Seis Sigma

DISEO PARA SEIS
SIGMA
Diseo para Seis Sigma (DFSS)

Qu es?
Por qu utilizarlo?
Cundo utilizarlo?
Cmo se relaciona con DMAIC?
Diseo para Seis Sigma (DFSS)

Inicio, alcance y plan del
proyecto
Comprender las
necesidades del
cliente y
especificar los
CTQs
Desarrollar
diseo
conceptual y de
alto nivel
Desarrollar
diseo
detallado y plan
de control y
prueba
Probar diseo e
implementar en
produccin
DEFINIR
MEDIR
ANALIZAR
DISEAR
VERIFICAR
Al final de la fase de Medicin, el tablero de desempeo

puede ser iniciado:
CTQ
Caracterstica Medicin
T. entrega Recepcin
CTQs de fase
de Medicin
LIE
0
LSE
3 das
Media
Sigma a corto DPUs

y largo plazo atributos
DPU
Sigma
Prediccin de Sigma
con base en
capacidad de diseo
Total Ops.
DPU
DPMO
Sigma
Recursos
comprometidos
Tradicional
DFSS
Lanzamiento
Tiempo
La inversin en etapas tempranas es ms efectiva y eficiente
Utilizar DFSS cuando:

Introduccin de un nuevo producto o servicio
Un proceso no existe o no tiene capacidad por diseo
El proceso ha llegado a su punto ptimo (Entitlement)
DMAIC, DMADV y PM:

Proyecto mejora de procesos (DMAIC)
En foque a las causas raz que influyen en el desempeo de los
CTQs
Diseo del proceso (DMADV)

Optimizar el diseo a travs de CTQs y subprocesos
Gestin de Procesos (PM)

Gestin continua de procesos
DMAIC
DMADV
DEFINIR: Determinar los

objetivos del proyecto, alcance,
recursos, restricciones, etc.
DEFINIR: similar
MEDIR: Determinarlos CTQ, R&R,

colectar datos para cuantif. el
desempeo del proceso
ANALIZAR: analizar datos para
identificar causa raz de defectos
MEJORAR: Intervenir en el
proceso para mejorar
desempeo
CONTROL: Implementar un
sistema de control para
mantener el desempeo en el
tiempo
MEDIR: Determinar los CTQs,

R&R
ANALIZAR: Desarrollar diseo
conceptual y diseo de alto nivel
DISEAR: Desarrollar el diseo
detallado y el plan de control
VERIFICAR: Probar el diseo con
una produccin piloto,
implementacin en produccin
Relacin de DFSS con DMAIC

De la fase de Definicin si el proceso no existe pasar a DFSS
De la fase de Anlisis si la mejora incremental e insuficiente
pasar a DFSS
De la Fase de mejora pasar a DFSS si la mejora consiste de un

producto nuevo para servicio
11
FASE DE
DEFINICIN
Definicin del proyecto
P. REYES / ENERO 2010
12
Objetivos
Comprender el propsito, proceso y salidas de la fase de
Definicin
Desarrollar un Contrato para el proyecto
Desarrollar un plan Multi-generacional (MGP)
Desarrollar un plan de proyecto para administracin del
proyecto
Establecer roles y responsabilidades
13
Fase de Definicin Entregables
Concepto de servicio/clientes objetivo Determinados (alto

nivel)
Caso de negocio objetivos y metas establecidas
Plan multigeneracional establecido
Champion, BB, GB y equipo integrado
Proyecto controles, programa y aprobacin
Team charter documentado y revisado con el Champion
14
Preguntas a contestar
Cules son los objetivos del proyecto?
Cul es el alcance, programa de trabajo y recursos
comprometidos?
15
Fase de Definicin
Planear y administrar el
proyecto
Alcance del proyecto
Iniciar el proyecto
Determinar el enfoque
Definir
el
alcance
del
Identificar el concepto de
de administracin del
proyecto
producto / servicio o
proyecto
Desarrollar el plan multi.
Desarrollar el problema /
Controles
generacional
de
establecimiento de meta
Revisiones
producto/ servicio
Desarrollar el caso de
Plan comunicacin
Comprometer
negocio
Obstculos
recurso/lanzamiento del
Definir el lder del
Administracin del
proyecto
proyecto
riesgo
Champion
Borrador del Contrato
Desarrollo del plan de
MBB, BB, GB
proyecto
Equipo de trabajo
Requerimientos/pla
Presupuesto de
neacin
diseo
Definir
Establecer
entregables/Program
relaciones de trabajo
a
Desarrollar cambio
organizacional
16
Herramientas:
Enfoque gerencial
MPG (Plan multi generacional Entrevistas/encuestas a clientes Diagramas de Gantt, PERT
Contrato
CAP
Fase de Definicin
17
Los 5 elementos del contrato
1 a. Nuevo producto o servicio a disear

1b. Establecimiento del problema y meta
2. Caso de negocio
3. Alcance del proyecto
4. Administracin del proyecto (programa)
5. Roles
Personal, expectativas,responsabilidades
18
Elementos del alcance del proyecto

A qu proyecto/servicio/proceso se enfoca el equipo?
Cules son los lmites del proceso que se va a disear?
punto inicial y final?
Qu recursos estn disponibles al equipo?
19
Elementos del alcance del proyecto

Qu est fuera del alcance del equipo?
Qu obstculos se anticipan para el equipo?
Cul es el tiempo comprometido para el equipo? Qu
suceder con las actividades normales, mientras se hacen las
actividades del proyecto?
20
Planeacin multi-generacional
MGP
El MGP es una secuencia de desarrollo de
producto/servicio/proceso multi-anual
Con base en la evolucin anticipada del mercado
Construir alrededor de tecnologas competencias o

plataformas distintivas (core),
21
Ejemplo de MGP
Poner un hombre en la luna
El plan espacial MGP incluy tres programas para lograr la
misin:
Mercury: probar vuelos orbitales
Gemini: probar actividades extra-vehiculares y practicar
acoplamiento de vehculos
Apollo: volar y aterrizar en la luna y regresar a casa de manera
segura
22
Administracin del proyecto

Arte y ciencia de alcanzar un objetivo de negocio dentro las
restricciones de tiempo, recursos y costo, evitar:
Exceso de costos
Exceso de tiempo
Falta de direccin
No alcanzar los resultados
Actividades mal coordinadas
Frustracin del equipo
23
24
Gestin de costos y tiempos

Puntos de revisin del proyecto (Tollgates)
Reportes peridicos de estatus
Revisiones de calidad entregables
Controles del proceso de diseo
Control de cambios del proyecto
Gestin de obstculos no anticipados
Gestin del riesgo
Ident. ,priorizar eventos negativos y tomar accin
25
Punto de revisin gerencial I

(Tollgate 1) entregables y
liberaciones
Establecer la misin
Alcance, objetivos y enfoque

Identificacin de CTQs de alto nivel
Anlisis de costo beneficio y liberacin del presupuesto

Administracin del trabajo
Plan del proyecto
Reporte de avance del proyecto
Administracin de recursos
Incluye gua del equipo y roles / responsabilidades
Tablero de Diseo para Seis Sigma
Entrenamiento
26

(Tollgate 1) preguntas de revisin
Cmo se alinea el estatuto de la Misin del proyecto al plan de
negocio, MGP y objetivos de calidad?
Se han identificado los CTQs usando el rigor de Seis Sigma?
El lder funcional de proyecto maneja el proyecto total o
comparte el liderazgo con Calidad y TI?
Cuntas veces se han dedicado recursos funcionales de TI, BB a
tiempo completo? sus posiciones se han cubierto?
El equipo ha recibido capacitacin como Green Belt en MAIC?
Cules son las actividades y riesgos de la ruta crtica y cmo se
controlan?
Cmo se dar seguimiento a toda la documentacin para el
proyecto?
Cmo se apega la estrategia de arquitectura al plan de negocios,
MPG y objetivos de calidad?
27
Estructura de actividades
desglosadas grfica de Gantt
Es una lista de las actividades del proyecto
agrupadas de acuerdo a la secuencia en
que sern realizadas
La estructura inicia en un nivel alto y
desglosa las actividades del proyecto en
piezas ms pequeas hasta que puedan
ser asignadas y realizadas en un periodo
corto de tiempo
28
Diagrama PERT
29
Paquete de Diseo
30
Reportes y revisiones del proyecto

Diario a Gerentes de proyecto
Obstculos, problemas, soluciones, seguimiento
Semanal a director de proyectos

Presupuesto, programa, recursos, apoyo y organizacin, cambios
requeridos, avance del proyecto tareas completas y atrasadas
Mensual a comit directivo

Caso de negocio, alcance, plan de comunicacin, gestin de
riesgos/contingencias, gestin de calidad, liberacin, transicin
31
Gestin del riesgo

Riesgo es el impacto de un evento negativo junto con su
probabilidad de ocurrencia
La gestin de riesgos son acciones especficas identificadas e
implementada para reducir o eliminar el riesgo
Etapas de la gestin del riesgo
Identificar, analizar, planear, actuar, monitorear
32
Fuentes de riesgo
Caso de negocio
Incremento en costos, incremento de en tiempo de ROI, cambios
en entorno de mercado y regulaciones, compromiso del negocio
Planeacin
Disponibilidad de recursos, complejidad del proyecto, tiempo de
desarrollo, experiencia en gestin de proyectos
33
Fuentes de riesgo
Organizacional
Involucramiento multidisciplinario, propiedad del proceso,
implementacin en varias localidades, problemas de aceleracin
del cambio
Tcnico
Experiencia tecnolgica, complejidad del diseo, cambios en
alcance, conocimiento de los procesos de negocio, mtodos de
calidad, habilidades y experiencia
Externo
Experiencia del proveedor/contratista y soporte, mltiples
proveedores/contratistas, dependencia de proveedores,
problemas con el reclutamiento
34
Gestin del riesgo Priorizacin

