones adecuadas de trabajo para cada puesto?
Hay un empleado competente asignado a clda
puesto de Produccin?
N{) t; tl
st
7,
b, lo
8.
9.
10.
11.
2.
NO
s.
sr
B.
2.
3,
c.
nventarios?
d. comprar?
4.
5.
5.
6.
c.
nvetaros?
d.
compras?
c.
6,
gastos geneialet?
tantes de la gerencia?
7.
la producckin?
E. e qluji!_aqlg$
l.
en.
b. trbaio?
La gerencia de produccin conduce adecuadamente a los obreros para que tengan un genti
a. Produccn?
b. planeacn de
4,
e inferio,
3,
mentos de Producci8?
Sabe l personal de produccin en qu forma
y a qu persons debe ntormar?
Es responsable de sus decisiones la gerencia
do de responssbilidad en el cumplimento de
2.
capacidad productiva?
Son evidentes los canales d comunicacn.
produccin?
planeacin de la produccin?
D. Direccin:
l.
a.
b.
de Droduccin?
Eiui prevista una revisiri peridica de su es'
tructura organizativa on los departamentos de
produccin7
t73
F. Control:
'1. Existe un control decuado sobre las metas
de produccin para que sen conformes con
los obietvos generales de l organiacin?
2.
8.9roduccn?
b.
c.
d.
planeacn de la produccin?
nventarios?
compras?
3.
NO
s.R.
LA EVALUACION
E LA I UNCION MANU I AC I
IJ
|1'
RI,I.{A
ill,l
tl
SI
NO
s. R.
sil
PLANEACION DE LA PRODUCCION
A.
C. Estructura
1.
2.
c. mnimizar
B.
P-]3I9l!-s9I19,Y-T!qie!9 Pl33o
2.
de
corto o me-
diano plazo?
3. Cubren los plnesde produccin las fechas l"
mite programadas?
2Se hacen los planes actuales de produccin
con la mayor antelacin posible para:
a. garantizar la disponbilidad de matcriales?
b. nivelar la crga de mquinas?
c. minimzar el movimiento de obreros?
5. Se utlzan tcnicas matemticas tales como
la l\4 RP (Planeacin de requerimientos de m-
6.
7.
la
res,
b.
5.
6.
organizativa:
Dirge un qerente clficado el departamento
de planeacin de la produccin?
Est organzado el departamento de planea-
D.
ireccin:
1. El gerente de
planeacin de la produccin
eierce la dreccin adecuadamente para cum-
pir tanto
5. iEvira
ci n?
6.
NO
:i tl
JL NO
sl No s.B.
E. Comunicacin:
l.
2.
la
produc'
3.
marcha?
Se comuncan los calendarios de produccin
con la suficente anticpacn para garantizar:
a. dirponibilidad de materiales?
b. nivelacin d la carga de mqunas?
4.
5.
mnffo?
produccin7
F. Control:
l.
oroduccn?
Exste un progma peridco para controlar
ias operciones de manufactura?
3. Este Programa Peridco:
a. es comprenddo por el personal de operacin?
b. es seguido por el personal de la planeacin
de la oroduccin con los calendarios realet
de produccin pare que pueda tomaB ac'
cn correcliva si los resultados estn por
debaio de lo espetado?
5. Se usan tempos y labls estndares para al'
monlar los centros de produccin (controla'
rlos ror lo gerencial?
6. lEst en equilibrio el iistema de ca.ga de m.
quinas con la cantidad disponible de capacidad
dc maunas?
7. Sc vuclvcn a prograriar eficazmenlc lascargas
f allids do produccin?
2.
r77
l[.
PRODUCCTON
l.
la
5.
los clentes?
Se orintan los planes de produccin a largo
plazo a la adquisicin de uevas:
a. plnta!?
b.
equipo?
c. herramentas?
6. lfene el gerente de produccin un conjunto
7.
8.
S.R.
sr
NO
s.
S.R.
7.
b. bien ventiladas?
c.
tizadosT
herr_
dad delobre.o?
'13. Buscan los planes de produccin a corto o
mediano plazo prcticas de ioguridad V sani-
mientas?
como:
superinteodentes de planta?
supervisores de centros de trabao?
c.
Planes a
a corto o
redano plazo a la buena marcha de la produc-
cin?
2.
Los planes a corto plazo o medano plazo reducen o elminan los cuellos de botella en la
produccin?
{MP)?
Exsten medidas adecuadas para la feparacin
y servico de equipo que tiene mucho uso?
Existe ampla provisin para:
a. expandir la produccin?
b. contraer la Droduccin?
6.
perso-
Pos estndar?
10. Se someten
caoataces?
Se $ometen los mtodos de produccin a estrd o para su meioramiento?
al
pafa:
a. un programa de control de calidad?
b. la utilizacin de mcrocomputdoras para
13.
ascender
a.
b.
empleador
9. Proporcionan
plazo?
12. Tiene la
nal de tbrica?
ben mantenftlas?
t0.
| 7r)
c.
!'t'y"tg* "Ig3Ir"jil",
1. Estn ben distribuidas
las nstalaciones de
produccin para proporcionar manufactu.as
2,
3.
4.
econmics y eficentes?
2Estn organizadas las n stalaciones de poduccn en forma tal que se mantenga al mnimo
el manejo de materiales?
Estn organizadas las intalacones de produccin en forma tal que haya un programa efectvo de mantenimiento preventivo {MP)?
Son las nstalaciones de oroduccin lo sufi-
a.
ducto?
b. expandir
la produccin?
c. contraer la oroduccin?
5. Exife un programa de produccin defnilo
para obtener mejora, simplificacin y economas en:
a. maquinaria y equipo?
b. procesoi productivos?
c.
materia prima?
d. lrabaio directo
e.
e indirecto?
gastos generales de produccin?
sr
6. tSe emplea en l8s
operaciones productivas
-No,
st
.s.-&
9.
?.
lo
milares?
Est ben lumnada y ventlada la planta?
E. Comuncacin:
1.
2.
3.
similares?
Direccin:
1. Es evidents la diteccin en ls funcin pto'
ductiva, es dcir, siente el personalde produc'
cn uno rolponsabldrd rsal por las molas
d prodccin y se comports s maera do m'
plementarlas?
2. Se siente tibre el prsona de produccn para discutir su trabao y los problemss relaconados con sui gjPervisores?
3. Existo interaccin amstosa entre la gerenca
y el perionl con un buen grado de confnza?
4. S utlza el estlo adecuado de direccn pa'
ra los diversos tipo de obreros de pfoduccn:
a, el autocrtico (ninguns particpacn en lai
4.
5.
eficientes?
Se utiliza el concepto de retroalimentacn
para que el personal ds'rroduccin sa respon'
lablo de su trabaio?
S ha explicado al persona de Produccin en
detalle loi aspectos del sstema de ncentlvos?
SE le ha comunicado a todo el personal de pro'
pro_
vonlivo?
6.
7.
oroteccin?
S ha comunicado a todo el personalde pto'
F. Control:
l.
decisione)?
b. l consultvo
b. nventarios?
c.
2,
3.
4.
compaas?
5.
6.
s.R.
NO
st
7. S utilizan mtodos modernos de maneio para la transponacin de artculos en proceso de
manufactura?
11. Se
No
sl
s.R.
f.
estralgcos de control?
12. Hay control sobre la produccin echazada y
IV.
petuos?
c. detectar robos?
5. Se calculan tiempos gua dentro de los nveles de nventarios para:
a. compras?
b. produccin?
Se emplea el concepto de seguridad en nventaros como proteccin contra la even_
P!-lgs-9-]3l99!br9i
1.
2.
.
b.
produccn?
compras?
c,
lnanzas?
a. obsolescencia?
b. deterioro?
c. despifarro?
Hay un sstema adecuado de inventaros con.
trolado por l gerencia para planear a niveles
a.
uditores internos?
b- auditores externos?
nveles
ptimos?
b. comparar los inventarios fisicos con los per-
la reprocesada?
ll
c. Estructura organizativa :
'1. Dirge un qerente capaz el deprtamento de
inventaro?
los
planta:
c. por pfoductos
3.
terminados?
No
sr No s.R.
a.
matera Prma?
st
2.
c. productosterminadoi?
5.
dida?
Se organzan los inventarios sobre la base del
mtodo ABC de claslficacn de mateales, es
declr. por artculos de valor alto, mediano o
baio?
6,
ventaros7
3.
4.
5.
Se
Diados?
terale3?
D. Dreccin:
1. Ejerce la admnstracn de nventarios control
necesario para mantener baio control los n-
2.
