UNIVERSIDAD LOS ANDES

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES

E. F. P. DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS

TRABAJO MONOGRFICO
RECURSOS HUMANOS
CURSO
RECURSOS HUMANOS

TUTOR
Dr. HUICHO CARTOLIN, Dante
ALUMNO
ROJAS CARPIO, Alex

CICLO ACADMICO IV

2015

CAPTULO I

LA INTERACCIN ENTRE PERSONAS Y EMPRESAS

Las organizaciones existen solo cuando: Hay personas capaces de

comunicarse que, estn dispuestas a contribuir a una accin conjunta, a fin de
alcanzar un objetivo comn.
A las grandes organizaciones se las llama complejas por tener las siguientes
caractersticas: 1. Complejidad: a medida que hay divisin del trabajo, aumenta
la complejidad horizontal de la organizacin y conforme aumentan los niveles
jerrquicos, aumenta la complejidad vertical. 2. anonimato: se da importancia a
las tareas, no a las personas. 3. rutinas estandarizadas: para procedimientos y
canales de comunicacin. 4. estructuras personalizadas: constituyen la
organizacin informal que funciona con la formal. 5. tendencia a la
especificacin: tiende a separar las lneas de autoridad formal de aquellas de
competencia profesional o tcnica. 6. Tamao: resulta del nmero de
participantes y de las reas de organizacin.
1.1. Las organizaciones.
Las organizaciones existen solo cuando: Hay personas capaces de
comunicarse que, estn dispuestas a contribuir a una accin conjunta, a
fin de alcanzar un objetivo comn.
1.1.1. El concepto de la organizacin.
11

Los seres humanos tienen que cooperar unos con otros, por sus
limitaciones individuo, y deben conformar organizacin que les
permitan lograr algunos objetivos que el esfuerzo individuo no
podra alcanzar. Una organizacin es un sistema de actividades
conscientemente coordinadas, formado por dos o ms personas,
cuya cooperacin recproca es esencial para la existencia de
aqulla. Una organizacin existe slo cuando:
1. hay personas capaces de comunicarse;
2. estn dispuestas a actuar conjuntamente (disposicin de
sacrificar su propio comportamiento en beneficio de la
asociacin);
3. para obtener un objetivo comn.
4. Las organizaciones existen para que los miembros alcancen
objetivos que no podran lograr de manera aislada debido a las
restricciones individuo.
En consecuencia, las organizaciones se forman para superar
estas limitaciones.
1.1.2. La complejidad de las organizaciones.
A las grandes organizaciones se las llama complejas por tener las
siguientes caractersticas:
1. Complejidad: a medida que hay divisin del trabajo, aumenta
la complejidad horizontal de la organizacin y conforme
aumentan los niveles jerrquicos, aumenta la complejidad
vertical.
2. Anonimato: se da importancia a las tareas, no a las personas.
3. Rutinas estandarizadas: para procedimientos y canales de
comunicacin.
4. Estructuras personalizadas:

constituyen

la

organizacin

informal que funciona con la formal.

5. Tendencia a la especificacin: tiende a separar las lneas de
autoridad formal de aquellas de competencia profesional o
tcnica.
6. Tamao: resulta del nmero de participantes y de las reas de
organizacin.
12

1.1.3. Las diferentes eras de la organizacin.

La administracin de personas es la manera como las
organizaciones tratan a las personas que trabajan en conjunto en
esta era de la informacin, ya no como recursos organizacionales
que deben ser administrados pasivamente. Sino como seres
inteligentes y proactivos, responsables, con iniciativa y dotados de
habilidades y conocimientos que ayudan a administrar los dems
recursos organizacionales materiales y que carecen de vida
propia. La nueva concepcin, el nuevo espritu, no se basa en la
administracin de personas, sino en la administracin con las
personas, quienes sern la riqueza del futuro. El capital
intelectual, que reposa en el cerebro de las personas, ocupar el
lugar de la moneda financiera en el maana y ser el principal
recurso de la organizacin. No obstante. ser un recurso muy
especial que no deber ser tratado como mero recurso
organizacional.

1.1.4. Las organizaciones como sistemas sociales.

Las

organizacin

son

unidades

sociales

(o

agrupaciones

humanas) intencionalmente construidas y reconstruidas para

lograr objetivos especficos. Una organizacin nunca constituye
una unidad lista y acabada, sino un organismo social vivo y
cambiante. Pueden dividirse en organizaciones con nimo de
lucro y sin nimo de lucro. Empresa es toda iniciativa humana que
busca reunir e integrar recursos humanos y no humanos. Cuyo
propsito es lograr auto sostenimiento y obtener ganancias
mediante la produccin y comercializacin de bienes o servicios.
1.1.5. Las organizaciones como sistemas abiertos.
Las organizaciones constituyen sistemas abiertos. Sistema es un
conjunto

de

elementos

dinmicamente

relacionados

que

desarrollan una actividad para lograr determinado objetivo o

propsito. Est constituido por cuatro elementos esenciales:

13

a. Entrada: el sistema importa los recursos necesarios para su

operacin.
b. proceso: el ncleo del sistema en el que las entradas son
procesadas.
c. salidas: constituyen el resultado de la operacin del sistema.
d. retroalimentacin: la accin que ejercen las salidas sobre las
entradas, para mantener el equilibrio en el funcionamiento del
sistema.
Los sistemas pueden ser cerrados o abiertos: Cerrado: picas
entradas y pocas salidas que lo relacionan con el ambiente.
Abierto: tiene una gran variedad de entradas y salidas. Es abierto
a medida que efecta transacciones o intercambios con el
ambiente que lo envuelve. Se adopta a su medioambiente,
modificando la estructura y los procesos de sus componentes
internos.

1.1.6. Niveles organizacionales.

a. Institucional: el nivel ms alto, compuesto por directores,
propietarios o accionistas. Se toman decisiones.
b. Intermedio: pertenecen los departamentos y las divisiones de
la empresa. Se encarga de adecuar las decisiones tomadas
en el nivel institucional a las acciones en el nivel operacional.
c. Operacional: comprende la programacin y realizacin de las
actividades cotidianas de la empresa. Maquinas, equipos,
instalaciones, oficinas. Trabajo relacionado con la produccin.
1.1.7. Las organizaciones y el ambiente.
1.1.7.1. Ambiente general o macroambiente.
Se halla constituido por todos los factores econmicos,
tecnolgicos, sociales, polticos, legales, culturales,
demogrficos, etc.: que ocurren en el mundo y la
sociedad en general. Las fuerzas que afectan al

14

ambiente general escapan del control, la previsin y

hasta la comprensin de las organizaciones.
1.1.7.2. Ambiente de trabajo o microambiente.
Es el ms prximo o inmediato a la organizacin. Cada
organizacin tiene su propio ambiente de tarea, del
cual obtiene sus entradas y en el cual sita sus salidas
o resultados. En el ambiente do tarea se hallan las
entradas y salidas del sistema, es decir, proveedores
de recursos y clientes o consumidores. Y tambin los
competidores y organismos reguladores.
La

primera

caracterstica

del

ambiente

es

la

complejidad creciente. La segunda es el cambio

permanente. Y de aqu se deriva la tercera: la
incertidumbre respecto de lo que ocurre en el ambiente.
1.1.7.3. Dinmica ambiental.
Cuando el ambiente se caracteriza por pocos cambios
o cambios leves y previsibles, se le denomina ambiente
estable. Mientras que cuando se caracteriza por cabios
rpidos e imprevistos, se le denomina variable. 1.
ambiente estable: conservador y previsible que le
permite a la organizacin reacciones estandarizadas y
rutinarias. Son pocas; 2. Ambiente mutable: dinmico,
mutable, impredecible y turbulento que impone a la
organizacin reacciones diferentes, nuevas y creativas.
1.1.7.4. Complejidad ambiental.
a. Ambiente de tarea homogneo.
Permite a la organizacin alcanzar un pequeo
grado de diferenciacin de actividades y. en
consecuencia. Tener una estructura organizacional
sencilla y centralizada. La simplicidad es la principal
15

caracterstica de organizacin que operan en este

ambiente. Se concentran en un solo producto o
servicio.
b. Ambiente de tarea heterogneo.
Impone a la organizacin la necesidad de establecer
unidades u rganos diferenciados que correspondan
a los diversos segmentos diferenciados del ambiente
de tarea. La complejidad es la caracterstica principal
de organizacin que operan en este ambiente.
1.1.8. Concepto de eficacia organizacional.
Los principales indicadores de eficacia son: 1.Produccion:
representa la capacidad de producir las salidas organizacionales
en cantidad y calidad. 2. Eficiencia: seala la relacin entre
salidas y entradas. 3. Satisfaccin: la organizacin satisface las
demandas del ambiente a travs de la responsabilidad social,
tica, voluntarismo, etc. 4. Adaptabilidad: es el mecanismo
mediante el cual la organizacin responde a los cambios
inducidos externamente e internamente. Se refiere a la capacidad
de la administracin de percibir los cambios tanto en el ambiente
externo como en la propia organizacin. 5: Desarrollo: se
relaciona con el aumento de la riqueza organizacional: con sus
activos. 6. Supervivencia: toda organizacin necesita invertir en
ella misma para aumentar su capacidad de supervivencia a largo
plazo. La supervivencia depende de todos los criterios ya
enumerados.
1.1.9. Capital humano y capital intelectual.
El capital intelectual de la organizacin est constituido de activos
intangibles como:
a. Capital interno: comprende la estructura interna de la
organizacin, conceptos, modelos y sistemas administrativos y
de cmputo.

16

b. Capital externo: la estructura externa de la organizacin, o sea,

las relaciones con clientes, proveedores, as como marcas,
registros, patentes y el prestigio.
c. Capital humano: es el capital

de

gente,

talentos

competencias.
1.2. Las personas.
Las personas constituyen las organizacin El especialista en recursos
humanos tiene dos alternativas: estudiar a las personas como personas
(dotadas

de

personalidad

individualidad.

aspiraciones.

valores.

actitudes. motivaciones y objetivos individuo) o como recursos (dotados

de habilidades. capacidades. destrezas y conocimientos necesarios para
desarrollar labores empresariales).
Las organizaciones no disponen de datos o medios para comprender la
complejidad de sus miembros.
1.2.1. Variabilidad humana.
Si las organizaciones se componen de personas, el estudio de las
personas constituye el elemento bsico pare estudiar las
organizaciones y. principalmente, la ARH.
Variabilidad humana, o variacin humana, es el rango de valores
posibles para cualquier caracterstica que se pueda medir, fsica o
mental, de los seres humanos. Las diferencias pueden ser trivial o
importante, transitoria o permanente, voluntaria o involuntaria, o
ambientales. Este artculo aborda la variabilidad que caracterizan
a una persona para la totalidad o la mayor parte de su vida, y son
percibidos como no meramente aprendido o cambiado fcilmente.
La diferenciacin de cada persona es una parte tan esencial de la
experiencia humana que es difcil incluso imaginar una existencia
humana en el que otras personas son idnticos.
1.2.2. Cognicin humana.
17

Cognicin es la manera como una persona se percibe e interpreta

a si misma o al medio externo. La cognicin es el otro personal a
travs del cual la persona se ve y siente y percibe el mundo que lo
rodea.
La cognicin es la manera en que una persona se percibe a s
misma y su medio externo. Para comprender la conducta de las
personas en el mbito de esta exposicin, existen dos teoras
importantes: la teora de campo de Lewin y la teora de la
disonancia cognitiva de Festinger.
Cognicin,

en

general,

las operaciones que

realizan

es
los

el

nombre

mecanismos

general
mentales

de
al

procesar la informacin que reciben. Sin embargo, muchos

investigadores distinguen dos tipos de operaciones mentales:
unas propiamente cognitivas y otras no cognitivas o precognitivas.
En

las

primeras,

los procesos tendrn

un carcter (semi-

consciente). Mientras que las no cognitivas o precognitivas sern

operaciones automticas con poca o nula posibilidad de hacerse
conscientes.

1.2.3 Teora de campo de Lewin.

Explica por qu cada individuo puede percibir e interpretar de
manera diferente. Un mismo objeto, situacin o persona. La
comprensin del comportamiento humano depende de dos
suposiciones bsicas:
1. El comportamiento humano se deriva de la totalidad de los
hechos coexistentes que lo rodean.
2. Esos hechos coexistentes tienen el carcter de un campo
dinmico. llamado 'campo psicolgico'. Ese campo psicolgico
18

es el ambiente vital que comprende la persona y su ambiente

psicolgico. La valencia es positiva cuando puede o pretende
satisfacer las necesidades del individuo, y es negativa cuando
puede o pretende causar algn dao o perjuicio.
1.2.4 Teora de la disonancia cognitiva.
El

individuo se esfuerza

para establecer un estado

de

consonancia o coherencia con l mismo. Las personas no toleran

la incoherencia y cuando ella ocurre el individuo se halla motivado
para reducir el conflicto. El cual se denomina disonancia. El
elemento cognitivo es una creencia. Conocimiento u opinin quo
el individuo tiene de s mismo o del medio externo. La disonancia
cognitiva ocurre generalmente en situaciones que implican un
proceso de decisin en una persona. Las personas se comportan.
No de acuerdo con la realidad propiamente dicha. Sino con la
manera de percibir y sentir conforme a sus conocimientos
personales.
1.2.5 La compleja naturaleza humana.
Surgen tres enfoques para el estudio de la conducta humana 1 la
persona como un ser transaccional, que no solo recibe insumos
del ambiente y reacciona a ellos, sino tambin asume posicin
proactiva. 2 la persona con un comportamiento dirigido hacia un
objetivo, es decir la persona es capaz de tener objetivos o
aspiraciones y de hacer esfuerzos para alcanzarlos. 3 la persona
como un modelo de sistema abierto.
1.2.6 La motivacin humana.
Motivo es todo aquello que impulsa a la persona a actuar de
determinada manera o que da origen a determinada tendencia.
Ese impulso puede estar provocado por un estmulo externo y
tambin puede ser generado internamente. La motivacin est
relacionada con el sistema de cognicin de la persona. En este
sentido existen tres premisas que explican la conducta humana:
19

1 la conducta es causada por estmulos externos o internos.

Tanto la herencia como el ambiente influyen en el comportamiento
de la persona. 2 la conducta es motivada, existe una finalidad. 3
la conducta est orientada hacia objetivos, existe siempre un
impulso, deseo, necesidad o tendencia.
1.2.7 Ciclo motivacional.
El ciclo motivacional comienza cuando surge una necesidad,
fuerza dinmica y persistente que origina el comportamiento.
Cada vez que aparece una necesidad, esta rompe el estado de
equilibrio del organismo y produce un estado de tensin,
insatisfaccin, inconformismo y desequilibrio que lleva al individuo
a desarrollar un comportamiento o accin capaz de descargar la
tensin y liberarlo de la inconformidad y del desequilibrio. Si el
comportamiento es eficaz, el individuo satisfacer la necesidad y
por ende descargar la tensin provocada por aquella. Una vez
satisfecha la necesidad, el organismo retorna a su estado de
equilibrio anterior y a su manera de adaptacin al ambiente. La
figura que sigue muestra el esquema del ciclo motivacional.
Etapas del ciclo motivacional, que implica la satisfaccin de una
necesidad
En el ciclo motivacional descripto anteriormente, la necesidad se
ha satisfecha. A medida que el ciclo se repite, el aprendizaje y la
repeticin (refuerzos) hacen que los comportamientos se vuelvan
ms eficaces en la satisfaccin de ciertas necesidades. Una vez
satisfecha

la

necesidad,

deja

de

ser

motivadora

de

comportamiento, puesto que ya no causa tensin o inconformidad.

Algunas veces la necesidad no puede satisfacerse en el ciclo
motivacional, y puede originar frustracin, o en algunos casos,
compensacin (transferencia hacia otro objeto, persona o
situacin).