Priorizar preocupaciones de riesgo por:
Probabilidad / posibilidad de ocurrencia
Impacto en el proyecto
Probabilidad/
Impacto
Bajo
Medio
Alto
Alto
Corregir
antes de
lanzar
Riesgo
significativo
Parar
Medio
Proceder
con
precaucin
Corregir antes Riesgo

de lanzar
significativo
Alto
Proceder
con
precaucin
Proceder con
precaucin
Corregir antes
de lanzar
35
Gestin del riesgo Tablero de

control
Conforme pasa el tiempo, reducri el nmero de paros, riesgos
significativos y corregir antes de lanzar
Eliminar problemas, incrementar nmero de preocupaciones
Proceder con precaucin
Al final no de debe haber preocupaciones de paso, riesgo
significativo o corregir antes de lanzar
36
FASE DE MEDICIN
Definicin de los CTQs del cliente y especificaciones
37
Objetivos
Identificar a los clientes del servicio / producto
Identificar necesidades especficas de clientes y sus
requerimientos
Traducir las necesidades del cliente en CTQs
Evaluar los riesgos alrededor de los CTQs
38
Fase de Definicin
Planear y administrar el
proyecto
Determinar el enfoque
Alcance del proyecto
de administracin del
Iniciar el proyecto
Definir el alcance del
proyecto
Identificar el concepto de
proyecto
Controles
producto / servicio o
Desarrollar el plan multi.
Revisiones
Desarrollar el problema /
generacional de
Plan comunicacin
establecimiento de meta
producto/ servicio
Obstculos
Desarrollar el caso de
Comprometer
Administracin del
negocio
recurso/lanzamiento del
riesgo
Definir el lder del
proyecto
Desarrollo del plan de
proyecto
Champion
proyecto
Borrador del Contrato
MBB, BB, GB
Requerimientos/pla
Equipo de trabajo
neacin
Presupuesto de
Definir
diseo
entregables/Program
Establecer
a
relaciones de trabajo
Desarrollar cambio
39
organizacional
39
Herramientas:
Enfoque gerencial
MPG (Plan multi generacional Entrevistas/encuestas a clientes Diagramas de Gantt, PERT
Contrato
CAP
Lecciones aprendidas - Definicin

Soporte de la alta direccin
Difundir el impacto y cambio
Requiere actualizacin y revisin peridica del liderazgo
Colaborar con dueos de proceso
Formacin del equipo es crtico

Formar el equipo de diseo multi-disciplinario
Asegurar la implementacin y lanzamiento efectivo
L a TI es un soporte / barrera potencial crtica
40
Lecciones aprendidas - Definicin

Integrar la metodologa de TI al principio
La fundamentacin de DMAIC facilita todo el proceso, acelera
el proyecto (soporte MBB, BB/GB)
Proyectos estrictamente acotados; definir el xito
Es comn el cambio de alcance (la MPG puede ayudar)
La cuantificacin de los beneficios del proyecto es complejo
41
Entregables
Necesidades de clientes e internas definidas
Posicin competitiva determinada (benchmark de
desempeo)
CTQs medibles y detallados desarrollados
Lmites de especificacin y metas establecidas para los CTQs
Riesgos del cliente evaluados
42
Cules son los requerimientos ms importantes para el
producto / servicio?
Cules son los CTQs y cules son las metas y especificaciones
relacionadas?
43
Fase de Medicin
Especificar CTQs
Identificar a
clientes
Revisar el caso de
negocio/Contrato de
proyecto
Identificar a los clientes
Externos
Internos
Partes interesadas
Segmentar a los clientes
Priorizar a los clientes /
segmentos
Colectar sus necesidades

Seleccionar mtodos de
investigacin de clientes
Entrevistas, grupos de
enfoque, encuestas
Disear el plan de coleccin
de datos
Mtodo de muestreo
Colectar datos
Organizar informacin
del cliente
Diagrama de
afinidad
Jerrquico
Priorizar necesidades del
cliente
Encuestas a clientes
Determinar CTQs
Despliegue de la
Funcin de calidad
Gestin de riesgo
Herramientas:
Mtodos de investigacin clientesDiagrama de afinidad y de rbol Anlisis de tolerancias 44
Anlisis Kano
Despliegue de la funcin calidadBenchmarking desempeo
Tablero de diseo
Despliegue de la funcin de calidad

El QFD permite escuchar las voces del cliente y del
mercado (competencia) y traduce ambas voces en
requerimientos de alto nivel para el producto / servicio
(CTQs)
45
Paso 1. Identificacin de
clientes
Identificar
clientes
Colectar
necesidades
de clientes
Especifica
r CTQs
Revisar caso de
negocio/Contrato de
proyecto
Listar / priorizar clientes
46
Definir segmentos de
clientes
Revisar caso de negocio/Contrato

de proyecto
Qu necesidades deben ser satisfechas para que este
producto/servicio sea exitoso?
Todos los clientes son igualmente importantes?
Hay otros clientes potenciales clave?
Medir con prioridad las necesidades de los clientes externos,
pero tambin considerar a los clientes internos y partes
interesadas
47
Definir segmentos de clientes

Se recomienda la segmentacin para enfocar la investigacin
de clientes hacia los ms importantes
Primero determinar segmentos lgicos de clientes (por regin,
tipo de negocio, etc.)
Despus, describir una definicin de cada uno de los
segmentos de clientes
48
Condiciones y riesgos que afectan

la voluntad y capacidad de compra
Simples / descriptivos
Demogrfico: jvenes vs viejos

Precio: bajo vs alto
Accesorios del producto: automtico vs manual
Canal de distribucin/compra
Tienda departamental
Tienda de especialidades
Distribucin directa
49

Actitudinal (mayora de consumidores)
Sensibilidad a la marca
Orientacin al valor
Comprador de bajo precio / ahorrador
Consciente de la moda
Orientado a la calidad
Sensible al servicio
50

Econmica / aplicacin (mayora de negocios / industria)
Frecuencia de uso
Muy palpable / poco palpable
Uso intencionado
Crtico vs no crtico
Frecuente vs ocasional
Monto de compra
Cuentas nacionales
Crdito vs contado
51
Priorizar segmentos del cliente

No todos los clientes / segmentos tienen la misma
importancia
Identificar los pocos vitales y til para muchos clientes
Por ejemplo: renta de computadoras
Pocos vitales: compaas grandes > 500 comp.
til para muchos: pequeas empresas que rentan 1-10
computadoras por 6 a 12 meses
52
Paso 2. Coleccin de necesidades

de clientes
Identificar
clientes
Colectar
necesidades
de clientes
Especifica
r CTQs
Desarrollar un plan de
coleccin de datos
53
Colectar datos
Seleccin de mtodos de
Entrevistas
Aprender acerca de las

necesidades especficas y
requerimientos de clientes
Grupos focales
Organizar informacin desde el

punto de vista de un segmento de
clientes
Encuestas
Medir las necesidades y los

valores del segmento de clientes
en relacin a los atributos del
producto
Investigacin interna y escucha

del cliente
Investigar las necesidades y

requerimientos del cliente,
atributos del producto, valores
del cliente e indicadores de
desempeo de fuentes
secundarias
54
Entrevistas de clientes
Propsito
Aprender lo relacionado con las necesidades y requerimientos del
cliente, valores y puntos de vista de clientes sobre los aspectos de
servicio, atributos del producto o servicio, e indicadores medidas
de desempeo
55
Aplicacin: Explorar diversos
aspectos durante la
investigacin con clientes

Al inicio: comprender que es importante para los clientes, que
apoya el desarrollo de hiptesis sobre los valores del cliente
En medio: clarificar puntos de vista o comprender mejor por qu
un aspecto particular es importante para los clientes
Al final: clarificar los hallazgos, obtener ideas y sugerencias, o
probar ideas con los clientes
56
Ventajas:
Flexibilidad: poder obtener explicaciones ms detalladas;
probarlas y clarificarlas
Mayor complejidad: poder administrar cuestionarios complejos,
explicando las preguntas al encuestado
Poder alcanzar todo tipo de poblaciones: imposibles de alcanzar
por otros mtodos
Alta tasa de respuesta: por los encuestados objetivo
Asegura que se sigan las instrucciones
57
Desventajas:
Alto costo: proceso de admn. Costoso
Sesgo del entrevistador: influye en las respuestas del
cuestionario
Menor anonimato
De 15 a 20 minutos (negocio a negocio 45 a 50 minutos)
Dificultad de proceso cuantitativo
Muestra puede no ser suficiente
Diferentes entrevistadores introducen sesgo
Sesgo personal, la gente da mayores ratings en entrevistas
personales
58
Grupos focales
Propsito
Organizar informacin desde el punto de vista del grupo de
clientes representativo del segmento
Aplicacin
Clarificar y definir las necesidades de clientes

Avanzar como priorizar necesidades
Probar conceptos y obtener retroalimentacin
Puede aplicarse despus de encuestas con clientes
59
Grupos focales
Descripcin: es una discusin
cuidadosamente
planeada diseada para obtener percepciones
en un rea definida de inters en un ambiente
sin presin
Se compone de 7 a 13 participantes con caractersticas
que se relacionan al tpico del grupo focal
Tpicamente se forman tres grupos focales, con
duracin de 2 a 4 horas
Se pide a los participantes discutir ampliamente muy
pocos aspectos (frecuentemente tres preguntas)
Se ofrece un incentivo a los participantes
60
Grupos focales
Usarlos cuando
Se requiere confirmar las decisiones de segmentacin de
mercado
Se trata de probar hiptesis en relacin a los valores del cliente y
mercado
Parece haber un gap entre el segmento y la empresa
Se puede aprovechar la sinergia entre individuos para crear ideas
Se da mucho valor a comentarios abiertos que datos de audiencia
objetivo
61
Grupos focales
No usarlos cuando
El ambiente est cargado emocionalmente y cualquier
informacin intensifica el conflicto
Se requieren muchos datos cuantitativos
Otras metodologas son ms efectivas
El investigados no puede asegurar la confidencialidad de
informacin sensible
Se trata de vender productos
62
Propsito
Medir la importancia o desempeo de las necesidades y
requerimientos del cliente
Usos
Colectar una cantidad considerables de informacin de una
poblacin grande eficientemente
Medir condiciones y motivadores como son
Medir el cambio y causalidad
63
Ventajas
Bajo costo, eficiencia de grandes muestras

Acceso de encuestados difciles
No hay sesgo de entrevistadores
Alta confiabilidad y validez
Potencial para resmenes
64
Desventajas
Baja tasa de retorno

Sesgo por falta de respuesta
Poco control
Limitaciones en preguntas
Simplificacin del formato
Lento requiere desarrollo
Requiere pruebas previas
Dificultad de obtener nombres
65
Resumen de mtodos de encuesta

Caract.
Correo
Tel.
Tel.
automtic
o
En persona
Sesiones
de grupo
escritas
Electrnico
Costo
Bajo
Moderado
Moderado
Alto
Moderado
Bajo
Tiempo
Alto
Bajo
Medio
Alto
Medio
Bajo
Respuesta
Moderada
Alta
Moderada
Alta
Alta
Alta
Sesgo del
entrevist.
Ninguno
Moderado
Ninguno
Alto
Bajo
Ninguno
Tamao de
encuesta
Larga
Corta (mx.
15)
Media
Media
(mx. 45)
Larga
Corto (una
pgina)
Respuestas
abiertas
Baja
Baja
Baja
Alta
Alta
Medio
Percepcin
annima
Alta
Baja
Alta
Baja
Moderada
Ninguno
66
Seleccin del mtodos de

investigacin
Entrada
Mtodo
Salida
Sin informacin
Entrevistas/grupos focales
Qu es importante?
Deseos y necesidades del

cliente (ideas generales, no
priorizadas, no claras,
cualitativas)
Conocimiento previo de
deseos y necesidades del
cliente
Entrevistas/grupos focales
Qu es important?e

cliente (clarificadas, ms
especficas, priorizacin
preliminar)
Informacin del cliente de
competidores mejores en su
clase
Priorizacin cualitativa de
deseos y necesidades del
cliente
Encuestas:
Cara a cara
Escrita correo
Telfono
Electrnica

cliente priorizadas y
cuantificadas
67
Informacin de
competidores comparativa
Seleccin del mtodos de

investigacin
Hay una progresin natural iniciando sin informacin y
finalizando con informacin cuantificada y priorizada de
necesidades y expectativas del cliente, ms informacin de la
competencia
Si el producto es solo una variacin de algo, puede haber
informacin en la empresa o en la industria
Cerrar la brecha desde donde ests a donde necesitas
estar con el mtodo ms adecuado
68
Ejercicio: seleccin de mtodo

Cliente / segmento:
Informacin existente del cliente:
Informacin remanente, necesidades de informacin:
Mtodo para obtenerla (entrevistas, encuestas, etc.)