F. CS!!re.!:
l.
ventari03T
Es capaz la admnistracin de inventarios de
iin en:
nventarios de materias primas?
nventarios de trabaio en proceso?
c. inventarlgs de productos terminados?
3. Se mantienen los inventarios a un mnimo
congruente con la planeacn eticiente de la
oroduccin?
4. Dispone la administrscin de inventarios del
espacio y control necesro para almacenar los
nventarios adecuadmente para minmizar las
prdidas cauadai por pillaie. obrolescenca o
deprecacin?
5. Es lo suficente progresista la admnistracin
de inventaros para emplear los mtodos m5
moderno de maneio para la transportacin y
almacenamiento de inventarios?
3,
l qerencia?
a. obsolescencia?
b. deterioro?
4.
5.
6.
7.
9mu!!ss!il!.i
b. compras?
2.
a.
b.
E.
b. trabaio en proce.o?
4.
185
8.
c.
hunos?
S han reducdo loe niveles de inventarios
gracias a una eliminaci provechosa de lo!
artculos obsoletor o excesivos?
Se ntegra elcontrol de nventario con:
a: cantidades de orden econmico?
b. puntos de repeticin de pedidos?
Se emplea el concepto stock de segurdad para protege6e contra una stuacn n stock?
Se incluyen tiempos lmite dentro d los nveles de inventaros?
Se han tomado medidas para equilbrar el costo generado por nventaros muy pequeos
contra el costo acarreado por inventarios excesvos para determinar un movimiento ptmo
de inventarios?
No
s. R.
I-V I-UA(]ION DE LA
FUNCTON DE PRODUCCION
st
L
NO SR
NO _s
Sc utlizan lstas de materales para oetemnar qu artculos deben ser retirados del n-
.
b.
ventario?
so-
inventarios para estar scguros de que los nventaros perpetuos son adecuados?
14. Se controlan los inventaros a trvs del uso
del concepto ABC {A = artculos de valor alto;
B = artculosde medianovalory C=artculos
de bao valor)?
15. Hay un sstema de control admnstrattvo eficente para la recepcin de materales que no
cuentan con pedidos, por ejempio, proouctos
16.
V.
COMPRAS
1)
A.
vendedores?
compradores?
partes comPradas?
iOu buscan a la larga los compradores de la
c.
6.
los proveedores?
ll. Hay un control adecuado de la gerencta soore
la recepcin de rtcrrlos en proceso para los
depanamentos de manuf acturas?
iHay una lnspeccin adecuada de artrculos recibidos en el inventario, por:
a. tpo?
b. nmero?
J.
Se cuentan fisicamente los artculos de los
compaa:
a.
b.
c.
B.
o mcdiano Plazo:
suficientemente calificada la gerenca de
compras oar alcanzar objetivos de la compa'
a a corto o medano Plazo?
2. Fotman los panes a corto o medino plazo
parte integral de:
a. produccin?
Planes a corto
jEst
b.
invetarios?
finanzas?
3. Emplean los modelos de compras el concepto de cantidad de or(tcn econmico (COE)?
4. Se obtenen ofertas para las compras en qrades volmenes?
5. lncluyen os planes de compras medidas para
aprovechar descuentos por cantdad?
6. Evala compras divcr$as fentes de aproviso'
namiento antes de extender los peddos?
7. Hay una poltica establecida para pedr a tra'
c.
vs de requisiciones de comPra?
:,
l.
geren-
Estructura organizatva
los ob-
1.
planes de compras
2.
ra
a
pras?
a. produccin?
b. anventarios?
c. finanzas?
3. Se emplean mtodos gerenciaes para mantener al minimo las tareas rutinaras de com-
llt/
3.
MANUFACTURA I89
st No s.R.
Hay un enfoque gerencial para medr el tra-
st
NO
S.R.
F. Conrroll
l.
dadesT
D.
comprae la capacdad
necesaria para aprovechar lasoportunidadesespeciales de compra que baiaran los costos globales de lor prodtrctos?
3. lSe mantlene el grupo de compros al tanto de
los adelantos tecnolgcos para alenar aldeparlamento de nqeniera de la compaa iobre la
exstencia de materias primas y procesos?
4. Busca el grupo de compras nuevas y ms baratas fuentes de aprovsionamento?
5. Emplea el depanamento dgcompras mtodos
de costo menor al preparar los pedidos?
2. Tiene el grupo de
Comuncacin:
1. Existe una atmlera abierta en la que el grupo de compras desea mantenerse al tanto de
los adelantos tecnolgcos y constantemente
DUICa:
. nuevag fuentg5 de aprovis;onamientoT
2.
b.
tculor comprados?
b. se compfen partes
materales nucvos y
meiores?
c. se utilicen
mientO?
7.
b.
la nspeccn de recibos?
c. la coincidencia de
mo en los cap tulos anterlores, se presentarn dos ejcmplos especfcos, relatvos a la compaa XYZ, en losqucseempleael cuestionaro de auditora administratva para la manufactrrra. En este captulo,
la aplicacin del cuestionario sc centra en los planes manufactureros
a corto plazo y en la organzacn de la produccin.
Co
nuevos
A LA MANUFACTURA
Visin gencral de la manufactura
En un medio ambcntc mnufacturero, los matcralcs comprados y las
exiStcncias manu[acturadas abasteccn las difcrcntes ctapas dcl proc('so
: ,,,
lll
l-l\ t lV1)
^ ^
l)r()(rrclrv(). Ln t, tto cslo sc rcalira, los obictvos toman gran varicdad dc planificacin para alcanzar ls ntslas tle procltlccitirt r.ltsc.t,l.r'. , .,
(ic lofnt.ls y |ltodclos hasta quc se convertcn cn un producto final.
capacdad dcl grupo para comuncar inlormacin mporlrrl(r ,r l()s (lr
l)cspuis, el producto final fluyc a travs del sistcma dc distribucin partamentos de manufactura para que las opcracioncs cn l)l,trcll.l \t:
hlsta llegar a los clicntes. Desde este punto de vista, elaspecto central realicen eficientemente y a baio costo complemcnta la seccirtt tltr
ca mb
evaluacin del grupo cncargado dc Ia planificacin de la produccin (ver scccin ll dcl cuestionario dc uditor aclministrativa para
la manufactura en la figura 7.1) conricnza con el examcn cle la conrpotentc dc su administracin. Las prcguntas mportantcs relJtvas a
los planes dc produccin a largo plazo se exponen para su elevacin,
scguidas por otras anlogas sobre plancs a corto y mcdiano plazo. Finalmentc, cstas preguntas rcjativas a los planesa corto y Iargo plazos
sirven para calibrar al grupo encargado dc la planificacin <1c la produccin y su habilidad para hacerse cargo de lrs ttrcas quc sc lc rsignaron.
En la siguiente seccin dcl cucstionarior sc revisa la estructurd organizativa dc la planificacin dc la produccin. ZEs lo bastantc flcxi_
ble como para adaptarsc a las condiciones dc cambio y asegurar qu
las opcracioncs manufactureras sean cficientcs y cconmicas? para re_
forzar estas sccciones, sc valor la capacidacl clc dircccin clel grupo
que planifica la produccin. Espccficamente, se planten prcguntas
dirigidas a la dctermincin de la capacidad dircctiva dc Ia gercncra
La_
direccin.
En la ltma seccin
Producci n
En la tercera seccin del cuestionario de auditora administrativa para
la manufactura, se examina la funcin de produccin. lnicialmcnte se
evala en trminos de planes a largo plazo. El aspecto central es la capacidad de las instalacioncs manufactureras Para satsfacer las neccsidades de la organizacin a largo plazo. lSualmente, se atcnde el elemento
humano buscando tener gerentes capaces de controlar la marcha de
las opcraciones futuras. Los mismos tipos de preguntas se plantcan en
base a corto plazo, especialmente en los planes a corto y mediano plazo.
El aspecto fundamental de la sgucnte seccin del cuestonaro se
relaciona con la eficacia de la estructura organizativa para cumplr
192
193
a otra.
nadas.
lnvenfalio
La cv.rlucin dc un sistemJ dc organizacin dc inventario mcdiante
cl cucstionario dc auditoria administrativa (vcr prtc lV dc l,r figura
7.1) se inicia con la dcterminacin dcl grado dc intcgracin dc los plancs dc Ia gcrencia de nventaro con otras reas funcionalcs. Las prcgu ntas aci icionales se enfocan cn reas como la adecuacin de la gercnc ir
de invclltario con el plan a largo plazo para conscguir nivelcs pt imos d e
invcntario. Trasl.rdar dos planes de inventario a largo plazo a un marco dc tampo ms rcducido, plantea problemas dc adccuacin dc los
plancs dc inventario a corto o mediano plazo para satisfacer los
rcqucrinientos de compras y mauufacturas, as como tarbin la
nccesidad dc protegerse contra nvcntarios obsolctos. Adcms, hay
prcgur.tas oue cvalan la compatibilidad de la cstrtctura dc nvcntario con los planes de corto y largo plazo.