20

Cuando se presenta la frustracin en el ciclo motivacional, la

tensin que provoca el surgimiento de la necesidad encuentra una
barrera u obstculo que impide su liberacin; al no hallar la salida
normal, la tensin represada en el organismo busca una va
indirecta de salida, bien sea mediante lo psicolgico (agresividad,
descontento, tensin emocional, apata, indiferencia, etc.), bien
mediante lo fisiolgico (tensin nerviosa, insomnio, repercusiones
cardacas o digestivas, etc.).
En otras ocasiones, aunque la necesidad no se satisfaga tampoco
existe frustracin porque puede transferirse o compensarse. Esto
ocurre cuando la satisfaccin de otra necesidad logra reducir o
calmar la intensidad de una necesidad que no puede satisfacerse.
La figura que sigue indica este comportamiento. Un ejemplo de
compensacin puede presentarse en vez del ascenso a un cargo
superior, se obtiene un buen aumento de salario o un nuevo
puesto de trabajo.
1.2.8 Jerarqua de las necesidades de Maslow.
Maslow elabor una teora de la motivacin con base en el
concepto de jerarqua de necesidades que influyen en el
comportamiento humano. Maslow concibe esa jerarqua por el
hecho de que el hombre es una criatura cuyas necesidades
crecen durante su vida. A medida que el hombre satisface sus
necesidades bsicas, otras ms elevadas ocupan el predominio
de su comportamiento. De acuerdo con Maslow, las necesidades
humanas tienen la siguiente jerarqua:
Necesidades fisiolgicas (aire, agua, alimentos, reposo, abrigos
etc.)

Necesidades de seguridad (proteccin contra el peligro o las

privaciones
Necesidades sociales (amistad, pertenencia a grupos, etc.

21

 Necesidades de estima (reputacin, reconocimiento, autor

respeto, amor,
Necesidades

etc.)
de

autorrealizacin (realizacin

potencial,

utilizacin plena de los talentos individuales, etc.

1.2.9 La teora de los dos factores de Herzberg.

Mientras Maslow sustenta su teora de la motivacin en las
diversas necesidades humanas (enfoque orientado hacia el
interior), Herzberg basta su teora en el ambiente externo y en el
trabajo del individuo (enfoque orientado hacia el exterior).
Para Herzberg la motivacin de las personas depende de dos
factores:
a) Factores higinicos. Son las condiciones que rodean al
individuo cuando trabajan; implican las condiciones fsicas y
ambientales de trabajo, el salario, los beneficios sociales, las
polticas de la empresa, el tipo de supervisin recibida, el
clima de las relaciones entre las directivas y los empleados,
los reglamentos internos, las oportunidades existentes, etc.
Corresponden a la perspectiva ambiental y constituyen los
factores que las empresas han utilizado tradicionalmente para
lograr la motivacin de los empleados. Sin embargo, los
factores higinicos poseen una capacidad muy limitada para
influir en el comportamiento de los trabajadores. La expresin
higiene refleja con exactitud su carcter preventivo y
profilctico, y muestra que solo se destinan a evitar fuentes de
insatisfaccin en el ambiente como amenazas potenciales que
puedan romper su equilibrio. Cuando estos factores son
ptimos, simplemente evitan la insatisfaccin, puesto que su
influencia

en

el

comportamiento

no

logran

elevar

la

satisfaccin de manera sustancial y duradera. Cuando son

22

precarios, producen insatisfaccin y se denominan entonces

factores de insatisfaccin. Ellos incluyen:

Condiciones de trabajo y comodidad

Polticas de la empresa y la administracin

Relaciones con el supervisor

Competencia tcnica del supervisor

Salarios

Estabilidad en el cargo

Relaciones con el colega

Estos factores constituyen el contexto del cargo.

b) Factores motivacionales. Tiene que ver con el contenido del
cargo, las tareas y los deberes relacionados con el cargo en
s; produce un efecto de satisfaccin duradera y un aumento
de la productividad muy por encima de los niveles normales.
El trmino motivacin encierra sentimientos de realizacin, de
crecimiento, y de reconocimiento profesional, manifiestos en
la ejecucin de tareas y actividades que constituyen un gran
desafo y tiene bastante significacin para el trabajo. Cuando
los factores motivacionales son ptimos, elevan la satisfaccin
de modo sustancial; cuando son precarios, provocan la
prdida de satisfaccin y se denominan factores de
satisfaccin. Constituye el contenido del cargo en s e
incluyen:

Delegacin de la responsabilidad

Libertad de decidir cmo realizar un trabajo

Ascensos

Utilizacin plena de las habilidades personales

23

Formulacin de objetivos y evaluacin relacionada con

estos

Simplificacin del cargo (por quien lo desempea)

Ampliacin o enriquecimiento del cargo (horizontal o

verticalmente)

En sntesis, la teora de los factores afirma que:

c) La satisfaccin en el cargo es funcin del contenido o de las
actividades desafiantes y estimulantes del cargo: Estos son
los llamados factores motivadores.
La insatisfaccin en el cargo es funcin del ambiente, de la
supervisin, de los colegas y del contexto general del cargo:
son los llamados factores higinicos.
Herzberg lleg a la conclusin de que los factores
responsables de la satisfaccin profesional estn desligados y
son diferentes de los factores de los factores responsables de
la insatisfaccin profesional: lo opuesto a la satisfaccin
profesional, no es la insatisfaccin, es no tener ninguna
satisfaccin profesional; de la misma manera, lo opuesto a la
insatisfaccin

profesional

es

carecer

de

insatisfaccin

profesional y no la satisfaccin.
1.2.10 El modelo situacional de motivacin de Vroom.
1 los objetos individuales.
2 la relacin que el individuo percibe entre productividad y
logro de sus objetivos individuales. 3 capacidad del individuo
para influir en su propio nivel de productividad.
Segn Vroom, una persona puede desear aumentar la
produccin cuando se dan tres cosas: 1 objetivos personales:
dinero, seguridad en el puesto, aceptacin social, etc. 2
relacin percibida entre logro de los objetivos y alta
24

productividad: si un trabajador desea un sueldo ms alto,

trabajara en base a lograr ese aumento. 3 percepcin de su
capacidad de influir sobre su productividad: si un empleado
cree que la realizacin de un gran esfuerzo tiene poco
resultado,

se

esforzara

menos.

1.2.11 Clima organizacional.

Es el nombre dado por diversos autores; al ambiente generado
por

las emociones de

los

miembros

de

un

grupo

organizacin, el cual est relacionado con la motivacin de los

empleados. Se refiere tanto a la parte fsica como emocional.

El concepto se asimila al de dinmica de grupo al analizar las

fuerzas internas que inciden en el ambiente laboral como
resistencia al cambio. Fue el socilogo Kurt Lewin quien
desarroll un anlisis del campo de fuerzas, como modelo con
el cual describa cualquier nivel presente de rendimiento.

Algunos autores consideran al clima organizacional como las

percepciones

colectivas

individuales

que

tienen

los

trabajadores sobre su organizacin, influenciadas por variables

psicosociales, laborales y organizacionales, que repercuten
sobre el comportamiento organizacional y la productividad
empresarial.

1.2.12 Comunicacin.
La comunicacin es el proceso mediante el cual se puede
transmitir informacin de una entidad a otra, alterando el
estado de conocimiento de la entidad receptora. La entidad
25

emisora se considera nica, aunque simultneamente pueden

existir diversas entidades emisores transmitiendo la misma
informacin o mensaje. Por otra parte puede haber ms de una
entidad receptora. En el proceso de comunicacin unilateral la
entidad emisora no altera su estado de conocimiento, a
diferencia del de las entidades receptoras.

Los procesos de la comunicacin son interacciones mediadas

por signos entre al menos dos agentes que comparten un
mismo

repertorio

de signos y

tienen

unas

reglas semiticas comunes.

1.2.13 Percepcin.
La nocin de percepcin deriva del trmino latino perceptivo y
describe tanto a la accin como a la consecuencia de
percibir (es decir, de tener la capacidad para recibir mediante
los

sentidos

las

imgenes,

impresiones

o sensaciones externas, o comprender y conocer algo). Antes

de definir este concepto diremos que para conocer el mundo
interior

exterior necesitamos

realizar

un proceso de

decodificacin de los mensajes que se reciben a travs de todo

26

el cuerpo. Se define como percepcin al proceso cognoscitivo a

travs del cual las personas son capaces de comprender su
entorno y actuar en consecuencia a los impulsos que reciben;
se trata de entender y organizacin los estmulos generados
por el ambiente y darles un sentido.
1.2.14 Barreras en la comunicacin.
Se entiende por barrera de la comunicacin a todos aquellos
factores que impiden la comunicacin, deformando el mensaje
u obstaculizando el proceso mediante el cual se llevan a cabo
los procesos comunicativos.

Figura. Tres tipos de barreras de comunicacin pg. 64 RRHH.

Chiavenato.

1.2.15 La conducta humana en las organizaciones.

La conducta de las personas presenta algunas caractersticas:
Primero, el hombre es proactivo: la conducta est orientada hacia
la satisfaccin de sus necesidades personales y hacia el logro de
sus objetivos y aspiraciones.
Segundo,

el

hombre

es

social:

la

participacin

en

las

organizaciones es importante para las personas porque las lleva a

27

relacionarse con otras personas. Las relaciones sociales,

determinan la naturaleza del autoconocimiento de las personas.
Tercero, el hombre tiene diferentes necesidades: las personas son
motivadas por las necesidades.
Cuarto, el hombre percibe y evala: selecciona y evala los datos
de los distintos aspectos del ambiente.
Quinto, el hombre piensa y escoge: la conducta humana es
intencionada, proactiva y cognitivamente activa.
Sexto, el hombre tiene una limitada capacidad de respuesta: tiene
limitada capacidad para desempearse de acuerdo con lo que
pretende y ambiciona.
1.2.16 Concepto de hombre complejo.
El individuo, se concibe como un sistema de necesidades
biolgicas.

De

motivos

psicolgicos,

de

valores

de

percepciones: un sistema individual. El concepto de hombre

complejo presupone que, los individuos estn motivados por un
deseo de utilizar sus habilidades para solucionar los problemas
que afrontan o para dominarlos, o, en otros trminos por dominar
el mundo externo.
Los diversos sistemas individuales, se desarrollan de acuerdo con
patrones diferentes de percepcin de valores y de motivos. La
percepcin que un individuo, tiene en una situacin particular est
influida por sus valores y motivos.
Los sistemas individuales, no son estticos, sino que se
desarrollan constantemente en la medida en que los problemas
que enfrentan les proporcionan nuevas experiencias.
1.2.17 Capital humano.
Las personas constituyen el capital humano de la organizacin.
Ese capital vale ms en la medida que tenga influencia en las
28

acciones y destinos de la organizacin. Para ello la organizacin

debe utilizar intensamente cuatro detonadores indispensables:
primero, autoridad: conferir poder a las personas para tomar
decisiones. Segundo, informacin: fomentar el acceso a la
informacin a lo largo de las fronteras. Tercero, recompensa:
proporcionar incentivos. Cuarto, competencias: ayudar a las
personas a desarrollar habilidades y competencias.
1.3 Las personas y las organizaciones.
Las organizaciones reclutan y seleccionan sus recursos humanos para
alcanzar con ellos, y mediante ellos, objetivos organizacionales. Una vez
reclutados y seleccionados, los individuos, tienen objetivos personales
que luchan por alcanzar, y muchas veces se valen de la organizacin para
lograrlo.
La interdependencia de las necesidades del individuo y la organizacin es
muy grande.
La relacin individuo-organizacin, no es siempre cooperativa y
satisfactoria; muchas veces es tensa y conflictiva.
El individuo debe ser eficaz (alcanzar los objetivos organizacionales
mediante su participacin) y ser eficiente (satisfacer sus necesidades
individuo mediante su participacin) para sobrevivir dentro del sistema.
1.3.1 Reciprocidad entre individuo y organizacin.
Reciprocidad entre individuo y organizacin all interaccin
psicolgica entre empleado y organizacin es un proceso de
reciprocidad: la organizacin hace ciertas cosas para y por los
participantes, como remunerarlos, darles seguridad y estatus, el
participante responde con trabajo y el desempeo de sus tareas.
Primero, contrato formal: en relacin al puesto, horario, salario, etc.
Segundo, contrato psicolgico: expectativa de la ganancia mutua
entre individuo y organizacin.
1.3.2 Las relaciones del intercambio.
1.3.2.1

Concepto de incentivos y contribuciones.

29

a. Incentivos:

son

los

pagos

realizados

por

la

organizacin a sus participantes (salarios, premios,

beneficios).
b. Contribuciones: son pagos que cada uno de los
participantes hace a la organizacin (esfuerzo, trabajo,
puntualidad).
1.3.3 Cultura organizacional.
Cada organizacin tiene su cultura organizacional. Es el modo en
el que las personas interactan en la organizacin, las actitudes
predominantes, las presuposiciones subyacentes, las aspiraciones
y los asuntos relevantes en la interaccin entre los miembros
forman parte de la cultura. Representa las normas informales no
escritas que orientan el comportamiento de los miembros de una
organizacin y dirigen sus acciones.
1.3.4 Clima organizacional.
Cuando la motivacin entre los participantes es elevada, el clima
tiende a ser elevado y a proporcionar satisfaccin, sin embargo
cuando la motivacin entre los participantes es baja, ya sea por
frustracin o por barreras para la satisfaccin de las necesidades,
el clima tiende a bajar.

30

CAPTULO II
EL SISTEMA DE ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS
La tarea de la administracin consiste en integrar y coordinar los recursos
organizacionales para alcanzar los objetivos definidos de la manera ms eficaz
y eficiente posible.
2.1. La administracin de recursos humanos.
Es la funcin administrativa mediante la cual los gerentes reclutan,
capacitan y desarrollan a los miembros de la organizacin.
La ARH es una funcin de staff. Los gerentes de ARH asesoran a los
gerentes de toda la organizacin. Es ms, de tiempo, la compaa puede
necesitar ms o menos empleados y gerentes. El proceso de la ARH es
un procedimiento permanente que pretende mantener a la organizacin
provista del personal indicado, en los puestos convenientes, cuando stos
se necesitan.

2.1.1. Carcter multivariado de la ARH.

La A.R.H es un rea mltiple ya que incluye conceptos de
psicologa industrial y organizacional, sociologa organizacional,
31

ingeniera industrial, derecho laboral, ingeniera de seguridad,

medicina laboral, ingeniera de sistemas, ciberntica, etc. Algunos
de los temas tratados por la A,R.H son aspectos internos de la
organizacin (enfoque endgeno de la A.R.H ) y aspectos externos
o ambientales( enfoque exgeno de la A.R.H ). Externos pueden
ser investigaciones del mercado laboral, reclutamiento y seleccin,
relaciones con los sindicatos, etc. Delos internos se encuentran
evaluacin de cargos, capacitacin, evaluacin de cargos,
seguridad e higiene, etc.

2.1.2. Carcter situacional de la ARH.

La A.R.H depende de la situacin organizacional, del ambiente, de
la tecnologa utilizada, de las polticas, de la calidad y cantidad de
los recursos disponibles, etc. a medida que estos elementos
cambian, varia tambin la manera de administrarlos recursos
humanos. De ah surge al carcter contingencial cuyas tcnicas
son altamente flexibles y adaptables, sujetas a un desarrollo
dinmico. Por ejemplo un modelo de A.R.H que tiene xito al
aplicarlo a una organizacin en determinada poca, quiz no lo
tenga en otra, o en la misma poca pero en otra poca, puesto que
todo cambia. La Administracin de Recursos Humanos como
responsabilidad de lnea y funcin de staff El que manda en la
Administracin de Recursos Humanos en una organizacin es la
autoridad

mxima.

Es

el

que

destina

los

recursos

para

aprovecharlos en lo mximo en las reas necesarias y no

desperdiciar nada. Esta responsabilidad la tiene cada uno de los
ejecutivos de lnea, puede ser el jefe o el que este encargado de la
organizacin.

32

Figura 02. Estructura organizacional en la que la funcin de RH es

centralizada pg. 114 del libro ARH (Chiavenato).

Figura 03. Estructura organizacional sencilla en la que la funcin

de RH se encuentra en el nivel institucional pg. 115 del libro ARH
(Chiavenato).