69
Paso 3. Especificar los CTQs

Identificar
clientes
Colectar
necesidades
de clientes
Especifica
r CTQs
Organizar la informacin
de clientes
Priorizar necesidades de
clientes
Evaluar desempeo
competitivo
70
Determinar CTQs
Diagrama de afinidad
71
Organizar informacin cualitativa

del cliente Diagrama de afinidad
Establecer el asunto bajo discusin

Usar al menos 20 ideas
Agruparlas en 5-10 grupos afines
Establecer sus encabezados
Esquematizar el diagrama final de afinidad conectando los
encabezados con sus elementos
Se utiliza cuando se conocen los requerimientos mltiples de
clientes, pero los requerimientos bsicos no son claros
72
Diagrama de rbol
73

del cliente Diagrama de rbol
Se usa despus de un diagrama de afinidad para organizar la
informacin de manera lgica y jerrquica
Establecer los principales encabezados del rbol con las
principales necesidades de clientes
Estratificar cada encabezado principal en necesidades ms
detalladas
Completar el rbol en un flujo lgico, sin incluir soluciones
solo necesidades
74
Diagrama de Kano diferentes

tipos de necesidades y requisitos
75

del cliente Diagrama de Kano
Los requerimientos identificados no tienen la misma
importancia a la mayora de clientes
Teora de Kano
Para algunos requerimientos de clientes su satisfaccin es
proporcional a la extensin a la cual el producto o servicio es
completamente funcional
76

Unidimensionales
Son requerimientos que entre ms funcional sea el producto o
servicio, mayor ser la satisfaccin del cliente (km/litro)
Obligatorios
Son requerimientos en los que si el producto o servicio son
menos funcionales el cliente estar insatisfecho, pero no est
ms satisfecho si se incrementa la funcionalidad (por ejemplo con
un 99.9% de nivel de servicio)
77

Deleitadores
Son requerimientos en los que si el producto o servicio son ms
funcionales el cliente estar ms satisfecho, pero no est menos
satisfecho si se reduce la funcionalidad (por ejemplo una
grabadora que tiene 15opciones para el desvanecimiento, si no
las tiene un cliente normal no tendr insatisfaccin)
78

Requerimiento unidimensional
Entre ms se cumpla con este requerimiento (satisfactor), se
tendr mayor satisfaccin
Requerimientos Obligatorios
Pueden causar insatisfaccin pero no pueden incrementar la
satisfaccin
Requerimientos deleitadores
Si estn ausentes no causan insatisfaccin, pero causan deleite si
estn presentes
Requerimientos indiferentes
El cliente no los aprecia
79
Priorizar necesidades del cliente
80
Priorizar informacin cualitativa

del cliente
Normalmente se pide a los clientes priorizar necesidades va
encuestas
Se usa una escala de 1 a 5
1. No importante
2. Debajo de importancia promedio
3. Importancia promedio
4. Arriba de la importancia promedio
5. Extremamente importante
Asignar pesos de importancia a diferentes segmentos de

clientes
Evitar que el equipo de prioridad a las necesidades
81

del cliente
Tipos de priorizacin
Importancia absoluta cada necesidad se trata individualmente,
puede resultar en poca diferenciacin
Importancia relativa las necesidades se tratan como un
conjunto, comparndolas entre s. Se puede utilizar orden por
rangos, anlisis conjunto o comparaciones de pares constantes
de sumas para establecer la importancia relativa
82

del cliente
Anlisis de priorizacin
Normalmente solo se utiliza la media de los valores como base
de priorizacin
Si hay una gran variabilidad, puede indicar que los diferentes
clientes valoren de manera diferente, puede estar escondida
una segmentacin, por lo que se debe estratificar
83

del cliente
Necesidades en competencia
Preguntar a los clientes a calificarlas con base en su importancia
relativa
Priorizar/ponderar clientes y segmentos
Realizar anlisis comparativo al establecer metas en CTQs y en
diseo del producto o servicio
84
Priorizar las necesidades del

cliente
Necesidad de
Necesidad de
Necesidad de
Prioridad
1er. Nivel
2do. nivel
3er. nivel
Buen servicio
Ejecutivo de
cuenta
profesional y
competente
Sentirme
confortable
durante el
servicio
4.2
Ejecutivo de
cuenta con
voluntad para
asesorar
4.8
Los empleados
deben ser
pacientes
durante la
prestacin del
serivicio
3.8
Establecer
Via
Encuesta
De cliente
85
Comparacin competitiva
empresa vs dos competidores
Necesidad de
1er. Nivel
Necesidad de
2do. nivel
Necesidad de
3er. nivel
Buen servicio
Ejecutivo de
cuenta
profesional y
competente
Sentirme
confortable
durante el
servicio
Ejecutivo de
cuenta con
voluntad para
asesorar
Los empleados
deben ser
pacientes
durante la
prestacin del
serivicio
86
Definicin y elementos de
CTQs Los CTQs son la traduccin de las necesidades del
cliente en requisitos cuantificables para el producto o
servicio
Los CTQs son requisitos crticos para el producto o
servicio
87
88
Metas y especificaciones para

CTQs
89
Metas y especificaciones para CTQs

Modelo Kano
Las metas se pueden establecer despus de considerar el
tipo de necesidad a atender
Obligatorias
El diseo debe cubrirlas de manera perfecta
Unidimensionales:
Entre mejor sea el desempeo, mayor es la satisfaccin. Las
bases para metas se basan en hacerlo mejor que la competencia
o comprendiendo la relacin entre los CTQs y la satisfaccin del
cliente
90
Metas y especificaciones para CTQs

Modelo Kano
Deleitadoras:
No hay efecto negativo si no se tienen, pero hay mucha
ganancia al ser agresivo en este aspecto
En todos los casos los motivadores principales para

establecer metas deben ser la informacin del cliente y de la
competencia
91
Explorando relaciones
Se puede utilizar el anlisis de regresin para
explorar la forma funcional de la relacin entre
el CTQ y la satisfaccin del cliente
Aumentar sobre LSE no
incrementa la satisfaccin
Valor percibido
Por el cliente
Comportamiento unidimensional
de acuerdo al diagrama de Kano
92
LSE
CTQ
Ejercicio
CTQ
Necesidad del
cliente
Registro rpido en
un hotel
Administrar
medicina correcta
por una enfermera
Comidad rpida en
un Restaurante
Instructor
amigable en un
curso
Caracterstica Medicin
Meta
LIE
LSE
DPMO
Despliegue de la funcin de calidad

(QFD)
Es un mtodo en el proceso de diseo, para traducir las
necesidades expectativas del cliente sobre el producto o
servicio, en toda su extensin en variables clave del proceso
de produccin (CTPs)
Es una herramienta para traducir las necesidades y
expectativas en CTQs por medio de la Casa de la Calidad
(HOQ)
94
95
96
Casa de la calidad (HOQ)

Es una representacin grfica del flujo lgico, desde la
identificacin de requerimientos del cliente hasta el desarrollo
detallado de acciones para asegurar la satisfaccin del cliente
Es una herramienta efectiva y eficiente de planeacin, reduce
los costos de desarrollo, se alinea mejor a los deseos del
cliente, introduccin sin fallas e incremento en la satisfaccin
del cliente
97
98

1. Necesidades del cliente
Identificar los requerimientos e importancia del cliente

2. Comparacin del desempeo comparativo
Calificacin del cliente sobre el desempeo de los

proveedores
3. Caractersticas / mediciones
Resultado de traduccin de los requerimientos del

cliente a caractersticas y medidas (que las cuantifican)
99

4. Relaciones
Relacin de medidas o caractersticas con los

5. Benchmarks competitivos
Comparacin contra competidores

6. Metas y lmites de especificacin
Qu desempeo se requiere para cumplir o exceder los

7. Correlacin
Correlacin entre las mediciones o caractersticas

100
Anlisis de la Casa de la
Calidad
101
Anlisis de la Casa de la calidad

(HOQ)
Patrn
Interpretacin
A. Valores altos en comparacin

competitiva
Ser lder en el mercado con

producto / servicio existente
B. Valores bajos en comparacin

competitiva pero altos en
Benchmark competitivos
Se tienen ventajas tcnicas en el

mercado pero es necesario
mejorar la percepcin del cliente
C. Filas vacas en rea 4
Deseos del cliente no atendidos

pueden ser un gran problema
D. Columnas vacas en rea 4
Tal vez una caracterstica /

medida innecesaria no refleje los 102
deseos del cliente
Anlisis de la Casa de la calidad

(HOQ)
Patrn
Interpretacin
E. Correlaciones negativas
fuertes en rea 7
Considerar el rediseo del

producto para balancear las
desventajas
F. Patrn diagonal de
correlaciones fuertes en rea 4
Alinear caractersticas / medidas

con requerimientos de clientes.
Posible falta de soporte para
satisfacer requerimientos
mltiples del cliente
G. Niveles bajos de benchmark

competitivo (rea 5)
Desempeo pobre en el
mercado a largo plazo
103
Desarrollo de otras Casas de la

