Module 16 La Prospection

ROYAUME DU MAROC
OFPPT
Office de la Formation Professionnelle et de la
Promotion
du Travail
RESUME THEORIQUE ET GUIDE DES TRAVAUX

PRATIQUES
MODULE N 23 : PROSPECTION
SECTEUR
TERTIAIRE
SPECIALITE : AGENT TECHNIQUE DE VENTE

NIVEAU : TECHNICIEN
Dimaista
dimaista
MODULE : PROSPECTION
RESUME THEORIQUE ET PRATIQUE
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Dimaista
dimaista
PLAN
Cours 1 : Lorganisation de la prospection
1- Le reprage des
prospects
2Le fichier, base de la
3- prospection
4- La slection des
prospects
Les apports de linformatique
Cours 2 : La gestion du temps

1- Raliser son
autodiagnostic
2- Appliquer les principes dune gestion optimale du temps
Cours 3 : Lorganisation des tournes

1- La prparation des
tournes
2- Les itinraires de
visite
Cours 4 : La gestion de projet

1- Principes
fondamentaux
2- La gestion de projet par le rseau
PERT
Cours 5 : La structuration de la force de vente et lorganisation des

secteurs
1- La structure de la force de
vente
2- L tablissement des secteurs de vente
Evaluation de fin de module
Dimaista
dimaista
Lorganisation de la prospection
1.
2.
3.
4.
5.
Le reprage des prospects

Le fichier, base de la prospection
La slection des prospects
Les outils daide la prospection
Les apports de linformatique
Les commerciaux cherchent gnralement dvelopper au maximum le

chiffre
daffaires ralis
partir de leur portefeuille clients. Pour cela, ils consacrent le plus de
temps possible en entretien avec leurs clients, seul temps productif en termes de
chiffre
daffaires pour lentreprise, et souvent de r munration pour le vendeur.
Cependant, cette dmarche, tout fait lgitime, les amne souvent dlaisser
une
phase essentielle de laction commerciale qui vise gagner de nouveaux clients : la
prospection.
Indispensable pour exploiter au mieux le potentiel commercial dun secteur de vente, la
prospection permet de renouveler la clientle et dassurer l quilibre ainsi que le
dveloppement du portefeuille
clients.
Souvent, le commercial ne ralise pas cette
tape seul; lentreprise peut
mettre en
place une cellule de prospection qui met la disposition des vendeurs
diffrentes
ressources propres gnrer des contacts nouveaux.
A ce niveau, linitiative du vendeur peut prendre diverses
formes
:
Se consacrer
des activits de parole ou dcriture qui renforcent la visibilit ;
Dpouiller diverses sources telles que la presse professionnelle ou les annuaires ;
Inciter les clients satisfaits fournir des noms dacheteurs potentiels ;
Solliciter les fournisseurs, les dtaillants, les autres vendeurs, les banquiers
ou les
syndicats professionnels ;
Profiter dv nements (congrs, salons) o lon a de bonnes chances de rencontrer
des prospects ;
Passer des coups de tlphone et envoyer des lettres autour de soi ;

Effectuer des visites exploratoires (un reprsentant doit galement filtrer les
pistes
de faon se concentrer sur les plus fertiles).
Dans tous les cas, il est indispensable de bien cibler les prospects avant dengager une
dmarche commerciale en utilisant les outils de base : un bon fichier et un
plan de
prospection clairement tabli. De plus, lutilisation dun logiciel de prospection facilite
bien souvent lorganisation du commercial.
1. Le reprage des prospects

Le service mercatique d finit une strat gie dapproche commerciale qui consiste
dterminer :
la cible que lentreprise souhaite atteindre ;
Dimaista
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les moyens quelle met en uvre pour toucher cette cible.

Cest dans ce cadre que la force de vente inscrit sa d marche de prospection. Une fois
la cible d termine, il convient didentifier et de rechercher les prospects.
1.1 La notion de prospect :
Peut tre qualifie de prospect, toute personne, toute entreprise qui le vendeur
souhaite faire une proposition commerciale.
Le vendeur dispose des coordonn es dun certain nombre dentreprises, de particuliers,
etc. que lon peut qualifier de suspects. En fonction des donn es dont il dispose et de
ses objectifs, il d cide den contacter un certain nombre. On peut les qualifier de
contacts .
On peut ds lors classer les prospects en trois
catgories :
Contacts
Touteon
coord
personne
nes) susceptible
ou entreprise
d'tre(dont
intresse
on connat
par l'offre
les de
P
R
O
Peuvent
tre intresss par d'autres produits prop oss
l'entreprise.
par
Clients
actuels
Peuvent
do nner les coordo nnes d'autres contacts:
l'entreprise.
Anciens
clients
parrainage.
Clients perd us que l'entreprise cherche recon qurir.
P
E
C
T
1.2
Le prospect dans tous ses tats
Avant de devenir client, et selon les phases de la prospection, linterlocuteur est
d sign sous diff rentes d nominations dans lentreprise (voir sch map.15)
Cette typologie aide le commercial dans le choix des actions de relance auprs
des
prospects. Il privilgiera les contacts avec les prospects chauds pour les
transformer en
clients. Avec le prospect tide, il pourra prvoir des lettres de relance suivies
dappels
tlphoniques.
Au-del du simple reprage des prospects, une prospection efficace ncessite la
connaissance la plus complte possible des cibles choisies. Pour rentrer dans la
phase
oprationnelle de sa prospection, le commercia l doit collecter des informations.
Organises et structures, celles-ci constituent un fichier.
Dimaista
dimaista
Prospect froid
Prospect tide
Prospect chaud
Client
Il a ragi une dmarche commerciale et souhaite une documentation ou

une
d monstration. Il a t relanc (t
lphone, courrier par exemple), mais na pas encore
accept de rendez-vous.
Il a rpondu favorablement notre proposition, tout en semblant assez intress
par
notre produit ou service. Il a accept le rendez-vous avec le commercial mais nest
pas
encore convaincu par notre offre. Il ncessitera un nouvel appel ou rendez-vous.
Trs intress par notre proposition, il a rpondu favorablement, a eu un entretien,
mais
na pas encore achet. Il a fait tablir un devis. Il devra encore tre appel.
Il a achet notre produit. On peut distinguer les clients importants, tides,
inactifs.
Lanalyse du portefeuille clients permet de les rpartir selon leur chiffre daffaires et de
leur faire une offre adapte.
2. Le fichier, base de la prospection
Le fichier permet didentifier les prospects, de les classer selon leur potentiel et de
slectionner les actions mener. De plus en plus, les entreprises constituent
de
vritables bases de donnes dans lesquelles les informations sur les prospects
sont
trs prcises.
2.1 Le contenu du fichier
Un fichier peut tre un simple listing de noms et adresses, complt

ventuellement
de quelques informations : t lphone, nom dun contact. Il peut aussi se prsenter sous
une forme plus labore, et intgrer :
Des informations didentification qui permettent de connatre qui est le client :
raison sociale, adresse, tlphone, tlcopie, mle (e-mail), activit,
forme
Dimaista
dimaista
juridique, capital, ann e de cration, effectif ;

Des informations de qualification : coordonnes, types (dcideur,
utilisateur,
prescripteur), fonctions des interlocuteurs, origine des clients
(prospection
dates
t lphonique,
des contacts,
visite commerciale,
types de contacts,
salon )dates
;
des relances ,
Lhistorique des contacts commerciaux :
rfrences des produits commands, quantits, conditions
financires.
2.2 Le rle du fichier
Le fichier sert dtecter les profiles les plus prometteurs. Il permet de dpasser
de la
connaissance quantitative la connaissance nominative.
A. La slection des prospects
Le fichier permet de choisir en slectionnant la cible qui intresse le
commercial.
En pratique, un fichier commercial est associ le plus souvent
loutil informatique. Il
est ainsi possible de raliser aisment diffrents
traitements :
Rfrence :
Segmentation : les prospects sont regroups en catgories homognes
ce
qui
permet de travailler sur des populations ayant des comportements
identiques ;
Pratique de scoring : une note est attribue chaque prospect sur
diffrents
critres. Ceux qui obtiennent le meilleur score sont normalement les
plus
intressants contacter. On utilise souvent la mthode RFM :
dlai coul depuis la dernire commande du
client,
Frquence : nombre de commandes effectues au cours des douze derniers
mois,
Montant des achats : chiffre daffaires par p riode, par produit, etc.
EXEMPLE
Lentreprise Morvan est la veille de lancer un nouveau produit quelle destine en
priorit
ses clients actuels. Afin dassurer le succs de cette op ration, elle souhaite
dtecter au sein de son fichier clients les profils les plus prometteurs. Pour
dterminer
la cible contacter, elle attribue chacun des clients de son fichier un nombre
de
points pour diffrents critres.
La rcence des achats
15 points si le client a pass commande depuis moins de 6 mois,
10 points si le client a pass commande depuis plus de 6 mois et moins de 9

mois,
mois,
0 point si le client a pass commande depuis plus de 12 mois.
La frquence des achats : 3 points par achat au cours des 12 mois
couls ;
Le montant des achats : 4 points pour chaque tranche de chiffre de 300 au
cours
des 12 derniers mois.
On d cide dadresser loffre tout client qui obtient une note dau moins 90 points.
Le commercial dispose de lextrait de fichier suivant
:
Dimaista
dimaista
Cri tre s
Rcence des achats
Nombre de points
Frque nce: n o mbre
d'achats
Nombre de points
Mo ntant
Nombre de points
Score
Clients
A
4 m ois
B
C
13 mois 2 m ois
15
0
5
5 x 3= 15
3600
12 x 4= 48
78
D
7 m ois
15
4
0
0
0
4 x3 = 12
6000
20 x 4 = 80
107
E
10 mois
10
1
2x3=6
1x3=3
7000
2800
9 x 4 = 36 23 x 4 = 92
52
100
B. La mmoire des contacts

Au fur et mesure de ses dmarches, le vendeur procde la mise jour du fichier
qui conserve les don n es, et rend compte de lhistorique des relations. A tout
moment, il peut suivre les rsultats des contacts.
C. Un outil de communication
Grce son fichier, le commercial peut mettre des messages pertinents, car il dispose
des informations utiles (adresses, tlphone, t lcopie, mail ). Connaissant les
coordonnes des interlocuteurs, il personnalise la communication.
2.3 Lorigine du fichier
Le fichier est cr partir des informations obtenues par lentreprise et les
commerciaux la suite des actions men es vers les prospects. Il sagit dans ce cas de
sources internes. Lentreprise peut aussi se procurer le fichier en sadressant des
organismes spcialiss qui constituent des sources
externes.
A .
Les sources internes
Les vendeurs eux mmes sont les mieux placs pour remonter les
informations
susceptibles dint resser lentreprise. Un moyen efficace et simple dobtenir des
contacts pour un commercial consiste regarder autour de lui et
particulirement
autour de ses clients. En fait, ces derniers sont souvent des sources
dinformations
trs utiles. Le parrainage est une technique trs adapte pour motiver les
clients
enrichir le fichier prospect. La participation des salons permet galement denrichir
le fichier.
Dimaista
Le service mercatique est susceptible de fournir de nombreuses informations

sur
les rsultats des oprations de mercatique directe : annonces presse avec

couponsrponses, distribution de tracts avec coupons-rponses, demandes
dinformations,
jeux de concours.
dimaista
Le service comptable peut relever les coordonnes des clients sur les
chques
avant de les remettre en banque.
Remarque : si lentreprise dispose en interne de nombreux moyens de collecte
dinformations, ceux-ci sont rarement suffisants pour dvelopper de manire
significative son potentiel commercial. Elle recourt donc le plus souvent dautres
sources dinformation.
B. Les sources externes
On distingue gnralement deux grandes catgories de
fichiers.
Annuaires gnraux :
Caractristiques
Exemples
-Insee (sirene)
: recensement
Listes de noms de personnes
officiel des entreprises et
ou dentreprises regroup es
tablissements sur le territoire
selon un critre :
franais.
-pour les particuliers :
-France Telecom (Teleadresse) :
code
20 millions de particuliers et 2,5
Fichiers de
postal,
type
dhabitation
compilation
millions dentreprises.
-pour lesilsentreprises
:
-Kompass (115 000
coteux,
sont cependant
peu
secteuret peu ractualiss. Ils
fiables
tablissements B to B).
dactivit,
taille
-Dun and Bradstreet (informations
peuvent servir de base une
Publi s, daccs
facile, peu
segmentation
gographique,
mais ne sont pas directement
oprationnels.
Listes de noms de personnes
ayant un comportement proche
Ils proviennent souvent des
socits de vente par
correspondance, ainsi que des
de celui souhait
parqui
lentreprise.
socits
de presse
disposent
Fichiers de
comportement de listes dabonn s.
Ces fichiers fournissent

davantage dinformations sur
les
comportements dachat. Ils sont
donc plus oprationnels et
plus
efficaces. Ils sont
gnralement
plus chers. Il est possible de
les
louer.
4,8 millions
dentreprises des
sur
Consodata
: commercialise
franaises).
fichiers bass sur la nature du
foyer, les styles de vie, les projets
automobiles, la banque,
lassurance, etc.
La Redoute. Fichiers des

acheteurs dans le catalogue, avec
indication du type et du moyen de
commande. Regroupe des
donnes sur 13 millions de
foyers.
Ces fichiers reprsentent souvent un cot important. Aussi, selon lusage qui en est
fait,
lentreprise peut acheter le fichier, mais galement le louer ou lchanger. Par exemple,
la location est privil gier pour un usage unique. Cest galement le cas pour les
fichiers qui sont obsoltes trs rapidement. L
change est utilis pour des produits
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complmentaires et non concurrentiels. Les magazines conomiques