Par.r rc[orzr las sccciones anteriorcs dcl cucstionario, sc cvala,
la caprcidad dc la gcrcncia dc inventario para cjcrccr la direccirin ncccsaria para minimizar las invcrsiones cn nvcntaro. Como cornplcmcnto de esta scccin cxistc una sobre comunicacin, cuyo propsito
cs dctcrninar si la informacin apropiada cs transmitida a la gcrencia
pfa nrntcner cl invcntario bajo control. En la scccin linal, sc cxa-
Iur:ru
I\IANUFACTURA
c1c
CottDrs
r-
(.rrr l,r scccirin clc ccmprs cottcltyc el cucstonaro clc.ruclitorli acllr ir irlr .1iv.r p,rril la tna nu [actura. U n plan conlp lcl o d tr compns a largo
,l,rzo tlcbcrJ incluirsc en cstrc,cha coordinacin con produccin, invcnt,I i() y li ,rnrs. l-as prcgttnts rclativas a la utlizacin tlc los rnlorio., r.lrririslr.rlivos dc cotnpla sc conccntrn cn las clc largo plazo.
l)c.,prr,., sr' l'Jlnlcln prcgunl.s ruc cvaltiln los plancs t1c compras dcl
lll
EVALUACION DE LA FUNCION DE PRODUCCION
l9
Pt-ANls
APLICACION DEL CUESTIONARIO A I OS
v ,t l).r lr)
c(
)sl().
XYZ.
sl No sll.
PRODUCCION
B. Planes a
cono Plazo:
T *octt". to.
2.
3.
de la fbrica?
planes de produ''cin a corto
Proporconan los
plazo un mtodo para comparar los tempos
reales con los tiemPos estndar?
x_----
-x
X
x_x_--x- x-_
x
_x_
x - -X
10.
12.
corto Dlazo
obreros?
proceso de manufactlra?
Son adecuadas las tcnicasactualesdecontrol
de calidad?
_x
--
x _ __
x_ _..
r r
'
APLICACION DL CUESTIONARIO A LA
96
PRODUCCION
I97
Pregunt
Pregunta
10
Prcg!nta
11
Pregunta
12
Las prcguntas 1 y 2 fueron respondidas negatvamente. La introduccin dc cuatro nuevos productos condujo a problcmas en ra
produccin dc lne. Esta fue establecida hace varios aos para facilitar el manejo dc los productos en aquel tiempo y no ha sido modificada para adaptarla a los nuevos productos. Por consiguiente, una
vez quc los nucvos productos pasan a travs dc las operaciones regulares de manufactura, deben ser llevadas a otro departamento para
ensamblar algunas partcs que no tienen los productos normalcs. Una
vez completados, estos nuevbs productos deben scr trasladados otra
vez al rca dc cmpaque, otro movmiento que no rcalizan los productos normalcs. Tambin, el grupo dc consultorcs encontr que cl cnsmblc de partes causa problemas en el dcpartamento de cmpaque,
ya quc los contcnedorcs dc cmbarque no sirven para manejar productos ms grandes. Como resultado dc esto, se emplea ms tempo en el
enrpaquc dc los nucvos prod uctos quc en el de las mercancas normales.
Como lo indica Ia rcspucsta parcialmente negatva dc la prcgunta
5 , csta planta carece de u n progra ma d e prod uccin para mejorar, sim-
tr|li
I(L5UI\! LN
st
PRODUCCTON
C. Estructura organizativa:
1. Estn ben distribuidas las
2.
(l\4p)?
b. expandr la produccin?
c. contraer
la produccin?
5. Hay un programa definido de prodr-rccin para lograr mejoras, simplficacin y economa
en:
a. maquinara y equipo?
b. procesos de manufactura?
c. materia Prima?
d. trabao drecto e ndirecto?
e. gastos generaies de produccn?
6. Utlizan las operaciones productvas algn lipo de sistema de incentivo de salarios para lograr ef iciencia manufacturera?
7. Estn orientadas las instalaciones de produccin a la urilizacn de los adelantos tecnolgcos ms recientes como mquinas automticas,
rgbots mecncos y mnicomputadoras?
8. lEs bueno el mantenimento de las instalaciones de produccin como para tenerls libres y
sequras de ncendio. explosn y similares?
9- lEst bien venllada e iluminada la planta?
10. Hay seguridad contra huelgas, sabotaje y si,
mlares?
ttt os a I cuest on
'l
X_
X
x_
XX
X
L--
_x_
-X
Pregunta
Como ya se dil'o, hay un movimiento fsico dLl rlc los ctrrlt() irrr
vos productos que no se pfescnta con los pro(ltlclos l)rr)(ltx:l(lr''
regularmente. Tambn hav problemas en el duprrtrrrrcrrtr) (lo r'tr
paque con los productos ms voluminosos.
Dado que la empresa no tene un programa para meiorr o snrl)l'
ficar los procesos de produccin, est incurrendo en costos consl
derablemente altos para sus cualro nuevos prodLlctos.
RESUMEN
centralde este captulo fue la presentacin del cuestionario de auditora administrativa para la fabricacin, debe hacerse
notar que muchas otras seccones del cuestionario estn directa o In
drectamente relacionadas con 1. Esto incluye las secciones que se cncuentran en los captulos que lo preceden y lo sisuen Esas seccioncs
relacionadas directamente con la manufactura son: l. Visin gencr'tl
de la manutactura, ll. Planificacin de la produccin, lll.Produccr'irr,
lV. Inventaro y V. Compras.
E:ta divisin de las activd ades d e prod uccin basadas en cl c t tcrt i' r
nario de auditorh administrativa para la produccincon susclilcrt rttr"'
prcguntrs, otorga la capacidad dc dcterminar qud tan bicn ltrtlcior rrr
A unque el aspecto
X
X
ar
las instala-
I')q(lntii
Pregunta
S.R.
nstalaciones de
C o!ten
NO
2OO
Evaluacin de la funcin de
personal
t^l\,\l
ll,\l
r,N
il
3. iExisten
I.
sr
PANORAMA DE PERSONAL
A.
l.
plao con:
pla-
zo7
reas fun_
cionales?
c. plnes de personal a mediano plazo?
d. planes de personal a corto plazo?
2. Ouin revsa los planes de personar a targo
plazo:
a. el consejo drectivo?
b. a gerencia general?
3. i Hay un comit oficial de planeacin para ela,
trorar los planes de personal a largo plazo?
4. Acepta y entiende la gerencia de personat es
tos planes a largo plazo?
5. Se orientan los esfuerzos de la geencta de
personal haca el cumplmiento de estos planes?
6.
No
s. R.
8.
C. Estructura organzjltiva:
1
2.
a.
b.
8.
B.
sonal?
4. iEst
Consttuye parte integral de los prancs rargo pazo de personal el prncipio de la adminis_
tracn por excepcin?
5.
.n
Sqj4!
6.
S-S!!!!=
cor
b.
2.
3.
personal?
planeacn de a mano de obra?
c. relaciones industrales?
Conoce bien su puesto todo empleado de per-
te?
1",-q:-, co-I!o-o
a.
b.
c.
la gerencia genera l?
la gerencia rneda?
la gerenca de bio nivel?
'
autordad con:
7. iSe
7.
a.
la gerencia?
b- los empleados?
8.
No
:;ll
sr No s.R.
11. lSe
sl
,'
b. polticas y directrices de
de
c.
q.
tructura orgnica? ./
'D.
Dreccn:
1, Proporciona l geroncia d0 perlona dreccin
adcuada para un programa formal de slec.
cton V evaluacn de personal antes de contatar nuevos empleados? .
2. Proporcona la gerencia de personat directivas paa una revisn anual de personal
con el
poosito de:
a. melorar
su desempeo?
tt.
compra?
E. Comunicacin:
l.
2.
3.
progamas y proyectos de la
compaa?
la compaa?
mtodos y procedimientos de trabaio?
aspectoi que afectan la moral det empls-
dol
4.
utilizan efectivamente:
a.
5.
6.
lai
necesidades de
de comuncacn ie
b. cifras, incluyendo
205
c.
fotografas?
d.
acciones?
matemticas?