2.1.3. La ARH como responsabilidad de lnea y funcin de staff.

Toda la organizacin comparte la responsabilidad de la ARH. Esla
es una responsabilidad de lnea cada efe administra el personal
que labore en el rea de su desempeo- y una fuman de sien
33

-asesoro que el organismo de ARH ofrece a cada jefe, El

organismo de staff de RH asesora el desarrollo de directrices en la
solucin de problemas especficos de personal, el suministro de
datos que posibilitan la toma de decisiones al jefe de lnea y la
prestacin de sentaos especializaras solicitados. Adems de
asesora,consejera y consultora. el organismo de surf debe
pronas servicios especializados como reclutamiento. seleccin.
capacitacin. anlisis y evaluacin de cargo. etc.-. El administrador
de RH no transmite rdenes a los miembros de lnea de la
organizacin o a los empleados. excepto cuando se trata de su
propio departamento.
2.1.4. ARH como proceso.
Los procesos bsicos en la administracin de personal son cinco:
provisin, aplicacin, mantenimiento, desarrollo, seguimiento y
control del personal.
La ARH consta de subsistemas interdependientes y estrechamente
relacionados:
Subsistemas de ARH
Alimentacin

Aplicacin

Mantenimiento

Desarrollo
Control

Temas abarcados
Planificacin de recursos humanos
Reclutamiento de personal
Seleccin de personal
Integracin
Descripcin y aneaste de cargos
Evaluacin de desempeo humano
Plan de carreras
Compensacin
Beneficios sociales
Higiene y seguridad
Relaciones laborales
Capacitacin y desando de personal
Desarrollo organizacional
Base de dates y sistemas de
informacin.
Auditoria de recursos humanos

34

Este proceso no sigue obligatoriamente el orden antes establecido,

debido a la interaccin de los subalternas y a que los cinco
subsistemas no se relacionan entre si de una sola y especfica
manera, pues son contingenciales o 'bacanales: varan segn la
organizacin

dependen

de

factores

ambientales,

organizacionales, humanos, tecnolgicos.

a. La Planificacin de los Recursos Humanos. Sirve para

garantizar que en forma constante y adecuada se cuente con el
personal que se necesita.
b. El Reclutamiento. Se ocupa del desarrollo de una serie de
candidatos a empleo, acorde al plan de los recursos humanos.
c. La Seleccin. Implica usar solicitudes, currculo, entrevistas,
pruebas de empleo y habilidades, as como verificacin de
referencias con el objeto de evaluar y seleccionar a los
candidatos.
d. La socializacin. Sirve para ayudar a que las personas
seleccionadas se adopten a la organizacin, sin dificultad.
e. Capacitacin y Desarrollo. Buscan aumentar las capacidades
de los empleados, a efecto de incrementar la efectividad de la
organizacin.
f. La evaluacin del desempeo. Compara el desempeo laboral
de la persona con los parmetros o los objetivos establecidos
para el puesto de dicha persona.
g. Los ascensos, los traslados, los descensos y los despidos.
Reflejan el valor del empleado para la organizacin.

2.1.5. Polticas de recursos humanos.

35

Las politices surgen en funcin de la racionalidad, de la filosofa y

de la sutura organizacionales. Las polticas son reglas que se
establecen para droga funciones y asegurar que stas se
desempeen de acuerdo con los objetivos deseados. Son gulas
para la accin y sirven para dar respuestas a las cuestiones o
problemas que pueden presentarse con frecuencia. Las peaticas
de recursos humanos se refieren a la manera cmo las
organizaciones aspiran a trabajar con sus miembros para alcanzar
por bilermedio de ellos los objetivos organizacionales. a la vez que
cada uno logras sus objetivos individuales. Las politices establecen
el cdigo de valores ticos de La organizacin. A peche de las
politices pueden defnirse los procedimientos que se implantaran.
los cuales son caminos de accin predeterminados para orientar el
desempeo de las operaciones y actividades, teniendo en cuenta
los objetivos de la organizacin.
2.1.6. Objetivos de la ARH.
La ARH consiste en la planeacin. La organizacin el desarrollo. la
coordinacin y el control de tcnicas, capaces de promover el
desempeo eficiente del personal. Saber conquistar y mantener
personas en la organizacin que trabajen y den el mximo de s
mismas con una actitud positiva y favorable. Los objetivos de la
ARH son:
1) Crear. mantener y desarrollar un conjunto de recursos
humanos con habilidades y motivacin suficientes para
conseguir los objetivos de la organizacin.
2) Crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales que
permitan la aplicacin, el desarrollo y la satisfaccin plena de
los recursos humanos y el logro de los objetivos individuales.
3) Alcanzar eficiencia y eficacia con los recursos humanos
disponibles.
2.1.7

Dificultades bsicas de la ARH.

36

Administrar recursos humanos es bien diferente de administrar

cualquier otro recurso de la organizacin porque implica algunas
dificultades.
Las dificultades bsicas de la administracin de recursos
humanos son:

La administracin de recursos humanos tiene que ver con

medios y no con fines; cumple una funcin de asesora cuya
actividad fundamental consiste en planear, prestar servicios

especializados, asesorar, recomendar y controlar.

La administracin de recursos humanos maneja recursos vivos,
complejos, diversificados y variados: las personas. Estos
recursos

vienen

del

ambiente

ha

cia el interior de la organizacin, crecen, se desarrollan,

cambian de actividad, de posicin y de valor.

Los recursos humanos se encuentran distribuidos en las
diversas dependencias de la organizacin bajo la autoridad de
varios jefes o gerentes. La administracin de recursos

humanos es una responsabilidad de lnea y una funcin.

La administracin de recursos humanos se preocupa

fundamentalmente por la eficiencia.

La administracin de recursos humanos opera en ambiente que
ella no ha determinado y sobre los que ha tenido muy poco

control.
Los patrones de desempeo y calidad de los recursos

humanos son muy complejos y diferenciados.

La administracin de recursos humanos no trata directamente
con fuente de rentas. Adems, existe el prejuicio de que tener
personal implica forzosamente realizar gastos. La mayor parte
de las empresas distribuye sus recursos humanos en funcin
de centros de costos y no en funcin de centros de ganancias,

como deben considerarse en realidad.

La administracin de recursos humanos est llena de riesgos y
de desafos no controlables, los cuales no siguen un patrn
determinado y son imprevisibles.

37

2.1.7. La funcin de la ARH

Su objeto es conseguir y conservar un grupo humano de trabajo
cuyas caractersticas vayas de acuerdo con los objetivos de la
empresa, atraves de programas adecuados de reclutamiento de
seleccin,

de

capacitacin

desarrollo.

principales son:
a. Contratacin y empleo:
Reclutamiento
Seleccin
Contratacin
Introduccin o Induccin
Promocin, transferencias y ascensos
b. Capacitacin y desarrollo:
Entrenamiento
Capacitacin
Desarrollo
c. Sueldos y salarios:
Anlisis y valuacin de puestos
Calificacin de mritos
Remuneracin y vacaciones
d. Relaciones laborales:
Comunicacin
Contratos colectivos de trabajo
Disciplina
Investigacin de personal
Relacin de trabajo
e. Servicios y prestaciones:
Actividades recreativas
Actividades Culturales
Prestaciones
f. Higiene y Seguridad Industrial:
Servicio medico
Campaas de higiene y seguridad

38

Sus

funciones

CAPTULO III

SUBSISTEMA DE INTEGRACIN DE RECURSOS HUMANOS.

3.1.

Reclutamiento de personal.
Los individuos y las organizaciones estn involucrados en un continuo
proceso de atraccin mutua.
El reclutamiento es un conjunto de procedimientos orientados a atraer
candidatos potenciales calificados y capaces de ocupar cargos dentro de
la organizacin.
Es en esencia un sistema de informacin mediante el cual la organizacin
divulga y ofrece al mercado de recursos humanos las oportunidades de
empleo que pretende llenar.
Para ser eficaz, el reclutamiento debe atraer una cantidad de candidatos
suficientes para abastecer de modo adecuado el proceso de seleccin.
3.1.1. Investigacin interna de las necesidades.
Corresponde a una investigacin acerca de las necesidades de la
organizacin referente a recursos humanos que polticas pretende
adoptar con respecto a su personal.
3.1.2 Investigacin externa del mercado.

39

Corresponde a una investigacin del mercado de recursos

humanos orientadas a segmentados para facilitar el anlisis. El
mercado de recursos humanos debe desempearse y analizarse
segn las caractersticas exigidas por la organizacin con relacin
a los candidatos que pretende atraer y reclutar.
3.1.1.1.

El proceso de reclutamiento.

El reclutamiento implica un proceso que vara segn la

organizacin. El comienzo del proceso depende de la
decisin de lnea. El pedido de la lnea se oficializa
mediante

una

solicitud

de

personal

(esta

presenta

similitudes con la de requisiciones de material).

3.1.1.2.

Medios de reclutamiento.

El mercado de recursos humanos presenta diversas

fuentes en las que la empresa comienza a influir a travs
de tcnicas de reclutamiento.
3.1.1.3.

Reclutamiento interno.

Al presentarse determinada vacante, la empresa intenta

llenarla mediante la reubicacin de sus empleados. Los
cuales pueden ser ascendidos (movimiento vertical),
transferidos (movimiento horizontal) o transferidos como
promocin (movimiento diagonal).
Exige una intensa y continua coordinacin e integracin de
la

dependencia

de

reclutamiento

con

las

dems

dependencias de la empresa, e involucra varios sistemas.

Exige el conocimiento previo de una serie de datos e
informaciones relacionadas con los otros subsistemas
como por ejemplo, resultados de las evaluaciones de
desempeo del candidato, anlisis y descripcin del cargo
actual, etc.

40

3.1.1.4.

Reclutamiento externo.

Cuando al existir determinada vacante, una organizacin

intenta llenarla con personas extraas. Incide sobre los
candidatos reales o potenciales, disponibles o empleados
en otras organizaciones.
Las tcnicas de reclutamiento son los mtodos mediante
los cuales la organizacin enfoca y divulga la existencia de
una oportunidad de trabajo, a las fuentes de recursos
humanos ms adecuada.
Hay dos tipos de enfoques de las fuentes de reclutamiento:
enfoque directo e enfoque indirecto.
3.1.1.5.

Reclutamiento mixto.

En realidad, nunca se hace solo reclutamiento interno ni

solo

reclutamiento

externo,

uno

siempre

debe

complementar al otro.
Cuando se hace reclutamiento interno, en algn punto de la
organizacin siempre surge una posicin que debe llenarse
mediante reclutamiento externo. a menos que sta se
cancele. Por otra parte, siempre que se hace reclutamiento
externo, debe plantearse algn desafo, oportunidad u
horizonte al nuevo empleado.
El reclutamiento mixto enfoca tanto fuentes internas como
externas de recursos humanos.
Puede ser adoptado de tres maneras:

Inicialmente

reclutamiento

externo

seguido

de

reclutamiento interno. en caso de que aquel no

presente resultados deseables.

Inicialmente

reclutamiento

interno

seguido

de

reclutamiento externo, en caso de que no presente

resultados deseables.
41

Reclutamiento externo e interno concomitantemente.

Por lo general una buena poltica de personal da
preferencia a los candidatos internos sobre los
externos, en caso de que haya igualdad de condiciones
entre ellos.

3.2. Seleccin de personal.

El reclutamiento y la seleccin de personal son dos fases de un mismo
proceso: consecucin de recursos humanos para la organizacin.
El reclutamiento tiene como objetivo especfico suministrar la materia
prima para la seleccin: los candidatos.
El objetivo especfico de la seleccin es escoger y clasificar los
candidatos ms adecuados para satisfacer las necesidades de la
organizacin.
3.2.1. El concepto de seleccin de personal.
Escoger entre los candidatos reclutados a los ms adecuados
para ocupar los cargos existentes en la empresa, tratando de
mantener o aumentar la eficiencia y el rendimiento del personal.
Buscar solucionar dos problemas:

Adecuacin del hombre al cargo.

Eficiencia del hombre en el cargo.

El criterio de seleccin se fundamenta en los datos e informacin

que se posean respecto del cargo.
El proceso selectivo debe proporcionar no solo un diagnostico
sino tambin un pronstico de la capacidad de las personas para
aprender a realizar una tarea como en la ejecucin de ella, una
vez aprendida.

42

La seleccin se configura bsicamente como un proceso de

comparacin y decisin, puesto que, de un lado est el anlisis y
las

especificaciones

del

cargo.

del

otro,

candidatos

profundamente diferenciados entre s.

3.2.1.1.

Seleccin como un proceso de comparacin.

La seleccin debe mirarse como un proceso de

comparacin entre dos variables: las exigencias del
cargo y las caractersticas de los candidatos. La primero
variable la suministra el anlisis y descripcin del cargo y
la segunda se obtiene mediante la aplicacin de tcnicas
de seleccin.
La comparacin es tpicamente una funcin de staff. A
travs de la comparacin, el organismo de seleccin
(staff) presenta ante el organismo solicitante los
candidatos aprobados en la seleccin. La decisin de
escoger, aceptar o rechazar es facultad del organismo
solicitante o de su inmediato superior.
3.2.1.2.

Seleccin como un proceso de decisin.

El organismo de seleccin (staff) no puede imponer al

organismo

solicitante

que

acepte

los

candidatos

aprobados durante el proceso de comparacin.

Como proceso de decisin, la seleccin de personal
implica tres modelos de comportamiento:

Modelo de colocacin: hay solo un candidato para

una vacante que debe ser cubierta por l. El
candidato presentado debe ser admitido sin objecin
alguna

43

Modelo de seleccin: hay varios candidatos para

cubrir una vacante. Pueden ocurrir dos alternativas:
aceptacin o rechazo. Si se rechaza sale del proceso

Modelo de clasificacin: hay varios candidatos que

pueden

aspirar

cubrir

varias

vacantes.

Las

caractersticas de cada candidato se comparan con

los requisitos que el cargo exige. Ocurren dos
alternativas: el candidato puede ser aceptado o
rechazado. Si es rechazado entra a concursar en los
otros cargos vacantes hasta que estos se agoten. La
empresa considera que el candidato puede ser
colocado

en

el

cargo

ms

adecuado

las

caractersticas del candidato.

3.2.2. Bases para la seleccin del personal.
Recoleccin de informacin acerca del cargo
Puede hacerse a travs de:

Anlisis del cargo: inventado de los aspectos intrnsecos

(contenidos del cargo) y extrnsecos (requisitos que debe
cumplir el aspirante al cargo) del cargo. En consecuencia el
proceso de seleccin se concentra en la bsqueda y
evaluacin de esas exigencias y en las caractersticas de los
candidatos que se presentan

Aplicacin de la tcnica de los incidentes crticos:

consiste en anotar todos los hechos y comportamientos de los
ocupantes del cargo considerado, que han producido un mejor
o peor desempeo en el trabajo. Esta tcnica busca identificar
las caractersticas deseables y las no deseables en los
nuevos candidatos.

Anlisis de solicitud de empleo: consiste en la verificacin

de los datos consignados en la solicitud. a cargo del jefe
inmediato. especificando los requisitos y caractersticas que el
aspirante al cargo debe poseer.
44

Anlisis del cargo en el mercado: consiste en examinar en

otras compaas los candidatos, requisitos y caractersticas
de un cargo que va a crearse en la empresa.

Hiptesis de trabajo: una prediccin aproximada del

contenido del cargo y su exigibilidad con relacin al ocupante,
en caso de que ninguna de las alternativas anteriores pueda
aplicarse.

3.2.3. Obtencin de la informacin sobre el puesto.

La informacin que el organismo recibe respecto de los cargos y
de sus ocupantes se transforma en una ficha de especificaciones
o ficha profisiogrfica, que debe contener las caractersticas
psicolgicas y fsicas necesarias para que el aspirante pueda
desempearse satisfactoriamente en el cargo considerado. Con
base en esta ficha, el organismo de seleccin puede establecer
las tcnicas de seleccin ms adecuadas al cargo.
3.2.4

Eleccin de las tcnicas de seleccin.

Una vez obtenida la informacin acerca del cargo del aspirante, y
elaborada la ficha profisiogrfica, el paso que sigue es la eleccin
de las tcnicas de seleccin ms adecuadas al caso.

