ETEC PADRE JOS NUNES DIAS

TCNICO EM ADMINISTRAO

MDULO I

GESTO EMPRESARIAL

FUNO: PLANEJAMENTO, OPERAO E CONTROLE EMPRESARIAL

PROFESSOR: ANTONIO JOO BASSORA

PARTE I

PERFIS PROFISSIONAIS DAS QUALIFICAES

MDULO I Qualificao
ADMINISTRATIVO

Tcnica

de

Nvel

Mdio

de

AUXILIAR

O AUXILIAR ADMINISTRATIVO o profissional que executa servios de apoio

nas organizaes auxiliando as diversas reas; presta atendimento a clientes e
fornecedores, atua no processo de comunicao organizacional tratando de
documentos variados, cumprindo todo o procedimento necessrio referente aos
mesmos; participa das atividades e rotinas administrativas.
ATRIBUIES/ RESPONSABILIDADES
- Executar atividades de planejamento, captao, seleo e organizao dos
recursos humanos.
- Utilizar a matemtica financeira na anlise de recursos oferecidos ou obtidos.
- Assessorar na estrutura e no funcionamento da empresa com base na sua
meta e nos seus objetivos.
- Assessorar no gerenciamento de mudanas organizacionais (conhecer e
analisar tcnicas e tendncias).
- Contribuir na elaborao dos organogramas gerais e dos funcionogramas,
visando definio dos parmetros das delegaes de funes e os limites de
responsabilidades.
- Aplicar diretrizes, dados e informaes contidas no planejamento estratgico,
ttico e operacional das empresas.
- Agir com tica profissional.
Interpretar a legislao e os cdigos de tica profissional nas relaes
pessoais e profissionais.
- Auxiliar na rotina administrativa, usando a informtica como ferramenta de
trabalho.
- Executar tarefas pertinentes rea de atuao, utilizando-se de
equipamentos e programas de informtica.

- Interpretar documentos contbeis.

= Comunicar-se escrita e oralmente de forma adequada rea Administrativa.
- Atender clientes: identificao de suas necessidades e fornecimento de
informaes.
- Organizar a rotina administrativa: arquivamento de documentos, solicitao de
informaes, elaborao, emisso e conferncia de documentos.

- Zelar pela organizao do ambiente, conservao dos equipamentos e boa

utilizao dos recursos pautando-se na sustentabilidade.

REA DE ATIVIDADES

A EXECUTAR ROTINAS DE APOIO NA REA DE RECURSOS HUMANOS

- Coletar subsdios para o planejamento de Recursos Humanos;
- Pesquisar cargos e salrios;
- Analisar exigncias para ocupao de vagas;
- Participar dos processos de recrutamento e seleo de Recursos Humanos.

- Utilizar manual de integrao para socializao de pessoal.

B CONTROLAR ROTINA FINANCEIRA

- Elaborar clculos de juros simples e juros compostos;
- Aplicar taxas de juros praticadas no mercado financeiro;
- Efetuar lanamentos financeiros;
- Elaborar planilhas com ndices e taxas financeiras.

C AUXILIAR NA ELABORAO DO PLANEJAMENTO EMPRESARIAL

- Elaborar relatrios, informes e documentos para elaborao e alterao das
diversas formas de planejamento;
- Participar da elaborao do plano operacional;
- Participar na elaborao do plano ttico;
- Elaborar organogramas, cronogramas e fluxogramas;
- Agir com eficincia e eficcia;
- Aplicar procedimentos voltados gesto da qualidade com sustentabilidade;
- Demonstrar comprometimento no trabalho.

D ATUAR DE ACORDO COM OS PRECEITOS DA TICA NO TRABALHO

- Colaborar para um ambiente de motivao e tica nas relaes de trabalho;
- Trabalhar em equipe, reconhecendo o grau de hierarquia;
- Atuar de forma proativa nas decises da organizao;
- Conhecer a legislao vigente sobre o trabalho voluntrio.

E UTILIZAR A INFORMTICA COMO FERRAMENTA ESSENCIAL AO

FUNCIONAMENTO DAS DIVERSAS FUNES ADMINISTRATIVAS
- Utilizar os recursos da informtica na elaborao de planejamentos nas
rotinas administrativas;
- Preparar planilhas;
- Elaborar apresentaes;
- Utilizar equipamentos e softwares para a comunicao empresarial.

F REGISTRAR ATOS E FATOS CONTBEIS

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- Classificar documentos segundo o plano de contas;

- Registrar dados em planilha ou ficha de lanamentos contbeis;
- Digitar dados e informaes;
- Efetuar lanamentos contbeis;
- Conciliar contas contbeis;
- Escriturar os livros: dirio e razo;
- Levantar informaes contbeis para tomada de deciso.

G ELABORAR DOCUMENTOS PARA A COMUNICAO INTERNA E

EXTERNA NA ATIVIDADE EMPRESARIAL
- Interpretar contratos, requerimentos, memorandos e demais documentos
formais;
- Elaborar documentos administrativos e de comunicao empresarial interna e
externa;
- Preparar cartas e memorandos.

H REDIGIR TEXTOS APLICADOS NAS ORGANIZAES EMPRESARIAIS

- Elaborar atas e pautas;
- Elaborar relatrios;
- Enviar informaes ao Dirio Oficial.

I CONTROLAR ROTINA ADMINISTRATIVA

- Arquivar documentos;
- Acompanhar validade e alteraes de legislao vigente;
- Atualizar cadastro geral;
5

- Elaborar formulrios administrativos;

- Atuar no fluxo de informaes e documentos;
- Planejar, executar e controlar rotina administrativa diria;
- Demonstrar capacidade de expresso escrita (redao);
- Receber, conferir, registrar e encaminhar documentos.