F. Control: ,
1. Se ejerce contro
2. iff
su
3.
empleoT
S utilan mtodo,
control en:
a.
tcnicas efectivos de
persona?
5.
costos de personal?
NO
S.R.
'r"." l'ltll
sl
puestado contra lo real) sobre Lna Dase oe
tempo?
6. Se emprende accin correctiva cuando se de,
tectan desviaciones signif icativas?
II.
NO
t;l
s.R.
C. Estructura organizativa:
1. Dirige el
2.
3.
1. Esl suficentemente
capactada la gerencia
a lcanzar
los obetvos a largo plazo?
2. Son las necesdades de mno de obra un parte integral de los planes a largo plazo de la
compa ia?
3. Se usn mtodos de planeacn de mno de
5.
6.
4.
personal?
Se protegen las posiciones clave con sL.lsttutos entrenados?
l.
l.
Personal clave?
Est entrenando a nuevo personal el departamento de personal para la expansin de sus
operaciones?
5. Eerce la nfluenci requerda el departamento de personal para procurar que los superuiso.
res de primera lnea estn:
a. funcionando efectivmente?
b. siendo pagados adecuadamente?
6. Es suficentemente progresista la gerenca de
personal para garantzar que las talas de sel'
dos y salarios adems dc los benefcios margi'
nales se comparen favorablemente con:
a. el rea en que se ubica la compaa7
b. sus competdores?
7. Exge personal a l gerenca general bene'
ficios marginales que atraigan empleados de
alto grado?
L iConoce y comprende la gerencia de personal
los problemas de los empleados de la compa a
4.
u()
illitit;tiiiltiiltiit,
209
SI
como para darse cuenta de 3u impacto firtufo
NO
s.R.
st
?.
3. lTiene
E. eelq i-eeei!-:
1. Se comunican las rccomendacones para ade.
2.
3-
4.
por ella?
Tiene la compaa la poltica de dar a la pu.
blicidad las promociones:
. dentro de la compaia?
b. fuera
3- tSe
5.
6.
lll.
vacciones?
seguro?
e. peniiones?
4.
f.
Sigue
la compaia comptiendo
favorable.
de:
a. lasas de salaro?
b. beneficios marginales?
c.
5.
de la compaa7
F. Control:
1. Hay
4.
c.
d.
1.
B. l_l_e_!Slq_!9l!9
cos marginales?
rar l moral
y la ctitud del
erpleado haca
la compar si se necesta?
R
a. salarios?
b. tempo extra?
No
sl No
cd.
C.
tdsas de
COIIILN I
s. R.
!;l
produccin?
roglamentos de trabaio?
Estructura organ2ativa :
1. 2Dirige un gerente cpaz el deparramento de
No
relacioncs ndustriales?
2. iGoza la compaia
de .elaciones favorables
con sus:
a
b.
empleados sindicalizados?
empleados no sindicalizdos?
3. tSe
polticas a segur?
3. Se sienten libres los empleados de la compaa para comunicar a sus superiores sus pro'
blemas personales o relativos al trabaio?
Promueve la compaa entrenamiento en el
puesto de trabaio o fuera de l como una par'
te de su programa educacional global?
5. Partcipa la compaa activamente en valio5on Proyectos de la comunidadr
F. Control:
sobre su
D, QjIecc
1
i n-i
dos?
2.
por
las bue
a.
a.
empleados?
b. departamenlos?
4.
5.
E. Comuncacn i
1.
)t I
(lc rr,rcl. los volncncs (lc tfbjo actualcs y futuros. Aquiest imrlir.rrl.r 1,r rrceesidd de scr Ilcxiblcs: debe manlenersc una fucrra dc
lr.rl).ri() pc nncntc pra las actvidades normales, cotplcmcntad con
Lrr,r ltcr.i ,ruxiliar cundo las cargas dc trabo umenten o las condi'
cion,.'s cxlrordinarias lo exijn. De cste modo,la Serencia puedc sostcricr los coslos dc pcrsonal al nr inimo en tanto quc atende las funcioncs
dc ncgocios requcriclas y las subfuncioncs nccesdras par alcanlr
propcisitos prcdctcrmin ad os.
PERSONAI-
')1]
aqLri sc prelendc pririciplmentc delcrminitr si cl pes()nil clj[icado, inclrtycnclo .) los jlercntes, cs capaz dc n),ln(cr)cr la ctivici.d tle
lr otganizacin dc ntorio clicicntc y baios costos fin dc cumplir
objctivos prcdcterminadrs. 5i los rcsultaclos rcalcs son diferentcs, cn
el cso clc los planes dc nrno de obra, cs ncccsario cmprcndcr una
dld,
Rclacioncs I ndustrialcs
c1e
t-bra
la sccrctria
clna.
PLICACION
EL
CU
T5 I IONA
IO A L I'L
It5oNAI
.rll
216
I. PANORAMA
NO
sl
DE PERSONAL
s.R.
X
X
desarfollr:
a.
al personalde la gerencia?
b,
Eierce su nfluenc la gerenca para buscar que el personal de la compaa est empleado efectivamentg en los puestos que le
cofresponde?
la compaa?
Pre{Junta 5
1. Dlrigo
4.
a17
D. DiIecci.
ra
sctuacin.
Aunque la gerencia realiza uno labor efectiv en la contratacin
de personal para poscones especfca!, fracas al asegurar que
iean empleador productivor una ve queyahan rdo contratados.
Est condicin parece ser ciena al nvel del personal de empleados de otcinas,
Aunque se llvan las funciones tradcionales de personal, el proceso educativo bsico que liga los valores recibdor con los sala.
rios pagados, carece de oficina cenlral.
) ttl
APLICACION
Figura
8.3 Evaluacin
l)rccisamente la semna pasada, el vicepresidente encargado de mercadco cle la compaa XYZ volvi de un seminario dedicado a la participcin de la gerencia. Trabajando en unin con el departamento de
personal, decidi poner en prctica los conceptos de ,,particDacin
de la gerencia" en el departamento de mercadeo. Consider la oarticipacin de la gerencia como la integracin de la gente, en su lugar de
trabajo, a tomar parle en decisiones en proceso. para reazar este en_
foquc gcrcncial, cs nccesario un progranta dc corunicacin en dos
sentidos (haca arriba y hacia abajo) para consegur que los emplcados
tengan conciencia de ls metas de sus jefes y que la alta gerencia entere
de las metas dc los partcpantes. Este enfoque pcrmti tanto a d ge_
rencia como a sus subordinados coincidir en cuanto la intesracin
de metas.
En vista de esta accn recproca entre las mctas de la comoa,a
conrDrii XY//'
Audtora Admttistrtvr
NO
sl
I.
PANORAMA DE
PE
RSONAL
E. Comunicacin:
t-
X
X
X
X
Pleados?
4.
se
utilzan:
c. fotogralas?
d. accones?
eo.
x
X
5.
los emPleados?
"lr)
S.fl
actualmente no se utiliza para facilitar el cumplimiento de las aclividades de mercadotecnia eficiente y econmicamente, para no mencionar sus objetvos. La tercera pregunta sita las deficiencias de mcrcado
cn persl)ectva. Las respuestas negativas (d y e), relativas a asuntos que
afectan l moral del empleado y las necesdades de ste rndrcan que el
n'rcdio anrbcnte dc trabaio cn el rea de mcrcadco cs fro c inanristost.
Las respuestas negatvas restantes tambiin indican la exstcnci
dc una al msfera desfavorable. EspecrTicamente, la pregunta 5 muestra
que cl pcrsonal de mercadeo ticne micdo dc exprcsar sus puntos de vst
y sugcrcncias medante los canales formales de comuncacin. De a
misma manera, la pregunta 7 establcce que no estn sufcientemente
motivados para sentirs orgullosos de su trabajo. La respuesta negativ
a la ltinra pregunta indica nuevamente la falta de preocupacin por
el pcrsonal de mercadeo; los canales de comunicacin no se cmplcan
para acrccentar su benestar.
Aunque no se mostraron cn cste abreviado caso de estudo, todas
las scccioncs dcl cuestionario dc auditorr'a admnstratva sobre comunicacin rrara personal y mercadeo fueron utilizados. La razn para
hccr cso fuc la dc dctcrnrinal l naturaleza real de los problcntas dc
comtrniccin antes de hacer las recomendacioncs finalcs al viceprcsidcntc dc tncrcdotecnia.
llccorncrdciones para meiorar las comuncacones del personal
rlc lncrcrlc0
Auntuc cl .rtxilir dcl vicepresidente estaba conscente de algunas di, ' , jlr'\ rlc cr>municlcirin cn cl ;rc clc mcrcaclo.se sornrendi nor
PERSONAL
221
dc los contactos entre el hombre y el supervisor. Cuando fluya suficientc informacin hacia los niveles superiores, el modelo contendr todas
las variables importantes para alcanzar una respusta ptima. Cuando
cada miembro del grupo sepa de la incorporacin de los otros al esta.
blecimiento de metas de la compaa, podrn hacer una contribucin
definitiva al modelo mediante los procesos de participacin.
