UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR

TRABAJO FINAL (PDF)

EJERCICIOS, DEBERES,
PRUEBA Y EXAMEN
INVESTIGACION DE OPERACIONES
ROBERTO VEGA

2016

QUINTO SEMESTRE 2015-2016

TRABAJOS INDIVIDUALES
SISTEMA DE INVENTARIOS ABC
El sistema de control A B C nos muestra cmo manejar el inventario de acuerdo con la clasificacin
de prioridades, sta puede realizarse de tres diferentes formas; de acuerdo al costo de unitario, de
acuerdo al costo total de existencia y de acuerdo al orden de requerimientos sin tener presente el
costo. Cada una de ellas sern ampliadas ms adelante, observando que en cualquiera de las tres
se subdivide en los grupos A, B, y C.
Pueden observarse diferentes tcnicas que mejoren los mtodos de trabajo especialmente en el
rea de produccin una de ellas es el anlisis ABC, tambin llamado respuesta de esfuerzo, anlisis
de respuesta anlisis de estructura de dos fenmenos.
"Esta tcnica se utiliza especialmente en: Gestin de stock, anlisis de productos, anlisis de
ventas, anlisis de clientes, entre otros"
Este sistema pretende que el costo y el manejo del inventario disminuyan. Adems puede
proporcionar una rotacin de inventario ms frecuente incremento en las ventas y reduccin de
sistemas de trabajo que disminuirn costos.
"La filosofa del sistema dice: Muchas veces cuesta ms el control que lo que vale lo controlado.
"Por esta razn sugiere clasificar segn la importancia y consumo, as:
A: Son aquellos que requieren mayor control por su costo de adquisicin y por el costo de tenerlo
en inventario, por su aporte directo a las utilidades y por ser material importante dentro del
trabajo fundamental. Generalmente un pequeo nmero de elementos pertenece a este grupo y
los pedidos se realizan por cantidades exactas o con base en las solicitudes hechas por los clientes.
B: Los que no son tan necesarios como los anteriores por costos, por utilidad y por el control que
se ejerce sobre ellos. Para la realizacin de pedidos debe calcularse la cantidad ptima de pedido.
C: Artculos que requieren poca inversin por ser de poca importancia en la elaboracin del
producto final, requiriendo revisin sencilla sobre las existencias, pero que sern suficientes para
lo requerido finalmente. Puede mantenerse una cantidad considerable en bodega, se procura no
sobrepasar ni estar por debajo de los que debe mantener de existencia.
Para la clasificacin de los artculos dentro del anlisis ABC pueden observarse varios aspectos:
Valor anual en dinero de las transacciones para un artculo.

Costo unitario.
Escasez del material utilizado para la fabricacin de ese artculo.
Disponibilidad de recursos, fuerza de trabajo e instalaciones para producir el artculo.
Tiempo necesario de obtencin.
Requerimientos de almacenamiento para un artculo.
Costo de escasez del artculo.

Volatilidad del diseo de ingeniera".

El anlisis ABC puede observarse con un solo criterio o con mltiples. En el primer caso se separan
los artculos en tres grupos de acuerdo a su consumo anual: A Elevado, B intermedio y C bajo.
Siendo A el 20%,que representa el 65% del consumo anual, B el 30% que representa el 30% de
los artculos y el 25% del consumo anual y C el 50% que representa el 10% del consumo anual.
Sin olvidar que estos porcentajes no son constantes en todas las empresas.
Con este mtodo pueden identificarse los artculos de mayor impacto en el costo total de
inventarios. Para observar el costo de inventario es conveniente hacerlo de acuerdo a los artculos
del grupo A, determinando un anlisis cuidadoso de decisiones de cantidades a solicitar, en que
momento pedirlas y poder as realizar pronsticos.
Se tendr mayor atencin en los artculos de ms importancia pero nmero menor (A) y menor en
los menos significativos, aunque puede llegar a pasarse muchas cosas por alto.
En el segundo pueden observarse puntos diferentes a tener en cuenta adems de los costos,
algunos de ellos son: disponibilidad, obsolescencia, grado de sustitucin y urgencia del artculo.
Este ltimo es quizs uno de los ms importantes ya que por ello puede incurrir en el incremento
de costos, ya que la premura en la entrega de un pedido puede llevar a comprar donde se
encuentre primero sin importar otros factores.
El procedimiento se debe seguir en estos pasos:

Distribucin de consumo en dinero y las categoras asociadas.

Establecer categoras de carcter crtico, discriminando estas as I, II, III; esta clasificacin se hace
intuitiva e implcitamente. El I podra ser aquellas que no tienen sustitutos, los III son de menor
importancia y los II son el punto medio entre unos y otros.
Debe tenerse una administracin concreta de lo que se hace, para ello se requiere: verificar los
registros, ya que en muchas ocasiones no coincide el conteo fsico con lo registrado, por lo que
debe realizarse una revisin fsica con ms frecuencia especialmente para los artculos A.El
inventario de seguridad y la cantidad de pedido se determinan segn el dinero y la urgencia con
que se requiera.
Al utilizar este mtodo podremos tomar ciertas medidas, como:
-Aplicar un tipo de control especfico a cada grupo de artculos en funcin de suvalor.

Concentrar los esfuerzos de control sobre los productos ms importantes.

Gestionar las compras y controlar las entregas de mercancas en funcin de la importancia de las
compras en valor y no en cantidad".

ANALISIS ABC
ARTICULO A:
Valor alto: Artculos poco numerosos( 15 20 % del total ) su valor representa
el 75.80% del valor de la existencia.

ARTICULO B:
Valor medio: Constituyen una parte importante del total de los artculos (3040%)y su valor representa el 15 % del total.

ARTICULO C:
Valor pequeo: Es la gran masa de artculos (40 50%) cuyo valor es
prcticamentedespreciable un 5 10 % del valor total.
Esta clasificacin es arbitraria; de acuerdo a las clases de artculos de la
empresa algunos justifican una atencin personal del encargado del control
de produccin, especialmente por el volumen monetario que representan.
Este concepto es aplicable a muchasfases de las actividades de control de
produccin.Ej: clientes, vendedores, artculos que originan la mayor parte de
pedidos atrasados.

Reglas para este anlisis:

Almacenar muchos artculos de poco valor.

Aplicar el esfuerzo de control ahorrando a la reduccin de los Stocks de los
artculos de mayor valor.

Ejemplos de aplicacin:

Artculos A: Control severo, archivos completos, revisiones peridicas por

personal de alto nivel, estrecho seguimiento para reducir los tiempos

muertos, etc.

Artculos B: Controles normales, con buenos archivos y atencin regular.

Artculos C: Controles sencillos, sin archivos, sino simples anotaciones sobre

reabatecimiento, importantes existencias y pedidos para evitar agotamiento
de Stocks.

PROCEDIMIENTO DE PEDIDO:

Artculos A: Determinacin minuciosa y exacta de las cantidades y puntos de

pedidos, exmenes frecuentemente para reducirlos.