J ATENDER CLIENTES
- Identificar necessidades dos clientes;
- Identificar reas funcionais da empresa;
- Agilizar o atendimento;
- Registrar reclamaes de clientes;
- Analisar reclamaes dos clientes e encaminhar rea responsvel pela
providncia.

K DEMONSTRAR COMPETNCIAS PESSOAIS

- Agir com tolerncia;
- Buscar aprimoramento profissional;
- Demonstrar facilidade de comunicao verbal e escrita;
- Tomar iniciativa;
- Atuar com flexibilidade;
- Evidenciar comprometimento;
- Trabalhar em equipe.
BASES TECNOLGICAS
1. Histria da Teoria da Administrao:
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- Fundamentos da Administrao:
- Era Clssica;
- Revoluo Industrial;
- Teorias Administrativas;
- Abordagem Cientfica;
- Abordagem Clssica;
- Abordagem Burocrtica;
- Abordagem de Relaes Humanas;
- Escola Japonesa;
- Abordagem Contempornea;
- Estado atual da Teoria Administrativa;
- Perspectivas futuras da Administrao;
- As empresas como organizaes sociais;
- Os objetivos das empresas;
- Os recursos das empresas;
- Os nveis das empresas institucional, intermedirio e
operacional.

2. Conceitos e princpios do Planejamento:

Estratgico:
- determinao dos objetivos empresariais, anlise das condies ambientais,
anliseorganizacional,formulao de alternativas estratgicas, implementao
doplanejamento estratgico por meio do planejamento ttico e operacional
Anlise SWOT

- a importncia dos stakeholders,

- a importncia da anlise do ambiente interno e externo:
- econmico;
- legal;
- tecnolgico;
- demogrfico;
- social.
Ttico (processo decisorial, implementao):
- definio de metas;
- opes estratgicas;
- planos de ao.
Operacional (tipos de planos, fluxogramas, cronogramas):
- Plano Diretor.

3. Funo da Administrao:
- PODC Planejamento, Organizao, Direo eControle;
- Organizao da AoEmpresarial;
- Organizao Formal eInformal;
- Organizao como Funo Administrativa.
Estrutura Organizacional:
- formalizao;
- centralizao, integrao, amplitude de controle.
Organograma

Departamentalizao:
- As principais reas das organizaes:
- Recursos Humanos;
- Produo;
- Marketing;
- Comercial;
- Financeiro;
- Contbil

4. Manual de polticas eprocedimentos

5. Contexto histrico da qualidade nas organizaes:

Certificaes Internacionais;
Ferramentas da Qualidade:
- Ciclo PDCA, 5W2H e 5s;
- Qualidade Total;
- ISO 9000;
- ISO 14000;
- ISO 26000

HISTRIA DA ADMINISTRAO
EVOLUO
Iniciou-se num tempo muito remoto, mais precisamente no
ano 5000 a.c, na Sumria, quando estes procuravam melhorar a maneira de
resolver seus problemas prticos, comearam a exercitar o ato de administrar.
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Depois no Egito com Ptolomeu, que dimensionou um sistema econmico

planejado, que s poderia ser operacionalizado com uma administrao pblica
sistemtica e organizada.
Nos anos 500 a.c, a China teve a necessidade de adotar
um sistema organizado de governo para o imprio, quando surgiu a
constituio de Chow, com seus oito regulamentos e as regras de
Administrao Pblica de Confcio, que explicavam a tentativa chinesa de
definir regras e princpios de administrao.
verificado ainda outras razes histricas, como as
instituies otomanas pela forma como administravam seus grandes feudos
(indicao de leitura O Princpe de Machiavel). Na idade media os prelados
catlicos e j nos anos de 1550 a 1700 a Alemanha e ustria com um grupo de
professores e administradores pblicos chamados fiscalistas ou cameralistas.
Ainda os mercantilistas ou fisiocratas franceses, que valorizavam a riqueza
fsica e o Estado, que perante as reformas fiscais institudas na poca visavam
uma administrao sistemtica especialmente no setor pblico.
Na evoluo histrica da administrao duas instituies
se destacaram: a Igreja Catlica Romana e as Organizaes Militares.
Influncia da Igreja Catlica
Atravs dos sculos, as normas administrativas e
princpios de organizao pblica foram-se transferindo das instituies dos
Estados para as instituies da nascente Igreja Catlica e para as
organizaes militares. Ao longo dos sculos, a Igreja Catlica foi estruturando
sua organizao, sua hierarquia de autoridade, seu estado-maior (assessoria)
e sua coordenao funcional. Hoje a Igreja tem uma organizao hierrquica
to simples e eficiente que a sua enorme organizao mundial pode operar
satisfatoriamente sob o comando de uma s cabea executiva. De qualquer
forma, a estrutura da organizao eclesistica serviu de modelo para muitas
organizaes que, vidas de experincias bem sucedidas, passaram a
incorporar uma infinidade de princpios e normas administrativas utilizadas na
Igreja Catlica.
Influncia do Exercito.
A organizao militar tem influenciado enormemente o
desenvolvimento das teorias da Administrao ao longo do tempo. A
organizao linear, por exemplo, tem suas origens na organizao militar dos
exrcitos da Antigidade e da poca medieval. O principio da unidade de
comando (pelo qual cada subordinado s pode ter um superior) fundamental
para a funo de direo. A escala hierrquica, ou seja, a escala de nveis de
comando de acordo com o grau de autoridade e responsabilidade
correspondente tipicamente um aspecto da organizao militar utilizado em
outras organizaes. O conceito de hierarquia dentro do exercito
provavelmente to antigo quanto a prpria guerra, pois a necessidade de um
estado estado-maior sempre existiu para o exercito. Todavia, o estado maior
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formal como um quartel-general somente apareceu em 1665 com a Marca de