Calidad
104

Calidad
Con la primera casa de la calidad puede ser suficiente para
iniciar el diseo preliminar, por ejemplo para Servicios.
Se puede utilizar el QFD para despliegue adicional de los
deseos y necesidades del cliente hasta llegar a las
especificaciones
Vlido para productos hechos con partes
Bueno para procesos complejos, ya que se puede utilizar para
definir medidas para subprocesos
105

Calidad
Para iniciar la casa #2, los CTQs se transforman en Qus
106
CTQs directos
En algunas situaciones los CTQs se pueden obtener de manera
simple:
Nmero pequeo de requerimientos de clientes

Requerimientos similares para todos los grupos de clientes
Producto / servicio simple
El producto / servicio es similar a otro ya existente
107
Una matriz puede ser

suficiente
CTQ
Necesidad
Caracterstica
del cliente Prioridad / Medida
Meta
T. entrega
Recepcin
3das
LIE
0
LSE
6 das
Tasa de
defectos
<3.4
ppm
108
109

liberaciones

Plan del proyecto
Reporte de avance
Gestin de recursos,
Plan de calidad de DFSS
MGP
Procedimiento de abatimiento de riesgos
110

liberaciones
Mapas de proceso y liberacin
Identificar estructura financiera y operativa

Escenarios de lnea base actual de procesos y negocio
Coleccin de volmenes de negocio

Definir requerimientos y reglas del negocio
Establecer resmenes de proceso y mapeo (bitcora de

problemas)
111
Definir requerimientos de reporte

liberaciones
Priorizacin de CTQs y procesos crticos
Captura del QFD, AMEF cmo est, definir requerimientos de

reportes
Estatus de recursos, programas y tablero de control

Anlisis de costo / beneficio y liberacin del presupuesto
para el proyecto
Definicin de proyectos de Green Belts
112
Punto de revisin gerencial 2

Cules son las actividades de ruta crtica y riesgos y cmo se
controlarn? son suficientes y razonables los recursos y
programas?
Cul es el desglose de tareas del proyecto?
Cmo se estimaron los recursos?
Se ha establecido el MGP con base en la direccin del negocio?
los usuarios finales han guiado el proceso de desarrollo de
mapas y requerimientos?
113
Punto de revisin gerencial 2

Cmo y dnde se involucr directamente a los clientes para
priorizar los CTQs y establecer lmites de especificacin?
Se realiz un benchmark externo para definir el que se
desempea mejor en su clase ? cmo nos comparamos?
Se realiz un estudio de capacidad de proceso?
114
Tableros de diseo - Avance

Meta de DMADV
Producir un Diseo (vgr. Combinacin de procesos con un
propsito) que cubra las necesidades del cliente
Salida de Medicin: requerimientos cuantificados para producto /
servicio a ser designados como CTQs
115
Tableros de diseo - Avance

Meta de DMADV
Tableros de diseo enfoque sistemtico para:
Predecir capacidad de desempeo de producto / servicio (medido
por sigma, DPMO)
Evaluar impacto de decisiones de diseo en el desempeo
Proporciona una herramienta de contabilidad / reporte para el
equipo de diseo conforme avanza el diseo
116
Tablero de diseo - avance

Al final de la fase de Medicin, el tablero de desempeo
(uno de varios tableros de diseo) puede iniciarse:
CTQ
Caracterstica Medida
T. entrega
Recepcin
CTQs de fase
de Medicin
LIE
0
LSE
3 das
Media
Sigma a corto DPUs

y largo plazo atributos
DPU
Sigma
Prediccin de Sigma
con base en
capacidad de diseo
Total Ops.
DPU
DPMO
Sigma
117
FASE DE ANLISIS
Diseo de alto nivel
118
Objetivos
Estratificar los CTQs a requerimientos de funcin, proceso y
diseo
Desarrollar conceptos de alternativas de diseo y seleccionar
la mejor alternativa
Desarrollar procesos de alto nivel e identificar interfaces con
sistemas organizacionales actuales
Desarrollar un diseo de alto nivel
Analizar las brechas de capacidad entre diseos de alto nivel
y CTQs
Desarrollar y finalizar requerimientos de diseo
119
Fase de Medicin
Especificar CTQs
Identificar a
clientes
Revisar el caso de
negocio/Contrato de
proyecto
Identificar a los clientes
Externos
Internos
Partes interesadas
Segmentar a los clientes
Priorizar a los clientes /
segmentos
Colectar sus necesidades

Entrevistas, grupos de
enfoque, encuestas
Disear el plan de coleccin
de datos
Mtodo de muestreo
Colectar datos
Organizar informacin
del cliente
Diagrama de
afinidad
Jerrquico
Priorizar necesidades del
cliente
Determinar CTQs
Despliegue de la
Funcin de calidad
Gestin de riesgo
Herramientas:
Mtodos de investigacin clientesDiagrama de afinidad y de rbol Anlisis de tolerancias 120
Anlisis Kano
Despliegue de la funcin calidadBenchmarking desempeo
Tablero de diseo
Puntos clave de medicin

Al final de la fase de Medicin, el proyecto debe haber
identificado los requerimientos clave para el producto o
servicio a ser diseado
121
Lecciones aprendidas de medicin

No encuestar al cliente, sino comprender al cliente
Ms de la mitad del trabajo es hacer esto bien
Usar todos los mtodos y datos aplicables (vgr. Tableros, quejas,
etc.)
Comprender que es un defecto

No perder la oportunidad de obtener inf. de metas
competitivas de benchmark
Percepcin y desempeo
122
Lecciones aprendidas de medicin

Involucrar a los clientes en todas las fases del proceso de
diseo
Explicar que se est tratando de hacer

Comunicacin y retroalimentacin continua
Qu pasa si no se satisfacen los CTQs
Discutir la priorizacin y compromisos con clientes
123
Entregables de Anlisis
Conceptos desarrollados de alternativas de diseo

Elementos de diseo de alto nivel desarrollados
Decisiones tomadas sobre proveedores clave
Requerimientos de diseo definidos
Prediccin de capacidad de diseo de alto nivel
124
Preguntas a ser contestadas

Qu conceptos de diseo podran emplearse en el nuevo
producto / servicio?
Cul es el mejor concepto?
Cules son los requerimientos para el diseo detallado?
125
Fase de Anlisis
Desarrollar
conceptos de diseo
Realizar anlisis funcional
Definir funciones del
producto / procesos de
servicio
Desarrollar conceptos de
alternativas de diseo
diseo, benchmark el mejor
en desempeo y proceso,
aplicar tecnologa apropiada
Seleccionar conceptos
ms prometedores
Evaluar contra criterios
Desarrollar diseo de alto

nivel
Desarrollar elementos de
diseo de alto nivel
Procesos, informacin,
instalaciones, humanos,
materiales, equipo, etc.
Desarrollar requerimientos
para procesos, instalaciones,
tareas, sistemas de
informacin, etc.
Despliegue funcional /
requerimientos de procesos a
requerimientos de diseo
Identificar recursos crticos de
diseo detallado
Sistemas, logstica,
Mercadotecnia, tercerizacin,
etc.
Evaluar capacidad de
diseo de alto nivel
Evaluar la capacidad del
diseo de alto nivel
Definir criterios de
evaluacin, realizar evaluacin
cualitativa y cuantitativa,
generar opciones para brechas
remanentes
Seleccionar el diseo que

mejor se ajuste
Integrar conceptos de diseo
Obtener retroalimentacin
del cliente
Revisin conceptual con
cliente y partes interesadas
Finalizar los
Realizar evaluacin de 126
riesgo
Desarrollar estrategias de
salida
Fase de Anlisis
Herramientas
Desarrollar
conceptos de diseo

nivel
Anlisis funcional
Visin tecnolgica
Despliegue de la funcin
de calidad
Mapas de proceso
Benchmarking
Matriz de Pugh
Arquitectura de TI
Diagramas de Layout
diseo de alto nivel
Tableros de diseo
Modelado de procesos
AMEF
Revisin de diseo
Diseo organizacional
127
diseo
diseo
Definir funciones del producto /
procesos de servicio
Desarrollar conceptos de diseo,
benchmark el mejor en desempeo y
proceso, aplicar tecnologa apropiada
Desarrollar
conceptos de diseo
Anlisis funcional
de calidad
Benchmarking
Matriz de Pugh
Seleccionar conceptos ms
prometedores
128
Modelo de Anlisis
129
Modelo de Anlisis
130
Identificar funciones
Funciones
Acciones a ser realizadas que transforman las entradas en salidas
que satisfacen los CTQs
Deben ser mnimas (solo las que realmente se requieren)
Soluciones independientes (QUE debe hacerse, no CMO se hace
ahora)
131
Identificar funciones
Ejemplo: Estreo de coche
Recibe seal, la amplifica y la convierte en sonido audible
Ejemplo: servicio de lavado

Inicio: ropa sucia Final: ropa lista para usarse
Funciones: colectar ropa, clasificar ropa, Lavar, secar, quitar
arrugas, doblar
132
133
Despliegue de CTQs a funciones del

producto / procesos de servicios
Todos los CTQs son atendidos por las funciones / procesos
identificados
Los requerimientos funcionales / de procesos son claras y
facilitan el ensamble de conceptos alternos de diseo
134
espliegue de CTQs a funciones del

producto / procesos de servicios
Matriz que contesta la pregunta cul funcin (o proceso)
impacta a cul CTQ?
135
Diseo conceptual
Generar conceptos innovadores que efectivamente cumplan
los requerimientos del cliente, metas y criterios de
especificaciones
Los conceptos son soluciones de diseo para los procesos.
Cada uno debe tener un impacto diferente en el desempeo,
satisfaccin del cliente y costo
136
Diseo conceptual
Para desarrollar conceptos usar:
Tormenta de ideas
Benchmark de procesos mejores en su clase
Enriquecer procesos actuales o contruir sobre un concepto bsico
Crear un nuevo proceso innovador
Los conceptos de diseo son cmos o soluciones a las

funciones qus
137
Diseo conceptual
138
Benchmarking fuente de
conceptos
Definicin de benchmarking:
Es la bsqueda de las mejores prcticas que orienta a un
desempeo superior
Tipos de benchmarking
De desempeo: para la evaluacin competitiva
De proceso: enfocarse a los mejores procesos de trabajo y sistemas
operativos
139
Benchmarking fuente de
conceptos
Medicin
Aplicacin dentro del DMADV
Desempeo
Comparacin
competitiva
Anlisis
Diseo
Bsqueda de las Bsqueda de las

mejores prcticas mejores prcticas
Evaluacin
tcnica
Proceso
Conceptos
generales de
producto /
servicio
Alternativas
detalladas de
proceso
Alternativas
funcionales
140
Oportunidades de benchmarking
141
Fases de benchmarking
142
Benchmarking - socios
143
Objetivos de Benchmarking y
mtodos de coleccin de datos
144
Que es y no es del benchmarking