pratiquent
rguli rement ce genre dop ration.
Dans tous les cas, il est n cessaire d tablir auprs des brokers (professionnels de la
location/vente de fichiers) un cahier des charges. Ainsi, constituer un fichier qui
rpond
de faon trs fine aux besoins de lentreprise n
cessite souvent de croiser plusieurs
fichiers de sources diffrentes.
2.4 Lexploitation du fichier
Lentreprise met ainsi la disposition du vendeur, sous forme de fichiers, une
masse
dinformations souvent consid rable. Pour mener son action, le vendeur doit cependant
adapter ces informations ses besoins sp cifiques. Les diff rentes tches quil doit
accomplir pour rendre le fichier oprationnel sont
principalement :
- La qualification : vrifier les informations dont on dispose et obtenir, si possible
des
informations supplmentaires. Ainsi, la mobilit des dcisionnaires rend les
fichiers trs
vite inutilisables ;
- La mise jour : ajouter de nouveaux prospects, supprimer ceux qui ne doivent
plus
figurer au fichier (cessation dactivit par exemple), d doublonner (v rifier que le m me
prospect ne figure pas deux fois dans le mme fichier), ddupliquer (supprimer
les
contacts qui figurent inutilement dans plusieurs fichiers) ;
- Les requtes : interroger le fichier partir de critres prcis, afin dobtenir la liste des
prospects qui rpondent aux critres spcifis, par exemple les clients du
dpartement
60 qui ont achet tel produit depuis moins de six mois.
Un fichier de qualit fournit les bonnes adresses et seulement celles qui nous
intressent : il est donc slectif. Il recense toute la population concerne : il est
exhaustif. Il fournit les coordonnes exactes des personnes intresses : il est
nominatif. Les informations sont retraites rgulirement pour viter les erreurs :
il est
exact et rcent.
2.5 Du fichier la base de donnes
Pour que les fichiers puissent, dans la dure, sadapter
leurs besoins, les entreprises
sont amenes les structurer en bases de donnes. Regroupant une masse trs
importante dinformations, une base de donnes est une
armoire personnalise
permettant de faire communiquer entre eux diffrents fichiers et deffe ctuer le suivi dans
le temps des actions de marketing direct.
A. Les types de bases de donnes (BDD)

a) Les BDD commerciales
Organiss par clients, elle donnent un certain nombre cinformations telles que la date
des derniers achats, leurs montants Elles sont actualises journellement par les
commerciaux et intgrent toutes les actions ralises auprs des clients : prises
de
rendez-vous, relances, commandes, rglements, etc.
b) Les BDD marketing
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Elles intgrent des informations de type comportemental leurs donnes clients

(nature
des achats, loisirs, besoins, habitudes dachat etc.). Elles constituent des outils daide
la dcision et sont enrichies grce aux lments statistiques et fichiers externes.
Elles
permettent de raliser des actions de marketing direct au prs de cibles bien
dfinies :
campagne de prospection tlphonique, publipostages, etc.
B. La cration de la base de donnes

Souvent cr e partir dun fichier de lentreprise, la base de donn es g re les
relations : entreprise, clients, prospects. Elle permet de connatre
prcisment les
clients afin de leur proposer les produits correspondants leurs attentes.
Pour des particuliers : comportements dachat, modes dachat, besoins, profession,
lieu dhabitation, ge, nombre denfants et ges, situation familiale.
Pour les entreprises : taille, secteur dactivit, nom des responsables de services,
coordonn es des lus au CE, matriel informatique, bureautique
Grce aux critres correspondant
chaque type de client, lentreprise peut faire des
requtes et slectionner une cible trs particulire de sa clientle ; cette
dernire, elle
enverra une lettre pour lui proposer une promotion, un produit qui lint ressera. Grce
ces bases de donn es, lentreprise individualise sa relation avec la clientle et offre
surtout une personnalisation extrme de la communication.
C. Bases de donnes et force de vente
Une base de donnes est le meilleur moyen de partager le savoir entre la force de
vente et lentreprise. En effet, elle repr sente un outil apprciable pour le vendeur qui
a
int rt
lactualiser et la nourrir des informations obtenues sur le terrain. De plus la
mise en place dun rseau Intranet facilite lexploitation des
remontes terrain .
3. La slection des prospects
3.1 Les critres de slection
Pour viter de contacter tous les prospects, le commercial est amen
estime intressants par rapport ses objectifs, selon certains
critres :
cibler ceux quil
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Objectifs de la
prospection
Augmentation du
chiffre daffaires
Augmentation du
nombre de
nouveaux clients
Critres de slection
possible des prospects
Nombre de salaris.
Volume des achats
(portefeuille dachats).
Portefeuille de chiffre
daffaires.
Nouvelles soci t s c r e s .
Clients de la concurrence.
Prsence sur un secteur
gographique
dtermin.
Exemples
Slection des entreprises :
- de plus de 100 salaris,
- reprsentant un volume
dachat minimum de 300 000
par an.
slection des entreprises
inscrites au BODAC depuis
moins de trois mois.
Ou bien on contacte les
socits clientes de la
concurrence.
Ou
encore,
les prospects
la
zone
industrielle
de Nmesde
Rcence du dernier achat.

Type de produit achet
Fidlisation de la
clientle
prcdemment.
3.2 La mise en uvre de s
sur laquelle lentreprise na

pas de clients.
S lection
depuis
plus des
de trois
clients
ans qui
quips
entrent en phase de
renouvellement.
Ou encore des clients
susceptibles
par
des produits
dtre int resss
complmentaires ou de
nouveaux produits.
lection : le plan de prospection
A partir des critres retenus, on slectionne les prospects travailler. Par la

technique
du scoring par exemple, on attribue une note (score) aux prospects qui sont
ensuite
classs selon les probabilits de russite attribues par le commercial. En
fonction de
ces probabilits, celui-ci mettra en place un plan de prospection qui prsente
lenchanement des diff rentes actions mener :
-qualification du fichier prospects afin de v rifier lexactitude des coordonn es du
contact, le niveau dad quation de notre produit ses besoins et la p riode la plus
propice une visite ventuelle ;
-mthodes de prospection retenues : le commercial dispose dune palette de modes
de
prospection qui peuvent tre combins en fonction des cibles et objectifs :
prospection
tlphonique, prospection physique ( commando , sauvage, terrain),

publipostage,
envoi de catalogues, de mails (messages lectroniques), etc.
Dimaista
dimaista
EXEMPLE
A partir de son fichier prospects, M.Taralle, vendeur en bureautique labore le
plan de
prospection suivant :
Phase 1 :
Qualification du fichier,
Mise jour du fichier.
Phase 2 :
laboration de la proposition commerciale
(publipostage),
Envoi de la proposition commerciale.
Phase 3 :
Prise de rendez-vous par tlphone auprs des prospects qui ont
rpondu
favorablement la proposition,
Relance par t lphone des prospects qui nont pas rpondu
Phase 4 :
Entretien de vente
Lors de ces phases, diffrents documents sont indispensables pour faciliter
cette
prospection et son suivi par le commercial.
4. Les outils daide
la prospection
Dans lexemple de M.Taralle, le sch ma suivant prsente les principaux supports

associs chacune des phases de
prospection.
Dimaista
dimaista
Dimaista
dimaista
Dans cet exe mple, on saperoit que de nombreux outils peuvent tre utiliss en
support de la prospection ; nous en prsentons ci-aprs quelques uns.
4.1 La fiche prospect (ou la fiche client)

La fiche prospect fournit les renseignements utiles sur le prospect :
- informations didentification pour permettre de connatre le prospect : raison sociale,
adresse, tlphone, fax, e-mail, activit ;
- informations de qualification pour personnaliser le contact : coordonnes
des
interlocuteurs, quipements actuels, date dachat, dates prvisionnelles de
changement ;
- informations de prospection : date des contacts, types de contacts, dates de
relance.
La fiche client fournit des renseignements utiles sur le client :
- informations didentification pour connatre le client : raison sociale, adresse,
tlphone, fax, e-mail, activit, n de Siret, code de NAF ou APE, division/filiale,
forme
juridique, capital, anne de cration, effectif ;
- informations de qualification : coordonnes des interlocuteurs ; dcideur,
utilisateur,
prescripteur, et leurs fonctions, origine des clients (tlmarketing, visite
commerciale,
salon ) ;
- historique des achats : date, produits commands, quantits, conditions
financires.
EXEMPLE DE PRESENTATION
FICHE PROSPECT/CLIENT
Fax
E-m ail
Tlphone
Socit
Ville
Adresse
Activit
Effectif
code postal
Nom
Code APE
Interlocuteurs:
Prnom
Fonction
Tlphone
Dimaista
dimaista
Historique
Type d'action
Rsultats
Type
d'action
(D, C, L, R)
(T, C, V)
Date
(T, C, V)
T: Tlp ho ne, C: Courrier, V: Visite
Date
Rsultats
Type
d'action
(D, C, L, R)
(T, C, V)
Date
Rsultas
(D, C, L,
R)
D: Devis, C: Commande, L: Livraison, R: rencontrer
4.2 Lagenda
Lagenda du commercial est mis jour partir des renseignements des fichiers
prospects et clients. Le commercial y rcapitule les actions raliser dans le
cadre de
sa prospection. Cest loutil de base du temps du commercial (voir chapitre3).
4.3 Les outils de communication

Les guides dentretien tlphoniques et argumentaires de vente fournissent aux
commerciaux les lments propres convaincre les clients lors des entretiens
et les
rponses possibles aux objections.
Les fiches produits rcapitulent les caractristiques des produits : rfrences,
dsignation, prix de vente, taux de remise possibles, argumentaire et
prsentation du
produit, stock disponible, dlai de livraison.
4.4 Les r capitulatifs dactivit
Ces documents prsentent les comptes rendus dactivit journaliers, hebdomadaires ou
mensuels : nombre de visites clients, d placements, nombre dappels t lphoniques, de
propositions, de dmonstrations et rsultats obtenus. Ils peuvent prsenter aussi
les
tats de frais commercial.
Nom d u com mercial:
Le
/ 20,,,
EXEMPLE DE TABLEAU RECAPITULATIF DES APPELS

Socit
Tlphone
Contact
Objectif
appel
Rsultat de
l'appel
Co m mentaires
Suite
do nner
Dimaista
dimaista
EXEMPLE DE RAPPORT DE VISITE
Client
Prospect
RAPPORT DE VISITE
VENDEUR,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,
Heure
Nature de
l'action
Socit
Date,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,
Entreprise (Nom Adresse Tlphone)
Personne
contacte
(Nom - Fonction)
Objectif
Rsultats
Commentaires
5. Les apports de linformatique

Grce aux logiciels de prospection commerciale, les vendeurs disposent de
ressources
propres optimiser leur dmarche de prospection. Par ailleurs, le recours
linformatique nomade (micro-ordinateurs portables notamment) facilite la
relation
commerciale entre le vendeur et ses clients dune part, entre le vendeur et son si ge
dautre part.
5.1 Les applications informatiques
La plupart des logiciels de gestion commerciale exploitent une base de
donnes. Ce
Dimaista
type de produit propose un ensemble de fonctionnalits qui facilitent le travail
du
vendeur. Par exemple :

dimaista
- gestion de fichiers (cration, mise jour, enrichissement, slection multicritres

des
fichiers prospects, clients, produits, tarifs, etc.),
- gestion de lagenda (planification des t ches, des tourn es, organisation de plannings,
etc.),
- programmation dactions (relances t l phoniques, envoi des courriers, prises de
rendez-vous),
- cr ation doutils daide la prospection (publipostage, guide dentretien tlphonique,
devis ).
- analyse des rsultats (traitements statistiques de linfo rmation, suivis des actions).
Les logiciels de prospection grent automatiquement les liens entre les
actions
programmes par le commercial.
EXEMPLE
Le commercial dcide denvoyer un publipostage.
Le logiciel va lui permettre de :
- crer les documents du publipostage (lettre, dpliant commercial,
etc.)
- cibler les prospects dans la base de donnes.
Quelques jours aprs lenvoi de la lettre (d lai programmable par le commercial), le
logiciel prpare lenvoi dun second courrier ou la relance t lphonique.
Si le prospect rpond de mani re positive au courrier ou lappel t lphonique, la
mise jour de la fiche prospect est ralise par le logiciel et lorsque le rendezvous
est pris, lagenda est actualis. Le commercial peut ainsi suivre les r sultats de ces
actions de prospection, connatre ses rendez-vous et mieux grer son temps.
Si le rendez-vous nest pas obtenu, les actions de prospection se poursuivront selon
le choix de lentreprise : envoi de courriers, relance tlphonique jusqu lobtention
du rendez-vous.
Inconvnients
Gains de productivit.
5.2 AvantagesetMeilleure
inconv suivi
nients
du recours linformatique
: accs
(matriels et logiciels)
permanent une information
Formation n cessaire.
Avantages
actualise.
Co t de la formation.
Co t de lquipement
Possibilit de consolider les

donnes
des
vendeurs
En cas de
rotation
du de
l quipe pour
obtenir une
vue
personnel,
lentreprise
conserve
densemble des actions de
prospection.
linformation.
travail
de prospection et du
Gains de temps, de
ciblage.
productivit.
Meilleur suivi des contacts.

lioration qualitative
du
Trouver tous les m odule s
s urAm
| http://www.
dim ais ta.c om/
modes de management.
Rsistances des commerciaux
utiliser loutil informatique.
Evolution n cessaire des
Risque de perte dautonomie.