3.2.5

Entrevista de seleccin.
Es el factor que ms influye en la decisin final respecto de la
aceptacin o no de un candidato al empleo. Debe ser dirigida con
gran habilidad y tacto para que realmente pueda producir los
resultados esperados.
La entrevista es un sistema de comunicacin ligado a otros
sistemas en funcin de cinco elementos bsicos:

la fuente: el candidato

45

el transmisor: el instrumento de codificacin que transforma el

mensaje en palabras. gestos o expresiones

el canal: en la entrevista hay al menos dos las palabras y los

gestos

el Instrumento para descifrar: los receptores de la informacin

pueden interpretar (descifrar) los mensajes de manera diferente

el destino: a quien se pretende transmitir el mensaje

Entrevistar es probablemente, es el mtodo que ms se utiliza en

la seleccin, no obstante que en este proceso hay demasiada
subjetividad.
3.2.6

Etapas de la entrevista de seleccin.

La entrevista puede perfeccionarse si se tiene en cuenta algunos
principios. La mejor manera de disear tales principios es hacer el
seguimiento de las funciones que ocurren en el desarrollo de la
misma.

Preparacin:
La entrevista de seleccin debe ser planeada para determinar:
los objetivos especficos de la entrevista
el mtodo para alcanzar los objetivos de la entrevista
la mayor cantidad posible de informacin del candidato
entrevistado
Es necesario que el entrevistador se informe respecto de los
requisitos para ocupar el cargo, para que pueda comprobar la
adecuacin de las caractersticas personales del aspirante.

Ambiente:
Puedo ser de dos tipos:
Fsico: el local de la entrevista debe ser confortable y slo
para ese fin.

46

 Psicolgico: el clima de la entrevista deber ser ameno y

cordial.
Una buena entrevista implica considerar varios aspectos entre
los cuales se destacan:

La atmsfera debe ser agradable y la sala limpia.

confortable. aislada y sin mucho ruido.

En ella slo deben estar el entrevistado y entrevistador.

En la sala de espera debe haber suficiente sillas. diarios y

revistas.

El propsito de la entrevista debe ser determinado con

anticipacin

El estudio previo de la informacin relacionada con la

funcin y el candidato.

Desarrollo de la entrevista:
Constituye la entrevista propiamente dicha. Implica dos
personas que inician un proceso de relacin interpersonal, cuyo
nivel de interaccin debe ser bastante elevado. El entrevistador
enva estmulos (preguntas) al candidato, con el fin de estudiar
las

respuestas

reacciones

en

el

comportamiento

(retroalimentacin). para poder elaborar nuevas preguntas

(estmulos), y as sucesivamente.
As como el entrevistador obtiene la informacin que desea,
debe proporcionar la que el aspirante requiere para tomar sus
decisiones.
La entrevista es dirigida cuando el entrevistador sigue un
desarrollo establecido previamente. Este proceso es sencillo,
fcil y rpido.
La entrevista es libre o no dirigida hay un derrotero
preestablecido.
La entrevista dirigida es criticada ya que restringe y limita la
actuacin del entrevistador, mientras que la entrevista libre es
criticada porque su coherencia es relativamente baja. Como el
47

entrevistador tiene que preocuparse por no omitir nada, la

evaluacin del candidato se hace menos eficiente. Una parte
importante de la entrevista consiste en darle informacin de la
empresa y de la vacante existente.
Hay dos aspectos significativos:
Contenido de la entrevista: el conjunto de informacin que el
candidato suministra de s mismo.
Comportamiento del candidato: la manera cmo reacciona.
El entrevistador debe abordar los dos aspectos que estn
estrechamente relacionados.
Las condiciones indispensables en una entrevista son dos:
inteligencia normal, carecer de prejuicios y estar dispuesto a la
autocrtica.
Terminacin de la entrevista

El entrevistador debe hacer una seal clara que indique el

final de la entrevista.

El entrevistado tiene que recibir algn tipo de informacin

referente a lo que debe hacer en el futuro.

Evaluacin del candidato:

A partir del momento en que el entrevistado se marcha, el
entrevistador debe iniciar la tarea de evaluacin del candidato.
Al final deben tomarse ciertas decisiones: aceptado o
rechazado. Los datos que el candidato aporta y la manera
como so comporta ayudan a proyectar una imagen de l. En
rigor. no puede establecerse aspectos concretos para el
registro de las impresiones, pues la entrevista es un acto.

3.2.7

Pruebas o exmenes de conocimientos o de habilidades.

48

Tienen por objetivo evaluar el grado de nociones, conocimientos y

habilidades adquiridos mediante el estudio, la prctica o el
ejercicio.
I)

Segn la manera como la prueba se aplica pueden ser:

1. Orales
2. Escritas
3. De relacin

II)

Segn el rea de conocimiento pueden ser:

1. Generales: cuando tienen que ver con nociones de
cultura o conocimientos generales
2. Especficas: cuando indagan conocimientos tcnicos
directamente relacionados con el cargo.

III)

Segn la manera como se elaboran las pruebas escritas,

pueden ser:
1. Tradicionales, de tipo desertativo, expositivo
2. Objetivas, mediante pruebas objetivas
3. Mixtas. se utiliza tanto la forma tradicional como la
objetiva
1. Las pruebas tradicionales o subjetivas abarcan pocos tems,
poseen pocas pruebas formuladas en el momento del examen
y exigen respuestas largas. Sus principales deficiencias son la
poca extensin del campo que examinan y la subjetividad de la
calificacin.
2. Las pruebas objetivas poseen mayor nmero de preguntas.
abarcan un rea grande de conocimiento del candidato y
exigen respuestas breves y precisas, bien definidas en su
forma y contenido.
3. Las pruebas de carcter mixto constan, por lo general, de una
parte objetiva en forma de test y de otra en forma de preguntas
disertativas.

3.2.8 El proceso de seleccin.

49

El paso siguiente es determinar las tcnicas de seleccin que

debern aplicarse. Por lo general se empalan ms de una. Entre
las principales se encuentran:

Seleccin de una sola etapa: las decisiones se basan en los

resultados de una sola prueba o una nota compuesta que
abarque las pruebas aplicadas.

Seleccin secuencial en dos etapas: permite al responsable de

la seleccin seguir probando siempre que tenga duda de
aceptar o rechazar al candidato. Se exige una decisin
definitiva despus de la segunda etapa.

Seleccin secuencial entre etapas: incluye una secuencia de

tres decisiones tomadas con base en tres tcnicas de
seleccin.

La estrategia de seleccin secuencia' siempre es superior a la

seleccin en una sola etapa. La principal ventaja de los planes
secuenciales es la disminucin en el costo de la obtencin de la
informacin. Los mtodos secuenciales son muy recomendables,
sobre todo cuando las pruebas implican demasiado costo.

50

CAPTULO IV

SUBSISTEMA DE ORGANIZACIN DE RECURSOS HUMANOS

Despus de reclutar y seleccionar a las personas deben ser integradas en la
organizacin, destinadas a su cargo y evaluadas en cuanto a su desempeo.
La empresa slo puede funcionar cuando las personas estn en sus puestos
de trabajo, desempeando su estructura formal, definen organismos y cargos, y
establecen las reglas administrativas, los requisitos y la diferenciacin de
funciones en la empresa, que buscan racionalizar la situacin mediante el
establecimiento de operaciones rutinarias que disminuyan la inseguridad en el
trabajo, aumentan la posibilidad de prevencin y centralicen la funciones y los
controles.
4.1. Diseo de puestos.
4.1.1. Concepto de puesto.
La palabra puesto designa un conjunto de tareas especficas que
deben ejecutarse y, por lo general, implica una relacin entre dos o
ms personas.
4.1.2. Concepto del diseo de puesto.
El diseo de puestos es la especificacin del contenido, de los
mtodos y de las relaciones de cargo, en el sentido de cumplir
requisitos tecnolgicos, empresariales, sociales y personales del
ocupante del cargo.
Disear un puesto implica:

51

1. Establecer el conjunto de tareas que el ocupante del puesto

deber desempear (contenido del puesto).
2. Determinar cmo debe ser desempeado ese conjunto de tareas
(mtodos y procesos de trabajo).
3. Definir a quien deber informar el ocupante de puesto
(responsabilidad).
4. Precisar a quien deber supervisar o dirigir el ocupante del
puesto (autoridad).
En general, el diseo de los puestos en una empresa se encargan
algunos organismos de ingeniera industrial o de organizacin y
mtodos. Los puestos de las reas administrativas, financiera y
mercadolgica son diseados generalmente por la gerencia
respectiva.
El diseo de puestos es la manera como los administradores
proyectan los puestos individuales y los combinan en unidades,
departamentos y organizaciones.
4.1.3. Modelos del diseo de puesto.
El diseo de cargos es la manera como los administradores
proyectan los cargos individuales y los combinan en unidades,
departamentos y organizaciones.
A grandes rasgos, pueden distinguirse tres modelos bsicos de
diseo de cargos:
4.1.4 Modelo clsico o tradicional para el diseo de puestos.
Utilizado por los ingenieros pioneros de la teora administrativa. Su
enfoque de la administracin cientfica destaca que, mediante
mtodos cientficos, pueden proyectarse puestos y entrenar a las
personas para obtener la mxima eficiencia. Se estableca una
separacin entre pensamiento (gerencia) y actividad 8obreros): los
52

puestos se proyectan segn el modelo de hacer y no de pensar, y

el entrenamiento en el cargo, estaba restringido a las habilidades
especficas necesarias para la ejecucin de las tareas.
El punto de vista dominante era que cuanto ms simples y
repetitivas fueran las labores, mayor sera la eficiencia del
trabajador.
La administracin cientfica tenda a proyectar lo siguiente:
1. Encontrar la mejor manera para que las personas se
movieran, se localizaran y se enfrentaran fsicamente con
una tarea.
2. Dividir los puestos en tareas repetitivas y de fcil
asimilacin.
3. Arreglar los instrumentos y los equipos de manera que
minimicen el esfuerzo y la prdida de tiempo.
4. Construir el ambiente de la fbrica de manera que el ruido,
la ventilacin y otras condiciones de apoyo no reduzcan la
eficiencia.
5. Proyectar instrumentos especiales para cargos especficos,
que reduzcan las acciones necesarias.
6. Eliminar todas las actividades que produzcan fatiga y que
no estn relacionados con la tarea ejecutada.
La idea que subyace en este enfoque clsico es clara: el trabajador
y su puesto son tratados como mquinas.
Se desarrolla el concepto de la lnea de montaje. Los beneficios
que se esperaban inicialmente con la racionalizacin del trabajo no
han llegado a realizarse por completo.

53

Cada ocupante se relaciona exclusivamente con su superior. La

programacin y el flujo secuencial del trabajo son responsabilidad
del superior. El empleado, dentro de este modelo, no est
particularmente interesado no es capaz de ejercer autodireccin y
autocontrol. Slo se espera que l se interese por lo que hace en la
medida en que tiene una remuneracin que, adems, debe estar
siempre de acuerdo con su desempeo.

4.1.5 Modelo humanista o de relaciones humanas.

El diseo de cargo no difiere mucho del modelo clsico. El modelo
humanista tiende a centrarse ms en el contexto del cargo y en las
condiciones en que desempea. L persona que ocupa el puesto
recibe atencin y consideracin en lo que se refiere a sus
necesidades, y no es tratado como mquina.
Este modelo permite una mayor interaccin entre las personas y
sus superiores y la participacin en algunas decisiones acerca de
las tareas de la unidad, como medio de satisfacer las necesidades
individuales y de aumentar la moral del personal. Permite el
desarrollo de relaciones entre colegas y deja margen para algunas
oportunidades de desarrollo individual. El superior debe organizar
un grupo de trabajo cohesionado y de apoyo, promover una
atmsfera amigable y cooperativa, independientemente de la
condicin de trabajo, y minimizar los roces entre os empleados.

4.1.6 Modelo situacional.

El administrador debe alcanzar altos niveles de desempeo
mediante la aplicacin de la capacidad creativa y de autodireccin
y autocontrol de los empleados de su departamento, a la vez que
les proporciona oportunidades para satisfacer

sus necesidades

individuales. El administrador no slo debe consultar a sus

subordinados para tratar de satisfacer las necesidades de
participacin, de consideracin y de importancia, sino que tambin
54

debe crear mecanismos mediante los cuales la contribucin de los

individuos pueda mejorar el funcionamiento del departamento.
El puesto debe disearse para que rena cuatro dimensiones
profundas:
1. Variedad
2. Autonoma
3. Identificacin con la tarea
4. Retroalimentacin
Cuanto ms presentes estn estas cuatro dimensiones profundas
en el diseo de un cargo, mayor ser la satisfaccin del ocupante
en relacin con el contenido de su tarea y, en consecuencia, mayor
ser su productividad.
Los mtodos tradicionales y humansticos disponen que el cargo
deba proyectarse par u ambiente estable.
En el mtodo de recursos humanos, el proyecto del cargo es
explcitamente dinmico y se basa en su continua ampliacin y en
el enriquecimiento de tareas. Este crecimiento individual se
considera como una inversin de capital que debe ser recuperado
por la organizacin. El modelo de recursos humanos hace nfasis
en la autodireccin y el auto control, y refleja la aceptacin de los
cambios y delos nuevos desafos. Es un modelo que requiere
planeacin conjunta de los objetivos, programas y procedimientos
departamentales entre el supervisor y el subordinado.
El diseo de cargo dentro dl modelo de recursos humanos se
anticipa al cambio y aprovecha todos sus beneficios en
circunstancias que exijan flexibilidad y adaptacin creativa a
nuevos problemas u objetivos, sobre todo cuando el ambiente es

55

turbulento y los cambios en los objetivos y en la tecnologa son

frecuentes.
4.1.7 Enriquecimiento del puesto.
Para que un puesto presente retos constantes, Herzberg propone
el enriquecimiento del cargo. McGregor haba definido ya un
concepto ligeramente diferente de ampliacin del puesto como
medio para llevar significacin al trabajo e innovacin, para poder
animar la aceptacin de responsabilidad de los niveles inferiores de
la organizacin, adems de ofrecer oportunidades de satisfaccin
de las necesidades sociales e individuales.
Para Herzberg, el enriquecimiento del puesto puede ser latear
(adiccin de responsabilidades en el mismo nivel) o vertical
(adiccin de responsabilidades de nivel gradualmente ms
elevado).
Si bien el enriquecimiento del puesto produce efectos convenientes
y

positivos,

tambin

puede

generar

efectos

colaterales

inconvenientes.
Los que se espera del enriquecimiento del puesto no es slo el
mejoramiento de las condiciones de trabajo de los asalariados, sino
tambin un aumento de productividad y una reduccin de la
rotacin y el ausentismo.
Hay muchos factores implcitos en el tema, pero el principal es que
si la organizacin no est suficientemente madura y concientizada
para poner en marcha un programa sincero y autntico de
enriquecimiento de puestos, es mejor no intentarlo.
4.2 Descripcin y anlisis de puestos.
Las necesidades bsicas de recursos humanos para la organizacin se
establecen mediante un esquema de descripcin y especificaciones de

56

cargos, debido a la divisin del trabajo y a la consiguiente especificacin

de funciones.
La descripcin del cargo se refiere a las tareas, los deberes y las
responsabilidades del cargo, en tanto que el anlisis del cargo se ocupa
de los requisitos que el aspirante necesita cumplir. Por tanto, los cargos
se proveen de acuerdo con esas descripciones y anlisis. El ocupante del
cargo debe tener caractersticas compatibles con las especificaciones del
cargo y el papel que deber desempear es el contenido del cargo
registrado en la descripcin.
Es necesario que se analicen y se describan los cargos, para conocer su
contenido y sus especificaciones, con el fin de poder administrar los
recursos humanos empleados en ellos.
El concepto de puesto se basa en nociones fundamentales:
tarea. Es el conjunto de actividades individuales que ejecuta el
ocupante del puesto.
atribucin. Es el conjunto de actividades individuales que ejecuta la
persona que ocupa el puesto.
funcin. Es un conjunto de tareas (puesto por hora) o atribuciones 8
puestos por meses).
cargo. Es un conjunto de funciones con posicin definida dentro de la
estructura organizacional. Ubicar un puesto en el organigrama implica
definir cuatro aspectos: el nivel jerrquico, el departamento, el
superior jerrquico y los subordinados.

