Mémoire Claire Pasquier - La Fonction Achats Au Service Du Marketing Sensoriel

Université Paris I – Panthéon Sorbonne Claire Pasquier
Master 2 professionnel
Spécialité Logistique
La fonction Achats au service

du Marketing sensoriel
Mémoire de fin d’études
Maître de mémoire : Nathalie GUICHARD Année 2009

2
Sommaire
Remerciements ................................................................................................................ 6
Introduction ..................................................................................................................... 9
Partie I : Les responsabilités de la fonction Achats ............................................................12
A. La place des Achats actuellement ............................................................................................. 12

1) La pertinence de la fonction Achats sur différents secteurs ................................................. 12
2) Acheteur, un poste de plus en plus valorisé ......................................................................... 15
B. L’acheteur et sa connaissance du marché ................................................................................ 19

1) La compréhension des tendances et des clients ................................................................... 19
2) L’acheteur comme interlocuteur des fournisseurs ............................................................... 23
La recherche d’un fabricant ..................................................................................................................... 23
Le marketing achat................................................................................................................................... 26
C. L’art de la négociation ............................................................................................................... 28

1) La matrice BCG, un révélateur de pouvoir de force .............................................................. 28
Fabricant de « stars » et « dilemmes » .................................................................................................... 28
Fournisseur de « vaches à lait » ............................................................................................................... 29
Producteur de « poids morts » ................................................................................................................ 31
2) La marge de manœuvre des fournisseurs de « produits émotionnels » .............................. 31
Ossature de notre interprétation............................................................................................................. 32
Fournisseur objet VS fournisseur sujet .................................................................................................... 33
Partie II : Le marketing sensoriel en application................................................................36
A. L’utilisation des sens par le marketing ...................................................................................... 36

1) Le concept de marketing expérientiel ................................................................................... 36
2) Principes du marketing sensoriel .......................................................................................... 40
3
Les différents sens ................................................................................................................................... 41
L’Optimal Stimulation Level (OSL) ............................................................................................................ 45
Recommandations principales ................................................................................................................. 46
B. Les différents supports du marketing sensoriel ........................................................................ 48

1) L’ambiance en magasin ......................................................................................................... 48
Le pionnier en la matière, Nature & Découvertes ................................................................................... 50
Colette, le magasin multimarques qui cultive l’exclusivité ...................................................................... 51
Le concept Castorama de La Défense, un magasin test ........................................................................... 52
Maquillage Caffé, une enseigne fraîchement créée ................................................................................ 54
Zadig et Voltaire, magasin de prêt-à-porter positionné mode et confort ............................................... 55
Résonances, après un positionnement tradition, un positionnement bien-être .................................... 56
2) Des produits évocateurs de sens........................................................................................... 57
L’automobile, un univers très minutieux ................................................................................................. 58
Les produits alimentaires ne se limitent pas à leur goût ......................................................................... 58
La cosmétologie, un vaste champ d’application du marketing sensoriel ................................................ 60
Le textile, un domaine en retard sur le sensoriel ? .................................................................................. 61
C. Les retombées du recours aux sens par les entreprises ........................................................... 65

1) Evaluation de la durée de magasinage des chalands en présence de stimuli sensoriels...... 65
2) Les effets du marketing sensoriel sur les ventes................................................................... 68
Partie III : La contribution de l’acheteur dans une démarche de marketing sensoriel ........73
A. Les différents intervenants de la mise en place du marketing sensoriel .................................. 73

1) Le recours à un prestataire de services ................................................................................. 73
Etudes spécifiques au produit .................................................................................................................. 74
Les réflexions sur la création d’atmosphère des magasins ...................................................................... 76
2) La gestion par les équipes internes ....................................................................................... 79
B. L’acheteur, un acteur qualifié pour l’intégration du marketing sensoriel ................................ 85

1) Maximiser la stimulation des sens en minimisant les coûts ................................................. 85
La vision tactique de l’acheteur ............................................................................................................... 85
Le coût du marketing sensoriel ................................................................................................................ 88

4
L’acheteur dans sa relation avec les partenaires du marketing sensoriel ............................................... 89
La nécessité pour l’acheteur de justifier des augmentations de coûts .................................................... 90
2) L’acheteur en tant qu’allié de l’innovation ........................................................................... 92
« Faire sensation » face aux clients ......................................................................................................... 93
Un acheteur plus intégré dans les projets de développement des produits ........................................... 94
C. Vers des acheteurs propres au domaine du marketing sensoriel ? .......................................... 96

1) La mise en situation de l’acheteur ........................................................................................ 96
Une atmosphère favorable à l’achat........................................................................................................ 96
Des gammes sensorielles avant tout ....................................................................................................... 98
Combiner les facteurs sensoriels et des aspects plus concrets ............................................................... 99
2) La potentialité de bureaux d’achats spécialisés dans le marketing sensoriel ..................... 100
La spécialisation de l’acheteur ............................................................................................................... 101
Une voie de succès qui s’offrirait à toutes les entreprises .................................................................... 102
Conclusion ..................................................................................................................... 105
Lexique .......................................................................................................................... 108
Références bibliographiques .......................................................................................... 110
Bibliographie ................................................................................................................. 117
Annexes ........................................................................................................................ 120
Interview avec Guillaume Salmon, responsable des Relations Publiques de Colette ....................... 121
Interview de Gabriel Bouvier, responsable magasin Résonances de la Cour St Emilion ................... 124
Interview de Mélanie Le Cloarec, vendeuse pour Oliviers & Co........................................................ 127
Questionnaire adressé à Vincent Pujo, directeur de l’agence Midis ................................................. 129
Interview d’Aurélie Duclos, responsable marketing sensoriel de l’agence Mood Media ................. 132
Photographies.................................................................................................................................... 134
5
Remerciements
Bon nombre de personnes peuvent se sentir concernées par cette page de remerciements
qui servira de « mise en bouche » à mon mémoire touchant aux cinq sens.
Je souhaite tout particulièrement témoigner de ma sincère reconnaissance envers mon

professeur et maître de mémoire, Nathalie Guichard. Celle-ci s’est montrée encourageante
depuis l’ébauche jusqu’à la conclusion de mon mémoire et m’a offert aussi bien son temps
que de précieuses sources d’informations.
Merci également à mon directeur de formation, Jean-Marc Lehu, qui m’a permis de
développer une réflexion autour d’un sujet librement choisi. Avoir l’occasion d’analyser en
profondeur une problématique que l’on s’approprie est à mon sens une façon très
honorable de clore un cycle d’études.
Immanquablement, je salue toutes les personnes qui ont accepté de répondre à mes
questions, lors d’entretiens, tant physiques que téléphoniques, ou encore par le biais de
questionnaires administrés par e-mail. Qu’il soit commercial, responsable magasin, directeur
de service, dirigeant d’agence de conseil, responsable Relations Publiques, responsable
marketing sensoriel… chaque individu qui a bien voulu méditer sur les points que je désirais
aborder avec lui m’a fourni des informations inestimables et a grandement contribué à la
valeur que j’attribue à mon mémoire.
Par ailleurs, c’est avec un immense plaisir que je remercie mes parents. Ils m’ont soutenue
tout au long de mes études et m’ont appris la soif d’aller au bout des choses. Dans
l’entreprise de ce mémoire, plus que jamais ils se sont intéressés à mes questionnements.
Bien que leur domaine de compétence respectif soit très éloigné de mon sujet, ils m’ont
suggéré de consulter certains professionnels et ont réussi à me procurer des pistes qui ont
donné du corps à mon mémoire.
Enfin, j’exprime ici ma gratitude envers tous ceux qui me sont proches et qui se sont penchés
sur le thème de mon mémoire, en tentant de trouver des idées à approfondir.
6
Résumé
On l’a assez dit, les économies développées sont saturées, dotées d’innombrables produits
et services similaires, et les entreprises peinent à trouver des voies de différenciation.
Avant d’investir d’immenses sommes d’argent dans l’innovation, les entreprises devraient
sans doute revoir leur organisation interne pour tenter de se distinguer des concurrents. Il
est nécessaire qu’elles comprennent que leurs méthodologies d’Achats peuvent être un
solide avantage compétitif.
Par ailleurs, entreprendre une démarche de marketing sensoriel semble revenir, pour un
commerce de détail, à éveiller l’intérêt des consommateurs, même si cela peut également
mettre en péril l’entreprise. Effectivement, cela suppose des investissements conséquents,
alors même que les retombées du marketing sensoriel sur les ventes sont remises en
question.
Ainsi, nous proposons dans ce mémoire des possibilités pour les pôles Achats de contribuer
à la réussite des enseignes qui cultivent la polysensorialité. Pour ces dernières, faire appel
aux compétences des acheteurs, a fortiori s’ils sont spécialisés dans le domaine, participerait
certainement à l’adéquation de l’offre à la demande finale en matière de propriétés
sensorielles, mais serait très probablement aussi source de stabilité financière.
7
Summary
It is no news, developed economies are saturated, overloaded with similar products and
services, and companies have been struggling to find ways of differentiation.
Before investing huge amounts of money in innovation, companies should review their
intern organization in order to distinguish themselves from competitors. It is necessary that
they understand that their Buying processes may be a strong competitive advantage.
Besides, in retail, undertaking actions of sensory marketing seems to help arouse the
consumers’ curiosity. Yet, it is also a risk for companies. Indeed, it supposes tremendous
investments whereas the positive effects of sensory marketing on sales are being
questioned.
In this dissertation, we therefore suggest ways for Buying departments to contribute to the
success of brands which practice sensory marketing. For the said brands, benefiting from
buyers’ skills – especially if they specialize in the field – would certainly help make the offer
suitable for the final demand in terms of sensory properties, but would probably improve
financial stability as well.
8
Introduction
« Consciemment ou inconsciemment, l’information sensorielle est traitée de manière

instantanée, ce qui donne au marketing sensoriel une proximité et une immédiateté qui
manquent aux approches qui traitent les consommateurs comme des êtres purement
rationnels »1.
Afin d’amorcer cette étude, veillons à indiquer la manière dont on entend les deux grands
thèmes que ce mémoire vise à analyser.
Le marketing sensoriel peut s’expliquer comme la prise en compte des sens du
consommateur dans l’offre commerciale d’une entreprise.
La fonction Achats d’une entreprise de distribution se concentre sur la recherche et
l’acquisition des produits les plus ajustés aux besoins, exprimés ou latents, des clients finaux.
Le lien entre les Achats et le marketing sensoriel est insolite. En effet, peu de réflexions
semblent avoir été menées sur la combinaison de ces deux éléments. Pourtant, dans la
logique des deux définitions proposées plus haut, alors que le marketing sensoriel se base
sur les préférences des consommateurs en termes de stimulations sensorielles, c’est bien
l’acheteur qui est à l’origine des propositions commerciales faites à la clientèle d’une
enseigne. Ainsi, il nous a paru digne d’intérêt d’établir une relation entre ces facteurs, visant
tous deux la satisfaction du client. Pour ce faire, il a fallu se familiariser avec chacun de ces
deux vastes thèmes, de façon à en extraire les ramifications à mettre en parallèle. Au fil des
recherches, nous avons pris conscience que le marketing sensoriel n’avait pas encore fait ses
preuves, quant à sa rentabilité. Aussi sommes-nous arrivés au questionnement suivant.
En évoquant la pertinence d'un service Achats dans une entreprise, on parle de mieux
acheter pour mieux vendre. Puisque le marketing sensoriel, quant à lui, n’est peut-être pas
un outil de vente direct, comment mettre à profit la fonction Achats pour qu’il le devienne ?
1
BODY Laurence, GIBOREAU Agnès, (2007), Le marketing sensoriel : de la stratégie à la mise en œuvre, Vuibert,
re
Paris, 1 édition (page 15)
9
Pour commencer ce mémoire, nous veillerons dans un premier temps à déterminer la place
qu’occupe de nos jours la fonction Achats, tous secteurs confondus, et nous verrons que
cette place est en passe de grandir encore. Puis, nous nous pencherons sur les notions de
Marketing que l’acheteur doit aujourd’hui intégrer, impliquant l’assimilation aussi bien des
attentes des clients que des tendances locales et étrangères. Suite à cela, nous remonterons
sur la chaîne d’approvisionnement et étudierons les étapes de la constitution d’un
portefeuille fournisseurs. A ce titre, nous suggérerons à l’acheteur deux façons d’aborder ses
partenaires amont, aux moyens d’outils stratégiques revisités pour les besoins de notre
étude.
En seconde partie de mémoire, on expliquera tout d’abord ce qu’on entend par « marketing
expérientiel », dans lequel s’inscrit le marketing sensoriel. Ensuite, nous resserrerons notre
analyse sur le marketing sensoriel : comment chaque sens est-il « commercialement »
stimulé, comment les individus réagissent-ils face à cela, et quelles sont les mesures à
prendre par une entreprise dans la démarche de marketing sensoriel. Nous parlerons
subséquemment des tournures que peut prendre le marketing sensoriel, appliqué aux points
de vente et aux produits. Après cela, il sera donné un état des lieux des effets du marketing
sensoriel du magasin sur le comportement des consommateurs et nous verrons si l’appel
aux sens du client aboutit ou non à la vente.
Cette dernière sous-partie nous entraînera au cœur de notre problématique. On parle

souvent de l’influence des stimuli sensoriels sur les achats effectués en magasin, mais
évoquer l’influence des Achats sur le marketing sensoriel paraît tout aussi intéressant. Ainsi,
nous étudierons comment, en Back office, le marketing sensoriel est mis en place. On verra
que les acheteurs jouent parfois un rôle prédominant, alors que dans d’autres organisations
ils n’interviennent que peu. On réfléchira aux compétences de l’acheteur qui peuvent être
mises au service du marketing sensoriel. Celui-ci supposant des coûts, l’acheteur saura
comment répartir les dépenses de façon optimale. De même, l’acheteur favorisera la
composition de gammes sensorielles par son incessante recherche d’innovation. Finalement,
nous dirons les qualités que pourrait développer l’acheteur qui travaille dans le cadre du
10
marketing sensoriel et nous émettrons l’idée que des bureaux d’achat se spécialisent autour
de cette sphère, pour apporter tout leur savoir-faire aux entreprises désireuses de la
pénétrer.
11
Partie I : Les responsabilités de la fonction Achats
A. La place des Achats actuellement
Bien qu’encore parfois qualifiée de « fonction support » et non de « fonction stratégique »,

la fonction Achats est l’objet d’une considération grandissante parmi les acteurs
économiques. Depuis une trentaine d’années, de plus en plus d’entreprises revoient leur
chaîne de valeur pour attribuer plus d’importance aux activités d’achats2. Effectivement, les
mérites qu’on attribue au service Achats sont riches et divers. En outre, plus on accorde de
poids à celui-ci dans l’organigramme de l’entreprise, plus il est en mesure de développer son
potentiel et d’être source de Valeur Ajoutée.
1) La pertinence de la fonction Achats sur différents secteurs
Il va sans dire que le monde tel qu’il est aujourd’hui est chaque jour plus difficile à satisfaire,
non seulement en termes de quantité mais aussi en termes de qualité.
Ceci est dû tout d’abord à l’accroissement de la population mondiale qui, faut-il le rappeler,
a été multipliée par six en à peine deux cents ans3. D’autre part, les habitants des pays
industrialisés, suivis des pays émergents, consomment individuellement de plus en plus. A
titre d’exemple, on notera une voiture tous les deux habitants des Etats-Unis4, l’achat d’un
véhicule se transformant en un acte beaucoup moins impliquant qu’en Europe.
A la croissance démographique et à l’augmentation du rythme de consommation, vient
s’ajouter un troisième facteur, celui de l’exigence des consommateurs en matière de qualité.
2 re
PETIT Philippe, (2008), Toute la fonction Achats, Dunod, Paris, 1 édition (page 1)
3
Séminaire de Claude Albagli (Président du Centre d’Etudes du Développement International et des
Mouvements Economiques et Sociaux), dans le cadre du Master 1 Langues et Affaires Etrangères
Internationales de l’Université Paris III – La Sorbonne Nouvelle
4
Anonyme, Special report “China and the world economy”, The Economist, 30/07/2005
12
Le marketing de l’offre laisse place à une situation dans laquelle le consommateur est face à
une multitude de propositions commerciales, plus ou moins similaires. De surcroit dans un
contexte de difficulté économique comme le présent, où les entreprises ne peuvent se livrer
à une guerre des prix, celles-là n’ont d’autre choix que de se différencier des concurrents
avec une offre plus ciblée et plus attractive. Par conséquent, il est de leur intérêt d’« acheter
bien », c’est-à-dire d’acheter à des conditions optimales les services, composants ou
produits susceptibles de satisfaire la demande.
En moyenne, les achats de biens et prestations représentent 50% du chiffre d’affaires des
entreprises5. La moitié du fruit des ventes est donc constamment réinjectée aux dépenses
supposées par l’activité de l’entreprise. La part que les achats représentent dans le compte
de résultats de la majorité des sociétés est de 75% des coûts totaux6. Ceci met en relief
l’important potentiel d’amélioration qu’une bonne gestion de la fonction Achats implique
pour la rentabilité de l’entreprise.
Le secteur secondaire – l’industrie – donne traditionnellement plus de poids à la fonction

Achats que le secteur tertiaire7.
On pourrait comprendre cela si l’on limitait le champ du tertiaire aux services représentés
par les banques ou les compagnies d’assurance. En effet, leur activité repose sur des
prestations immatérielles que ces organismes créent et proposent eux-mêmes et qui de ce
fait ne supposent pas d’achats directs. Rappelons qu’une distinction se fait entre achats
directs et achats indirects. Les premiers sont constitués des achats dits de production (achat
de composants à transformer en vue de la fabrication d’un produit semi-fini ou fini) et des
achats de négoce (achat en vue d’une revente directe). Quant aux achats indirects, ils ne
font pas partie de l’offre proposée aux consommateurs finaux mais ils participent au
fonctionnement de l’entreprise. Ils comprennent les frais de maintenance, les loyers, les
dépenses en systèmes d’information… Force est de constater que les organismes de services
5
KINDERMANS Marion, « Les PME innovent aussi dans leurs achats », Les Echos n°19 322, 05/01/2005 (page 8)
6
VALDERRAMA José, « Compre bien para superar la crisis », El País, 06/07/2008
7
PETIT Philippe, op. cit. (page 13)
13
tels que les banques n’ont affaire qu’à des achats indirects. Ceci explique que seulement
30% du chiffre d’affaires d’une entreprise de services soit consacré aux achats, quand 80%
du chiffre d’affaires d’un industriel-assembleur y est destiné8.
Néanmoins, le secteur tertiaire comprend également l’hôtellerie, la restauration, le
transport, les télécommunications… autant de branches d’activité qui génèrent des achats
directs et qui supposent que les entreprises procèdent à une gestion des
approvisionnements fiable et méticuleuse. Comment un hôtel pourrait-il perdurer avec un
mobilier inconfortable ? Un restaurant peut-il se permettre de servir à ses clients une viande
nerveuse ou des légumes fades ? Ainsi, l’offre commerciale d’un grand nombre d’entreprises
du secteur tertiaire comprend des biens et des services, un package au sein duquel ce qui
est matériel doit être à la hauteur de ce qui est intangible et vice versa. Cette
complémentarité des biens et des services est indéniable : pour gagner la confiance d’un
client, le prestataire de services doit créer un environnement physique susceptible de plaire
au consommateur. Parallèlement, tout bien sera accompagné d’un service (notice
d’utilisation, information sur la composition du produit…).
De plus, le secteur tertiaire comprend aussi les entreprises de distribution, pour lesquelles
une politique d’achat performante est fondamentale. En effet, elles sont jugées
principalement sur leur capacité à fournir aux consommateurs les meilleurs produits au
meilleur prix. C’est donc bien grâce au personnel chargé d’acheter les marchandises que les
entreprises de distribution peuvent proposer à leurs clients des gammes de produits
adéquates.
Si l’on vient de démontrer qu’il est essentiel pour une entreprise du secteur tertiaire de se
procurer les bons supports matériels qui vont compléter ou constituer son offre, il est
évident qu’une entreprise industrielle devra s’assurer de la qualité des matières premières
et des biens intermédiaires qu’elle sera amenée à utiliser. Effectivement, elle ne pourra
guère fabriquer de bons produits si elle ne dispose pas des composants appropriés, d’où
l’importance des Achats dans le secteur secondaire.
8 e
BRUEL Olivier, (2008), Politique d’achat et gestion des approvisionnements, Dunod, Paris, 3 édition (page 17)
14
Vu le cadre de notre sujet, soit les achats liés au marketing sensoriel, on restreindra notre
périmètre d’étude aux achats directs, c’est-à-dire à ceux visibles par le consommateur. De
plus, on parlera plus souvent d’achats de négoce, ceux sur lesquels doivent agir les
distributeurs. En effet, ces derniers étant en contact direct avec prospects et clients, ils sont
plus à mêmes de séduire les consommateurs par leurs sens.
2) Acheteur, un poste de plus en plus valorisé
Acheter est une nécessité. Le faire de façon stratégique et optimisée l’est plus encore, et en
périodes d’incertitude économique cela devient une priorité. Il convient de prendre en
compte l’énorme voie d’amélioration que la fonction Achats représente pour la création de
valeur et l’équilibre du compte de résultat, surtout en moments de crise, durant lesquels
l’augmentation des ventes est tout sauf garantie.
José Valderrama est directeur général de Fullstep, un cabinet de conseils spécialisé dans
l’accompagnement de projets achats. Celui-là déclare qu’avec un bon maniement de la
fonction Achats, « une entreprise peut obtenir des économies supérieures à deux chiffres »9.
Qu’on en doute est une chose, mais on ne peut que reconnaître les atouts de cette fonction
transverse qui, avant de proposer la solution la plus adaptée aux besoins des clients, analyse
les contraintes de tous les services de l’entreprise (Département Financier, Recherche et
Développement, Marketing, etc.).
L’émergence de cette fonction n’est plus à démontrer tant les publications qui relèvent de ce
sujet sont fréquentes, aussi bien dans la presse spécialisée que généraliste. Plus
concrètement, il existe même des cabinets spécialisés dans le recrutement des acheteurs,
tels que l’agence Big Fish. Un nombre d’ailleurs grandissant d’offres d’emploi dans ce
domaine est preuve de l’intérêt que ce métier suscite. Il suffit de voir, sur les sites Internet
d’annonces de travail, la quantité d’employeurs à la recherche d’un spécialiste de la
logistique amont, pour se rendre compte de la prise d’importance du rôle de l’acheteur. Ce
9
VALDERRAMA José, op. cit.
15
n’est pas Pierre-Antoine Fayol, chercheur de tête pour Michael Page, qui nous dira le
contraire : « ces métiers ne sont pas sensibles au ralentissement de la conjoncture et le
recrutement reste important »10. On pourrait prétendre que cette hausse d’attention n’est
justement qu’une répercussion à court terme du souci de diminution des dépenses qui
prédomine actuellement. Or, bien que la mission initiale des acheteurs était d’assurer la
réduction des coûts, les professionnels estiment qu’ils contribuent aujourd’hui grandement
à l’innovation et au développement des produits11. Ceci illustre leur relation étroite avec le
marketing, ce que l’on verra dans la troisième grande partie de ce mémoire.
De plus, les acheteurs sont également garants de relations de partenariat avec les
fournisseurs et parties prenantes du développement durable, enjeu devenu source de
préoccupation croissante des acteurs économiques.
Ces dernières années, la prise de responsabilité des Achats augmente d’autant plus que les
entreprises opèrent communément un recentrage sur leur cœur de métier, en externalisant
certaines activités annexes : elles laissent une part souvent importante des produits ou
services sous le contrôle de fournisseurs/prestataires, dont la performance économique et la
qualité de l’offre sont déterminants. Cela confirme l’importance de bien sélectionner ses
collaborateurs. Un service Achats mature a désormais une vision d’ensemble sur toute la
Supply Chain et doit prévoir et maîtriser les risques tels que les défauts qualité, les ruptures
d’approvisionnement…
Un défaut courant de l’organisation des Départements Achats se manifeste quand son

personnel se concentre principalement sur des fonctions purement administratives
d’approvisionnement. Ne consacrer qu’un effort minime à la recherche de fournisseurs, à la
comparaison des offres et à la négociation est une erreur, car c’est dans ces activités que
réside la génération de valeur. Cette déficience se retrouve principalement dans des services
Achats récemment implantés, où la mission de l’acheteur est réduite à la passation de
commande pour un produit déjà choisi par un autre service de l’entreprise. Comme le dit
très justement l’auteur d’un article paru dans Les Echos, « les entreprises qui se sont lancées
10
BIRMAN Camille, « Logistique, organisation, achats: de bons tremplins », Le Figaro Entreprises, 05/11/2001
11
BRUEL Olivier, (2008), op. cit. (page 1)
16
dans un processus d’achats élaboré ont souvent mis plusieurs années pour y parvenir ou
bien y travaillent encore. C’est souvent vécu comme une petite révolution, c’est pourquoi
l’exercice ne s’opère pas du jour au lendemain »12. L’entreprise qui grandit et qui aura mis en
place un Département Achats connaîtra, au sein de celui-ci, une évolution donnant lieu à
divers métiers. En effet, on distinguera d’abord petit à petit les approvisionneurs des
acheteurs, les premiers travaillant sur un plan plus opérationnel, s’occupant de la gestion
des stocks et des réassorts. Dans la suite de ce mémoire, on parlera davantage d’acheteurs,
ces derniers étant ceux qui procèdent à la veille sur les marchés fournisseurs et à
l’adéquation des gammes aux goûts des clients. Le service Achats continuant son
développement, on verra ensuite se profiler, parmi les acheteurs, divers statuts. Au sein de
Jacadi par exemple, on compte des chefs de marché, chargés de la sélection de produit, et
des acheteurs négociateurs, qui gèrent les conditions des transactions réalisées13. Le service
Achats deviendra alors progressivement une Direction Achats, hiérarchiquement à l’égale
des autres grandes fonctions de l’entreprise et donc rattachée de façon directe à la Direction
Générale.
Le stade le plus avancé de l’organisation des Achats, celui auquel tendent les grandes
entreprises, est celui qui rassemble le service Achats et le service Logistique au sein d’une
même Direction, dans le but d’aménager une Supply Chain totalement intégrée. C’est
notamment ce modèle que souhaite mettre en place Marc Riard, Directeur Logistique des
Galeries Lafayette14.
Finalement, les acheteurs bénéficient de nettement plus de considération qu’il y a une

quinzaine d’années, « avec un fort accroissement des compétences métier puisque l’on
assiste à une véritable catégorisation des profils »15. Ainsi, la fonction Achats, dans la mesure
où on l’encourage à assumer ses diverses responsabilités, prend en charge une mission large
12
JASOR Muriel, « La fonction Achats prend de l’envergure », Les Echos n° 19 579, 09/01/2006 (p. 12)
13
Intervention d’Aude Parisot (responsable du contrôle de gestion Achats de Jacadi), le 16 décembre à
l’Université Paris I Panthéon Sorbonne, dans le cadre du Master 2 Logistique
14
Conférence donnée par Marc Riard, lors d’une visite organisée pour le Master Logistique le 3 décembre sur le
site de Bussy-St-Georges, où se trouve l’un des deux entrepôts des Galeries Lafayette
15
DE BOISFLEURY Sébastien, « Acheteur : une carrière qui décolle », Décision Achats, juillet-août 2004
17
et cruciale pour l’ensemble de l’entreprise. La gestion optimale de cette fonction se traduit
en économies pour l’entreprise, voire en gains si elle sait augmenter la satisfaction des
clients. Analyste du marché amont comme du marché aval et négociateur, l’acheteur est de
plus en plus sollicité, les dirigeants ayant conscience de la polyvalence de ce protagoniste.
18
B. L’acheteur et sa connaissance du marché
« Il y a une richesse d’analyse pour rechercher la convergence entre les besoins de