El proceso enfatiza el aprendizaje, no bsqueda de fallas
Enfoque externo, no interno

Mejora del desempeo, no revisar fallas pasadas
Complementa a otros esfuerzos de mejora
Aprendizaje, no reclamos
Descubrir mejores prcticas, no culpas
145
Que es y no es del benchmarking

El benchmarking no es:
Anlisis cuantitativo puro

Revisin de nuestras operaciones
Turismo industrial
Compararse a organizaciones similares
Ejercicio de una sola persona
Compra en lo no probado
Debe ser continuo

Ya que los competidores estn mejorando rpidamente ante las
expectativas cambiantes del cliente
146
Seleccin de los conceptos de

diseo que mejor se ajusten
Las matrices de Pugh pueden usarse para comparar conceptos
de diseo
Los criterios de evaluacin incluyen:
Criterios de desempeo (CTQs del QFD)
Otros criterios- financieros y no financieros
147
Seleccin de los conceptos de

diseo que mejor se ajusten
Una lnea base (Datum) se selecciona para comparacin
(normalmente el concepto actual mejor)
El equipo debe considerar como combinar las mejores
caractersticas de varios conceptos para lograr niveles de clase
mundial y desempeo Seis Sigma
148
Matriz de Pugh procedimiento

Generar diversos conceptos de diseo
Desarrollar criterios de evaluacin (10 a 20, con los CTQs de
alta prioridad)
Colocar el mejor concepto como la lnea base (Datum)
Calificar cada alternativa como mejor (+), misma (S), o peor (-)
contra la lnea base en todos los criterios
Intentar combinar caractersticas superiores de diferentes
conceptos
Continuar hasta que aparezca el mejor concepto
149
Matriz de Pugh
150
Desarrollo del diseo de alto nivel

Desarrollar diseo de alto nivel
Desarrollar elementos de diseo de alto
nivel
Procesos, informacin, instalaciones, humanos,
Desarrollar requerimientos para procesos,

instalaciones, tareas, sistemas de
informacin, etc.
Despliegue funcional / requerimientos de
procesos a requerimientos de diseo
Identificar recursos crticos de diseo detallado

nivel
Visin tecnolgica
Mapas de proceso
Arquitectura de TI
Diagramas de Layout
Sistemas, logstica, Mercadotecnia,

tercerizacin, etc.
151
El diseo conceptual de alto

nivel se basa en los requisitos
funcionales
152
Elementos totales de diseo

Dependiendo del producto / servicio (o funcin) a ser
diseada, se pueden incluir los siguientes elementos
153
Sistemas humanos
Definicin de puestos / tareas

Estructura organizacional
Premios y reconocimientos
Crecimiento en el empleo / plan de carrera
Capacitacin y desarrollo
Reclutamiento
154
Sistemas humanos
Estndares y expectativas
Retroalimentacin, evaluacin y coaching
Gestin del cambio
Comunicaciones
Valores de servicio y cultura
155
Instalaciones
Diagramas de Layout son utilizados para disear el rea donde se
desarrollar el trabajo
Combinar mapas de proceso con diagrama de Layout para minimizar
transporte, almacenamiento, espera, retardos, etc.
Considerar como las instalaciones interactan con el personal que
hace el trabajo (iluminacin, patrones de trfico, disponibilidad de
recursos necesarios, etc.)
156
Ejemplo de instalaciones
157
Ejemplo de equipo
158
Ejemplo de lista de materiales
159
Elementos de alto nivel de diseo y

entregables
160
Integracin del diseo

Es el proceso de ensamble de los elementos de
diseo como un todo
Tambin incluye como encaja el nuevo diseo en

los sistemas y procesos actuales de la empresa
161
Asegurar que el diseo de alto nivel

Es capaz de cumplir con los CTQs y
Otros requerimientos
162
Evaluar la capacidad del diseo de

alto nivel
Propsito
Asegurar que el diseo de alto nivel es capaz de cumplir con CTQs y
otros requerimientos
Proporcionar la oportunidad de negociar requerimientos de bajo
nivel
Proceso
Establecer y definir criterios
Requerimientos de CTQs / funcionales

Producibilidad, otros
Predecir la capacidad de los procesos diseados
Realizar estudios de negociacin, rediseo de ser nencesario
163
Cmo se relacionan las metas de

CTQs y lmites de especificacin
La meta del CTQ se divide o asigna a esas
funciones/procesos necesarios para lograr el CTQ
164
La funcin de transferencia
Para crear un nuevo producto/servicio, se inicia con los
CTQs (efectos o Y) y se disean o especifican las
variables que causan el desempeo deseado
Para asignar (o desplegar) el CTQ a requerimientos de

bajo nivel (y despus para predecir la capacidad de
diseo), es necesario comprender las relaciones de
entrada / salida, denominada la funcin de
165
Tipos de funciones de transferencia

Matemticas
Analticas, numricas, simulacin
Y = F(X) relaciones obtenidas a travs de modelos algebraicos,
numricos o modelos
Fsicas
Y = F(x) relaciones obtenidas a travs de experimentos realizados
en modelos a escala o prototipos
166
Tipos de funciones de transferencia

Anlogos
Y = F(x) relaciones obtenidas a travs de experimentos realizados
en un sistema con propiedades similares al de inters (vgr.
Circuitos elctricos anlogos de procesos fsicos)
Hay muchas formas para desarrollar las

relaciones de entrada y salida incluidas en el
concepto de funcin de transferencia, ahora con
las computadoras es ms fcil
167
Ejemplos de funciones de transferencia

CTQs dividido en elementos similares
168
Dnde se obtienen las funciones

de transferencia? Y = f(X1, X2,)
Conocimiento del proceso

Anlisis del mercado
Diseos previos
Modelos y simulaciones
DOE emprico para general una ecuacin de regresin
DOE en modelos de computadoras para generar la ecuacin
169
Ejercicio
170
Despliegue de la capacidad de alto

nivel
Los requerimientos funcionales deben ser desplegados a
los elementos del diseo
171
Despliegue de la capacidad de alto

nivel
El despliegue de las actividades de diseo de alto nivel
impulsan a los requerimientos CTQs a niveles ms bajos
del diseo
172
Evaluar la cap. del diseo de alto nivel

estimacin puntual del desempeo
El despliegue de las actividades de diseo de alto nivel
impulsan a los requerimientos CTQs a niveles ms bajos
del diseo
173

funcin de transferencia
174

funcin de transferencia
175

variabilidad del proceso y especs.
176
Clculos
Para predecir si se cumplir el lmite superior de especificacin
(si se excede es defecto)
Enfoque conservador considerar los valores en el peor caso.
Para pasos individuales del proceso los tiempos se pueden
calcular como la media + 3 desviaciones estndar
177
Funcin de transferencia
Para predecir si se cumplir el lmite superior de especificacin
(si se excede es defecto)
Enfoque conservador considerar los valores en el peor caso.
Para pasos individuales del proceso los tiempos se pueden
calcular como la media + 3 desviaciones estndar
178
Clculos
179
Simulacin con modelos

Una alternativa para explorar los diferentes escenarios es la
simulacin
La simulacin es una actividad que permite establecer
conclusiones acerca del comportamiento de un proceso real o
propuesto, al estudiar las caractersticas de un modelo.
180
Simulacin con modelos

Ventajas
Proceso de factores en tiempo real (variacin,, llegadas, tasas,
etc.) difciles de comprender con clculos simples
Permite explorar fcilmente que pasa si
Forma de pilotear un nuevo diseo a bajo costo
Las computadoras facilitan el proceso de simulacin
181
Proceso general de simulacin
Especificar el problema / preguntas

Construir el modelo (funcin de transferencia)
Cuantificar el modelo
Verificar y validar el modelo
Planear y correr escenarios del modelo
Analizar resultados, establecer conclusiones
Hacer recomendaciones
182
Software de simulacin - tips
Determinar primero las preguntas

Iniciar simple, agregar complejidad solo como sea necesario
El modelo solo es tan bueno como las entradas (GIGO)
Considerar diferencias relativas entre alternativas
Usar diseo de experimentos con simulacin para investigar la respuesta
a cambios
No se puede modelar todo
Describir claramente los resultados de la simulacin
183
Resumen de mtodos de
anlisis
Nominal solo proporciona un estimado puntual, puede estar muy
sesgado
Peor caso es muy conservador, no realista
Raz de suma de cuadrados obtiene la media y desviacin
estndar de funciones de transferencia lineales, no obtiene la
distribucin
Simulacin puede obtener la distribucin exacta, sensible a
supuestos del modelo
184
Tableros de diseo propsito y

uso
Predecir y mejorar la calidad final de un producto / servicio durante el
proceso de diseo
Identificar los procesos u otros elementos de diseo que contribuyan a
niveles de sigma bajos
Proporcionar un mtodo para toma de decisiones proactiva / correctiva
durante el diseo
Orientar los esfuerzos de coleccin de datos donde existan brechas
Uso: inicia en los pasos de medicin y anlisis, continua a travs de los
pasos de verificacin y diseo
185
Tableros de diseo fuentes de

defectos en servicio
186
Tableros de diseo
Involucran a la prediccin de la capacidad general del
producto / servicio como funcin de los elementos que los
conforman y su proceso de produccin
El equipo de diseo debe identificar las fuentes de defectos en
su diseo, por:
Desempeo general del producto / servicio

Procesos internos
Software
Procesos del proveedor
187
Tableros de diseo tipos y

estructura
188
Tableros de diseo
Trabajan al desarrollar sigmas de elementos individuales de
proceso, con una integracin subsecuente hacia arriba para
predecir una sigma general.
Durante este proceso el equipo puede identificar reas dbiles
en su diseo (por el principio de Pareto) e iniciar acciones de
mejora.
189
Tableros de diseo
Las capacidades de los elementos individuales de proceso se
determinan al comprar los lmites de especificacin a las
predicciones de la media y desviacin estndar del proceso
(CTQs continuos) o al estimar las DPMOs para el paso de
proceso (para CTQs por atributos).
190
Evaluar la capacidad del diseo de alto nivel

tableros de diseo: entradas para prediccin
191
Tableros de diseo
Las predicciones de desempeo pueden obtenerse de una
variedad de fuentes:
Del almacn de datos de la organizacin