Brandenburgo, precursor do exrcito prussiano. A evoluo do princpio de
assessoria e a formao de um estado maior geral ocorreu posteriormente na
Prussia, com o Imperador Frederico II, o Grande (1712-1786). Uma outra
contribuio da organizao o princpio da direo, atravs do qual todo
soldado deve saber perfeitamente o que se espera dele e aquilo que ele deve
fazer. Mesmo Napoleo, o general mais autocrata da histria militar, nunca deu
uma ordem sem explicar o seu objetivo e certificar-se de que haviam
compreendido corretamente, pois estava convencido de que a obedincia cega
jamais leva a uma execuo inteligente de qualquer coisa. No incio do sculo
XIX, Carl Von Clausewitz (1780-1831), general prussiano, escreveu um Tratado
sobre a Guerra e os Princpios de Guerra, sugerindo como administrar os
exrcitos em perodos de guerra. Foi o grande inspirador de muitos tericos da
Administrao que posteriormente se basearam na organizao e estratgia
militares para adapt-las organizao e estratgias industriais. Clausewitz
considerava a disciplina como um requisito bsico para uma boa organizao.
Para ele, toda organizao requer um cuidadoso planejamento, no qual a
decises devem ser cientificas e no simplesmente intuitivas. As decises
devem basear-se na probabilidade e no apenas na necessidade lgica. O
administrador deve aceitar a incerteza e planejar de maneira a poder minimizar
essa incerteza.
O que provocou o aparecimento da empresa e da
moderna administrao foi o fenmeno da Revoluo Industrial no final do
sculo XVIII e se estendeu ao longo do sculo XIX chegando ao limiar do
sculo XX, trazendo consigo rpidas e profundas mudanas econmicas,
sociais e polticas.

ORIGENS DA TEORIA CLSSICA EM ADMINISTRAO

A Teoria Clssica, segundo Chiavenato (2003) esta
fundamentada na Escola que foi denominada de Administrao Cientfica. Sua
origem remonta ao ano de 1903, ou seja, comeo do sculo XX e surgida como
consequncia da Revoluo Industrial, que trouxe o crescimento acelerado e
desorganizado das Empresas ea necessidade de aumentar a produo de
bens, reduzindo a impreviso, melhorando a eficincia e aumentando a
competitividade.
Inicia-se, nesse perodo a produo em Massa, com o
domnio dos monoplios, principalmente nos Estados Unidos, e com uma
cadeia de sucessivos acontecimentos , houve grande aumento do nmero de
assalariados
nas Indstrias. Tornou-se urgente evitar o desperdcio de
materiais (insumos) e programar uma economia de mo-de-obra.Surge uma
diviso do Trabalho, quando so fixados os padres de produo, descrio
dos cargos, determinado-os como funes, e passam a ser estudados OS
MTODOS e Normas de Trabalho, criando assim, condies Econmicas e

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Tcnicas para o surgimento do taylorismo e fordismo Nos Estados Unidos e

fazer fayolismo na Europa (Chiavenato, 2003).
A Teoria Clssica na verdade um conjunto de estudos
que se caracterizam fundamentalmente por serem inovadores para a poca, e
virem de um verdadeiro encontro de necessidades de toda uma sociedade
mundial que se industrializava rapidamente e, por ltimo, trariam mudanas
que marcariam poca, e consequencias inesperadas, boas e ruins, inevitveis
porem uma segunda Revoluo Industrial.
REVOLUO INDUSTRIAL
A partir de 1776, com a inveno da mquina a vapor por
James Watt (1736-1819) e a sua posterior aplicao produo, uma nova
concepo do trabalho modificou completamente a estrutura social e comercial
da poca, provocando profundas e rpidas mudanas de ordem econmica,
poltica e social que, num lapso de aproximadamente um sculo, foram maiores
do que as mudanas havidas no milnio anterior. o perodo chamado
Revoluo Industrial, que se iniciou na Inglaterra e rapidamente se alastrou por
todo o mundo civilizado.
A segunda fase da revoluo industrial a partir de 1860 apresenta as
seguintes caractersticas:
1- a substituio do ferro pelo ao;
2- a substituio do vapor pela eletricidade;
3- o desenvolvimento de maquinaria automtica e um alto grau de
especializao do trabalho. 4- o crescente domnio da industria pela cincia;
5- transformaes radicais nos transportes e comunicaes;
6- o desenvolvimento de novas formas de organizao capitalista;
6.1 a dominao da indstria pelas inverses bancrias e instituies
financeiras e de crdito, como foi o caso da formao da United States Steel
Corporation, em 1901, pela J.P. Morgan & Co;
6.2 - a formao de imensas acumulaes de capital, provenientes de trustes e
fuses de empresas;
6.3 a separao entre a propriedade particular e a direo das empresas;
6.4 o desenvolvimento das holding companies;
7 A expanso da industrializao at a Europa Central e Oriental, e at o
Extremo Oriente.
- a primeira fase de 1780 a 1860: a revoluo do carvo como principal
fonte de energia, e do ferro como principal fonte de matria-prima.
- a segunda fase de 1860 a 1914: a revoluo da eletricidade e derivados de
petrleo, como novas fontes de energia, e do ao como nova fonte de matriaprima.
Ao final desse perodo o mundo j no era mais o mesmo,
e a moderna administrao surgiu em resposta a duas conseqncias
provocadas pela Revoluo Industrial:

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a)O crescimento acelerado e desorganizado das empresas que passaram a

exigir uma administrao cientifica capaz de substituir o empirismo e a
improvisao;
Empirismo Na filosofia, empirismo foi uma teoria do
conhecimento que afirma que o conhecimento vem apenas, ou principalmente, a partir
da experincia sensorial. Um dos vrios pontos de vista da epistemologia, o estudo do
conhecimento humano, juntamente com o racionalismo, o idealismo e historicismo, o
empirismo enfatiza o papel da experincia e da evidncia, experincia sensorial,
especialmente,
na
formao
de
ideias,
sobre
a
noo
de ideias
]
inatas ou tradies; empiristas podem argumentar, porm, que as tradies (ou
costumes) surgem devido s relaes de experincias sensoriais anteriores.[3]

O termo "empirismo" vem do grego , cuja

traduo para o latim experientia,que significa em portugus a palavra
experincia.
Empirismo, sob esse nome, surge na idade
moderna como um fruto maduro de uma tendncia filosfica que se desenvolve
principalmente no Reino Unido desde a Idade Mdia. Muitas vezes verifica-se
em oposio chamada racionalismo, mais caracterstica da filosofia
continental. Hoje
a
oposio
empirismo-racionalismo,
como
a distino analtico-sinttico, geralmente entendida de forma contundente,
como era nos tempos antigos, mas sim uma ou outra posio devido a
questes metodolgicas heursticas ou atitudes vitais, em vez de princpios
filosficos fundamentais. Em relao ao problema dos universais, empiristas
muitas vezes simpatizam com as crticas e continuar nominalista comeou no
final da Idade Mdia.
Na antiguidade clssica, o conhecimento emprico
referindo mdicos, arquitetos, artistas e artesos em geral obtidos por meio de
sua experincia de frente para o til e tcnico, em oposio ao conhecimento
terico concebido como contemplao da verdade alm de qualquer utilitrio.
Empirismo na filosofia da cincia enfatiza a evidncia,
especialmente porque foi descoberta em experincias. uma parte
fundamental do mtodo cientfico que todas as hipteses e teorias devem ser
testadas contra observaes do mundo natural, em vez de descansar apenas
em um raciocnio a priori, a intuio ourevelao.
Filsofos associados com o empirismo
incluem Aristteles, Alhazen, Avicena, Ibn
Tufail, Robert
Grosseteste, Guilherme de Ockham, Francis Bacon, Thomas Hobbes, Robert
Boyle, John Locke, George Berkeley, Hermann von Helmholtz, David
Hume, Leopold von Ranke, John Stuart Mill e Nicolau Maquiavel.

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O empirismo causou uma grande revoluo na cincia,

pois graas valorizao das experincias e do conhecimento cientfico, o
homem passou a buscar resultados prticos, buscando o domnio da natureza.
A
partir
do
empirismo
surgiu
a
metodologia
cientfica.
(https://pt.wikipedia.org/wiki/Empirismo)
b) A necessidade de maior eficincia e produtividade das, para fazer face
intensa concorrncia e competio do mercado.
TEORIAS ADMINISTRATIVAS, SUAS NFASES E SEUS PRINCIPAIS
ENFOQUES

Influencia dos Economistas Liberais

Adam Smith (1723-1790) visualizava o principio da especializao dos
operrios em uma manufatura de agulhas e j enfatizava a necessidade de
racionalizar a produo. O principio da especializao e o princpio da diviso
do trabalho aparecem em referencias em seu livro Da Riqueza das Naes.
Adam Smith reforou bastante a importncia do planejamento e da organizao
dentro das funes da Administrao.
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James Mill (1773-1836), outro economista liberal, sugeria em seu livro

Elementos de Economia Poltica, publicado em 1826, uma srie de medidas
relacionadas com os estudos de tempos e movimentos como meio de obter
incremento da produo nas industrias da poca.
David Ricardo (1772-1823) publica seu livro Princpios de Economia Poltica e
Tributao, no qual aborda trabalho, capital, salrio, renda, produo, preos e
mercados.
GLOSSRIO BSICO DE TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO
Administrao: Significa a maneira de governar organizaes ou parte delas.
o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso de recursos
organizacionais para alcanar determinados objetivos de maneira eficiente e
eficaz.
nfase na estrutura: o foco das teorias que consideram a administrao
uma cincia que cuida da configurao e estruturao das organizaes, como
no caso da Teoria Clssica e Teoria da Burocracia.
nfase nas pessoas: o foco das teorias que consideram a Administrao
uma cincia aplicada sobre as pessoas e suas atividades dentro das
organizaes, como no caso da Teoria das Relaes Humanas e Teoria
Comportamental.
nfase nas tarefas: o foco das teorias que consideram a Administrao uma
cincia aplicada na racionalizao e no planejamento das atividades
operacionais, como no caso da Administrao Cientfica.
nfase na Tecnologia: o foco das teorias que consideram a Administrao
uma cincia que cuida da aplicao bem-sucedida da tecnologia na atividade
organizacional, como no caso da Contingncia.
nfase no ambiente: o foco das teorias que consideram a Administrao
uma cincia que busca das organizaes s demandas e situaes que
ocorrem em seu contexto externo, como no caso da Teoria de Sistemas e
Teoria da Contingncia.
Executivo: o administrador situado no nvel institucional da organizao.
Pode ser um diretor ou um gerente.
Globalizao: significa a internacionalizao se torne imenso, complexo,
mutvel e incerto. Habilidades conceituais: consistem na capacidade de
utilizar idias, conceitos, teorias e abstraes como guias orientadores da ao
administrativa.
Habilidades humanas: consistem na capacidade e no discernimento para
trabalhar com pessoas, comunicar, compreender suas atitudes e motivaes e
aplicar liderana eficaz. Facilidade no relacionamento interpessoal e grupa.l
Habilidades tcnicas: consistem em saber utilizar mtodos, tcnicas e
equipamentos necessrios para realizar tarefas especficas relacionadas com
execuo do trabalho.
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Nvel institucional: o nvel administrativo mais elevado e aberto da