l’entreprise et le marché des fournisseurs, puisqu’un jour on travaille avec nos collègues du
marketing, un autre jour avec les informaticiens » nous dit Françoise Odolant-Missant,
Directrice des Achats d’abord de Valéo, puis d’Euro Disney et actuellement de la Caisse
d’Epargne16. Ces propos reflètent parfaitement le rôle d’interface qu’a l’acheteur entre
d’une part les fabricants, constituant le marché amont, et d’autre part les clients internes et
indirectement les clients externes, tous deux formant le marché aval. Toutefois, la cible du
marketing sensoriel étant le consommateur, nous nous concentrerons sur l’aptitude des
acheteurs à faire se rencontrer l’offre d’un producteur avec la demande d’un client final.
1) La compréhension des tendances et des clients
Avant de réfléchir à son portefeuille fournisseurs, l’acheteur doit être en mesure de déceler
les mouvements de mode et les tendances de fond et est supposé déchiffrer les goûts des
consommateurs ciblés par son entreprise. Ainsi, si la transaction opérée avec les
fournisseurs a bien sûr lieu avant que le produit ne soit distribué aux clients, le travail de
l’acheteur est comme qui dirait inversé : il consiste tout d’abord à étudier la clientèle, pour
ne s’adresser aux producteurs qu’en fonction de la perception de celle-là. Effectivement,
l’acheteur ne peut ignorer les attentes de ses clients et référencer des produits qui ne
répondraient qu’à ses critères de choix personnels. C’est pourquoi le métier d’acheteur va
bien au-delà de la rencontre et de la négociation avec les fournisseurs et comprend
maintenant une démarche qui intègre des notions de marketing telles que le
positionnement de la marque17. Par conséquent, les métiers se chevauchent de plus en plus.
Dans de nombreuses organisations, tandis que le chef de produit segmente le marché et
16
MONTAIGNE Caroline, « Quand l’acheteur doit gagner sa légitimité », Les Echos n° 19 763, 02/10/2006 (p.13)
17
Cours de Régine Van Heems, maître de conférences à l’Université Paris 1 – Panthéon Sorbonne et
notamment professeur de Logistique avale et Distribution pour le Master 2 professionnel spécialité Logistique
19
détermine une cible, l’acheteur, lui, sélectionne le produit qui satisfera au mieux cette cible.
Charge ensuite au chef de produit de reprendre le flambeau et d’organiser le marketing-mix
autour de ce produit. Pour illustrer cette évolution, on retiendra les mots de Gordon
Crichton, Directeur du MAI Bordeaux (Institut du Management de l'Achat International) :
« Pour vendre, les acheteurs doivent connaître leurs consommateurs […]. Les Achats sont
devenus proactifs avec la fonction Marketing. Ce changement est assurément le plus grand
défi des acheteurs »18.
Les Achats sont donc parfois associés au marketing en ce sens où la sélection de produits
nécessite une connaissance approfondie des marchés. A en croire Christine Coutant,
ingénieur d’études au Conservatoire National des Arts et Métiers (CNAM), certaines grandes
entreprises auraient même fusionné les services Achats et Marketing19. Avec un degré de
collaboration plus ou moins poussé, ces deux services travaillent donc ensemble sur
l’élaboration d’un cahier des charges à transmettre aux fournisseurs, en tenant compte des
préférences des utilisateurs du produit.
On notera qu’il ne s’agit plus seulement de trouver un produit ou une solution qui remplisse
une fonction de base correspondant au besoin rationnel du consommateur. Celui-ci
recherche en plus un certain esthétisme du produit et un agrément dans son acte d’achat
et/ou de consommation. L’émotionnel dans la relation au produit du client occupe une place
croissante, c’est pourquoi nous étudierons dans une prochaine partie le concept de
« marketing expérientiel ».
Malgré tout, il ne faut pas surestimer les expectatives de qualité. Aussi l’acheteur peut-il
éviter des surcoûts en cernant au mieux ce que son client attend d’une offre commerciale et
en évitant la surqualité. Effectivement, un consommateur peut ne pas être prêt à payer cher
pour un niveau de qualité qu’il ne rechercherait pas particulièrement. Dans une telle
situation, l’entreprise se verrait, au mieux, obligée de baisser ses prix et donc de diminuer
ses marges, mais parviendrait à vendre sa marchandise. Dans le pire des cas, du fait de la loi
Galland et de l’interdiction de revente à perte, l’entreprise ne pourrait pas réduire
18
POMMEREAU Guillaume, « Le fournisseur, premier partenaire de l’acheteur », La Lettre des Achats, juillet-
août 2004
19
http://www.netpme.fr/metiers/755-fonction-achat-qui-se-cache-derriere-acheteur.html (accédée le
15/02/2009)
20
suffisamment son prix pour que le consommateur soit disposé à acheter le produit et
accumulerait des invendus. Les conséquences de cette mauvaise évaluation des attentes des
consommateurs seraient alors plus néfastes car les articles invendus entraînent des volumes
de stock importants et inutiles et que le stockage coûte très cher à l’entreprise. Ceci fait
partie des éléments que doit avoir à l’esprit l’acheteur. Le personnel de vente en est lui-
même conscient chez Alter Mundi Mode : « si on ne connaît pas la clientèle, on ne peut pas
acheter pour elle. L’acheteur doit connaître ses goûts mais aussi avoir une idée de son
budget. Il ne s’agit pas de référencer un produit qu’on sait trop cher pour ses clients »20.
Selon les attentes des clients de son entreprise, l’acheteur va pouvoir chercher les sources
d’approvisionnement adéquates, comme l’illustre une interview effectuée dans un magasin
de l’entreprise L’Occitane21 : « Le service Achats détermine ce que la cliente s’attend à
trouver en magasin en fonction des tendances observées, comme celle des produits sans
paraben ou des produits biologiques. Les clients ont besoin de douceur, c’est pourquoi nous
avons des produits très hydratants, à base de beurre de karité. Ce composant est l’un des
deux seuls qui ne sont pas issus de Provence ; il provient du Burkina Faso (où des femmes
travaillent dans le cadre de notre Fondation). Le deuxième composant est un ingrédient clef
de la gamme des produits solaires et n’est disponible qu’au Brésil. Les solaires, seuls produits
dont la fabrication est externalisée, font l’objet d’une production entièrement faite au Brésil,
d’où le nom de la gamme L’Occitane Do Brasil ».
Certes, l’acheteur doit tenir compte des besoins exprimés des clients, mais il doit aussi
anticiper les futures tendances en s’inspirant de la concurrence sur les marchés étrangers.
Ainsi, au moment du lancement de Nature & Découvertes, on s’est inspiré des courants de
consommation californiens, avec comme offre première des gammes new age, des encens
et des huiles essentielles. Des produits liés au bien-être, supposés « reproduire les effets de
20
Entretien avec Aïcha Joya, vendeuse au magasin Alter Mundi Mode. Interview réalisée le 21 mars 2009 à
Paris.
21
Entretien avec Mathilde Degroote, responsable magasin L’Occitane de la Cour St Emilion. Interview réalisée
le 18 mars 2009 à Paris.
21
la nature chez l’utilisateur », aux dires de François Lemarchand22. Vu l’engouement que les
tendances repérées aux Etats-Unis suscitent encore en France, les acheteurs de la marque
s’en imprègnent toujours et assistent régulièrement à des conférences outre-Atlantique.
L’entreprise Colette, elle, semble ne se fier qu’à l’observation des tendances internationales
et à son intuition : l’acheteuse « essaye d’avoir une curiosité pour tous les produits, voyage
beaucoup pour découvrir les tendances dans d’autres pays et achète ce qu’elle aime »23.
Ceci va à l’encontre de ce que l’on a pu dire jusqu’à présent sur l’importance de prendre en
compte les désirs de ses clients, mais il s’agit d’un Business Model basé sur l’exclusivité et
d’une enseigne dont la clientèle préfère être surprise que comprise.
Au niveau des tendances dans le secteur du textile, on remarquera notamment l’actuelle

portée du développement durable sur la branche de l’habillement. Parallèlement à la “fast
fashion”, consistant au renouvellement très fréquent des collections fabriquées à partir de
matières bon marché, il semble que nous entrions dans l’ère du « slow wear ». Selon des
professionnels interrogés par l’Agence France-Presse, certaines personnes se refusent
actuellement à accepter le rythme accéléré de la mode et « privilégient les vêtements
"basiques" faits pour durer, éthiques et bio »24. Preuve de ce phénomène, les ventes de
coton biologique ont connu une hausse remarquable de plus de 60% sur l’année 2008, alors
que la demande de coton standard ne cesse de baisser25. Ainsi, Kami, maison de confection
positionnée luxe, lancera pour l’été 2009 une collection entièrement réalisée en fibres
biologiques, en laine recyclée et en lenpur (pulpe de pin blanc du Canada certifiée Oeko-
Tex). Vu les importants volumes d’achat qu’ils représentent sur le marché, les instigateurs de
la “fast fashion”, tels que l’espagnol Inditex ou le suédois H&M, seraient paradoxalement les
plus gros acheteurs de coton biologique.
22
Selon une interview accordée par François Lemarchand, diffusée en 2008 sur www.alternativechannel.tv
23
Entretien avec Guillaume Salmon, responsable Relations Publiques chez Colette. Interview réalisée le 23
mars 2009 à Paris.
24
Anonyme, « Après le slow food, voici le "slow wear", pour des penderies éthiques », newsletter n° 557 du e-
magazine FashionMag, 06/02/2009
25
GUINEBAULT Matthieu, « Ventes de coton bio en hausse de 63 % en 2008 », newsletter n° 595 du e-
22
Analyser les goûts et les comportements des consommateurs fait donc bien partie des
devoirs de l’acheteur. Suite à cela, celui-ci doit remonter de l’aval vers l’amont car, qui dit
choisir une catégorie de produits à vendre, dit choisir un fournisseur.
2) L’acheteur comme interlocuteur des fournisseurs
La recherche d’un fabricant :
Il s’agit à présent de trouver LE bon fournisseur pour LE bon client, le processus d’évaluation
et de sélection des fournisseurs étant, selon les professionnels de l’Achat, la démarche
centrale du travail de l’acheteur26.
Dans cette tâche, la première étape pour l’acheteur est de connaître les différents acteurs
susceptibles de répondre aux attentes des clients de son entreprise. Pour ce faire, il est
censé se documenter grâce à une multitude de sources d’information mises à sa portée.
Hormis les listings de fournisseurs avec lesquels l’entreprise travaille déjà, l’acheteur peut se
référer à divers supports, la liste suivante ne prétendant pas être exhaustive :
- Les catalogues des producteurs, papiers ou électroniques, permettent en général d’accéder
à des descriptifs détaillés des produits qu’ils proposent, ainsi qu’à leurs tarifs, leurs
conditions générales de vente, etc.
- Les représentants sont un moyen privilégié d’entrer en contact avec un fabricant mais ils
ont un intérêt économique à « vendre » la société qui les mandate et ne sont donc pas
impartiaux.
- La presse professionnelle présente l’avantage d’être objective et même critique.
- Les annuaires sont relativement complets et régulièrement mis à jour.
L'acheteur peut également obtenir des informations auprès de fédérations, de syndicats
professionnels, lors de salons ou de congrès. De plus, une façon efficace et rapide pour
l’acheteur de s’informer sur les fournisseurs est le recours à son réseau personnel : les
26
23
acheteurs confrères, à condition bien sûr qu’ils ne travaillent pas pour une entreprise
concurrente, constituent un excellent moyen d’avoir des indications sur le taux de service et
la qualité de tel ou tel producteur.
Concernant l’étape de présélection des fournisseurs, notons la pertinence de s’adresser à

des agences de notation financière, qui permettent d’évaluer la santé économique des
industriels. Bien que ce soit la partie acheteuse qui les paye et non l’inverse, il est utile de
savoir si leurs finances leur permettent de produire les quantités prévues en temps et en
heure et de livrer leurs revendeurs car la rupture de stock suppose un manque à gagner et
coûte cher au distributeur.
De même, les agences jugeant la mise en pratique, par les fournisseurs, des règles en termes
d’éthique managériale sont de plus en plus sollicitées par les acheteurs. Effectivement,
l’interdépendance grandissante des pays fait que l’on s’approvisionne aujourd’hui depuis de
nombreux points, et surtout depuis les pays à bas coûts où l’on compte de nombreux cas
d’irresponsabilité sociale et environnementale. Ainsi, Nature & Découvertes a recours aux
services externes de Marguerite Lacoste, spécialisée en audits sociaux et
environnementaux27. Cette consultante en développement durable sensibilise les acheteurs
et part régulièrement en mission pour le compte de Nature & Découvertes de façon à
vérifier que la charte des fournisseurs est appliquée. Elle se rend dans des usines chinoises,
indiennes ou encore thaïlandaises et contrôle que les conditions du personnel sont saines. Si
les clauses de la charte ne sont pas honorées chez un fournisseur, l’acheteur n’est plus
autorisé à s’approvisionner auprès de celui-là, bien que ses produits représentent de gros
volumes de ventes.
Quand il s’agit d’importation, l’acheteur peut aussi utiliser les banques de données et les
études de marché des assurances internationales et des ambassades. Encore une fois du fait
de la mondialisation et de l’accroissement du commerce extérieur, nous remarquerons que
l’acheteur devient polyglotte. En effet, sur la plupart des secteurs, les acheteurs font
27
Entretien avec Marie-Claude Poelman, co-fondatrice et Directrice des Systèmes d’Information de Nature &
Découvertes. Interview réalisée le 5 mars 2009 à Toussus-le-Noble.
24
constamment usage des langues étrangères dans les relations fournisseurs et leurs
compétences « permettent, dans une large proportion des cas, de travailler en milieu
international » soulève Le Figaro Entreprises28.
Sur le terrain, l’acheteur s’adresse bien évidemment aux fournisseurs eux-mêmes,

notamment par l’envoi d’un questionnaire de présélection, la Request For Information (RFI).
Sur un plan juridique, il faut savoir que cette demande d’information n’engage absolument
aucune des deux parties comme c’est le cas lors d’un contrat. Elle est donc différente de la
Request For Quotation qui, elle, implique et valide déjà une commande future. Cette
démarche reposant sur une « auto-déclaration », la RFI est plus fiable lorsque le fournisseur
la retourne accompagnée de récents bilans, de certificats d’accréditation, etc. En tant
qu’acheteur, on pourra aussi compter sur une visite chez le prestataire afin de s’assurer de
ses qualifications pour remplir la mission qu’on envisage de lui confier.
Après s’être renseigné sur les divers fournisseurs de son secteur, l’acheteur pourra finaliser
sa présélection à l’aide d’une grille d’évaluation multicritères, dans laquelle il aura répertorié
entre 3 et 7 critères (selon la complexité du produit à acheter) et aura noté chacun des
fournisseurs de la shortlist. Les fournisseurs ayant validé le plus de critères seront
sélectionnés pour faire partie du « panel fournisseurs », auxquels l’acheteur transmettra un
appel d’offres29. C’est alors avec le fournisseur démontrant les meilleurs résultats que
l’acheteur collaborera. Notons que l’appel d’offres n’est pas systématique. Il pousse
l’acheteur à tenir compte majoritairement du facteur prix. Or, comme nous le rappelle un
coordinateur achats d’Alstom, « une certaine éthique doit être respectée. Rien ne sert de
pratiquer le "cost killing" à outrance »30. D’ailleurs, plus un acheteur sera expérimenté,
moins il donnera d’importance au coût d’achat « sec » : il analysera le coût total de
28
BIRMAN Camille, op. cit.
29
L’objet du mémoire n’étant pas d’expliquer dans le détail les procédés de l’acheteur, cette description est
très sommaire. Pour approfondir sur les démarches de sélection de fournisseurs, le lecteur sera invité à lire les
pages 110 à 121 de « Mieux acheter en entreprise » de F. Lauféron (édition de 2008) ou les pages 166 à 213 de
« Toute la fonction Achats » de P. Petit (édition 2008)
30
BRENDER Thomas, « Tout est question de négociation », Le Figaro Etudiant, édition de Paris, 30/03/2005
25
possession, la variable innovation, les potentielles clauses d’exclusivité du contrat, les
délais…
Le marketing achat :
Sur un secteur peu concurrentiel, il peut arriver que ce ne soit plus le vendeur mais
l’acheteur qui se vende. La prospection de la partie acheteuse ne se limitera alors plus
seulement à la recherche de fournisseur mais à la mise en valeur de l’opportunité pour le
vendeur d’être référencé chez l’acheteur. C’est ce qu’on appelle le marketing achat ou
encore le reverse marketing31. Comme le remarque Christine Coutant, notre spécialiste des
métiers, « au-delà d'acheter, un bon acheteur est quelqu'un qui sait vendre un projet ou une
mission, qui sait vendre un challenge, son entreprise auprès des fournisseurs »32. Il s’agit
donc pour l’acheteur de renforcer l’attrait que son entreprise représente en tant que cliente.
Cette démarche sera d’autant plus difficile si le fournisseur a déjà de multiples clients. Pour
savoir comment envisager cette situation, l’acheteur devra dans ce cas se comparer à ses
concurrents, les « concourants » à l’achat : il évaluera tout d’abord leur puissance d’achat
chez le fournisseur, c’est-à-dire qu’il calculera la part de leurs achats dans le chiffre d’affaires
du fabricant. Par rapport à cela, si l’acheteur suppose pour le fournisseur un volume de
ventes élevé, il aura moins besoin de « séduire » son fournisseur. De même, si la cible du
distributeur correspond parfaitement à celle du fournisseur ou que l’image de marque du
premier est particulièrement bonne, l’acheteur augmente l’attractivité commerciale de son
entreprise face à ses concurrents.
S’il s’avère que l’intérêt représenté par le distributeur aux yeux du fournisseur n’est pas tel
que celui-ci est favorable à traiter avec l’acheteur, il conviendra de l’attirer ou de le fidéliser.
Aussi Numico, spécialisé dans l’alimentation pour nourrissons et de petite taille par rapport à
ses concurrents Nestlé et Danone, a-t-il trouvé un moyen original de faire que ses
fournisseurs soit propices à la transaction avec lui : il organise des concours et remet des
31 re
LAUFERON Franck, (2008), Mieux acheter en entreprise, AFNOR, La Plaine St-Denis, 1 édition (page 67)
32
http://www.netpme.fr/metiers/755-fonction-achat-qui-se-cache-derriere-acheteur.html (accédée le
15/02/2009)
26
trophées à ses fournisseurs. Le « petit acheteur » peut également jouer sur la relation
durable avec le fournisseur et mettre en avant le fait qu’en grandissant, l’entreprise gardera
les mêmes partenaires amont. Didier Bonnefon, lead buyer à Chupa Chups, mise, lui, sur le
développement de projets communs avec ses fournisseurs : « nous privilégions les
partenariats avec les fournisseurs, nous les intégrons dans la création de nouveaux
concepts »33. Une autre stratégie peut être de donner de la visibilité à son fournisseur sur les
futures commandes ; il pourra mieux organiser ses plans de production et en sera
reconnaissant envers l’acheteur. La transparence peut aussi servir la connaissance client que
l’acheteur est apte à transmettre au fournisseur : ce dernier sera ravi d’avoir accès à des
informations lui permettant d’adapter sa production aux desiderata de ses clients finaux. De
manière générale, François-Xavier Terny, le fondateur de Masal, cabinet expert en Achats,
rappelle que de demander à son fournisseur d’exprimer ses souhaits est une pratique
perspicace34. Effectivement, si l’on voit la relation fournisseur-distributeur comme un
partenariat, on est en droit de se demander pourquoi seul l’acheteur devrait avoir des pré-
requis.
Une fois que l’analyse des marchés amont et aval est accomplie, l’acheteur sait où et ce qu’il
doit procurer aux clients de son entreprise. Il lui reste alors à mettre en application ses
qualités de négociateur.
33
POMMEREAU Guillaume, op.cit.
34
REMOUE Agathe, « Séduisez vos fournisseurs ! », L’Usine Nouvelle, 17/02/2005
27
C. L’art de la négociation
On pourrait ici énumérer et analyser des techniques de négociation recommandées par

certains professionnels des Achats : se fixer un objectif minimum, un objectif « raisonnable »
et un objectif maximum, avancer des arguments généraux ainsi que des arguments de
menace, prévoir une « dynamique du succès » qui veut que l’on évoque en premier avec
notre fournisseur les points les moins délicats, élaborer une grille d’entretien… Cela dit, ceci
reviendrait à parler trop généralement de procédés, dont l’application doit pourtant être
propre à chaque situation.
Il semble plus intéressant de proposer une interprétation de deux modèles managériaux qui
nous permettront de classifier les fournisseurs selon leur pouvoir de négociation. Cet
examen visera à définir comment aborder tel ou tel fournisseur.
1) La matrice BCG, un révélateur de pouvoir de force
Dans le but de classifier les fournisseurs de sorte à procéder au choix des partenaires amont,
Olivier Bruel propose d’observer l’état de leur portefeuille d’activités et intègre un modèle
utilisé en sciences du Marketing : il utilise la matrice du Boston Consulting Group pour
évaluer la position du fournisseur par rapport à ses acheteurs35. Plus qu’un critère de
sélection des fournisseurs, nous verrons ici une façon de savoir comment négocier avec eux.
A cet outil du BCG nous agrègerons l’analyse du cycle de vie du produit de façon à croiser les
angles de vue et à estimer au mieux le rapport de force entre vendeur et acheteur. Ce
faisant, nous prendrons comme référence des produits finis et donc un acheteur travaillant
pour une entreprise de distribution.
Fabricant de « stars » et « dilemmes » :
Le fournisseur possesseur de produits « stars » est à l’origine de produits connaissant une

croissance des ventes forte. Il n’acceptera logiquement pas facilement de baisser ses prix car
35
28
il devra investir d’importantes sommes d’argent dans l’extension de ses gammes de
produits, afin de conserver le leadership.
Concernant le fournisseur de produits « dilemmes », ses ventes augmentent à un rythme

soutenu mais il dispose de peu de liquidités car son activité lui demande d’importantes
dépenses financières. Son pouvoir de négociation sera toutefois inférieur à celui du
détenteur de produits « stars », car il ne bénéficie pas d’une part de marché relative (face à
son principal concurrent) lui permettant d’imposer ses prix à l’acheteur.
La croissance des ventes étant élevée, si l’on considère que la concurrence – bien que faible
dans le cas du produit « star » – est en train d’augmenter, on peut comparer ces deux
situations à celle de la phase de croissance. Les acheteurs se verront obligés de fournir ce
type de produit à leur entreprise car la demande explose. En définitive, les acheteurs de
cette catégorie de biens auront peu de pouvoir de force dans la négociation, mais
profiteront de prix relativement bas puisque les fournisseurs se livreront à une guerre des
prix entre concurrents émergents.
Fournisseur de « vaches à lait » :
Le producteur de produits « vaches à lait » dispose de bénéfices élevés et de liquidités.

L’importance de la part de marché relative du fournisseur permettra à ce dernier d’être en
position de décideur quant à ses prix : soit il imposera son tarif à ses acheteurs, de façon à
maintenir ses marges et à financer s’il en a ses produits « stars » ou « dilemmes », soit il se
montrera ouvert à la négociation sur les prix, compte-tenu de la croissance modérée des
ventes de ce type de produit.
Lorsqu’on étudie ce cas de figure selon l’analyse du cycle de vie du produit, cette situation
s’avère plus complexe à interpréter.
Si ces produits se situent dans cette catégorie alors que les ventes n’ont encore jamais
« décollé », nous sommes probablement dans la phase d’introduction, avec, en
conséquence, peu voire pas de concurrence. Les acheteurs intéressés par le produit seront
29
ceux ayant une clientèle d’« innovateurs » et de « premiers adeptes »36. Ils devront être
disposés à payer cher le nouveau concept, à moins que le producteur ne mette en place une
stratégie de pénétration par les prix. Cette dernière hypothèse de prix bas est en fait assez
probable car les bénéfices importants sous-entendus par la catégorie « vache à lait » ne
peuvent être atteints, en phase de lancement d’un produit, que quand les coûts de
fabrication du produit sont très réduits. L’acheteur devrait alors pouvoir jouer sur sa
connaissance des finances du producteur, chose recommandée précédemment dans ce
mémoire, pour obtenir le produit à un moindre prix.
Si nous sommes dans le cas de produits connaissant au contraire un ralentissement des

ventes, c’est que ces produits « vaches à lait » sont entrés en phase de maturité. Dès lors, il
se peut que le fournisseur mette au point des modifications techniques pour redynamiser les
ventes et que l’entreprise acheteuse se retrouve avec un stock de marchandises rendues
obsolètes par l’innovation incrémentale apportée au produit. L’acheteur devra donc être
vigilant en ne s’approvisionnant que par petites quantités auprès de ce type de fournisseur
et aura peu l’opportunité de négocier sur les prix, étant donné que le fabricant cherchera à
amortir le coût de ses innovations. En outre, le fournisseur sera conscient que pour
l’entreprise acheteuse, l’enjeu que représente le référencement de ce type d’articles est
important : effectivement, à ce stade de la vie du produit, le consommateur est habitué à le
trouver en rayon et le distributeur final se doit donc de le rendre disponible en linéaire.
Faisons maintenant la différence entre les deux étapes de la maturité.

Si nous nous plaçons au début de la phase de maturité, le produit est facilement
substituable, bien que le fournisseur visé soit celui à la meilleure part de marché relative,
celui aux produits « vaches à lait » ; l’acheteur peut choisir de se tourner vers un autre
fournisseur en cas de désaccord sur les prix. Si l’on se place en deuxième période de la phase
de maturité, la structure oligopolistique va faire que l’acheteur aura moins de marge de
manœuvre pour la négociation de prix bas. La notion de relation durable et de fidélité aura
son influence dans la négociation du prix car l’acheteur pourra mettre en avant le fait qu’il
faisait déjà appel au producteur alors que de nombreux acteurs peuplaient le marché des
36
Selon la courbe de Rogers sur le comportement d’achat
30
fournisseurs. Dans le cas où le fournisseur ne tiendrait pas compte de ce partenariat à long
terme et imposerait à l’acheteur un tarif en hausse, la concurrence ne se faisant désormais
plus sur les prix, l’acheteur s’approvisionnera auprès du fournisseur proposant l’offre de la
qualité la plus adaptée à sa clientèle.
Producteur de « poids morts » :
Quant au fabricant de produits « poids morts », on associera son activité à la phase de

déclin. Il sera aisé pour l’acheteur de négocier avec lui car il n’aura d’autre intérêt que de
liquider son stock à un prix bradé. Ceci dit, l’acheteur intéressé par ce type de produit devra
être prudent et penser, avec ses collègues du Marketing, à une façon novatrice de le
promouvoir pour le rendre attractif face aux clients de l’entreprise repreneuse. Une autre
alternative de l’entreprise acheteuse sera d’étendre sa clientèle à une population en
demande de ce produit et donc peut-être d’exporter vers un pays émergent.
En définitive, le cadre de réflexion que nous suggérons ci-dessus est complexe car croiser les
données de la sorte enrichit le raisonnement mais résulte en une analyse difficile à démêler.
Cependant, il apparaît comme intéressant pour l’acheteur de prendre en compte le plus de
paramètres possible.
2) La marge de manœuvre des fournisseurs de « produits émotionnels »
Voyons maintenant un autre outil stratégique, plus récent, qui nous servira d’approche
davantage ciblée par rapport à notre étude, axée sur le marketing sensoriel.
Georges Chétochine distingue les marques dans le cadre de la grande distribution comme
nous distinguerons ici les produits offerts par des fabricants de prêt-à-porter à des magasins
multimarques. L’auteur du Marketing des émotions voit dans les marques les variables
31
plaisir, anxiété et attachement37. Celles-ci permettent selon lui aux acheteurs d’exercer plus
ou moins de pression sur leurs fournisseurs.
Ossature de notre interprétation :
Imaginons que les Galeries Lafayette soient notre magasin multimarques de référence. Il a
un positionnement luxe et se caractérise par sa volonté de soigner l’environnement de
l’espace de vente. Nous ne tiendrons pas compte, dans ce cas pratique, qu’il abrite des
marques aux statuts différents, certaines étant présentes sous-forme de corners
indépendants où les salariés dépendent de la marque de vêtement qu’ils représentent et
non des Galeries Lafayette. Ainsi, on agira comme si le référencement de tous les articles des
enseignes présentes dans le multimarques était soumis à la décision du grand magasin.
On définira la variable plaisir comme la qualité d’un produit à procurer un agrément à son
consommateur, la variable anxiété comme l’insatisfaction d’un client s’il ne trouve pas le
produit en magasin et la variable attachement comme l’importance que donne le client au
modèle ou à la gamme d’une marque. Selon la théorie de Chétochine, trois types de
marques existent :
- la marque absolue a de fortes variables plaisir et anxiété, et est peu sensible aux variations
de prix des concurrents ;
- la marque relative ne prétend pas avoir un effet plaisir ou anxiété mais a une forte variable
attachement en ce sens que ses clients lui sont fidèles ;
- la marque transparente ne peut plus compter sur aucune de ces variables.
Prenons pour produits absolus les pulls en cachemire de Zadig et Voltaire, leur douceur
étant un important attribut hédoniste pour un vêtement, au contact permanent de la peau.
Prenons comme produits relatifs les T-shirts de Petit Bateau étant donné que de
nombreuses clientes y sont attachées et leur restent fidèles.
Enfin, prenons les bermudas Cyrillus comme produits transparents car ils ne sont pas connus
pour avoir un fort pouvoir émotionnel.
37
CHETOCHINE Georges, (2008), Le marketing des émotions : pourquoi Kotler est obsolète ?, Eyrolles,
re
Clermont-Ferrand, 1 édition (page 58)
32
Si nous résumions l’offre de chacun de ces fournisseurs à ces gammes de produits, voici ce
qui arriverait probablement :
Les Galeries Lafayette seraient en position de force par rapport à Cyrillus. Ce fournisseur
devra proposer au multimarques un tarif préférentiel pour que le magasin accepte de leur
donner de la visibilité sur l’espace de vente.
Face à Petit Bateau, le grand magasin peut choisir d’être « dur en affaires » et risquer de
perdre les fidèles des T-shirts, auquel cas ils iraient directement chez le challenger, en
l’occurrence le Printemps. Il peut également opter pour ne pas se montrer trop gourmand
en termes de marge commerciale et faire de la place à Petit Bateau sur la surface de vente,
au détriment d’un fournisseur aux produits transparents qui ne baisserait pas ses prix.
Enfin, confronté à Zadig et Voltaire et ses produits appelant beaucoup à l’émotionnel, le
magasin multimarques ne pourrait rien imposer et serait obligé d’accepter les conditions de
vente de son fournisseur.
Ceci dit, ce schéma est quelque peu réducteur car un même producteur peut fabriquer des
produits émotionnels et des produits ne touchant pas à l’affectif.
Fournisseur objet VS fournisseur sujet :
Compliquons la situation et prenons en compte le fait que chaque producteur commercialise

