FUNDAMENTOS DE CONTABILIDAD

NIVELACION EMPRESARIAL NOMBRE:

Valentina Rueda H.

CURSO:

GR1-508

FECHA:

26.09.2013

II SEM./2013

NO FUE LA SUERTE
Autor: Eliyahu M. Goldratt y Jeff Cox

Alex Rogo, vicepresidente ejecutivo del grupo de empresas diversas

quien tiene a su cargo 3 compaas: una empresa de cosmticos, una
imprenta y una empresa de vapor a presin, la historia empieza en una

junta est de consejo, escuchando los nmeros estadsticos de las

empresas, se discute la economa actual de la empresa, las deudas
que tiene y los problemas que enfrenta de la nueva poca de cambio
en costos. Asiste el consejo conformado por los altos ejecutivos de la
compaa, los consejeros de adorno y los representantes de los
accionistas. Se propone una reingeniera de la empresa: cambiar de
diversificacin para concentrase en el negocio medular, tener mas
capital para nuevas inversiones. Esta propuesta es aceptada por la
mayora de los miembros del consejo, sin embargo Alex Rogo no lo
esta, piensa que las empresas son una buena fuente de capital y que
no seria justo dejar a muchos empleados sin trabajo.
Es en esta situacin donde Alex recuerda a Jonah, su antiguo profesor
de fsica, quien le enseo Los Procesos del Pensamiento. Asi
mientras lucha por incrementar las utilidades de su compaa, trata
de convencer a sus superiores para desistir de la idea de vender las
empresas.
Siempre que se identifique que estas en una situacin de negociacin
que no tiene un arreglo intermedio aceptable, se debe detener la
conversacin, preparar un marco mental adecuado, escribir la nube
con precisin respondiendo preguntas claves. Es un proceso de
razonamiento al que Jonah llama tcnica de la nube.
Alex empieza visitando la empresa de Pete, una pequea impresa que
apenas es rentable, busca incrementar las utilidades de la compaa
para que cuando esta sea vendida, sea una gran mina de oro. Idean
una nube con un objetivo comn que es vender la compaa de Pete
a un buen precio, por una parte esta incrementar las utilidades
cerrando el departamento de envolturas y por otra proteger la base

de activos manteniendo el departamento de envolturas en operacin.

Un problema sin solucin
Es necesario convertir delicadas situaciones difciles en otras de
ganar-ganar, se necesita trabajar y es necesario reexaminar los
detalles, pero definitivamente redita.
Si las empresas fueran mas rentables, todo seria mas fcil. El
problema es como incrementar las ventas, la restriccin esta en el
mercado, pero esto no significa que el problema medular este en
ventas.
Como se decide el tamao del amortiguador en un cuello de botella?
El tamao del amortiguador lo determinan dos factores: el consumo
esperado del mismo y el tiempo esperado de reposicin.
El tamao de cada inventario regional se determina de acuerdo con el
consumo de l, y el tiempo de reposicin del mismo.
Encontrar la forma de incrementar las ventas es la nica salida
Presentar la rama negativa claramente sis tratar de sugerir una
solucin es correcto, cuando se expresa algo en contra de las ideas
de alguien, este puede recibir la sugerencia como una exigencia,
insultante e injusta. Los mtodos de Jonah llevan al ganar-ganar
Es un mtodo especialmente para las situaciones que parecen no
tener salida, cuando todo parece que lo mejor es darse por vencido.
Se debe utilizar el proceso de mejora continua, es difcil, requiere de
mucho trabajo, pero funciona.
Desarrollar un proceso genrico para encontrar soluciones de
mercadeo.
El objetivo de un comprador es estar alineado con sus directrices
corporativas, el comprador debe tratar de obtener el mejor trato
financiero posible, la nica manera de conseguir un buen precio es
ordenando grandes cantidades, por lo que para poder conseguir el
mejor trato financiero con el proveedor, el comprador debe ordenar
grandes cantidades.
El comprador debe esforzarse por reducir los inventarios, el
comprador debe pedir cantidades pequeas ms frecuentemente.
El comprador no debe considerar el precio unitario de lo que compra,
sino ms bien el precio que se paga por unidad por lo que
probablemente va a aprovechar.
Alex utiliza el rbol de la realidad para mostrar cmo encontrar el
problema medular de las empresas, dibuja las relaciones de causa y
efecto que conecta todos los problemas que aparecen en una
situacin siguiendo estos pasos:
Redactar una lista con todos los efectos indeseables

Buscar la relacin causa-efecto en al menos dos de los puntos

anteriores.
Identificar el ncleo del problema.

Alex llega a la conclusin de que si venden las empresas, sus

directivos tendran una marca oscura en su Curriculum, por vender
una empresa que en meses posteriores se cerrara, decide de
encontrar la forma de incrementar las ventas significativa y
rpidamente, para ello necesita ayuda de mercadotecnia.
Rogo realiza el rbol de la realidad actual del mercado en el que
compiten, busca encontrar que es lo que evita que la gerencia tenga
un mayor desempeo.

http://clubensayos.com/imprimir/Ensayo-Fue-LaSuerte/14862.html
Conclusiones:
Apreciacin personal:

En este libro, Alex se entrega mas a su familia, utilizando las tcnicas

para solucionar problemas de su empresa en su nucleo familiar, lo
que nos demuestra que existen ciertas reglas y conceptos que
podemos utilizar en varios campos de nuestra vida.