Ncessit de mettre jour en
Possibilit de contrle accru
de son activit.
permanence la base de
donnes.
Dimaista
dimaista
Automatisation de certaines
tches.
La gestion du temps
1. Raliser son autodiagnostic
2. Appliquer les principes dune gestion optimale de temps
Le temps passe trop vite ! Je nai pas le temps de faire de la prospection !

Comment trouver du temps pour . Combien de chefs des ventes ont entendu ces
commentaires au cours des runions hebdomadaires de leurs quipes ?
Plus que quiconque, le vendeur se trouve face des tches multiples et
varies ; il
organise sa prospection, prpare ses entretiens, visite ses clients, rdige
devis,
comptes rendus Il a souvent limpression de ne pas accorder suffisamment de temps
au face face clients, seule tche juge vritablement rentable, car elle
dbouche
sur des ventes immdiates. Dbord par un travail qui empite souvent sur sa vie
prive, il a parfois du mal atteindre ses objectifs et il peut en prouver un
sentiment
dinsatisfaction.
Les techniques de gestion du temps permettent au vendeur dorganiser ses activits de
manire optimale et ainsi atteindre ses objectifs personnels et professionnels.
1. Raliser son autodiagnostic
Mme si le vendeur sait quil n utilise pas efficacement son temps, le plus difficile
pour
lui est de d terminer quoi il le consacre. Cest le point de d part de lautodiagnostic
qui permet didentifier les causes de pertes de temps.
Nous proposons un autodiagnostic en deux tapes.
1.1 Lanalyse du temps par type de tches
Cette analyse consiste pour le vendeur tudier le temps consacr la
ralisation de
chaque mission et noter sur un planning, heure par heure, les diverses tches
accomplies.
A. La construction du planning
Pendant une semaine, deux sil pleut, le vendeur notera sur un planning du type
fourni
ci-aprs, toutes les actions ralises en prcisant toujours le temps quil leur consacre.
EXEMPLE
Philippe Proust est vendeur dans la socit SMB Informatique, situe Paris. Il a
not
pendant deux semaines (du 13 au 24 septembre) toutes les tches et leur dure.
(Voir
tableau page suivante).
Remarque : ltude sur deux semaines permet dint grer les diff rentes activits et
missions du vendeur (runions, d placements, prparation de visites ).
Dimaista
dimaista
B. Analyse du planning (voir planning annexe n1)

A lissue du recueil des informations, il analyse les rsultats. Pour cela, il doit :
a) Regrouper les activits par type de tches
Tches hors clientle : runions, rdaction de courrier client, compte
rendu
dactivit, devis, tlphone, prise de rendez-vous, salons, formations
Tches lies aux visites clients (terrain) : dplacements, attentes,
prospection,
entretiens nouveaux clients, entretiens anciens clients, d monstrations
b) Calculer le temps pass ces tches
Ainsi, dans notre exemple, la rpartition du temps de Philippe Proust est
prsente
dans le tableau suivant. Certaines tches ont t regroupes ; il sagit des
visites
clients, du travail
Tches
administratif
hors clientle
et salons - formation.
Tches lies aux visites - clients
(en heures)
13 au 17
(en heures)
20 au
13 au
20 au
Tableau hebdomadaire de rpartition
des
tches
en
heures
24
17
24
- Tlphone
5,75
4,75
Dplacements
5,00
5,75
- Runions
1,75
4,50
Visites clients
13,50
15,00
4,00
5,50
7,00
- Tches administratives
Visites de
(comptes rendus, devis,
prospection
courriers ).
- Salons, formation
4,00
4,25
Attentes
0,50
- Pauses / Discussions
2,00
1
Temps pass
17,50
19,75
Temps pass
26,00
20,75
Au vu du tableau hebdomadaire de rpartition, Philippe Proust a ralis un

=
nombre
dheures de travail moyen par semaine de
2
(17,5 + 26) + (19,75 + 20,75)

42 heures
Soit le nombre dheures de travail quotidien = 42 / 5= 8,4 heures.

Remarque : cette rpartition du temps de travail du vendeur par tches est trs
utile
pour l tude de sa productivit, du co t horaire des visites
c) Evaluer le temps annuel consacr chaque type de tches
A partir du temps consacr au cours de la semaine chaque mission, il value la

dure
annuelle de chaque type de tche.
Dimaista
dimaista
Ainsi dans notre exemple, nous considrons que le vendeur exerce en moyenne
son
activit pendant 44 semaines (compte tenu des cong s, sminaires )
Exemple de calcul : tlphone :[(5,75 + 4,75) / 2] x 44 = 231h / an.
Nombre de jours consacrs cette activit 231 / 8,4 = 27,5 jours par
an.
Tableau
de rpartition annuelle des tches en jours
Tches
hors clientle
Tlphone
27,5
12,50
Runions
Dure16,5
en jours
Pourcentage
7,50
Tches administratives
25
11,36
Salons
21
9,55
8
3,64
Formation
Tches
lies aux visites clients
Pauses
/
Discussions
Dplacements
28
12,73
Visites clients
74,5
33,86
Visites de prospection
18,5
8,41
Attentes
1
0,45
Total
220
100 %
d) Apprcier limportance relative (en dure) de chacune des tches

La rpartition ci-dessus fait apparatre les pourcentages du temps consacr aux
diffrentes tches du vendeur. Il peut ainsi mieux savoir o passe son temps.
Une reprsentation graphique en secteurs permet de mieux visualiser les
phnomnes.
e) En tirer les enseignements pertinents pour lactivit du vendeur et la fixation

de ses priorits
Pour chaque type de tche, une rflexion approfondie sur son contenu par
rapport au
Dimaista
temps qui lui est consacr amne le vendeur prendre des dcisions quant
son
organisation :
- liminer certaines tches qui prennent beaucoup de temps et sont peu
productives ;
dimaista
- d lguer celles qui peuvent tre ralises par quelquun dautre ;

- organiser celles quil doit absolument accomplir en planifiant ses actions.
1.2 Lanalyse de lorganisation du vendeur

Au-del de lanalyse de la rpartition des tches, des facteurs lis lorganisation du
vendeur interviennent dans lautodiagnostic. Il sagit alors de se poser les questio ns
suivantes : est ce jatteins mes objectifs ? Si non, pourquoi ?
Pour illustrer la mthode, prenons le cas de Pierre Chassin qui tudie le 7 avril
ses
plannings des lundi 5 et mardi 6 prsents le tableau ci-dessous. Il avait not en
fin de
semaine ses rendez-vous et son activit prvisionnelle. Que sest-il pass ? O est
pass son temps ? Nous analyserons avec lui les pertes de temps.
Pierre choisit de comparer ses ralisations aux
prvisions.
Analyse : il constate des carts :
- retards : pour la visite au client Marieux ; ce dernier ne la pas attendu ;
- tches non ralises : pour le devis du 5/04
cause de la visite dun
client non
prvue.
Ces carts sont causs par des pertes de temps dont il est parfois responsable,
dautres quil subit.
Les pertes de temps sont nombreuses, frquentes et empchent souvent le
vendeur de
raliser toutes
ses
Elles
lments
extrieurs et
PREV
U missions.
REALIS
E ont pour origine,
PREV Usoit des REALIS
E
imprvus
(que
a du
mal
matriser),
soit
lorganisation et lefficacit du
8h00
Priseledevendeur
RDV
Rapp
ort
8h00
Prparation
vendeur.
d'activit
Devis
Panne info
9h00
10h00
11h00
Semaine
Tlphone
Lundi 5 avril
28 / 03 - 02 /
04
Runio n
Runio n
Equipe
de
des
secteur
ventes
12h00
9h00
10h00
11h00
12h00
Renco ntre
Mardi 6 avril
avec
Prise de
collgues
RDV
Appels de
clients
Djeuner
Djeuner
13h00
14h00
15h00
Etablissement
Devis (ord,)
RDV Client
Marieux
16h00
17h00
18h00
RDV Client
Rigault
Djeuner
Visite d'un
client
au bureau
13h00
Non livrs
Rappels
clients
Djeuner
14h00
15h00
Marieux absent
16h00
Attente
RDV
Rigault
17h00
RDV
18h00
Terrain
ZJ Est
chauds
Prospection
Prospection
chauds
12 visites
2 contacts
Objectif:
10 visites
5 contacts
Dimaista
dimaista
19h00
Suivi des
Visites et
commandes
20h00
Sauvet
19h00
Retour
20h00
A. Les pertes de temps dues des lments extrieurs et imprvus

Il sagit essentiellement des :
- drangements dus au tlphone, collaborateurs, clients, hirarchie ;
- runions trop longues, dont lobjet est mal d fini, les participants mal cibls ;
- dplacements plus longs que prvus (circulation, accidents sur le
trajet) ;
- dfaillances mat rielles (pannes de voiture, dordinateurs ).
Le vendeur peut les diminuer en :
- utilisant un rpondeur pour filtrer les messages t lphoniques ;
- prvoyant du temps pendant lequel il ne sera pas drang ;
- consacrant des plages de temps dans son planning pour faire face aux
imprvus.
B. Les pertes de temps dues au manque dorganisation et defficacit du vendeur
Il sagit essentiellement de :
- visite quon a du mal conclure ;
- prparation des visites insuffisante (pas de prise de rendezvous)
- tches quon peut d l guer ou remettre plus tard.
Le vendeur peut les diminuer en :
-prparant plus efficacement ses visites ;
-dlguant les tches.
Lauto-diagnostic met en vidence les dysfonctionnements ventuels dans la
gestion du
2.
temps du vendeur et permet de rorienter, sil y a lieu, laction du vendeur.
Appliquer les principes dune gestion optimale du temps
En fonction des objectifs fix s au vendeur et compte tenu de lautodiagnostic ralis, la
gestion optimale du temps sop re par lapplication de trois principes :
-tablir des priorits,
-dlguer,
-planifier.
2.1 Etablir des priorits
Trs important
Peu important
Ce qui
peut se faire en classant
les tde
ches
par
et de
niveau
Trs
urgent
Tches
type
1 ordre durgence
Tches
typedimportance
2
selon
le principe suivant : Tches de type 3
Peu
urgent
Tches de type 4
Tches de type 1 (trs urgentes, trs importantes) : elles doivent tre

ralises
immdiatement par le commercial lui-mme.
Dimaista
dimaista
Tches de type 2 (trs urgentes, peu importantes) : ces tches doivent tre
effectues immdiatement ; elles peuvent faire lobjet dune d lgation, qui sera
suivie sans tarder dun contrle.
Tches de type 3 (trs importantes, peu urgentes) : ces tches peuvent tre
diffres et doivent tre planifies dans le temps. Du fait de leur importance, elles
seront ralises par le commercial lui-mme.
Tches de type 4 (peu importantes, peu urgentes) : elles seront dlgues.
2.2 Dlguer
Cest attribuer lex cution dune tche un collaborateur dans le but de rduire sa
propre charge de travail.
La dlgation est une preuve de confiance vis--vis du collaborateur impliqu dont on
reconnat ainsi les capacits. Cest un moyen galement de le responsabiliser.
La dlgation obit des rgles strictes :
- donner les moyens daccomplir la mission d l g u e (temps, moyens matriels et
financiers ) ;
- dfinir et expliquer clairement les objectifs ;
- formaliser les instructions ;
-f ixer une chance ;
- contrler r guli rement laccomplissement de la mission confie ;
- tre disponible pour pauler le cas chant ;
- encourager et remercier.
2.3 Planifier
A. Les principes
Planifier, cest prvoir :
Quelles tches faire ?
A quel moment les raliser ?
Qui doit les raliser ?
Combien de temps dureront-elles ?
de ne pas subir la gestion de son temps mais de la

Le planning permet au vendeur
prvoir. Il est utile autant pour la gestion quotidienne des tches du vendeur que pour
celle de projets plus long terme.
Quoi ?
Quand ?
Qui ?
Combien ?
B. La gestion quotidienne du temps

Loutil de base de la gestion du temps du vendeur est son agenda qui prend diffrentes
formes plus au moins volues : agenda lectronique, agenda papier type
organiseur . il planifie les tches (rendez -vous, runions ). Les logiciels de
prospection commerciale permettent doptimiser la gestion du temps : rendez-vous par
ordre de priorit, relances clients / prospects raliser, planification des appels
tlphoniques, rpartition du travail administratif, etc.
C. La gestion des projets plus long terme
Trouver tous les m odule s s ur | http://www. dim ais ta.c om/
Dimaista
dimaista
On peut utiliser des outils spcifiques, rseau PERT ou MPM et planning de

suivi
complts par des dossiers correspondant au diffrentes tapes, par exemple
(voir
chapitre : la gestion de projet).
Dimaista
dimaista
Lorganisation des tournes