plusieurs gammes de produits aux valeurs différentes entre elles. Le fournisseur gagnant
sera celui qui aura les produits absolus lui générant le plus de bénéfices.
Imaginons que le fabricant Zadig et Voltaire ait cinq gammes de produits et que seulement
l’une de ces gammes soit absolue, soit celle des pulls en cachemire. Cette matière textile
étant très chère, Zadig et Voltaire n’a sûrement pas une marge élevée sur ce genre de
produits. Ce fournisseur pourra toujours asseoir ses bénéfices sur trois ou quatre autres
gammes de produits, si ces dernières sont des gammes de produits transparents, les Galeries
Lafayette auront un pouvoir de force supérieur à celui du producteur. Le distributeur aura
conscience qu’il peut ne pas référencer les produits transparents de Zadig et Voltaire
puisque ceux-ci ne touchent pas émotionnellement les clients. Le grand magasin pourra
donc jouer de ce facteur et menacer Zadig et Voltaire de ne pas référencer ses produits
transparents si aucune baisse des prix ne lui est accordée sur le produit absolu. Zadig et
33
Voltaire ne pourra pas riposter car il aura besoin que les produits qui lui rapportent des
profits soient distribués dans le plus de points de vente possible. Il sera, selon Chétochine,
« fournisseur objet ».
A l’inverse, le fournisseur comptant sur ses gammes absolues pour lui rapporter les plus gros
bénéfices aura un pouvoir sur le distributeur car ce dernier se verra obligé de référencer les
produits qui ont le plus de valeur pour le producteur. Le distributeur ne pourra donc rien
attendre du fournisseur. D’ailleurs, celui-ci pourrait même exiger du revendeur qu’il
référence aussi ses produits transparents. Il se transformera en « fournisseur sujet ».
Ce modèle est profitable dans notre société, où l’acte de consommation a besoin d’être ré-
enchanté, comme on l’expliquera dans la partie suivante. Effectivement, notre application
de ces principes n’était basée que sur des suppositions. Cependant, pour sortir des cas
fictifs, on ne saurait trop conseiller à la marque Lanvin de jouer davantage sur les notions de
plaisir et d’anxiété dans l’élaboration de ses produits. En effet, Lanvin souhaite réduire sa
dépendance face aux magasins multimarques : ces derniers choisissent eux-mêmes les
quantités de produits Lanvin qu’ils vont référencer sur leur surface de vente et décident
parfois de leur accorder peu de place, au profit d’un concurrent de Lanvin38. La réaction de
Lanvin est de prévoir de nouvelles ouvertures de magasins en propre. Ceci dit, les ouvertures
de magasins coûtent extrêmement cher. Ainsi, intégrer des matières perçues comme très
confortables par les clients ou créer des produits qui deviendraient indispensables, comme
les « basics » de nombreux concurrents, serait un moyen de générer des produits absolus et
une façon plus économique de gagner en pouvoir de négociation par rapport aux
multimarques.
A titre d’anecdote, sans que l’on sache si c’est au gré des multimarques ou si c’est un choix
délibéré de la marque, on remarque que depuis quelques années French Connection
apparaît et disparaît dans les grands magasins.
38
Intervention de Damien Corre (responsable Supply Chain pour Lanvin) le 6 janvier à l’Université Paris I
Panthéon Sorbonne, dans le cadre du Master 2 Logistique
34
Pour l’acheteur, 80% de la réussite d’une négociation repose sur la préparation de
l’entretien avec le producteur39. C’est pourquoi nous nous sommes astreints, dans cette
partie, à soumettre des idées qui se veulent une aide pour l’acheteur dans l’appréhension de
sa relation avec ses fournisseurs.
Voyons maintenant à quel type d’offre peut être confronté l’acheteur qui voudrait adopter
les codes du marketing sensoriel dans son entreprise.
39
35
Partie II : Le marketing sensoriel en application
A. L’utilisation des sens par le marketing
Nous commencerons ce chapitre par une citation, particulièrement appropriée à la situation

de ce début d’année 2009 : « Si le consommateur a beaucoup changé dans nos sociétés
marquées par la crise économique, si l’incertitude du lendemain l’a contraint à développer
un comportement d’achat à la fois plus raisonné et plus prudent, elle ne lui a pas ôté toute
volonté de divertissement et d’émotion liée à l’acte d’achat »40. Ainsi, nous verrons dans
cette partie comment les entreprises provoquent, jour après jour, l’effervescence chez les
consommateurs.
1) Le concept de marketing expérientiel
Comme nous l’avons évoqué dès la première partie de ce mémoire, on considère que les
décisions prises par le consommateur répondent fréquemment au facteur émotionnel,
remettant ainsi en question le modèle classique du comportement du consommateur qui
suit le schéma cognitif – affectif – conatif. Il semble qu’un équilibre se fasse entre rationnel
et irrationnel dans le processus d’achat, concernant non seulement le choix du produit mais
aussi le choix du magasin visité. Notons également qu’étant donné que les entreprises
proposent globalement des produits similaires en contenu et en prix, le consommateur se
lasse des activités de magasinage (plus communément appelées shopping).
En réponse à cela, Jean-François Lemoine, professeur à l’Université de Nantes et chercheur
en marketing sensoriel et marketing expérientiel, soulève que « la création de concepts
commerciaux privilégiant massivement les composantes atmosphériques est donc l’occasion
de répondre aux nouvelles attentes des individus en matière de réenchantement des points
40 re
BARBET Virginie et al., (1999), Le marketing olfactif, Les Presses du Management, Paris, 1 édition (page 99)
36
de vente »41. Ainsi, dans les années 90, les dénommés magasins d’ambiance se sont
développés dans le paysage commercial français. Ils se caractérisent par leur volonté
d’établir une véritable atmosphère, définie par Kotler en 1973 comme « la création d’un
environnement d’achat produisant des effets émotionnels spécifiques chez le
consommateur, tels que le plaisir ou l’excitation, susceptibles d’augmenter sa probabilité
d’achat »42. Couramment cités parmi les pionniers en France, on trouve Nature &
Découvertes et Apache. Cela dit, de plus en plus de distributeurs favorisent ce que les
experts appellent la « production d’expérience » : par une théâtralisation de l’offre, les
produits sont mis en scène et se retrouvent immergés dans un univers donné. Cet univers,
créé par l’enseigne, la représente intégralement, aboutissant a priori à un positionnement
fortement marqué et original.
Toutes les variables composant l’offre commerciale doivent alors correspondre à une même
atmosphère, auquel cas « l’ambiance du point de vente devient un élément de choix pour
atteindre le positionnement voulu par l’enseigne »43. Pour que la cohérence entre facteurs
atmosphériques soit respectée, il s’agit d’appréhender la situation d’achat dans son
ensemble et de la valoriser. En effet, le marketing expérientiel a pour mission de « projeter
le chaland dans un imaginaire holiste afin de lui offrir des gratifications hédoniques »44.
Cette vision globale du magasin fait intervenir des éléments comme l’agencement du point
de vente, le choix du mobilier, la manière de ranger les articles, le personnel de vente… ainsi
que des stimulations sensorielles. Grâce à cela, le chaland est censé s’approprier l’espace et
voyager dans le temps. Il participe alors à sa propre création d’expérience en étant au cœur
du scénario inventé. Selon certains spécialistes de la distribution, la production d’expérience
commence dès le « marketing d’entrée », c’est-à-dire par les facteurs d’attraction mis en
41
LEMOINE Jean-François, « Magasins d’atmosphère : quelles évolutions et quelles perspectives d’avenir ? »,
Revue Française du Marketing, n°198, juillet 2004 (page 113)
42
Ibid. (page 108)
43
DAUCE Bruno, RIEUNIER Sophie, « Le marketing sensoriel du point de vente », Recherche et Applications en
Marketing, volume 17, n°4, 2002 (page 50)
44
BADOT Olivier, LEMOINE Jean-François, « Gestion tribale de la marque et distribution spécialisée : le cas
d’Abercrombie & Fitch », Décisions Marketing, n° 52, octobre-décembre 2008 (page 17)
37
place par la marque hors du magasin, de façon à faire pénétrer le chaland dans la surface de
vente : la fréquentation d’un magasin n’est plus nécessairement motivée par la recherche
d’un bien ou d’un service45. L’architecture ou la localisation du point de vente peut ainsi être
une invitation à entrer : par exemple, un magasin situé dans un bâtiment historique éveillera
la curiosité des passants. De même, une animation comme un stand de dégustation à
l’extérieur d’une boutique ou des bulles paraissant émaner de la façade d’un magasin
inciteront les gens à passer la porte du magasin. Soit dit en passant, les portes des magasins
ont même disparu dans les centres commerciaux, levant ainsi toutes les barrières à l’entrée
dans un point de vente. L’expérience se poursuivrait à l’intérieur du magasin grâce au
« marketing de transformation », convertissant la visite en achat. Elle se prolongerait avec le
« marketing de fidélisation », étant quant à lui l’ensemble des actions entreprises par la
marque de sorte que le consommateur se remémore l’enseigne : ateliers créatifs, consumer
magazine, etc. Tout ceci reviendrait à concevoir un contexte au sein duquel les
consommateurs se laisseraient porter par leur exaltation. De cette façon, les entreprises
auraient plus facilement accès à leur intimité.
Plutôt désigné comme un champion du marketing tribal, ce qui n’est pas l’objet de notre
étude, la chaîne américaine de prêt-à-porter Abercrombie & Fitch reflète dans toutes ses
formes le marketing expérientiel46. Elle cultive extrêmement bien l’atmosphère qu’elle a osé
mettre en place. Tout d’abord, Abercrombie & Fitch semble à première vue ne pas avoir de
« marketing d’entrée » car les points de vente sont difficiles à localiser. Pourtant, une
réflexion est bien menée car le fait que l’entrée soit cachée dans un immeuble habité ou
qu’aucun panneau n’indique la présence d’un magasin A&F participe justement au jeu crée
autour de l’enseigne. Notons que l’absence de variable atmosphérique contribue tantôt à
conforter un positionnement, tantôt à améliorer le confort du client comme le met en avant
Vincent Pujo, directeur du prestataire de services Midis : « nous développons une nouvelle
technologie acoustique avec un spécialiste des dalles de plafond sonores, afin de créer des
zones déconnectées de l’ambiance sonore globale et favoriser la bonne intelligibilité entre le
45
DUPUIS Marc, LE JEAN SAVIEUX Dominique, « Marketing expérientiel et performances des enseignes de
distribution », Revue Française du Marketing, n° 198, juillet 2004 (page 90)
46
BADOT Olivier, LEMOINE Jean-François, Décisions Marketing, op. cit. (page 17)
38
conseiller commercial et le client »47. Pour en revenir au cas d’Abercrombie & Fitch,
l’expérience continue avec l’excitation que procurent les employés de la marque en étant
partiellement dénudés et en sollicitant les clients. L’importance donnée non plus aux
produits mais à l’expérience vécue dans un magasin A&F peut se résumer grâce au
témoignage suivant, collecté auprès d’une cliente de la marque : « on va chez A&F sans idée
bien précise mais on sait qu’on va passer ensemble un super moment avec les mannequins
et les vendeurs »48. Ainsi, comme le disent les auteurs de l’enquête, « le personnel en
contact n’est pas là prioritairement pour assurer une fonction de vente mais plutôt pour
contribuer à l’atmosphère festive et désinhibante du lieu […], [il] est entraîné à inciter les
chalands à jouer avec lui, à jouer avec les produits […], à transgresser le lieu ».
Cette fois en France, un autre exemple de « débanalisation » de l’offre est celui de l’enseigne
Du Bruit dans la cuisine, où l’univers d’achat combine des éléments absolument
complémentaires. Avant d’être un lieu de vente, l’enseigne se dit être « un espace de
découverte, de rencontre et d’initiation gourmandes »49. En plus d’utiliser le cross-selling
avec une sélection d’articles de vaisselle, de denrées alimentaires, de livres et d’ustensiles de
cuisine, les magasins de la marque jouent sur l’animation du point de vente : des chefs
cuisiniers accueillent et conseillent quotidiennement les clients lors de démonstrations
culinaires opérées dans une cuisine, celle-ci étant installée en plein centre des magasins.
On en vient à se demander quel est le principal intérêt du client à fréquenter ce genre de

magasins. S’il s’agit pour lui de se divertir, la question de la viabilité de ces enseignes se
pose. Spécialistes du marketing sensoriel du point de vente, Daucé et Rieunier sont
optimistes et postulent que, quand l’atmosphère du magasin est bien travaillée, le client
peut souhaiter acheter quelque chose pour emporter avec lui une partie de l’expérience
vécue50. Lemoine, lui, prévoit que les magasins d’atmosphère devront accepter de passer du
47
HERMANN Geneviève, « Eveiller les sens pour mieux vendre ? », Points de vente, 05/05/2008
48
49
http://dubruitdanslacuisine.fr/fr/notre_univers/index.html (accédée le 09/04/2009)
50
DAUCE Bruno, RIEUNIER Sophie, Recherche et Applications en Marketing, op. cit. (page 55)
39
marketing transactionnel au marketing relationnel51. Les entreprises seraient alors amenées
à envisager leur interaction avec les consommateurs comme une relation durable et
capitaliseraient dorénavant sur la fidélisation plus que sur l’augmentation directe des
ventes. Finalement, la rentabilité d’un tel concept reste à démontrer.
Ce qui est sûr, c’est que certains consommateurs ont déjà une idée de la façon dont ils
veulent voir le point de vente de demain. Une étude marketing menée par l’Institut
d’Observation et de Décision affirme que les consommateurs au comportement « click &
mortar » visualisent soit des points de vente très rationalisés où l’on ne viendrait que retirer
un article choisi sur internet, soit des « lieux qui offrent une expérience d'achat singulière
»52. A moins que les entreprises n’y mettent un frein pour des raisons économiques, les
magasins d’atmosphère et leur aspect ludique sont donc voués à perdurer. De nombreux
secteurs pourraient même s’y essayer : comme le dit Patrick Hetzel, professeur de
marketing, « il ne faut pas croire qu'il s'agisse d'une mode : les marketings sensoriel et
expérientiel sont un vrai phénomène de fond »53.
2) Principes du marketing sensoriel
Un article paru dans la presse anglo-saxonne nous dit que les gens qui perdent leur faculté
de ressentir certaines sensations trouvent difficile, voire impossible, de prendre des
décisions dans un magasin et ne peuvent se livrer aux activités de magasinage54. Dans ces
conditions, comment mieux prouver le pouvoir du recours aux sens par le marketing ?
L’usage ne date pas d’hier. Dès la seconde moitié du 19e siècle, Aristide Boucicaut, en
instaurant le libre-service dans le premier grand magasin parisien, Le Bon Marché, aurait
51 re
BADOT Olivier, (2005), Commerce et distribution : prospectives et stratégies, Economica, Paris, 1 édition
(chapitre écrit par Jean-François Lemoine, page 234)
52
BITOUN Olivier, « Les clients jonglent entre web et magasins », LSA N° 2015, 11/10/2007
53
Anonyme, « Aborder le marketing par tous les sens. Le marketing sensoriel, c'est quoi ? », Le Journal du Net,
14/06/2006
54
Anonyme, “The way the brain buys”, The Economist, 18/12/2008
40
implicitement posé les bases du marketing sensoriel : permettre aux clients de toucher et de
sentir les marchandises. Le visuel venait également renforcer la mise en valeur du large
assortiment proposé, de grandes baies vitrées laissant pénétrer toute la luminosité
extérieure.
L’expression « marketing sensoriel » n’a pourtant été formulée que bien plus tard, dans les
années 1990, avec la sollicitation concomitante de sens qui n’étaient jusque là que peu
exploités par les entreprises55. Historiquement, si les premiers sens stimulés ont été le goût,
tout simplement par les biens alimentaires, et la vue, par les formes et les couleurs des
produits, les autres sens n’ont été mis à profit par les producteurs et les distributeurs que
bien après. Ces différentes étapes dans l’utilisation du marketing sensoriel sont interprétées
différemment selon les auteurs. La majorité des chercheurs en marketing estiment que ce
sont l’ouïe et l’olfaction qui ont été le plus tardivement stimulés dans un contexte
commercial. D’autres affirment que le toucher est un sens qui n’a pas encore dévoilé tout
son potentiel. Ce sur quoi les spécialistes s’accordent, c’est que le marketing se fait de plus
en plus « polysensoriel », c’est-à-dire qu’un maximum de sens doivent être sollicités pour
mieux être perçus du consommateur.
Les différents sens :
Outre la classification sens physiques/sens chimiques, on parle de strates sensorielles selon

l’ordre naturel d’apparition des sensations. On retrouve des sens de distance, la vue,
l’olfaction et l'ouïe, et des sens de proximité, le toucher et le goût. Stimuler ces deux
derniers sens reviendrait à instaurer une relation plus intime avec le consommateur. Pour
tous ces sens, l’intérêt semble aujourd’hui de décliner l’usage qu’on en faisait pour que le
client découvre des sensations là où il ne s’y attendait pas.
Notre vue est stimulée depuis toujours par les couleurs et les formes. Aujourd’hui, les
entreprises jouent sur le visuel avec la transparence, la brillance, les reflets, les motifs, la
texture apparente… Ce sens est sollicité chaque fois que l’on se trouve dans un
environnement commercial puisque même une entreprise de services propose son offre
55 re
LEHU Jean-Marc, (2004), L’encyclopédie du marketing, Editions d’Organisation, Paris, 1 édition (page 471)
41
dans un lieu possédant un certain design. Cependant, on notera l’existence d’une entreprise
de restauration qui invite ses clients à venir manger en pleine obscurité : « Dans le noir ? »
est parti de l’idée que, la vue étant le sens dominant des humains, en se mettant à la place
des non-voyants, on comprendrait l’importance des autres sens56. Cette chaîne de
restaurants propose ainsi une expérience hors du commun en favorisant, de par l’absence
de visibilité, le recours à des sens qui s’aiguiseraient naturellement au cours du repas. Les
menus servis étant particulièrement insolites en termes d’arômes et de textures (fleurs,
épices…) et les tables étant volontairement proches les unes des autres, on y ressentirait le
goût, les odeurs, les sons et les sensations tactiles de manière encore plus prononcée.
L’ouïe, quant à elle, est stimulée de manière chaque fois plus réfléchie. Comme l’explique la
revue Points de vente, « la sonorisation des magasins ne se fait plus par défaut avec la
diffusion d’une musique de fond banalisée. Les programmes musicaux sont personnalisés en
cohérence avec l’image de l’enseigne et le profil des consommateurs du magasin »57. La
sélection de bandes-sonores s’avère affinée selon la catégorie socioprofessionnelle et l’âge
des chalands. Les efforts faits par les distributeurs ne seraient d’ailleurs pas vains car une
enquête effectuée par l’agence spécialisée en marketing sensoriel Mood Media affirme que
la musique est le sixième facteur de confort décelé par les clients en magasin58. Il est logique
d’imaginer que, pour la grande distribution, le choix de la musique doit être plus laborieux
étant donné la variété de consommateurs qui pénètrent quotidiennement dans les grandes
surfaces, qu’elles soient spécialisées ou non. On comprend mieux alors la stratégie
d’adaptation des musiques aux différentes heures de la journée, selon la fréquentation du
moment. Néanmoins, la musique, si elle n’est pas adaptée, peut avoir des effets néfastes,
comme en témoigne une mère de famille ayant voulu rechercher un article au rayon enfant
d’H&M : « la musique était tellement forte que je suis sortie sans rien acheter »59. La
56
http://www.danslenoir.com/
57
HERMANN Geneviève, op. cit.
58
LAVABRE Sylvie, « Communication : le bon son pour la bonne cible », LSA n° 1880, 28/10/2004
59
Ibid.
42
technique du zoning, découpant le magasin en plusieurs atmosphères, montre alors toute
son utilité.
Le goût est bien sûr essentiellement utilisé dans les produits alimentaires. On remarquera
d’ailleurs la grande tendance du sucré aux dépends de l’acide et du salé60. Cette saveur étant
innée, l’apprentissage vers les autres sensations gustatives se profilerait de moins en moins.
Quatrième « saveur européenne », l’amer est totalement laissé pour compte. Une
émergente et cinquième saveur, issue de la gastronomie asiatique et appelée l’unami, serait
plus au goût du jour des français. Notons que le goût est étroitement lié à l’olfactif et au
tactile, ce qui permet d’élargir les champs d’action de ce sens. La commercialisation de
rouges à lèvres ou de tubas maritimes aux arômes fruités en sont des exemples.
Le toucher, « sens de proximité qui ouvre l’accès à l’intimité de l’individu », est encore peu
exploité, notamment du fait de sa complexité61. En effet, il se divise en sensations
somesthésiques, trigéminales ou encore thermiques. Puisqu’il fait partie de la sphère
intimiste, il est déplorable que plus de recherches à ce sujet ne soient pas menées tant son
potentiel d’influence sur le consommateur est grand. Ceci a été prouvé par le simple fait
d’un contact physique entre un vendeur et un client : peut-être est-ce le fait de l’interaction
sociale plus que du toucher en lui-même, mais une étude américaine a démontré qu’après
qu’un vendeur ait frôlé le bras d’un client, ce dernier avait une propension plus grande à
l’achat62. Les perspectives que laissent alors voir le recours au toucher sous-entendent que
les actuels téléphones portables recouverts d’une matière gomme ou velours ne sont qu’un
début pour l’application de ce sens en des termes commerciaux. D’autant plus que le
toucher est le sens qui s’altère le moins au fil des années63.
60
Anonyme, « La nouvelle palette des saveurs », LSA N° 1633, 03/06/1999
61
BODY Laurence, GIBOREAU Agnès, op. cit. (page 11)
62
HORNIK J., “Effects of physical contact on customers’ shopping time and behavior”, Marketing Letters, 3
(pages 49-55)
63 re
GUEGUEN Nicolas, (2008), Cent petites expériences en psychologie du consommateur, Dunod, Paris, 1
édition (page 199)
43
L’odorat, enfin, a été l’objet de nombreuses attentions ces dernières années. Il serait le sens
complétant la palette sensorielle aujourd’hui utilisée par le marketing pour arriver à une
stratégie « polysensorielle »64. Malgré cela, il semble qu’un long chemin reste à parcourir
pour que les entreprises exploitent ce sens d’une manière optimale. En effet, si les
chercheurs entreprennent des études de façon à mieux connaître l’impact des odeurs sur
l’attitude du consommateur, les résultats d’analyse sont contrastés. Il semble indispensable
que biologistes, chimistes et hommes du marketing collaborent, de sorte que les praticiens
puissent bénéficier de recommandations managériales vérifiées. Ceci, est un avis partagé
jusqu’en Amérique du sud, comme le soulève un article issu de la presse argentine : les
espaces de vente là-bas dépenseraient d’importantes sommes dans l’étude de l’illumination
et du design, alors que le choix de l’odeur serait pris en charge par une personne se
contentant d’aller au supermarché et d’acheter un diffuseur d’odeur standard de pin ou de
citron65.
La longévité de la mémoire olfactive et le fait qu’une odeur soit toujours associée à un
souvenir sont des indicateurs de la valeur que peut représenter ce sens pour les entreprises
si elles parviennent à le stimuler dans les bonnes conditions. Cela dit, l’odorat, premier sens
perçu par l’être humain avant même la naissance, nécessite un certain apprentissage pour
que sa réceptivité s’accroisse66. Ceci est un des facteurs qui font que tous les individus ont
une perception différente des odeurs et que, de ce fait, l’utilisation des fragrances soit très
segmentante et donc à double tranchant. De plus, les migraines et phobies olfactives étant
plus communément constatées, la sollicitation de l’odorat se transforme en un acte
particulièrement délicat67.
64
GUICHARD Nathalie et al., « Marketing du cinquième sens : l’Aromachologie au service de la stratégie
marketing ? », Décisions Marketing n° 14, mai-août 1998 (page 7)
65
WERCHOWSKY Florencia, « Cuando las marcas se llenan de sensaciones », supplément économique du
Clarín, 06/08/2006
66
DAUCE Bruno et al., (2002), Le marketing sensoriel du point de vente : créer et gérer l’ambiance des lieux
re
commerciaux, Dunod, Paris, 1 édition (page 93)
67
BARBET Virginie et al., op. cit. (page 97)
44
Ainsi, le recours aux sens peut s’avérer dangereux car un consommateur pourrait ne pas
aimer l’univers créé autour du produit. Le marketing traditionnel, bien que moins séducteur,
apparaît alors comme moins excluant.
L’Optimal Stimulation Level (OSL) :
En plus d’avoir des préférences en fonction de chaque sens stimulé, ce qu’on étudiera dans
la troisième partie de ce mémoire, tous les individus possèdent un niveau optimum de
stimulation, se définissant comme le seuil global d’activation des sens qui les satisfait. Le
fonctionnement est le suivant : « si le potentiel d’excitation augmente, la valeur hédonique
s’accroît, jusqu’à un optimum après lequel elle diminue, pour finalement rejoindre le point
d’indifférence »68. On ajoutera à cela que, chez certains, l’indifférence laissera place au
désagrément, rendant la stimulation sensorielle contre-productive. Ainsi, les personnes qui
ont un OSL faible n’apprécieront pas ce qui tend à fortement émouvoir les sujets. A titre
d’exemple, la sur-stimulation provoquée par les magasins Abercrombie & Fitch ne sera pas
supportée par un consommateur à l’OSL réduit : odeur entêtante, musique de style techno
diffusée à un niveau très fort, quasi-obscurité, contacts corporels avec le personnel69…
l’exacerbation des stimuli sensoriels sera trop intense pour être tolérée par ce genre de
personnes. A contrario, les personnes ayant un OSL élevé auront tendance à aimer ce type
d’expérience. Il convient de souligner que l’OSL n’est pas figé et varie au cours de la vie70.
Pour conclure sur ce point et amener le prochain, on citera ce passage d’un livre consacré à
l’étude des sens à des fins marketing : « Le but n’est pas de surcharger sensoriellement la
communication de marque, ce qui peut induire un risque de sur-stimulation, mais de trouver
les points d’impact pertinents, complémentaires de l’approche traditionnelle, ceux qui vont
toucher les consommateurs et faire la différence avec les concurrents »71.
68
MAILLE Virginie. « L’influence des odeurs sur le consommateur : la tendance à la recherche de sensations et
au comportement exploratoire comme variables modératrices », Revue Française du Marketing, n°194,
septembre 2003 (page 52)
69
70
DAUCE Bruno et al, Dunod, op. cit. (page 149)
71
BODY Laurence, GIBOREAU Agnès, (2007), op. cit. (page 230)
45
Recommandations principales :
Des études récentes effectuées dans ce domaine, il ressort que les cinq sens sont
étroitement reliés et ne peuvent être envisagés de façon isolée. N’oublions pas, par
exemple, que la perte de l’odorat engendre l’amoindrissement de la sensibilité gustative.
Plus largement, la psychologie prouve que notre cerveau est conditionné par certaines
sensations à en éprouver d’autres. Ainsi, les couleurs interviendraient sur notre perception
du son : dans une pièce, on supporterait mieux un son très aigu grâce à des couleurs
sombres et un son grave avec des tons lumineux72. De même, il y aurait des associations
attendues entre une teinte et une odeur qui, si l’on s’en éloignait, provoqueraient un
sentiment d’incohérence. Ainsi, nous serions prédisposés à attribuer à une odeur de vanille
une couleur orangée et y associer du bleu choquerait la population. Les goûts ne seraient
pas épargnés par ce principe, une boisson de couleur verte étant généralement assimilée à
de la menthe. Mettons toutefois ici une objection à ces généralités, compte-tenu des
différences de perception qui existent selon les cultures.
L’interaction des stimuli est un facteur dont il faut tenir compte dans toute démarche de
marketing sensoriel, pour qu’il y ait une congruence entre les variables et avec le
positionnement que veut avoir l’enseigne. Nous avons évoqué auparavant l’atmosphère
holiste que doit concevoir une marque : l’entreprise qui joue sur le « polysensoriel » se doit
d’anticiper les effets des stimulations qu’elle veut générer. « La création d’une atmosphère
est plus subtile que l’addition de différentes composantes, musique, senteurs… Elle doit être
pensée de façon globale, traduire un positionnement »73. Au sein d’un point de vente, toutes
les composantes atmosphériques sont à prendre en compte et sont même à reconsidérer
selon les moments de la journée. Les consommateurs sont devenus des « miettes
d’individus », cherchant une sensation différente selon la période de sa vie, voire selon
l’heure qu’il est. Lemoine met alors en exergue que les enseignes doivent s’y adapter74 : aux
heures de pointe, on préférera recourir à des musiques de variété, des senteurs stimulantes
72
73
DUPUIS Marc, LE JEAN SAVIEUX Dominique, op. cit. (page 93)
74
BADOT Olivier, (2005), op. cit. (chapitre écrit par Jean-François Lemoine, page 233)
46
et un personnel formé à orienter efficacement les chalands sur la surface de vente ; aux
heures creuses, on privilégiera une musique lente, des senteurs apaisantes et les employés
devront être à la disposition des clients pour leur apporter des conseils sur la marchandise.
Tout ceci requiert des études en amont du processus, avant que l’offre ne soit effectivement
proposée aux consommateurs. Ces prétests, dont nous reparlerons plus tard, doivent être
menés scrupuleusement, de préférence par des professionnels. La mise en place d’une
atmosphère par un distributeur nécessiterait d’être encadrée d’objectifs préalablement
déterminés et mériterait d’être suivie par la vérification de l’adéquation des résultats aux
objectifs fixés. Notons que la conception du nouveau magasin Castorama de la Défense
respecte parfaitement ces recommandations : la visée est avant tout le « confort d’achat
pour nos clients afin qu’ils restent plus longtemps dans le magasin et qu’ils y reviennent avec
plaisir. […] Nous nous donnons jusqu’à la rentrée de septembre pour en mesurer les retours.
Nous verrons alors comment et où utiliser ces dispositifs ailleurs »75.
75
Anonyme, « Un équipement dédié au confort des clients », Points de vente, 05/05/2008
47
B. Les différents supports du marketing sensoriel
Que le marketing sensoriel ait donné lieu au concept de marketing expérientiel ou qu’il
s’agisse de l’ordre inverse, celui-là est sans conteste inclus dans celui-ci. Nous nous sommes
attelés jusqu’ici à ne pas donner de définition formelle du marketing sensoriel, pour laisser
libre cours à notre interprétation personnelle. Malgré cela, il convient à présent de donner la
description exprimée par Marc Filser, celle-ci englobant les divers piliers du marketing
sensoriel : le marketing sensoriel est « l’ensemble des variables d’actions contrôlées par le
producteur et/ou le distributeur pour créer autour du produit ou du service une atmosphère
multi-sensorielle spécifique, soit à travers les caractéristiques du produit lui-même, soit à
travers la communication en sa faveur, soit à travers l’environnement du produit au point de
vente »76. L’acheteur n’influant guère sur les campagnes de communication, nous nous
concentrerons sur les choix, faits ou à faire, concernant les produits et leur mise en valeur au
sein des magasins.
1) L’ambiance en magasin
La disposition et la présentation des produits en magasin fait l’objet d’une réflexion depuis
longtemps. On connaissait les traditionnelles techniques de merchandising, telles le
stratagème du lait et de l’eau : ceux-ci étant des articles que les gens viennent souvent
chercher en magasin, ils sont généralement placés au fond de la surface de vente, un endroit
stratégique puisque, pour y accéder, les yeux des clients passent devant un maximum de
produits. Dorénavant, le merchandising est complété par le marketing sensoriel du magasin.
Même si en France la sollicitation des sens sur le point de vente est plus récente qu’aux
Etats-Unis, elle est déjà couramment pratiquée dans l’hexagone. Elle permet à la marque de
se créer une identité, supposée originale et reconnaissable parmi la concurrence. Ainsi, « le
76
BODY Laurence, GIBOREAU Agnès, op.cit. (page 9)
48
magasin devient lui-même un véritable produit et, comme pour tout produit, il s’agit de
définir son positionnement en adéquation avec la clientèle »77.
Rappelons que, pour qu’une enseigne arrive à un positionnement cohérent, tous les facteurs
d’ambiance doivent être analysés conjointement et aller dans la même direction : celle qui
représente l’image que la marque souhaite avoir. Aussi le Bon Marché témoigne-t-il de son
image de luxe grâce à la diffusion d’une musique classique et à une moquette très épaisse,
auquel le sens du toucher est sensible. La relation avec les produits mis en scène étant
essentielle, la moquette du grand magasin est particulièrement profonde au rayon lingerie,
de façon à évoquer la douceur et le confort des sous-vêtements78. De même, selon des
spécialistes du marketing olfactif, l’influence de l’olfaction est « grande lorsque l’odeur
ambiante est en harmonie avec le produit »79. D’où la bonne idée des boulangers d’orienter
leur four vers la rue et de dégager l’odeur de pains ou de croissants qui leur serviront de
« marketing d’entrée ». Certains feraient même chauffer des graisses chargées en arômes
pour attirer les passants80.
Ainsi, même les entreprises de services « se mettent au parfum » et utilisent les voies du
marketing sensoriel : alors qu’Air France redore son image avec un nouveau design de
cabines, des musiques et des senteurs personnalisées, la RATP utiliserait des produits
d’entretien aux fragrances qui masqueraient la mauvaise odeur du métro et qu’elle
dénommerait « Madeleine »81. Quant aux parcs de stationnement Vinci, ils ont mis en place
un éclairage ardent et diffusent une musique douce, en vue d’augmenter l'impression de
sécurité.
N’ayant donné jusqu’à maintenant que de brefs exemples d’application du marketing