Artculos B: Buen anlisis para especificar cantidades y puntos de pedido, pero

con revisin trimestral.

Artculos c: Ningn clculo de cantidades o puntos de pedido.Se solicitan una

vez al ao.

CAMBIO DE LA MATRIZ ENERGETICA EN EL ECUADOR

En los ltimos aos Ecuador ha ido desarrollando, investigando y utilizando las potencialidades de
sus recursos, sabiendo que somos un pas diverso en fauna, flora y recursos naturales. En el siglo
anterior se dieron auges econmicos que permitieron al pas convertirse en exportador viable de
productos especficos como el banano, el cacao y el petrleo, estos booms ayudaron mucho
para que descubramos nuevos mecanismos y formas de produccin que incentiven a los sectores
econmicos de cambios inevitables de desarrollo y progreso de nuestra sociedad, pero en el
futuro la principal fuente de ingresos ser el agua, ya que tanto el petrleo como el sector minero
y otras actividades de explotacin son limitadas y un da se acabaran, eso si no antes acaban
primero con nosotros. Actualmente la contaminacin ambiental alcanzado niveles de alerta
mxima, en algunos lugares del planeta es imposible respirar tranquilamente sin llevar una
mascarilla y eso nos ha llevado a pensar que va a pasar con la poblacin humana y animal en
tiempos posteriores, puede que llegue nuestra extincin o nuestra salvacin, todo depende del
ahora, de las estrategias, polticas y objetivos planteados posibles y nuestra obligacin es hacerlos
cumplir.
Ecuador es un pas privilegiado por la abundante agua dulce que posee y como sabemos el agua es
energa y podemos aprovecharla, esto ha direccionado a crear un plan estratgico que pretende
cambiar los hbitos de consumos de una sociedad que depende exclusivamente de los derivados
del petrleo y de consumo de energa no renovable, por este motivo el gobierno actual est
empeado en proyectos hidroelctricos que en un futuro cercano acabara con el petrleo
definitivamente, exportar energa es uno de los objetivos principales que debe tener el pas pero
no solo a pases cercanos sino conectar continentes a travs de la energa hidroelctrica. Los
huevitos de oro del ecuador en el futuro son las hidroelctricas pero primero debemos
concienciar a nuestro pueblo a ahorrar y fomentar el buen uso de la energa.
El potencial de energa renovable que dispone el Ecuador es cinco veces la capacidad instalada
actual pero las grandes corporaciones de petrleo, automotrices y ms, nos han manipulado para
que pensemos que todo est bien, que hay suficiente petrleo para abastecer a toda la poblacin
y que no hay nada mejor para sustituir a este recurso, por lo cual la gente ha creado hbitos que
inhiben la conciencia para analizar y preguntarse si habr mejores cosas que sustituyan al crudo,
recursos que no daen el ambiente, recursos baratos, recursos abundantes y sobretodo recursos
energticos pero cuando hablas de recursos energticos no es solo del desarrollo de energa
hidrulica, sino tambin energa elica, solar, biomasa.
Hay que tomar las riendas de nuestro pas, e implementar propuestas a la sociedad que ms le
conviene, el plan del cambio de la matriz energtica empieza este ao (2016) se ha hecho
promocin para que en los hogares dejen de utilizar cocinas domesticas a gas y la cambien por
cocinas elctricas de induccin, esta es una excelente propuesta siempre y cuando consideremos
la disminucin del precio de la luz, si subsidiamos la electricidad y dejamos de subsidiar el gas el
cambio es inevitable pero hay que informar a la poblacin sobre por qu se da este cambio, cuales
beneficios van a obtener y cunto van ahorrar, s que una sociedad que ha dependido y depende
todava del petrleo y sus derivados no va a ser fcil el cambio pero es necesario para poder
sobrevivir a largo plazo. Se debe promover un cambio de visin, un cambio de vida, a travs de
una planificacin estratgica interactiva con la sociedad sobre la matriz energtica, adems de

desplegar cambios tecnolgicos y de infraestructura que prevalezca y sostenga este proyecto

innovador que cambiara la forma que miramos el mundo y la forma que actuamos ante l, porque
las guerras que vendrn no ser por territorios sino por energa, por agua, por el sol, por el aire
que respiremos, as que cuidemos nuestro planeta que es nuestra principal misin.

TRABAJOS GRUPALES
MODELO DE TAMAO DE LOTE DE PRODUCCIN ECONMICO
INTRODUCCIN
Una de las primeras aplicaciones de los mtodos cuantitativos para la toma de decisiones
gerenciales han sido los modelos de inventarios. Ya que, los inventarios usualmente representan
un porcentaje considerable de capital total invertido en una organizacin de negocios, a menudo
ms del 25%.
Con tantos miles de dlares invertidos en inventarios hoy en da, el control adecuado y la
administracin de ellos puede traer ahorros considerables a una compaa.
El desarrollo del primer modelo de inventario se le acredita a Harris (1915). Raymond (1931)
Extendi el trabajo de Harris a comienzo de los aos 1930. Particularmente desde la segunda
guerra mundial,
Las decisiones bsicas de inventarios comprenden cuntas unidades se deben pedir y cuando se
deben pedir.
Aunque existen muchas semejanzas en todos los sistemas de inventario, cada sistema es nico
para excluir la utilizacin de un modelo general de decisin de inventarios para todas las
situaciones.
En este presente trabajo, analizaremos el modelo de tamao de lote de produccin econmico,
sus aspectos ms relevantes, sus supuestos y tener una idea clara de cmo manejar este sistema
de inventario, mediante ejercicios.

HISTORIA
Es un modelo clsico que tiene sus inicios en el siglo xx, fue desarrollado por primera vez por Ford
Harris en 1915 y por Wilson en 1934, este modelo busca minimizar el costo de mantenimiento del
inventario y los costos del pedido.

MODELO DE TAMAO DE LOTE DE PRODUCCION ECONMICO

Lote Econmico de Produccin (conocido en ingls como EconomicProductionQuantity o por sus
siglas EPQ) es un modelo matemtico para control de inventarios que extiende el modelo de
Cantidad Econmica de Pedido a una tasa finita de produccin. As, en este modelo la recepcin
de pedidos de inventario y la produccin y venta de productos finales ocurrirn de forma
simultnea, lo que lo diferencia del modelo de cantidad econmica de pedido. El modelo fue
formulado inicialmente por E. W. Taft en 1918.
El modelo de tamao de lote de produccin econmico (EPQ), es similar al modelo de cantidad
econmica del pedido (EOQ) en que se determina cunto y cundo se deber ordenar. Se supone
una tasa de demanda constante. Sin embargo, en lugar de suponer que el pedido llega en un envo
de tamao Q*, como en el modelo EOQ, suponemos que se suministran unidades al inventario a
una tasa constante durante varios das o varias semanas.
El supuesto de tasa de suministro constante implica que el mismo nmero de unidades se
suministra al inventario cada periodo de tiempo.
Este modelo est diseado para situaciones de produccin en las cuales, una vez que se hace un
pedido, la produccin y un nmero constante de unidades se agrega al inventario cada da hasta
que la fase de produccin se ha completado.