RESUMEN
La funcin del personal no es la de ser " una isla en s misma " sino ms
ben una parte ntegral de las reas funcionales basadas en una organizacin. Esta ampla perspectva suminstra las bases para la seccin de
personal del cuestionario de auditoria adminstrativa. Las secciones
del cuestionario de personal lncluyen lo siguiente: L Visin general de
personal, ll. Planificacin de la mano de obra, y lll. Relaciones In.
d
ustrales.
Esta seccn de personal ayuda a detectar aquellas reas que ex-
Auditora
administrativa de las
reas de ambiente de
trabajo y del sistema
de informacin
I
ll
lll
Estas secciones forman el tema substancial de este captulo. Ser tratado brevemcntc ms adelantc; cl cucstionaro correspondiente es et
dc la figura 9.1 .
A causa de que los cambios constantes en el ambente del trabaio
afectan a una organizacin, debe cvaluarse lo adecuado de la estructura de trabaio respecto al momento actual. Corresponde la estructura
dcl trabaio los cmbios dcl mcdio ambicnte que tiencn lugar dcntro
y fuera de la organizacin? lgualmente, la cstructura informal suministrar los mcdios para satisfaccr las necesidades dc los empleados en
su trabaio, en particular aqucllas que no pueden ser cumplidas mednte la cstructura formal del trabajo? Por lo tanto, en vista de lasdificu ltad es ord inar as vincu ladas co n la estructura del centro dc tra bajo,
las pregunlas necesitan estar dirigidas hacia la puesta cn relicvc dc "los
226
FIGURA 9.1 Cuestonario de auditora admnstratva: medio ambente det rrabio y elemento humano.
I.
st
ESTRUCTURA DEL TRABAJO
1.
2.
co) ?
3.
Enfoque Socio-tcnico:
1. Permite el ambiente de trabajo la orqanzacn V desarrollo de equipos de trabajo bajo la
dreccn y control de los lderes de grupo?
2. iPermite el medio ambente del trabaio que el
grupo sea auto{egulado?
3. Es posible pra los miembros del grupo desa.
rrollar sus habildades y talentos al mximo?
4. iPueden losmembrosdel grupo delegar autordad para la asgncn de tares ndvduales?
5. Se sieten lbres losmembrosdel grupo para
comunrcarse con otros miembros?
6. 2Pueden aprender los membros del grupo
todos los trabajos desempeados por el grupo? _
7. 'lrabalan los lderes del grupo a la par que los
otros membros del gfupo?
8. Proporciona el medio mb iente del trabajo un
sistema de premios monetarios para el grupo?
No
S.R.
3. Permre el ambenle del trabajo aadr uevas oblgacones para hacer l trabao ms nteresante?
Permite el programa de ampliacin del trabajo que la gerencia aumente el sentido de responsabldad de los obreros?
5. Pcrmte el programade ampacndel trabjo
un aumento en la caldad del producto (a travs de la responsabilidad)?
to del Trabaio :
Permte la estrucfura ambiental del trabajo
aumentar nuevas obligacones, como la informacn de requermentos, para hacer ms interesante el trabaio?
2. Permite el programa de enriquecimento del
trabaio que los individuos dentro de un grupo
de trabajo determinen los mtodos y secuencias del mismo, por eemplo, puede un grupo
al que se asgn una tarea general,divdreltrbaio de acuerdo co su critoio?
3. Permite el programa de enriquecmiento del
trabao compartr la responsabildad entre los
obreros en cuanto al establecmento de su rit.
mo de trabajo y estndares de produccin?
4- Permte el programa de enriquecimento del
trabao la prticpacn del obrero en la fjacn
de poltcas que c!bren:
a. perodor de recesor en el trabao?
b. tiempo extraT
E nrq uecm en
l.
c,
despido?
d.
ausencia?
nspeccone
el producto?
sr NO
olcados para amplar la responsabildad y capa'
cidad en el manejo de una variedad de puestos?
7. f'ermite el programa de enrquecimiento del
trabaio a la gerenca la capacidad de mejorar a
rsPonsabildad de los obrerosT
8. Alienra el programa de enriquecmiento del
lrabaio un aumento en ta calidad del producto
(a travs ds la responablidad)?
9. lConsidera el programade enriquecimi6nto del
trbao las preforenca individuales?
10. Permitg el programa d enrquecmiento del
trbajo un anliss de costo'benefico?
2.
ESTRUCTU RA DEL
7.
6.
229
S.R.
sl
7.
a.
sc
4-
fRAEAIO
15.
c. lo!
percdos anteriores?
la
17.
18,
a.
b.
c.
d.
produccn?
maneio de materialei?
almacenamento de materiales?
funciones asociadas?
No
S.R.
sl No
ESTRUCTU RA
SI
b.
c.
la maquinaria y equipo?
3. lS hace uso mximo de l actual maquinara
y equpo?
lSe tiene la maqunara y equipo ms adecua'
dos para los trabaos especfcos?
orelosa
Hay proteccin conrr robo, sabotaie y simi.
16.
cifras presupuestadas?
los perodos pasados?
Se hacn responsables los capatces de la fbrlca de cumplir l.s tareas asignadasT (En cenlas
17.
18,
21.
I. ESTRUCTURA INFOR/lAL
A. Panorama:
1.
2.
3.
4.
5. lUsa la gerenca
6.
larei?
14. Son adecuados los mtodos para medil
a. la caldad del lrabao?
b. el costo del trabaio?
c. la productvdad?
15. Permiten los informes del centro de trabajo de
manufacturas la comparacn con:
a. los bbctvos predete rm inados ?
TRATIAJO
s. R.
D[L
7.
8.
No
:i. n
sl
centradas en el trabaio?
a.
capacdades?
b. dtvidades7
Cmo permte el modio ambente de trabajo
que los empleados cumplan sut tareas:
a. utilizando sus propios crterios hca ol trbaio?
b. cambado asignaciones y tareas entre ellos
6.
msmos?
Permite el medo ambiente del trabaio contactos Que no forman parte de la estructura formal
oara aumentar la efcienca de las operaciones?
8. Se utlzan los lderes nform.les para suple'
mentar la esttuctura ofganizatva formal par6
7.
lograr elicienca
economa
en las opera'
cones?
9.
't0.
mentos?
Es
nuevos empleados
se
ntceses comunes?
Se permle que los grupos inlormales elaboren
estilos de vida separaclos, aun'
estructura!
sr NO
S.R.
5.
NO
2.13
1. tEerc-la
4.
5.
B. Medg
r\t!!qltl!!qlft!4o-lQJt"tl9pli-or!L
Co n sd ercc i o n es 9e I E rale s :
2.
3.
S.
R.
]]irit
tl
LVAI,UACION DLL
A]!lIIIINII
sl
NO
CONTROL
sl
2.
puesto?
3.
nal para:
incrementos de mritos?
promociones?
c. transferenciasT
4.
-subord inados?
S los empleados son aptcos o indiferentes
al conflicto presente y futuro, elabora la geren_
4.
potencal en el futuro?
Evaluacn de la Actuacin:
1. Tiene la organizacin un programa de evajuacion del desempeo?
d.
despdos?
ca
a.
b.
nf | cto :
hacia la organizacn?
Es adecuado para los tipos de empleados implcados el enfoque para resolver conflictos?
5. Hay un procedimiento establecdo para resolver los conflctos entre gerencia y subordinados?
6. Para resolver los conflictos gerente-subordina,
dos, exste un ntercambio de nformacin y
se trabaja sobre diferencias entre las partes para
que ambas puedn ganar? (Es decir, se emplea el enfoque de conlrontacin?)
7. tSi el enfoque para resolver el conflicto entre
gerenca V subordindos no es como se expres
en el nmero anteror {6), al menos es una posi.
cin intermedia de regateo, es decr, se emplea
el enfoque de compromso?
8. El enfoque usado para la resolucn del con-
3.
:; ll
l.
NO
tuacin en:
a. la actuacn individual en el cumplimento
cin?
R eso lu c in d el Co
ELEMENTO IIUMANO
s. R.
6.
DIL
pleados.
...-'-',-..,"".'"