sensoriel, on citera dans cette partie divers cas plus développés, représentatifs d’une prise
en compte de tous les sens. On donnera pour chaque magasin ou type de magasin son
77
78
79
GUICHARD Nathalie et al., Décisions Marketing, op. cit. (page 12)
80
81
Anonyme, « Les marques s'expriment dans tous les sens », Stratégies, 02/12/2004
49
positionnement et ses moyens d’action. Le lecteur retrouvera en annexe les photographies
qui suivront, accompagnées d’une description.
Le pionnier en la matière, Nature & Découvertes :
D’après cette enseigne, le positionnement nature justifie plus que tout autre le recours aux
sens des consommateurs, comme nous le confirme Marie-Claude Poelman82 : « Il y a bien,
en-dehors de la nature, des éléments qui font appel aux sens, mais avec l’usage de la nature
on ne peut pas se tromper. Tout le monde y est sensible et a l’un des sens éveillé par le bruit
d’une fontaine, la vision d’un oiseau… ».
Pour l’atmosphère du magasin, le but était initialement de recréer le décor d’une forêt avec
idéalement des arbres et une lumière diffusée en parcimonie parmi les feuillages, d’où
l’utilisation plus réaliste du bois et d’une lumière feutrée sur les points de vente.
L’atmosphère est extrêmement travaillée, au point que l’air y est le plus oxygéné possible. Le
logo visuel est en parfaite adéquation avec l’ambiance nature-écolo mise en place par
l’enseigne, la tortue étant un animal qui vit très vieux et qui économise ses ressources.
En plus, d’un merchandising très étudié, des idées originales ne cessent d’émerger : « Le
Directeur de la Présentation Visuelle décide de l’emplacement des produits sur la surface de
vente, de façon à les assembler selon des thèmes communs. Il s’inspire, depuis la création de
l’enseigne, des peintures de l’artiste Piet Mondrian : il tient à ce que les produits soient
toujours disposés sur des hauteurs différentes, les
uns sur une table basse, les autres sur une table
plus haute. On doit pouvoir voir d’un coup d’œil
tous les articles qui se trouvent sur ce qu’on appelle
le “podium”. De plus, il y a un certain parcours
implicitement tracé dans les magasins, de façon à
guider le client dans son magasinage. Il valide aussi
la quantité de chaque SKU qui doit toujours être
82
Entretien avec Marie-Claude Poelman, op. cit.
50
montrée en rayon. Il fait également des propositions pour ce qui doit figurer en vitrine. C’est
lui et son équipe qui ont trouvé l’idée de mettre des bougies odorantes sous cloche. Chaque
bougie est chauffée par le dessous et lorsqu’on soulève la cloche de verre qui la recouvre, on
peut sentir dans le creux de la cloche l’odeur très intense qui se dégage de la bougie, sans
que la mèche de celle-ci ne soit allumée » (cf photographie en page précédente).
On ajoutera à cela l’illustre chant des oiseaux et le recours aux sens du goût, qui est présent
grâce à la tisane offerte en magasin. Malgré cela, il ne s’agit pas d’une dégustation visant
l’achat de produit puisque la tisane n’est pas à vendre. La dégustation ayant pour but de
promouvoir un produit n’est pas envisagée en magasin par ailleurs, car Nature & Découverte
référence peu de produits alimentaires. Des dégustations se font tout de même lors
d’ateliers que Nature & Découvertes propose sur catalogue et qui assurent le « marketing de
fidélisation ».
Colette, le magasin multimarques qui cultive l’exclusivité :
Lorsqu’on demande à l’enseigne Colette comment est intégré le marketing sensoriel dans le
magasin, celle-ci fait automatiquement référence aux acheteurs de l’entreprise83 : alors
qu’une acheteuse principale choisit les produits, « une acheteuse spécialisée dans la
musique du point de vente fait une sélection de titres originaux qui seront diffusés par les
vendeurs (ces derniers étant maîtres de la décision qui concerne le moment de la
retransmission de telle ou telle musique). Cette
sélection de musiques donne lieu à des
compilations CD qui sont vendues en magasin.
Quant aux bougies Colette, elles n’avaient été
initialement développées que pour créer une
identité olfactive de l’enseigne mais l’engouement
qu’elles ont suscité a également poussé la marque à
les commercialiser. De plus, la fragrance a été
développée en spray et en diffuseur d’odeur. […]
83
Entretien avec Guillaume Salmon, op. cit.
51
Les vendeurs disposent eux-mêmes les produits sur leur rayon attitré mais si l’acheteuse
principale n’approuve pas leurs choix, la présentation des articles est changée selon les
ensembles que celle-là avait prévus au moment de l’achat. Une personne est en charge des
vitrines et vient chaque semaine modifier la présentation des produits. Encore une fois,
l’étalagiste doit consulter l’acheteuse pour l’organisation des vitrines. ».
En outre, bien que la marque n’ait pas songé à le mentionner, nous remarquons, au niveau
visuel et tactile, que les vêtements sont présentés sur des mannequins sans membres,
disposés en plein milieu de l’espace de vente. De cette façon, les chalands peuvent tourner
autour et se les imaginer sur eux-mêmes. Par ailleurs, cette exposition de prêt-à-porter
rappelle aux clients que les modèles ne sont disponibles qu’en très peu d’exemplaires, voire
en un unique exemplaire, puisque les pièces présentées sur mannequins ne sont pas sur
portant.
En ce qui concerne le goût, le magasin possède un bar au sous-sol proposant des mets
toujours innovants.
Autre observation, la marque n’a pas de service Marketing, cette fonction étant répartie
entre le responsable RP, qui s’occupe de la communication de l’entreprise, et l’acheteuse,
qui se charge de la connaissance des tendances. L’enseigne dit ne pas pratiquer le marketing
sensoriel dans le sens où « tout se décide à l’instinct ». Quoi qu’il en soit, le recours à tous
les sens est bien là.
Le concept Castorama de La Défense, un magasin test :
On a félicité la marque de bricolage en fin de partie précédente car elle a entrepris une
démarche de marketing sensoriel avec un objectif bien défini et planifie d’en mesurer
l’impact. Il est maintenant temps de donner l’explication de Laurent Desessart, directeur
merchandising de Castorama, sur les mesures qui ont été prises84 : « Nous avons mené une
réflexion globale et pris en compte la lumière, le son, les odeurs, le toucher et la
communication audiovisuelle dynamique, en veillant à faire cohabiter l’ensemble en
84
Anonyme, « Un équipement dédié au confort des clients », op. cit.
52
cohérence avec notre nouvelle image. Nous avons opté pour une ambiance lumineuse plus
chaude que dans les autres magasins afin de donner à nos clients une sensation de bien-
être, tout en maintenant suffisamment de clarté. Notre programme musical a été
totalement revu, avec une touche plus féminine et dans l’air du temps. Le sens du toucher
est lui aussi sollicité, les produits étant présentés de façon à pouvoir facilement être
manipulés. Et, pour la première fois, nous diffusons des odeurs. La surface du magasin est
grande et les plafonds hauts. Impossible, dans ces conditions, de créer des ambiances
olfactives propres à chaque espace ; les odeurs pourraient se mélanger et incommoder les
clients. Nous diffusons donc seulement deux senteurs différentes, une à l’entrée et une
autre à l’espace caisse. Cette décision d’agir sur l’odorat de nos clients a été prise afin de
stimuler leur capacité à mémoriser leur expérience vécue dans notre magasin. Enfin, […] une
quinzaine d’écrans, muets ou associés à une douche sonore, sont placés sur le parcours des
clients ».
Qu’elles soient alimentaires ou spécialisées, on a montré que les grandes surfaces utilisaient
le marketing sensoriel aussi bien que les autres magasins. Toutefois, comme Lemoine le
démontre, il ne s’agit pas toujours de procurer un agrément aux clients mais bien de
conforter un positionnement : « Ce n'est pas un hasard si les hard discounters présentent
leurs articles sur des palettes en bois dans une lumière blafarde. Cet univers simpliste,
cohérent avec les prix tirés vers le bas, est là pour faire comprendre au consommateur qu'il
ne va pas se faire avoir »85. De la même façon, chez WalMart des cartons sont délibérément
laissés en plein milieu des allées. Par ailleurs, on notera que le marketing sensoriel est
également utilisé pour influer sur les employés, comme à Monoprix où des musiques
énergiques sont émises juste avant l'ouverture du magasin pour dynamiser le personnel86.
85
Anonyme, « Aborder le marketing par tous les sens. Le marketing sensoriel, c'est quoi ? », op.cit
86
LAVABRE Sylvie, « Communication : le bon son pour la bonne cible », op. cit.
53
Maquillage Caffé, une enseigne fraîchement créée :
Positionné « écolo », ce magasin vient d’ouvrir ses portes à Paris et commercialise

exclusivement la marque de maquillage 100% naturel Couleur Caramel. Outre une
décoration qui rappelle le développement durable (meubles réalisés via un système de
découpe de lattes qui facilite la récupération et la transformation des chutes de bois, chaises
fabriquées à partir de bidons recyclés par une ONG…)87, ce concept revêt toutes les formes
du marketing sensoriel du point de vente.
Les produits ont une forte valeur sensorielle intrinsèque : les couleurs sont tout l’intérêt et le
sens du maquillage, les textures jouent également beaucoup car l’application est directe sur
la peau. Par conséquent, il aurait été désavantageux de ne pas sublimer ces produits par un
cadre qui touche aux sens des chalands. Voici comment nous le décrit Eulalie Laouti,
responsable du magasin88 :
« Le sens de la vue est stimulé grâce à la couleur du bois habillant tout le point de vente, qui
contraste avec les couleurs des palettes de maquillage. Le toucher est bien sûr sollicité car le
principe du magasin c’est que la cliente peut venir
et se maquiller elle-même, et donc manipuler les
produits. Elle peut se démaquiller à l’évier et
recommencer. Au niveau du goût, nous lui offrons
du thé ou du café, selon sa convenance. L’odeur
intervient au moyen de bougies parfumées, qui
rappellent les senteurs des produits. En ce
moment, nous avons des bougies à la figue et au
melon. »
De plus, le tablier des conseillères est fait de fibres de bambou, choisies pour leurs
propriétés antibactériennes, leur non-absorption des odeurs et leur douceur. Le tablier est
d’ailleurs disponible à la vente.
87
VAUTARD Céline, « Couleur Caramel ouvre ses "Maquillage Caffé" », newsletter n° 509 du e-magazine
FashionMag, 21/11/2008
88
Entretien avec Eulalie Laouti, responsable magasin Maquillage Caffé. Interview réalisée le 21 mars 2009 à
Paris.
54
Zadig et Voltaire, magasin de prêt-à-porter positionné mode et confort :
Voici comment la responsable d’un magasin Zadig et Voltaire envisage le marketing sensoriel
de la marque qu’elle représente89 :
« Dès la création du premier magasin Zadig et Voltaire, un diffuseur d’odeur a été présent
sur le lieu de vente. Cette odeur, caractéristique de la marque et qui embaumait les
vêtements disposés sur la surface de vente, a depuis donné lieu à la commercialisation de
bougies ayant la même senteur, dénommée « Feu de bois » (une bougie aromatisée au thé
vert est également en vente dans les magasins Zadig). Il s’agit de créer une identité forte.
L’odeur « Feu de bois » est reconnaissable dans tous les magasins Zadig, qu’on soit à New-
York ou à Calais. Ainsi, la marque est comme gravée dans la mémoire des clients. A la
demande des clients, la marque a envisagé de créer son propre parfum. C’est aujourd’hui
chose faite : grâce à l’aide de la maison de parfums Le Labo, le dirigeant de Zadig et Voltaire,
Thierry Gillier, a réussi la mise au point de « La Pureté » (dont le sous-titre est Tome 1), le
premier parfum de la marque de prêt-à-porter. La senteur n’est pas identique à celle du
diffuseur d’odeur et de la bougie « Feu de bois », l’usage n’étant pas le même. « Feu de
bois » étant une odeur d’ambiance, on pouvait difficilement l’imaginer sur la peau d’une
personne. Le parfum Tome 1 est, quant à lui, là pour fidéliser. La preuve en étant qu’il y aura
une suite avec un Tome 2, de façon à entretenir l’intérêt du consommateur.
A part cela, Zadig et Voltaire s’est récemment lancée dans des activités de production
musicale. Depuis toujours revendiquant une volonté de promouvoir la création musicale
internationale et un sens artistique, la marque vient d’acquérir le statut de label
indépendant. Pour son premier contrat, elle affirme son penchant pour le rock en produisant
le groupe Playground. On retrouve ses musiques sur le site Internet de la marque de prêt-à-
porter et dans ses magasins, à raison d’une musique du groupe toutes les demies-heures.
C’est le siège qui est chargé de composer les play-lists que le personnel de magasins lancera
sur ordinateur.
89
Entretien avec Hélène Langlais, responsable du magasin Zadig et Voltaire St Sulpice. Interview réalisée le 27
mars 2009 à Paris.
55
Niveau tactile, la marque produit beaucoup avec du cachemire, essentiellement pour la
douceur de cette matière. Chez Zadig, les clients touchent énormément, cela représente
l’une de leur attache à la marque ».
Lors de l’entretien dans la boutique, il a été constaté que les couleurs sont toutes dans un
ton pastel. Ceci coïncide avec l’idée de douceur que donne le cachemire et vient donc
confirmer le positionnement confort.
Résonances, après un positionnement tradition, un positionnement bien-être :
A Résonances, le merchandising est prévu dans ses moindres détails et le marketing

sensoriel fait amplement intervenir le service Achats. D’après l’explication de Gabriel
Bouvier, responsable du magasin de la Cour St Emilion, tous les sens sont bien pris en
compte et représentent un programme de marketing polysensoriel complet90 :
« Un point important pour 2009 est de bien
délimiter chaque zone pour tracer un parcours
logique. Dans chaque magasin, le parcours n’est pas
forcément le même car cela dépend de la
configuration géographique des lieux. Cela dit, à
l’entrée, chaque magasin dispose la table
emblématique du mois. Pour le mois d’avril, la
thématique sera « printemps-été » avec des
produits évoquant la plage et les apéritifs en plein air. En avançant dans le magasin, on a
souvent la zone senteurs, puis la cuisine et la salle de bains.
Pour jouer sur le marketing sensoriel jusqu’au bout, nous faisons de la dégustation. Une
vendeuse parcourt le magasin avec un plateau et propose aux chalands de goûter les thés
que nous vendons. Les thés se vendent d’ailleurs très bien. Nous avons déjà proposé de la
dégustation de chocolat également. C’est le service Achats qui nous demande d’opérer à ces
activités de dégustation.
90
Entretien avec Gabriel Bouvier, responsable magasin Résonances de la Cour St Emilion. Interview réalisée le
18 mars 2009 à Paris.
56
[…] La plupart des produits sont effectivement choisis parce qu’ils sont « sensoriels ». Les
épices stimulent le sens de l’odorat, du goût, du toucher, de la vue, parfois celui de l’ouïe
(rapporte Gabriel Bouvier en enfonçant sa main dans des bols de petits piments). Les livres
ont un grain de papier lisse et les images sont d’une grande qualité visuelle. Nous offrons
des Smoothies, produit très à la mode et jouant sur le visuel, la saveur, l’odeur, le
toucher… ».
Ce dernier point soulevé par Gabriel Bouvier est relativement rassurant car finalement, bien
souvent, l’atmosphère du magasin est tellement travaillée qu’on s’attend à des produits à la
hauteur du marketing sensoriel du point de vente. Qu’il s’agisse de Nature & Découvertes ou
de Castorama, les enseignes misent de plus en plus sur les facteurs d’ambiance de la surface
commerciale mais pas sur leur assortiment. Cependant, une fois l’expérience vécue, quand
le consommateur rentre chez lui et que l’enchantement est passé, le client a-t-il entre les
mains un produit qui fait appel à ses sens ? Si de l’équipement d’ambiance il résulte des
produits qui se commercialisent, tels que les bougies diffusant une odeur d’ambiance, les
produits qui constituent les gammes principales des enseignes sont rarement sensoriels.
2) Des produits évocateurs de sens
Sur un même marché, les produits étant similaires, ils doivent se différencier par les
émotions qu’ils suscitent chez leur utilisateur. Il ne suffit donc plus d’agir sur leur
fonctionnalité mais il convient de dépasser ce stade et de les rendre attractifs. Au service de
cette cause : la polysensorialité. « Il s’agit pour la marque de créer des points de contacts
sensoriels qui ne sont habituellement pas associés à la catégorie de produit, le but étant de
transformer l’usage en véritable expérience de consommation multisensorielle »91.
Quelques secteurs se sont déjà attelés à cette tâche, plus laborieuse qu’elle ne paraît.
91
57
L’automobile, un univers très minutieux :
Depuis un certain temps, les constructeurs automobiles misent sur la délicatesse et étudient
avec soin le son de la portière et le ronronnement du moteur, ainsi que l’odeur du cuir des
sièges. Des ingénieurs sont effectivement chargés d'améliorer l'acoustique du moteur,
probablement en vue de le faire paraître plus puissant. De même, ils tentent de
perfectionner le bruit de claquement des portes, pour le rendre plus feutré et enrayer tout
grincement parasitaire. Les odeurs potentiellement désagréables, comme celles que peut
générer le plastique, sont transformées en senteurs neutres ou plaisantes par des
équipementiers. Les sensations perçues au toucher de l'habitacle (poignées, tableau de
bord, volant…) sont également l’objet de recherches, dans l’idée de choisir les matériaux les
plus confortables. Chez Renault, une équipe entière serait dédiée au marketing sensoriel des
voitures de la marque92.
Avec tant de précautions prises par les constructeurs, mieux vaudrait que les
consommateurs perçoivent les modifications apportées et les évaluent positivement. Parmi
les japonais, spécialistes de l’industrie automobile, une étude à étonnamment montré que
36% des consommateurs se disait capable de reconnaître une marque de voiture seulement
grâce au son de la fermeture d’une portière93. Ceci n’atteste pas de la jouissance ressentie
par les nippons mais prouve tout au moins qu’ils perçoivent ces subtilités.
Les produits alimentaires ne se limitent pas à leur goût :
Dans l’agroalimentaire, le goût est censé être acquis. Les industriels doivent donc jouer sur
les autres sens pour éveiller l’intérêt des consommateurs.
On a souvent eu écho de la « croustillance » sacrée des céréales Kellogg’s, dont sont
scientifiquement étudiées non seulement les caractéristiques gustatives mais aussi les
propriétés sonores et tactiles94. D’autres marques ont cependant su « étonner les papilles » :
92
93
CLEGG Alicia, “Senses Cue Brand Recognition”, Businessweek, 15/03/2006
94
58
Miko avec ses glaces Krazy Kraker, dont les pépites de bonbons crépitent sur la langue avec à
la clef sons et sensations tactiles, ou encore Danone avec sa Mousse de Yaourt, qui simule
l’ingestion d’un nuage dans ses spots publicitaires. Cette dernière marque semble d’ailleurs
jouer, en ces temps de crise, plus sur les prix que sur l’innovation et se fait rattraper sur le
plan créatif par un de ses majeurs concurrents français : Yoplait a lancé en octobre dernier,
Dizzy, une boisson singulière.
Dizzy de Yoplait est à mi-chemin entre le soda et le laitage
et procure une « pétillance frissonnante » comme aime à le
dire Faustine Bernard, chef de produit chargée de ce
dossier95. Tout, d’un point de vue sensoriel, a été prévu
pour que la cible du produit, les 18-25 ans,
particulièrement à la recherche de nouvelles émotions, soit
agréablement surprise par la pétillance de la boisson,
suivie de la douceur du lait. Dès le début du projet, le
Marketing a travaillé avec le département Recherche &
Développement de la marque et a procédé à des aller-
retour avec des tests consommateurs. Des tests quantitatifs d’un échantillon de 250
personnes ont montré que cette innovation plaisait à 90% des jeunes testés. Le
positionnement du produit a été défini après les tests : l’expérience sensorielle inédite. Non
pas que sa composition soit habituelle (66 % de yaourt à boire, eau, sucre, gaz et arômes),
mais le côté novateur du produit a été renforcé grâce à des couleurs de packaging qui
rompent avec celles du rayon laitages. La bouteille se ferme grâce à une capsule à
dégoupiller par un anneau car un bouchon aurait été moins créatif. De plus, le produit ne se
conserve pas une fois ouvert et la couleur de la boisson en elle-même n’est pas appétissante
(d’où une bouteille opaque), il fallait donc concevoir un système qui incite les
consommateurs à boire tout d’un coup et à ne pas verser le contenu dans un verre.
Un gros pari donc pour Yoplait qui cherchait une croissance additionnelle : le but n’était pas
que le consommateur remplace son yaourt par Dizzy mais qu’il ajoute Dizzy à son régime
95
Intervention de Ghislaine Rabec et Faustine Bernard du groupe Yoplait, le 27 octobre à l’Université Paris I
Panthéon Sorbonne, dans le cadre du Master 2 Logistique
59
alimentaire. Il est encore trop tôt pour tirer les conclusions de ce challenge, mais Dizzy a
reçu un très bon accueil des grands distributeurs.
Pour en revenir aux packagings, l'emballage subit toutes les expérimentations possibles et
inimaginables : de l’emballage olfactif qui laisse sentir au consommateur le contenu du
produit sans avoir à ouvrir son conditionnement, à l’emballage sonore qui ferait un
bruissement traduisant un toucher agréable. On retiendra la bouteille d’Orangina, faite d’un
verre granuleux et dans une forme arrondie pour rappeler l’aspect de l’orange, ainsi que les
paquets d’Unichips, d’un papier mat, très fin et qui émet un son particulier lorsqu’on le
froisse, en cohérence avec des chips supposées peu grasses, légères et croquantes.
La cosmétologie, un vaste champ d’application du marketing sensoriel :
On le sait aujourd’hui, le son qu’est censé faire la fermeture d’un étui de fond de teint est
scrupuleusement étudié, de façon, par exemple, à connoter l’aspect luxueux des marques de
beauté les plus prestigieuses.
Lush, lui, utilise peu de packaging et joue beaucoup

sur le registre de la gourmandise : ce mois-ci à Paris,
la vanille est à l’honneur ; le mois dernier c’était les
fruits. Les savons ressemblent à de gros gâteaux à
couper ou à des macarons, les shampooings solides
sont multicolores, on trouve chez Lush des gelées de
douche, des beurres corporels crémeux aux noms
évocateurs ou encore des pains de massage au
chocolat. Les produits sont généralement mis en scène avec des fruits, secs ou frais, et des
petites cuillers, tels que les masques faciaux ici présentés dans de la glace, comme en
témoigne la photographie ci-contre. Tout cela avec une manipulation a priori illimitée des
produits, disposés sur des tables de bois, rappelant les étals de marché et l’aspect naturel
des ingrédients (huiles essentielles, cacao, fruits frais et « conservateurs sains » !). A la fois
60
producteur et distributeur, Lush mêle donc marketing sensoriel des produits et du point de
vente. Un cadre complet pour éveiller l’appétit jusque des moins coquettes.
Le textile, un domaine en retard sur le sensoriel ?
On pourrait croire que le mot textile vient de « texture » mais il provient en fait du mot latin
textilis qui signifie « tisser ». Ce manque de lien étymologique entre le textile et le sens du
toucher représente bien la situation actuelle. Jusqu’à maintenant, le secteur du textile paraît
bien peu recourir au marketing sensoriel. On peut supposer qu’une attention particulière est
portée par les fabricants à la cohérence entre l’apparence d’un tissu et son toucher, mais
rien ne permet de l’affirmer.
A ce jour, une des plus grandes avancées du textile dans la discipline du sensoriel est la
commercialisation, aux Etats-Unis, de fils de couture parfumés, ayant même donné lieu au
dépôt et à l’enregistrement d’une marque olfactive96. En Amérique du Sud également, on
constate que le marketing sensoriel du textile aurait pu se développer : grâce à des procédés
anticonformistes, la marque argentine John L. Cook propose des pièces de prêt-à-porter déjà
lavées, douces et agrémentées d’une odeur unique, représentative de la marque. Cette
senteur pousserait les clientes de la marque à l’achat car, l’odeur disparaissant à mesure que
les vêtements sont portés, elles reviendraient s’approvisionner au magasin97. Dans ce cadre,
on peut se demander si ces exemples sont des prémices de l’application du marketing
sensoriel au textile ou s’ils ne sont que de simples cas isolés. Et si les perspectives du
marketing sensoriel ne semblent effectivement pas être prises en considération par les
acteurs du secteur textile, pourquoi en est-il ainsi ?
L’odeur, un destin prometteur dans le textile
L’odeur paraît en effet une variable du marketing sensoriel dont les industriels de
l’habillement pourraient mieux tirer profit que les autres producteurs. Tout d’abord, le
96
GUICHARD Nathalie et al., « Le dépôt d’une marque olfactive : un entretien avec Pierre Breese, Conseil en
Propriété Industrielle », Décisions Marketing, n° 14, mai-août 1998
97
WERCHOWSKY Florencia, op. cit.
61
vêtement est un produit habituellement non-odorant, une fragrance ajouterait donc de
l’originalité à un bien auquel l’attachement des consommateurs est souvent fort. Mais
surtout, puisqu’une odeur ne perdure normalement pas après le lavage, l’utilisation d’une
senteur sur du prêt-à-porter serait moins délicate que sur un autre produit. Le lavage
effacerait alors l’un des inconvénients du marketing sensoriel qui est la sursegmentation,
synonyme d’un risque que les attributs qu’on rajoute au produit ne soient pas appréciés de
la cible.
Ainsi, si les industriels de l’habillement n’envisagent pas d’intégrer des fragrances à leurs
produits, les acheteurs de la distribution qui auront compris la montée en puissance du
marketing sensoriel se tourneront peut-être vers des fournisseurs de matières dégageant
naturellement une odeur prononcée, telle que le chanvre, ou au contraire absorbant les
odeurs, telles que le bambou. Toujours est-il que le distributeur n’obtiendra pas ainsi
l’identité forte qu’il pourrait acquérir avec l’usage de fragrances propres à la marque qu’il
commercialise car, rappelons-le, une odeur est un déclencheur de souvenirs.
Le fait que les industriels n’incorporent pas d’odeur à leur production est d’autant plus
regrettable qu’une étude a prouvé, il y a plus de soixante ans, que l’usage de l’odeur était
favorable à la marque. Effectivement, un test opéré par un professeur de la Colgate
University a consisté à parfumer deux paires de bas Nylon, l’une aux senteurs florales et
l’autre aux senteurs fruitées, et à laisser une paire sans parfum, les trois paires étant, mise à
part l’odeur, les mêmes. Le test a révélé que la plupart des femmes ont préféré les bas
parfumés car ils étaient selon elles « plus doux et plus résistants »98. En plus de générer une
meilleure évaluation, il s’avère donc que l’odorisation d’un produit influence même la
perception d’autres variables sensorielles.
Aussi pourrait-on imaginer une senteur bubble-gum pour des T-shirts roses, pour rester en
congruence avec la couleur et le style décontracté du T-shirt. De même, une senteur menthe
pour des débardeurs verts correspondrait à l’envie de fraîcheur que l’on peut avoir quand on
enfile un débardeur et à l’association systématique vert-menthe citée dans une partie
précédente de ce mémoire. Enfin, la marque Repetto, traditionnellement expert de
98
62
l’équipement des danseurs, pourrait donner une odeur de résine à ses vêtements, de façon
à rappeler l’odeur des chaussons de danse. Notons que le positionnement est conforté sur le
point de vente avec la diffusion d’une musique classique.
D’autres idées pourraient concerner le son que génère le textile. Pour certaines personnes,
le bruit de frottement que fait le velours est dérangeant. On pourrait donc traquer les sons
négatifs du textile comme c’est le cas pour l’automobile. La vue et le toucher étant les deux
principaux sens stimulés par le textile, on devrait, de plus, particulièrement soigner les
aspects qui s’y rattachent. Par exemple, un jean épais est clairement perçu comme de bonne
qualité.
Concernant l’industrie du jean, certaines innovations sont toutefois à féliciter :
La micro-encapsulation, déjà utilisée par les fabricants de bas et de collants, est désormais
appliquée au denim99. Les microbilles contiendraient des vitamines et des huiles essentielles
et les libèreraient suite au frottement sur la peau. Hellenic Fabrics, une société grecque,
produit ainsi un jean qui « fait la peau douce » à travers les actifs contenus dans ses fibres.
D’après le responsable R&D de l’entreprise, c’est aussi efficace que l'aloe vera et résiste à
une dizaine de lavages. En plus de cette technique, certains producteurs proposent des
tissus “soft touch”, grâce à un enduit spécial. Le coton se mélangerait aussi de plus en plus à
des fibres naturelles nobles, comme le cachemire et le lin, pour obtenir des jeans plus
agréables à porter.
Même si c’est de manière indirecte, des réflexions