El tamao de lote
El tamao de lote es el nmero de unidades en un pedido. En general, si Q indica el tamao del
lote de produccin, la forma de tomar decisiones de inventario es similar al modelo EOQ; es decir,
construimos un modelo de costo de ordenar y mantener que exprese el costo total en funcin del

tamao del lote de produccin. Por tanto intentamos determinar el tamao del lote de produccin
que reduzca al mnimo el costo total.
Otra condicin que debemos mencionar en este momento es que el modelo se aplica slo a
situaciones en las que la tasa de produccin es mayor que la de demanda; el sistema de
produccin debe ser capaz de satisfacerla.
Durante la fase de produccin, la demanda reduce el inventario, mientras que la produccin lo
incrementa. Como suponemos que la tasa de produccin excede la tasa de demanda, cada da
durante una fase de produccin fabricamos ms unidades que las demandadas.
Por tanto, el exceso de produccin incrementa de forma gradual el inventario durante el periodo
de produccin. Cuando la fase de produccin se completa, la demanda continua reduce el
inventario de forma gradual hasta que se inicia una nueva fase de produccin.
Los costos que ahora nos ocupan son el costo de retener y el costo de ordenar. El costo de retener
est asociado con el mantenimiento de un nivel de inventario determinado; estos costos
dependen del tamao del inventario. El primer costo de retencin es el costo de financiar la
inversin del inventario.Otros costos de retencin, como seguros, impuestos, rotura, hurtos e
indirectos tambin dependen del valor del inventario.
El costo de ordenar, en una situacin de produccin, se denomina ms correctamente como costo
de preparacin de la produccin. Este costo, el cual incluye los costos de mano de obra, de
material y de la produccin perdida, incurridos mientras se prepara el sistema de produccin para
que opere, es un costo fijo que ocurre durante cada fase de produccin sin importar el tamao del
lote de produccin.

VENTAJAS DEL MODELO EPQ

A diferencia del modelo de cantidad econmica de pedido, este modelo es menos esttico
que el anterior, adaptndose ms a la realidad. Al considerar que el reabastecimiento de
inventario no se produce instantneamente y que el inventario se construye
progresivamente a medida que se produce y se vende, el modelo logra recoger situaciones
del mundo real. As mismo, la consideracin de tasas de produccin y demandas diarias

permite ajustar ms eficazmente el modelo a la realidad, obteniendo cantidades por

pedido ptimas que lograrn minimizar costes totales teniendo en cuenta costes de
mantenimiento de inventario ms realistas.

Por otro lado, el modelo, aunque ms dinmico que el de cantidad econmica de pedido,
sigue presentando diversas limitaciones derivadas de sus supuestos. As, la demanda ser
nuevamente constante, fenmeno que no ocurrir en el mundo real donde
encontraremos demandas variables que podrn presentar estacionalidad o irregularidad
derivada de pocos y peridicos compradores de grandes volmenes, etc. Suponiendo que
la demanda permanecer constante a lo largo del ao y tomando decisiones sobre la
cantidad por pedido basndonos en ello estamos expuestos al riesgo de cambios en la
demanda que anulen la validez de nuestras predicciones. No slo a nivel anual, la
demanda tambin podr estar expuesta a variaciones durante el leadtime que podrn
conducir a stockouts, lo que supondr el fracaso de nuestra poltica de gestin de
inventarios. En este ltimo caso, tendremos que recurrir al uso de modelos probabilsticos
para la estimacin de niveles de demanda, costes de stockout, etc.

Por ltimo, poniendo en comparacin el modelo de lote econmico de produccin con el

modelo de cantidad econmica de pedido, observamos que el primero presenta una
reduccin en costes totales de mantener inventario respecto al segundo. As, el hecho de
que en el modelo que hemos analizado en este artculo el nivel medio anual de inventario
sea menor que en el modelo de cantidad econmica de pedido debido a la produccin y
simultnea venta, hace que los costes totales de mantener inventario sean menores.

MODELO DEL COSTO TOTAL

El costo total es la suma de pedir, almacenar y costos por mercancas escasas o materiales
faltantes, para construir este modelo vamos a iniciar por escribir el costo de almacenamiento o
retencin (involucra los costos por almacenaje, seguros y posibilidad de deterioro de los bienes
por unidad), en funcin del tamao del lote de produccin Q.
Para calcular el costo total debemos tomar en cuenta:

Usar el inventario promedio y luego establecer los costos de retencin asociados al

inventario promedio.
Utilizamos el periodo de un ao y un costo anual.
En el modelo EOQ el inventario promedio es la mitad del inventario mximo, o 1/2Q.
Nomenclaturas

d_ tasa de demanda diaria

p _ tasa de produccin diaria
t_ nmero de das de una fase de produccin.

Trabajamos con el supuesto de que p es mayor que d, si hacemos fluir la produccin durante t
das y colocamos p-d unidades en el inventario cada da, al final de la fase de produccin el
inventario ser (p-d)t. el cual es tambin el inventario mximo.

Inventario mximo= (p-d) t.

Si se sabe que estamos produciendo un tamao de lote de produccin de Q unidades a

una tasa de produccin diaria de p unidades, entonces la duracin de la fase de produccin debe
ser:

Por ende:

= 1

El inventario promedio es la mitad del inventario mximo:

=

1
2

Ch = costo anual de mantener una unidad en el inventario

=
1

C = 2 1

D= es la demanda anual del producto

Co= es el costo de preparacin de una fase de produccin

= ( )( )

El modelo de costo total anual (TC) es:

1 +
2

Con el supuesto de que la planta de produccin opera 250 das por ao, Entonces podemos
escribir la demanda diaria (d) en funcin de la demanda anual (D).
=

250

P es la produccin anual, si se produce diariamente la frmula es:

=
250
La demanda y produccin diaria entonces es:
/250
=
/250

=

El modelo de costo total anual (TC) es:

1
+
2

Esta frmula es ms utilizada porque nos permite usar informacin sobre demanda y produccin
anual.
=

Tamao del lote de produccin econmico

Dadas las estimaciones del costo de retencin (Ch), el costo de preparacin (Co), la tasa de
demanda anual (D) y la tasa de produccin anual (P), por medio de un mtodo de prueba y error
podramos calcular el costo anual total de varios tamaos de lote de produccin (Q). Sin embargo,
esto no es necesario; podemos utilizar la frmula de costo mnimo para Q* desarrollada por medio
de clculo diferencial.