organizao pelo fato de interagir com o ambiente externo. composto pelos
dirigentes de cpula da organizao. Nvel intermedirio: o nvel
administrativo que serve de ligao entre o nvel institucional e o operacional.
composto pelos gerentes do meio do campo.
Nvel operacional: o nvel mais baixo da organizao e que cuida da
execuo das tarefas cotidianas. composto pelos supervisores de primeira
linha.
Organizao: uma entidade social composta de pessoas e de recursos,
deliberadamente estrutura e orientada para alcanar um objetivo comum.
Teoria Geral da Administrao: o conjunto orgnico e integrado de teorias,
hipteses, conceitos e idias a respeito da Administrao como cincia, tcnica
ou arte.
Teoria da Burocracia: a corrente baseada nos trabalhos de Max Weber que
descreve as caractersticas do modelo burocrtico de organizao.
Teoria Clssica: a corrente iniciada por Fayol para o tratamento da
Administrao como cincia na formatao e estruturao das organizaes.
Teoria Comportamental: a corrente baseada na psicologia organizacional e
que redimensiona e atualiza os conceitos da Teoria das Relaes Humanas.
Teoria da Contingncia: a corrente mais recente que parte do princpio, da
Administrao relativa e situacional, isto , depende de circunstncias
ambientais e tecnolgicas da organizao.
Teoria Estruturalista: a corrente baseada na sociologia organizacional que
procura consolidar e expandir os horizontes da Administrao.
Teoria Neoclssica: a corrente ecltica e pragmtica baseada na
atualizao e no redimensionamento da Teoria Clssica e na nfase colocada
nos objetivos.
Teoria das Relaes Humanas: a corrente iniciada com a Experincia da
Hawthorne, que combatia os pressupostos clssicas, atravs da nfase nas
pessoas e nas relaes humana. Teoria de Sistemas: a corrente que trata
as organizaes como sistemas abertos em constante interao e intercmbio
com o meio ambiente.
AS TEORIAS DA ADMINISTRAO POR ABORDAGENS
ABORDAGEM CLSSICA DA ADMINISTRAO
A abordagem clssica se divide em:
Administrao Cientfica como o americano Frederick Winslow Taylor
Teoria Clssica com o europeu Henry Fayol.
Partiram de pontos distintos com a preocupao de aumentar a eficincia na
empresa. Seus postulados dominaram aproximadamente as quatro primeiras
dcadas do sculo XX no panorama administrativo das organizaes.

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A origem da Abordagem Clssica da Administrao est

nas conseqncias geradas pela revoluo industrial, basicamente no
crescimento acelerado e desorganizado das empresas, exigindo uma
substituio do empirismo e da improvisao, e a necessidade de aumentar a
eficincia e competncia das organizaes no sentido de obter melhor
rendimento possvel dos seus recursos e fazer face concorrncia e
competio que se avolumavam entre as empresas.
ADMINISTRAO CIENTFICA (TAYLORISMO) Frederick Winslow Taylor
(1856-1915)

Taylorismo ou Administrao cientfica o modelo de administrao

desenvolvido pelo engenheiro estadunidense Frederick Winslow Taylor (18561915), que considerado o pai da administrao cientfica.

nfase: cho de fbrica - Tarefas

Enfoque: produo no nvel operacional
Seu trabalho se deu no cho de fbrica junto ao
operariado, voltado para a sua tarefa. Preocupou-se exclusivamente com as
tcnicas de racionalizao do trabalho do operrio atravs do estudo dos
tempos e movimentos (Motion-time Study). Taylor comeou por baixo,
efetuando um paciente trabalho de anlise das tarefas de cada operrio,
decompondo seus movimentos e processos de trabalho, aperfeioando-os e
racionalizando-os gradativamente. Taylor verificou que um operrio mdio
produzia menos do que era potencialmente capaz com o equipamento
disponvel. Conclui-se que o operrio no produzia mais, pois seu colega
tambm no produzia. Da surgiu a necessidade de criar condies de pagar
mais ao operrio que produz mais.
Taylor escreve um livro: Shop Management, cuja essncia :
o objetivo de uma boa administrao pagar salrios altos e ter baixos custos
unitrios de produo.
para realizar esse objetivo, a administrao deve aplicar mtodos cientficos
de pesquisas e experimentao, a fim de formular princpios e estabelecer
processos padronizados que permitam o controle de operaes fabris.
17