sont également menées en relation avec l’approche
sensorielle du textile par l’industrie des cosmétiques,
donnant lieu au terme « cosmétotextile ». Un pull
rafraichissant, cela paraît désormais possible avec
l’un des produits AHRT Cosmetic's100. Mises au point
par l’entreprise Nobex, à l’origine d’une pantoufle
99
SCHROEDER Dominique, « Du plastique au jean, du jean au papier : le denim à l'heure du recyclage »,
newsletter n° 520 du e-magazine FashionMag, 08/12/2008
100
FABRIZI Emilie-Alice, Le vêtement se fait soin avec AHRT Cosmetic's », newsletter n° 574 du e-magazine
63
parfumée, les lotions seraient à appliquer sur les vêtements par trempage à la main ou en
rinçage en machine. Après une série de tests oculaire, cutané, de sensibilité et à la
salmonelle et avec l’autorisation de l’AFSSAPS (Agence française de sécurité sanitaire des
produits de santé), la gamme AHRT Cosmetic’s est déjà commercialisée.
Pour finir cette sous-partie sur une note optimiste, notons que la Galice, située dans le nord-
ouest de l’Espagne, ouvrira bientôt un centre de recherches dans l’innovation textile
réunissant universités et industriels (dont Inditex et Adolfo Dominguez), pour œuvrer en
faveur de ce secteur101. On peut donc espérer qu’il en découlera des initiatives touchant au
marketing sensoriel.
De toutes les facettes du marketing sensoriel, il est plus judicieux de jouer en priorité sur les
couleurs car, comme l’exprime le président du Comité Français de la Couleur (association
regroupant stylistes et designers), « la couleur est la dimension la plus émotionnelle d'un
produit »102. Chose qu’explique Alain Chrisment, ingénieur conseil en colorimétrie : la
couleur est « le premier message du produit que reçoit le consommateur ». Il s’agit
maintenant d’évaluer les effets de ce dénommé marketing sensoriel.
101
AHSSEN Sarah, « Naissance du centre de technologie textile de Galice », newsletter n° 564 du e-magazine
102
Anonyme, « Le pouvoir de la couleur », Le Journal du Net, 30/03/2007
64
C. Les retombées du recours aux sens par les entreprises
La société de consommation occidentale nous pousse à être sceptiques quant aux différents
procédés auxquels ont recours les entreprises pour inciter les individus à l’achat. Ainsi, dans
son livre dénonçant les modes de « manipulation » des consommateurs, Viviane Mahler
évoque le marketing sensoriel comme un outil de plus destiné à prendre les commandes de
la psychologie du consommateur : « Le marketing sensoriel enrichit encore le dispositif
d’influence, en cherchant à générer chez chacun d’entre nous, sans l’intervention d’aucun
vendeur, des réactions relevant plus de l’impulsion que de la réflexion »103.
Pourtant, si quelques années auparavant les responsables de magasins étaient convaincus
de l’impact positif de la thématisation du point de vente sur le comportement des
consommateurs, des doutes se font aujourd’hui ressentir, suite aux nombreuses études
réalisées par des chercheurs en marketing et en psychologie.
1) Evaluation de la durée de magasinage des chalands en présence de stimuli

sensoriels
Si on peut contester l’effet direct du marketing sensoriel sur les ventes, les enquêtes
réalisées jusqu’à aujourd’hui convergent dans une même direction : la stimulation adéquate
des sens sur le point de vente augmente le temps passé par les consommateurs en magasin.
Tout d’abord, sur un plan visuel et tactile, une étude menée par Lemoine en 2003 indique
que les chalands passent plus de temps en magasin quand l’accès aux produits est rendu
difficile et que le déplacement des personnes sur la surface de vente n’est pas facilité.
Lemoine explique cela par l’hypothèse que, de par la désorganisation ambiante, les
consommateurs éprouvent un sentiment de liberté et puissent se permettre de manipuler
les objets à leur guise et d’aller et venir dans le magasin sans obligation d’achat. Cette
103 re
MAHLER Viviane, (2007), Souriez, vous êtes ciblés, Editions Albin Michel, Paris, 1 édition (page 150)
65
appropriation de l’espace de vente par le consommateur se constate notamment chez
Nature & Découvertes et, après en avoir ici évoqué l’avantage principal (le fait de retenir le
client en magasin), nous en analyserons les méfaits dans la troisième grande partie de ce
mémoire.
Notons que l’enseigne Zara, elle, a opté pour la démarche inverse : la marque mise sur
l’amélioration du confort d’achat en augmentant la surface de circulation des chalands au
détriment des espaces consacrés à la présentation des produits. En termes de temps passé
en magasin, les clients s’attardent probablement volontiers aussi, puisque cela laisse la place
à des canapés, mis à leur disposition. Malheureusement, nous n’avons connaissance
d’aucune étude qui aurait tenté de savoir si l’accroissement de la surface au sol réservée aux
clients était reconnu et apprécié par les clients de Zara. Néanmoins, on peut supposer que
des études on été réalisées en interne par la marque et que cela s’avère positif. Malgré tout,
cela donne un sentiment de luxe, sentiment que ne souhaite logiquement pas procurer Zara
étant donné qu’elle se positionne comme une entreprise de mode à prix accessibles.
L’enseigne devrait donc veiller à ce que toutes les variables qui constituent l’atmosphère de
ses magasins soient en cohésion, pour ne pas brouiller la perception qu’en ont ses clients.
Pour finir sur les sens de la vue et du toucher, en plus de l’agencement du point de vente, un
sol moelleux et confortable pourrait bien inciter davantage à flâner dans un magasin. Une
suggestion qui mériterait d’être vérifiée car, sur un plan exclusivement tactile, les femmes
pourraient se plaindre de l’échauffement que cause une moquette, au bout d’un certain
temps, sur la plante des pieds lorsque l’on porte des talons.
Concernant l’odeur ambiante du point de vente, les diffuseurs de fragrance contribuent

manifestement à augmenter le temps de visite des chalands. A en croire Benoît Beretta de
chez Atmosphère Diffusion, une agence spécialisée dans le marketing olfactif, en présence
d’une odeur supposée plaisante, « les clients ont alors tendance à sous-estimer le temps
passé dans les magasins et sont davantage tentés d'acheter »104. Selon lui, les
consommateurs passeraient entre 15% et 20% de temps en plus en magasin. Cette
104
LAVABRE Sylvie, « L'art de créer une ambiance olfactive », LSA n° 1871, 02/09/2004
66
évaluation étant issue d’un cabinet qui a tout intérêt à vanter les mérites des diffuseurs
d’odeur, elle est à relativiser. Cela dit, on peut dire, avec plusieurs études neutres à l’appui,
que certaines odeurs augmentent effectivement le temps de visite des clients. Parmi ces
études, on peut citer celles de Bruno Daucé, menées en 2000 dans les magasins Caroll, et
celles de Knasko, effectuées d’abord dans une bijouterie en 1989, puis dans un musée en
1993105. Etant donné que les résultats de ces enquêtes vont dans le même sens alors qu’elles
ont été réalisées à des années d’intervalle, on peut dire que l’effet positif des odeurs sur la
durée de magasinage est prouvé dans le temps.
Quant à la musique d’ambiance, si des restaurants tels que l’Hippopotamus augmentent le

niveau du son le samedi soir, c’est sûrement dans le but que les clients mangent et libèrent
des tables plus vite, et si les magasins tendent à diffuser des musiques plus rythmées lors
des soldes, on présume que c’est pour accélérer le flux de la foule. En effet, la musique
influerait, elle aussi, sur la perception du temps par les consommateurs. Il a notamment été
prouvé, par Yalch et Spangenberg en 2000, que les clients s’attardent dans le magasin
lorsque la musique ne leur est pas familière106. On peut interpréter ceci comme le sentiment
valorisant de se trouver dans une boutique originale ou même comme le désir de découvrir
une nouvelle musique. Par ailleurs, Smith et Curnow ont montré, dès 1966, qu’une musique
diffusée à un volume peu élevé contribuait plus qu’une musique forte à faire rester les
clients en magasin107. Mise à part l’obsolescence possible de cette dernière expérimentation
qui date de quarante ans, on conviendra que les résultats de cette étude sont à contraster
car les publics jeunes apprécient la musique lorsqu’elle est programmée à un volume
intense. C’est d’ailleurs pour cela que les enseignes ayant pour cible les adolescents, telles
que Pimkie, diffusent à un volume important des musiques rythmées.
Finalement, même si dans la sous-partie suivante nous mettions en évidence le fait que les
facteurs atmosphériques du magasin n’influencent pas l’achat, nous ne pourrons nier qu’ils
105
DAUCE Bruno et al., Dunod, op. cit. (page 102)
106
107
Ibid.
67
ont une répercussion sur le temps que les consommateurs passent en magasin. De ce fait, ils
peuvent, de façon indirecte, favoriser le passage à l’achat.
2) Les effets du marketing sensoriel sur les ventes
Le marketing sensoriel appliqué au produit est particulièrement difficile à analyser car on ne

peut sensiblement pas comparer les ventes d’un produit standard aux ventes d’un « produit
sensoriel ». Effectivement, comment prouver que la croissance des ventes d’un stylo mauve
Reynolds est due au fait que son encre est maintenant parfumée à la violette ?
L’augmentation des achats de ce produit peut être le fait d’un engouement momentané
pour la couleur mauve, tout comme elle peut s’expliquer par un medium de communication
ayant complimenté la qualité d’écriture des stylos Reynolds.
Concernant le marketing sensoriel du magasin, l’examen est moins problématique.
Alors que la presse généraliste persiste à associer le marketing sensoriel du point de vente à
un déclencheur d’achat, les articles de recherche montrent, eux, qu’il s’agit plus d’un
marketing relationnel que d’un marketing transactionnel. En d’autres termes, la
théâtralisation du magasin supposerait que le consommateur vive un moment agréable et
distrayant et envisage donc de revenir, voire de parler de l’enseigne à ses proches. Le
retailtainment, appelé de la sorte en référence à l’industrie du divertissement
(entertainment en anglais), créerait en conséquence un lien durable entre le client et la
marque. Cela dit, comme le relate Lemoine, « les magasins d’atmosphère ne sont plus
considérés aujourd’hui comme des concepts susceptibles d’avoir systématiquement des
effets directs immédiats sur le comportement du consommateur, notamment au niveau de
ses transactions »108. Aussi le marketing transactionnel, ou « de transformation », n’est-il pas
avéré car les ventes n’augmentent pas forcément en conséquence d’une démarche de
marketing sensoriel du point de vente.
108
LEMOINE Jean-François, Revue Française du Marketing, op. cit. (page 112)
68
Pourtant, les agences spécialisées dans le marketing sensoriel n’hésitent pas à prôner les
mérites de ce moyen d’action. Pour exemple, Béatrice Attard, Directrice Générale
d’Atmosphère Diffusion, annonce dans la presse grand-public que « les clients consomment
entre 14 et 20% de plus dans une atmosphère parfumée »109.
Au niveau des odeurs justement, Daucé rappelle, dans un livre focalisé sur le marketing
sensoriel du point de vente, qu’aucune étude n’a permis de démontrer qu’une senteur
d’ambiance avait une influence sur les comportements d’achat110. Ceci n’est vérifié
scientifiquement que dans le cas d’un achat alimentaire et lorsque l’odeur diffusée est une
odeur de nourriture. Relevant d’un phénomène physiologique, les odeurs de nourriture
engendrent la sécrétion de sucs gastriques qui incitent le sujet à manger et donc à acheter
des produits comestibles. Concernant les autres biens et les autres senteurs, la psychologie
du consommateur ne semble pas être atteinte.
En revanche, en 2001, Mattila et Wirtz ont montré que, quand les odeurs et la musique
d’ambiance sont en accord, elles favorisent le degré de plaisir ressenti en magasin ainsi que
les achats impulsifs. De même, d’après une étude de Lemoine qui date de 2003, un éclairage
et une musique traduisant la même ambiance a un effet positif sur les sommes dépensées
par les consommateurs111.
La musique a été l’objet de résultats plus prometteurs que les odeurs, en sa qualité
d’élément influençant les ventes. Vu le nombre d’études menées à ce sujet, nous ne
prétendrons pas ici être exhaustifs. Toutefois, nous tâcherons de donner les conclusions qui
paraissent les plus pertinentes par rapport à notre sujet.
Concernant le style de la musique, dans un supermarché, les consommateurs dépenseraient
plus d’argent sous l’influence d’une musique de variété, tandis que la musique classique les
dissuaderait d’acheter (étude de Sibéril, 1994)112. A l’inverse, la musique classique serait plus
propice à l’acte d’achat dans une parfumerie ou dans une cave à vins (étude de Ben
109
110
111
112
69
Dalmane, Mouelhi et Touzani, 2002), conformément à l’image de luxe que dégagent autant
la musique classique que le parfum et le vin. Dans le même ordre d’idées, les clients d’une
cave à vins seraient disposés à acheter un vin plus cher en entendant de la musique
classique sur le point de vente (Areni et Kim, 1993)113. Egalement, dans une cafétéria
universitaire, les consommateurs sont prêts à payer plus cher leur repas si de la musique
classique est diffusée (North et Hargreaves, 1998)114. Ce résultat d’étude est plus surprenant
compte-tenu du fait que les consommateurs pourraient juger que la musique classique n’est
pas en harmonie avec l’ambiance jeune et peu prestigieuse d’un lieu universitaire.
Pour en revenir au supermarché, ce dernier aurait intérêt à diffuser de la musique qui soit de
la même origine géographique que les produits qu’il souhaite écouler. En effet, la relation
entre la nationalité de la musique diffusée et les produits achetés a été mise en évidence par
Northe, Hargreaves et Mc Kendrick en 1999, grâce à une étude sur la vente de vins115.
Pour finir sur les conclusions de recherches académiques, Rieunier a montré en 2000 que les
consommateurs achètent en moindre quantité lorsqu’ils entendent dans le magasin de la
musique qui leur est familière et qui leur rappelle une toute autre activité que celle de
l’achat116. Le souvenir évoqué doit alors les distraire vers d’autres pensées et les détourner
de leur acte d’achat.
En plus d’influer sur les ventes, la musique peut renforcer l’identité d’une marque, comme le
souligne Michaël Boumendil, président de Sixième Son, une agence de conseils et de
production musicale : « En questionnant les clients, avant puis après le lancement du
programme sonore, nous avons constaté qu’ils étaient 27 % de plus à percevoir l’originalité
du magasin et 20 % de plus à avoir du plaisir à s’y trouver »117.
On remarque que la grande majorité des entreprises diffuse de la musique en magasin.

Cependant, ceci s’explique plus probablement par l’atmosphère pesante que l’absence de
113
114
Ibid. (page 50)
115
116
117
70
musique crée, aussi bien pour les consommateurs que pour les vendeurs, que par la prise de
conscience des enseignes des résultats d’études précités.
Pour conclure plus généralement sur le marketing sensoriel du magasin, dans le cadre de la
remise en question de ses effets sur les consommateurs, « les responsables de points de
vente devraient progressivement prendre l’habitude de systématiser l’analyse des
combinaisons entre composantes sensorielles de l’environnement d’achat et celle de leurs
impacts sur les réponses émotionnelles et comportementales du chaland »118. Il est vrai que
cette dernière analyse est plus aisée pour les magasins organisés en chaînes. Effectivement,
les chaînes de magasins ont la possibilité de comparer le « marketing d’entrée » (autrement
dit plus ou moins de visiteurs) et le « marketing de transformation » (plus ou moins d’achats)
entre les magasins ayant intégré le nouveau concept et les magasins étant restés sur l’ancien
modèle. Néanmoins, les enseignes n’étant pas organisées ainsi, peuvent tout de même faire
le parallèle entre les magasins du même secteur ayant et n’ayant pas opéré à un
changement de concept qui intégrerait des facteurs d’ambiance. Ces appréciations semblent
plus pertinentes que les évaluations qui examinent les évolutions dans le temps, comme
celles qu’a relatées Hetzel à propos d’une marque de lingerie qui, après avoir retravaillé
l’atmosphère de ses magasins, aurait enregistré une hausse de 40% de chiffre d’affaires en
six mois dans ses boutiques-test119. Reste à savoir de combien ont augmenté les ventes des
boutiques de type traditionnel pour procéder à une comparaison plus juste.
Si le pouvoir exercé par le marketing sensoriel du point de vente n’est pas prouvé du point
de vue des ventes, les enseignes devraient l’envisager comme un moyen de fidéliser la
clientèle. Cette fonction de fidélisation est aujourd’hui plus ou moins bien acceptée par les
magasins d’atmosphère. Citons l’exemple d’Oliviers & Co qui nous confie que, au sein d’une
même chaîne de magasins, l’objectif du marketing sensoriel peut différer : « La boutique de
l’île St Louis reçoit principalement des touristes, le but ne peut donc pas être de fidéliser
118
119
71
mais bien de vendre. Ici, Cour St Emilion, l’objectif est davantage de fidéliser »120. Toutefois,
tel que le rappelle Filser, « il reste à tester l’effet à long terme de la modification des états
affectifs sur la fidélité à la marque »121.
Rappelons que la démarche de marketing sensoriel concernant le point de vente ne peut

être séquentielle et que le concept dans son ensemble doit être pensé bien en amont de
l’ouverture des nouveaux magasins. La vision holistique de la reconception de l’enseigne est
censée faire travailler conjointement architectes, gestionnaires de musique d’ambiance,
créateurs de fragrances et autres intervenants. Finalement, « il ne peut y avoir réellement de
création d’atmosphère réussie sans une réflexion préalable pointue sur ses objectifs, sur ses
effets escomptés sur le comportement du consommateur et sur son adéquation à la
stratégie du positionnement du lieu de vente »122.
Pour clore ce chapitre, nous dirons que le marketing sensoriel est rarement considéré
comme un processus faisant intervenir dans l’entreprise d’autres fonctions que le Marketing.
Suivant cette réflexion, la fonction Achats pourrait cependant s’avérer tout autant
concernée par cette démarche.
120
Entretien avec Mélanie Le Cloarec, vendeuse au magasin Oliviers & Co de la Cour St Emilion. Interview
réalisée le 18 mars 2009 à Paris.
121
FILSER Marc, « Le marketing sensoriel : la quête de l’intégration théorique et managériale », Revue Française
du Marketing, n°194, septembre 2003, (page 10)
122
72
Partie III : La contribution de l’acheteur dans une démarche de
marketing sensoriel
A. Les différents intervenants de la mise en place du marketing sensoriel
A ce niveau de l’étude, il est temps de voir quels sont les acteurs qui se cachent derrière la
mise en place du marketing sensoriel. On pourrait croire que ce terme n’est qu’un nom
donné à des pratiques ancestrales qui relèvent plus de l’intuition que de méthodes
ingénieuses nécessitant l’implication de spécialistes. Ainsi le juge même Frédéric Perodeau,
le délégué général de l'Institut Français du Merchandising : « Le polysensoriel n'est pas une
technologie, c'est du bon sens. Il n'y a rien de révolutionnaire à savoir qu'il est plus agréable
de faire ses courses dans des magasins plaisants et fleurant bon "la sieste sous le figuier" ou
"le soleil après la pluie" »123. Pourtant, si l’on en croit Lemoine, d’ici une dizaine d’années, le
magasin d’atmosphère « reposera sur une réflexion approfondie menée avec une équipe de
professionnels dont les domaines de compétences ne se limiteront plus au marketing »124.
On tâchera ici de découvrir si, dans les « coulisses » d’une telle démarche, la fonction Achats
trouve jusqu’à maintenant sa place parmi les piliers du marketing sensoriel.
1) Le recours à un prestataire de services
Afin que le marketing sensoriel soit employé de la meilleure façon qui soit, il convient de
comprendre, pour chaque situation, comment stimuler quel sens pour déclencher telle ou
telle émotion. Pour cela, des études peuvent être réalisées par des cabinets, spécialisés
selon s’il s’agit de tests portant sur les produits ou sur le point de vente.
123
VIGNANDO Dorane, « Les nouveaux marchands d'émotions »,
Le Nouvel Observateur n° 2198, 21/04/2006
124
73
Etudes spécifiques au produit :
Lorsqu’il s’agit des produits, les enquêtes sont fondées sur des études extrêmement
pointues. En effet, « les problématiques soulevées par la maîtrise de la sensorialité des
produits nécessitent des méthodes d’évaluation ciblées et spécifiques, les perceptions
sensorielles étant variables d’un individu à l’autre »125. Ainsi, des bureaux d'études sont
chargés de donner des recommandations aux industriels pour obtenir le meilleur profil
sensoriel des produits. Le profil sensoriel, souvent représenté par un graphique (comme on
le voit dans la figure ci-dessous), indique la nature et l’intensité de chaque propriété
sensorielle d’un produit. Ces propriétés sensorielles sont définies par des « attributs » ou
« descripteurs », identifiés par des sujets initiés. Ces derniers peuvent être des employés de
l’entreprise fabricante ou des consommateurs, qui se seront au préalable familiarisés avec le
produit. Ils ne peuvent pas être experts, car leur
jugement serait en décalage par rapport à celui des
consommateurs, à qui le produit est destiné. Les
réponses de ce panel sont neutres dans le sens où
aucune des réponses ne portent un jugement
qualitatif sur les variables étudiées. Dans l’exemple
du graphique ci-contre, l’acidité étant un descripteur,
il s’agit de déterminer le degré d’acidité des trois
différentes eaux et non pas de dire si cette acidité est
agréable. Ainsi, le profil sensoriel consiste à asseoir le
positionnement d’un produit sur une réalité
perceptible, de façon à justifier la promesse associée
[Tapez une citation prise dans le
à ce produit. Source : RFM n° 196 (page 7)
Notons que le profil sensoriel est parfois complété d’une interprétation hédonique : suite à
la description objective du profil sensoriel, une évaluation subjective est faite par des
consommateurs. Ainsi, le croisement des données sensorielles et des données hédoniques
125
GARREL Claire, GIBOREAU Agnès, NICOD Huguette, « Le profil sensoriel : un outil au service du marketing »,
Revue Française du Marketing, n° 196, février 2004 (page 6)
74
aboutit à une « cartographie des préférences », très utile pour modifier un produit de façon
à ce qu’il corresponde mieux au goût des consommateurs.
Pour résumer, en termes scientifiques, l’analyse sensorielle complète d’un produit se fait en
trois étapes :
- analyse qualitative (sensation : « qu’est-ce que c’est / ça sent la fleur… »)
- analyse quantitative (en quelle quantité sont exposés les sens : « ça sent fort… »)
- analyse hédonique (perception : « j’aime / ça sent mauvais » – étude consommateur)
Comme le soulève un ouvrage spécialisé sur la question, « cette démarche analytique

implique, pour les sujets, de décomposer une perception et d’en analyser les différents
éléments. Ce mécanisme n’est pas naturel : le fractionnement de la perception en
composants sensoriels est en général très difficile »126. Il est vrai que les individus n’ont pas
l’habitude d’analyser une sensation et que ce procédé est d’autant plus difficile que le
produit est polysensoriel. Les sens interagissant, on est rarement conscient qu’une sensation
prédomine sur une autre, empêchant cette autre d’être analysée.
Malgré tout, excepté dans le cas de l’industrie alimentaire, l’analyse sensorielle est un outil
assez peu exploité par les producteurs. Elle est pourtant un support de dialogue entre les
différents acteurs de la filière de mise sur le marché d’un produit, qui peut faire intervenir le
Marketing et la R&D, mais aussi le service Achats. L’acheteur, d’un magasin d’atmosphère
comme d’un magasin de détail traditionnel, pourrait en effet être amené à sélectionner les
produits sur la base de critères sensoriels. De plus, dans son devoir de proximité avec les
clients de son entreprise, il devrait suivre le processus et non pas s’intéresser exclusivement
aux résultats : comprendre comment se déroulent les études-consommateurs lui
permettrait de mieux appréhender le comportement de ses prospects. Toujours est-il que,
pour l’instant, les cabinets d’études procédant à ce type d’analyses ne collaborent pas avec
les acheteurs127.
126
HUON DE KERMADEC Françoise et al., (2001), Traité d’évaluation sensorielle : aspects cognitifs et
re
métrologiques des perceptions, Dunod, Paris, 1 édition (page 91)
127
Anonyme, « Les marques s'expriment dans tous les sens », op. cit.
75
Parmi les bureaux d’études qui se dédient à la mesure de l’impact sensoriel que les produits
génèrent chez les consommateurs, on peut citer Synesthetics Inc. ou encore Sensory and
Marketing (SAM). Synesthetics Inc. travaille aussi bien pour des marques de cosmétiques
comme Revlon ou Shiseido que pour des industriels de l’agroalimentaire comme le fabricant
de café et de chocolats Kraft Foods. Son domaine de spécialité est l’adéquation de l’odeur
par rapport aux autres stimuli sensoriels. Comme on l’a vu précédemment, l’intégration de la
variable fragrance devient de plus en plus cruciale et doit être de connivence avec le reste
des variables. L’entreprise SAM, elle, plus générale, accompagne « les industriels dans leurs
projets d'innovation, de repositionnement produit ou d'extension de gammes pour
déterminer quels items doivent être modifiés »128.
Pour une meilleure adéquation des produits aux attentes des clients, il serait souhaitable
que l’analyse sensorielle, actuellement peu habituelle, soit de plus en plus usitée.
L’optimisme nous pousse à y croire, sachant que SAM déclare voir son activité augmenter
annuellement de 20%.
Les réflexions sur la création d’atmosphère des magasins :
Il existe en France de nombreuses agences spécialisées dans le marketing sensoriel du point