La ecuacin es la siguiente:

Q=

CASO DE ESTUDIO KANBAN

Origen:
Hasta inicios de la dcada de los 50, muchas empresas japonesas, para producir,
realizaban pronsticos sobre la demanda y, segn los resultados, colocaban los productos. En
muchas ocasiones producan ms de lo exigido por el pblico.
El mercado no era capaz de consumir tales cantidades, y la clientela no se senta satisfecha, puesto
que sus gustos y preferencias no eran tenidos en cuenta. Se produca el denominado "efecto
ltigo": mayor produccin, ms stock y menor servicio.
Para hacer frente a este problema, ingenieros japoneses hicieron un viaje de estudio en
los Estados Unidos, all observaron la forma de funcionar de los supermercados y descubrieron dos
sucesos que les parecieron importantes:
Las secciones del supermercado presentan una capacidad limitada de productos, puesta a
disposicin de los clientes.
Cuando estos productos alcanzan un nivel mnimo, el responsable de la seccin saca los productos
del almacn y repone la cantidad que ha sido consumida. Los japoneses interpretaron el hecho de
que una seccin de productos (o un contenedor) est vaca, como una orden (orden de reposicin
de productos). Esto despert en ellos la idea de una tarjeta o etiqueta de instruccin (en japons:

KANBAN) en la cual se muestre la tarea a efectuar; y posteriormente, la idea de una nueva tcnica
de produccin, una produccin a flujo tenso, en la cual un producto es enviado hacia un puesto de
trabajo slo cuando la orden ha sido emitida por este puesto de trabajo.
Ampliando esta idea; satisfacer la demanda real del pblico consumidor sera el objetivo principal,
al mismo tiempo que minimizar los tiempos de entrega, la cantidad de mercancas almacenadas y
los costos. Permitir que sea el mercado quien "jale" las ventas: Que sea el pedido el que ponga en
marcha la produccin, y no la produccin la que se ponga a buscar un comprador. El fin es poder
abastecer al cliente de su pedido previsto, el da previsto, y a un costo mnimo.
Desde entonces esta tcnica se desarroll muy rpidamente en Japn, especficamente en la
empresa TOYOTA y comenz a funcionar bien desde 1958. La generalizacin de esta idea al
sistema de produccin devendra en el sistema Kanban.

Ejemplo:
El jabn PROTEX se elabora en una lnea de produccin que tiene una capacidad anual de 60.000
cajas. La demanda anual se estima en 26.000 cajas, con la tasa de demanda esencialmente
constante a lo largo del ao. La limpieza, preparacin y montaje de la lnea de produccin cuesta
$135. El costo de manufactura por caja es $4,50 y el costo de mantener anual se calcula en una
tasa de 24%.

Entonces:
capacidad anual e n lnea de produccin
Demanda
costo de inventario
costo por caja
costo por retencion
Ch
Dias anuales (laborables)
Dias de espera (hbiles)

Resolucin:
= 2(


0)
=

(1 )( )

60000
26000
135
4,5
24%
1,08
250
5

2(2600060000)
(1

26000
)(1,08)
60000

Q*=3387

Entonces:
Demanda esperada durante el ao

26000
5
250

= 520
Tiempo de ciclo / Tiempo entre fases de produccin
T=

T=

250

250 3387
26000

T= 33

Anlisis:
Es necesario plantear una fase de produccin de 3387 unidades cada 33 das hbiles.
Conclusiones

En el modelo EPQ la demanda es conocida y ocurre a una tasa constante.

Las faltas de inventario (faltantes) se pueden evitar en forma completa, si las rdenes se
colocan en el momento adecuado.
La recepcin del inventario es instantnea. En otras palabras, el inventario de una orden
llega en un lote el mismo momento.

 Su principio es encontrar el lote de produccin de un nico producto para el cual los

costos por emitir la orden de produccin y los costos por mantenerlo en inventario sean
iguales

TOMA DE DECISIONES CON PROBABILIDADES

INTRODUCCIN
A continuacin observar la historia y desarrollo de la toma de decisiones con probabilidades,
herramientas importantes que deben contemplar los gerentes, administradores y dems
individuos que tienen que tomar decisiones en empresas o en cualquier circunstancia de la vida.

TEORA DE LA PROBABILIDAD

Historia:
Surge en los siglos XVI a XVIII relacionada con los problemas producto del juego de azar. Impulsada
por Pascal, Fermat y otros. Estudia la regularidad de los fenmenos aleatorios o al azar y es la base
para la toma de decisiones. La probabilidad no solo es utilizada en las matemticas o reas afines,
sino que tienen una gran importancia en la administracin y otras ciencias sociales. Ligadas en el
proceso de toma de decisiones.
Cuando un administrador debe tomar decisiones sobre un resultado que conoce, la nica razn
para que se cometa un error es que exista un mal anlisis por parte del decisor.
La realidad casi nunca es totalmente predecible, siempre existen factores que no se pueden
controlar y que influyen para que los resultados sean imprevistos. Siempre en las tomas de
decisiones debemos tener presente la probabilidad de la presencia de riesgos.
Las buenas decisiones son producto de la buena y oportuna informacin y conocimiento.
Pasos para la toma de decisiones:
1. Diagnstico del problema

2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.

Investigacin u obtencin de informacin

Desarrollo de alternativas
Experimentacin
Anlisis de Restricciones
Evaluacin de Alternativas
Toma de decisiones
Formulacin del plan
Ejecucin y control
Solucin del problema

Racionalidad limitada o circunscrita

Accin racional limitada debido a la falta de informacin, de tiempo o de la capacidad para
analizar alternativas a la luz de las metas buscadas; metas confusas; la tendencia humana a no
correr riesgos al tomar una decisin. HEBERT SIMON, ha llamado a esto SATISFACCIN
SUFICIENTE, es decir, escoger un curso de accin que sea satisfactorio o lo bastante bueno, dadas
las circunstancias. Aunque muchas decisiones administrativas se toman con el deseo de salir
adelante en una forma tan segura como sea posible, la mayora de los administradores intentan
tomar las mejores decisiones que puedan, dentro de los lmites de la racionalidad y de acuerdo
con el tamao y la naturaleza de los riesgos implcitos.
En trminos bsicos segn Hellriegel, y Slocum (2004) es el proceso de definicin de problemas,
recopilacin de datos, generacin de alternativas y seleccin de un curso de accin. Por su parte,
Stoner, (2003) define la toma de decisiones como el proceso para identificar y solucionar un
curso de accin para resolver un problema especfico.
Blaise Pascal (Clermont-Ferrand, 19 de junio1623 - Pars, 19 de agosto de 1662) fue un polmata,
matemtico, fsico, filsofocristiano y escritorfrancs. Sus contribuciones a la matemtica y a la
historia natural incluyen el diseo y construccin de calculadoras mecnicas, aportes a la teora de
la probabilidad, investigaciones sobre los fluidos y la aclaracin de conceptos tales como la presin
y el vaco. Despus de una experiencia religiosa profunda en 1654, Pascal abandon la matemtica
y la fsica para dedicarse a la filosofa y a la teologa.
Pierre de Fermat (Beaumont-de-Lomagne, Francia, 17 de agosto de 1601;1Castres, Francia, 12 de
enero de 1665) fue un jurista y matemtico francs apodado por el historiador de matemticas
escocs, Eric Temple Bell, con el remoquete de prncipe de los aficionados.
Fermat fue junto con Ren Descartes uno de los principales matemticos de la primera mitad del
siglo XVII.
Descubri el clculo diferencial antes que Newton y Leibniz, fue cofundador de la teora de
probabilidades junto a Blaise Pascal e independientemente de Descartes, descubri el principio
fundamental de la geometra analtica. Sin embargo, es ms conocido por sus aportaciones a la
teora de nmeros en especial por el conocido como ltimo teorema de Fermat, que preocup a

los matemticos durante aproximadamente 350 aos, hasta que fue demostrado en 1995 por
Andrew Wiles ayudado por Richard Taylor sobre la base del Teorema de Shimura-Taniyama.
Seleccin de la mejor alternativa:
Cuando el administrador ha considerado las posibles consecuencias de sus opciones, ya est en
condiciones de tomar la decisin. Debe considerar tres trminos muy importantes. Estos son:
maximizar, satisfacer y optimizar.