1. La prparation des tournes
2. Les itinraires de visite
Organiser les tourn es constitue un des enjeux importants de lefficacit de la force de

vente. Lobjectif est de concilier les exigences des clients et les imp ratifs de rentabilit
de lentreprise. Le co t dune visite est g n ralement lev . Aussi r serve-t-on les
visites aux clients avec lesquels lentretien en face face est indispensable. Pour les
autres, les m thodes dapproche diff rentes seront utilises : la tlvente, par exemple.
La prparation minutieuse des visites am liore lefficacit du commercial. Elle sera
mene avec soin en laborant un plan de tourne impratif et prparant un circuit
de
visites. Lquipement informatique de commerciaux facilite aussi leur organisation et
leur fait gagner du temps pour les
visites.
1. La prparation des tournes
1.1 Loptimisation des visites
Selon le type de client, le commercial labore une dmarche de prospection
adapte
qui ne passe pas spcialement par la visite ou qui rpartit les visites dans le temps
pour
laisser place dautres types de contacts : tlphoniques, tlmatiques,
informatiques.
Lentreprise peu envisager une collaboration entre les commerciaux ; le commercial
terrain et lassistant commercial. Un travail en binme entre un chasseur charg de
la conqute de prospects et un leveur charg de la fidlisation est parfois mis
en
uvre.
Pour raliser un plan de tourne cohrent,
le vendeur
Temps disponible
pourencadr
les visitespar
parson
an responsable
analyse
le vendeur
potentiel
raliser
par=le vendeur et utile pour le client, la frquence
Par
et par
an
optimale
des visites et le cot des visites.
A. Le potentiel de visites
Nombre potentiel de visites
Dure moyenne dune visite
Dimaista
dimaista
Temps disponible pour les visites

par an = (1) (2) (3)
(1)Dure de lann e (365 jours ou 52
semaines)
(2) Temps non travaill :
congs pays
fins de semaine
congs maladie
(3) Temps consacr aux autre
tches que les visites
formation
salons
runions
tches administratives
Dure moyenne dune visite dpend :

du type de visite (prospection,
dmonstration, prise de commande,
fidlisation, par exemple)
du temps de d placement
de la rpartition g ographique des
clients (loignement des clients,
facilits
dedecirculation)
la dure du cycle daffaires du
produit (d lai qui scoule entre les
premiers contacts et la conclusion dune
vente).
EXEMPLE
Un commercial analyse son activit en tenant compte des lments suivants : il
dispose
de cinq semaines de congs pays, deux semaines de formation, et pendant une
semaine, il anime un stand sur un salon. Par ailleurs, le lundi est rserv aux
runions.
Le vendeur consacre quatre jours par semaine aux visites qui durent en moyenne
quarante-cinq minutes, dplacement compris. Le commercial travaille huit heures
par
jour.
52
Congs pays :
-5
Estimation du temps disponible pour les-visites
2
-1
Nombre
semaines
dans lann e :
=
temps de
de travail
effectif
= 44 semaines
Formation :
Salon :
Nombre de jours consacrs aux visites

:
Temps disponible pour les visites par
an
1408 heures
Nombre potentiel par an :
an
0,75
44 x 4 jours = 176 jours

176 x 8 heures = 1 408 heures
= 1 877 visites par
45 minutes = 0,75 heure.

de
B. La frquence des visites
Dimaista
Cest le nombre de visites raliser par an pour un client.
La qualit des clients, le potentiel de chiffre daffaires quils reprsentent ainsi que la
nature des biens vendus influencent le nombre et la cadence des visites

raliser par
le vendeur. Cependant, rien nest plus dsagr able et ngatif pour limage
lentreprise et sa productivit quun vendeur qui passe son temps
rendre visite
clients par crainte de la concurrence, alors quils nont pas rellement de besoins.
ses
dimaista
La frquence des visites sera alors la rsultante dun fin dosage entre les besoins des
clients et les disponibilits du vendeur.
a) la qualit des clients
Visiter un client reprsente pour lentreprise un co t important. Comme toute ressource
rare, il convient de laffecter de fa on optimale et dtablir les frquences de visites au
regard de trois critres :
- la rentabilit des visites,
- la solvabilit des clients
- le potentiel de chiffre daffaires quils reprsentent.
La rentabilit des visites
Elle est analyse en rapprochant la marge dgage et le cot de la visite.
Pour
rentabiliser laction du vendeur, la marge doit tre sup rieure au co t des visites.
La solvabilit des clients
Sil constate des incidents de paiement avec un client, le vendeur peut perdre beaucoup
de temps pour rcuprer le crance et sera moins disponible pour dautres visites
clients. Donc, un client avec lequel lentreprise a connu des difficults de rglement ne
sera pas visit aussi
rgulirement.
Le potentiel des clients
Pour le potentiel du client, le commercial se r f re au chiffre daffaires actuel, mais
surtout au chiffre daffaires possible compte tenu du march des produits susceptibles
de lintresser.
Lanalyse de la clientle selon son potentiel permet un classement et la d termination
du nombre de visites souhaitables. Par exemple, les clients fort potentiel ou
gros
chiffre daffaires sont visits plus rguli
rement que les clients potentiel moyen ou les
petits clients.
b) La nature des biens vendus
La vente de biens de consommation ncessite des visites frquentes en raison de
la
rotation rapide des stocks. En matire de vente de biens dquipement (biens durables),
la frquence des visites sera plus espace.
La vente de biens de consommation et bien intermdiaires
Les visites sont rgulires, et amnent les vendeurs raliser entre
autre les
oprations suivantes :
- prsentation des nouveaux produits ;
- prsentation des promotions sur les produits existants ;
- relances danciens clients ;
- aide la revente et au marchandisage ;
- prospection des nouveaux clients ;
- prise de commande.
TrouverEXEMPLE
tous les m odule s s ur | http://www. dim ais ta.c om/
Dimaista
Dans le secteur automobile, les vendeurs de fournitures (huiles, pices

dtaches,
accessoires) visitent rgulirement les rparateurs pour leur prsenter les
nouveaux
produits et les promotions, les inciter commander davantage, utiliser plus
de
dimaista
matriel, de consommable, dynamiser le march de la deuxime

pose
(changement damortisseurs, de pots d chappement, etc.).
La vente de biens dquipement
Les ngociations sont souvent longues, la prospection et la prparation des
visites sont
trs importantes. Le travail du vendeur est fond essentiellement sur les fichiers
clients et prospects . il planifie son organisation et ses tournes en fonction
des
visites de prospection, de dmonstrations, des affaires chaudes (ngociations
ayant
une forte probabilit daboutir) ou de suivi des clients. La planification des relances est
tablie annuellement. Elle concerne les clients ayant dj command et
susceptibles
davoir de nouveaux besoins ou ceux qui ont manifest de lintrt pour nos produits
lors dun prcdent contact.
La mise jour rgulire du fichier clients est indispensable pour mener des
oprations
de relances aboutissant des ventes, car effectues au bon moment sur la bonne
cible.
Ici encore linformatique fait gagner du temps.
C.Le cot des visites

La productivit du vendeur est dtermine par la marge nette dgage, cest-dire la
marge calcule aprs dduction des cots de visite. Pour valuer la rentabilit
de son
activit, le commercial doit connatre exactement le cot de ses visites pour
ventuellement choisir dautres techniques de contacts avec les clients. Il estCharges
aussi
envisageable
dajuster
la
frquence
des
visites.
Elments de calcul du cot dune visite pour une priode donne
de la
Pour tre complet, le cot des visites doit comprendre non seulement les
cots
priode
directement
attachs
au
vendeur
(salaires
et
charges
sociales,
frais
de
vie),
(I)mais
1. Charges salariales du personnel de vente
aussi et charges sociales
-salaires
lesFrais
co tsdelisvie lencadrement et lassistance commerciale (salaires et charges(II)
2.
-sociales)
Frais dhbergement (restaurant, htel )
de (remboursements
leur rmunration
en fonction frais
du temps consacr au service
-pour
Fraisladequote-part
dplacement
kilomtriques,
du
dautoroutes,
de parking )
vendeur.
Il
faut
prendre en compte galement les frais de fonctionnement du
- Frais de tlphone
service
3. Charges de personnel administratif et de direction
(III)
des matriels,
des locaux).
-commercial
Pourcentage(utilisation
du temps consacr
par lencadrement
au suivi de la FDV
- Pourcentage du temps consacr par le secrtariat commercial la FDV
4. Frais de gestion commerciale
(IV)
- Frais de fonctionnement du service commercial
Total des frais de visites : Total (I) + (II) + (III) + (IV)
(V)
Nombre de visites par priode = n
(V)
Cot dune visite : C =
n
Dimaista

dimaista
EXEMPLE DE CALCUL DU COUT DUNE VISITE

Rmi Bougeneau est commercial dans la socit Clivert, il est rmunr par un
fixe de
1 150 par mois sur 13 mois. Il touche une commission de 5% sur le chiffre daffaires
ralis
et des
primes
trimestrielles
deparcourt
450 . Ilenviron
est rembours
de ses frais de route sur
la base
de 0,40
par
kilom tre et
30
000km par an. Ses frais dhtel et
de repas sont rembourss 12 par repas et 46 pour les soir es tapes. Les charges
sociales sont de 22% de la rmunration verse. Il a pris 180 repas au cours de
lanne
et ralis 140 soires tapes.
MontantElments
annuel des ventes ralises : 610
000 . Il a ralis environ 620
visites par an.
calculs
Totaux
Salaire fixe
1 150 x 13=
14 950
Commissions
610 000 x 5%
30 500
Primes
450 x 4=
1 800
Charges sociales
(14 950 + 30 500 + 1 800) x 22%
10 395
Frais de route
30 000 x 0,40
12 000
Frais dhtel / restaurant
(180 x 12) + (140 x 46)
8600
Cot total du commercial
78 245
Cot dune visite
78 245 / 620
126,20
1.2 Lorganisation matrielle

A. Du planning de visites au plan de tourne
Le planning de visites est un tat rcapitulatif des visites raliser sur u,e priode
donne. En fonction des frquences de visites attribues aux diffrents clients, on
labore un tableau qui regroupe la liste des clients dmarcher. A partir de ce
tableau,
le commercial tablit son plan de tourne.
EXEMPLE
M. Emard exploite un secteur commercial couvrant le dpartement de Vienne :
Sa
clientle
est constitue
de grandes
moyennes
surfaces
-profil
1 : surfaces
de vente dont
le chiffre et
daffaires
est su
p rieur de15vente, et de
2
petits
dtaillants.
Pour
leschiffre
frquences
deest
visites,
il distingue
-profil 2 : points
dedterminer
vente dont le
daffaires
compris
entre 4 dans son
2
portefeuille
clients
trois profils :
2
;
000 et dont la2
surface de vente est suprieure 2 000 m . Frquence de visite mensuelle :
4;
:
500 et 15 000
et la surface de vente comprise entre 400 et 2 000 m . Frquence de visite
mensuelle :
-profil 3 : CA compris entre 1 500 et 4 500 et surface de vente infrieure 400
m.
Frquence de visite mensuelle : 1.
Lanalyse g ographique de la client le peut tre rsum e dans le tableau suivant
Dimaista
dimaista
Villes
Poitiers
Chasseneuil du Poitou
Chtellerault
Fontaine Le Compte
Loudun
Chauvigny
Montmorillon
Nombre de surfaces de vente

Profil 1
Profil 2
Profil 3
3
5
6
2
4
1
2
1
4
2
2
2
3
3
4
1
2
3
2
3
3
Plannings de visites
A partir de ces informations, M. Emard tablit un planning de visites qui
peut se
prsenter ainsi :
Mois 1
Mois 2
Frquence Nombre
des visites
S1 S2
S3
S4
S5
S6
S7
clients
4
3
3
3
3
3
3
3
3
Poitiers
2
5
5
5
5
5
1
6
6
6
4
2
2
2
2
2
2
2
2
Chasseneuil
2
4
4
4
4
4
1
1
1
1
4
2
2
2
2
2
2
2
2
Chtellerault
2
1
1
1
1
1
4
4
4
2
2
2
2
2
2
2
2
Fontaine le
2
2
2
2
2
2
Comte
1
2
2
2
4
3
3
3
3
3
3
3
3
Loudun
2
3
3
3
3
3
1
4
4
4
4
1
1
1
1
1
1
1
1
Chauvigny
2
2
2
2
2
2
1
3
3
3
4
2
2
2
2
2
2
2
2
Montmorillon
2
3
3
3
3
3
1
3
3
3
Total visites
34
32
37
20
34
32
37
A Poitiers, on compte :
- 3 clients devant tre visits 4 fois par mois, soit une fois par semaine. Chaque
semaine (S1, S2, S3, S4, etc.). M. Emard visitera ces 3 clients ;
- 5 clients qui doivent tre visits 2 fois par mois. Ce clients seront vus en
semaines 1,
3, 5 et 7 ;
- 6 clients visiter une fois par mois. Trois dentre eux seront, par exemple, visits en
semaines 2 et 6, les trois autres en semaine 4 et 8.
Plan de la tourne
A partir du planning labor prcdemment, on peut laborer le plan de tourne
Dimaista
suivant
pour la semaine 1 du mois 1 :
S8
3
2
1
4
2
20

dimaista
- lundi : Poitiers Fontaine le comte,

- mardi : Chasseneuil du Poitou Chtellerault,
- mercredi : Loudun,
- jeudi : Chauvigny Montmorillon.
Remarque : cette organisation programme un nombre rduit de visites en fin de mois
(S4 et S8) ; ce qui permet au vendeur de se consacrer des visites de prospection.
Ce processus de prparation des tournes constitue certainement un outil
damlioration de lorganisation du vendeur, mais comporte galement des limites.
Avantages
Meilleure gestion des contraintes lies
lespace (r partition des clients sur la carte)
et au temps (diminution des temps de
dplacement).
Meilleure gestion des demandes des
clients qui exigent votre visite rapidement,
car le commercial peut leur donner une
date prcise.
Plus de rgularit dans les visites, trs
apprcie par les clients.
Inconvnients
Conue de faon trop rigide, lorganisation
des tournes peut devenir pesante et
alourdir les travaux administratifs.
Crainte des commerciaux de perdre leur
autonomie, leur spontanit, si
lorganisation leur est impos e par la
hirarchie.
Difficult faire face aux imprvus : client
absent, demande urgente de visite non
programme.
Mme si lorganisation dun plan de tourne est parfois contraignante pour les
vendeurs, elle reste un gage defficacit et de productivit. Un plan de tourne bien
conu, doit permettre dharmoniser les pratiques de planification des tournes tout en
laissant au vendeur un espace de libert pour ses propres initiatives.
B. Le travail sur la carte
Cette tape importante de lorganisation du vendeur consiste visualiser sur une carte
ou un plan la localisation de ses clients. Il utilise des couleurs diffrentes pour
reprsenter les clients selon leur potentiel (et donc la frquence des visites).
Par ailleurs, le travail de prparation des visites est facilit par les logiciels et les sites
Internet qui fournissent des solutions rapides et simples pour laborer les circuits des
commerciaux. Grce ces outils, le commercial visualise la situation des entreprises et
peut ainsi gagner du temps dans la prparation de ses visites. Il trouve aussi facilement
les htels quil peut ainsi rserver pour gagner du temps lors de ses d placements
puisquil aura ainsi le meilleur itin raire pour rencontrer ses clients.
A partir de la page daccueil dun fournisseur daccs Internet, si on lance une
recherche sur le terme Itinraires , on obtient une liste dadresses de site permettant
doptimiser les d placements.
2. Les itinraires de visite