Maquetas modelo de los procesos
Simulacin de procesos en computadora
Mtodo Delphi, para desarrollar un estimado a partir de la
opinin de un panel de expertos
192
Evaluar la capacidad del diseo de

alto nivel
Los lmites de especificacin utilizados en los tableros se
obtienen al desplegar la voz del cliente en el proceso
Si el cliente quiere un proceso de quejas en 5 das o menos, los
lmites de especificacin deben ser desplegados y los pasos
desarrollados para cumplir este requisito
193
Punto de revisin 3 (Tollgate 3 Operacin y

anlisis) - Entregables y liberacin
Plan del proyecto

Reporte de avance del proyetco
Gestin de recursos
Plan de calidad del DFSS
Mantener un resumen del proceso y mapa
Plan multigeneracional
Procedimientos de abatimiento de riesgos
194

anlisis) - Entregables y liberacin
Capacitacin
Preparar y lanzar la estrategia de capacitacin
Capacitar al equipo de proyecto
Anlisis de ajustes y brechas
Preparar el ambiente de mapeo

Ajustar el desarrollo de la evaluacin
Anlisis de ajuste de integracin
Anlisis del piloto en aula
Confirmar integracin de soluciones de negocio
Preparar ambiente de desarrollo
195

anlisis) preguntas de revisin
Cules son las actividades y riesgos de la ruta crtica y
como se van a controlar? los recursos y los programas
todava son suficientes y razonables?
Dnde est el equipo en presupuesto y tiempos?
Se revis el MGP con base en el anlisis de ajuste y
brechas?
Revisar la matriz de riesgo, Tableros de riesgos, Planes de
abatimiento
Se involucr a los usuarios finales en la planeacin de la
estrategia de capacitacin?
196

anlisis) preguntas de revisin
Se capacit a todos los miembros y en qu?
Se han documentado los procesos mejorados con Seis
Sigma?
Qu impacto tendr el nuevo proceso en las
operaciones actuales?
Se utiliz el mtodo Seis Sigma riguroso para cuantificar
defectos y analizar la causa raz? hubo suficiente
involucramiento y propiedad funcional?
Cul fue el ambiente de mapeo utilizado?
Hay brechas adicionales identificadas y hay un plan para
su solucin?
197
FASE DE DISEO
Diseo detallado
198
Objetivos
Desarrollar un diseo detallado a CTPs

Mapear los Requerimientos diseo
Predecir la capacidad de un nuevo diseo
Evaluar elementos y/o mitigar modos de falla del proceso
Planear y realizar revisiones de diseo para soportar el esfuerzo de
diseo detallado
Desarrollar planes de implementacin y control
Planear y preparar el lote piloto de diseo
199
Fase de Anlisis
Desarrollar
conceptos de diseo
Definir funciones del
producto / procesos de
servicio
diseo, benchmark el mejor
en desempeo y proceso,
aplicar tecnologa apropiada
Seleccionar conceptos
ms prometedores

nivel
Desarrollar elementos de
diseo de alto nivel
Procesos, informacin,
instalaciones, humanos,
Desarrollar requerimientos
para procesos, instalaciones,
tareas, sistemas de
informacin, etc.
Despliegue funcional /
requerimientos de procesos a
Identificar recursos crticos de
diseo detallado
Sistemas, logstica,
Mercadotecnia, tercerizacin,
etc.
diseo de alto nivel
Evaluar la capacidad del
diseo de alto nivel
Definir criterios de
evaluacin, realizar evaluacin
cualitativa y cuantitativa,
generar opciones para brechas
remanentes
Seleccionar el diseo que

mejor se ajuste
Integrar conceptos de diseo
Obtener retroalimentacin
del cliente
Revisin conceptual con
cliente y partes interesadas
Finalizar los
Realizar evaluacin de 200
riesgo
Desarrollar estrategias de
salida
Fase de Anlisis
Herramientas
Desarrollar
conceptos de diseo

nivel
Anlisis funcional
Visin tecnolgica
de calidad
Mapas de proceso
Benchmarking
Matriz de Pugh
Arquitectura de TI
Diagramas de Layout
diseo de alto nivel
Tableros de diseo
Modelado de procesos
AMEF
Revisin de diseo
201
Resumen de Anlisis
Obtener requerimientos de diseo a partir de requerimientos
de cliente/CTQs
Comprender los estndares del mercado y la ventaja competitiva
Nada es directo
Definir el desempeo de clase mundial

Identificar por anticipado lo socios de benchmarking
El proceso de benchmarking toma tiempo
202
Resumen de Anlisis
Evaluar brechas en capacidad
Comprender las desventajas y prioridades con los clientes
La TI necesita ayudar a explorar opciones
Enfocarse en el proceso ideal estrechar

El QFD puede ayudar
Pensar fuera de la caja enfoque impulsado por CTQs
El diseo es iterativo
203
Entregables fase de diseo

Diseo de procesos detallado e integrado
Capacidad del proceso pronosticada
Modos de falla/error comprendidos, A prueba de error aplicados
Plan de control y medicin desarrollados

Planes de verificacin y prueba desarrollados
204
Cmo crear un diseo integrado y optimizado?
Cmo se controlar el proceso?
Cmo se pilotear el proceso?
205
Fase de Diseo
Desarrollar diseo
detallado
Planear el esfuerzo
detallado de diseo
Disear elementos
Desarrollar procesos
detallados
Desarrollar alternativas
Seleccionar la mejor
Desarrollar detalles
Abastecimiento
Determinar y medir CTPs

Lmites de especificacin
Puntos de control,
mediciones
diseo detallado
Preparar plan de
verificacin / Control
Predecir / mejorar
capacidad de diseo
Desarrollar estrategia de
control
Anlisis de capacidad
AMEFD
Simular el desempeo del
proceso
Cartas de control/mediciones
Dueos de
proceso/participantes
Documentacin
Realizar revisiones de
diseo (con anlisis de
riesgos)
Plan de validacin y
prueba
Capacidad, producibilidad
Conformancia, Hardware,
software
Intregrar diseo y congelar
Plan de prueba piloto

desarrollado y aprobado
Realizar liberacin de
proceso piloto
206
Liberacin
Fase de Anlisis
Herramientas
diseo detallado
Preparar plan de
verificacin / Control
Mapa de proceso
PERT
Plan de control
Diseo lgico y fsico de

TI
AMEF
Cartas de gestin de
procesos
Procedimientos /
estndares
Desarrollar diseo
detallado
Diseo de instalaciones
Diseo de puestos
Software de simulacin
Anlisis de tolerancias
Plan de piloto / pruebas

Tableros de diseo
Especificaciones
QFD
Benchmarking
207
Fase de diseo
Es similar a la fase de anlisis, con un mayor nivel de detalle
de diseo, al final el producto o servicio y sus procesos se
pueden construir y probar
Se evala la capacidad en sigmas del diseo para predecir su
conformancia para cumplir con CTQs
Los mtodos para control de la produccin durante el
desarrollo del diseo son similares a los de DMAIC
208
Fase de diseo
209
210
211
Estratificacin de
requerimientos
Se llevan a elementos en el diseo para desarrollar los
212
Estratificacin de
requerimientos
En la matriz se identifican las variables Crticas para el proceso
Si se escoge completar la tercera casa de la calidad, los
requerimientos funcionales sern los Qus y los elementos
del diseo de alto nivel los Cmos
Despus se pueden obtener los requerimientos de diseo
de las funciones
213
Especificar y cuantificar los

CTPs
214
Variables de proceso pocas

vitales
El enfoque en el proceso de diseo es:
Y = f(X1, X2, .., Xn)
Qu entradas y variables de las pocas vitales
de procesos (Xs) afectan a los CTQs y otros
requerimientos (Ys)
Desarrollar e implementar diseos que midan y

aseguren el desempeo de estas pocas vitales
215
Implementar una estrategia de control para el
diseo
Variables de proceso pocas

vitales
Conforme avanza el proceso de diseo, se han
desplegado requerimientos de calidad a niveles
cada vez ms bajos.
Los CTQs fueron traducidos a requerimientos
funcionales, que a su vez se transformaron en
requerimientos de diseo, despus en
requerimientos de diseo detallados, despus
en mtodos, tareas, etc.
El desempeo de las pocas variables vitales son
la causa ltima que produce el producto /
216
servicio en los niveles de desempeo deseados
Metas y lmites de especificaciones

Valores meta de las variables de proceso (CTP)
Prepararlas de modo que cundo se desempeen en el
valor promedio, se logre la meta del proceso (CTQ)
Lmites de especificacin de variables del

processo (CTP)
Prepararlas de manera que al apilarlas, los lmites de
especificacin del CTQ no se exceda
217
Estratificacin de
requerimientos
Las actividades del diseo de alto nivel impulsan a los

CTQs a niveles ms bajos de diseo
218
Estratificacin de
requerimientos
Al integrar actividades de abajo hacia arriba permiten

evaluar si se cumple con los requerimientos CTQs
219
Estratificacin de
requerimientos
En este caso tiene sentido el lograr compromisos con los

requerimientos de nivel bajo
220
Localizacin de la variacin
Para esta funcin de transferencia, Y = X1 + X2, se puede
utilizar la raz de la suma de cuadrados para calcular Sy =
raz(Var(X1) + Var(X2))
Una opcin es tener varianzas iguales
Recordar que se requiere una desviacin estndar de
largo plazo (Sy = 0.22) para pago de reclamos de seguros
Por tanto 0.22 = raiz(2*var(X1))
0.0484 = 2*var(X1)) o Var(X1) = 0.0242
Sxi = Sx2 = 0.16 (a largo plazo)
Para capacidad de Seis Sigma, poner LSE = Meta + 4.5*S
= Meta + 0.72
221
Ejemplo de matriz de
requerimientos funcionales a
diseo
222
Desarrollo del diseo detallado
223

El despliegue de requerimientos, es en esencia, la
expansin de relaciones de causa y efecto desde una
perspectiva de arriba abajo.
En DMAIC se trata de descubrir las relaciones causa y
efecto para un proceso existente.
En DMADV, se especifica la relacin causa efecto, se
desarrolla un diseo (vgr. un sistema causa efecto) y se
prueba el diseo para ver si la especificacin puede
alcanzarse
224

CTPs el despliegue final
CTPs variables crticas para el proceso
Los requerimientos de diseo se despliegan a los CTPs
225
Entregables de producto / servicio
226

El proceso de diseo se completa cuando el producto o
servicio ha sido descrito (palabras, dibujos, etc.) a un
nivel de detalle a partir del cual puede ser construido
producido
Para productos, significa que todas las partes y sus

relaciones se han identificado y se han establecido las
especificaciones (desempeo meta, lmites de
especificaciones, CTPs, etc.)
227

Para un servicio, es frecuente que una descripcin en
combinacin con los requerimientos de diseo sea igual
al diseo del servicio
Los requerimientos regulatorios deben ser otros CTQs y
reincorporados en el diseo.
228
Entregables de mtodos de proceso
229
Diseo detallado del proceso
230