Maximizar: es tomar la mejor decisin posible

Satisfacer: es la eleccin de la primera opcin que sea mnimamente aceptable o
adecuada, y de esta forma se satisface una meta o criterio buscado.
Optimizar: Es el mejor equilibrio posible entre distintas metas.

Tcnicas para favorecer la creatividad:

La creatividad puede adquirirse: Es frecuente que las ideas creativas sean fruto de
grandes esfuerzos, motivo por el cual existen varias tcnicas para cultivarlas,
especialmente en el proceso de toma de decisiones. Algunas de ellas se centran en las
interacciones grupales, mientras que otras ataen a acciones individuales. En
representacin de las tcnicas existentes nos referiremos a dos de las ms comunes; la
lluvia de ideas y la sinctica.
Lluvia de ideas: Una de las tcnicas ms conocidas para facilitar la creatividad fue
elaborada por

Alex F. Osborn, a quien se ha llamado "padre de la lluvia de ideas". El propsito de este mtodo es
favorecer la resolucin de problemas mediante el hallazgo de nuevas e inslitas soluciones. Lo
que se busca en una sesin de lluvia de ideas es justamente una multiplicacin de ideas. Las reglas
son las siguientes:

No criticar ninguna idea

Mientras ms extremosas sean las ideas, mejor
Alentar la cantidad de ideas producidas
Estimular el progresivo mejoramiento de las ideas
La lluvia de ideas

Barreras para la toma de decisiones efectivas

La vigilancia y la ejecucin completa del proceso de toma de decisiones de seis etapas constituyen
la excepcin y no la regla en la toma de decisiones gerencial. Sin embargo, de acuerdo con las
investigaciones, cuando los gerentes utilizan esos procesos racionales, sus decisiones resultan
mejores. Los gerentes que se aseguran de participar en esos procesos son ms efectivos.
Por qu la gente no participa automticamente en esos procesos racionales? Resulta ms sencillo
descuidarlos o ejecutarlos en forma inadecuada. Quizs el problema no se haya definido bien, o

las metas no se hayan identificado con precisin. Quizs no se generen suficientes soluciones, o
quizs se les evale en forma incompleta. Es posible que se haga una eleccin que satisfaga y no
que maximice. La implementacin pudo ser planeada o ejecutada, o quizs, el monitoreo fue
inadecuado o inexistente. Adems de que las decisiones son influidas por prejuicios psicolgicos,
presiones de tiempo y realidades sociales.
Prejuicios psicolgicos:
A veces los encargados de tomar decisiones estn muy lejos de ser objetivos en la forma que
recopilan, evalan y aplican la informacin para elegir. Las personas tienen prejuicios que
interfieren con una racionalidad objetiva. Los ejemplos que siguen representan solamente unos
cuantos de los muchos prejuicios subjetivos que se han documentado.

Ilusin de control:
Es creer que uno puede influir en las situaciones aunque no se tenga control sobre lo que va a
ocurrir. Muchas personas apuestan pues consideran que tienen la habilidad para vencer las
posibilidades, aun cuando la mayora no pueda hacerlo. Cuando se habla de negocios, confiar de
manera excesiva puede resultar en un fracaso para la organizacin, ya que quienes toman las
decisiones ignoran los riesgos y por lo tanto fracasan en la evaluacin objetiva de las
probabilidades de xito.
Los efectos de perspectiva:
Se refieren a la manera en que se formulan o perciben los problemas o las alternativas de decisin
y a la manera en que estas influencias subjetivas pueden imponerse
En la toma de decisin no se debe desestimar el futuro. Cuando por ejemplo hablamos sobre una
toma de decisin relacionada a los costos de una organizacin, al evaluar las alternativas, no se
debe dar ms importancia a los costos y beneficios a corto plazo que a los de largo plazo, puesto
que el considerar nicamente los de corto plazo podra influir para dejar de lado aquellas variables
de largo plazo, lo que tambin podra resultar en situaciones negativas para la organizacin.
Precisamente la desestimacin del futuro es, en parte, la explicacin de los dficits
presupuestarios gubernamentales, la destruccin ambiental y la infraestructura urbana
decadente. Muy por el contrario, de las organizaciones que dan gran valor a las consideraciones de
largo plazo para la toma de decisiones, podemos citar a los japoneses quienes son reconocidos por
el xito de sus organizaciones.
Presiones de tiempo:
En el cambiante ambiente de negocios de la actualidad, el premio es para la accin rpida y el
mantenimiento del paso. Las decisiones de negocios que se toman con mayor conciencia pueden
volverse irrelevantes e incluso desastrosas si los gerentes se toman demasiado tiempo en hacerlo.

Cmo pueden los gerentes tomar decisiones con rapidez? Del ejemplo norteamericano,
podramos mencionar la falta de anlisis exigente (no ser demasiado vigilante), suprimir el
conflicto y tomar decisiones por cuenta propia sin consultar a otros gerentes. Esta forma puede
acelerar la toma de decisin pero reduce la calidad de sta.
Es posible que los gerentes tomen decisiones oportunas y de calidad estando bajo presin? Si
tomamos como referencia el ejemplo de las compaas de microcomputadoras (una compaa de
alta tecnologa y gran velocidad de avance), se mostraron algunas diferencias importantes entre
las compaas de accin rpida y lenta. Las primeras tuvieron ventajas competitivas importantes,
sin sacrificar la calidad de sus decisiones.
Qu tcticas emplean en este caso las compaas de microcomputadoras?
En lugar de planear a largo plazo y con informacin futurista, trabajan con informacin actual o lo
que tambin es denominado informacin de tiempo real, lo que no genera retrasos.
Son involucradas las personas ms eficaces y eficientes para la toma de decisin, dentro de la
organizacin. Se basan en personas expertas en la materia y de mucha confianza, lo que les
permite actuar con seguridad y rapidez. Valoran las distintas opiniones, estando conscientes de
que cuando las diferencias no se resuelven, deben optar por la decisin final del jefe.
Cualidades personales para la toma de decisiones
Sin lugar a dudas existen ciertas cualidades que hacen que los tomadores de decisin sean buenos
o malos. Cuatro son las cualidades que tienen mayor importancia a la hora de analizar al tomador
de decisiones:

Experiencia,
Buen juicio, - Evaluar informacin de forma inteligente
Creatividad y combinar y asociar ideas
Habilidades cuantitativas.