2.1 Principes
Etablir un itinraire de visite consiste laborer un trajet afin de raliser toutes les
visites inscrites au plan de tourne dans les dlais prvus.
La construction dun itin raire a pour objectif de :
-rduire le temps pass en voiture pour dvelopper le temps en face face ;
-diminuer le cot des visites.
Dimaista
dimaista
Le vendeur construit sa tourne afin dquilibrer son travail sur la semaine. Il s

son secteur en sous-secteurs reprsentant un jour de visite en tenant
compte des
lments suivants.
pare
A. Les caractristiques gographiques du secteur

Les contraintes g ographiques et de circulation simposent au vendeur dans
l laboration de ses itin raires de visite. Les d placements sont plus complexes dans
les rgions montagneuses, les routes plus encombres dans les grandes
agglomrations.
De mme, les conditions climatiques influencent le nombre de visites ralises.
En
hiver, par exemple, il est prfrable de prvoir des temps de dplacements plus
longs
entre les rendez-vous
B. La situation de vendeur sur son secteur
Le vendeur ne rside pas toujours sur son secteur ; cette situation constitue une
contrainte supplmentaire dans son organisation personnelle et pour son
entreprise. En
effet, cette dernire doit envisager des frais de dplacements et dhbergement.
Compte tenu de lloignement du vendeur, il faut particuli rement sassurer du retour
des informations, transmission des bons de commande, compte rendus des
visites, etc.
Les commerciaux sont en permanence en relation avec grce aux tlphones et
ordinateurs portables, rseau Intranet, Internet, etc.
C. Les contraintes clients
Les heures et jours de travail ou de rception des clients constituent une
contrainte
supplmentaire que le vendeur doit prendre en compte pour tablir son
itinraire.
2.2 Les types de circuits

Voici quelques organisations frquemment
utilises
Le secteur
peupar
treles
divis en quatre sousvendeurs.
secteur (A, B, C, D). chaque jour, le vendeur
visite une parcelle de chaque sous-secteur.
Par exemple, il visitera le mardi le secteur
Les tournes
enmercredi
marguerite
A1, le
le secteur B1, le jeudi le
secteur C1 et le vendredi le secteur D1. le
principe au sige de la socit ou au
domicile du vendeur.
La semaine suivante, il travaillera sur les
parcelles A 2, B2, etc.
c ur de la marguerite correspond en
Dimaista
dimaista
Grce cette organisation, le vendeur est prsent au cours de la mme semaine

sur
chacun des quatre sous-secteurs. Ainsi, il peut rayonner facilement sur lensemble du
secteur et rgler des problmes ventuels dans un dlai raisonnable.
Cette organisation lui permet de rentrer chez lui tous les soirs et de
communiquer sa socit les commandes la fin de chaque journe.
Cependant, les distances peuvent tre importantes et les cots de vente
levs
(frais de vie).
EXEMPLE
Voici comment pourraient tre programmes les tournes sur le secteur des
Hauts de
Seine (arrondissement de Nanterre), dun commercial dune entreprise dont le sige est
situ Courbevoie :
Les tournes en spirale

rsidence ou du sige de sa socit (V1).
lejour
Le
vendeur
1, il visitera
visite pendant
ses clients
la semaine
/ prospects
ses
clients
en sloignant
de son
lieu
de V 1, V2 et
sur
la spirale
comprenant
les
villes
V3. le jour 2, il se rend chez ses clients de la
spirale V4, V 5, V 6 et ainsi de suite. A la fin
de la semaine, il reliera V13 V1.
rgulirement tout le secteur, de ne pas
prendre de rendez-vous car les clients
cette organisation
permet
de visiter
connaissent
les jours
de passage.
cependant, les temps de dplacements
sont longs et les frais de vie importants.
Dimaista
dimaista
EXEMPLE
Un reprsentant charg de visiter rgulirement ses clients dans les dpartements de la
Seine Maritime et de lEure pourra organiser sa tourne hebdomadaire selon ce
principe :
Les tournes en zig - zag

organise autour dun axe central de
dplacement (autoroute par exemple). Le
vendeur va de V 9 V1 le lundi soir. Le
lendemain, il commence ses visites sur le
retour, de part et dautre de laxe central :
mardi : V1, V 2 et V 3 ; mercredi : V4, V 5 et V 6,
etc.
permet de ne pas perdre de temps dans les
trajets entre les visites, de diminuer le
temps
de dplacement
cependant,
les trajets
entre sont
deuxsouvent
clients.longs et
les frais de vie peuvent tre
levs.
EXEMPLE
Un vendeur travaille sur un secteur de Bordeaux Toulouse. Il part le lundi matin
de
Bordeaux pour se rendre Toulouse et visite les clients rsidants sur cet axe.
Le mardi, il se rend de Toulouse Cahors et visite les clients de cette rgion
(Toulouse,
Montauban, Cahors).
Le mercredi : Cahors, Agen, Auch.
Le jeudi : Auch, Mont-de-Marsan.
Le vendredi : Mont-de-Marsan, Bergerac, Bordeaux.
Dimaista
dimaista
1 : Lundi
2 : Mardi
3 : Mercredi
4 : Jeudi
5 : Jeudi
Dimaista
dimaista
La gestion de projet
1. principes fondamentaux
2. la gestion de projet par le rseau PERT
3. la mthode des potentiels Mtra (ou MPM)
Le vendeur dispose, grce au technologies de linformation et de la communication de

nombreux outils susceptibles daugmenter son efficacit personnelle : matriels
nomades (tlphones cellulaires et ordinateurs portables), organiseurs personnels,
tlmatique, logiciels, etc. de plu s en plus, lactivit du vendeur intgre de nombreuses
di mensions susceptibles dutiliser de tels outils :
- La prospection,
- La gestion des dossiers clients,
- Le lancement dun nouveau produit,
- Lanimation dun salon,
- Lorganisation dune manifestation commerciale, etc.
Cependant, sans approche mthodologique, ces outils ne sauraient amliorer
rellement lorganisation et la pratique professionnelle du vendeur. Cette approche
globale des diff rents aspects de lactivit commerciale sinscrit dans une logique de
gestion de projet.
1. principes fondamentaux
que ce soit pour la mise en service dune nouvelle chane de production, la construction
dune usine ou encore lorganisation dune op ration commerciale, le d cideur est
confront en permanence des problmes dordonnancement.
Lordonnancement consiste programmer, organiser et grer de faon optimale
lensemble des t ches plus au moins complexes relatives un projet ; pour cela, il est
ncessaire de rflchir avec prcision sur les objectifs, les moyens mettre en
uvre
pour y parvenir, les contraintes de temps, etc. cette phase de rflexion constitue
l laboration du projet.
1.1 Elaboration du projet
Pour mener bien un projet, on doit dfinir au pralable :
- Lobjectif poursuivi en termes prcis, de faon pouvoir valuer dans quelle mesure
il
est ralisable ;
- Les moyens mettre en uvre ;
- Les chances respecter ;
- Comment seront mesurs les rsultats.
EXEMPLE
Nicolas Travers est vendeur au sein de lentreprise Brio. Cette socit commercialise
des vtements de scurit destins aux PMI et artisans. Nicolas Travers souhaite
prsenter un nouveau modle de harnais de scurit une cible de clients
slectionns
Dimaista
dimaista
dans son fichier : les entrepreneurs de b

timent et travaux publics sur lensemble
du
territoire franais.
Quel est prcisment son objectif ? A terme, cest bien entendu de raliser des ventes.
Mais ainsi d fini, lobjectif est trop global. Plus prcisment, dans un premier temps, il
sagit de faire connatre le produit aux clients. Pour cela, plusieurs stratgies de
prospection sont possibles :
- Envoi dun publipostage accompagn dune documentation technique, avec une offre
promotionnelle dquipement ;
- Invitation des clients un cocktail pour raliser une prsentation ;
- Prise de rendez-vous pour des dmonstrations, par exemple.
Compte tenu de la nature du produit pas denvoi dchantillon possible), de la
dispersion gographique de la cible (toute la France) et du nombre lev de
clients
viss, la stratgie retenue est celle du publipostage. Une telle opration prsente
lavantage de toucher un grand nombre de clients avec un budget raisonnable
dans un
dlai assez court.
1.2 Prparation des donnes

Pour raliser un projet, sans retard, sans cots inutiles, en respectant les
chances et
en ralisant les objectifs, il est indispensable de faire preuve de mthode et de
rigueur.
Il
convient
donc
de : e dach vement du projet
- fixer
une date
souhait
- dcomposer le projet en tches lmentaires, c'est--dire tablir la liste dtaille
de
toutes les tches raliser ;
- tablir un ordre chronologique entre les tches ou encore dterminer les
antriorits ;
- prvoir la dure de chacune des tches ;
;
- dterminer entre les tches une hirarchie, c'est--dire reprer les plus
importantes ;
- attribuer les responsabilits, les dlgations ;
- d finir les modalits de contrle de lavancement, de lex cution, puis de lach vement
du projet.
EXEMPLE
Aprs avoir slectionne sa cible, Nicolas Travers doit concevoir et faire imprimer
les
documents du publipostage : lettre, documentation technique, photographie,
maquette,
etc. enfin, il doit raliser concr tement lop ration, ce qui suppose une logistique
oprationnelle.
Pour cela, le vendeur peut laborer un rseau PERT ou un rseau
MPM.
2. la gestion de projet par le rseau PERT
Grce un r seau PERT, on peut suivre la ralisation dun ensemble de taches

lmentaires, dans un ordre dtermin, fixer les dates de dbut de ces tches afin
que
lensemble soit achev la date prvue. De plus, un tel rseau permet de
coordonner
lensemble dun projet, de surveiller lex cution de plusieurs tches simultan ment et de
reprer celles qui ne peuvent supporter aucun retard.
La reprsentation du rseau sous forme de graphe constitue un outil
prcieux ;
lidentification de chemins critiques sur ces graphes permet doptimiser la ralisation du
projet.
Dimaista
dimaista
2.1 La mthode
Elle se compose de trois phases principales.
A. La prparation
Elle consiste :
-lister la tche ; en gnral on identifie chaque tche par une lettre
-dterminer lordre des tches ;
-dterminer la dure des tches.
B. La construction du graphe
Chaque tche est repr sente par une flche, affect e dune lettre didentification et de
sa dure dex cution. Entre la fin dune tche et le dbut de la suivante, on se situe
un sommet qui reprsente une tape du projet. Chaque tape est repre par un
numro.
EXEMPLE
A (5)
B (7)
C (3)
Ainsi, la t che A, dune dure de 5 (c'est--dire 5 heures, 5 jours ) sera ralise entre
les tapes 1 et 2. Au sommet 2, la tche A est termine ; peut alors commencer la
ralisation des tches B et C qui seront acheve respectivement aux sommets (tapes)
3 et 4.
Un rseau PERT se pr sente donc sous la forme dune succession dtapes relies par
des tches.
EXEMPLE
Soit le graphe suivant, sur lequel les dures sont exprimes en jours :
C (3)
A (4)
E (3)
2
4
1
B (2)
33
D (8)
Dimaista
dimaista
C. La mise en vidence du chemin critique