Por consiguiente, un puesto puede definirse como un conjunto de

funciones que ocupa una posicin formal dentro del organigrama.
Todo puesto tiene uno o ms ocupantes, que son las personas
designadas para ejercer las funciones especficas del puesto, as como la
57

autoridad y a las responsabilidades inherentes a la posicin que el puesto

ocupa en el organigrama.

4.2.1 Descripcin de puestos.

Es un proceso que consiste enumerar las tareas o atribuciones que

conforman un puesto y que lo diferencian de los dems puestos
que existen en la empresa; es la enumeracin de detallada de las
atribuciones o tareas del puesto (que hace el ocupante), la
periodicidad de la ocupacin (cuando lo hace), los mtodos
aplicados para la ejecucin de las atribuciones o tareas (por que lo
hace).

Un puesto puede ser descrito como una unidad de la organizacin,

que consiste en un conjunto de deberes y responsabilidades que lo
distinguen de los dems puestos.

Los deberes y responsabilidades de un puesto corresponden al

empleado que lo desempea, y proporcionan los medios con que
los empleados al loro de los objetivos en una empresa.

Un puesto es la reunin de todas aquellas actividades realizadas

por una sola persona, que pueden unificarse en un slo concepto y
ocupa un lugar formal en el organigrama.
58

En resumen, la descripcin de un puesto est hacia el contenido de

los puestos, es decir, hacia los aspectos intrnsecos de los puestos.

4.2.2 Anlisis de puestos.

Una vez que se identifica el contenido de un puesto (aspectos

intrnsecos), se pasa el puesto en relacin con los aspectos
extrnsecos, es decir, con los requisitos que el cargo exige a su
ocupante. La descripcin de puestos y anlisis de puestos estn
estrechamente relacionados en su finalidad y en el proceso de
obtencin de datos; a pesar de esto estn perfectamente
diferenciados entre s; la descripcin de preocupa por el contenido
de puesto, en tanto que el anlisis pretende estudiar y determinar
todos los requisitos, responsabilidades comprendidas y las
condiciones que el puesto exige, para poder desempearlo de
manera adecuada. Este anlisis es la base para la evaluacin y la
clasificacin que se harn de los puestos para efectos de
comparacin.

4.2.3 La estructura del anlisis de puestos.

El anlisis de puestos determina cuales son los requisitos fsicos e

intelectuales que debera tener el ocupante para el desempeo
adecuado del puesto, cuales son las responsabilidades que el
puesto impone y en qu condiciones debe desempearse el
puesto.

59

Por lo general, el anlisis de puestos se refiere a cuatro reas de

requisitos, aplicados casi siempre a cualquier tipo o nivel de
puesto.

Requisitos intelectuales.
Requisitos fsicos.
Responsabilidades implcitas.
Condiciones de trabajo.

Cada una de estas reas est dividida en varios factores de

especificaciones. Los factores de especificaciones son puntos de
referencia que permiten analizar una gran cantidad de puestos de
manera objetiva.

4.2.4 Mtodos para la descripcin y el anlisis de puestos.

La descripcin y anlisis de puestos son responsabilidad de lnea y
funcin de staff. El analista de cargos puede ser un funcionario
especializado de staff, como el jefe de departamento en que est
localizado el puesto, como tambin puede ser el propio ocupante
del puesto.
Los mtodos que ms se utilizan en la descripcin y anlisis de
puestos son:
Observacin directa
Cuestionario
Entrevista directa

60

 Mtodos mixtos

4.2.5 Etapas en el anlisis de puestos.

4.2.5.1

etapa de planeacin
Fase en la que se plantea todo el trabajo de anlisis de
puestos, es casi una fase de oficina y de laboratorio.
Requiere de algunos pasos, muchos de los cuales pueden
suprimirse dependiendo de la situacin en que se
encuentra la definicin de cargos de la empresa:
1. Determinacin de los puestos que van a describirse
2. Elaboracin del organigrama de cargos.
3. Elaboracin del cronograma de trabajo, especificando
por donde se iniciar el programa de anlisis.
4. Eleccin del (de los) mtodo (s) de anlisis que va (n) a
aplicarse. Los mtodos ms adecuados se escogen
segn la naturaleza y las caractersticas de los puestos
que se analizarn. Por lo general, se eligen varios
mtodos.
5. Seleccin de los factores de especificaciones que se
utilizarn en el anlisis, sobre la base de dos criterios:
Criterio

de

universalidad;

los

factores

de

especificaciones deben estar presentes en la

totalidad de los cargos que se analizarn o, al
menos, en el 75% de ellos, para que puedan
cotejarse

las

ocupantes.
Criterio de

caractersticas
discriminacin;

ideales
los

de

los

factores

de

especificacin deben variar segn el puesto.

6. Dimensionamiento de los factores de especificaciones;
determinar su lmite de variacin dentro del conjunto de
puestos

que

pretende

analizar.

Es

necesario

dimensionarlos para poder determinar que segmento

61

de su totalidad servir para analizar determinado

conjunto de puesto.
7. Gradacin de los factores de especificaciones; consiste
en transformarlos de variables continuas a variables
discontinuas. Se gradan para facilitar su aplicacin.
Por lo general, el nmero de grados de un factor de
especificaciones se sita entre 4,5 0 6.
4.2.5.2

Etapa de preparacin: Tenemos:

1. Reclutamiento, seleccin y entrenamiento de los
analistas de puesto.
2. preparacin del material de trabajo.
3. Disposicin del ambiente.
4. Recoleccin previa de datos.
La etapa de preparacin puede ser simultnea a la de
planeacin.

4.5.5.3.

Etapa de realizacin: Tenemos:

1. Recoleccin de los datos sobre los puestos mediante el
(los) mtodo (s) de anlisis elegido (s).
2. Seleccin de los datos obtenidos.
3. redaccin provisional del anlisis.
4. Presentacin de la redaccin provisional al supervisor
inmediato, para que la ratifique o la rectifique.
5. Presentacin de la redaccin definitiva del anlisis de
puesto para la aprobacin.

4.2.6 Objetivos de la administracin y anlisis de puestos.

62

La aplicacin de los resultados del anlisis de puestos es muy

amplia.
Los objetivos del anlisis y descripcin de puestos son muchos, y
constituyen la base de cualquier programa de recursos humanos,
entre ellos se puede citar:
Ayudar a la elaboracin de los anuncios, elegir donde debe
reclutarse, etc., como base para el reclutamiento del personal.
Determinar perfil ideal del ocupante del puesto, como base para
la seleccin de personal.
Suministrar el material necesario segn el contenido de los
programas de capacitacin, como base para la capacitacin de
personal.
Determinar

las

franjas

salariales,

como

base

para

la

administracin de salarios.
Estimular la motivacin del personal, para facilitar la evaluacin
de desempeo y verificar el mrito funcional.
Servir de gua del supervisor en el trabajo con sus subordinados,
y gua del empleado para el desempeo de sus funciones.
Suministrar datos relacionados con

higiene

seguridad

industrial.

4.3 Evaluacin de desempeo.

En general, el esfuerzo de cada individuo est en funcin del valor de las
recompensas ofrecidas y de la probabilidad de que stas dependen del
esfuerzo. Ese esfuerzo individual est dirigido, por una parte, por las
capacidades y habilidades del individuo y, por otra, por las percepciones
que l tiene del papel que debe desempear.

63

La evaluacin del desempeo es una sistmica apreciacin del

desempeo del potencial de desarrollo del individuo en el cargo. Toda
evaluacin es un proceso para estimular o juzgar el valor, la excelencia,
las cualidades de alguna persona.
Una evaluacin es un concepto dinmico, ya que los empleados son
siempre evaluados con cierta continuidad, sea formal o informalmente, en
las organizaciones. Es un medio a travs del cual es posible localizar
problemas de supervisin de personal., de integracin del empleado a la
organizacin o al cargo que ocupa, etc.

4.3.1 Qu es la evaluacin del desempeo?

Muchos son los autores que plantean su concepcin acerca de lo
que significa la Evaluacin del Desempeo. A continuacin
analizamos varios conceptos: La Evaluacin del Desempeo o
Evaluacin de resultados es un proceso destinado a determinar y
comunicar a los empleados la forma en que estn desempeando
su trabajo y, en principio a elaborar planes de mejora. Para
Chiavenato [1995], es un sistema de apreciacin del desempeo
del individuo en el cargo y de su potencial de desarrollo. Este autor
plantea la Evaluacin del Desempeo como una tcnica de
direccin imprescindible en la actividad administrativa.

Harper & Lynch [1992], plantean que es una tcnica o

procedimiento que pretende apreciar, de la forma ms sistemtica y
objetiva posible, el rendimiento de los empleados de una
organizacin. Esta evaluacin se realiza en base a los objetivos
planteados, las responsabilidades asumidas y las caractersticas
personales.

64

El anlisis de los diferentes conceptos sugiere que la esencia de

todo sistema de Evaluacin del Desempeo es realizar una
valoracin lo ms objetiva posible acerca de la actuacin y
resultados obtenidos por la persona en el desempeo diario de su
trabajo; ponindose de manifiesto la ptica de la evaluacin la cual
pudiera decirse tiene carcter histrico (hacia atrs) y prospectivo
(hacia delante), y pretende integrar en mayor grado los objetivos
organizacionales con los individuales.

Dentro de la organizacin las evaluaciones cubren varios

propsitos. Es criterio de autores tales como Harper & Lynch
[1992], Chiavenato [1995], Sikula [1989], Byars [1996] que cuando
los sistemas de Evaluacin del Desempeo estn bien planteados,
coordinados y desarrollados, normalmente trae beneficios a corto,
mediano y largo plazo para el individuo, el jefe, la empresa y
la comunidad.

Figura 04. Tres tipos de barreras de comunicacin pg. 64 RRHH.

Chiavenato.
65

4.3.2 Responsabilidades en la evaluacin del desempeo.

La responsabilidad por

el

desarrollo

del programa,

el

procesamiento de la informacin, la medicin y el seguimiento del

desempeo humano es atribuida a diferentes rganos dentro de la
empresa, de acuerdo con las polticas de personal desarrolladas.

El ente central en este proceso es sin duda alguna el departamento

de Recursos

Humanos,

como

administracin en materia relacionada

rgano
al capital

asesor
humano.

de la
No

obstante, el desarrollo de un programa de esta naturaleza exige el

involucramiento de todos los niveles de la organizacin, iniciando
por la alta direccin, la cual nombra una comisin que es
coordinada por el responsable de recursos humanos.

En la siguiente tabla se muestra cual ha sido tendencia en el

proceso de evaluacin, como respuesta a los cambios ocurridos en
la GRH.

4.3.3 Objetivos de la evaluacin del desempeo.

Objetivos de la evaluacin del desempeo:

La evaluacin del desempeo no es por s misma un fin, sino

un medio, para mejorar los resultados de los recursos humanos
de la empresa. Para alcanzar este objetivo bsico, la
evaluacin del desempeo intenta alcanzar diversos objetivos
intermedios.
66

Estos son:
- Adecuacin del individuo al cargo.
- Entrenamiento.
- Promociones.
- Incentivo salarial por buen desempeo.
- Mejoramiento de las relaciones humanas entre superiores
-

y subordinados.
Auto perfeccionamiento del empleado.
Informaciones bsicas para la investigacin de recursos

humanos.
Estimacin del potencial del desarrollo de los empleados.
Estmulo a la mayor productividad.
Oportunidad de conocimiento de los patrones de

desempeo de la empresa.
Retroalimentacin de informacin al propio individuo

evaluado.
Otras decisiones

de

personal,

como

transferencias,

licencias, etc.
En resumen, los objetivos fundamentales de la evaluacin del
desempeo pueden presentarse de tres maneras:

Permitir condiciones de medicin del potencial humano en el

sentido de determinar su plena aplicacin.
Permitir el tratamiento de los recursos humanos como un
recurso bsico de la empresa y cuya productividad puede
desarrollarse indefinidamente, dependiendo de la forma de
administracin.
Dar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva
participacin a todos los miembros de la organizacin, teniendo
en cuenta, den una parte, los objetivos empresariales y, de
otra, los objetivos individuales.
4.3.4 Beneficios de la evaluacin del desempeo.
La evaluacin de desempeo constituye el proceso por el cual se
estima el rendimiento global del empleado. La mayor parte de los
empleados procura obtener retroalimentacin sobre la manera
como vienen ejecutando su trabajo y los jefes que tienen a su
67

cargo la direccin de otros empleados deben evaluar el desempeo

individual para decidir las acciones que deben tomar.
Contando con un sistema formal y sistemtico de retroalimentacin
como el que proporciona este tcnica, el departamento de personal
puede identificas a los empleados que cumplen o exceden lo
esperado y a los que no lo hacen, asimismo puede evaluar los
procedimientos de reclutamiento, seleccin y orientacin y tomar
decisiones sobre promociones internas, compensaciones.
Por norma general el departamento de gestin del talento humano
desarrolla evaluaciones del desempeo para los empleados de
todos los departamentos, aunque puede desarrollar enfoques
diferentes para ejecutivos de alto nivel, profesionales, gerentes,
supervisores, empleados y obreros, necesita uniformidad dentro de
cada categora para obtener resultados vlidos, confiables y
utilizables.
Entre los beneficios especficos que proporciona la evaluacin del
desempeo tenemos a los siguientes:
b) Para el gerente:

Evaluar mejor el desempeo y el comportamiento de los

subordinados con base las variables y los factores
escogidos, por medio de un sistema valido, confiable y
objetivo.

Identifica y detecta las necesidades de capacitacin de su

personal.

Le permite proponer medidas y disposicin para mejorar el

rendimiento del personal.

Permite la comunicacin con los subalternos para hacer que

comprendan la mecnica de evaluacin del desempeo.
68

c) Para los subordinados:

Conocer los aspectos del comportamiento y del desempeo

que la empresa valora ms en los trabajadores.

Conocer cules son las expectativas de su jefatura acerca

de su desempeo y sus fortalezas y debilidades.

Conocer las medidas correctivas del jefe con el fin de

mejorar su desempeo.

Permite

la

autoevaluacin

autocritica

para

su

autodesarrollo y autocontrol.
d) Para la organizacin:

Evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazo

y definir la contribucin de cada empleado.

Puede

identificar

los

empleados

que

necesitan

y/o

perfeccionamiento en determinadas reas de actividad y

seleccionar los empleados que tienen condiciones de
promocin o transferencia.

Puede dar mayor dinmica a su poltica de recursos

humanos, ofreciendo oportunidades a los empleados,
estimulando la productividad y mejorando las relaciones
humanas en el trabajo.

4.3.5 Mtodos tradicionales de evaluacin del desempeo.

4.3.5.1

Mtodo de evaluacin del desempeo mediante

escalas grficas.
Este mtodo utiliza un formulario de doble entrada a llenar
por el evaluador, donde por un lado en la hileras
horizontales

figuran

los

tems

que

se

evalan

(conocimientos, calidad, cooperacin, etc), y en columnas

verticales

se

ponen

69

los

diferentes

grados

que

corresponden a cada una (ptimo, muy bueno, bueno,

regular,etc).
4.3.5.2

Mtodo de eleccin forzosa.

Consiste en evaluar el desempeo de los individuos
mediante frases descriptivas de ciertas alternativas de tipo
de desempeo individual. En cada bloque de dos, cuatro
o ms frases, el evaluador debe escoger forzosamente
slo una o las dos que ms se aplican al desempeo del
empleado evaluado.

4.3.5.3

Mtodo de evaluacin del desempeo mediante

investigacin de campo.
La evaluacin del desempeo la realiza el superior (jefe),
pero con asesora de un especialista del staff.
El especialista va a cada una de las secciones para
entrevistar a los jefes sobre el desempeo de sus
respectivos subordinados.