Otras cualidades podrn ser relevantes, pero estas cuatro conforman los requisitos
fundamentales.
Limitantes para quienes toman decisiones
Las organizaciones, o ms precisamente, las personas que toman las decisiones importantes, no
pueden hacer lo que desean. Se enfrentan a distintas limitantes: financieras, legales, de mercado,
humanas y organizaciones, que inhiben algunas acciones. Los mercados de capital o de productos
pueden hacer imposible la creacin de una empresa nueva cuando sta es costosa. Las
restricciones legales pueden obstaculizar las actividades de negocios internacionales en las que
puede participar una empresa. Los sindicatos pueden derrotar con xito un contrato que haya
propuesto la direccin, los contratos pueden evitar determinadas acciones gerenciales y los
gerentes y los inversionistas pueden bloquear un intento de posesin.

Suponga que cuenta con una gran idea que proporcionar un servicio revolucionario para los
clientes de un banco. No podr ponerla en prctica de inmediato. Tendr que venderla a las
personas que pueden darle el visto bueno y tambin a los que le ayudarn a llevar a cabo el
proyecto. Puede comenzar por convencer a su jefe. Luego su jefe y usted tendrn que enfrentar a
un vicepresidente y probablemente tengan que posteriormente venderle la idea al presidente. En
todas las etapas se deben or las opiniones y sugerencias de las personas e incluso tal vez deba
considerar incluirlas al concepto de su idea original. Al fin y al cabo, su propuesta debe ser
aceptada y satisfacer a todos.
Ingredientes De La Decisin

a) Informacin:
b) Conocimientos:
c) Experiencia:
d) Anlisis:
e) Juicio: combinar la informacin, los conocimientos, la experiencia y el anlisis.

Probabilidad Objetiva
La posibilidad de que ocurra un resultado especfico con base en hechos consumados y nmeros
concretos se conoce como probabilidad objetiva.
Probabilidad Subjetiva.
A la apreciacin basada en juicios y opiniones personales de que ocurra un resultado especfico se
conoce como probabilidad subjetiva.
A priori significa lo que est dado de antemano, antes de la experiencia, antes de los hechos. De
aqu que una afirmacin apriorstica significa una afirmacin que slo se fundamenta en
abstractas consideraciones previas y que no se apoya en la experiencia y en la prctica.
El conocimiento a posteriori es aquel que, en algn sentido importante, depende de la
experiencia.
Probabilidad condicional es la probabilidad de que ocurra un evento A, sabiendo que tambin
sucede otro evento B. La probabilidad condicional se escribe P(A. B), y se lee la probabilidad de
A dado B. No tiene por qu haber una relacin causal o temporal entre A y B.
TEORA DE DECISIONES CON PROBABILIDAD

La probabilidad se deriva del verbo probar lo que significa "averiguar" lo que no es tan fcil de
obtener

entender.

En

muy

pocas

situaciones

de

toma

de

decisiones

existe informacin perfectamente disponible, porque la mayora de las decisiones son hechas de
cara a la incertidumbre.

La evaluacin de riesgo cuantifica la brecha de informacin entre lo que es conocido y lo que se

necesita saber para tomar una decisin ptima. En los modelos probabilsticos, el riesgo significa
incertidumbre para la cual la distribucin de probabilidad es conocida. Por lo tanto,
la evaluacin de riesgo significa un estudio para determinar los resultados de las decisiones junto a
sus probabilidades.
Cuando estn disponibles las probabilidades para los estados de la naturaleza se puede usar el
enfoque del valor esperado para identificar la mejor alternativa de decisin.

La toma de decisiones equivale a la implantacin de estrategias a seguir para lograr un objetivo, es

as que requerirn de la eleccin adecuada de estrategias y medidas dentro de la empresa, es all
donde el la Tcnica del rbol de Decisiones se har importante dentro de la Gerencia financiera.
Durante las actividades de Gerencia y administracin a menudo se presentan diversos problemas
o se plantean nuevos objetivos que requerirn de la toma de decisiones, estas decisiones en
algunos momentos sers trascendentales para el xito de la empresa por lo que la eleccin
equivocada podr perjudicar en gran magnitud a la empresa.
El anlisis de decisin proporciona un soporte cuantitativo a los tomadores de decisiones en todas
las reas tales como ingenieros, analistas en las oficinas de planificacin, agencias pblicas,
consultores en proyectos de gerencia, planificadores de procesos de produccin, analistas
financieros y de economa, expertos en diagnsticos de soportes mdico y tecnolgicos e infinidad
de otras reas.
En los modelos probabilsticos, el riesgo significa incertidumbre para la cual la distribucin de
probabilidad es conocida. Por lo tanto, la evaluacin de riesgo significa un estudio para determinar
los resultados de las decisiones junto a sus probabilidades.

Los tomadores de decisiones generalmente se enfrentan a severa escasez de informacin. La

evaluacin de riesgo cuantifica la brecha de informacin entre lo que es conocido y lo que necesita
saber para tomar una decisin ptima. Los modelos probabilstico son utilizados para protegerse
de la incertidumbre adversa, y de la explotacin de la propia incertidumbre.
La capacidad que tiene un decisor de procesar informacin limitada es un factor de exigencia ya
cuando se consideran las implicancias de un solo curso de accin, pero en muchas decisiones se
deben visualizar y comparar las implicancias de varios cursos de accin.
El rbol de decisiones
Un rbol de decisin en valoracin de inversiones es una tcnica de anlisis de proyectos de
inversin que se basa en la representacin grfica de decisiones de inversin secuenciales.
Dentro de la Gerencia y la Administracin financiera sern de gran ayuda pues se lograr tener un
mapa que pueda medir el riesgo y beneficios de las decisiones tomadas, claramente ser de mayor
precisin en cuanto se pueda contar con la mayor cantidad de informacin posible que nos
permita elegir las opciones que minimicen el riesgo y maximicen los beneficios.

Evaluacin del rbol de Decisin

En este momento reconoceremos que opcin es la que tiene mayor valor para la empresa, para
ello se deber otorgar el valor econmico de los posibles resultados. Luego debemos ver cada uno
de los crculos (los cuales representan puntos de incertidumbre) y estimar la probabilidad de cada
resultado.
Encontraremos que para cada decisin tendr diferentes probabilidades en cada uno de sus
resultados posteriores, por lo que la sumatoria porcentual de estos resultados de cada decisin
tendr que ser 100% o en su defecto 1 si se utilizan fracciones, quien elabora el rbol de
Decisiones podr elegir cada uno segn de parezca conveniente.

Importancia de la toma de decisiones en grupo

La toma de decisiones en las organizaciones modernas son realizadas en grupo o comits de
trabajo, quedan individualizadas en el momento en que las mismas pasan a formar parte de las
bien estructuradas o estndar.
Estas decisiones individuales o grupales tienen cada una de ellas sus ventajas y desventajas, que
influyen de manera determinante en el rol de la gerencia de nuestras organizaciones.