Le chemin critique est constitu e de lensemble des tches qui ne peuvent supporter de
retard sans remettre en cause la date dach vement prvue pour le projet. Pour le faire
apparatre, il convient dvaluer les dates au plus tt, les dates au plus tard et les
marges de flottement. Dterminons ces diff rents lments
partir de lexemple suivant
prcdent.
a)Dates au plus tt dachvement des tches
Dsignons les dates au plus tt par un coefficient t . Ainsi, t 1 dsigne la date au
plus
tt associe au sommet n 1, t2 celle du sommet n 2, etc.
Par convention, t1 = 0.
Pour dterminer la date associe chaque sommet, on additionne la dure des
tches
qui prcdent ce sommet. Par exemple, pour atteindre le sommet 2, il faut raliser
la
tche A. une dure minimum de 4 jours est donc ncessaire. Donc t 2 = 4.
Attention : il y a parfois plusieurs chemins qui mnent un sommet. Ainsi, pour
atteindre le sommet 4, on peut suivre le chemin A C, aussi bien que le chemin
B D. le premier chemin reprsente une dure de 7 jours (4 + 3), le deuxime 10
jours
(2 + 8). Bien entendu, i faudra une dure de 10 jours avant de pouvoir commencer
la
tche E qui ncessite que soient ralises les tches C et D (qui, elles-mmes,
n cessitent lex cution pralable des t ches A et B). Pour le sommet 4, la da te au plus
tt est donc de 10 non pas de 7. On retient donc la dure la plus longue. Cest pourquoi
on parle de chemin maximal.
Nous pouvons complter le schma
prcdent:
b) Dates au plus tard dachvement des tches

Il sagit destimer jusqu quel moment il est possible dattendre pour commencer
chaque tche t tout en terminant le projet dans les dlais souhaits. On calcule
une
telle date pour chaque sommet de projet. Pour dterminer ces dates, il faut
retrancher
de la dure totale la dure des tches qui restent accomplir entre le sommet
considr et la fin du projet. Si lon d
passe ces dates, le projet ne sera pas prt
temps.
Dterminons les dates au plus tard partir de lexemple prc
dent. Dsignons
chaque
date au plus tard par un coefficient t*.
On commence le calcul par la fin du projet. On calcule t 5* pour le moment 5, t4*

pour le
sommet 4, etc. on obtient :
- t5* = 13 (soit la dure totale du projet)
- t4* = 13 3 = 10
Dimaista
dimaista
- t3* = 10 8 = 2
- t2* = 10 3 = 7
Attention : comme pour les dates au plus tard, il faut tenir compte des diffrents
chemins possibles pour dduire la dure des tches. Ainsi, pour retourner au
sommet
1, il existe deux possibilits :
En provenance de ltape 3, on calcule : t1* = (t3* - 2), soit 2 2 = 0
En provenance de ltape 2, on calcule : t1* = (t2* - 4), soit 7 4 = 3
Dans ce dernier cas, on estime que la date de dbut de projet peu tre retarde de
3
ours. Si tel tait le cas, le projet ne serait pas achev dans les dlais prvus :
puisque
les tches B et D ncessitent 2 + 8 = 10 jours, le sommet 4 serait atteint en 13
jours au
lieu de 10. Enfin, la tche E ncessitant 3 jours, la dure totale du projet serait
porte
16 jours au lieu de 13.
Cest donc la premire solution qui est
retenir. Dune manire g n rale, pour calculer
les dates au plus tard, on retient la dure la plus courte. On parle de chemin
minimal.
On obtient les dates au plus tard suivantes :
c) Marge
de flottementDate au plus tt
Sommet
Date au plus tard
Marge de
n
t
t*
flottement t* - t
Constitue
et les
1 chaque sommet0de la diffrence entre
0 les dates au plus tard
0
dates 2
4
7
3
au plus tt,
le nombre de 2jours de retard que pourraient
3 cette marge reprsente
2
0
prendre 4
10
10
0
la tche qui
prcde
(ou
qui
suit)
le
sommet
considr.
On
tablit
aisment
:
5
13
13
0
Dimaista
d) Chemin critique
Cest le chemin qui relie les sommets de marge de flottement z ro (date au plus tt =
date au plus tard). Dans lexemple prc dent, le chemin critique est constitu par les
tches reliant les sommets 1, 3, 4 et 5, c'est--dire : B, D, E. Ce sont donc les
tches
dimaista
dont lex cution est surveiller avec beaucoup dattention, car tout retard remet en
cause la date de fin de
projet.
2.2
La ralisation dun rseau PERT
A. La phase de prparation
EXEMPLE
M. Alberti, directeur commercial des lentreprise Info 2000 organise une d monstration
dun nouveau logiciel de gestion dans les locaux de son entreprise. Il vient faire la liste
des tches raliser pour cette manifestation et a estim la dure de chacune de
ces
tches :
Dure
Tches
Description
(jours)
A
4
Conception de la plaquette de prsentation et du carton
dinvitation adresser aux prospects retenus pour la
dmonstration
B
Slection des adresses des prospects sur le fichier de

lentreprise
S lection dun imprimeur
0,5
et de leur nombre (plaquette + carton dinvitation
Communication limprimeur des documents imprimer
personnalis)
Impression des documents
1,5
Rdaction des enveloppes pour expdition des documents
Mise sous plis des documents
0,5
Envoi des documents
0,5
M. Alberti a fix comme date de manifestation le 15 Mai. A quelle date au plus atrd
doitil commencer organiser cette manifestation ?
B. la construction du graphe
Une fois les tches clairement identifi

es, il convient den d
finir lordre dexcution. Il
sagit l de d terminer pour chaque t che, les ant riorits
Dimaista
dimaista
Tches
A
B
C
D
Tches
antrieures
Pas de tche
antrieure.
Pas de tche
antrieure.
Pas de tche
antrieure.
A, B et C
E, F
Commentaires
La t che D ne peu seffectuer que si les t ches A, B et

C sont termines.
Limpression des documents ne serait possible que si
limprimeur est slectionn . Il est vident quelle ne
sera ralise galement que si les tches A, B et C
sont termin es. Il nest pas utile de lindiquer ci-contre,
car si D est antrieure E, cela sous-entend que les
tches A, B et C sont termines au moment o
lon
ralise la tche E (A, B et C sont antrieures D ;
fortiori E).
La rdaction des enveloppes nest possible qu partir
de la liste des adresses (tche B
termine).
La
mise sous enveloppe se fait lorsque les enveloppes
sont rdiges et les documents imprims.
Fin.
Remarque : les t ches A, B et C nont pas de t ches antrieures. On les qualifie de

tches dbut . Ce sont les premires excuter ; elles sont reli es
ltape de
dpart numrote par convention tape 1.
Il est possible maintenant de commencer le trac du graphe :
Dimaista
dimaista
On peut complter ce graphe des tches

suivantes :
Ce graphe toutefois nest pas complet ; ne figurent pas en effet toutes les conditions
dant
fictives
(traces
et de dure
0) pour indiquer
quedites
les
riorit
affectantgnralement
la t che D. ilen
estpointills
alors n cessaire
dintroduire
des t ches
tches B et A prcdent la tche D. le graphe devient alors :
Remarque : il est n cessaire dintroduire des tches fictives dans un autre cas : lorsque
deux tches ont une t che ant rieure commune et que lune delles a une tche
antrieure que na pas lautre.
EXEMPLE
Tche
Tche antrieure
D
E
A,
On peut songer reprsenter cette situation de la faon
suivante :
correct, car il signifie que B
Ce antrieure
est
graphe nest
D,
pas
ce qui
nest pas lhypoth se de
Dimaista
travail.
dimaista
Lintroduction dune t che fictive rend le graphe coh rent :
D
E
B
Les tches fictives ont une dure

nulle.
C. Dtermination du chemin critique
On dtermine les dates au plus tt, les dates au plus tard, les marges de
flottement.
a)les dates au plus tt
Cette date correspond au dlai minimum ncessaire pour atteindre chaque
sommet.
Elle est obtenue en additionnant la dure de toutes les tches raliser avant
datteindre ltape considre. Mais attention : entre le d
but du projet et l tape
tudie, il y a souvent plusieurs chemins . Aussi faut-il prendre en compte le
chemin maximal, correspondant la dure du chemin le plus long.
En fait, chaque sommet du graphe, le chemin maximal nous assure que la
dure
n cessaire lex cution de toutes les tches antrieures ce sommet est
coule.
Dimaista
dimaista
La tche D ne peut commencer que lorsque les tches A, B et C sont termines,

soit
4 jours aprs le d but de lop ration. Dans ce d lai en effet, on dispose du temps
ncessaire pour raliser les tches B et C qui ont une dure infrieure 4 jours,
et qui
peuvent tre excutes simultanment.
Sur lensemble du graphe, le chemin maximal a une valeur de 7. Cela signifie que la
dure ncessaire la ralisation de ce projet est de 7 jours. Si la
manifestation est
prvue pour le 15 mai, lorganisation doit d buter au plus tard 7 jours avant.
Remarque : dans la planification dun projet, il importera de tenir compte des fins de
semaines, des jours fris, ponts ventuels et jours de fermeture des
entreprises,
pour dterminer la date de dbut du projet en dcomptant le nombre de jours
de
travail effectif.
b) Les dates au plus tard
Il sagit de dterminer maintenant pour chaque tche, la date laquelle on peut la
terminer au plus tard, sans remettre en cause la date de fin de projet. On affecte
la
dernire tape (dans notre exemple, ltape 8) dun coefficient
t* gal sa date au
plus tt. Ici t8* = 7. En remontant le graphe de la fin vers le dbut, la date au plus
tard
de chaque tche sera ensuite calcule par la diffrence entre la date au plus tard
de
l tape suivante et la dure de la tche reliant ces deux
tapes.
c) Les marges de flottement et le chemin critique

Nous pouvons prsenter le rseau PERT complt des marges et du chemin
critique.
Dans un souci de synthse, nous avons reprsent chaque tape et ses
caractristiques en adoptant la lgende suivante :
N de l'tape
Date au plus tt
Dimaista
dimaista
Date au plus tard
Marge de flottement
Le chemin critique est matrialis par un trait

gras.
Dans notre illustration, les tches B et C peuvent tre ralises avec un

retard
(marges de flottement respectives de 1 et 2 jours), sans que cela nentrane un
retard sur lensemble du projet.
Dimaista
dimaista
La structuration de la force de vente et

lorganisation des secteurs
1. La structure de la force de vente
2. Ltablissement des secteurs de vente
Le vendeur constitue le lien essentiel entre lentreprise et le client. Il v hicule aupr s de

celui-ci, limage de lentreprise. Bien quil soit le seul interlocuteur du client, il a besoin
de
lappui dune structure performante pour apporter un service qualit.
Pratiquement, concevoir une structure de la force de vente revient dfinir les liens
hirarchiques les plus op rationnels et lorganisation de la force de vente qui apportent
:
-le meilleur service aux clients : disponibilit et comptence des vendeurs, en
fonction de
la nature des produits, du type de clients et de leur rpartition gographique ;
-une bonne efficacit : la meilleure prsence commerciale au meilleur cot.
Cela implique de dterminer rationnellement le nombre de vendeurs ncessaires
une
bonne couverture du march, mais galement de donner la force de vente les
moyens
de russir en lui confiant des secteurs oprationnels.
1. La structure de la force de vente

1.1 les diffrentes fonctions de l
quipe de vente
A. Le vendeur
Charg de missions trs diversifies, son rle ne se limite pas lentretien de vente : il
connat parfaitement son produit, sa vente est oriente vers le clients avec lequel
il met
en place une relation durable.
a)Ses missions
Il assure la diffusion des produits de la soci t quil reprsente auprs de la clientle.
Responsable dun secteur dtermin , il est charg de valoriser son potentiel commercial
en prsentant les produits de la socit, en ralisant des ventes, en organisant des
actions de promotion, et plus g n ralement en v hiculant limage de lentreprise.
Afin de mettre en uvre le renouvellement de la client le, il soit tre lcoute du
march : dceler les besoins des clients et des prospects, tre en tat de veille
commerciale , l coute de son environnement. Enfin, il remonte toutes ces
informations vers la direction.
Le commercial est souvent aid dans son action par une cellule commerciale qui
comprend un(e) assistant(e) ou secr taire commercial(e) qui constitue linterface avec le
Dimaista
dimaista
client lorsque le vendeur est sur le terrain, un t lprospecteur charg dobtenir ses
rendez-vous par tlphone.
Le terme vendeur dsigne des ralits professionnelles trs diversifies. Il existe
donc
de nombreuses dnominations pour dsigner les mtiers de la vente.
b) Les dnominations
Dans les petites annonces doffre demplois de commerciaux, des d nominations trs
diverses dfinissent ce type de fonction : commercial, responsable commercial,
attach commercial, charg de clientle, responsable de secteur, chef de secteur,
conseiller commercial, responsable des ventes, conseiller en clientle.
Certaines fonctions plus spcifiques sont couramment dsignes par les termes
suivants :
- dlgu commercial : il prsente et assure la promotion de la gamme de produits
de
sa socit auprs de prescripteurs ; il nenregistre pas directement de commandes (ex.
:
dlgu mdical).
- ingnieur commercial : cette dnomination est souvent employe lorsque la vente
est
complexe, quil sagisse de prestations intellectuelles, de vente de services ou de
solutions compltes (ex. : secteur informatique).
- technico-commercial : appellation utilise lorsque le produit est trs technique et
que
la comptence du vendeur fait la diffrence (ex. : hydraulique industrielle) ;
- promoteur des ventes (marchandiseur) : il visite les acheteurs (de la grande
distribution, par exemple) et assure la promotion des produits de la socit. Il
ngocie des
mises en avant des produits rfrenc
s au niveau de la centrale dachat laquelle adh re
son client.
B. Le chef des ventes

a)Les missions
Le chef des ventes encadre, anime, contrle, forme une quipe de commerciaux
et
assure des missions de ventes auprs de certains clients (grands comptes,
centrales
rgionales). Il analyse lactivit de son
quipe et fournit rguli rement la direction des
informations sur le march. Responsable sur sa rgion de la ralisation des
objectifs, il
dcoupe et attribue les secteurs aux vendeurs.
b) Les dnominations
Selon lentreprise, on parle de chef de vente, de responsable des ventes ou de chef de
chef de district.
En fonction de limportance de la force de vente et du nombre de vendeurs grer, le
chef des ventes peut avoir un suprieur hirarchique au niveau rgional : chef
des
ventes rgional, directeur rgional, directeur de succursale.
Dimaista
dimaista
C. Le directeur des ventes