Entregables del sistema de informacin
231

TI diseo lgico y fsico
El diseo lgico muestra los datos y sus relaciones
El Diagrama de relacin de entidades (ER) sirve para
clarificar los objetos de datos y sus relaciones a otras
(uno a uno, uno a muchos, muchos a muchos, etc.)
232
Diseo Fsico de TI
Sistema de gestin de base de datos:
Especifica la estructura fsica para las bases de datos, definicin
de esquema de usuarios externos
Mtodos de acceso
Funciones de agregar/modificar/borrar
Pantallas (GUI)
Reglas del negocio
Particin
233

entregables de sistemas humanos
Definir las especificaciones del personal
nfasis en la ergonoma
234

Anlisis de puestos/tareas
Los quienes que lograrn los qus
Trabajo de respaldo vs contacto con el cliente
(momento de la verdad)
Oportunidad para crecer en puesto/carrera
Premios y reconocimientos
Disponibilidad e empleos en el rea geogrfica
Extremos filosficos
235

Ejemplo de empleado de oficina
Funciones
Interface clave con clientes

Comprender necesidades del cliente
Explicar opciones del servicio
Ayudar al cliente a seleccionar la mejor opcin
Aceptar la informacin de la solicitud
Dar seguimiento al estatus con el cliente
Contactar a personas durante el servicio
236

Ejemplo de empleado de oficina
Conocimientos/habilidades/destrezas - KSAs
Amable, amigable, profesional
Conocimiento de las opciones de servicio
Experto en sistema electrnico del servicio
Habilidades bsicas de PC (office)
Conocimientos generales
237

Entregables de instalaciones
238

Entregables de instalaciones
239

Entregables de equipos y herramientas
240

Los elementos de diseo se enfocan al equipo de
produccin necesario para hacer o producir el servicio
Si va a proveerse del equipo / herramientas, el equipo se
avoca a desarrollar la descripcin de lo requerido y las
especificaciones de compra
Si el equipo / herramientas necesitan disearse,
entonces se sigue el mismo proceso de diseo del
producto / servicio
241

Ejemplo de Telfono
242

Entregables de materiales y consumibles
El equipo especifica o disea los materiales necesarios
para producir el producto / servicio y su logstica
243

Entregables de materiales y consumibles
El equipo especifica o disea los materiales necesarios
para producir el producto / servicio y su logstica
244
245
Herramientas para predecir /

mejorar la capacidad del diseo
Diagrama de red de actividades (AND) / Tcnica de
revisin de evaluacin del programa (PERT) para predecir
la ruta crtica / tiempo de ciclo
AMEF / A Prueba de error para predecir, prevenir y/o
mitigar fallas / errores potenciales
Planeacin de la capacidad para predecir
requerimientos de recursos, esperas, retrasos, filas
Anlisis de costo / beneficio del producto o servicio
246
Herramientas para predecir /

mejorar la capacidad del diseo
Software de simulacin predice el desempeo del
producto/servicio, incluye variabilidad de entradas / CTPs
Tableros de diseo mtodo que proporciona enfoque y
cuantificacin para la prediccin de la capacidad
general
247
Evaluacin de la capacidad
detallada del diseo
Se afinan los tableros desarrollados en el la fase de
Anlisis
Con el tablero el equipo identifica reas dbiles para
mejorarlas
248
detallada del diseo - ejemplo
249
detallada del diseo - ejemplo
250
Evaluar la capacidad de diseo

detallado Propsito del AMEF
Identificar y priorizar partes del producto o proceso que requiera
mejora
Mejorar la calidad, confiabilidad, y seguridad de productos y
servicios
Incrementar la satisfaccin del cliente

Documentar y dar seguimiento a acciones tomadas para reducir el
riesgo
251

detallado Tipos de AMEF
AMEFD de diseo
Descubrir problemas que pueden resultar en:
Riesgos de seguridad
Mal funcionamiento
Acortar la vida del producto o reducir la satisfaccin del servicio
Preguntarse como puede fallar el producto o servicio
252

AMEFP de proceso
Descubrir problemas que pueden resultar en:
Defectos en el proceso de produccin del producto o servicio
Eficiencia del proceso reducida
Preguntarse como pueden causar problemas de proceso los

materiales, equipos, mtodos y ambiente
253

EMEA Anlisis de modos de error y efectos
Descubrir errores humanos que pueden resultar en:
Defectos en el producto o servicio
Satisfaccin reducida
Preguntarse como pueden ocurrir, intentar de prevenir o mitigar por

medio de A prueba de error
254
Ejemplo de AMEF
255
Pasos para desarrollar el AMEF

Determinar el propsito del AMEF/EMEA
Organizar el esfuerzo del AMED/EMEA
Revisar el producto, servicio o proceso
Determinar los modos de falla y modos de error de los pasos
del proceso
Determinar los efectos de los modos de falla / error
256
Pasos para desarrollar el AMEF

Determinar las causas de modos de falla / modos de error del
artculo
Determinar modos de falla / modo de error / detectabilidad
de la causa
Priorizar las fallas / errores anlisis de criticalidad y el RPN
Realizar el bucle de retroalimentacin de acciones del AMEF
Validar el AMEF
257
Nmero de prioridad de riesgo

(RPN) del AMEF
RPN = Severidad*Ocurrencia*Deteccin
258
A Prueba de Error
Para prevenir errores, una tendencia natural es agregar
pasos de inspeccin
La efectividad de la inspeccin
Si cada inspector detecta 70% de errores y estn en serie
Alternativa es A Prueba de Error
259
Principios de A Prueba de Error
260
Evaluar la capacidad del diseo detallado

Estrategias de A Prueba de Error
Diseos libres de falla
Simulacin / validacin de
procesos
Contador descendente
Verificaciones
Cortes
Alarmas
Automatizacin
Reorganizacin del trabajo
Rotacin del puesto
Multiplicadores sensoriales
Templetes, mscaras, listas
de verificacin
Capacitacin,
comunicacin
Clarificar estndares
mltiples
Reducir atmsfera de
reclamo
Involucrar a operadores y
auxiliares en actividades a
prueba de error
Recuperacin del servicio
261
Preparar los planes de verificacin y control

El puente a la gestin de procesos
262

Sistema de control de procesos
Es un sistema de actividades, cuyo proceso es mantener el
desempeo del proceso en un nivel que satisfaga las
necesidades del cliente y motive la mejora continua del
desempeo del proceso
263
Preparar los planes de verificacin y

control - control de procesos
Propsito
Proporcionar un nivel consistente de servicio a los clientes
Proporcionar direccin para actividades mejoradas
Mantener las ganancias creadas por las actividades de diseo y
mejor
Romper las barreras entre grupos
264

control - control de procesos
Tcnicas
Estandarizacin
Documentacin
Monitores
Planeacin de la respuesta (plan de recuperacin del servicio)
Entropia = prdida gradual del orden de un sistema

Esto se trata de evitar con los mtodos de control
265

control - qu debe monitorearse?
Medidas de salida
Satisfaccin del cliente

CTQs (de tableros de diseo)
Volmenes (ventas, throughput)
Medidas del proceso

Puntos de monitoreo hacia atrs del proceso
Candidatos: requerimientos funcionales, requerimientos de diseo,
desempeo de proveedores (de tableros de diseo)
Volmenes (ventas, throughput)
Medidas de entrada
Variables de proceso (CTPs) Dueos de la medida
266

control Control de proceso
Comprender y gestionar la variacin
267

Carta de gestin del proceso que resume:
Estandarizacin y documentacin
Cules son los pasos del proceso?
Quin realiza esos pasos y cmo?
Dnde pueden encontrarse instrucciones de trabajo ms
detalladas?
Monitoreo
Dnde se toman los datos en el proceso y en el producto?

Quin toma los datos?
Cmo se toman y procesas las mediciones?
Qu tan frecuentemente se toman los datos?
268

Carta de gestin del proceso que resume:
Planeacin de respuesta
Quin toma accin con base en los datos?
Dnde encontrar procedimientos de eliminacin de falla o
reparacin?
Qu acciones tomar en caso de fallas en el servicio?
Recuperacin del servicio
269
Carta de gestin del proceso
270
Carta de gestin del proceso
271
FASE DE
VERIFICACIN
Definicin del proyecto
272
Verificar - Objetivos
Realizar la produccin piloto del producto / servicio nuevo o
rediseado
Evaluar los resultados del piloto
Desarrollar la implementacin y transicin a los planes de
comercializacin
Implementar el producto / servicio en produccin
Cerrar el proyecto de diseo o rediseo
273
Fase de Diseo
Desarrollar diseo
detallado
Plan detallado del
esfuerzo de diseo
Elementos de diseo
Desarrollar procesos
detallados
Desarrollar alternativas
Seleccionar el mejor
Desarrollar detalles
Abastecimientos
Desarrollar capacidad del

diseo detallado
Predecir / mejorar
capacidad de diseo
AMEF
Simular el desempeo del
proceso
Realizar revisiones de
diseo y anlisis de riesgo)
Capacidad, producibilidad
Conformancia, hardware,
software
Integrar diseo y congelar
Preparar plan de
verificacin / control
Desarrollar estrategia de
control
Cartas de control / medidas
Dueos de proceso /
participantes
Documentacin
Planeacin de la validacin
y prueba
Plan de prueba piloto
desarrollado y aprobado
Realizar liberaciones de
procesos piloto
Revisin de liberacin
Determinar y medir CTPs

Lmites de especificacin
Puntos de control,
mediciones
274
Fase de Anlisis
Herramientas
Desarrollar diseo
detallado
Desarrollar capacidad del

diseo detallado
Mapa de procesos
PERT
Diseo lgico / fsico de

TI
AMEF
Diseo de instalaciones
Diseo de puestos
Software de simulacin
Anlisis de tolerancias
Tableros de diseo
Preparar plan de
verificacin / control
Plan de control
Carta de gestin del
proceso
Procedimientos estndar
Plan de pruebas piloto
Especificaciones
QFD
Benchmarking
275
Resumen de diseo lecciones

aprendidas
Congelar las especificaciones de diseo
Usar una planeacin en el tiempo para los cambios
No disear para una meta mvil
K.I.S.S
Minimizar manejo
Estandarizar pasos del proceso (la tecnologa puede ayudar)
276
Resumen de diseo lecciones

aprendidas
Slo planear pasos controlables del proceso
Slo considerar tercerizacin si puede ser controlada
Las herramientas de simulacin ayudan y ahorran tiempo

Pero solo son tan buenas como las uses
Pensar seriamente en relacin a la implementacin