Ventajas:
Informacin y conocimiento ms completos: Lgicamente un grupo logra recopilar ms
informacin, teniendo acceso a ms fuentes informativas que un solo individuo,

independiente de la educacin y de la experiencia de este. Por lo tanto los grupos pueden

ofrecer mayores aportes, tanto en la cantidad como en la diversidad para la Toma de
decisiones.
Incrementar la aceptacin de una solucin o bien la variedad de puntos de vista: Muchas
decisiones fracasan despus de elegida una opinin, debido a que un sector de gente no la
acepta como una solucin posible, en cierta medida, del de los dems, como resultado, la
cantidad y tipos de opciones son mayores que los del individuo que trabaja solo.
Incrementan la Legitimidad: Los mtodos democrticos son aceptados por todos los
componentes de la sociedad. Cuando el proceso es grupal, intervienen todos los
aditamentos de los ideales democrticos. Si el tomador de decisiones no consulta a otros
antes de tomar una de ellas, el hecho del poder que tiene no le exime de quedar como
una persona autoritaria y arbitraria.
Ms informacin y conocimiento disponible
Es probable que se genere ms alternativas
Es probable una mayor aceptacin de la decisin final
Puede resultar una mejor comunicacin de la decisin
Por lo general surgen mejores decisiones
Desventajas:
Requieren mucho tiempo: El reunir al grupo toma su tiempo, pero con una buena
organizacin, las reuniones estarn programadas de antemano en un espacio de tiempo
oportuno (vara de acuerdo a la organizacin y no debe ser menor de dos semanas). El
resultado es que los grupos consumen ms tiempo en alcanzar una decisin a diferencia
de un solo individuo.
Presiones de aceptacin: Si bien se supone que todos los miembros del grupo deben
sentirse libre para expresar sus opiniones, sugerencias y recomendaciones, no deja de ser
cierto que a veces existe cierta presin para que todo el mundo se rena y acate el
consenso general, llamado con frecuencia "Pensamiento grupal".
Responsabilidad ambigua: Los miembros de un grupo tienen que compartir la
responsabilidad, por lo tanto la individualidad se diluye, dndole un gran valor a los
resultados.

El Compromiso: En ciertas ocasiones el grupo se estanca y se muestra incapaz de llegar a

un acuerdo sobre qu soluciones recomendar. Obligados a tomar una decisin, se alienta
a los miembros a llegar a un compromiso o a darse por vencidos, aceptando una versin
diferente de su solucin. Este inconveniente es muy usual cuando el grupo se subdivide en
grupos ms pequeos, cada uno de los cuales apoya una solucin diferente.
El proceso requiere ms tiempo que la toma de decisiones individual, as que es ms
costoso.
Limitaciones
Toda actividad realizada por el individuo conlleva un grado de desventaja, riesgo o incertidumbre,
por ello es necesario hacer insistencia en algunas limitantes que tiene el proceso de toma de
decisiones. En el aspecto individual si se lleva a cabo una metodologa bien analizada, realmente
tiene pocas limitantes, pero, en el aspecto grupal podemos decir que destacan tres aspectos a
considerar.
a) PLAZO MAYOR: El tiempo que invierte un grupo en tomar decisiones es ms grande, en
virtud de que son ms de una persona las que intervienen.
b) DECISIONES EXTREMAS: En relacin al nmero de individuos que forman un grupo, las
opiniones respecto a un asunto, es ms pensado, por lo tanto ms extremoso.
c) MENOR CALIDAD: Porque se ignora la pericia individual, y en grupo se puede optar por la
mayora aunque no sea de calidad la decisin tomada.

La toma de decisiones constituye esencialmente la eleccin de una de las posibles alternativas de

solucin a un problema actual o potencial, lo cual requiere previamente que se detecte el
problema objeto de estudio y que se busque la informacin interna y externa que se requiera.
Posteriormente la decisin debe convertirse en una accin concreta.
El proceso de toma de decisiones se refiere a todas las actividades necesarias desde identificar un
problema hasta finalmente resolverlo poniendo en prctica la alternativa seleccionada; por lo
tanto, est enmarcado en la solucin de problemas donde se debe encontrar alternativas de
solucin.

Cuando se habla slo de toma de decisiones se refiere a una etapa dentro del proceso y debe
existir a lo menos ms de una alternativa de solucin, de lo contrario la decisin se reducira a
llevar o no a cabo la accin correspondiente.
CRITERIO DEL VALOR ESPERADO

Para seleccionar la mejor alternativa se puede usar el criterio de valor esperado.

El valor esperado es la suma ponderada de los pagos correspondientes a la alternativa de

decisin.

El factor de ponderacin de cada pago es la probabilidad de ocurrencia del estado de la

naturaleza asociado a ese juego.

Limitacin del Valor Esperado

Si las consecuencias de un resultado potencialmente desfavorable pueden sobrellevarse

sin mayores sobresaltos, el Valor Esperado es un criterio razonable para la accin.

Cuando las consecuencias de un resultado potencialmente desfavorable no pueden

ignorarse (cuando se ponen en juego grandes sumas de dinero en trminos relativos), el
Valor Esperado no puede ser el mejor criterio de decisin.

Los modelos probabilsticos estn ampliamente basados en aplicaciones estadsticas para la

evaluacin de eventos incontrolables (o factores), as como tambin la evaluacin de riesgo de sus
decisiones. La evaluacin de riesgo cuantifica la brecha de informacin entre lo que es conocido y
lo que se necesita saber para tomar una decisin ptima.
En los modelos probabilsticos, el riesgo significa incertidumbre para la cual la distribucin de
probabilidad es conocida. Por lo tanto, la evaluacin de riesgo significa un estudio para determinar
los resultados de las decisiones junto a sus probabilidades.
En los modelos determinsticos, una buena decisin es juzgada de acuerdo a los resultados. Sin
embargo, en los modelos probabilsticos, el gerente no est preocupado solamente por los
resultados, sino que tambin con la cantidad de riesgo que cada decisin acarrea.
Los modelos probabilstico son utilizados para protegerse de la incertidumbre adversa, y de la
explotacin de la propia incertidumbre.

La Dificultad en la Evaluacin de la Probabilidad se obtiene de la informacin, la cual es escasa,

vaga, inconsistente, o incompleta. Una afirmacin tal y como que "la probabilidad de una baja de
electricidad se encuentra entre 0,3 y 0,4" es ms natural y realista que su contraparte exacta de
que "la probabilidad de una baja de electricidad es 0,36342."
EJERCICIO

CONCLUSIONES
Las probabilidades son una herramienta mui importante para apoyar en la toma de decisiones,
vemos que se obtiene con ms certeza el valor esperado que el tomador requiere para ser efectivo
en las decisiones. Cuando la empresa invierte en realizar una investigacin de mercado y logra
obtener informacin especfica, es mucho mejor, ya que el valor esperado va a ser mayor (en el
caso de un problema de maximizacin), o una menor valor (en el caso de un problema de
minimizacin) y por lo tanto el tomador va a tener un mayor peso en la balanza para decidirse por
una de las tantas alternativas.