Responsable de lanimation des quipes de ventes sur le terrain et en relation
directe
avec la direction, il est charg de lapplication de la politique commerciale au niveau du
rseau de vente. Il fixe les objectifs des directions rgionales dans le cadre dobjectifs
nationaux, ngocie les rfrencements avec les centrales dachat. Il est souvent
responsable des n gociations avec les clients importants de lentreprise : comptes cls,
comptes nationaux, grands comptes.
D. Le directeur commercial
Directement li la direction gnrale, il dfinit la stratgie commerciale de
lentreprise
(choix des produits dvelopper, des actions de communication mener, des
circuits de
distribution privil gier, de la politique de prix, des clientles
cibler ).
Il analyse les rsultats commerciaux de lentreprise (r alisation des objectifs), propose
les
actions mener sur le terrain et dfinit les budgets des quipes de vente.
Il met en place la politique de recrutement en troite relation avec la direction des
ressources humaines (modalits du recrutement) et le directeur des ventes
(adaptation
aux besoins du terrain).
Dans certaines entreprises, un directeur gnral des ventes (homme de direction)
organise le d veloppement commercial de lentreprise (force de vente, marketing,
management, communication ).
Le directeur commercial international est trs important lorsque les fusions,
dlocalisations et acquisitions obligent les entreprises rflchir aux
stratgies
internationales de marques.
E. Exemple dorganigramme commercial dune entreprise
Dimaista
dimaista
Toutes ces fonctions sont prsentes dans les entreprises ayant une activit commerciale.
Cependant, selon la taille, la client le, le type dorganisation, elles sont plac es sous la
responsabilit dun seul, de plusieurs ou de nombreux collaborateurs.
1.2 Les critres de structuration de la force de vente
En gnral, les actions sont suivies sur le terrain par la direction des ventes, par les
directions rgionales et les vendeurs en contact direct avec les clients. Pour mettre en
place une politique commerciale cohrente et efficace, lentreprise structure sa force de
vente par rgion, par produit, par client ou par activit.
A. Structure gographique ou gnraliste
a)Principes
Chaque vendeur se voit attribuer un secteur gographique : un territoire sur lequel il
reprsente lentreprise auprs de la client le. Cest lorganisation la plus frquente de la
force de vente. Chaque membre de lquipe est responsable de toute lactivit
commerciale sur son territoire.
Lorganisation de chaque quipe peu tre reprsente de la faon suivante :
Dans ce systme, chaque vendeur commercialise sur son secteur la totalit des produits
de lentreprise auprs de tous les clients. Il est plac sous la responsabilit hirarchique
dun responsable de secteur (lorsque les vendeurs sont nombreux) ou dun directeur
rgional, voir dun directeur de succursale lorsque lentreprise met en place ce type de
structure.
Dimaista
dimaista
EXEMPLE
ORGANIGRAMME DU SERVICE COMMERCIAL DUNE ENTREPRISE INTERVENANT
DANS LA GRANDE DISTRIBUTION (EXTRAIT)
b) Avantages et inconvnients de la structure gographique

Organisation
gographique
Avantages
Inconvnients
Pour lentreprise
chaque vendeur est responsable
de son secteur
approche plus globale de la
relation client
pas dambigut dans les
rapports avec les
clients
lorsque le
la vendeur
gamme est
trop pas
tendue,
ne peut
bien connatre tous les produits
toutes
le catgories
vendeur doit
les
de sadapter
clients
Pour les clients

interlocuteur unique qui connat
bien leurs besoins
commerciaux plus proches des
clients
les clients
en
contact
avecnationaux
plusieursseront
vendeurs.
Aucun nest en mesure dapporter
une solution
globale.
Si les produits de lentreprise sont trop diversifis pour tre tous commercialiss par un
seul et mme vendeur dans un primtre donn, on peut songer une
organisation par
produits.
Dimaista
dimaista
B. Structure par produits

a) Principes
Certaines socits commercialisent de nombreux produits trs diversifis. Les
commerciaux dmarchent donc des clients dont les besoins sont parfois tout
fait
diffrents et les m thodes dapproche de ces clients sont aussi trs diverses.
Un seul commercial aura du mal vendre une gamme tendue et diversifie ;
dans ce
type dorganisation, les vendeurs sont sp cialiss par famille de produits.
b) Avantages en inconvnients de la structure par produits

Pour lentreprise
Pour les clients
par produits
Organisation
meilleure connaissance des
meilleur conseil de la part du
produits,
vendeur,
tous les produits seront valoriss meilleure connaissance des
Avantages
par les vendeurs,
besoins spcifiques.
vendeur mieux qualifi surtout
pour des produits techniques.
plusieurs interlocuteurs de la
ncessit de faire un effort
important de formation,
Inconvnients
dpendance du vendeur sur une
m me entreprise do risques de
seule gamme de produits.
confusion, de
conflits.
En conclusion, il ne faut recourir la spcialisation que si les produits, les marchs

et les
clients ncessitent des comptences trop diversifies pour tre matrises par un
seul
vendeur.
Dimaista
dimaista
C. Structure par type de clients ou marchs

a)principes
Tous les clients nont pas les m mes besoins, les mmes profils. Certains g n rent des
ventes importantes mais peu fr quentes. Dautres commandent peu, mais offrent des
perspectives de chiffre daffaires important. Dautres encore passent de petites
commandes, mais de faon rgulire.
Donc lentreprise a tout intrt mettre en place une organisation dans laquelle les
vendeurs spcialiss par type de clients. Ils sadressent une catgorie prcise de clients
qui ncessitent un savoir-faire particulier, tel que les administrations, les comits
dentreprise, les collectivits locales, les grands comptes, les centrales dachat, les
particuliers, lexport
Par exemple, certains vendeurs sont spcialiss grands comptes . Ces
clients
reprsentent un potentiel trs important pour lentreprise. Les commerciaux charg
s de
les rencontrer sont des ngociateurs, des coordinateurs. Ils suivent les dossiers
de la
prise de commande la fidlisation.
EXEMPLE
ORGANIGRAMME DUNE ENTREPRISE COMMERCIALISANT DU MATERIEL DE
BUREAU QUI UTILISE UN CIRCUIT DE GROSSISTES ET DE CENTRALES DACHAT
Nous observons que la force de vente est spcialise par type de clients :
-le directeur des ventes papeteries gre une quipe de vingt commerciaux qui
distribuent les produits auprs des grossistes : distributeurs de marque ,
-le directeur des ventes GMS (grandes et moyennes surfaces) anime une quipe de
trois
reprsentants qui n
gocient avec les centrales dachats.
Dimaista
dimaista
b) Avantages et inconvnients de la structure par clients ou marchs

Organisation
par clients
Avantages
inconvnients
Pour lentreprise
meilleure connaissance du processus de d cision du client
meilleure adaptation aux exigences de prix, de services
difficult de recrutement de collaborateurs stra t giquement
importants pour lentreprise
responsabilits lourdes
D. Structure par activit

Vendre, cest trouver des clients, identifier leurs besoins, rsoudre leurs problmes,
ngocier, conclure, assurer le suivi et fidliser. Ainsi, la conclusion dun cycle de vente
ncessite que soient ralises diffrentes phases : conqute des clients,
ngociation du
contrat et fidlisation.
Ces diffrentes tapes de la vente mettent en uvre des activits diverses qui exigent
des comptences trs prcises. Il est donc prfrable de choisir des spcialistes.
En conqu te de clientle, les commerciaux charg s de la prospection sont les
chasseurs ou apporteurs daffaires . Ils contactent les prospects par
tlphones
(cellules de tlvendeurs) ou par le porte porte.
Pour la n gociation des leveurs ralisent les entretiens de vente, ngocient
avec
les clients et concluent les affaires.
La fid lisation est confie
une structure sp cialise qui r alise des actions de
marketing direct, de relations publiques par
exemple.
E. Mise en uvre
Nous avons prsent ici quatre types de structures. Dans la ralit des entreprises,
les
choses sont plus nuances.
il est tout fait possible de trouver ces diffrentes organisations simultanment
dans
une mme force de vente.
on peut galement adopter une organisation gographique sur une rgion, et par
produits sur une autre, en fonction du type de la densit de la clientle.
la structure labore par lentreprise peut intgrer une force de vente suppltive :
quipe qui intervient ponctuellement pour soutenir lquipe de vente lors du lacement
dun
produit, dactivits saisonnires, de promotions sur certaines gammes, danimation en
grande distribution, etc.
lorganisation g ographique est g n ralement celle adopte en premier, celle-ci doit
savoir voluer en fonction de lactivit de la force de vente, du d veloppement des
produits et de la clientle.
Il nexiste pas de structure id ale. Dans la ralit, une structure performante est celle qui
sait voluer pour viter dtre sclros
e. Aprs avoir men cette rflexion sur la
structure,
sa mise en uvre pratique n cessite llaboration des secteurs de vente.
Dimaista
dimaista
2. Ltablissement des secteurs de vente

Pour obtenir de la force de vente la meilleure efficacit, il est essentiel de
dterminer
combien de vendeurs sont n cessaires pour lactivit commerciale et ensuite dlaborer
un dcoupage pertinent des secteurs.
2.1 La dtermination du nombre de vendeurs
A. Principes
La taille de la force de vente ne doit pas tre uniquement dfinie selon des critres
Le choix du nombre de vendeurs revient trouver l quilibre entre
de
co ts. Lentreprise doit tenir compte des potentiels de vente ralisables sur les secteurs.
:
- trop de vendeurs : la rentabilit de laction des vendeurs peut alors tre remise en
cause : la rentabilit de chiffre daffaires insuffisant pour couvrir le co t de la force de
vente (rmunration, animation, formation) et motiver tous les vendeurs
(commissions
faibles). Cette situation entrane un risque de rotation importante ;
- trop peu de vendeurs : lentreprise risque de perdre des parts de march au profit dun
concurrent plus efficace, si le nombre de vendeurs est insuffisant.
La taille de la force de vente est le rsultat dun rapport entre le nombre de visites
effectuer pour rencontrer tous les clients et prospects et le nombre de visites que
peut
Nombre de vendeurs =
raliser un vendeur, tout en respectant les contraintes budgtaires et en assurant
lensemble
Nombre des
di visites
t ches
par
quianluincessaires
sont confies,
pour
soitrencontrer
:
tous les clients /
Nombre potentiel de visites par vendeur et par an
prospects
Pour calculer ce ratio, il est primordiale de bien connatre la clientle que lon souhaite
toucher
et le potentiel
de visites ralisables
par potentiel de visites par vendeur et
Nombre
de visites
par an ncessaires
pour
Nombre
vendeur.
Le nombre de visites raliser par client se
Le potentiel dpend des missions :
-avant la vente : modes de prospection,
calcule de deux analyses :
-pendant la vente : ngociations,
dmonstrations,
rencontrer tous les clients / prospects
par an
-aprs la vente : administration
et suivi des
ventes.
missions.
Exemple : dans une grande entreprise :
Le nombre potentiel de visites par vendeur et
analysevisites
qualitative
la clientle
plusieurs
sont de
raliser
pour connatre
par an peut tre ralis selon deux modalits :
Segmenter
clientlelepar
activit,de
les
besoins etlaidentifier
processus
-calcul partir du nombre de visites par jour :
secteur,
dcision.
type dentreprise
permet de: diff
rencierdoivent
les
Dans
la grande distribution
les visites
Nombre de visites
x
Nombre de jour
Dimaista
dimaista
tre rgulires pour assurer la prsence des

produits dans les rayons.
analyse quantitative
On peut galement estimer le nombre de
visites ncessaires en fonction :
-dobjectifs commerciaux (nouveau march
conqurir),
-dobservations terrain,
-de prvision des ventes.
par jour
de visites par an
-calcul partir de la dure moyenne des

visites :
Nombre de visites
de visites par an
Nombre de jour
de visites par jour
Dure moyenne dune visite
B. La dtermination du nombre optimal de vendeurs

Lentreprise Gardenland spcialise dans la location de plantes pour rceptions et
salons
a tudi sa cible sur la rgion sud est et conclut la rpartition suivante :
Nombre de
Nombre total des
Type
clients
de
Nombre
an et de
parvisites
client par
clients
visites
A
393
6
2 358
B
706
4
2 824
C
2 530
3
7 590
D
3 230
2
6 460
E
6 873
1
6 873
13 732
20 105
Ces 13 732 clients ncessitent 26 105 visites par an.