 os empregados devem ser cientificamente colocados em servios ou postos

em que os materiais e as condies de trabalho sejam cientificamente
selecionados, para que as normas possam ser cumpridas.
os empregados devem ser cientificamente adestrados para aperfeioar suas
aptides e, portanto executar um servio ou tarefa de modo que a produo
normal seja cumprida.
uma atmosfera de cooperao deve ser cultivada entre a administrao e os
trabalhadores, para garantir a continuidade desse ambiente psicolgico que
possibilite a aplicao dos princpios mencionados.
Primeiros estudos essenciais desenvolvidos por Taylor:
em relao ao desenvolvimento de pessoal e seus resultados: acreditava que
oferecendo instrues sistemticas e adequadas aos trabalhadores, ou seja,
treinando-os, haveria possibilidade de faz-los produzir mais e com melhor
qualidade.
em relao ao planejamento a atuao dos processos: achava que todo e
qualquer trabalho necessita, preliminarmente, de um estudo para que seja
determinada uma metodologia prpria visando sempre o seu mximo
desenvolvimento.
em relao a produtividade e participao dos recursos humanos:
estabelecida a co-participao entre o capital e o trabalho, cujo resultado
refletir em menores custos, salrios mais elevados e, principalmente, em
aumentos de nveis de produtividade.
em relao ao autocontrole das atividades desenvolvidas e s normas
procedimentais: introduziu o controle com o objetivo de que o trabalho seja
executado de acordo com uma seqncia e um tempo pr-programados, de
modo a no haver desperdcio operacional. Inseriu, tambm, a superviso
funcional, estabelecendo que todas as fases de um trabalho devem ser
acompanhadas de modo a verificar se as operaes esto sendo
desenvolvidas em conformidades com as instrues programadas. Finalmente,
apontou que estas instrues programadas devem, sistematicamente, ser
transmitidas a todos os empregados.
Metodologia do estudo
Taylor iniciou o seu estudo observando o trabalho dos
operrios. Sua teoria seguiu um caminho de baixo para cima, e das partes para
o todo; dando nfase na tarefa. Para ele a administrao tinha que ser tratada
como cincia.
Numa Segunda fase do trabalho de Taylor ele concluiu que a racionalizao do
trabalho do operrio deveria ser acompanhado de uma estruturao geral da
empresa. Esta empresa padecia de trs tipos de problemas:
1- vadiagem sistemtica por parte dos operrios, que vem da poca
imemorial e quase universalmente disseminado entre os trabalhadores. O

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sistema defeituoso de administrao. Os mtodos empricos ineficientes

utilizados nas empresas.
2- desconhecimento, pela gerncia, das rotinas de trabalho e do tempo
necessrio para sua realizao.
3- falta de uniformidade das tcnicas ou mtodos de trabalho.
Para sanar esses trs problemas, idealizou o seu famoso
sistema de Administrao que denominou Scientific Management (Gerncia
Cientfica, Organizao Cientifica no Trabalho e Organizao Racional do
Trabalho).
Este trabalho composto por 75% de anlise e 25% de
bom senso.
Taylor via a necessidade premente de aplicar mtodos
cientficos administrao, para garantir a consecuo de seus objetivos de
mxima produo a mnimo custo. Essa tentativa de substituir mtodos
empricos e rudimentares pelos mtodos cientficos em todos os ofcios
recebeu o nome de Organizao Racional do Trabalho. (ORT).
Os principais aspectos da ORT so:
Seleo Cientifica do Trabalhador O trabalhador deve desempenhar a
tarefa mais compatvel com suas aptides. A maestria da tarefa, resultado de
muito treino, importante para o funcionrio (que valorizado) e para a
empresa (que aumenta sua produtividade). Estudo da fadiga humana: a fadiga
predispe o trabalhador diminuio.
Tempo-padro O trabalhador deve atingir no mnimo a produo
estabelecida pela gerncia. muito importante contar com parmetros de
controle da produtividade, porque o ser humano naturalmente preguioso. Se
o seu salrio estiver garantido, ele certamente produzir o menos possvel.
Plano de incentivo Salarial A remunerao dos funcionrios deve ser
proporcional ao nmero de unidades produzidas. Essa determinao se baseia
no conceito do Homo economicus, que considera as recompensas e sanes
financeiras as mais significativas para o trabalhador. Incentivos salariais e
prmios por produtividade.
Trabalho em Conjunto Os interesses dos funcionrios (altos salrios) e da
administrao (baixo custo de produo) podem ser conciliados, atravs da
busca do maior grau de eficincia e produtividade. Quando o trabalhador
produz muito, sua remunerao aumenta e a produtividade da empresa
tambm.
Gerentes planejam, Operrios executam O planejamento deve ser de
responsabilidade exclusiva da gerncia, enquanto a execuo cabe aos
operrios e seus supervisores.
Desenhos de cargos e tarefas Com a Administrao Cientifica, a
preocupao bsica era a racionalidade do trabalho do operrio e,
consequentemente, o desenho dos cargos mais simples e elementares. A
nfase sobre as tarefas a serem executadas levou os engenheiros americanos
a simplificarem os cargos no sentido de obter o mximo de especializao de
19

cada trabalhador. Desenhar cargos especificar o contedo de tarefas de uma

funo, como executar e as relaes com os demais cargos existentes.
Diviso do Trabalho especializao do operrio Uma tarefa deve ser
dividida ao maior nmero possvel de sub-tarefas. Quanto menor e mais
simples a tarefa, maior ser a habilidade do operrio em desempenh-la. Ao
realizar um movimento simples repetidas vezes, o funcionrio ganha
velocidade na sua atividade, aumentando o nmero de unidades produzidas e
elevando seu salrio de forma proporcional ao seu esforo.
Superviso Deve ser funcional, ou seja, especializada por reas. A funo
bsica do supervisor, como o prprio nome indica, controlar o trabalho dos
funcionrios, verificando o nmero de unidades produzidas e o cumprimento da
produo padro mnima. Aqui um operrio tem vrios supervisores de acordo
com a especialidade. So supervisionados por supervisores especializados, e
no por uma autoridade centralizada.
nfase na Eficincia Existe uma nica maneira certa de executar uma tarefa
(the best way). Para descobri-la, a administrao deve empreender um estudo
de tempos e mtodos, decompondo os movimentos das tarefas executadas
pelos trabalhadores.
Homo economicus Toda pessoa profundamente influenciada por
recompensas salariais, econmicas e materiais. Em outros termos, o homem
procura trabalho no porque goste dele, mas como um meio de ganhar a vida
atravs do salrio que o trabalho proporciona. O homem motivado a trabalhar
pelo medo da fome e pela necessidade de dinheiro para viver. O homem
motivavel por recompensas salariais, econmicas e materiais.
Condies de Trabalho Taylor verificou que as condies do trabalho
interferiam nos resultados do trabalho. O conforto do operrio e o ambiente
fisico ganham valor, no porque as pessoas merecessem, mas porque so
essenciais para o ganho de produtividade. Adequao de instrumentos e
ferramentas de trabalho para minimizar esforo e perda de tempo na execuo
do trabalho.
Arranjo fsico das mquinas e equipamentos para racionalizar o fluxo da
produo.
Melhoria do ambiente fsico de trabalho, diminuio do rudo, melhor ventilao
e iluminao.
Padronizao (Aplicao de mtodos cientficos para obter a uniformidade e
reduzir custos) Taylor atravs dos seus estudos preocupou-se com a
padronizao dos mtodos e processos de trabalho, mquinas e
equipamentos, ferramentas e instrumentos de trabalho, matrias primas e
componentes, para eliminar o desperdcio e aumentar a eficincia. Anlise do
trabalho e estudo dos tempos e movimentos: objetivava a iseno de
movimentos inteis, para que o operrio executasse de forma mais simples e
rpida a sua funo, estabelecendo um tempo mdio.
Princpio da exceo Por este principio, Taylor se preocupava somente com
os resultados que saiam fora dos padres esperados, para corrigi-los. Assim,
20