4.3.5.4

Mtodo de evaluacin del desempeo mediante

incidentes crticos.
Este mtodo ocurre cuando la conducta de un empleado
origina un xito o fracaso poco usual en alguna parte del
trabajo. Por ejemplo un empleado se percat que una
computadora iba a quedar prendida y el empleado que la
dej prendida se olvid de apagarla, por consiguiente el
agente de seguridad, se le comunico y tomo las medidas
necesarias y corrigi el problema.

4.3.5.5

Mtodo de comparacin de pares.

70

Aqu se comparan a los empleados tomados de a dos, y

se

anota

cul

es

aquel

que,

en

cada

aspecto

(conocimientos, calidad, etc) se desempea mejor.

4.3.5.6

Mtodos de frases descriptivas.

Parecido al mtodo de eleccin forzada, solo que no se

exige del evaluador que no elija una o dos alternativas,
sino que se limita a sealar las frases que caracterizan el
desempeo del subordinado y aquellas que no lo
demuestran.

4.3.6 Nuevas tendencias en la evaluacin del desempeo.

La globalizacin, la era de la informacin y la apertura econmica
obligo a las empresas a cambiar sus maneras de evaluar para
buscar la excelencia, esto trajo dinamismo, complejidad y
competitividad, en las cuales las empresas deben mantener la
supervivencia. Una de las grandes consecuencias fue la reduccin
de los niveles jerrquicos, lo cual disminuy la distancia entre jefes
y subordinados.

Esto trajo nuevas tendencias en la evaluacin del desempeo, con

lo que se redujo el uso de complicados mtodos y prevalece una
calificacin cualitativa de forma directa, sin depender de informes,
esto se hace de forma global, toda la empresa, grupal e individual.

4.3.7 La entrevista de evaluacin del desempeo.

La evaluacin del desempeo es una apreciacin consecuente del
proceder de las personas en los cargos que ocupan. En algunas
empresas la evaluacin del desempeo puede estar a cargo del
superior directo, del propio empleado o inclusive de una comisin
de evaluacin, segn los objetivos de la evaluacin.
71

72

CAPTULO V

SUBSISTEMA DE RETENCIN DE LOS RECURSOS HUMANOS

5.1. Relaciones con las personas.

Son muy variadas por las distintas necesidades que tienen los individuos
y dentro de estas relaciones se encuentran la poltica de las relaciones
con los empleados que son aquellas relaciones en las que empleados
conviven con los jefes de areas por cuestiones de trabajo ya sea para
algn ascenso, transferencias, et y este es interno.

Dentro de la organizacin el personal define algunos movimientos los

cuales tratan un flujo continuo del capital humano dentro de la
organizacin, con movimientos que implican admisiones, transferencia,
ascensos, separaciones por jubilacin y despidos.
Como se menciona anteriormente dentro de la organizacin existen
distintos movimientos ente los cuales existe las polticas de despidos el
cual trata robre la reduccin de empleados en una empresa por distintas
causas.
Este es lo peor que puede suceder a un empleado aunque en algunas
ocasiones se les consigue trabajo en otras organizaciones y otros no
corren con tanta suerte y la empresa decide motivarlos a su liquidacin
con mayor indemnizacin.
73

5.1.1. Polticas del despido.

Ni t ni el empleado se sienten bien, el ambiente es tenso y la
situacin desagradable. Esto es algo que nadie disfruta y que todos
desearan que nunca les sucediera. Sin embargo, como dueo,
directivo o jefe, seguro llegar el momento en que tengas que
pasar por esto. Si hay algo que nos desagrada a los seres
humanos

son

las

despedidas.

Debemos

prepararnos

cuidadosamente antes de despedir a alguien ya que esta situacin

impactar no slo en la persona desvinculada, sino tambin en
personal que queda, en usted y por supuesto en la empresa.
Despedir y ser despedido es una experiencia traumtica para
ambas partes. Por ello es importante tratar al empleado que se va
a desvincular lo ms humanamente posible durante ese difcil
proceso.
Tips para salir airoso Oportunidades. El punto inicial es ofrecerles
a los empleados con bajo rendimiento la oportunidad para su
mejora o cambio de actitud antes de tomar la medida de la
desvinculacin. Luego podr probar que usted le dio esta chance.
Ser ms fcil para la persona en cuestin, para usted y para el
resto del personal.
5.1.2. Conflictos.
El conflicto define al conjunto de dos o ms hipotticas situaciones que
son excluyentes: esto quiere decir que no pueden darse en forma
simultnea. Por lo tanto, cuando surge un conflicto, se produce
un enfrentamiento, una pelea, una lucha o una discusin, donde una de
las partes intervinientes intenta imponerse a la otra. Si definimos el
trmino desde un punto de vista simple, podemos decir que un conflicto
es una situacin en la que dos o ms personas no estn de acuerdo con
el modo de actuar de un individuo o un grupo. Para que esta situacin
exista es necesario que exista un desacuerdo que no haya sabido
resolverse. Por ejemplo: Si de una pareja una de las partes desea ir a un
lugar de vacaciones y la otra a un lugar diferente hay desacuerdo, si
74

acceden a charlar y resolver el problema de comn acuerdo, entonces el

conflicto no se produce.

5.1.3. Resultados del conflicto.

En esta seccin aprender a trabajar de forma interactiva con los
resultados de las pruebas de conflictos.
Todos

los

conflictos

detectados

se

muestran

en

la

ficha Resultados en una tabla con varias columnas. Puede hacer

clic en cualquier encabezado de columna para ordenar la tabla
segn los datos de dicha columna. El orden puede ser alfabtico,
numrico, por fechas o segn el valor de la columna Estado, que
segn

el

orden

del

proceso

de

trabajo

sera: Nuevo,

Activo, Revisado, Aprobado y Resuelto.

5.1.4. Administracin del conflicto.

Todas las estructuras sociales tienen motivos de conflicto latentes y
manifiestos, internos y externos, en la disputa por recursos
escasos, prestigio y posiciones de poder; y por el logro de metas.
Una de las habilidades ms importantes que debe desarrollar un
conductor es la de resolver con xito los conflictos interpersonales
e interdepartamentales, en lo interno del grupo; y los conflictos que
se planteen entre el grupo y su contexto.
Hay varias estrategias para administrar situaciones conflictivas en
las organizaciones. Alan c. Filley, en su libro "Interpersonal Conflict
Resolution", hace referencia a tres de ellas y considera que la
tercera es, en general, ms adecuada para crear un ambiente
propicio al manejo exitoso de las fuerzas en conflicto.

5.1.4.1.

Estrategia ganador- perdedor.

75

Su objetivo es conservar siempre la ventaja en las

negociaciones, sin mayores consideraciones sobre el costo
a largo plazo de esa actitud.
5.1.4.2.

La estrategia perdedor-perdedor.

Se basa en el principio de que "algo es mejor que nada" y

en la idea de que evitar el conflicto es preferible a
confrontar. Con esta estrategia nadie consigue lo que
desea, o consigue solo una parte, y los conflictos
permanecen, atemperados o cambiados en su planteo.

5.1.4.3.

La estrategia ganador-ganador.

Su objetivo es buscar y encontrar soluciones de gran

calidad y de gran aceptacin, para resolver problemas
complejos, de forma que todas las partes experimenten
una verdadera mejora en su situacin.

5.1.5. Contrato colectivo.

Es un tipo peculiar de contrato celebrado entre los trabajadores y
los empleadores de una empresa o un sector laboral. Este acuerdo
puede regular todos los aspectos de la relacin laboral como
salarios, jornada, descansos, vacaciones, condiciones de trabajo,
representacin sindical, etc. Las condiciones que establece este
tipo de contrato son las condiciones mnimas en las que han de
celebrarse las relaciones laborales en su mbito de aplicacin, de
tal forma que el contrato que suscriba cada trabajador puede
mejorarlas, pero no empeorarlas.

La negociacin colectiva permite que las partes negocien su

contenido, ya sea entre los propios empleadores y sus trabajadores
76

reunidos en un comit de empresa, o entre asociaciones de estos

como sindicatos y centrales

sindicales, gremios, patronales y

asociaciones profesionales, etc. Si esta negociacin falla, los

diversos grupos de presin que apoyan a las partes que pueden
ser los propios participantes u otros como partidos polticos u otras
asociaciones pueden recurrir a otras medidas con las que forzar el
acuerdo, como huelgas, manifestaciones o paros patronales.

Este tipo de contrato de trabajo se aplica a todos los trabajadores

de un determinado mbito, como puede ser una empresa, un
sector o un lugar geogrfico, aunque no todos ellos o el sindicato al
que

estn

afiliados hayan

participado

directamente

en

la

negociacin colectiva o no estn afiliados a los sindicatos

firmantes, aunque puede depender de la legislacin de cada pas.
Por ello, en algunos ordenamientos los convenios colectivos se
asemejan en su tratamiento a normas jurdicas de aplicacin
general, como leyes u otros ordenamientos.

5.1.6. Negociacin colectiva.

Es aquella que se realiza entre los trabajadores de una empresa,
normalmente

(aunque

no

siempre)

reunidos

travs

de

un sindicato o grupo de sindicatos y la empresa o representantes

de empresas del sector. La finalidad de la negociacin es llegar a
un acuerdo en cuanto a las condiciones laborales aplicables a la
generalidad de los trabajadores del mbito en el que se
circunscribe la negociacin (contrato o convenio colectivo de
trabajo).
En ocasiones, como medida de presin para la negociacin y para
hacer cumplir los acuerdos cuando consideran que no han sido
cumplidos, los trabajadores pueden acudir a la huelga.

77

5.1.7. Polticas de relaciones laborales.

La poltica de relaciones con los sindicatos refleja de modo directo
la ideologa, la cultura y los valores asumidos por la alta
administracin de la organizacin, los cuales a su vez estn
influenciados por la etapa del desarrollo del sindicalismo, por el
rgimen poltico del gobierno y por la situacin coyuntural de la
economa del pas, entre otros factores ambientales.
Entre las polticas de relaciones laborales que la organizacin
puede adoptar podemos definir.

5.1.7.1. Poltica paternalista.

Est caracterizada por aceptar con facilidad y rapidez
las reivindicaciones de los trabajadores, sea por
inseguridad, falta de habilidad o incompetencia en las
negociaciones

con

los

lderes

sindicales.

Cada

concesin representa para la empresa un costo

adicional. Esta actitud cortoplacista, orientada hacia la
solucin de problemas, debilita la organizacin y
transmite inseguridad a los gerentes y supervisores de
primera lnea frente a las constantes presiones
sindicales.
5.1.7.2. Poltica autocrtica.
Est caracterizada por la postura rgida de la
organizacin que acta de modo arbitrario y legalista
para conceder lo estipulado por ley, por convenio
colectivo y de acuerdo con sus intereses. No siempre
se atienden las reivindicaciones, lo cual provoca el
surgimiento de focos de indisciplina y grupos de
oposicin en el sindicato frente a los fracasos en los
intentos de negociacin. La supervisin es servil ante
78

los superiores pero rgida con los subordinados. Esta

poltica autocrtica no puede sostenerse por mucho
tiempo, causa frustracin e indignacin en el personal.
5.1.7.3. Poltica de reciprocidad.
Se basa en la reciprocidad, en la relacin entre la
organizacin

empresarial

el

sindicato.

Las

reivindicaciones se resuelven de modo directo y

exclusivo entre la direccin de la empresa y la del
sindicato; la participacin de los trabajadores y los
supervisores es escasa.

5.1.7.4. Poltica participativa.

Est caracterizada por considerar que las relaciones
laborales involucran al sindicato y los trabajadores por
un lado, y a la organizacin, a los dirigentes y a los
supervisores por el otro. Presupone que las soluciones
se negocien y discutan con datos concretos, objetivos y
racionales, y que no se sustenten en opiniones
personales. Esta poltica basada en el consenso entre
las partes es preventiva y no correctiva, pues se
anticipa a los problemas o por lo menos, la trata
cuando son controlables.
5.1.7.5. El sindicalismo.
No es un fenmeno reciente. Sus orgenes se
remontan al siglo XVIII con el inicio de la Revolucin
Industrial. El sindicalismo representa un proceso de
reivindicaciones por salarios y condiciones de trabajo
mejores, adems es una fuerza poltica que forma parte
natural de la disputa del poder en un rgimen
democrtico. El sindicato es parte integral de la
79

sociedad capitalista y cumple una funcin inherente al

rgimen de propiedad privada.
Como organizacin, el sindicato es una agremiacin o
asociacin constituida para defender los intereses
comunes de sus miembros.
Existen sindicatos de trabajadores (como ejemplo
Smata); sindicatos de empleadores o patronales. Los
sindicatos son asociaciones de primer grado. Las
federaciones son asociaciones de segundo grado. Y las
confederaciones son asociaciones de tercer grado.

5.1.8. Medios para la accin sindical.

Para lograr las reivindicaciones de sus bases, el sindicato de los
empleados y obreros puede utilizar varios medios para presionar
a las organizaciones empresarias, como ejemplo, la huelga, los
piquetes y las formas ilcitas de presin sindical.

5.1.8.1. Formas ilcitas de presin sindical.

Entre las formas ilcitas de presin sindical de los
trabajadores podemos sealar:

Huelga simblica. Parlisis colectiva

de corta

duracin sin abandonar el lugar de trabajo.

Huelga de advertencia. Parlisis destinada a afirmar
la importancia de la reivindicacin para demostrar
por parte de los trabajadores la capacidad y poder

de movilizacin.
Huelga de celo. El trabajador se cie de manera
estricta a lo sealado en el reglamento interno. No

hay abandono del lugar de trabajo.

Operacin tortuga. El trabajo se cumple con lentitud
o en condiciones tcnicas inadecuadas.

80

Parlisis relmpago. Interrupcin colectiva rpida e

intempestiva en uno o diversos sectores de la misma

organizacin.
Faltas o retrasos del personal en sectores vitales. Se
originan de modo voluntario creando problemas

graves a la normalidad de las operaciones.

Parlisis de proveedores vitales. Intento

de

perjudicar

las

una

organizacin

paralizando

organizaciones satlites que suministran materia

prima o servicios esenciales para que funcione.

Rehusarse a trabajar horas extras.
Ocupacin del lugar del trabajo. Es una agresin
contra la libertad de trabajo y contra la propiedad

privada y al mismo tiempo un delito civil y penal.

Sabotaje. Empleo de medios violentos y ocultos para
destruir bienes, materias primas, materiales o daar
mquinas, instalaciones, o sea, bienes de la
empresa.

5.1.9. Medios para la accin patronal.

Las organizaciones empresarias pueden utilizar tambin ciertos
medios de presin contra los trabajadores:

5.1.9.1 Cierre patronal o huelga patronal.

Es el cierre temporal de la empresa decidido por los
administradores o por la cmara empresaria como medio
de presin.
Lista originada en una empresa donde consta personal
desvinculado que se hace circular entre otras empresas
para impedir que el mismo puede lograr un nuevo trabajo
En algunas ocasiones se confunde "empleador" o
"patronal" con "empresa", aunque estrictamente los
trminos difieren considerablemente, porque la empresa
81

tambin

est

integrada

por

los

trabajadores

que

pertenecen a ella, a la vez que la expresin incluye los

activos de la misma y empleados jerrquico (gerentes y
directores) que no son empleadores.

5.1.9.2

Lista negra.
Una lista negra es una lista de personas, instituciones u
objetos que deben ser discriminados en alguna forma con
respecto a los que no estn en la lista. La discriminacin
puede ser social, tcnica o de alguna otra forma. Cuando
la discriminacin es positiva se habla de lista blanca.
Su uso puede ser repudiable ya que, en general no se
ajusta a las normas legales que otorga el derecho a las
personas: un juicio justo, derecho a la defensa, suposicin
de inocencia, etc. As, el tribunal de Lneburg, Alemania,
prohibi el 27 de septiembre de 2007 a un proveedor de
servicios de servidores colocar en la lista negra de su
servidor de correo electrnico a un competidor que
enviaba spam. El tribunal consider la libre competencia
de las empresas ms relevante que la proteccin.