Gardenland a prvu une dure moyenne de visite de 45 minutes (dplacement et
prparation compris). Les commerciaux bnficient de cinq semaines de congs
par an,
de deux semaines de formation et consacrent une semaine aux salons. Le
responsable
value deux semaines par an les arrts maladie en moyenne, une journe par
semaine
est consacre aux runions de lquipe de vente (lundi matin et vendredi aprs midi.
On estime huit heures, le temps consacr par jour aux visites.
-
Nombre de semaine de travail par an :

52
(Nombre de
visites
dans une anne)
42
semaines
(Congs)
(Formations)
(Salons)
(Maladie)
Nombre de jours de visites par an et par vendeur :

42 semaines x 4 jours de visites par semaines = 168 jours de visites par
an.
Nombre dheures de visites par an :
168 x 8 = 1 344 heures
Nombre de visites par an et par vendeur (45mn = 0,75 heures) :
Dimaista
dimaista
1 344 / 0,75 = 1 792 visites

Les vendeurs de Gardenland peuvent raliser 1 792 visites par
an.
Nous avons calcul le nombre de visites sont nos clients ont besoin au cours de lann
(26 105), ainsi que le nombre de visites ralisables par un vendeur par an (1
792).
Nombre optimal de vendeurs :

26 105
visitesdevant
/ 1 792levisites
= 14,56
Lentreprise Gardenland
se trouve
problme
dorganisation suivant
vendeurs.
:
- soit elle utilise 14 vendeurs : elle renonce alors 1 017 visites [26 105 (14 x 1
792)] ;
- soit elle utilise 15 vendeurs et elle peut alors leur demander de raliser des tches
compl mentaires puisquils nutilisent pas la totalit du temps dont ils disposent pour faire
des visites.
Est-il prf rable davoir 14 ou 15 vendeurs ? Pour rpondre cette question, il
faudrait
affiner lanalyse en d terminant le co t du quinzime vendeur par rapport
la marge
supplmentaire apport e
lentreprise.
2.2 Le dcoupage des secteurs

A. Les caractristiques des secteurs de vente
Le secteur de vente
Territoire octroy un vendeur par son entreprise pour commercialiser ses
produits. Le
territoire doit tre clairement dfini gographiquement, en termes de potentiel de
vente,
de types et nombre de clients visiter, de produits commercialiser.
La rgion de vente
Elle reprsente le territoire sur lequel op rent plusieurs vendeurs sous la tutelle dun
responsable (chef des ventes, chef de rgion, directeur rgional, responsable de
district,
directeur de succursale, etc.). une rgion regroupe plusieurs secteurs.
Dans chaque rgion, la direction
commerciale
place une structure (bureau,
Assure
lgalit entremet
les en
vendeurs.
agence, succursale, etc.) avec
un
responsable.
Permet des visites rgulires des clients et limite des
De taille raisonnable
frais de dplacement.
B. Les qualits dun bon secteur
Assure une certaines productivit et des revenus
De taille suffisante
motivants.
Compte
des particularits
de la
rgion,
produits,
desleur
clients,
le
Bientenu
dlimits
et
Permet
aux
clientsdes
de bien
identifier
interlocuteur
et
responsable
attribus un seul
vite les conflits entre commerciaux.
commercial doit tre attentif dlimiter des secteurs quilibrs, c'est--dire :
Egaux en potentiel
vendeur
Dimaista
dimaista
Les secteurs ne seront modifis quexceptionnellement, pour ne perturber ni les clients, ni

les vendeurs.
C. Les critres de dcoupage des secteurs
La constitution de secteurs de vente se ralise par la prise en compte de deux
critres :
Critres
Avantages
Limites
On dcoupePrincipes
le territoire selon
Les secteurs
sont /ainsi
des barrires gographiques
clairement dfinis pour les
videntes : limites de
vendeurs. Cependant, il y a
dpartement, limite de
risque de ne pas avoir des
Critre
commune, obstacles naturels
secteurs gaux en potentiels de
gographique
chiffre daffaires, et donc risque
(rivires,devall
es )de
oufer,
non
dun sentiment de non qui t
(voies
chemin
autoroutes, etc.).
entre les commerciaux
et
Le potentiel sera mesur par
Permet
de mieux orienter le
conflits
possibles.
lanalyse :
travail
des
commerciaux sur
leurs secteurs.
-des prospects / clients (qui,
Critre potentiel
combien, quel pouvoir
Permet de rpartir le travail des
de march
dachat ? etc.).
commerciaux de manire
-des concurrents (qui, combien, quitable.
part de march ?).
Il sagit de combiner au mieux ces diff rents critres. Dans la ralit, cette combinaison
se fait des degrs variables
:
-pour une entreprise qui se lance sur un territoire donn : cest sans doute le
critre
g ographique qui sera prioritaire. Lentreprise exercera sa prospection dabord dans un
espace proximit de son lieu dimplantation et d terminera ses secteurs par
dpartement, par exemple, ou par
communes.
-lorsquune entreprise est dj prsente sur un territoire de vente : une de ses
proccupations principales sera de savoir si elle couvre ce territoire de manire
optimale.
Si ce nest pas le cas, elle sera amen e un red coupage des secteurs, en fonction du
potentiel qui nest suffisamment exploit. Ce critre prend alors le pas sur les
considrations gographique.
Dimaista
dimaista
Plan de la rgion Sud - Est de Gardenland
Ltude d taille de la rpartition des clients dans chaque arrondissement donne les
rsultats
suivants.
Rpartition des clients par dpartement et par arrondissement
Entrepri ses
Alpe s - Maritime s
Va r
Vaucl use
Ensemble Nice Gra sse Cannes Ensemble Toulon Draguignan Ensemble Avignon
A p t
A
B
C
D
E
117
212
380
645
1375
66
93
147
46
484
13
66
125
313
440
38
53
108
286
451
20
141
380
647
618
13
100
186
360
265
7
41
194
287
353
13
65
481
484
550
10
40
265
156
456
3
25
216
328
94
Total
2729
836
957
936
1806
924
882
1593
927
666
Bouche s-du-Rhne
Alpe s-de-Haute-Provence
Ensemble
Ensemble Marseille A ix
Arles
A
B
C
D
E
236
259
1264
1292
3780
204
193
1101
954
2434
10
18
98
73
718
22
48
65
265
628
Total
6831
4886
917
1028
Total
Zone
Ensemble Digne Barcelonnette
7
29
25
550
4
18
16
68
284
3
11
9
94
266
393
706
2530
3230
6873
611
390
383
13732
Dimaista
dimaista
A partir de la rpartition des clients par dpartement et arrondissement, nous

calculons le
nombre de visites raliser, en fonction des frquences du tableau concernant le
nombre
optimal de vendeurs.
Exemple du calcul pour Arles : (22 x 6) + (48 x 4) + (65 x 3) + (265 x 2) + (628 x 1) =
1 677 visites.
Tableau d valuation du nombre de visites raliser
par
A lp e s - Mari time
s arrondissement
Vaet
r par dpartement
Vaucluse
Ensem ble Nice
5355
1785
Ensemble
12 608
Gra sse
1783
Cannes
1787
Bouche s-du-Rhne
Marseille
Aix
9641
1290
Ensemble Toulon Draguignan Ensemble Avignon

3736
2021
1715
3299
1783
Alpe s-de-Haute-Provence
A p t
1516
Total
Zone
Arles Ensemble Digne Barcelonnette

1677
1107
564
543
26 105
Le directeur rgional de Gardenland, aprs avoir dtermin le nombre de visites par

arrondissement, va crer des secteurs gaux en potentiels de visites, et proches
gographiquement.
NB. Comme quatorze vendeurs sont concerns par ce dcoupage, il faut opter pour
une
rpartition qui tienne compte du nombre de visites potentiel par an, soit 1792. Le
directeur
commercial a choisi de ne pas visiter entirement un secteur. Il sagit de larrondissement
dArles, car un concurrent de Montpellier est d j bien install sur ce secteur. Il d cide
donc de privil gier les visites aux catgories A, B, C (tous les clients) ainsi quune partie
des clients de D (38 clients) ; soit catgorie A : 22 x 6 = 132, catgorie B : 48 x 4 =
192,
catgorie C : 65 x 3 = 195 et catgorie D : 38 x 2 = 76, soit un total de 595 visites
(secteur
13).
Dimaista
dimaista
Tableau de rpartition des quatorze secteurs
Dans la ralit, rares sont les rpartitions idales, c'est--dire celles qui affectent le
mme
nombre de visites tous les vendeurs. Dans ces cas l, ces arbitrages sont
ncessaires
et par exemple, on affecte un vendeur qui dbute un nombre de visites moins
important.
Dimaista
dimaista
EVALUATION DE FIN DE MODULE : La prospection

Dure : 4 Heures
Niveau : T
Vous tes charg dassurer le d veloppement commercial dun nouveau produit de la

socit Technicair, situ e Marrakech. A cet effet, vous envisagez de raliser une
mission de prospection sur la rgion dAgadir pour laquelle vous avez d cel un potentiel
de dveloppement
important.
Vous b n ficiez dindemnits kilomtriques sur la base de 4,50 dhs le kilomtre.
Lorsquune mission n cessite un h bergement extrieur (plus de 250Km), vous disposez
dun budget de 450 dhs par jour, destin
couvrir vos repas et une nuit dhtel. Vous
disposez de deux jours pour ce travail.
Le tableau suivant donne une prsentation brve des prospects
cibls Villes
:
Grandes
Entreprises
Petites
entreprises
moyennes
entreprises
Ait Melloul
5
4
2
Tassila
4
3
4
Agadir Centre
6
7
3
Les salaires moyens des membres de la force de vente sont les

suivants :
Chefs de ventes (2) : 7000 dhs/mois
Secrtaires commerciales (2) : 2000
dhs/mois
Vendeurs (10) : 3500 dhs/mois
Les vendeurs ralisent en moyenne 7 visites par jour. Une visite dure en moyenne
50 1minutes.
Chaque vendeur travaille 42 semaines par an et 8 heures par jour,
2consacre
5
3jours de visite clients par semaine et ralise en moyenne 1500 km par semaine. Les
frais
4de tlphone reprsentent en moyenne 250 dhs par semaine.
6- Prparez le planning des visites sur les deux journes de prospection
Proposez un itinraire de visite pour ces deux journes de prospection
Quelle est la procdure suivre pour prparer la liste des prospects
contacter
sur ces deux journes ?
Pour chaque prospect, vous tablissez une fiche pour lidentifier, que doit-elle
contenir ?
5- Combien de visites ralise chaque vendeur par an ?
Calculez le cot total annuel de la force de vente pour
lentreprise
7- Calculez le co t moyen dune visite
Suite cette opration de prospection vous avez pu raliser une bonne part de
profit.
Pour cette raison, vous dcidez de lancer une offre promotionnelle pour certains de
vos
clients. A cet effet, vous dterminez un scoring afin de bien cibler les clients en
utilisant la
mthode RFM :
Dimaista
dimaista
La rcence des achats :

15 points si le client a pass commande depuis 3 mois
mois
mois
0 point si le client a pass commande depuis plus de 12 mois
La frquence des achats :
4 points par achat au cours de 12 mois
couls
Le montant des achats :
4 points pour chaque tranche de chiffre daffaires de 3000 dhs au cours des 12
derniers mois
Voici un extrait du fichier client
Critres
:
A
B
Rcence
des achats
Frquence
Montant
Clients
C
3 mois
5 mois
7 mois
10 mois
14 mois
6
40 000
5
35 000
4
10 000
2
6000
0
4500
8- A partir du fichier, tablissez un scoring et dgagez une cible de trois

clients
auxquels on offrira la promotion.
Dimaista
dimaista

Module 16 La Prospection

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Le reprage des prospects

Les commerciaux cherchent gnralement dvelopper au maximum le

Passer des coups de tlphone et envoyer des lettres autour de soi ;

1. Le reprage des prospects

les moyens quelle met en uvre pour toucher cette cible.

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Il a ragi une dmarche commerciale et souhaite une documentation ou

Un fichier peut tre un simple listing de noms et adresses, complt

juridique, capital, ann e de cration, effectif ;

10 points si le client a pass commande depuis plus de 6 mois et moins de 9

B. La mmoire des contacts

Le service mercatique est susceptible de fournir de nombreuses informations

les rsultats des oprations de mercatique directe : annonces presse avec

Ces fichiers fournissent

La Redoute. Fichiers des

complmentaires et non concurrentiels. Les magazines conomiques

A. Les types de bases de donnes (BDD)

Elles intgrent des informations de type comportemental leurs donnes clients

B. La cration de la base de donnes

cibler ceux quil

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Rcence du dernier achat.

3.2 La mise en uvre de s

sur laquelle lentreprise na

lection : le plan de prospection

A partir des critres retenus, on slectionne les prospects travailler. Par la

tlphonique, prospection physique ( commando , sauvage, terrain),

Dans lexemple de M.Taralle, le sch ma suivant prsente les principaux supports

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4.1 La fiche prospect (ou la fiche client)

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T: Tlp ho ne, C: Courrier, V: Visite

D: Devis, C: Commande, L: Livraison, R: rencontrer

4.3 Les outils de communication

EXEMPLE DE TABLEAU RECAPITULATIF DES APPELS

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EXEMPLE DE RAPPORT DE VISITE

Entreprise (Nom Adresse Tlphone)

5. Les apports de linformatique

vendeur. Par exemple :

- gestion de fichiers (cration, mise jour, enrichissement, slection multicritres

Possibilit de consolider les

Meilleur suivi des contacts.

Risque de perte dautonomie.

Le temps passe trop vite ! Je nai pas le temps de faire de la prospection !

B. Analyse du planning (voir planning annexe n1)

Au vu du tableau hebdomadaire de rpartition, Philippe Proust a ralis un

(17,5 + 26) + (19,75 + 20,75)

Soit le nombre dheures de travail quotidien = 42 / 5= 8,4 heures.

A partir du temps consacr au cours de la semaine chaque mission, il value la

d) Apprcier limportance relative (en dure) de chacune des tches

e) En tirer les enseignements pertinents pour lactivit du vendeur et la fixation

- d lguer celles qui peuvent tre ralises par quelquun dautre ;