236
TRAAAIO
237
organizacin de I estructura de trabajo cstipula cl conjunto de dcbcres apropiados para el personal de la compaa y su interaccin oficial
con otros; por el contraro,la estructura informal de la organizacin,
fomenta de una manera natural las necesidades de las personas y el
ambiente en cl cual ellas se cncuetrtren. Puesto quc las personas son
scres socales, estn comprometidas en actividades e interacciones
que no son partc oficialde la estructura formal. La informacin importante sobre ls relaciones se centra en el status, poder y poltica. La
posibilidad y la autoridad, aunquc no equivale exactamente.
En la seccin A, las prcguntas generalcs sirvcn para cvaluar la capacidad dc la cstructura de trabajo informal para mcjorar y complcmentar la cstructura de trabajo formal. Las rcspucstas afirmatvas a
todas las preguntas indican que la gerencia emplea su estructura para
alcanzar los obietvos deseados dc la estructura formalizada. Dentro
de la seccin B, las preguntas se centran espccficamente en la cualdad del ambicnte dcl trabajo de la oficina o de la fbrica. El trabaio
se realiza en gran parte cn una atmsfera abierta? Habtualmente trabajan los empleados dc una manera nformal? La rcspucsta negativ indic quc l cslructrrr forml dcl trabio Irucdc 5cr dcntsado
rgida c inhibitori.r para los trabaadores dc la compaa. En tal caso,
debc modificarse dc tl modo quc la cstructura informal la complcmente para asegurar quc se alcancen los objetivos de organizacin de un
modo mis cconmico y cficiente-
Control del
cle
mento humano
Esta parte dcl cuestionario (ver seccin lll dc la figura 9-1)complcmenta las anterorcs del cuestonario en cste captulo y en el precedente Puesto que la persona parcipa cn el sistcma de control, es
natural quc "la funcin persona" se evale segn su eficacia.
En la seccin A, las preguntas generalcs cnfocan la importancta
que tene e eemcnto humano en los centros gerenciales para con,
trolar operacones. En rcalidad, la gcrencia debe adaptar el sstema
dc control a la situacin: personas, supervisn y rcalizacin del trabajo. Las preguntas de la seccin B son ms detalladas, mporta el
grado de control que se ejerce sobre el individuo. Cuando las condiciones de operacin lo pcrmtan, al pcrsonalde organizacin sc lc dcbc
permitir tanta libertad como sea posible cn su trabao a fin de que s"rtisfgd meior sus necesidades de trabaio. Cuando csto no cs posiblc,
sicmprc hay conflicto cnlrc la adminstracirin y sus suborrlindos. Cr-
.' t
I vAt
ll
( t()N
l)l l
^!lltLNtL
DL
(AUAJO
y )EL fLE[lLNtO
HUMANO
to de contabilidd.
APLICACIONUELCUL5IION^(l{rDLL^MJlLNlLuL (lN/\(,rl(l.,\
l'l
a la
pregunta
reconocer cucllos de botcllas cn el procesamento de pedidos y la forma de remedirlos. Adems, no se emplean mtodos de simplificacin
del trabao (ver respuesta 10). Las respuestas a las prcguntas l'l y 12
revelan otra ineficiencia: inexperiencia del personal para manejar tanto
pedidos complejos como de rutina.
Recomendaciones para meiorar el ambiente de la oficina
procesadora de pedidos computarizados
Despus de un anlisis completo de los hechos conforme a lo revelado
por el cuestionario,el analistadesistemas hizo algunas recomendacioncs
drectamente al vcepresidente encargado del sistema de informacin.
Ya que todos los pedidos deben ser introducdos a la lnea a travs dc
I-\lc
Fiqura 9.2 Evaluacin del medo ambisnte de la oficia de proceslmento computsrzado de podido.
I.
.-st_
NO
especlficos?
Est el equpo idealmente ubicado para la uti
lzac ptima por parte de los empleados de
l comoala?
6. Deberfan ser manuales ciertos mtodos y procedimentos?
7. lSe han idontifcado ls rnidades de trabjo y
elaborado estndares adecuados de trabajo?
8. Los mtodos y procedmentos actuales son
efectivos en el cumplimiento de tarea erpecfcas?. (Es decr, no hay opeaciones que deberlo sr eliminadas, smplif cadas, combinadas
o meioradas cambando iu secuencia?l
9. Estn en funcn mtodos v procedimientos
Dara:
los cuellos de botellla?
elimnarlos?
10. Se han utitizado mtodos de simplificacn
del trabaio para meorar el flujo de papel?
11. Escapaz de manejar trbaode rutnael per'
sonal sin exoerienc7
12. Los artlculo5 excepcionales normalmenteson
maneiados Por Prsonal exPerto?
13. S establecen salvaguardascontra posittles irre'
a. reconocer
b.
gularidades?
Son adecuados lor mtodos yprocedmientos
para medir;
a. la calidd del trabaioT
b.
c.
NO
b.
c.
x
x
x
x
_x-
_x_
_x_
_x_
X
_x_
X
perfodos pasadosT
s.R.
--xr
X
x
X
19, iSe
_-x_
cfras presupuestadas?
Abiente de la olcna:
1. Eita dseada la oficina adecuadamente para
un flujo de trabajo elciente?
14.
SR
241
X-
Pregunta
Pregunta
12
pacdad.
Los procedmiento3 de proceso de ped idos no son e fectvos debtoo
a qc los operadores de termnal sor nexpertos y procesri peddos
complejos, y o siempre son capaces de maneiar.
Con objeto de acelerar el fuio de papel no ie han utilizado en el
pasado mtodos de simplificacin, como separar loi peddos de
rutna de los ms compejos.
Desfortunadamente, los artr'culos excepconalei son maneiados
por persona inexperto. Como resullado. estn paiando al sistema
de procesmenlo de peddos ms erroes de lo normal.
la
tt)
rriento (ie los vendedores. El vceprcsdente ejecutvo estaba imprcsiondo con lo quc oy. Planea implantar un sistema semejnte en ventJs.
Al regresar Ilam al viccpresidcnte clc mercdotecn y al contralor
y lcs pidi que trabajaran juntos en el proyecto de un sistema de control que facilite la evaluacin del trabajo del personaldeventas. Despuis
dc una amplia investgacin hccha por los tres, decidicron modilcr
los territorios de venta para igualarlos en trminos potcncial dc ventas.
De esta manerl, la comparacin de rendimicntos podrri hacerse sobre
bases ms o menos equitativas. Adcms, fue disedo un informe cuc
dcbri llenar cada vendcdor y en cl quc resumr'a su trab,ijo dilrio. Estus
dc[rr'an ser utilizados por el dcpartamento de contabildad para coo]prar l productividad de los vcndedorcs con ls norm.rJ csttrlecids.
Una vez quc los dctallcs del nucvo programl de lrncionamiento
cn ventas se definieron, se avis a los vendcdores dc que se pondrr'a cn
prctica la semana siguientc otra forma dc contlll. Cuando los proccdimientos reles se anunciaron, incluyendo los nuevos lmites de los
terrtorios de vcnta, los vencledorcs ms viejos los obictaron.l\4uchos
de ellos tenr'an territoros grandes en los que habt'an estdo durante
veinte a os. Ten ln muy buenas [elaciones con los clien tes importan
te s
^lllrtl
ll I I l)l
lt"li^ jl)
?41
lll). Con baseen est revisin,sc delinearon los hechosesenci,rles para haccr una cconrcndacin final.
seccin
cl
durante algn tiempo y la compa r'a hab r'a prosperado sin el programa
de mcjorar las ventas. Realmente, nada se habr'a ganado medilnte el
estb lecimen to de controles ind scrimindos. Intentar "aprclar los tornllos en ires donde l<.s tornillos no necesitan ser apretados" caus
conductas disfuncionales enlre los vendedores de la comparir'a. Adems, l idc de quc cl pcrsonal dc ventas cumplier una scric de reglas
inform.les ctmo l dc llcnar diariamente un informc de ventas no
"sc dcsenmscarar" a otros vcndedorcs. Por consiguicntc, cl mtodo de contr<.l era esencilmente intil.
En vista de estas obscrvaciones, cl auxiliar recomend que el personal de l gerencia participrr cn la formulacin de programas de
funcionmicnto dc vents, y tambidn para el establecimienfo de un
conclujo
a ruc
Figura 9-3 Evaluacin dol msdo ambienfe del t.abaio en venta do la compsr
xYz.
st
I
II.
No
Pregr]nta
s.B.
rendmieto.
El progrma d desempeo en venlas recenlemente establecido flla e motivar a los vendedores, ddo que 5us comisones hn dsminudo en muchos caos.
realzado?
2.