Alex se encuentra en la oficina de Granby y este lo empieza

a felicitar por todo lo que ha hecho con su grupo.
Luego le pregunt que era lo que iba a hacer ese ao y con
que mejora lo iba a sorprender. Le cont que Bob
estaba trabajando en un sistema de distribucin muy
interesante.
Luego le pregunt sobre el pronstico real de las utilidades
y este le dijo que ese ao no iban a cumplir el pronstico
debido a la inmensa presin del mercado por reducir los
costos y por la gran competencia.
Despus de esto, Alex decidi preguntarle sobre lo que
pensaba hacer con respecto a la venta de las
compaas. Pero Granby le dijo que ya nada poda hacer,
que si l le hubiera dado municiones tal vez se hubiera
podido haber hecho algo. Luego, Granby le cont que
Trumann y Doughty tenan planeadas unas
juntas y que planeaban llevarlo a l. stas iban a ser en
Europa ya que la mitad del dinero para inversiones

vena de all.
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Al terminar de platicar sobre esto, Alex se retir y se dirigi
a la oficina de Bill Peach. All se pusieron a platicar sobre
Hilton y del gran placer que le dio a Bill que a este le
salieran mal las cosas en la junta que tuvieron. Luego Bill le
coment como no tena posibilidad de convertirse en
Director General ya que el estuvoinvolucrado en la compra
de las compaas que pensaban vender. Se pusieron a
platicar un rato ms sobre lo
que pagaron al comprar esas compaas y lo que esperaban
obtener. Luego Alex regres a su oficina y se puso a
investigar cuanto realmente haban pagado por ellas, lo que
descubri fue impactante ya que haban pagado una
millonada por cada una y no iban a ganar casi nada al
venderlas. Por ejemplo, la peor de todas era la de
Bob Donovan que pagaron por ella 124 millones de dlares
y solo la podan vender en 30.
Despus Alex se quedo planeando con Don su viaje a
Europa. Alex le avisa a su familia que en dos semanas se
va un viaje de trabajo a Europa. Dave aprovecha la
oportunidad para pedirle que si puede usar su coche
mientras el no este.
Alex le contesta que lo va a pensar.
Jonah le ense como convertir estas delicadas situaciones
difciles en otras de ganarganar.
Alex hace una lista de los aspectos positivos y los negativos
de prestarle el coche, examina la lista y despus
debe demostrar hermticamente con causas y efectos
como prestarle el coche a Dave conducir a todo lo
negativo que ya haba previsto, a esto Jonah lo llama la
rama negativa.
Alex tiene una reunin con Bob y Stacey, quienes haban
trabajado con el cuando era gerente de marca. Ahora
Bob era director de la compaa de cosmticos y Stacey
directora de la divisin de vapor a presin.
Los dos van a preguntarle cmo convencer al Consejo de
que no venda sus empresas. Estn preocupados
porque esas empresas las haban recibido hace apenas un
ao y no estaban en muy buenas condiciones. A la
hora de la venta, slo van a ver los estados financieros y
notarn que la empresa de Bob todava est

perdiendo dinero y la de Stacey apenas la est haciendo,

despus empezarn a recortar los gastos y los
obligaran entrar al mundo de los costos.
Los dos saben que todo se resolvera si fueran ms
rentables pero el problema es que slo cuentan con tres
meses para que se realice el cambio de propietario.
Bob explica que en su empresa han implementado los
rboles de lgica que haban construido para manejar la
distribucin. Al hacer esto se encontraron con problemas
serios. Ahora ya se haba establecido el inventario
central y estaban empezando a acomodar los inventarios
regionales. Una vez enderezado a Produccin y
Distribucin seguira Ingeniera pero eso llevara ms de
tres meses.
Alex les explica que el problema de Bob es como
incrementar las ventas, que su restriccin est en el
mercado. Pero el hecho que la restriccin est en el
mercado no significa que el problema medular este en las
ventas, puede estar en cualquier parte de la empresa.
Bob les cuenta que en su empresa deben de suministrar
una gama de 650 diferentes productos a miles de
tiendas en todo el pas. En el pasado, solo en el 30% de los
casos podan embarcar un pedido completo, a
pesar de que llevaban tres meses de inventario. Con el
nuevo sistema , ahora pueden responderle a una tienda
en un da y con pedidos completos ms del 90% del tiempo.
Antes cuando un producto sala de la planta se
registraba como una venta, ahora las existencias se
conservan en las plantas mismas, en las bodegas
regionales slo se planea tener los que se pronostica
vender en los siguientes 20 das. Este pronstico se basa en
varias tiendas y su exactitud mejora entre ms tiendas se
consoliden.
Para determinar el inventario que deban de tener en cada
bodega regional, Bob explica que utiliz lo que
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haban aprendido de cmo se amortigua una restriccin. El
tamao del amortiguador lo determinan dos
factores que son el consumo esperado del mismo y el
tiempo esperado de reposicin.
Debido a que el dao de no tener existencias es mayor al
dao de estar sobreinventariado decidieron tener en