de vente. Celles-ci proposent leurs services de création visuelle, musicale ou olfactive.
Sixième Son, par exemple, a remporté l'appel d'offres concernant la mise en place de
l'identité sonore de la RATP129. Certaines agences sont généralistes, leurs prestations
concernant aussi bien l’animation visuelle que le marketing olfactif ou le marketing sonore.
C’est notamment le cas de Mood Media et de Midis, que l’on a mentionnées
précédemment. Notons que les agences sont en train d’élargir leur domaine d’expertise, ces
deux derniers prestataires étant initialement tous deux spécialisés dans l’ambiance sonore.
Qu’ils soient spécialisés ou non par « sens », les prestataires de services peuvent être
alternativement des agences de conseil, des fabricants de systèmes ou des fabricants de
128
Ibid.
129
Ibid.
76
produits, mais peuvent également être tout à la fois. Midis et Mood Media assurent ces trois
fonctions. Comme l’explique le Directeur de Midis, les agences ont des missions variées130 :
« Le marketing sensoriel poursuit plusieurs objectifs complémentaires et modulables, selon
les secteurs et les clients. Notre métier est de prodiguer les conseils et de réaliser la solution
la plus adaptée. Les principaux objectifs sont : exprimer le territoire de la marque sur un
mode plus émotionnel ; affirmer l’identité d’enseigne ; communiquer ; assurer le bien être
des clients (finaux), la qualité d’accueil… ».
Voici quelques exemples de solutions apportées par des prestataires spécialisés dans la
création d’atmosphère.
Comme fabricant de système, on compte par exemple la société Air Berger (anciennement
appelée Indigo) qui a développé un diffuseur d’odeurs « relaxantes » pour un hôtel, censé ne
pas imprégner les vêtements et la moquette131. De même, l’agence byVolta est à l’origine de
l’ambiance distinctive d’une boutique Oxbow, marque d’équipement de sport aquatique, où
« sons, odeur océanique, vidéo animée […] donneront l'impression de plonger dans le
rouleau de la vague »132.
En principe, avant de développer de telles solutions, les agences réalisent des tests, comme
le démontre Aurélie Duclos du prestataire Mood Media133 : « l’enseigne Pomme de Pain
nous avait sollicités pour une étude sur les attentes de ses clients par rapport aux différents
créneaux horaires. A titre d’exemple, il s’est avéré que de bon matin il convient mieux
d’émettre une musique de type années 80 car, à cette heure là, les principaux visiteurs de
l’enseigne sont de jeunes cadres, à qui cette mélodie plaît davantage ».
En référence à des fabricants de produits, on peut citer nouvellement Le Labo, qui a
développé le parfum de Zadig et Voltaire. Plus original, Odotipo, une agence de marketing
olfactif espagnole créatrice de l’"Akewuele" (petit carton représentant le logo visuel d’une
130
Interview de Vincent Pujo, Directeur de l’agence Midis (spécialisée dans le marketing olfactif, sonore et
vidéo). Questionnaire retourné par e-mail le 31 mars 2009.
131
132
MORERE Elisa, « Les enseignes apprennent à stimuler les sens », Les Echos n° 19673, 24/05/2006 (page 15)
133
Entretien avec Aurélie Duclos, responsable marketing sensoriel à l’agence Mood Media. Interview
téléphonique réalisée le 31 mars 2009 à Paris.
77
marque et diffusant une odeur associée), a conçu la première fragrance d’un parti
politique134. En effet, de petits sachets remplis d’herbes aromatiques se vendent
aujourd’hui, représentant les valeurs du Parti Socialiste de Catalogne.
Tous ces prestataires, spécialistes du marketing sensoriel du point de vente, sont de plus en
plus fréquemment sollicités par les enseignes. Ce ne sera pas Maxime Caffon, chargé du
développement commercial d’Olfact’Air, qui nous contredira135 : « Sur les six derniers mois,
notre activité dédiée aux points de vente a crû de 30% ». Mood Media corrobore : « Le
nombre de demandes explose depuis six mois en olfactif. Toutes les enseignes s’y mettent.
[…] Les fragrances sont conçues désormais spécifiquement à la demande, de même que les
programmes musicaux ».
Pour procéder à ce genre d’opérations, il va de soi que les prestataires doivent cerner au
mieux les besoins de leurs marques clientes. Ainsi, « Mood Media travaille en étroite
collaboration avec les entreprises pour intégrer parfaitement ses outils dans la stratégie
marketing et d'image de chaque enseigne, contribuant de cette manière à la création de
l'identité visuelle, sonore et olfactive de l'enseigne »136. Aussi peut-on se demander avec qui
les prestataires collaborent au sein de l’entreprise qui a recours à leurs services. En réponse
à cette question, Sixième Son ne cite pas le service Achats parmi ses collaborateurs137. Mood
Media, lui, nous répond que cela dépend du choix de l’enseigne et nous dit que pour les
petites entreprises c’est souvent directement avec la Direction Générale que le cabinet est
en contact. Pour le reste, c’est avec le responsable Marketing ou avec le responsable
Achats138. Quant à Midis, il confirme ces propos et précise que si le client est un hôtel, le
service gérant la démarche sera plus probablement celui des Achats139.
134
BELMONTE Eva, « El merchandising político », El Mundo, 15/01/2008
135
136
http://www.afm-marketing.org/rubriques/mood_media.php (accédée le 15/02/2009)
137
Interview de Michaël Boumendil, PDG de l’agence Sixième Son (spécialisée dans le marketing sonore).
Questionnaire retourné par e-mail le 31 mars 2009.
138
Entretien avec Aurélie Duclos, op. cit.
139
Interview de Vincent Pujo, op. cit.
78
D’après les explications de Mood Media, il semble en fait que, quand le service Achats
intervient, il s’agisse d’un va-et-vient entre lui et le Marketing et que le prestataire travaille
avec les deux départements : « Alors que la Direction Marketing agit sur le contenu de la
solution de marketing sensoriel et s’assure de la congruence avec l’identité de la marque,
l’acheteur intervient sur l’aspect opérationnel. Généralement, une fois que le Marketing
s’est mis en contact avec nous et que nous avons convenu d’une gamme de solutions,
l’acheteur se préoccupe du prix de celles-ci. Il participe à la sélection de technologie en
recherchant le meilleur rapport qualité/prix. […] Il arrive que l’ordre soit inversé. L’acheteur
peut faire un audit sur le marché de ce qui existe et rechercher des solutions. Il en
présélectionne alors certaines pour des appels d’offre et ce n’est qu’ensuite que le
Marketing intervient ».
En somme, il ressort de cela que, dans les cas où le département Achats participe à la
relation prestataire-enseigne, il est principalement impliqué par la transaction. Nous
reviendrons sur ce point plus tard et verrons entre-temps comme, au contraire, l’acheteur a
un rôle plénier lorsqu’il ne s’agit pas de traiter avec des prestataires de services.
2) La gestion par les équipes internes
Nos attentions se sont portées ici sur des magasins d’atmosphère. Nous avons cherché à
savoir, dans ces enseignes, comment était organisée la fonction Achats et quel était son rôle
au sein de l’entreprise. Les sociétés qui ont bien voulu répondre à nos questions nous ont
démontré que l’acheteur peut prendre part à la démarche de marketing sensoriel de façons
très différentes, en fonction de la culture d’entreprise.
Tout d’abord, chez Colette, la fonction Achats est proéminente par rapport au reste des
acteurs de l’entreprise. Rappelons que nous avons demandé au responsable des Relations
Publiques de l’enseigne comment y était intégré le marketing sensoriel et qu’il s’est
spontanément référé à l’acheteuse qui se charge de l’ambiance musicale140. Dans les autres
140
79
entreprises, les personnes interrogées se sont pourtant contentées de décrire les variables
constituant l’atmosphère du magasin. Quoiqu’il en soit, l’acheteuse en question référence
aussi les CD et les DVD qui seront vendus en magasin. A part ces produits et les articles high-
technology, dont se charge un spécialiste, toutes les autres références sont sélectionnées
par une autre acheteuse, « l’acheteuse principale ». Celle-ci est « le pilier du fonctionnement
de l’entreprise, le décideur ». Nous comprenons que, l’offre d’un distributeur étant ce sur
quoi il base son activité, la personne chargée de la constitution de cette offre puisse occuper
une place considérable. Toutefois, comme nous l’avons vu dans la deuxième partie de ce
mémoire, tous les choix faits au sein du magasin sont soumis à l’approbation de cette
acheteuse et ceci paraît exagéré. Le fait que l’acheteuse puisse modifier une vitrine
organisée par un spécialiste n’est pas sensé. De plus, même si, comme nous le verrons plus
loin, il est bon de ne pas toujours répondre à la lettre à ce que voudraient les
consommateurs, la mission de l’acheteur n’est pas de se faire plaisir. Ainsi, les propos
suivants peuvent être choquants : « l’acheteuse ne se fie pas tant à ce qu’elle sait sur les
préférences des clients qu’à ses propres goûts. […] Elle réagit aux coups de cœur ». Aussi le
pouvoir de l’acheteur est-il ici sans doute trop étendu et la collaboration ne semble pas être
de rigueur.
Au sein de Maquillage Caffé, petite et récente structure, l’organisation des Achats se scinde
en deux141. D’une part, les achats relatifs aux composants des produits Couleur Caramel font
intervenir une personne chargée du développement des produits, un Directeur Artistique et
un responsable Marketing. Il n’est pas étonnant qu’il n’y ait pas de service Achats dans cette
organisation car c’est encore une petite entreprise, et nous verrons à la fin de ce mémoire
qu’un département Achats n’est créé que lorsqu’une société se développe, progressivement.
D’autre part, les achats liés au décor du point de vente sont gérés par la responsable
magasin qui se charge d’acheter les éléments qui feront partie du marketing sensoriel du
point de vente. Celle-ci procède à une démarche participative avec tout le personnel du
magasin : « Je consulte toute l’équipe des maquilleurs-vendeurs. Aujourd’hui par exemple,
nous allons acheter des fleurs. J’achète selon l’ambiance que l’on veut créer, toujours en
141
Entretien avec Eulalie Laouti, op. cit.
80
adéquation avec le positionnement nature de la marque des produits. Pour varier les odeurs
d’ambiance, je m’adresse à différents fournisseurs ».
Finalement, on peut espérer qu’une personne ou une équipe se chargera bientôt des Achats
de l’entreprise, afin d’apporter le savoir-faire qui lui est propre et que l’on a étudié en
première partie de ce mémoire. Comme on le mettra en évidence dans les cas suivants,
l’existence d’un service Achats n’empêche pas que la sélection de produits demeure
collective.
Chez Nature & Découvertes, on a veillé à nous donner en détail le mode de gestion des
Achats142 : « Pour les familles de produits, le service Marketing et la Direction Générale
statuent sur les couleurs, les tendances qu’il faut respecter lorsqu’il s’agit de distribuer une
nouvelle gamme de produits. Ils fixent des objectifs à l’acheteur sur la variété de couleurs ou
la profondeur de gammes. Le Marketing donne les grandes lignes mais il peut parfois fournir
des indications précises aux acheteurs comme la composition et la dimension du produit à
trouver. Les acheteurs peuvent ensuite partir à la conquête des nouveaux produits sur des
foires, aux Etats-Unis comme en Chine… ! D’ailleurs, il faut savoir que 55% des marchandises
que nous vendons sont sourcées en UE pour une question écologique de réduction des
transports.
La certification ISO 14001 qu’a récemment obtenue Nature & Découvertes impose aux
acheteurs de veiller à ce que certaines matières ne fassent pas partie des composants des
produits. Les acheteurs doivent également tenir compte de contraintes opérationnelles : le
prix de revient à l’entrepôt du produit choisi doit respecter la marge à réaliser, fonction du
prix de vente fixé par le Marketing. L’acheteur compose donc les gammes avec bien
évidemment une idée de la tranche de prix dans laquelle les produits doivent se trouver
pour qu’il puisse l’acheter ».
Une fois la présélection faite par l’acheteur, le service merchandising, ou comme il est
appelé dans l’entreprise, la Direction Présentation Visuelle, intervient lors du choix des
produits : « Avant que soit validée la commande auprès du fournisseur, chaque produit, une
142
Entretien avec Marie-Claude Poelman, op. cit.
81
fois sélectionné par l’acheteur, passe par le Comité d’Achats auquel participe notamment le
Directeur de la Présentation Visuelle (DPV), chargé du merchandising de Nature &
Découvertes. Effectivement, celui-ci ayant un rôle important pour l’enseigne, le DPV doit
pouvoir assurer que le produit est en cohérence avec ce que véhicule l’atmosphère des
magasins. Enfin, l’aval doit toujours être donné par le Président, François Lemarchand, qui se
prononce toujours quant au lancement d’une nouvelle gamme ».
Pour conclure sur la gestion des Achats de Nature et Découvertes, il peut être considéré que
l’acheteur a peu de latitude par rapport à la fonction Marketing, celle-ci donnant des
consignes assez pointues aux acheteurs de l’enseigne. Cela confirme ce que l’on aura pu lire
dans une interview parue dans Décisions Marketing, stipulant que c’était le service
Marketing qui, pour l’enseigne, réfléchissait à la meilleure façon de répondre aux attentes
des clients en termes de produits143. Nous ne reviendrons pas sur les responsabilités de
l’acheteur, vues dans le premier chapitre du mémoire, mais il nous semble que la frontière
entre le Marketing et les Achats réduit ici l’acheteur à un simple exécutant.
A Résonances, la phase finale de la sélection des produits est similaire au précédent cas144.
Ceci est vraisemblablement dû aux antécédents de l’enseigne. Effectivement, il y a encore
peu de temps, le Président Directeur Général de Résonances était Antoine Lemarchand, le
fils du PDG de Nature & Découvertes. Aujourd’hui, seulement deux acheteurs travaillent
pour Résonances, parmi les quinze personnes qui sont basées au siège social. Ils sont
chargés de sélectionner les produits qui seront référencés dans tous les magasins de la
marque. Le processus de sélection ressemble à celui pratiqué par Nature & Découvertes :
chaque acheteur propose à l’équipe merchandising les produits qu’il a choisis. Le
merchandising décide alors si ces produits peuvent ou non faire partie de l’assortiment. A
son tour, le PDG, doit valider le référencement. Notons que l’influence des Achats intervient
réciproquement dans le travail des merchandisers puisque, comme nous l’avons évoqué en
143
RIEUNIER Sophie, « Le marketing sensoriel chez Nature & Découvertes », Décisions Marketing, n°33, janvier-
mars 2004 (page 79)
144
Entretien avec Gabriel Bouvier, op. cit.
82
seconde partie du mémoire, ce sont les acheteurs qui décident de l’animation sur le point de
vente, avec par exemple des opérations de dégustation.
Par ailleurs, on constate chez Résonances une collaboration qui n’existe pas chez Nature &
Découvertes. En effet, trimestriellement, chaque directeur de magasin est enjoint à une
réunion qu’organisent les acheteurs afin d’envisager ensemble une nouvelle thématique.
« Les acheteurs montrent aux responsables de magasin les nouveaux produits
présélectionnés et les leur font tester sur une période de deux ou trois semaines à domicile.
En fonction du bilan de ces tests, les produits sont ou ne sont pas validés pour
commercialisation. De plus en plus, les acheteurs collaborent avec la force de vente ». Il
semble en effet qu’il soit bénéfique que le personnel présent en magasin pèse sur ce qu’il
sera proposé aux consommateurs, celui-là étant en contact direct avec ceux-ci.
Néanmoins, on suppose que les acheteurs de la marque connaissent bien leurs clients car
l’acheteur est décideur quant aux catégories de produits à acheter, le Marketing ne faisant
que lui donner un grand thème autour duquel axer la recherche de produits : « Le service
Marketing décide de la thématique à respecter, mais ce n’est pas lui qui indique à l’acheteur
les articles à référencer. L’acheteur décide s’il faut référencer une théière, une assiette ou
une lampe pour répondre aux désirs des consommateurs ». Cette liberté qu’ont les Achats
rend sûrement plus sain le climat de travail, en comparaison de celui qui doit régner à
Nature & Découvertes. Comme le dit très justement le Directeur de Midis, le Marketing et
les Achats peuvent être « un bon tandem pour peu que chacun ait le même pouvoir »145.
Enfin, pour l’enseigne Oliviers & Co, distributeur spécialisé dans les huiles d’olive et les mets
méditerranéens, trois acheteurs constituent les gammes principales146 : ils sélectionnent les
huiles et les accessoires liés à celles-ci, tels que les becs verseurs et les huiliers. Ces
acheteurs s’adressent à de petits producteurs indépendants. Le responsable commercial
France doit ensuite approuver ces choix pour que l’enseigne référence les produits. Une
autre personne, le responsable qualité, se charge quant à elle de la sélection des produits
145
146
Entretien avec Mélanie Le Cloarec, op.cit.
83
retravaillés, comme les sauces et les tapenades. Tous ces articles composent la palette parmi
laquelle les directeurs de magasin choisissent les produits qu’ils souhaitent vendre dans leur
boutique. Ainsi, les acheteurs œuvrent pour le compte d’une centrale de référencement
française mais n’influencent pas directement l’offre de chaque boutique.
Tout comme dans les enseignes évoquées précédemment, un merchandiser travaille pour la
présentation physique de tous les magasins Oliviers & Co de France, mais dans cette
organisation, il n’intervient absolument pas lors de la gestion de l’assortiment. Cette vision
du merchandising est dans ce cas restreinte car, par définition (cf glossaire), celui-ci
comprend non seulement la mise en valeur des produits en magasin, mais aussi la réflexion
autour du choix des gammes proposées sur la surface de vente.
En conclusion de cette partie, nous dirons qu’il convient d’encourager le travail en équipe
entre les différentes fonctions de l’entreprise. Une équipe Marketing raisonnablement
directive doit laisser libre cours à la créativité des acheteurs. De même, l’existence de
Comité d’Achats s’avère pertinente pour établir un équilibre et ne pas sacraliser l’acheteur.
D’autre part, le département Achats est celui qui doit centraliser les recommandations de
chaque membre de l’entreprise susceptible de savoir comment optimiser la satisfaction du
client final. On peut même envisager qu’il soit décidé conjointement, non pas à quels
fournisseurs il faut recourir, ce choix reposant sur l’acheteur et lui seul, mais quels produits
conviennent le mieux au positionnement de l’enseigne.
Enfin, on remarquera qu’aucune des enseignes citées plus haut, emblématiques du
marketing sensoriel, n’a fait référence à un quelconque prestataire de services et qu’aucune
étude du type dont nous avons parlé précédemment n’a été réalisée.
84
B. L’acheteur, un acteur qualifié pour l’intégration du marketing sensoriel
Après avoir étudié les tenants et les aboutissants du marketing sensoriel, nous pouvons nous
demander si les magasins d’atmosphère sont viables, étant donné qu’ils assurent plus
assurément une fonction de fidélisation qu’une fonction de vente. Pour qu’ils soient le plus
rentable possible, il conviendrait d’envisager le service Achats comme un important support
de diminution des coûts. De plus, l’acheteur de distribution, en sa qualité d’innovateur, au
sens où il recherche constamment de nouveaux produits à commercialiser, est supposé
trouver les articles susceptibles de déclencher la vente. Suivant cette logique, les Achats sont
donc enclins à contribuer doublement à la profitabilité des magasins d’atmosphère.
1) Maximiser la stimulation des sens en minimisant les coûts
Il s’agit ici d’évaluer le poids de la production d’expérience sur les coûts de l’entreprise.
Comme on le verra dans ce paragraphe, le marketing sensoriel coûte cher. Aussi est-il
essentiel, si ce n’est pas de réduire les dépenses, de les faire augmenter le moins possible ou
encore de trouver l’allocation des ressources la plus juste.
La vision tactique de l’acheteur :
Au niveau des produits, les départements R&D essayent de trouver des facteurs de
réduction de coûts dès la conception des biens. Ainsi, les industriels remplacent des
composants par d’autres moins chers, qui procureront les mêmes sensations. Ils peuvent
également diminuer les quantités de certains éléments. Dans le cas d’un yaourt par exemple,
ce sont les bactéries qui donnent du goût au laitage ; les producteurs doivent alors discerner
comment en intégrer moins dans le produit, tout en veillant à garder le même goût. De
même, de plus en plus de denrées alimentaires sont placées dans le réfrigérateur par les
consommateurs et ceci aseptise le goût des aliments. Par conséquent, les industriels devront
trouver un moyen de ne pas supporter des hausses de coût trop importantes, dues à la
nécessité de « suraromatiser » les produits.
85
L’acheteur qui, lui, n’est pas scientifique, peut intervenir dans les procédés de distribution.
D’après Mark Constantine, co-fondateur de Lush, il est plus amusant de directement sentir
et toucher les produits147. Ce serait la raison pour laquelle tous les produits sont vendus sans
emballage dans les magasins Lush. Cependant, on l’a vu, il existe des emballages olfactifs,
permettant de sentir les produits malgré leur conditionnement. Puisqu’il poursuit son
explication en déclarant que « si l’on n’utilise pas de packaging, on peut employer des
ingrédients de meilleure qualité », on attribuera plutôt le non-emballage des produits à un
souci d’économie financière. D’autant que l’emballage des produits coûte cher. A titre
d’illustration, en restant dans le secteur des cosmétiques, le packaging représente presque
un tiers du coût des produits de Johnson & Johnson148. Les produits Lush sont certes bien
mis en scène, mais l’enseigne gagnerait certainement de nombreuses clientes si les produits
étaient présentés tels quels mais que les clients pouvaient disposer de produits emballés. De
surcroît quand on sait comme les consommateurs sont craintifs concernant les précautions
d’hygiène, et particulièrement en Angleterre, où presque tous les fruits sont sous-vide.
L’acheteur pourrait donc chercher les emballages les plus ergonomiques et attractifs et à la
fois économiques. Les emballages olfactifs semblent être la solution optimale étant donné
qu’avec leur usage, les clients sont moins incités à ouvrir les produits pour en respirer
l’odeur et sont donc moins tentés de voler.
Une contrainte très opérationnelle qui émerge pour l’acheteur est la prévision des vols à
l’étalage. En effet, la disposition des produits dans les magasins d’atmosphère, qui favorise
souvent la prise en main des articles, est synonyme de démarque inconnue. L’acheteur doit
alors penser à acheter en plus grande quantité les produits les plus mis en avant en magasin.
Chez Nature & Découvertes, il existe même des partenariats avec les fournisseurs pour que
les vols soient pris en compte dans la passation des commandes149. Charge à l’acheteur de
négocier les conditions d’approvisionnement avec les producteurs : il essayera d’obtenir les
produits susceptibles d’être dérobés (parce que placés sur des podiums) à des prix moins
147
CLEGG Alicia, op. cit.
148
Intervention de Xavier Lillette (Franchise Supply Chain Manager pour Johnson & Johnson France), le 28
janvier à l’Université Paris I Panthéon Sorbonne, dans le cadre du Master 2 Logistique
149
RIEUNIER Sophie, op. cit. (page 78)
86
chers, de façon à ce que le coût global de possession de ces références n’augmente pas.
Ainsi, pour reprendre les paroles d’un ancien dirigeant Achats et Supply Chain, « l’acheteur
[…] doit se transformer en manager et en homme de marketing sur les marchés fournisseurs.
Il doit être beaucoup plus préoccupé par toutes les incidences de ses décisions sur le plan
logistique, par l’obtention du meilleur coût global d’utilisation et non plus seulement par
l’obtention des coûts d’achat les plus bas possibles »150.
En effet, l’acheteur a une vision globale, qui comprend des aspects purement logistiques. Par
exemple, chez l’industriel et distributeur Zara, le renouvellement des produits étant
constant, du fait des séries courtes impliquées par la “fast fashion”, les commandes auprès
du siège ne sont passées qu’en petites quantités. Visuellement, les collections semblent plus
exclusives puisque peu d’exemplaires sont exposés. Ainsi, les frais de stockage sont diminués
et le confort des clients est garanti, ceux-ci ayant plus d’espace dans les magasins étant
donné que les produits occupent moins de place sur la surface de vente.
Egalement, concernant Nature & Découvertes, François Lemarchand a reconnu que les
matériaux naturels utilisés pour décorer les magasins coûtaient cher à l’entreprise (murs des
boutiques faits en pisé, sols en pierre de lave…)151. Pour compenser cela, la politique
d’approvisionnement fait intervenir des éléments réducteurs de coûts. L’enseigne n’utilise
que des matériaux provenant de maximum 200 km des magasins pour, d’une part réduire
l’émission de gaz, et d’autre part diminuer les frais de transport. Par exemple, pour
l’ouverture du magasin de Valenciennes, des briques étaient disponibles en quantité
abondante dans la région, les murs ont donc été faits en briques et non en pisé, comme c’est
le cas habituellement152. La gestion des approvisionnements est proche du flux tendu : la
commande au fournisseur n’est pas passée tant qu’un stock d’alerte minime n’est pas
atteint. Ainsi, l’entreprise économise en frais de stockage et libère de la place pour de
nouveaux produits. De plus, cela permet à l’acheteur d’optimiser les containers lors du
150
BRUEL Olivier, (2008), op. cit.
151
Selon une interview accordée par François Lemarchand, diffusée sur www.alternativechannel.tv
152
Entretien avec Marie-Claude Poelman
87
réapprovisionnement et encore une fois de réduire le budget de transport et les émissions
de dioxyde de carbone.
Le coût du marketing sensoriel :
Concernant les systèmes aujourd’hui mis à la disposition du marketing sensoriel du point de

vente, les dispositifs, tels que les diffuseurs de senteurs, coûtent cher aux entreprises : prix
du service des sociétés spécialisées si l’on y a recours, appareillage, droits d’auteurs à verser
si l’on réutilise des créations artistiques, etc.
Le journal Points de Vente, lui, soulève la diminution du prix des technologies actuellement
utilisées153. Le matériel audiovisuel coûterait moins cher, tout comme les diffuseurs
d’odeurs. Mood Media le confirme : « Il y a deux ans, un diffuseur se louait, avec son
parfum, aux alentours de 80 € par mois. Nous signions alors très peu de contrats sur plus
d’une année. Aujourd’hui, pour un montant mensuel de 55 à 65 €, nous proposons diffuseur
et parfum avec un service d’entretien de quatre à six visites par an en magasin, dans le cadre
de contrats s’échelonnant sur deux à trois ans ». Ceci dit, ces prix ne concernent que
l’équipement matériel, non pas le prix d’un audit complet effectué par un prestataire de
services. De plus, l’atmosphère du magasin s’appuie sur un ensemble de facteurs
d’ambiance qui mis bout à bout supposent un coût total extrêmement élevé. Ainsi, le budget
de la théâtralisation du magasin Oxbow revu par l’agence byVolta, dont on a évoqué le
projet précédemment, tourne aux alentours de 50 000 euros154. Finalement, bien que les
dispositifs techniques soient aujourd’hui légèrement moins chers, Lemoine postule que
l’investissement global supposé par le retailtainment va aller en augmentant155. On peut
expliquer cette présomption en admettant que de plus en plus d’enseignes feront de leurs
points de vente des magasins d’atmosphère et que, en conséquence, plus d’investissements
seront nécessaires pour se différencier des concurrents.
153
154
MORERE Elisa, op. cit.
155
88
Aussi, si au début des années 2000, Sophie Rieunier chiffrait-elle à 760 euros le mètre carré
d’une boutique rénovée156, on peut craindre les sommes dépensées d’ici dix ans dans le
design de l’architecture commerciale, ainsi que dans l’ambiance sonore et olfactive du
magasin.
L’acheteur dans sa relation avec les partenaires du marketing sensoriel :
Malgré tout, la préoccupation du coût ne doit pas être prédominante chez l’acheteur. Le
marketing sensoriel correspondrait à ce que les professionnels des Achats appellent un achat
complexe157. Il porte en effet sur une prestation stratégique pour l’entreprise et de plus sur
des produits de type nouveau. La rencontre avec les fournisseurs doit donc se faire à
plusieurs personnes et dans notre cas il conviendrait que ce soit les marketeurs qui
accompagnent les acheteurs. La demande de l’enseigne tendant à être particulière, on
constate, selon les théories du marketing achats, la nécessité d'optimiser l'échange avec les
partenaires amont, qu’ils soient fournisseurs de « produits sensoriels » ou prestataires de
services. Effectivement, ces partenaires ont une activité originale, qu’encore peu
d’entreprises proposent et qui de plus s’adaptent à l’enseigne cliente. L’acheteur devra donc
leur démontrer l’intérêt de travailler avec la marque qu’il représente.
Pourtant, on remarque que les agences spécialisées dans le marketing sensoriel du point de
vente voient l’acheteur, non pas comme un collaborateur, mais comme la personne chargée
de réduire les coûts au maximum. Il agirait aux dépends de la qualité du service et
n’interviendrait, selon elles, souvent que dans la négociation du contrat. Rappelons-nous les
propos d’Aurélie Duclos de Mood Media concluant la partie relative aux prestataires de
services et ajoutons-y ceux du directeur de Midis : « Je trouve que c’est plus affaire de
spécialiste, autrement dit, les acheteurs sont parfois obnubilés par la réduction des coûts
alors que les atouts de nos services sont parfois plus liés à la sensibilité de nos
interlocuteurs »158. Si Mood Media complète cela en nous disant que l’acheteur « privilégie
156
157
158
89
parfois une solution plus économique au détriment d’un contenu plus adapté », il est
évident que l’acheteur a un gros travail à faire dans sa recherche d’efficacité. Effectivement,
il devrait percevoir l’intérêt de la démarche de marketing sensoriel pour trouver le meilleur
compromis entre les dépenses de l’entreprise et ses besoins. S’il n’est pas considéré comme
un spécialiste du marketing sensoriel aujourd’hui, il gagnera peut-être en crédibilité par la
suite. De cette façon, son but serait, plus que de réduire les dépenses, de les optimiser.
Comme l’explique le PDG de Sixième Son, une agence qui n’est pourtant pas au contact
direct des acheteurs, la différence étant qu’il permettrait « de faire l’économie de ce qui
n’est pas nécessaire et d’allouer les ressources requises à ce qui fait l’objet des besoins de la
marque »159. Ceci suppose que l’acheteur perçoive le marketing sensoriel comme une
nécessité.
Par là même, la fonction Achats jouerait le rôle de médiateur dans son entreprise entre le
service financier et les marketeurs, souvent en opposition. Effectivement, l’acheteur pourrait
justifier les choix faits par les « ré-enchanteurs » de magasins auprès de la Direction
Financière, s’il se spécialisait dans le domaine et tentait d’évaluer le retour sur
investissement des opérations de marketing sensoriel.
La nécessité pour l’acheteur de justifier des augmentations de coûts :
D’une manière générale, l’acheteur est sans arrêt confronté à un dilemme entre coût et
qualité, tel que nous l’explique très bien Nicolas Trog, technico-commercial pour Printor
Direct, une entreprise spécialisée dans l’impression créative160 : « Le sensoriel coûte cher. La
technique se vend cher. Au lieu de débourser 100 000€ pour une campagne promotionnelle,
recourir à nos services implique des frais de 150 000€ voire 200 000€. En marketing direct,
c’est comme pour les biens. L’acheteur va souvent préférer dépenser moins, quitte à se
retrouver avec plus de stock. Vous me dites que si on ne séduit pas le consommateur avec
des produits innovants, on vend moins et on accumule des stocks, stockage qui coûte peut-
être plus cher que la dépense qu’impliquerait la démarche sensorielle. Je suis d’accord mais
159
Interview de Michaël Boumendil, op. cit.
160
Entretien avec Nicolas Trog, technico-commercial pour Printor Direct Industries. Interview réalisée le 12
mars 2009 à Paris.
90
comment l’acheteur peut-il prouver que si on avait mis en place une démarche sensorielle,
on aurait vendu plus ? L’acheteur n’est pas directement responsable des invendus, tandis
qu’il est tout de suite pointé du doigt quand il dépense des sommes importantes dans des
éléments de différenciation du produit… L’acheteur doit toujours justifier ses choix,
particulièrement auprès de la Direction Financière et plus encore dans les grandes
entreprises, où chaque service voit midi à sa porte. […] Malgré tout, les entreprises devraient
être proactives en période de crise. Il s’agit de profiter de l’inertie des concurrents pour
montrer qu’on est bien présent grâce à des campagnes innovantes, d’où l’intérêt du
sensoriel ». Cette discussion met en évidence le fait que l’acheteur doit toujours justifier ses
choix et montrer que son travail est fructueux pour l’entreprise. Nicolas Trog parle de
l’intérêt de jouer sur le sensoriel en période de crise, pour toute l’entreprise. On ajoutera à
cela qu’il en va aussi de l’intérêt de l’acheteur : si une économie en crise fait baisser le cours
de la monnaie, elle fait augmenter les prix et il est plus facile pour l’acheteur de faire valoir
ses performances en termes financiers si les prix augmentent. Effectivement, lorsque les prix
baissent généralement, l’acheteur ne peut prouver que la réduction du prix de tel ou tel bien
est due à ses qualités de négociateur. Or, si les prix augmentent, imaginons de +6% sur un
secteur, et que l’acheteur obtient un prix n’ayant augmenté que de 3%, personne ne peut
nier que c’est bien grâce à ses compétences.
Finalement, on voit que la fonction Achats et le marketing sensoriel souffrent tous deux d’un
manque en matière de mesure de performance. Malgré les études évoquées en deuxième
partie de ce mémoire, il est difficile de savoir spécifiquement si les dépenses engendrées par
le marketing sensoriel seront ou non amorties. Il s’agit alors pour l’acheteur de connaître au
mieux ses clients, de façon à pressentir s’ils seront sensibles aux subtilités du marketing
sensoriel et s’ils seront prêts à payer l’augmentation des prix inévitablement causée par
cette démarche. Aussi contredirons-nous la phrase suivante, issue d’un ouvrage sur le
marketing sensoriel : « Plus les sens impliqués […] seront nombreux, plus le message sera
fort, autorisant aussi une augmentation des prix que les consommateurs sont prêts à
accepter »161. Cet assentiment de la part des clients n’est absolument pas mécanique, car ils
161
91
peuvent ne pas percevoir l’enrichissement apporté par la prise en compte de leurs sens dans
l’offre commerciale, ou même ne pas l’apprécier. Il s’agit donc de cerner les goûts de son
client ainsi que son Optimal Stimulation Level.
2) L’acheteur en tant qu’allié de l’innovation
Bien heureusement, le rôle de l’acheteur ne se limite pas à assurer la réduction des coûts.
Comme le rappelle Olivier Bruel, il intervient aussi pour assurer des relations durables avec
les fournisseurs et, surtout, il contribue « à l’innovation et au développement des
produits »162.
La banalisation de l’offre et l'infidélité des consommateurs amènent les marques à