Se enfoca
--L
bajo en:
. el trabaio indvdual
deseadas?
b.
x
X
-.x
d. despidos?
4. lAyuda el programa
5.
posiblidades de promocn?
Motivs el programadeevaluacndeldesempefio a los empleadoi proporconndoles retroalmentacin sobre l trabaio que reazaron?
7. Establece el pograma de evaluacn dl rendimento una base de nvestgacin V referencia
pra las decisones de pefsonal?
8. ZSe equiparan los mtodos apropiados de evaluacin con las metas de trabaio desedas7
6.
Pegunt
los vcndcdorc5 yudar fiiar los controlcs y las normas. Esta partcpacin de los vendedores contribuir no slo a asegurar su cooperacn,
sino tambin a crear un sentido de obligacin pra superar as normas.
Los vendedores tambn encontrarn que los informes son tiles en
cuanto que les revelan las fallas en su trabaio. Por consiguiente, la re-
RESUMEN
En este capr'tulo, el tema princpal ha sido el medio ambiente de trabaio y el elemento humano como parte fundamental del cuestionario
de auilitoa admnistrativa. Las principales secciones de esta parte del
cuestionario (despuds de la presentacn de todas as reas funcionales
en los captulos anteriores) son las siguentes: L La estructura del tra.
10
Evaluacin del sistema de
inf ormacin
UN cuESTtoNARto DE
Al
l.
ll.
lll.
rtr
i.r
sl
L CONTROLES
NO
sl
S.R.
DE DEPARTAMENTO OE COPUTACtON
2.
3.
co)?
tSe cmbia frecuentemente a todos los progra.
madores y operadores de computadoras a m.
qutnas y programas dilerentes?
Se ptohbe al pet!onalde sitemas y programa.
c operar las computadoras para corridas re.
gulares de procesamiento d9 datos?
lHay un auditor interno para verficar lasopera-
4.
. cri{$q&!9!-99rcjsl9s
l.
5.
6.
cones
4.
compala?
Emplea la gerencia aparatos y computadorai,
asl como programas y datos normalei en sus
opercione3 de computacin?
6. lMotiva
8.
n.qrc.9rE99iq!.
1. Funciona el departamento de computacn
c(yo una undad separada, r control directo
2.
3.
2.
otoii
a. perforistas?
b.
operadores de comn,ta.l..
r.)
C. Mtodos y Procedmienros:
1. Hay procedmentos establecdos po escrto
7. lEjerce la
249
3.
NO
s. R.
lrr" "
st No
4.
B. l\rtod
1.
os de
Verifcacin:
C. l99lq1d.e*C9ql!q!d :
1. Se establecen totales de control porlotesan'
1es de mandr dtos la computdoa?
2. Si no se utlizan totales de cortrolpor lotes,
hay algn olro medio para establecer elcontrol de entrada, como totales desglosados o
lotales por conteo de grabacrn7
3. iSe numeran y cuentan anticpdamenle to.
dos los documentos de eotrada en una cuenta
ndeperrdiente en for ma tl que todas las tr ansacciones recibidas sean procesads?
4. Se fa responsablidad por errores en los documentos de entrada en forma lal que se pue,
da emprender accn correctva?
5. Se controlan los mtod05 correctivos deerrores de entrada adecuadamente par asegurar
que l correccin real y la repetcn de entrada al sstema se cumplan?
D. -lt_Sr.el:sqgljs,
1.
2.
UN CUES
IONARIO
DI
AU DI IO RIA AD1\4IN
I\
I ITA I
IVA
sl
s.R.
paquetes de discos dent o del rea de computacin?
II
b. CONTROLES PROGRAMADOS
A. 89!sEl.-q-ee!.
1.
y Chequeos de Validacin:
iSe usa el chequeo de secuenca para verilicar
los datos de ent|ada proporcionados?
2. Se checan los campos de datos en cuanto al
tpo correcto de datos: los caracteres numricos, alfa, cero, blank y especiales?
3. Los nmeros de cdigo como los nmeros
de cuenta y de inventaro, utilizan la 1cni_
ca de dgitos auto-verficables?
4. Se utlizan pruebas de lmite o de razonab-
B. Pruebas
f.
a.
saldos totales?
No
2St
sl
st
No
cd.
saldo a ceros?
prueba de cfras?
A. Generalidades:
el
procs-
2.
miento?
Est; por esqtto y baio control de personal
autorzado lotcambos en las tablasde progra'
macn asl como otros datos de trabaos co'
m6nadot?
5. Se conseruan los cambio3 de programa pra
3.
4.
auditorl?
Hay un procdimiento en llnea paradetectar
6-
4.
tca?
7. lSe
del trabaio?
D. Etiquetas lntern5:
r
i-;ae.
2.
3.
2.
3.
el
Se toman medidas dentro del sstema de informcn para reconstrur expedentes en cso de que lot actuales se daen o destruyan?
iSe guardan las transaccones correspondientes en forma reprocesble para operaciones
r d emergencia?
i.lHay
3.
bacinl?
de obsolecencia?
?. Lor
2.
".mp"-.s"
loi
ar-
tlculos de exceDcin?
Hay un verificcin peridica delexpediente principal de blances,talescomo inventaros
No
s.R.
LV
sl
lNt()ttMA(:l0N
lo
uN ctl t
5 I
loNA
Conola
3.
presos de consoa?
<Se ejerce control electvo pa que los ope.
to l) L Au
t) | t () t(
tA
^t)t\l
l tJ
s.R.
des?
2.
I(
conc(-
rrentes?
2. LSe utilizan contraseas y listas de autordad
para asegurar los datos?
3. lHay una rulin de montoreo que cuenta el
nmero de inlenlos nfructuosos {d9amos
3 4) por enrrar al sistema y quc inicie un
procedimiento para manejar la dificultad?
D. Cojllroles de diagnstico:
'I
operadores?
junto
programa
para
el
de
supetvisn
deteccon
Se usan los programas de diagnstico
tr
lll. .
CONTROLES INTERACTIVOS
G_
en_eralidades:
l.
par a la
transmisin de datos,
se usar.t
control:
a.
III. b. CONTROLES
DE SEGURIDAD
A. Consideracioes Generales:
1
2.
3.
B. Consideracones especfcas:
i.
sr NO s.R.
2. ily un registro de todos los programas
de computacin en uso quc ncluya un n'
mero de identf icacn, fecha y descripcin?
3.
4.
5-
6.
lardadei?
7.
zdo?
8.
9.
10.
11
12.
magnticas Y dscos?
Hay una poltca establecid para el retiro
de bobnas de cntas magntcat con erro_
res excesvos de lectufa o escftura?
Le da servicio al sistema de computadoras
un equpo califcdo de ngenieros, sobre
bases regulares?
Se mantiene la temperatura y l humedad
COI\,I
FORI\4ACtON
257
dc
tcma dc lnfornracin.
para la compaa XYZ, orientadas hacia el departamnto de computacn y de controes de seguridad.
COI\4ENTARIOS SOBRE EL CUESTIONARIO DEL SISTEI\44
DE INFORMACION
. , .;,trohs dcl dcpartamento de computacin
L scccit'rn I dcl ctcstionario sc enfoca a las consideraciones generalcs
ms la organizaciritt dcl proccsamicnto de datos y sus mtodos y proccdmicntos (lc ctntrol. Il propsito de la seccin cs detcrminar si hay
Controles de entroda
.l5e
ria de programacin. Si hay suficente espacio disponible para nslrucciones dc programa, cl programador debera incluir cuanfos controlcs
que
c mc mo-
la en-
trada, el expedente y los datos calculados durante la corrida de procesamienlo del computador. Dicha validacin incluye chequeos de
secuencia, pruebas de modo dc caracter, pruebas digitales auto-regulablcs, chcqueos lmite, pruebas de validez dc cdigo, pruebas de transmsin en blanco, pruebas de alteracin y puntos de chequeo. La
inclusin dc todos o partc de cstos controlcs de proccsamcnto dependc
Lrn
r,
tca(jsunaampliacindolosdatosdcl.rct(lucltt.rlr.rrr,r',,.rrrr,l,.
cscribir ccrt in formcin dc idcnt ific.cir'rn cr t:lrli.,r r , rr r.r y .,i I,,,
nc bajo cl control dcl progritma ric la corltrrt.rrlrrr.r ( ()r,r I'r rrrr | | t:r'.