este princpio um sistema de informao que apresenta seus dados somente

quando os resultados efetivamente verificados na prtica divergem ou se
distanciam dos resultados previstos em algum programa.
A empresa era vista como um sistema fechado, isto , os indivduos no
recebiam influncias externas. O sistema fechado mecnico, previsvel e
determinstico.
Princpios da Administrao Cientfica
Taylor pretendia definir princpios cientficos para a administrao das
empresas. Tinha por objectivo resolver os problemas que resultam das
relaes entre os operrios, como consequncia modificam-se as relaes
humanas dentro da empresa, o bom operrio no discute as ordens, nem as
instrues, faz o que lhe mandam fazer.
Os quatro princpios fundamentais da administrao Cientfica so:
1. Princpio do planejamento: O Princpio do Planejamento um dos quatro
princpos da Administrao Cientfica segundo Frederick Winslow Taylor.
Consiste em substituir o critrio individual do operrio, a improvisao e o
empirismo por mtodos planejados e testados.
2. Princpio da preparao dos trabalhadores: O Princpio da preparao
dos trabalhadores um dos quatro princpos da Administrao Cientfica
segundo Frederick Winslow Taylor. Consiste em selecionar cientificamente os
trabalhadores de acordo com suas aptides, prepar-los e trein- los para
produzirem mais e melhor, de acordo com o mtodo planejado, e em preparar
mquinas e equipamentos em um arranjo fsico e disposio racional.
Pressupe o estudo das tarefas ou dos tempos e movimentos e a Lei da
fadiga.
3. Princpio do controle: O Princpio de Controle um dos quatro princpos da
Administrao Cientfica segundo Frederick Winslow Taylor. Consiste em
controlar o trabalho para se certificar de que o mesmo est sendo executado
de acordo com o mtodo estabelecido e segundo o plano de produo.
4. Princpio da execuo: O Princpio da Execuo um dos quatro princpos
da Administrao Cientfica segundo Frederick Winslow Taylor. Consiste em
distribuir distintamente as atribuies e as responsabilidades para que a
execuo do trabalho seja o mais disciplinado possvel.
OS SEGUIDORES DAS IDIAS DE TAYLOR
Harrington Emerson (1853-1931) Um dos principais auxiliares de Taylor
Engenheiro - popularizou a Administrao Cientifica, desenvolveu os primeiros
trabalhos sobre seleo e treinamento de empregados. Idealizou 12 princpios
para eficincia:
1- traar um plano objetivo e bem definido, de acordo com os ideais.
2- estabelecer o predomnio do bom senso.
3- manter orientao e superviso competentes;
4- manter disciplina;
21

5- manter honestidade nos acordos;

6- manter registros precisos imediatos e adequados;
7- fixar remunerao proporcional ao trabalho;
8- fixar normas padronizadas para as condies do trabalho;
9- fixar normas padronizadas para o trabalho;
10- fixar normas padronizadas para as operaes;
11- estabelecer instrues precisas;
12- fixar incentivos eficientes ao maior rendimento e eficincia .
Henry Ford (1863-1947) Engenheiro Fundou a Ford
Motor Co. Revolucionou a estratgia comercial da sua poca. Fabricou o
primeiro carro popular, Criou um plano de vendas. Criou a assistncia tcnica
de grande alcance. Repartiu, em 1914, parte do controle acionrio da empresa
com os funcionrios. Estabeleceu salrio mnimo de US5,00 por dia de trabalho
com jornada diria de 8 horas. Em 1926 empregava 150.000 pessoas e
fabricava 2.000.000 de carros por ano. Produzia desde a matria prima inicial
ao produto final acabado. Criou a distribuio atravs de agncias prprias.
Idealizou a linha de montagem, com produo em srie, padronizada e de
custo mais baixo. Ford Adotou trs princpios bsicos:
1- princpio da intensificao: consiste em diminuir o tempo de produo com
o emprego imediato dos equipamentos e da matria-prima e a rpida
colocao do produto no mercado.
2- principio da economicidade: consiste em reduzir ao mnimo o volume do
estoque da matria-prima em transformao. Assim Ford conseguiu fabricar um
trator ou um automvel, vend-lo e receb-lo antes do vencimento da matria
prima empregada na fabricao e do pagamento dos salrios. Segundo Ford a
velocidade de fabricao deve ser rpida. o minrio sai da mina sbado e
entregue sob forma de carro na tera feira a tarde.
3- principio de produtividade: consiste em aumentar a capacidade de
produo do homem no mesmo perodo atravs da especializao da linha de
montagem.
Crticas Administrao Cientfica
Taylor encontrou um ambiente totalmente desorganizado,
desestruturado e tentou por uma certa ordem na casa. Foi a primeira tentativa
da Teoria da Administrao. Foi um progresso. Entretanto, inmeras crticas
podem ser feitas Administrao Cientifica: o mecanismo de sua abordagem,
que lhe garante o nome de teoria da mquina, a super especializao que
robotiza o operrio, a viso microscpica do homem tomado isoladamente e
como apndice da maquina industrial, a ausncia de qualquer comprovao
cientifica de suas afirmaes e princpios, a abordagem incompleta envolvendo
apenas a organizao formal, a limitao do campo de aplicao fbrica,
omitindo o restante da vida de uma empresa, a abordagem eminentemente
prescritiva e normativa e tipicamente de sistema fechado. Contudo, estas
limitaes e restries no apagam o fato de que a Administrao Cientifica foi
o primeiro passo na busca de uma teoria administrativa. um passo pioneiro e
irreversvel.
22