perpétuellement innover. Or, l’innovation n’implique pas forcément d’avancée
technologique et peut se faire sur des produits fonctionnellement identiques. Les
caractéristiques physiques d’un produit offrent déjà des possibilités de différenciation. Outre
la créativité visuelle, on considérera que le fait d’intégrer une senteur dans une éponge,
comme l’a fait Scotch Brite, est une innovation incrémentale : cela ne suppose pas de
changement notable au niveau de la nature et de l’utilisation du produit, mais il s’agit bien
d’une nouveauté pour le consommateur. Notons qu’innovation et plaisir sont intimement
liés. Ainsi, un ouvrage consacré au comportement du consommateur évoque le besoin
d’éveil des individus163, en référence « au plaisir de la découverte, de la nouveauté dans
l’acte d’achat, le consommateur ne souhaitant pas toujours formuler une réponse identique
à un besoin stable ».
162
BRUEL Olivier, (2008), op. cit. (avant-propos)
163
GUICHARD Nathalie, VANHEEMS Régine, (2004), Comportement du consommateur et de l’acheteur, Bréal,
re
Clamecy, 1 édition (page 18)
92
« Faire sensation » face aux clients :
Nous avons parlé de l’acheteur et de sa connaissance des marchés amont et aval. Dans une
démarche de marketing sensoriel, l’innovation s’imposant d’elle-même, l’acheteur va
pouvoir s’affranchir, dans une certaine limite, de l’étude des attentes des consommateurs
afin d’essayer de les étonner. En effet, l’acheteur « peut aussi anticiper la demande des
utilisateurs en détectant, dans son environnement externe, certaines innovations […]
susceptibles d'apporter une réponse à des besoins latents »164. L’assortiment d’un
distributeur sera d’autant plus attractif si l’acheteur est capable de préméditer les réactions
positives des clients finaux face aux nouveaux produits. Il ressort notamment des études-
consommateurs menées par Nature & Découvertes que les « clients attendent d’être surpris,
qu’on leur fasse des propositions et ils n’ont pas de réels désirs non satisfaits par
l’enseigne »165. Cette assertion est parfaitement assimilée par l’acheteuse de Colette, qui se
base principalement sur les tendances observées loin du marché local166 : « Si on fait un
focus sur les attentes des consommateurs, on ne surprend pas. Or, l’idée est d’apporter de
nouvelles choses en magasins ». L’objet de la fonction Achats, dans le cadre du marketing
sensoriel, sera donc de sourcer les produits les plus originaux, de par leur forme, leur odeur,
leur matière, etc.
De même, en termes de facteurs d’ambiance, les professionnels décommandent d’élaborer
l’atmosphère d’un magasin d’après les préférences exprimées par les clients167. Par exemple,
demander à des consommateurs la musique qu’ils souhaiteraient entendre en magasin et
suivre leurs indications reviendrait souvent à diffuser de la variété. D’une part, cela lasserait
les chalands eux-mêmes, et d’autre part, cette ambiance peu inventive ne saurait
différencier l’enseigne de ses concurrents. L’acheteur doit donc imaginer avec quoi meubler
le cadre dans lequel doit s’inscrire l’identité de la marque. En revanche, on pourra s’assurer
que l’ambiance correspond bien aux goûts des clients en effectuant après-coup des tests-
164
BARRIOL Nathalie, « Le marketing achat : vingt-cinq ans d'histoire », La Revue Internationale de l’Achat,
volume 18, n°2, 1998
165
RIEUNIER Sophie, op. cit.
166
167
DAUCE Bruno et al. Dunod, op. cit.
93
consommateurs. Pour que ces études soient fiables, il sera recommandé d’attendre
quelques semaines avant de recueillir l’avis des chalands.
Un acheteur plus intégré dans les projets de développement des produits :
« Quand l’entreprise a choisi de se positionner sur la valeur des produits qu’elle offre, elle a
besoin de pouvoir s’appuyer sur la capacité d’innovation de ses fournisseurs, et même la
susciter »168. Du point de vue d’un distributeur, si le marché aval peut être agréablement
surpris, c’est grâce aux partenaires amont de l’acheteur, point d’entrée de l’innovation.
Ainsi, dans le contexte du marketing sensoriel, les rapports de force sont censés s’équilibrer
entre fournisseurs/prestataires et acheteur, pour que la relation dépasse la simple
confrontation sur les prix. Pour l’acheteur, il va s’agir de cultiver une relation proche avec les
interlocuteurs qui lui permettent d’émouvoir ses clients. Face aux fabricants, l’acheteur aura
intérêt à participer activement au développement des nouveaux produits, de façon à
s’assurer que les capacités d’innovation du producteur soient mises au profit de son
entreprise et pas d’un concurrent. Ainsi, l’enseigne que représente l’acheteur maintiendra le
monopole de l’originalité par rapport aux autres distributeurs. Comme l’explique Xavier
Leclercq, consultant expert des Achats, « la R&D étant la clé de l’innovation, il faut savoir la
piloter chez le fournisseur »169. Ceci ne concerne pas que les magasins d’atmosphère ; on
peut très bien envisager qu’une marque qui sous-traite beaucoup, telle que Lanvin, mette au
point, en partenariat avec ses fournisseurs, des collections qui soient imprégnées d’un
parfum ou dont le tissu émette un bruissement agréable à l’oreille. Potentiellement suivant
les directives du Directeur Artistique, c’est bien l’acheteur qui commande ces mises au point
chez le producteur. Comme le dit l’agence Mood Media quand elle sort du cadre du
marketing sensoriel du point de vente, « demander aux fournisseurs actuels de concevoir un
produit plus sensoriel fait partie intégrante de sa mission »170.
168
BERLOT Jean-Christophe, BUSTAMANTE José Luis, « Acheteur, dur métier », Les Echos n° 19 775,
18/10/2006 (page 15)
169
POMMEREAU Guillaume, op. cit.
170
Entretien avec Aurélie Duclos, op. cit.
94
Dans cette démarche, on préfèrera établir un cahier des charges fonctionnel qu’un cahier
des charges descriptif : les besoins de l’entreprise seront spécifiés au sous-traitant en termes
de finalités et non de moyens. Ceci favorisera l’innovation et laissera plus de latitude au
fournisseur pour concevoir un produit sur-mesure. Si l’acheteur fait un suivi du plan
d’actions de ses partenaires amont, les produits n’en sauront être que plus adaptés aux
exigences de l’entreprise. Aussi Richard Calvi, professeur en Management des Achats, dit-il
que « c'est au stade de la conception que les services Achats peuvent obtenir les meilleurs
gains et dégager la plus grande valeur pour leur entreprise »171.
Irrémédiablement, professionnaliser les processus d’Achats permet de réduire les coûts,

d’augmenter l’efficience et de gagner en créativité.
En tant que porteur de l’innovation, l’acheteur doit être capable, parmi les produits
nouveaux qui sortent sur le marché, de déceler ceux qui combleront les désirs de ses clients.
Ainsi, le responsable des Achats de produits frais de Monoprix a su que la boisson Dizzy
conviendrait à la clientèle du distributeur172 : « Ce lancement est très opportun sur un rayon
ultrafrais qui était en manque d'innovations […]. Nous avons été les premiers à référencer
Dizzy car ce produit répond à la stratégie d'achat de Monoprix qui favorise les innovations et
qui est en adéquation avec sa cible très citadine ». Ceci sous-entend pour l’acheteur une
profonde compréhension des clients, allant peut-être au-delà de la simple connaissance des
études menées à bien par le Marketing.
171
CALVI Richard, « Le rôle des services Achats dans le développement des produits nouveaux : une approche
organisationnelle », Finance Contrôle Stratégie, volume 3, n° 2, juin 2000, (page 31)
172
BAILLY MARIANNE, « Dizzy de Yoplait fait pétiller l'ultrafrais », LSA n° 2070, 11/12/2008
95
C. Vers des acheteurs propres au domaine du marketing sensoriel ?
Le marketing sensoriel tente de prendre en compte la subjectivité des perceptions humaines

dans la démarche commerciale. Il comble ainsi les déficiences du marketing traditionnel qui
a une approche plus analytique et machinale des individus. Ainsi, le marketing sensoriel ne
devrait-il pas faire intervenir des professionnels ayant une capacité d’empathie certaine ? Si
tel est le cas, ce sont les acheteurs qui sont en première ligne de mire car ce sont eux qui se
trouvent en situation d’achat avant et pour les clients finaux. En complément des enquêtes
quantitatives et qualitatives qui visent à déchiffrer les faits et gestes des consommateurs, on
pourrait donc imaginer que les acheteurs tentent de « se mettre dans la peau » de leurs
clients pour leur fournir le cadre commercial et les produits les plus appropriés à leurs
attentes.
1) La mise en situation de l’acheteur
Comme l’admet Bernard Cova, professeur en marketing, les marketeurs « ont de plus en plus
de mal à saisir les attentes des consommateurs, car ces derniers n'achètent plus en fonction
de leurs besoins, mais de leurs désirs »173. Dans notre société où l’offre est surabondante,
puisque la question ne se porte plus sur les attributs fonctionnels des produits, l’acheteur
devrait faire comme s’il était lui-même shopper et essayer de percevoir ce que son client
peut ressentir face à telle ou telle proposition commerciale.
Une atmosphère favorable à l’achat :
Concernant le choix des éléments habillant le lieu de vente, l’acheteur ne peut se limiter à
participer à la construction d’une ambiance qui reflète l’identité de la marque. Si l’on vise la
rentabilité du magasin, il faut avoir à l’esprit qu’ « identifier les motivations qui poussent le
173
BIANCHI Frédéric, « Insaisissables nouveaux consommateurs », LSA n° 1992, 05/04/2007
96
consommateur à l’achat est un préalable à l’élaboration de toute stratégie »174. L’acheteur
d’un magasin d’atmosphère pourrait éventuellement acquérir des notions de psychologie
pour tenter de pressentir ce que les clients finaux éprouveront s’ils sont confrontés à un
stimulus X ou Y. Cette finesse de jugement permettrait d’éviter des échecs, tels que le
désastre réel d’un centre commercial où une odeur de cèdre a provoqué des plaintes de la
part de consommateurs ayant cru sentir du cannabis175.
L’acheteur devrait savoir dresser plus qu’un profil consommateur, pour s’imprégner du
mode de perception de ses divers clients. Il nous semble judicieux que les supermarchés
Champion de centre-ville diffusent une musique différente des Champions de périphérie176.
Plus pertinent encore, dans les Casino et les Spar, la programmation musicale « change selon
l’heure, le jour et la période de l’année, avec introduction d’annonces commerciales
recommandées par les centrales d’achat ». Cela dit, cette adaptation des magasins aux
« miettes d’individus » n’est pas suffisante. Il s’agit, pour l’acheteur, d’évaluer par ses
propres sens les facteurs d’ambiance, au point de pouvoir établir un lien entre
l’environnement commercial et les produits de la même façon que le font ses clients. Par
exemple, l’acheteur doit avoir à l’esprit que l’atmosphère du magasin peut agir sur la
perception du prix. En effet, une décoration somptueuse est susceptible de porter un
chaland à croire que tous les produits qui sont exposés en boutique vont être trop chers
pour son budget.
Etant donné que, lorsqu’il achète les produits, l’acheteur est face à des industriels ou à des
grossistes, il ne peut jauger les effets du marketing sensoriel du point de vente et ses
conséquences sur le choix des produits. En ce sens, on ne peut concevoir que l’acheteur se
soustraie aux consommateurs au point que les facteurs d’ambiance influent sur ses propres
décisions d’achat. Malgré cela, l’acheteur devrait pouvoir sentir ce que ses clients vont
174
GUICHARD Nathalie, VAN HEEMS Régine, (2004), Comportement du consommateur et de l’acheteur, Bréal,
re
Clamecy, 1 édition (page 23)
175
VIGNANDO Dorane, op. cit.
176
97
percevoir de telle ou telle situation d’achat. Comme le confirme la gérante d’un magasin
Maquillage Caffé, « de plus en plus, il doit avoir une sensibilité, un ressenti important »177.
Des gammes sensorielles avant tout :
On constate que dans les magasins d’atmosphère, les produits ne font finalement pas
tellement appel aux sens. Pourtant une enseigne référence en termes de marketing
sensoriel, Nature & Découvertes ne propose pas de références particulièrement
« sensorielles » : les bijoux, les outils de bricolage, les livres et les jouets ne nous semblent
pas émoustiller spécialement les sens. Ainsi, chez les distributeurs, nous revendiquons que le
décor ne prévale pas sur les produits.
L’assortiment « joue un rôle fondamental dans la déclinaison du positionnement » et dans la

production d’expérience178. Plus encore que dans une quelconque enseigne, dans un
magasin jouant sur le sensoriel, l’acheteur doit pouvoir dire quels sont les produits que les
clients auront un profond plaisir à trouver en rayon et, par conséquent, se mettre à leur
place dans un contexte d’achat/consommation. Ainsi, une fois que les acheteurs savent que
telle matière évoque telle sensation (exemple : rugueux = dureté…), ils doivent connaître
suffisamment leurs clients pour acheter ce que ces derniers apprécieraient et achèteraient.
Grâce notamment aux échantillons qu’ils reçoivent des fabricants, les acheteurs doivent
donc se mettre en situation. Le site internet de l’enseigne Du Bruit dans la cuisine montre
que cette idée a très bien été intégrée par la marque : « Chez du Bruit dans la cuisine, la
démarche d’assurance qualité est le fruit du travail de toute une équipe. […] Nous
choisissons les produits après les avoir testés, essayés, goûtés…pour vous »179.
L’acheteur pourra dégager des perceptions communes à des segments de consommateurs.

Les individus ne sont pas égaux au regard de la sensibilité visuelle, gustative, olfactive,
auditive et tactile. Certains sont plus sensibles aux odeurs, certains sont plus réceptifs aux
177
Entretien avec Eulalie Laouti, op. cit.
178
179
http://dubruitdanslacuisine.fr/fr/nos_services/index.html (accédée le 20 avril 2009)
98
sons… d’autres ont globalement un OSL plus élevé. Les acheteurs devront donc faire preuve
d’une délicatesse certaine car ils pourraient être amenés à « découper » leur clientèle plus
finement, non plus par catégories professionnelles et niveaux d’âge, mais bien par
préférences sensorielles. Ainsi, les extravertis tendraient à aimer les couleurs chaudes alors
que les personnes plus réservées préfèreraient les couleurs froides180. Sur un plan culturel
aussi, les bretons et les méditerranéens auraient une perception différente des odeurs de
mer181. C’est à ce genre de détails et aux traits personnels des clients que devra sans doute
prêter attention l’acheteur de demain. Decathlon, lui, projette déjà de segmenter ses
produits en fonction des affections sensorielles de groupes de personnes182.
Combiner les facteurs sensoriels et des aspects plus concrets :
Notons que le marketing sensoriel peut être vu comme un mode de personnalisation

puisqu’on s’adresse aux sens d’un client donné. Par ce biais, le marketing sensoriel ne doit
pas aboutir à la sursegmentation de l’offre. Comme le relève Nicolas Trog, « on destine
presque à un client en particulier un parfum susceptible de lui plaire… Plus on personnalise,
plus on restreint la cible, il faut faire attention ». D’une part, la segmentation par les
attributs sensoriels est très excluante, en ce sens où des consommateurs peuvent se sentir
écartés de la stratégie de telle ou telle enseigne si cette dernière ne leur adresse pas une
offre leur convenant. De plus, cette division de la population selon la vaste palette des
préférences sensorielles engendre des frais. La personnalisation coûte cher car avoir des
produits adaptés à chaque sous-segment (pour ne pas dire sous-sous-segment) revient à
avoir des gammes très larges et très profondes. L’acheteur doit alors être en mesure de
savoir si chacun de ses clients sera prêt à supporter le coût que représentent des produits
quasiment faits pour lui.
En plus de la nécessité de sélectionner les produits selon leurs propriétés sensorielles,

l’acheteur doit tenir compte de contraintes économiques. Comme on l’a vu en troisième
180
181
MAILLE Virginie, op. cit. (page 52)
182
Anonyme, « Les marques s'expriment dans tous les sens », op. cit.
99
partie de ce mémoire, le marketing sensoriel suppose un accroissement des coûts pour
l’enseigne et, dès lors, des prix de vente plus élevés pratiqués par la marque. De fait, « la
majorité des consommateurs adopte un comportement d’arbitrage et tente de trouver un
compromis habile entre le goût, l’image et le prix »183. En conséquence, l’acheteur doit faire
la part des choses et étudier la relation demeurant entre les critères sensoriels et non-
sensoriels. L’acheteur doit non seulement connaître le revenu moyen de ses clients mais
aussi pouvoir dire quel intérêt ceux-ci portent à un produit donné. Aussi l’acheteur
permettra-t-il d’éviter des raccourcis infondés : des produits onéreux pourront être achetés
par des clients aux revenus modestes s’ils ont pour eux une valeur particulière. Ainsi, il s’agit
de cerner les choix des clients selon le type de produits et le contexte d’achat.
Pour conclure, l’acheteur doit aujourd’hui prendre en compte de nombreuses variables et

témoigner d’une sensibilité tangible. Ceci donnera lieu à des acheteurs qui s’identifient à
leurs clients pour tenter de comprendre les facteurs qui mènent ou non à la consommation.
Finalement, « les démarches de marketing sensoriel intègrent […] une analyse préalable des
attitudes et des comportements : il est en effet fondamental de connaître les circonstances
qui prévalent à l’achat et la nature du lien qui relie le consommateur au produit pour le
renforcer et créer de l’attachement »184.
2) La potentialité de bureaux d’achats spécialisés dans le marketing sensoriel
Les écrits sur le marketing sensoriel prévoyaient une professionnalisation de ce domaine au

sens où c’est moins l’intuitivité qui devrait régir les démarches. En 2004, Nature &
Découvertes a reconnu que la dimension sensorielle était « étudiée en transversal » mais
qu’elle n’avait « pas fait l’objet d’une étude à proprement parler »185. Nous avons cherché à
183
HUON DE KERMADEC Françoise et al., (2001), Traité d’évaluation sensorielle : aspects cognitifs et
re
métrologiques des perceptions, Dunod, Paris, 1 édition (page 249)
184
185
RIEUNIER Sophie, op. cit. (page 79)
100
savoir si, depuis, des efforts avaient été faits dans ce sens par les magasins d’atmosphère et,
d’après les réponses des enseignes interrogées, il s’avère que non. Il semble que même les
prestataires de services dont l’activité tourne autour du marketing sensoriel du point de
vente agissent parfois sans avoir au préalable réalisé d’étude approfondie186.
La spécialisation de l’acheteur :
Pour notre analyse, nous nous sommes demandé si les acheteurs des enseignes d’ambiance
avaient une formation propre au domaine du marketing sensoriel. Chez Oliviers & Co, on
nous a répondu qu’ils apprenaient à goûter les huiles mais cela paraît une mesure normale,
qu’on soit dans le cadre du marketing sensoriel ou non187. Concernant les autres marques,
on nous a dit que les acheteurs procédaient « au feeling ». Ainsi, nous pensons que la
connaissance des produits et l’intuition devraient être complétées par un apprentissage
relevant spécifiquement de la sphère du marketing sensoriel. Comme on l’a vu, des notions
de psychologie pourraient parfaire la proximité que doit entretenir tout bon acheteur avec
son client final. De la même façon, l’acheteur désireux de s’investir dans une démarche de
marketing sensoriel pourrait acquérir des compétences juridiques de façon à savoir ce qui ne
peut pas se faire. En termes de facteurs d’ambiance, l’utilisation des odeurs est
particulièrement critique car on peut vite tomber dans la publicité mensongère. L’illusion
d’odeur de voiture neuve qu’ont voulu donner des revendeurs de voitures d’occasion grâce
à une mixture huile–cuir–métal en est devenue un commun exemple188. Egalement, diffuser
des odeurs d’ananas au rayon fruits et légumes peut être considéré comme trompeur. Cela
dit, la frontière est parfois plus mince entre usages légitimes et illégitimes et le droit français
laissera l’acheteur trancher de lui-même dans certaines occasions. Toujours est-il qu’il sera
recommandé d’informer la clientèle de la diffusion d’une senteur d’ambiance. Enfin, nous ne
saurions trop recommander à l’acheteur de focaliser son attention sur les produits et non
sur les composantes atmosphériques du magasin. Effectivement, nous pensons que ce qui
186
DAUCE Bruno et al, Dunod, op. cit. (pages 3 et 215)
187
Entretien avec Mélanie Le Cloarec, op.cit.
188
BARBET Virginie et al., op. cit. (page 99)
101
demeure le plus important dans un magasin, c’est l’assortiment : c’est ce que le
consommateur garde en sa possession et surtout, pour l’entreprise, ce qui fait vendre.
Comme on l’a évoqué, la mise en scène des magasins n’est pas garante de l’augmentation
des ventes. De plus, nous voyons dans les magasins d’atmosphère un obstacle irrémédiable :
des auteurs l’ont remarqué, la foule produit des sons, des odeurs et intervient dans les
contacts physiques et, par conséquent, on ne maîtrisera jamais intégralement le marketing
sensoriel du point de vente. Aussi l’acheteur dont l’activité est bornée par le marketing
sensoriel doit-il favoriser l’émergence de « produits sensoriels » en se rapprochant des
départements R&D de ses fournisseurs.
Une voie de succès qui s’offrirait à toutes les entreprises :
Pour les petites entreprises qui misent sur le marketing sensoriel, on pourrait envisager des
bureaux d’achats spécialisés dans cet univers, où des acheteurs mettraient à profit les
connaissances précitées. Effectivement, on constate rarement l’existence d’un service
Achats dans les entreprises où l’effectif regroupe moins de cent salariés189. Comme on l’a vu
dans le premier chapitre du mémoire, bien que la mise en place d’un département Achats
engage des ressources financières, il est fortement avantageux de disposer des qualifications
de l’acheteur. C’est pourquoi il est dommage que ce soit très souvent le Directeur Général
des PME qui prenne en charge les Achats190. Malgré tout, certaines petites structures
externalisent les activités d’Achats et ont recours à des sourceurs spécialisés. D’après le
cahier des charges transmis par l’entreprise, ce type de prestataires peut rechercher les
fournisseurs, les sélectionner, négocier avec eux, voire gérer les anomalies à la réception de
la commande, pour le compte du mandant. L’intermédiaire peut aussi n’intervenir que sur
l’un des maillons de la chaîne. Cette façon de faire se développe particulièrement lorsqu’il
s’agit de traiter avec les fournisseurs des pays à bas coûts191. Dans ces circonstances, le
bureau d’achat assure une recherche de produits de qualité, livrés dans des délais rapides.
189
PETIT Philippe, (2008), op. cit (page 12)
190
Cours de Paul-Marie Edwards, pour le Master 2 Logistique de l’Université Paris I – Panthéon Sorbonne
191 re
LAUFERON Franck, (2008), Mieux acheter en entreprise, AFNOR, La Plaine St-Denis, 1 édition (page 110)
102
L’externalisation des process Achats permet d’obtenir des coûts plus bas pour plusieurs
raisons : le bureau d’achat groupe les commandes de plusieurs entreprises et représente
donc d’importants volumes d’achat pour le fournisseur. Le pouvoir de négociation en est
démultiplié. De plus, les coûts administratifs (contacts, facturation…) que supposent pour un
distributeur le fait d’avoir plusieurs fournisseurs sont annulés. Par ailleurs, c’est un gain de
temps et d’efficacité. Concernant le coût du recours à ces sourceurs, cela peut être un
montant forfaitaire, une rémunération en proportion du temps passé sur le dossier ou
encore une part du montant des produits achetés… mais il s’agit généralement d’une
opération profitable pour une PME. Dans le domaine du marketing sensoriel, on pourrait
concevoir que des experts issus de cabinets d’études tels que Synesthetics Inc. ou Sensory
and Marketing travaillent dans ces bureaux d’achats spécialisés et supportent les acheteurs
dans leurs choix de produits, grâce à l’analyse sensorielle qu’ils effectuent. Egalement, il
serait bénéfique que les acheteurs s’appuient sur les connaissances de chercheurs
universitaires, ces derniers menant des enquêtes très utiles et exemptes de toute partialité.
Cette alternative des bureaux d’achats spécialisés nous semble pertinente pour toute
entreprise n’ayant pas les moyens à la fois de former des acheteurs aux subtilités du
marketing sensoriel et de faire appel à des prestataires de services. Cela dit, deux choses
mettent en péril cette voie de développement. D’abord, comme le soulève le Directeur
Général de Fac-Logistique, un bureau d’achat de matériel de maintenance, « les entreprises
sont encore réticentes à […] confier leur porte-monnaie pour qu’on le dépense à leur
place »192. Effectivement, l’idée pour une entreprise de permettre à un agent externe
d’effectuer des achats avec sa trésorerie est pour l’instant difficile à admettre. En outre, ces
mesures ne sont pour l’instant prises que pour des biens de faible Valeur Ajoutée. Les
produits du marketing sensoriel étant sophistiqués, il est difficile d’envisager qu’une
entreprise en autorise une autre à prendre les rênes de son portefeuille de produits
« précieux ». Néanmoins, nous ajouterons que cette démarche peut être suivie par toute
entreprise qui ne distribue pas exclusivement des produits sensoriels – sans quoi elle verrait
192
KINDERMANS Marion, « Les PME innovent aussi dans leurs achats », Les Echos n°19 322, 05/01/2005 (p. 8)
103
son activité très réduite par la délégation des commandes aux bureaux d’achats – mais qui
perçoit l’intérêt de ces gammes pour l’avenir.
104
Conclusion
Par ce mémoire, nous nous sommes efforcés de montrer que la connexion Achats –
marketing sensoriel avait un sens. Lemoine a mentionné à plusieurs reprises l’importance de
professionnaliser les processus de marketing sensoriel en y intégrant d’autres corps de
métier que le Marketing. Nous attestons que la fonction Achats doit être partie prenante de
cette démarche et en expliquons ici les causes.
Le marketing polysensoriel est prometteur. En 2006, Catherine Champeyrol, du cabinet de

prévision des tendances Carlin, a présagé son expansion193 : « Le consommateur cherche de
l'expérience et un bénéfice immédiat. La marque doit lui parler. Perturber les sens devient
tendance ». Nous pensons qu’il ne s’agit pas d’une tendance éphémère et que le marketing
sensoriel peut être amené à se généraliser et à durer, s’il est relayé par des spécialistes.
Effectivement, de nouvelles marques ne cessent d’émerger et renforcent la standardisation
de l’offre. En outre, de plus en plus de consommateurs se tournent vers le commerce
électronique et le hard discount, qui proposent une offre de qualité croissante pour un prix
inférieur aux autres formules de distribution. Tout ceci est pour le marketing sensoriel
l’opportunité de se développer : les entreprises misant sur le polysensoriel trouveront le
moyen de se démarquer de la concurrence en fournissant à leurs clients une expérience
palpable, supposée gratifiante et épanouissante.
De son côté, l’acheteur est aujourd’hui considéré comme un « vecteur d’amélioration