Roles, tareas, gestin del cambio
277
Entregables
Verificar desempeo de producto / proceso contra metas de
proyecto
Completar la produccin piloto

Pruebas piloto completas / resultados analizados
Decisiones tomadas en escala completa
Procesos a plena escala construidos e implementados
Resultados de negocio determinados / analizados
Procesos asignados a los propietarios
Proyectos cerrados
278
Preguntas a ser constestadas

Cumple el conjunto de requerimientos el producto /
proceso?
Est comprado el proceso de produccin por el negocio
279
Fase de Verificacin
Realizar piloto /
analizar resultados
Construir procesos a
escala piloto
Escala limitada, completa
Funcionalidad
Prueba piloto y
evaluacin
Resultados del pilot /
rediseo
Decisin de escalar la
produccin
Planeacin de la
implementacin
Plan de produccin a plena
escala
Plan de transicin
Documentacin
Implementar procesos
de produccin
Construir procesos a plena
escala
Arranque y prueba
Transicin a dueos de
proceso
Transicin a operaciones y
mantenimiento
CAP
Capacitacin
Comercializacin
Transicin a gestin de
procesos
Evaluacin del desempeo
Procesos de control
Apoyo a comercializacin
Resultados de plena escala

(rendimiento, DPMO, demanda,
estabilidad)
Cierre del proyecto

280
Fase de Anlisis
Herramientas
Realizar piloto /
analizar resultados
Implementar procesos
de produccin
Transicin a dueos de
proceso
Cartas de control
Planes de control
Cartas de gestin de
procesos
DMAIC
MGP
Planeacin del proyecto
Estndares y
procedimientos
CAP
281
Fase de verificacin
Se construye y prueba el diseo del nuevo producto o
servicio. Los resultados de las pruebas piloto se evalan
contra los CTQs y se realizan actividades de resideo de
ser necesario para implementar a escala completa el
nuevo producto o servicio.
Los planes de control desarrollados en la fase de Diseo

se emplean para asegurar la calidad continua al cliente,
se monitorea el desempeo del producto o servicio a
travs de cartas de control.
Los procedimientos u otros estndares se utilizarn para
definir actividades de procesos crticos y para definir
responsabilidades / acciones a tomar cuando el
282
desempeo cambie o se degrade.
Fase de verificacin
La capacitacin del personal ayudar a asegurar que el
producto o servicio se produce como fue diseado
Al final el equipo har la transicin del nuevo producto
o servicio a los dueos del proceso, y el proyecto ser
cerrado.
El equipo pondr su atencin a la siguientes generacin
de producto o servicio como se indica en el plan multi
generacional (MGP).
283
Fase de verificacin
284
Cierre del proyecto

Despus de prueba piloto
Una vez validado el diseo
Implementacin limitada
Despus de que se introduce en produccin, pero se limita la
implementacin del producto / servicio (vgr. un estado, regin, etc.)
Implementacin completa
En todos los mercados
El criterio puede ser negociado por el equipo con la admistracin en

la fase de definicin
285
286
Definicin de piloto
Para probar la funcionalidad y la capacidad en sigmas del
nuevo proceso, donde las funciones crticas definidas en la
generacin actual de la MGP son operacionales pero no a
escala completa
287
Objetivos del piloto
Solucin mejorada
Implementacin mejorada
Bajo riesgo de falla
Confirmar resultados y relaciones esperadas
Permite predecir mejor los ahorros de la solucin propuesta
Incrementa la oportunidad de retroalimentacin
288

Mayor posibilidad de compra
Obtener una solucin temprana en un segmento particular
Realizar lo suficiente del diseo detallado para soportar las
necesidades del plan de produccin piloto
Limitar los riesgos de capital y otros recursos utilizados
289

Ejemplos:
Rediseo de hospital cuatro unidades de demostracin de
enfermera construidas para probar el nuevo modelo de
cuidado de pacientes
Proceso de renta de autos construido en un estado para probar
un nuevo producto en renta
Sistema de gestin de informacin logstica construido para
probar un nuevo sistema de gestin de cadena de abastecimiento
290
Piloto tableros de verificacin de

diseo y validacin
Analizar brechas entre desempeo previsto as
como los requerimientos reales y los resultados del
piloto
291
Tips y trampas del piloto

El equipo debe asistir durante el piloto para aprender y
observar, ser valioso el tiempo que inviertan
Colectar datos en proceso y de factores externos que
puedan tener influencia
Se ser posible, asegurar que todas las entradas y
condiciones de proceso sean probadas en el piloto
(pruebas de esfuerzo)
Habr problemas de escalamiento a pesar de los
mejores pilotos
Definir la verificacin exitosa antes de la prueba: acordar
una lista de parmetros crticos y metas
292
293
Implementacin del proceso de produccin

Construccin a escala completa
Objetivo
Construir lo suficiente del diseo detallado (con resultados del
piloto incorporados) para soportar la comercializacin del
producto o servicio
La definicin de la construccin a escala completa debe

definirse en el alcance del proyecto / MGP:
Nuevo sistema de gestin contable
Nuevo proceso de gestin de cadena de suminstro
Rediseo de procesos de negocio para seguros vida
294

Soporte de comercializacin
Preguntas a considerar
Los miembros del equipo son los dueos del proceso?

Capacitacin para operacioness
Qu sigue en el MGP?
Replicacin
Dentro de la organizacin
295

Implementacin a escala completa
296

Implementacin a escala completa Tableros de
diseo: Clientes
Analizar los resultados a escala completa para determinar
brechas entre la prediccin y el real, real y requerimientos
(similar al piloto)
Para brechas importantes, realizar un anlisis de causa raz
(proyectos DMAIC)
Determinar la satisfaccin del cliente en general con el
producto / servicio
297
Transicin a dueos de proceso

Turnar a Ventas, Operaciones, Mantenimiento
Estatus del proyecto de diseo
Procesos a escala completa disponibles y en operacin
Resultados de negocio alcanzados, metas logradas de calidad y
financieras.
Accin
Completar el retorno del producto / servicio a ventas,
operaciones / mantenimiento
Paquete de diseo
Documentacin
El equipo debe soportar la transicin

298

Gestin de procesos de negocio elementos
clave
Identificar y desarrollar acuerdos en subprocesos distintivos /
clave
Identificar dueos de proceso
Definir y mapear procesos

Identificar subprocesos priorizados clave para mejora a travs
de mtricas
299

Gestin de procesos de negocio elementos
clave
Desarrollar a dueos de proceso para Champions /
Promotores de equipos
Formar equipos alrededor de los subprocesos clave que
garanticen la mejora e impacto en los objetivos estratgicos
del negocio
Mejorar de manera continua los procesos
300
Tablero de proceso
Es un despliegue visual de las medidas clave del
desempeo del proceso, permite detectar variaciones
indeseadas o causas especiales en el proceso para
tomar acciones
Categoras: cliente, proceso, financiero, innovacin y
aprendizaje
301

Cierre del proyecto - indicaciones
El propsito del proyecto est concluido, las metas
originales se han alcanzado
El nuevo producto o servicio y su proceso de produccin
ya estn operando satisfactoriamente en manos del
dueo del proceso y administracin
Los asociados han incorporado los descubrimientos del
equipo de proyecto en su trabajo y estn involucrados
activamente en mejoras adicionales
El equipo est disuelto y ha logrado suficiente xito que
puede retirarse con dignidad y orgullo
302
Transicin a dueos de proceso - Cierre del

proyecto, 5 componentes de cierre
Evaluar el proceso de equipo
Evaluar el producto del equipo
Documentar las mejoras del equipo
Comunicar el final
Celebrar!
303

proyecto, documentacin final del proyecto
Cunto cost?
Cul es el beneficio?
Cmo se medirn los beneficios durante los siguientes 12
meses?
Qu oportunidades hay pero no se atendieron?
304

proyecto, documentacin final del proyecto
Qu implicaciones tiene el cambio (7 elementos de proceso
CAP)
Paquete de diseo
Mejores prcticas
Aprendizajes clave del proceso, relaciones y resultados
305

proyecto, reunin de cierre y documentacin
Comunicar el trabajo
Retener aprendizajes clave y mejores prcticas
Proporcionar fundamentos para mejoras adicionales futuras
Proporcionar un registro histrico
306

Seis Sigma

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DISEO PARA SEIS

Diseo para Seis Sigma (DFSS)

Diseo para Seis Sigma (DFSS)

Al final de la fase de Medicin, el tablero de desempeo

Sigma a corto DPUs

La inversin en etapas tempranas es ms efectiva y eficiente

Utilizar DFSS cuando:

DMAIC, DMADV y PM:

Diseo del proceso (DMADV)

Gestin de Procesos (PM)

DEFINIR: Determinar los

MEDIR: Determinarlos CTQ, R&R,

MEDIR: Determinar los CTQs,

Relacin de DFSS con DMAIC

De la Fase de mejora pasar a DFSS si la mejora consiste de un

Fase de Definicin Entregables

Concepto de servicio/clientes objetivo Determinados (alto

Los 5 elementos del contrato

1 a. Nuevo producto o servicio a disear

Elementos del alcance del proyecto

Qu recursos estn disponibles al equipo?

Elementos del alcance del proyecto

Construir alrededor de tecnologas competencias o

Administracin del proyecto

Administracin del proyecto

Administracin del proyecto

Gestin de costos y tiempos

Punto de revisin gerencial I

Alcance, objetivos y enfoque

Anlisis de costo beneficio y liberacin del presupuesto

Punto de revisin gerencial I

Reportes y revisiones del proyecto

Semanal a director de proyectos

Mensual a comit directivo

Gestin del riesgo

Gestin del riesgo Priorizacin

Corregir antes Riesgo

Gestin del riesgo Tablero de

Lecciones aprendidas - Definicin

Formacin del equipo es crtico

Lecciones aprendidas - Definicin

La cuantificacin de los beneficios del proyecto es complejo

Colectar sus necesidades

Despliegue de la funcin de calidad

Revisar caso de negocio/Contrato

Definir segmentos de clientes

Condiciones y riesgos que afectan

Demogrfico: jvenes vs viejos

Condiciones y riesgos que afectan

Condiciones y riesgos que afectan

Priorizar segmentos del cliente

Paso 2. Coleccin de necesidades

Aprender acerca de las

Organizar informacin desde el

Medir las necesidades y los

Investigacin interna y escucha

Investigar las necesidades y

investigacin con clientes

Clarificar y definir las necesidades de clientes

Bajo costo, eficiencia de grandes muestras

Baja tasa de retorno

Resumen de mtodos de encuesta

Seleccin del mtodos de