Contoles de solda
El papet de la comp utadora 'como un centro de control se acenta cada
vez ms cuando estn prescntes los controles de salida. Mentras los
controles de entrada aseguran que todos los datos sean procesados,
los controles de salida aseguran que los resultados sean confiables. Esto
promuevc la eficiencia operacional dentro del rea de computacin
con rcspccto a programas, expedentes de datos procesados y operacioncs dc mquina. Los controles de salida tambin aseguran que no se
haval hecho alteraciones no autorizadas a los datos mcntras que cstuvicron bajo el control de la computadora. Los controles dc salida se
pucden clasificar como sigue: totlcs de control de salda, control por
cxcepcin y controf sobre la intervencin del operador.
Totoles de control de salida. las principales cateSoras para los
totales dc control de salida, establecidos baio los controles programadoi y cle salicl,t rriba mcncion(los, son csencialcs para cl control dc
lor dtos 1lc slid. El contro dc salida fundamcntal es h comparacin
de los totoles de control por lotes con las cifras que preced ieron la etapa
del procesamicnto cn la computadora. Si los totalcs por lotes concucrdan con las cifras anteriores a la computacin, probablemente la mayora de los datos de entrada se procesaron con exactitud. (Sin embargo,
cs concebiblc q ue dos o ms errorcs internos se cancelen uno a otro, entonces los totales por lotes no representan un control perfecto). Cuando faltan los lotalcs dc control por lotes para ciertos programas, la
comparacin de los totoles de solido por soporte o lostotoles de conteo
por grobocn hasta cifras predeterminadas, proporcionarn validez a
los datos. No importa qu enfoque de salida se use para los totales de
control, el trabajo de comprobar su exactitud pertenece a un auotror
nterno o a un empleado designado para ello.
El procesamiento de computacin debera ser auditado peridicamente rastrcando las transacciones individuales desde cl departamento
de origen a travs de la computadora y los archivos relacionados hasra
los totales de control de salida. Estas pruebas aseguran que los datos
cstn siendo procesados con exacttud y de acuerdo con los mtodos y
procedmen los dc la compaa.
Control por excepcin. Los individuos responsab les d el control d e
salida dcberian scr responsablcs tambin dc investigar las exccpcioncs.
Estas excepciones puedcn incluir errores recurrentes, nventarios excesivos, ventas a clcntes que excedieron su lmite de crdilo, precios ms
altos por compras de materias prmas o desviaciones de los orecios qe
venta cstablecidos. Si los programas de compulacin estn diseados
adecuadamen te para el procesamiento de art culos de rutina y para las
excepciones, la gerencia puede enfocarse en los datos exceDcionaes
para una toma de decsones ms efectiva. Para auxiliar a los geren tes la
II,]
de diagnstico.
miento en lnea son necesarios porq ue los mensaies de y hacia los apara_
tos terminales de entrada o salida se pueden perder o confundir. Es
posible que la termnal quede fuera de servicio durante la transmsn
o recepcin de datos. Para prevenir el trabalo con datos incorrecros
COI\4PUACION 265
nia afirm que dos de los competidores de la compaa estaban procesando los pedidos en menos dc la mitad de tiempo.
Dado quc este tpo de problema podra tener impacto sobre las
ventas de la compaa en un futuro prximo, el vicepresidente de sistcmas de informacn contrat inmediatamente los scrvicios de consultores externos en computacin para cstudar el problcma y hacer
Figura 102 Relacin de los conltolcs del silema de inlormacn con un compu'
tador.
recomendaciones que se pudieran implementar sobre una base de emergencia. Para ayudarlos en su anlisis, se compet a parle del sstcma
de informacin del cuestionario dc uditora dminstratva. De cudrquier manera, dado que no todas lasreasson directamenteaplicables,
nicamente se incluy la subseccin sobre los controles dcl dcpartamento de computacin, como se muestra en la figura 10.3.
Controles de seguridad
le compa6
DE COIVPUTACION
sl
A.
un
gcrente califcado?
2.
Son adecuados los plancs a largo plazo deldepartamento de compulacn para alcanzar los
objetivos de la compaa?
3. Tiene la gerencia amplos planes pra mancjr
el crecmiento futuro de la compai
4. iEmplea la qerencia mluinas y programas actales en sus operacones por computadora?
Eierce la gerenca de s;stemas de informacin
NO
Consderaciones !lenerales:
X
X
X
mientos de procesamento de
datos?
U!
tNt'OtdllAClON
sr NO
8.
mnimo7
't'l
modo de procesamento por lotcs cn lL8r cle .tdtpl.t l()" rrrrIvrrs 'rrlt'
S.R.
ls nedidas de segurdad
que llegan, recmPlazndolo con un sistema ms adelantado. Especficanrcntc, los consultores contemplan el uso de terminales "ntcl8entcs"
que sean capces dc nteractuar con un procesador pra un procesmiento cn lnca. Todo dato vespcrtno cs canalizado de los almaccnes
d e la co mpa ia a las oficinas centrales. La manaa siSuientc la nformacin procesada sc transmitc de rcgrcso para surtir el pcdido. De csta
manera, el perodo intcrno para proccsar un peddo de un clientc suma
tres d as: un d a para proccsar el pcddo utlizando cquipo interactvo
de y hacia los almacenes de la compa a, un d a para programar y surtar
el peddo para embarque y un da para cargar y embarcarlo al clentc.
5i bien los consultores extcrnos confan que funcionrri este mecanismo para el proccsamiento dc pcddos, rccomendaron un enfoque
ms sistemtico y cficiente. El estudio de viabilidad propuesto nclu'
ye los siguientcs pasos:
lnvestgacn introductor(], que establecc el Srupo cle cstudio
y define el alcance del estudo dcl procesamiento de pcdidos.
Anlss de sstemdt que incluye un anlisis del actual sistema dc
procesamicnto de pedidos, incluyendo todos sus problemas y
excepciones.
lnforme exploratoro o la gerenca generol, sc dedica a desarrollar un informe que recomiende un sistema para proccsar pc.l
dos.
idos.
y
SOnal de sstemas, con sus conocmentos altamente especializados su
pcrcia, adcms del fcil acceso a las mquinas y programas de operacin, pucde robar o defraudar a la compaa en tal forma que pueden
oasar sin delectarse durante meses y posiblemente durante un perodo
indcfinido dc tcmPo.
En vista dc la losibilidacl cle un robo por mcdio dc computadora,
fraude o algo similar cn el rca dcl sistcma dc informacin, acudi a
auditorcs cxternos. En su rcunin con ellos, subray la necesidad dc ir
ms all dc Ia auditora normal y dedicarle al asunto una semana, durante el pcrodo de revisin del trabaio, tan slo en el dePartamento
dc computaci. A pesar de que esto amplaba el alcance de laauditora normal, cl viccpresidentc cjecutvo sinti quc el dincro gastado cn
nvcstigar csta rea con gran detalle, sera beneficioso para la compa a,
tcnicndo cn cuenta que la compa a fabrica y vende prod uctos de alta
demanda cntre los consumidorcs, quc podran ser fcilmentc vcnddos
nor fucl.t.
itores cxtcrnos traieron expertos de su em prcsa en procsaEstando acostumbrados a rcvsar sistcmasdc comPudc
dtos.
micnto
cl cuestonario de auditora administratva
utilizaron
tcin a fondo,
dcl sstcm dc informcin quc aparcce en este captulo (ver figura
Los
o.r ).
aud
B.
L
2.
sl NO
cripcin?
S.R.
v^l (lA(
t()N
l)l I
sl
3
4.
5.
C omen
Pregunta
l,|egunta
Pregunta
U lvl
quera". Para rectifcar cste ptoblcll), stl l)rlller l((t)tll( lr(l.l( r'rr '.('
refir al mcioramento de los controlcs gcrcnci.lles \()l)r( ( l ltrtrll'()
de procesantiento dc la computadora as colno los progt.tttt.ts ttlisttt'rr'
La situacin vigente permite a un programador oJtcncl tltl l)to8r.ltlr.r,
(cinta magntica), alterarlo usando la computadora y rcgrcsat lo sittrtrc
nade lo note. En pocas palabras, esta es una psima situacirr tl.ttlrr
que el pcrsonal de computacin puede robar lisa y llanamentc a l.t
compa ia alterando los programas de nminas, inventarios y otro5 si
mr
larcs.
ser irlcnli[icdo.
equ ipoT
Pfegunta
S.R.
NO
l{Ls
t vas )
RESUMEN
Se puedc obtener una revisin global de cualquier sistema de computacin utilizando cl cuestonario de auditora administrativa para el
ar2
Bibliograf a
sstema de informacin.
Como en los cap tulos anteriores, se dan dos eiem plos de aplicacin
del sistena de informacin del cuestionario de auditora administratva
que utlzaron subsecciones escogidas del cuestionario. Estasseccioncs
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KE
518
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