5.1.10 Representacin de los trabajadores en la organizacin.

5.1.10.1 Delegados de personal.
Los delegados de personal son rganos unipersonales
que se eligen en empresas o centros de trabajo que
cuenten con menos de 50 trabajadores y ms de 10, si
bien en empresas de entre 6 y 10 puede haber uno si
estos lo deciden por mayora.

82

Aunque estos sean rganos unipersonales, debern

ejercer "mancomunadamente" sus funciones, es decir
de mutuo acuerdo.

5.1.10.2 Comits de empresa.

Es el rgano representativo y colegiado del conjunto de
trabajadores en la empresa o centro de trabajo, debido
a sus mbitos de constitucin existen varias clases de
comits de empresa:
a. Comit de centro de trabajo.
Normalmente se eligen por centro de

trabajo

siempre y cuando la plantilla exceda de 50

trabajadores.
b. Comit de empresa conjunto.
Si en la misma empresa existen diferentes centros
de trabajo, podr formarse un comit conjunto que
represente a todos los trabajadores, siempre y
cuando el censo sea superior a 50 trabajadores.
c. Comit intercentros.
Representa a varios comits de centros de trabajo
o comits de empresa conjuntos. Estos solo se
pueden constituir si as se hubiere previsto en el
convenio colectivo aplicable a la empresa. Los
miembros de este comit los eligen los miembro de
los diferentes comits y de entro los miembros de
estos comits.

83

CAPTULO VI
84

SUBSISTEMA DE DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS

Los procesos de desarrollo de personas incluyen

las actividades de
entrenamiento, desarrollo de personal
y desarrollo organizacional.
Representan inversiones efectuadas en las personas.
La administracin de Recursos Humanos tiene cinco (5) subsistemas a saber:

Subsistema de provisin de recursos Humanos

Subsistema de aplicacin de Recursos Humanos
Subsistema de mantenimiento de Recursos Humanos
Subsistema de control de Recursos Humanos
6.1. Capacitacin y desarrollo del personal.
La palabra capacitacin tiene muchos significados y aplicaciones. La
capacitacin significa la preparacin de la persona para el cargo, en tanto
que el propsito de la educacin es preparar a las personas para
enfrentar el ambiente dentro o fuera de su trabajo.

6.1.1. Conceptos y tipos de educacin.

Educacin es toda influencia que el ser humano recibe el ambiente
social durante su existencia para adaptarse a las normas y los
valores sociales vigentes y aceptados.
La Educacin profesional institucionalizada o no prepara al hombre
para la vida profesional. Comprende tres etapas interdependientes
pero perfectamente diferenciadas.
1. Formacin Profesional. Prepara al hombre para ejercer una
profesin.
2. Perfeccionamiento o Desarrollo Profesional. Perfecciona al
hombre para una carrera dentro de una profesin.

85

3. Entrenamiento. Adapta al hombre para cumplir un cargo o una

funcin dentro de una organizacin.

6.1.2. Capacitacin.
Es un proceso educativo a corto plazo, aplicado de manera
sistemtica y organizada, mediante el cul las personas aprenden
conocimientos, actitudes y habilidades, en funcin de objetivos
definidos. El entrenamiento implica la transmisin de conocimientos
especficos relativos al trabajo, actitudes frente a aspectos de la
organizacin, de las tareas, del ambiente

y desarrollo de

habilidades.

6.2. Desarrollo organizacional.

En las organizaciones. Algunos cambios se presentan en el curso de ios

procesos. En tanto que otros se proyectan con anticipacin. El termino
desarrollo se aplica cuando el cambio es intencional y se proyecta con
anticipacin.
Cuando se habla de entrenamiento y desarrollo La nocin es
microscpica y casi siempre individual. En cambio. Cuando se habla de
desarrollo organizacional. La nocin es macroscpica y sistemtica. Aqu
se habla en trminos empresariales y globales. y no slo en trminos
individuales: se haba a largo plazo. y no a corto ni a mediano plazos.
El desarrollo organizacional (DO) estudia la organizacin como sistema
total y se compromete a mejorar la eficacia de la empresa a largo plazo
mediante intervenciones constructivas en los procesos y en la estructura
de las organizaciones.

6.2.1. Supuestos bsicos del desarrollo organizacional.

86

El concepto de DO est profundamente asociado con los

conceptos de cambio y capacidad de adaptacin de la
organizacin a los cambios
6.2.2. Concepto de la organizacin.
Los especialistas en DO aceptan el criterio de organizacin
pregonado por la teora del comportamiento en la administracin.
La organizacin es coordinacin de diferentes actividades de
contribuyentes

individuales.

Con

la

nalidad

de

efectuar

intercambios planeados con el ambiente.

Otros autores adoptan una posicin un poco ms antagnica con
relacin al concepto tradicional de organizacin. Bennis procura
hacer nfasis en las diferencias fundamentales que existen entre
los sistemas mecnicos (caractersticas del concepto tradicional
de organizacin) y los sistemas orgnicos (caractersticas del
enfoque del D0).
Segn Bennis. los sistemas orgnicos permiten que los
participantes tomen conciencia social. Lo cual posibilita que las
organizaciones sean conscientes colectivamente de sus destinos
y de la orientacin necesaria para dirigir mejor.
6.2.3. Concepto de cultura organizacional.
La cultura organizacional expresa un modo de vida. Un sistema
de creencias, expectativas y valores. Una forma particular de
interaccin y de relacin de determinada organizacin. Todo este
conjunto de variables debe observarse. Analizarse e interpretarse
continuamente. La cultura organizacional influye en el clima
existente en la organizacin.
6.2.4. Concepto de cambio organizacional.
El proceso de cambio organizacional comienza cuando surgen
87

fuerzas que crean la necesidad de establecer transformaciones en

una o varias secciones de la organizacin. Estas fuerzas pueden
ser exgenas (externas) o endgenas (internas) a la organizacin.
1. Las fuerzas exgenas provienen del ambiente. Como nuevas
tecnologas, cambios en los valores de la sociedad, o nuevas
oportunidades o limitaciones del ambiente. Estas fuerzas
externas generan la necesidad de introducir cambios en el
interior de la empresa.
2. Las fuerzas endgenas que crean la necesidad de cambiar las
estructuras y el comportamiento, provienen del interior de la
organizacin y son producto de la interaccin de sus
participantes y de las tensiones provocadas por la diferencia de
objetivos e intereses.

6.2.5. Necesidad de una continua adaptacin al cambio.

El individuo. El grupo, la organizacin y la comunidad deben ser
sistemas dinmicas y vivos de adaptacin.
Ajuste y reorganizacin si quieren sobrevivir en un ambiente de
cambios. El cambio organizacional no debe ser aleatorio sino
planeado.
6.2.6. Interaccin entre la organizacin y el ambiente.
Una de las cualidades ms importantes de una organizacin es su
sensibilidad y su adaptabilidad: su capacidad de percepcin y
cambio para adaptarse a ia variacin de los estmulos externos.
Interaccin individuo-organizacin
Toda organizacin es un sistema social. El DO hace nfasis en la
interaccin ms estrecha y democrtica entre las personas y la
organizacin para alcanzar la administracin participativa.
88

6.2.7. Caractersticas del DO.

La propia denacin de DO presupone caractersticas como las
siguientes:
Focalizacin en toda Ia organizacin: es un programa amplio que
busca que todas las partes integrantes
de la organizacin estn bien coordinadas.
Orientacin sistmica: se orienta a las interacciones de las
diversas partes de la organizacin. a las relaciones laborales
entre

las

personas

la

estructura

los

procesos

organizacionales.
Agente de cambio: el DO utiliza a personas que desempean el
papel de estimular y coordinar el cambio dentro de un grupo o
dentro de una organizacin.
Solucin de problemas: el D0 no solo analiza los problemas en
teora sino que pone nfasis en las soluciones. Localiza los
problemas reales. No los artificiales.
Aprendizaje experimental: los participantes aprenden a resolver
experimentalmente

en

el

ambiente

de

entrenamiento

los

problemas que deben enfrentar en el trabajo.

Procesos grupales: el D0 se basa en procesos grupales como
debates, discusiones en grupo, Conflictos intergrupales y
procedimientos de cooperacin.
Retroalimentacin: el DO suministra informacin de retomo sobre
el comportamiento y estimula a las personas a comprender las
situaciones en que se desenvuelven y a comprender las acciones
auto correctivas ms ecaces.
89

Orientacin situacional: el DO no es rgido ni inmutable sino

situacional. Flexible y orientado hacia la contingencia.
Desarrollo de equipos: el objetivo general del DO es construir
mejores equipos de trabajo en la organizacin.
6.2.8. Procesos del DO.
El proceso del DO consta de tres etapas:
Recoleccin y anlisis de daros: determinacin de los datos
necesarios y los mtodos tiles para recolectados dentro de la
empresa.
Diagnostico organizacional: para identificar preocupaciones y
problemas y sus consecuencias. Establecer prioridades. Metas y
objetivos.
Accin de intervencin: es la fase de accin planeada en el
proceso de DO que sigue a la lace de diagnstico. En esta fase se
selecciona la intervencin ms apropiada para solucionar un
problema organizacional particular.
Evaluacin: etapa mar del proceso que funciona como circuito
cerrado. El resultado de la evaluacin Hnplica la modificacin de
los anteriores dando dinmica al propio proceso.
Estas cuatro fases pueden superponerse pues no existe una
frontera ntida entre alias.

6.2.9. Tcnicas de intervencin en el DO.

Las tcnicas de DO pueden clasificarse as:

90

DO para el individuo: el entrenamiento de la sensibilidad es la

tcnica ms antigua del DO. Es un enfoque orientado a
desarrollar la sensibilidad social de una persona y la flexibilidad de
su comportamiento frente a los dems.
DO para dos o ms personas: anlisis transaccional. Es una
tcnica

que

busca

el

autodiagnstico

de

las

relaciones

interpersonales.
D0 para equipos o grupos: consultora de procesos. En esta
tcnico cada equipo es coordinado por un consultor en procesos
humanos y de informacin quien acta como tercero.
DO para relaciones intergrupales: reuniones de confrontacin.
Tcnica de comportamiento dirigida por un consultor externo o
interno.
DO para la organizacin como totalidad: retroalimentacin de
datos. Proporciona aprendizaje de nuevos datos respecto de s
mismo, de los dems procesos grupales o de la dinmica
organizacional. La retroalimentacin de datos requiere que haya
un flujo adecuado de informacin en la organizacin a travs de:
a. Distribucin abundante de informacin.
b. Documentacin

distribucin

de

resultados

de

las

investigaciones internas.
c. Realizacin de discusiones peridicas entre elementos de
diferentes reas de la organizacin.
d. Realizacin de conferencias sobre asuntos internos. programas
y planes de trabajo.
91

6.2.10.

Modelos en el DO.

Existe una variedad de modelos de DO. cada uno de los cuales

utiliza diferentes tecnologas de modificacin del comportamiento.
Dado que la red o mala gerencial es un ejemplo ilustrador vale la
pena describirla como modelo de DO.
La malla gerencial es una graca de dos entradas compuesta de
dos ejes. El eje horizontal representa la preocupacin por la
produccin. El eje vertical representa la preocupacin por las
personas.
El programa de D0 se desarrolla en seis fases:
a. Seminarios de laboratorio
b. Desarrollo de equipos
c. Reuniones de confrontacin intergrupal
d. Establecimiento de los objetivos organizacionales
e. Implementacin del modelo organizacional mediante equipos.
f. Evaluacin de los resultados: es decir. los cambios ocurridos
para estabilizar los objetivos organizacionales y establecer
otros nuevos para el futuro.
Para cambiar la empresa necesita transformarse en un ambiente
de cambios donde las personas se sientan estimuladas a innovar
y crear. El ambiente de cambios exige una planificacin
minuciosa.
6.2.11.

Objetivos en el DO.
Los principales objetivos del D0 son:
Aumentar el nivel de confianza y apoyo entre los miembros de
la organizacin.
Aumentar la confrontacin de los problemas empresariales y
no esconderlos.
92

 Crear un ambiente en que la autoridad este basada en el

conocimiento y la habilidad social.
Incrementar la apertura de las comunicaciones verticales,
laterales y diagonales.
Incrementar el nivel de entusiasmo y satisfaccin personal en
la empresa.
Buscar soluciones sinrgicas a los problemas. Es ms
importante la cooperacin que el conflicto.
Incrementar la responsabilidad individual y la responsabilidad
grupal en la planeacin y la implementacin.

CAPTULO VII

SUBSISTEMA DE AUDITORA DE RECURSOS HUMANOS.

93

Debe existir un subsistema de control de recursos humanos para que las

diversas secciones de la empresa puedan desempear su responsabilidad de
lnea con relacin al personal.
El control trata de asegurar que las diversas unidades de la organizacin
marchen de acuerdo con lo previsto.
La palabra control tiene significados y connotaciones que dependen de su
funcin o del rea especca donde se aplica.
a. Control como funcin administrativa para acompaar y evaluar lo que ha
planeado, organizado y dirigido para detectar desviaciones y efectuar las
correcciones necesarias.
b. Control como medio de regulacin para mantener el funcionamiento dentro
de los estndares deseados.
c. Control como funcin restrictiva y limitadora de un sistema para mantener a
los miembros dentro de los patronos de comportamiento deseados.

7.1. Sistema de informacin de recursos humanos.

El sistema de informacin gerencial (SIG) est planeado para recolectar,
almacenar y divulgar informacin, de modo que los gerentes involucrados
puedan tomar decisiones.
El SIG ocupa un lugar importante en el desempeo de los gerentes, en
especial en tareas de planeacin y control. El concepto de SIG se
relaciona con la tecnologa informtica. que Incluye el computador o una
red de microcomputadores, adems de programas especficos para
procesar datos e informacin.

7.1.1. Concepto de datos y de informacin.

Datos son los elementos que sirven de base para resolver
problemas o formar juicios. En s mismo cada dato tiene poco valor.
94

Sin embargo cuando son clasicados, almacenados y relacionados

entre s, los datos permiten obtener informacin.
La informacin tiene signicado e intencionalidad, aspectos que la
diferencian del dato.
Se denomina base de datos el conjunto de datos almacenados
para emplearlos posteriormente.
7.1.2. Banco de datos de recursos humanos.
En el rea de RR.HH. las diversas bases de datos conectadas
entre si permiten obtener y almacenar datos de distintos estratos o
niveles de complejidad.
Datos personales de cada empleado. que forman un registro de
personal.
Datos sobre los ocupantes de cada cargo. que forman un
registro de cargos.
Datos acerca de los empleados de cada seccin. departamento
o divisin, que forman un registro de los mismos.
Datos sobre los salarios e incentivos salariales. que forman un
registro de remuneracin.
Datos acerca de los beneficios y servicios sociales, que forman
un registro de benecios.
Datos sobre los candidatos (registro de candidatos), sobre
cursos

actividades

de

entrenamiento

(registro

de

entrenamiento). etc.
7.1.3. Sistema de informacin administrativa (SIA).
El sistema de procesamiento de datos tiene objetivos que varan de
una organizacin a otras.