TEORIA CLSSICA - Henri Fayol (1841-1925)

A Teoria Clssica da Administrao foi idealizada por Henri Fayol.
nfase: na estrutura organizacional, pela viso do Homem Econmico e pela
busca da mxima eficincia.
Enfoque: organizao formal, princpios gerais da administrao, funes da
administrao. Sofreu crticas como a manipulao dos trabalhadores atravs
dos incentivos materiais e salariais e a excessiva unidade de comando e
responsabilidade.
Paralelamente aos estudos de Frederick Winslow Taylor, Henri Fayol defendia
princpios semelhantes na Europa, baseado em sua experincia na alta
administrao. Enquanto os mtodos de Taylor eram estudados por executivos
Europeus, os seguidores da Administrao Cientfica s deixaram de ignorar a
obra de Fayol quando a mesma foi publicada nos Estados Unidos. O atraso na
difuso generalizada das idias de Fayol fez com que grandes contribuintes do
pensamento administrativo desconhecessem seus princpios.

nfase na estrutura que a organizao deveria ter para ser eficiente;

Abordagem sinttica, global e universal da empresa
anatmica e estrutural;

abordagem

Proporcionalidade das funes administrativas

ao operrio
interessa excelente capacidade tcnica, acima de qualquer outra; ao alto
executivo, grande capacidade administrativa.
Administrao e organizao :
a) administrao um todo do qual a organizao uma das
organizao como funo administrativa

partes

organizar significa constituir uma dupla estrutura : material e

humana, no empreendimento.
b) organizao como unidade ou entidade social
O ensino da administrao
Todos tm necessidade, em maior ou
menor grau, de noes de administrao.
Lindall F. URWICK
elementos da administrao: a)investigao;
b)previso; c) planejamento; d) organizao; e) coordenao; f) comando; g)
controle.

23

Luther GULICK
elementos da administrao : a) planejamento
(planning);
b) organizao
(organizing);
c)
assessoria
(staffing);
d)direo(directing); e)coordenao (coordinating); f) informao (reporting); g)
oramento (budgeting) POSDCORB.
Princpios gerais de administrao para Fayol
1 - Diviso do trabalho: especializao das tarefas e das pessoas visando
aumentar o rendimento. Produzir mais e melhor, com o menor esforo.
2 - Autoridade e responsabilidade: direito de mandar e ter o poder de ser
obedecido. A responsabilidade uma conseqncia da autoridade.
3 - Disciplina: obedincia, assiduidade, comportamento e respeito s
convenes estabelecidas entre a empresa e seus agentes.
4 - Unidade de comando: o empregado deve receber ordens de somente um
chefe.
5 - Unidade de direo: um s chefe e um s programa para cada grupo de
atividades que tenham o mesmo objetivo;
6 - Subordinao do interesse particular ao interesse geral: os interesses de
uma pessoa ou de um grupo de pessoas no devem prevalecer sobre os da
empresa.
7 - Remunerao do pessoal: prmio sobre o servio prestado; deve ser justa,
satisfazendo simultaneamente empregador e empregado.
8 - Centralizao: convergncia da autoridade na direo da empresa;
9 - Hierarquia: (ou cadeia escalar) linha de autoridade do escalo mais alto ao
mais baixo, dos chefes aos subordinados.
10 - Ordem: um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar. Ordem
material e humana. 11 - Eqidade: resultante da combinao da benevolncia
com a justia, para obter a boa vontade e dedicao do pessoal.
12 - Estabilidade: a permanncia no cargo favorece o bom desempenho, a
rotao de pessoal prejudicial para a eficincia da organizao.
13 - Iniciativa: a liberdade de conceber e assegurar o sucesso de um plano
gera satisfao e deve ser estimulada.
14 - Unio do pessoal: o esprito de equipe, a harmonia e unio do pessoal
so essenciais para o bom funcionamento da empresa.

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Qualidades de um administrador
A cada grupo de operaes, ou funo essencial, corresponde uma
capacidade especial. Existem a capacidade tcnica, a capacidade comercial, a
capacidade financeira, a capacidade administrativa, etc.
qualidades fsicas; qualidades intelectuais; qualidades morais; cultura geral;
conhecimentos especiais; experincia.
Crticas Teoria Clssica Fayol (segundo CHIAVENATO)
abordagem simplificada da organizao formal;
ausncia de trabalhos experimentais;
extremo racionalismo na concepo da administrao
teoria da mquina;
abordagem incompleta;
abordagem incompleta da organizao.

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