EJERCICIOS GRUPALES

EJERCICIOS CAPITULO 4: Ejercicio 3 y CAPITULO 13: Ejercicio 8 y 15

CAPITULO 4
3. La decisin de SouthlandCorporation de fabricar una nueva lnea de productos recreativos acarrea la
necesidad de construir una planta, ya sea pequea o grande. La mejor seleccin del tamao de la planta
depende de cmo reaccione el mercado ante la nueva lnea de productos. Para realizar un anlisis, la
gerencia de marketing ha decidido calificar la posible demanda a largo plazo como baja, media o alta. La
tabla de resultados siguiente muestra las utilidades proyectadas en millones de dlares:

a.

Qu decisin se debe tomar y cul es el evento fortuito para el problema de Southland?

Decisin: Elija el mejor tamao de la planta de las dos alternativas, una planta pequea y una planta grande.
Evento de oportunidad: demanda del mercado de la nueva lnea de productos con tres posibles resultados (estados de
naturaleza); bajo, mediano y alto.

b.

Construya un diagrama de influencia.

Diagrama de influencia:

Demanda
del
mercado

Tamao de la
planta

Utilidad

c.

Elabore un rbol de decisin.

BAJA
150

PEQUEA
MEDIANA
200

ALTA

200

BAJA
50

GRANDE

MEDIANA

200

ALTA
500

d.

Recomiende una decisin con base en el uso de los enfoques optimista, conservador y de arrepentimiento
mini-max.
DECISION
MINIMO
MAXIMO

Mtodo optimista: Planta grande

Mtodo conservador: Planta pequea
Lamento mnimos: Planta grande

UTILIDAD MAXIMA
200
500

UTILIDAD MINIMA
150
50

LAMENTO MAXIMO
300
100

CAPITULO 13

A) Trace una red del proyecto

A: HACER LEVANTAMIENTO
TOPOGRAFICO DEL TERRENO

Inicio

B: DESARROLLAR UN
DISEO INICIAL

E: ESTABLECER EL
PRESUPUESTO

C: OBTENER LA APROBACION
DEL CONSEJO

D: SELECCIONAR EL
ARQUITECTO

G: OBTENER EL
FINANCIAMIENTO

F: FINALIZAR EL
DISEO

H: CONSEGUIR AL
CONTRATISTA

Terminacin

B) Identifique la ruta critica

20

26

20

26

Inicio

RUTA CRTICA

20

12

20

20

24

22

26

26

41

15

26

41

26

38

12

29

41

41

49

41

49

B-C-E-F-H
Terminacin

C) DESARROLLE EL PROGRAMA DE ACTIVIDADES DEL PROYECTO

ACTIVIDADE
S

INICIO
MAS
TEMPRAN
O
(ES)

INICIO
MAS
TARDI
O
(LS)

TERMINACIO
N MAS
TEMPRANA
(EF)

TERMINACIO
N MAS
TARDA
(LF)

HOLGUR
A
(LS ES)

RUTA
CRITICA
?

SI

20

20

SI

20

22

24

26

20

20

26

26

SI

26

26

41

41

SI

26

29

38

41

41

41

49

49

D) el tiempo de la terminacin del programa de construccin es de 49 semanas

SI

15. Doug Casey est a cargo de planear y coordinar el siguiente programa de gestin de
ventas De primavera de su empresa. Doug elabor la siguiente lista de actividades para
este Proyecto:
Actividad

A
B
C

D
E
F
G
H
I

Descripcin

Predeceso
ra
inmediata

Optimista

Ms
probable

Pesimista

Esperado

Plantear el tema
Conseguir oradores
Poner en lista las
ubicaciones para la
reunin
Seleccionar el lugar
Finalizar los planes de
viaje del orador
Realizar la verificacin
final con los oradores

--------A
---------

1.5
2.0
1.0

2.0
2.5
2.0

2.5
6.0
3.0

2
3
2

C
B,D

1.5
0.5

2.0
1.0

2.5
1.5

2
1

1.0

2.0

3.0

Preparar y enviar por

correo el folleto
Hacer las reservaciones

B,D

3.0

3.5

7.0

3.0

4.0

5.0

Manejar los detalles de

ltima hora

F,H

1.5

2.0

2.5

a. Trazar la red del proyecto.

b. Preparar un programa de actividades.
c. Cules son las actividades crticas y el tiempo de terminacin esperado del proyecto?
d. Si Doug desea una probabilidad de 0.99 de terminar el proyecto a tiempo, qu tan
antes de la fecha programada de la reunin deber comenzar a trabajar en el proyecto?

Solucin
a. Trazar la red del proyecto.
A
0
0

2
2
2

B
2
2

F
6
11

3
5
5

2
8
13
5

0
E
5
10

Inicio 0
0
0
0
0
0

1
6
11

I
13
13

C
0
1

2
2
3
1

D
2
3

2
4
5
1

G
5
5

2
15
15
0

6
9
9
0
H
9
9

4
13
13
0

Fin
15
15

0
15
15
0

b. Preparar un programa de actividades.

Actividad

Inicio ms
temprano

Inicio
ms
tardo

Finalizacin
ms
temprana

Finalizacin
ms tarda

Holgura

Ruta
critica

Varianza
2

A
B
C
D
E
F
G
H
I

0
2
0
2
5
6
5
9
13

2
5
2
4
6
8
9
13
15

0
2
1
3
10
11
5
9
13

2
5
3
5
11
13
9
13
15

0
0
1
1
5
5
0
0
0

si
si
no
no
no
no
si
si
si

0.16
2,66

2,66
0,66
0,16

c. Cules son las actividades crticas y el tiempo de terminacin esperado del proyecto?
Las actividades crticas son: A-B-G-H-I y el tiempo esperado para completar el
proyecto es de t= tA +tB+ tG+ tH+ tIigual a 15 dias.
d. Si Doug desea una probabilidad de 0.99 de terminar el proyecto a tiempo, qu tan
antes de la fecha programada de la reunin deber comenzar a trabajar en el proyecto?

Sabemos que

Primero hayamos la suma de las varianzas d la ruta crtica

2 = 6,3

Como ya tenemos el valor de la varianza ( 2 ) que es igual a 6.3, ahora procedemos a

obtener el valor de la desviacin ( ) que es el que requerimos en la frmula de z.
=

6,3

= 2,51
Ahora si remplazamos la frmula
=
P(z

15
2,51
15
2,51

)=0,99

Ahora buscamos en la tabla 0.99 y el resultado lo colocamos

15
2,51

= 2,33

15 = 2,51 2,33
= 2,51 2,33 + 15
= 20,85

R// Deber comenzar 20,85 das antes de la fecha programada para la reunin

PRUEBA Y EXAMENES DEL PRIMER Y SEGUNDO HEMISEMESTRE

EXAMEN DEL PRIMER HEMISEMESTRE

PRUEBA DE INVENTARIOS

EXAMEN DEL 2DO HEMISEMESTRE