Innovacin

Procesamiento

Objetivos
95

La informacin puede provenir del ambiente externo (fuera de la

organizacin. por ejemplo mercado de trabajo, competidores,
proveedores.

etc.)

del

ambiente

interno

(dentro

de

Ia

organizacin, por ejemplo: Organigrama de cargos y salarios

respectivos en la organizacin. personas que trabajan en ella. etc.).
Los antiguos sistemas tradicionales de informacin constituyen
sistemas cerrados.
7.1.4. Sistema de informacin de recursos humanos.
El punto de partida de un sistema de informacin de RRHH. es la
base de datos. El objetivo nal de un sistema de informacin de
RRHH. es suministrar a las jefaturas informacin acerca del
personal.
El montaje de un sistema de informacin de RRHH. requiere
anlisis y evaluacin de la organizacin o de sus subsistemas y de
sus respectivas necesidades de informacin.
7.2. tica y responsabilidad social.
7.2.1. Responsabilidad social de la organizacin.
tambin llamada responsabilidad social empresarial, se define
como la contribucin activa y voluntaria al mejoramiento social,
econmico y ambiental por parte de las empresas, generalmente
con el objetivo de mejorar su situacin competitiva, valorativa y
su valor aadido. El sistema de evaluacin de desempeo conjunto
de la organizacin en estas reas es conocido como el triple
resultado.
La responsabilidad social corporativa va ms all del cumplimiento
de las leyes y las normas, dando por supuesto su respeto y su
estricto cumplimiento. En este sentido, la legislacin laboral y las
normativas relacionadas con el medio ambiente son el punto de
96

partida con la responsabilidad ambiental. El cumplimiento de estas

normativas bsicas no se corresponde con la Responsabilidad
Social, sino con las obligaciones que cualquier empresa debe
cumplir simplemente por el hecho de realizar su actividad. Sera
difcilmente comprensible que una empresa alegara actividades de
RSE si no ha cumplido o no cumple con la legislacin de referencia
para su actividad. Balance Social Empresarial.
El Balance Social Empresarial es un instrumento estratgico de
gestin interna producido por la Organizacin anualmente desde
hace ms de diez aos. Los informes recogen los logros y polticas
ms relevantes en materia de impacto social desde el instrumento
empresarial de la Fundacin, tanto al interior como al exterior de la
Organizacin. Dichos logros son inseparables de la gestin
ordinaria de la Organizacin, en la medida en que lo empresarial
est en la esencia de la estrategia social de la Fundacin.
De esta manera se ilustra el esfuerzo continuo de la Organizacin
Empresarial de la Fundacin Social en procura del cumplimiento de
su Misin: "contribuir a superar las causas estructurales de la
pobreza para promover la construccin de una sociedad ms justa,
ms humana y ms prspera".
7.2.2. Balance social.
En trminos puramente contables, el ser humano parece escapar a
toda evaluacin cuantitativa directa e inmediata; sin embargo, el
factor humano constituye el elemento ms importante de las
organizaciones y no puede evaluarse de manera adecuada el
desarrollo de estas si no se incluye el factor humano en esta
evaluacin. Es necesario situar el elemento humano en el centro de
las preocupaciones de la administracin y de la contabilidad.
Aunque lo social y lo humano no puedan contabilizarse en trminos
de valorizacin o efectos directos, los reflejos de un buen clima
97

organizacional mejoran los resultados -reflejados en el incremento

de la productividad- y favorecen la conservacin del patrimonio. La
cuantificacin de estas ganancias o de las mejoras patrimoniales
no aparece en los balances contables tradicionales.
El balance social es un concepto cuya concrecin formal todava
est incompleta, puesto que en el inventario de los valores sociales
slo se contemplan ciertos aspectos que son apenas uno de los
lados del balance; es decir, aspectos del activo social. Las
empresas no suelen hacer evidentes los aspectos negativos. es
decir, aspectos del pasivo social.
El balance social debe contener informacin acerca del empleo, la
remuneracin, las prestaciones sociales, las condiciones de
ambiente

seguridad,

la

productividad

del

personal,

disfunciones (rotacin, ausentismo, conflictos laborales),

las
las

relaciones laborales. etc. El balance social debe reejar no slo las

relaciones entre la empresa y su personal, sino -y sobre todo- las
relaciones entre la empresa y la sociedad en conjunto, incluida la
informacin sobre las siguientes categoras de grupos sociales:
1. Empleados.
2. Accionistas.
3. Clientes y usuarios.
4. Proveedores.
5. Comunidad.
6. Gobierno.
Clasificacin de las cuentas sociales. Podemos clasificar cuatro
categoras de cuentas sociales:
Cuentas sociales reducidas a anlisis. en trminos de costos
sociales, relacionadas con los principales grupos de inters que
conforman la organizacin como:
98

Personal. Inversiones o gastos anuales ordinarios referentes a

mejoras en las condiciones de trabajo o ambiente y seguridad,
formacin y entrenamiento personal, mejoramiento de la
calidad de vida del personal y de su familia.

Clientes o usuarios. Inversiones (investigaciones. control de

calidad. mejoramiento del producto o del servicio) que buscan
brindar mejor atencin o mayor proteccin al consumidor.

Comunidad. Gastos para la reduccin de la contaminacin,

mejoramiento urbano. ambiente fsico, obras de inters
colectivo. etc.

7.2.3. Auditoria de recursos humanos.

Es un conjunto de procedimientos, los cuales son llevados a cabo
para determinar las deficiencias que existen dentro de la
organizacin, o bien, ayudar a mejorar lo que ya est establecido,
as como tambin mejorar a cada uno de los trabajadores de la
organizacin. Las auditorias ayudan a evaluar o auditar a cada
empleado, para ver si es el indicado en el puesto y revisar que es
lo que ste puede mejorar y de esta manera aportar ms a su
puesto. Las auditorias deben de llevarse a cabo de manera
peridica,

de

esta

mejor control interno

manera
y

la

adems

empresa
que

podr

estar

en

tener

un

constante

crecimiento."
Es un conjunto de procedimientos de revisin que tiene como
objeto revisar y comprobar todas las funciones y actividades que
en materia de personal se realizan en los distintos departamentos,
para determinar sui se ajustan a los programas establecidos y
evaluar si se cumplen los objetivos y polticas fijados en la materia,
sugiriendo en su caso cambios y mejoras que deban hacerse para
99

el mejor cumplimiento de sus fines de la administracin de

personal"
Una auditora de los recursos humanos evala las actividades de
administracin de personal en la organizacin con el objetivo de
mejorarlas. La auditora puede cubrir un departamento, una divisin
o toda la corporacin.

7.2.3.1.

Estndares de evaluacin y control de los

recursos humanos.
Al trabajo que aporta el conjunto de los empleados o
colaboradores de una organizacin. Pero lo ms frecuente
es llamar as al sistema o proceso de gestin que se ocupa
de seleccionar, contratar, formar, emplear y retener al
personal de la organizacin. Estas tareas las puede
desempear una persona o departamento en concreto
junto a los directivos de la organizacin.
El objetivo bsico es alinear el rea o profesionales de
RRHH con la estrategia de la organizacin, lo que permitir
implantar la estrategia organizacional a travs de las
personas, quienes son consideradas como los nicos
recursos vivos e inteligentes capaces de llevar al xito
organizacional y enfrentar los desafos que hoy en da se
percibe

en

la

fuerte

competencia

mundial.

Es

imprescindible resaltar que no se administran personas ni

recursos

humanos,

sino

que

se

administra con las

personas vindolas como agentes activos y proactivos

dotados de inteligencia, creatividad y habilidades
Generalmente la funcin de Recursos Humanos est
compuesta por reas tales como reclutamiento y seleccin,
contratacin, capacitacin, administracin o gestin del
100

personal

durante

la

permanencia

en

la

empresa.

Dependiendo de la empresa o institucin donde la funcin

de Recursos Humanos opere, pueden existir otros grupos
que desempeen distintas responsabilidades que pueden
tener que ver con aspectos tales como la administracin de
la nmina de los empleados o el manejo de las relaciones
con sindicatos, entre otros. Para poder ejecutar la
estrategia

de

la

organizacin

es

fundamental

la

administracin de los Recursos humanos, para lo cual se

deben considerar conceptos tales como la comunicacin
organizacional,

el liderazgo,

el trabajo

en

equipo,

la negociacin y la cultura organizacional.

7.2.3.2.

Fuente de informacin para la auditora de

recursos humanos.
Se basa en verificaciones, seguimientos, registros y
estadsticas. Los tems que la componen son:
7.2.3.2.1. El agente de auditora de recursos humanos.
Algunas

empresas

contratan

un

consultor

externo que conozca las experiencias de otras

empresas. Otras empresas utilizan su propio
personal y conforman comisiones de auditora,
que tiene como coordinador al director de RRHH
o al gerente de relaciones industriales. Otras
forman comisiones y contratan al consultor
externo

para

orientarlas.

Otras

crean

un

organismo especfico de auditoras. Los ms

importantes cambios que alteran el escenario de
auditora de RRHH
Cambio

en

administrativas
101

las

filosofas

teoras

 El cambio del papel que desempea el

gobierno y su creciente intervencin con el fin
de vigilar la administracin del potencial
humano y proteger los intereses de los
empleados

aumentndoles

la

seguridad

econmica y garantizando el pleno empleo

La

expansin

de

los

sindicatos

la

determinacin bilateral de la poltica de

empleos
Alzas salariales frecuentes que implican un
costo ms alto de la mano de obra y mayores
oportunidades de desarrollar una ventaja
competitiva en la administracin de personal
El cambio en las habilidades requeridas para
algunos trabajadores tcnicos y profesionales
Aumento de gastos para las divisiones de staff
de relaciones industriales, lo que implica una
proporcin

ms

elevada

de

personal

salarios mayores para los especialistas en

relaciones industriales
Competencia

internacional

ms

agresiva,

resultante de la ampliacin del crculo de la

industrializacin, que destruy el mito de la
antigua ventaja que disfrutaban las empresas
norteamericanas.
7.2.3.3.

Amplitud y profundidad de accin de la auditora

de recursos humanos.
La auditora de recursos humanos puede abarcar una
cobertura tan amplia como las mismas funciones de ARH y

102

presenta

una

divisin

semejante

las

divisiones

seccinales de los organismos de ARH.

Las auditorias por lo general empiezan por una evaluacin
de

las

relaciones

empresariales

que

afectan

la

administracin de potencia humano, incluyendo el personal

de lnea y el de staff, las calificaciones de los miembros de
staff de recursos humanos y la adecuacin de apoyo
financiero para varios programas. A partir de ah se aplica
una variedad de patrones y medidas, cuya escala de
profundidad depende del tipo de examen que vaya a
efectuarse. Se examinan los registros e informes de
personal.
a) Resultados, que incluyen tanto las realizaciones como
los

problemas

considerados

efectos

de

la

los

administracin en curso;
b) Programas,

que

incluyen

las

prcticas

procedimientos detallados que los conforman;

c) Polticas, tanto las explcitas y formalizadas como las
implcitas;
d) Filosofa de la administracin, sus prioridades de
valores, metas y objetivos;
e) Teora, relaciones supuestas y explicaciones plausibles
que detallan y relaciona las filosofas, las polticas, las
prcticas y los problemas continuos.
Cuanto mayor y ms descentralizada este la organizacin,
tanto mayor ser la necesidad de una cobertura sistemtica
de auditoria.
La auditora puede desarrollar fuerte impacto educativo,
pues permite relacionar la calidad de la administracin
de recursos humanos con los diversos indicadores de
eficiencia de la empresa. Permite observar hasta qu
103

punto la administracin tuvo xito en la identificacin

personal de los empleados con los procesos de la
organizacin

la

aceptacin

de

los

objetivos

organizacionales.
La auditora tambin puede presentar los indicadores
de la calidad de liderazgo, de motivacin en el trabajo,
de deficiencia de la supervisin y del crecimiento
continuo y el desarrollo de los empleados y de los
administradores tomados individualmente.
La auditora permite verificar:
Hasta qu punto la poltica de recursos humanos se
basa en una teora aceptable;
Hasta qu punto la prctica y los procedimientos son
adecuados a tal poltica y a tal teora.
En esencia, se trata de evaluar y medir los resultados
de la ARH en las actividades de mayor o menor
prioridad, como:

Indicadores de eficiencia y eficacia en cuanto se refiere

a la formacin de staff, entrenamiento y desarrollo,
remuneracin,

beneficios

sociales,

relaciones

sindicales, etc.,
Clarificacin de objetivos y expectativas en cuanto a la
ARH en trminos de cantidad, calidad, tiempo y costo;
Empleo de recursos y resultados obtenidos;
Contribucin de la ARH en las objetivos y los resultados
de la empresa;
Clima organizacional, desarrollo e incentivo a la
creatividad del personal.
104

CONCLUSIONES
105

CAPTULO I

1 Interaccin entre personas y empresa

La comunicacin es un factor muy importante para el logro de los objetivos y

metas de la empresa. Es de gran importancia para que nuestros clientes y
futuros clientes conozcan el producto de la empresa.
Tambin es importante el manejo de la informacin y como ser esta
comunicada a los diferentes niveles de organizacin ya que si ella no se
comunica correctamente puede provocarse una distorsin o incertidumbre y
no podremos llegar a los objetivos esperados.

CAPTULO II
2 Sistemas de administracin de recursos humanos

La Administracin de RH busca compenetrar el recurso humano con el

proceso productivo de la empresa, haciendo que ste ltimo sea ms eficaz
como resultado de la seleccin y contratacin de los mejores talentos
disponibles en funcin del ejercicio de una excelente labor de estos. As
como tambin la maximizacin de la calidad del proceso productivo depende
de igual modo de la capacitacin de los elementos humanos para hacer ms
valederos sus conocimientos.
El DRH de una empresa busca que las estrategias y polticas que usa cada
departamento sean las ms adecuadas, y como asesora y consultara de
cada departamento. Este es un departamento que une de la manera ms
eficiente los Recursos Humanos.
CAPTULO III

106

3 Evaluacin del desempeo

La evaluacin del desempeo es un componente fundamental en la gestin

del talento humano y debe ser visto como un sistema, compuesto por etapas
o subprocesos que deben cumplirse para obtener el resultado deseado que
no debe ser otro que el logro del desempeo deseado del talento humano de
nuestra organizacin para lograr la misin y visin de esta.
Se analiz lo que es la evaluacin de desempeo del personal en las
organizaciones y para qu sirve, sus formas y mtodos para realizarlas.
Finalmente, se revisaron algunos de los mtodos conocidos con el propsito
de conocer sus ventajas y desventajas antes de que el administrador
pretenda utilizarlos. El anlisis est bsicamente orientado a ser lo ms
objetivo posible cuando se trate de evaluar el desempeo de los
subordinados, el personal en su trabajo y que adems la informacin
obtenida del desempeo sirva de base para la planeacin de los recursos
humanos, programas de capacitacin y desarrollo para mejorar los
resultados alcanzados por los individuos y por la organizacin.

CAPTULO IV
4 Relacin con las personas

La falta de habilidad para comunicarse entre s afecta las Relaciones

Humanas. En cambio la buena comunicacin hace cada vez ms eficiente
la administracin de cualquier organizacin, pues la armoniosa marcha de
los grupos est en funcin de la informacin que posean acerca de los
motivos que lo mueven como tales.
Por la razn de que la comunicacin es una gran necesidad para la
sociedad, no se debe aplicar tcnicas inadecuadas para ejecutar la misma;
se debe emitir y recibir informacin, por eso los individuos deben conocer las
normas de cortesa, como la tpica norma de escuchar a quien habla;
107

debemos ser tolerantes con nuestro prjimo y sobre todo tratar de llevrsela
muy bien con las personas, por muy cargadas las palabras que se reciba
departe del receptor.
La informacin que nos corresponde dar como emisores, debe ser preciso,
claro, explicativo y directa, si acatamos todas las pautas de comunicacin,
sta ser eficaz, de lo contrario la comunicacin entre las personas se
perder.

CAPTULO V
5 tica y responsabilidad social

Mediante este Ensayo ha quedado claramente evidenciada la importancia

que todo directivo de empresa debe darle al asunto de la tica Empresarial y
La Responsabilidad Social como uno de los pilares en un mundo moderno,
global y competitivo.
La Responsabilidad Social empresarial es un asunto de compromiso para
mejorar la calidad de vida de los trabajadores, de los colaboradores de la
empresa y de la comunidad local, nacional y global. La Responsabilidad
Social empresarial es un asunto de una visin de futuro por el bienestar de
los trabajadores de las empresas y del mbito empresarial; no es un asunto
que se atiende por medio del carcter coercitivo de la ley. Es un asunto de
principios morales y ticos por parte de los accionistas, propietarios y
administradores de las empresas.
Dado el hecho irrefutable de que la Responsabilidad Social se ha convertido
en un segmento de la tica empresarial.

108

BIBLIOGAFA

1. Chiavenato, I. (2007) Administracin de recursos humanos: el capital

humano

de

la

organizacin,

octava

HILL/INTERAMERICANA.

109

edicin,

Editorial

McGRAW-

ANXOS

110

Figura 01

111

Figura 02

Figura 03

112

Figura 04

113