globale » de la compétitivité de l’entreprise194. Particulièrement dans le cadre du commerce
de détail, il assume un rôle clef car il est non seulement chargé des activités de sourcing et
des relations fournisseurs, mais aussi et avant cela, il doit anticiper les attentes de ses
clients. L’essor de la fonction Achats prend la forme de divers postes au sein même des
193
MORERE Elisa, op. cit.
194
HOUVER T., VANDOORNE J-L., VENDEUVRE F., « Affronter les acheteurs professionnels », Impulser, mai 2006
105
services Achats. « Les espoirs de carrière sont très importants et se concrétisent grâce à la
reconnaissance croissante de la fonction », témoigne Pierre Guisnel, conseiller métier de
Microsoft195. Considéré comme un approvisionneur exécutant il y a quelques années,
l’acheteur occupe maintenant une place stratégique et est invité à devenir membre des
Comités de Direction. Tel que le cabinet de conseil en management Bearing Point le soulève,
« il s’agit d’un métier à la croisée de nombreux domaines »196.
Ainsi, nous jugeons bon d’envisager la convergence de deux sujets faisant l’objet d’un intérêt
grandissant dans les entreprises de distribution.
Le marketing sensoriel peut faire encore évoluer la profession d’acheteur et inversement les
Achats peuvent être mis au service du marketing sensoriel. Etant donné que la démarche de
marketing sensoriel vaut cher, elle amènera l’acheteur à envisager davantage de possibilités
de réallocation des ressources plutôt que de le confiner à la réduction des coûts. Plus
l’acheteur aura un poids important dans les décisions de l’entreprise, plus il pourra investir
dans le marketing sensoriel. Dans le cadre du marketing polysensoriel, l’acheteur devra faire
preuve de créativité et encourager ses fournisseurs à intégrer aux produits de nouvelles
propriétés sensorielles. Cependant, l’acheteur ne pourra être considéré comme un expert du
marketing sensoriel que s'il est reconnu comme un acteur connaissant bien l’offre et la
demande de cet univers. Il doit donc se spécialiser, ceci supposant éventuellement pour lui
d’acquérir des notions de psychologie et de droit.
Quoiqu’il en soit, nous voyons nécessaire pour l’acheteur des magasins d’atmosphère de
concentrer son attention sur les produits, plus que sur leur mise en scène. Les services
merchandising assurent déjà la bonne présentation de l’assortiment en magasin et
contribuent pour leur part à ce qu’on a appelé le « marketing d’entrée ».
Initialement, lorsqu’il a été techniquement question d’atmosphère du point de vente, il
s’agissait de favoriser les actes d’achat, non pas de fidéliser les consommateurs. Aussi
195
DEGAN Floriane, « Le directeur des achats monte en gamme dans l’entreprise », La Tribune, 10/08/2004
196
DE BOISFLEURY Sébastien, op. cit.
106
trouvons-nous critique de laisser place à un marketing relationnel, dont on peut douter de la
profitabilité. L’acheteur nous semble être une solution à ce problème, parce que son but à
lui consiste à vendre et qu’il a démontré ses performances. S’il s’entoure de professionnels
de l’analyse sensorielle pour conforter ses choix de produits, il devrait pouvoir, selon nous,
assurer la pérennité des entreprises misant sur le marketing sensoriel. De cette façon, les
objectifs respectifs du marketing sensoriel et de la fonction Achats resteront en corrélation :
tous deux convoiteront expressément la transaction.
107
Lexique
Analyse sensorielle : ensemble de techniques et pratiques qui visent à mesurer et

interpréter de façon systématique les perceptions de l’homme par des mesures descriptives
et discriminantes (Huon De Kermadec F. et al., Traité d’évaluation sensorielle : aspects
cognitifs et métrologiques des perceptions)
Butinage : comportement du consommateur qui s’informe sur les produits d’une enseigne
sans réelle intention d’achat.
Centrale de référencement : Contrairement à la centrale d'achats, la centrale de

référencement n'achète pas les produits mais sélectionne seulement des produits et des
fournisseurs auprès desquels les membres du réseau peuvent acheter à des prix convenus.
(Institut National de la Statistique et des Etudes Economiques)
Comportement « click & mortar » : qualifiant un consommateur qui a l’habitude de se

renseigner sur un produit via Internet et qui procède à l’achat en magasin.
Coût total de possession : coût global que suppose un produit, depuis son coût d’achat
unitaire en sortie d’usine, jusqu’à son coût administratif en gestion de fin de vie, en passant
par ses coûts de transport et de stockage.
Cross-selling : pratique d’un distributeur consistant à regrouper géographiquement dans le

magasin les articles susceptibles d’être achetés par un même consommateur.
Descripteur : terme qualifiant un aspect de la perception du produit que l’on vise à étudier.
Notons qu’il est difficile d’établir une liste de descripteurs, aussi bien pour des raisons de
sémantique que pour l’appréhension des sensations, différente selon les individus.
Enseigne « click & mortar » : marque distribuant ses produits aussi bien sur Internet que
dans des magasins physiques.
108
Image de marque : à la différence de la notoriété qui, elle, évalue la connaissance que des
consommateurs ont d’une enseigne, l’image de marque apprécie le jugement de valeur
porté sur l’enseigne.
Magasinage : fait de visiter un ou des magasins, à un moment donné.
Marketing achat : terme utilisé pour décrire la déclinaison des bases de la stratégie
marketing appliquée à la fonction achats. L’objectif est alors d’observer la position de
l’entreprise par rapport à ses fournisseurs […]. (Jean-Marc Lehu, L’encyclopédie du
marketing)
Marketing-mix : combinaison et dosage des différents éléments à la disposition du

marketing (produit prix, force de vente, services, marque, circuits de distribution, outils de
communication, lobbying…) […]. (Jean-Marc Lehu, L’encyclopédie du marketing)
Merchandising : ensemble d’études et de techniques d’applications, mises en œuvre

séparément ou conjointement par les distributeurs et les producteurs, en vue d’accroître la
rentabilité du point de vente et l’écoulement des produits par une adaptation permanente
de l’assortiment aux besoins du marché et par la présentation appropriée des marchandises.
(Institut Français du Merchandising)
Positionnement : place qu’occupe un produit ou une marque dans l’esprit du

consommateur.
R&D : acronyme de Recherche et Développement, le service chargé de l’expérimentation

des produits.
Stock Keeping Unit : Un SKU est un produit déterminé dans la gamme d’un producteur ou
d’un distributeur. Il correspond au modèle ; bien qu’un produit soit disponible en plusieurs
exemplaires, ces derniers renvoient tous au même SKU.
Taux de service : indicateur de performance évaluant la qualité de réponse à une

commande. Par exemple, si un acheteur commande 100 pièces à son fournisseur et que ce
dernier n’en livre que 90, son taux de service sera de 90%. Le taux de rupture du fournisseur
est alors de 10% dans ce cas.
109
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118
119
Université Paris I – Panthéon Sorbonne Claire Pasquier
Master 2 professionnel
Spécialité Logistique
La fonction Achats au service

du Marketing sensoriel
Annexes
Maître de mémoire : Nathalie GUICHARD Année 2009
120
Interview avec Guillaume Salmon, responsable des Relations
Publiques de Colette
1) Comment le marketing sensoriel est-il intégré dans votre enseigne?
Une acheteuse spécialisée dans la musique du point de vente fait une sélection de titres
originaux qui seront diffusés par les vendeurs (ces derniers étant maîtres de la décision qui
concerne le moment de la retransmission de telle ou telle musique). Cette sélection de
musiques donne lieu à des compilations CD qui sont vendues en magasin. Quant aux bougies
Colette, elles n’avaient été initialement développées que pour créer une identité olfactive de
l’enseigne mais l’engouement qu’elles ont suscité a également poussé la marque à les
commercialiser. De plus, la fragrance a été développée en spray et en diffuseur d’odeur.
2) Quelles sont les responsabilités de l'acheteur pour votre enseigne?
Nous avons une acheteuse principale, Sarah, qui est la fille de la fondatrice du magasin. Elle
supervise tout dans le magasin. Elle source tous les produits mis à part la musique et les
DVD, dont s’occupe l’acheteuse mentionnée en question 1), et les références high-tech,
prises en charge par un spécialiste qui est aussi le responsable de ce rayon. Chez Colette,
l’acheteuse principale est le pilier du fonctionnement de l’entreprise, le décideur.
3) Les acheteurs de votre enseigne ont-ils une formation spéciale concernant le marketing
sensoriel ?
Non, tout marche à l’instinct.
4) Avec qui l’acheteur collabore-t-il dans une démarche de marketing sensoriel ?
Les vendeurs disposent eux-mêmes les produits sur leur rayon attitré mais si l’acheteuse
principale n’approuve pas leurs choix, la présentation des articles est changée selon les
ensembles que celle-là avait prévus au moment de l’achat. Une personne est en charge des
vitrines et vient chaque semaine modifier la présentation des produits. Encore une fois,
l’étalagiste doit consulter l’acheteuse pour l’organisation des vitrines.
121
5) L’acheteur permet-il de diminuer les coûts liés à la mise en place du marketing
sensoriel ?
Oui, il négocie les frais de transport et l’obtention de certains produits « en dépôt », c’est-à-
dire qu’on ne paye la marque que si l’on vend effectivement son produit.
6) Diriez-vous que l’acheteur contribue à l’innovation ?
Tout ce qu’on peut sentir, palper, etc. vient des idées de l’acheteuse. De par sa sélection de
produits originaux, tout le monde aime et/ou parle du magasin Colette.
7) Selon vous, l’une des responsabilités de l’acheteur est-elle de connaître les attentes des
clients ?
L’acheteuse ne se fie pas tant de ce qu’elle sait sur les préférences des clients que de ses
propres goûts. Elle essaye d’avoir une curiosité pour tous les produits, voyage beaucoup
pour découvrir les tendances dans d’autres pays et achète ce qu’elle aime. Elle réagit aux
coups de cœur. Si on fait un focus sur les attentes des consommateurs, on ne surprend pas.
Or, l’idée est d’apporter de nouvelles choses en magasins, d’innover justement.
8) L’acheteur doit-il se mettre « dans la peau » des clients lorsqu’il s’agit de marketing
sensoriel ?
L’acheteuse choisit les matières les plus agréables au toucher, elle ne tient pas compte que
du visuel. C’est la qualité globale qui prédomine.
9) Quel est l’objectif du marketing sensoriel pratiqué par votre enseigne?
La vente. Dans 99% des magasins que l’on rencontre aujourd’hui, de la musique est diffusée,
donc autant la vendre.
10) Prend-on en compte le fait que certains éléments procurent telle sensation à telle
typologie de client ? Par exemple, adresse-t-on au segment des jeunes mamans/des jeunes
diplômés/des seniors/ un produit stimulant des sens différents ?
122
Aucune étude au sens propre n’est faite. Ce n’est pas parce que les américains ont
l’habitude de fréquenter la boutique à l’heure du déjeuner qu’on va programmer de la
musique nord-américaine à ce moment de la journée. Tout se fait au feeling.
Observations :
Il n’y a pas de service Marketing chez Colette. Cette fonction est répartie entre le
responsable RP qui s’occupe de la communication de l’entreprise et l’acheteuse qui se
charge de la connaissance des tendances.
123
Interview de Gabriel Bouvier, responsable magasin Résonances de
la Cour St Emilion
1) Comment est organisé le Département Achats de votre enseigne ?
Il fonctionne par zones de produits. Il est censé y avoir un acheteur pour la zone Salle de
bain, un acheteur pour la Cuisine, etc. Cela dit, suite à des licenciements économiques,
répercussion directe de la crise économique actuelle, aujourd’hui ces zones de produits sont
divisées entre les deux seuls acheteurs restants de l’enseigne. Ils sélectionnent l’assortiment
de produits pour tous les magasins Résonances.
2) Les acheteurs ont-ils une formation spéciale concernant le marketing sensoriel ?
Non.
L’acheteur propose son produit à l’équipe merchandising. Celle-ci donne son accord ou non
pour le référencer. Puis, le PDG, Olivier Missofe, doit toujours approuver le référencement
avant que le produit ne soit commercialisé par l’enseigne. Soit dit en passant, il advient
même que ce soit lui qui trouve et impose un produit pour lequel il a eu un coup de cœur.
Par ailleurs, quatre fois par an, tous les directeurs de magasin de France sont convoqués en
vue d’une réunion avec les acheteurs pour travailler sur un nouveau thème. Résonances a
des produits permanents mais a également une thématique différente pour chaque saison.
Par exemple, en hiver, on va retrouver des bouillotes, des coussins réchauffant… Les
acheteurs montrent aux responsables de magasin les nouveaux produits présélectionnés et
les leur font tester sur une période de deux ou trois semaines à domicile. En fonction du
bilan de ces tests, les produits sont ou ne sont pas validés pour commercialisation. De plus
en plus, les acheteurs collaborent avec la force de vente.
Toutefois, lorsqu’il s’agit de l’introduction ponctuelle de produits, le personnel de vente
n’est pas consulté.
124
sensoriel ?
Oui. Non pas pour répondre à un souci écologique mais bien pour limiter les coûts de
transport, il ne source presque qu’en Union Européenne. Seul 25% des produits vient de
pays hors UE, ceci pour proposer au client un minimum d’exotisme grâce aux gammes
Cuisine du Monde. De fabrication artisanale, ces produits sont souvent issus du commerce
équitable et concernent aussi bien la vaisselle que des condiments.
Oui, car c’est sans cesse le point à améliorer. C’est sur l’acheteur et le merchandiser que
repose le poids de l’innovation.
clients ?
Bien sûr, l’acheteur se base sur l’examen des futures tendances, sur la concurrence et sur les
retours clients pour élaborer les gammes. Une ou deux fois par an, des questionnaires de
satisfaction clientèle sont administrés aux clients des magasins. Il leur est notamment
demander ce qu’ils aimeraient voir en magasin et quelles gammes ils préfèreraient voire
s’étendre.
Le service Marketing décide de la thématique à respecter mais ce n’est pas lui qui indique à
l’acheteur les articles à référencer. L’acheteur décide s’il faut référencer une théière, une
assiette ou une lampe pour répondre aux désirs des consommateurs.
Résonances ne propose pas de cartes de fidélité, mais c’est une « boutique de bien-être ».
C’est avec ce positionnement « bien-être » que nous fidélisons. Le magasin de la Cour St
Emilion, reçoit d’ailleurs beaucoup de fidèles. Nous sommes dans un contexte où il faut
vendre de plus en plus et où c’est de plus en plus difficile.
8) Si l’univers d’achat est méticuleusement analysé et que le merchandising fait appel au

marketing polysensoriel, les produits eux-mêmes sont-ils sélectionnés car ils évoquent
telle ou telle sensation ?
125
Le marketing sensoriel du point de vente fait l’objet d’une préoccupation importante, c’est
vrai. Un point important pour 2009 est de bien délimiter chaque zone pour tracer un
parcours logique. Dans chaque magasin, le parcours n’est pas forcément le même car cela
dépend de la configuration géographique des lieux. Cela dit, à l’entrée, chaque magasin
dispose la table emblématique du mois. Pour le mois d’avril, la thématique sera « printemps-
été » avec des produits évoquant la plage et les apéritifs en plein air. En avançant dans le
magasin, on a souvent la zone senteurs, puis la cuisine et la salle de bains.
Pour jouer sur le marketing sensoriel jusqu’au bout, nous faisons de la dégustation. Une
vendeuse parcourt le magasin avec un plateau et propose aux chalands de goûter les thés
que nous vendons. Les thés se vendent d’ailleurs très bien. Nous avons déjà proposé de la
dégustation de chocolat également. C’est le service Achats qui nous demande d’opérer à ces
activités de dégustation.
Pour en revenir aux produits, la plupart des produits sont effectivement choisis parce qu’ils
sont « sensoriels ». Les épices stimulent le sens de l’odorat, du goût, du toucher, de la vue,
parfois celui de l’ouïe (rapporte Gabriel Bouvier en enfonçant sa main dans des bols de petits
piments). Les livres ont un grain de papier lisse et les images sont d’une grande qualité
visuelle. Nous offrons des Smoothies, produit très à la mode et jouant sur le visuel, la saveur,
l’odeur, le toucher…
A priori, non, aucune étude marketing ou biologique n’analyse les données sensorielles à ce
point.
126
Interview de Mélanie Le Cloarec, vendeuse pour Oliviers & Co
1) Quel est le rôle de l’acheteur dans votre démarche de marketing sensoriel ?
Répondre aux besoins des clients, renouveler les gammes, surprendre, innover.
2) Les acheteurs de votre enseigne ont-ils une formation spéciale concernant le marketing
sensoriel ?
Ils ont une formation Marketing et reçoivent une formation sur l’oléiculture. On leur
apprend à goûter les huiles. Même le personnel de vente est « briefé » là-dessus.
Trois acheteurs travaillent pour l’enseigne et sont chargés de trouver les huiles et les
accessoires liés aux huiles que nous allons référencer. Ces produits doivent être validés par
le responsable commercial France pour qu’ils soient commercialisés sous la marque Oliviers
& Co. Le responsable qualité, lui, s’occupe tout seul de l’approvisionnement en produits
retravaillés, comme les tapenades. Il marche beaucoup à l’intuition.
Chaque responsable de magasin choisit ensuite les produits qu’il référencera sur son point
de vente.
Une personne est chargée du merchandising dans toutes les boutiques de France mais elle
n’intervient que sur la disposition géographique des produits dans le magasin, elle n’a pas
son mot à dire sur les produits en eux-mêmes.

sensoriel ?
Oui, car il connaît parfaitement le marché et les fournisseurs. Il trouve des produits de
qualité à moindre coût, auprès de petits producteurs. Il n’a à se soucier que du prix de la
matière première, car c’est le Président Directeur Général qui s’occupe des packagings.
127
Oui, il donne en permanence des idées nouvelles sur ce qui doit être mis à disposition du
consommateur. Il assiste à des salons de l’innovation, des évènements comme le SIAL (Salon
International de l'Agroalimentaire International)…
clients ?
Oui, c’est essentiel. Il comprend et devance les attentes des clients. Mais il observe aussi
bien sûr les actions de la concurrence.
sensoriel ?
Absolument, c’est d’ailleurs pour ça que les acheteurs de l’enseigne sont initiés aux
différentes et subtiles saveurs des huiles. C’est parce que l’acheteur doit être en mesure de
sentir ce que le client va ressentir face au produit.
Cela dépend des magasins. La boutique de l’île St Louis reçoit principalement des touristes,
le but ne peut donc pas être de fidéliser mais bien de vendre. Ici, Cour St Emilion, l’objectif
est plus de fidéliser.
Non, pour l’instant aucune réflexion particulière n’est menée par segments de population. Si
c’est ce que vous voulez dire, un produit moins odorant ne sera pas proposé à une jeune
maman, même si elle est supposée avoir les sens plus en alerte.
128
Questionnaire adressé à Vincent Pujo, directeur de l’agence Midis
1) Avec qui êtes-vous en contact au sein de l’entreprise qui a recours à vos services ?
Ceci est très variable. Cela peut être effectivement le responsable des achats (plus souvent
les groupes hôteliers et assimilés), la direction marketing, la direction communication ou
pour les sociétés de taille plus modeste de la Direction générale. Pour les réseaux de
boutiques, il peut s’agir aussi de la personne chargée du développement.
2) Comment définissez-vous le rôle de l’acheteur en entreprise dans une démarche de

marketing sensoriel ?
Sa problématique générale est plus souvent liée à l’équipement au sens large du terme ce
qui peut parfois être un handicap pour nous dans la mesure où l’équipement (de diffusion)
n’est qu’une part de nos services et surtout n’est que le moyen, pas la finalité.
Le service marketing le plus souvent. C’est d’ailleurs à mon sens un bon tandem pour peu
que chacun ait le même pouvoir.

sensoriel ?
Probablement, mais dans ce cas, c’est souvent au détriment de la qualité de service.
C’est un jugement assez subjectif mais je pense qu’il peut contribuer à la généralisation de
l’arrivée de services sensoriels : dans la mesure où il s’en occupe cela signifie que c’est une
démarche qui devient relativement naturelle. En revanche, en ce qui me concerne je trouve
que c’est plus affaire de spécialiste, autrement dit, les acheteurs sont parfois obnubilés par
129
la réduction des coûts alors que les atouts de nos services sont parfois plus liés à la
sensibilité de nos interlocuteurs.
clients ?
Certainement, la satisfaction client est le rôle de tout membre d’une société de service.
sensoriel ?
Pas tout à fait. Si notre domaine requiert une certaine sensibilité, on ne doit pas tomber
dans le « j’aime ou je n’aime pas » mais analyser si les services sensoriels sont adaptés à la
cible, au concept, à la marque, etc… C’est plus vaste que simplement se mettre à la place du
client.
8) L’objectif du marketing sensoriel diffère-t-il selon les secteurs d’activité dans lesquels il
est mis en place ?
C’est un vaste sujet. Le marketing sensoriel poursuit plusieurs objectifs complémentaires et

modulables, selon les secteurs et les clients. Notre métier est de prodiguer les conseils et de
réaliser la solution la plus adaptée. Les principaux objectifs sont : exprimer le territoire de la
marque sur un mode plus émotionnel ; affirmer l’identité d’enseigne ; communiquer ;
assurer le bien être des clients (finaux), la qualité d’accueil…
Tout à fait, la cible fait partie des critères déterminants. Cependant, il n’est pas toujours
facile de segmenter une clientèle. Il y a le plus souvent un consensus minimum à obtenir,
rares sont les enseignes qui ont une cible « étanche ». (pas trop de perso)
10) Existe-t-il des fournisseurs de composants ou « produits sensoriels » ?
130
Je ne comprends pas bien votre question. Il y a des agences de conseil, des fabricants de
systèmes, des fabricants de produits, etc. Pour ce qui nous concerne nous assurons la
totalité du service, du conseil à la création et la mise en œuvre. C’est gage de maîtrise dans
un domaine qui est « sensible ».
11) Eventuelles suggestions :
Bonne chance pour votre mémoire.
131
Interview d’Aurélie Duclos, responsable marketing sensoriel de
l’agence Mood Media
1) Avec qui êtes-vous en contact au sein de l’entreprise qui a recours à vos services ?
Cela dépend du choix de l’enseigne. Cela peut être le dirigeant (dans le cas de petites
structures), le responsable Marketing, le responsable des Achats ou même le directeur
d’enseigne.
Au sein de la même enseigne, cela peut évoluer : dans notre partenariat avec la marque
Pimkie, au début le décideur était la directrice des achats, puis pour des raisons internes à
l’enseigne, nous avons dû nous adresser à la directrice marketing.
2) Comment définissez-vous le rôle de l’acheteur en entreprise dans une démarche de

marketing sensoriel ?
Alors que la Direction Marketing agit sur le contenu de la solution de marketing sensoriel et
s’assure de la congruence avec l’identité de la marque, l’acheteur intervient sur l’aspect
opérationnel. Généralement, une fois que le Marketing s’est mis en contact avec nous et
que nous avons convenu d’une gamme de solutions, l’acheteur se préoccupe du prix de
celles-ci. Il participe à la sélection de technologie en recherchant le meilleur rapport
qualité/prix.
Le service marketing.

sensoriel ?
Bien sûr. C’est quelque fois trop son but d’ailleurs. Il privilégie parfois une solution plus
économique au détriment d’un contenu plus adapté.
132
Non. Quoique, oui, il arrive que l’ordre expliqué en question 1) soit inversé. L’acheteur peut
faire un audit sur le marché de ce qui existe et rechercher des solutions. Il en présélectionne
alors certaines pour des appels d’offre et ce n’est qu’ensuite que le Marketing intervient.
clients ?
Oui, forcément. Mais le marketing a plus encore cette obligation puisque son rôle à lui est de
s’adapter au marché.
7) L’objectif du marketing sensoriel diffère-t-il selon les secteurs d’activité dans lesquels il
est mis en place ?
Oui, cela dépend de la stratégie de chaque marque. Pour certaines, le but est de créer une
identité de l’enseigne, pour d’autres il s’agit de générer du confort ou de l’animation pour
les clients finaux. Un hotel Ibis n’aura pas la même visée que le Ritz, la démarche marketing
sensoriel doit correspondre au positionnement de l’entreprise.
Absolument. A titre d’exemple, l’enseigne Pomme de Pain nous avait sollicités pour une
étude sur les attentes de ses clients par rapport aux différents créneaux horaires. A titre
d’exemple, il s’est avéré que de bon matin il convient mieux d’émettre une musique de type
années 80 car, à cette heure là, les principaux visiteurs de l’enseigne sont de jeunes cadres, à
qui cette mélodie plaît davantage.
9) Existe-t-il des fournisseurs de composants ou « produits sensoriels » ?
J’imagine, oui, que certains producteurs peuvent se vanter de ne fabriquer que des produits
qui font appel aux sens, avec des matériaux soit insonorisants, soit moelleux, etc.
La fonction Achats permet justement d’affiner ce genre de choses. Trouver des fournisseurs
qui correspondent à ce que l’entreprise cherche ou bien demander aux fournisseurs actuels
de concevoir un produit plus sensoriel fait partie intégrante de sa mission.
133
Photographies
Le magasin Oliviers & Co de la Cour St Emilion, Paris
134
Les bougies sous cloches de Nature & Découverte (magasin de la Cour St Emilion, Paris)
Le magasin Résonances de la Cour St Emilion, Paris
135
Magasin Maquillage Caffé, rue Nicolas Flamel, Paris
136
Les bougies Colette, rue St Honoré, Paris
Magasin Lush, avenue du Général Leclerc, Paris
137

Mémoire Claire Pasquier - La Fonction Achats Au Service Du Marketing Sensoriel

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Mémoire Claire Pasquier - La Fonction Achats Au Service Du Marketing Sensoriel

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Université Paris I – Panthéon Sorbonne Claire Pasquier

La fonction Achats au service

Mémoire de fin d’études

Maître de mémoire : Nathalie GUICHARD Année 2009

Partie I : Les responsabilités de la fonction Achats ............................................................12

A. La place des Achats actuellement ............................................................................................. 12

2) Acheteur, un poste de plus en plus valorisé ......................................................................... 15

B. L’acheteur et sa connaissance du marché ................................................................................ 19

2) L’acheteur comme interlocuteur des fournisseurs ............................................................... 23

La recherche d’un fabricant ..................................................................................................................... 23

C. L’art de la négociation ............................................................................................................... 28

Fabricant de « stars » et « dilemmes » .................................................................................................... 28

Fournisseur de « vaches à lait » ............................................................................................................... 29

Producteur de « poids morts » ................................................................................................................ 31

2) La marge de manœuvre des fournisseurs de « produits émotionnels » .............................. 31

Ossature de notre interprétation............................................................................................................. 32

Fournisseur objet VS fournisseur sujet .................................................................................................... 33

Partie II : Le marketing sensoriel en application................................................................36

A. L’utilisation des sens par le marketing ...................................................................................... 36

2) Principes du marketing sensoriel .......................................................................................... 40

L’Optimal Stimulation Level (OSL) ............................................................................................................ 45

Recommandations principales ................................................................................................................. 46

B. Les différents supports du marketing sensoriel ........................................................................ 48

Le pionnier en la matière, Nature & Découvertes ................................................................................... 50

Colette, le magasin multimarques qui cultive l’exclusivité ...................................................................... 51

Le concept Castorama de La Défense, un magasin test ........................................................................... 52

Maquillage Caffé, une enseigne fraîchement créée ................................................................................ 54

Zadig et Voltaire, magasin de prêt-à-porter positionné mode et confort ............................................... 55

Résonances, après un positionnement tradition, un positionnement bien-être .................................... 56

2) Des produits évocateurs de sens........................................................................................... 57

L’automobile, un univers très minutieux ................................................................................................. 58

Les produits alimentaires ne se limitent pas à leur goût ......................................................................... 58

La cosmétologie, un vaste champ d’application du marketing sensoriel ................................................ 60

Le textile, un domaine en retard sur le sensoriel ? .................................................................................. 61

C. Les retombées du recours aux sens par les entreprises ........................................................... 65

2) Les effets du marketing sensoriel sur les ventes................................................................... 68

A. Les différents intervenants de la mise en place du marketing sensoriel .................................. 73

Etudes spécifiques au produit .................................................................................................................. 74

Les réflexions sur la création d’atmosphère des magasins ...................................................................... 76

2) La gestion par les équipes internes ....................................................................................... 79

B. L’acheteur, un acteur qualifié pour l’intégration du marketing sensoriel ................................ 85

La vision tactique de l’acheteur ............................................................................................................... 85

Le coût du marketing sensoriel ................................................................................................................ 88

La nécessité pour l’acheteur de justifier des augmentations de coûts .................................................... 90

2) L’acheteur en tant qu’allié de l’innovation ........................................................................... 92

« Faire sensation » face aux clients ......................................................................................................... 93

C. Vers des acheteurs propres au domaine du marketing sensoriel ? .......................................... 96

Une atmosphère favorable à l’achat........................................................................................................ 96

Des gammes sensorielles avant tout ....................................................................................................... 98

Combiner les facteurs sensoriels et des aspects plus concrets ............................................................... 99

2) La potentialité de bureaux d’achats spécialisés dans le marketing sensoriel ..................... 100

La spécialisation de l’acheteur ............................................................................................................... 101

Conclusion ..................................................................................................................... 105

Lexique .......................................................................................................................... 108

Références bibliographiques .......................................................................................... 110

Bibliographie ................................................................................................................. 117

Annexes ........................................................................................................................ 120

Interview de Mélanie Le Cloarec, vendeuse pour Oliviers & Co........................................................ 127

Questionnaire adressé à Vincent Pujo, directeur de l’agence Midis ................................................. 129

Je souhaite tout particulièrement témoigner de ma sincère reconnaissance envers mon

« Consciemment ou inconsciemment, l’information sensorielle est traitée de manière

Cette dernière sous-partie nous entraînera au cœur de notre problématique. On parle

A. La place des Achats actuellement