cada bodega regional el equivalente a 20 das de ventas

promedio de la regin. Se establecieron 20 das
porque con eso podan garantizar ms del 90% de
respuesta inmediata.
Bob explica que en cuanto a las existencia de la planta
haban hecho lo mismo y que el tiempo de resurtido lo
determina la habilidad de la planta para producir su gama
completa. En cuanto a los costos de transporte, estos
haban disminuido ya que se slo se embarcaban camiones
completamente cargados.
Alex se queda pensando en lo que haba hecho Bob. Haba
reducido los inventarios y los seguira haciendo.
Operativamente tiene mucho sentido. Sin embargo, el
problema es que reducir los inventarios de producto
terminado tiene un efecto de corto plazo negativo en la
utilidad neta.
Durante el periodo que se reduzca el inventario, el valor
agregado de la porcin que se ha reducido se refleja
en resultados como una prdida. Todo esto son distorsiones
de la contabilidad de costos.
La solucin para Bob sera posponer la venta lo cual es
imposible. La nica salida es encontrar una forma de
incrementar las ventas de inmediato.
Le toca a Stacey explicar la situacin de su empresa. Su
situacin no era muy diferente, tambin haba
revelado una capacidad excsiva durante todo el ao, su
problema tambin eran las ventas. Su problema es que
su compentencia es tan dura que con frecuencia, nada ms
para penetrar, tienen que vender el equipo inicial al
costo de materia prima. Ganan dinero en base a las
adiciones y refacciones.
Stacey afirma que los conceptos de Bob podran ayudarla
bastante.
Alex les dice que lo que necesitan son ideas de mercadeo.
Algo que los haga diferentes, que haga que sus
ofertas sean mucho ms atractivas que las de sus
competidores, algo que pueden implementar rpido. No
deben de arriesgarse a bajar precios deben de aprovechar
los productos que ya hacen.
Alex le presenta a Dave un rbol de lgica en cual explicaba
porque no era conveniente que usara su coche
mientras el estaba en Europa.

Si Dave usaba su coche se acostumbrara a tenerlo a su

disposicin y se molestara cada vez que Alex le dijera
que no en el futuro. Por lo tanto tendran fricciones en el
futuro.
Alex afirma que consejo de Jonah de simplemente presentar
la rama negativa claramente sin tratar se sugerir
una solucin es correctsimo.
Pete emocionado cree que encontr la forma de que el
departamento de envolturas sea ms rentable que el de
cajas. El ao pasado sufri prdidas por $4 millones
reduciendo las utilidades generales. Pete encontr un
avance mercadotcnico que convierte esta rea tan
rentable como las dems, pero con un enfoque arriesgado
Comienza diciendo que en lugar de concentrarse en sus
desventajas deben concentrarse en las ventajas, Alex
menciona que sera concentrndose en mercados donde se
tiene ventaja ya que el dinero no est nicamente
en los grandes volmenes sino que tambin existen
suficientes mercados lucrativos que requieren volmenes
pequeos.
Pete desarrolla la nube: El objetivo del comprador es estar
alineado con sus directrices corporativas, el
comprador debe de tratar de obtener el mejor trato
financiero posible con los proveedores ordenando grandes
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cantidades. Por otro lado el comprador debe esforzarse por
reducir inventarios, lo que significa que debe pedir
cantidades pequeas ms frecuentemente. Conforme la
competencia en el mercado se vuelve ms feroz (con
los clientes), el pedir cantidades grandes se vuelve ms
peligroso, igualmente el mercado actual los clientes
deben reaccionar ms rpido.
Don explica que se debe romper esta nube y sugiere que
fijando un precio que sea igual al competidor por
grandes volmenes. A pesar del hecho de que las prensas
sean ms lentas puesto que se tiene exceso de
capacidad, la presin creciente que tienen los compradores
por reducir el tamao de los lotes garantiza. Pete
podr competir en esos pedidos y el hecho de que sea ms
barato en cantidades pequeas le dar ventaja.
Pete le indica que se tiene que considerar que los
compradores esperan que mientras mayor sea el volumen,

ms bajo debe ser el precio unitario. Los hbitos de los

compradores presionaran para que bajaran los precios
en todos lados, lo cual echara a perder el negocio.
Sin embargo debido que los pronsticos de los clientes son
cada vez menos confiables, la opcin para
ofrecerle es pedir en cantidades para dos meses, mientras
se hace embarques de una forma quincenal. El
cliente paga precio por cantidades de dos meses, pero sufre
la obsolescencia como si hubiera pedido slo para
dos semanas, haciendo el precio por unidad utilizable baje
al mnimo. El comprador tendr inventarios ms
bajos de lo que se puede esperar actualmente al hacer
pedidos. Pete con esto logra que el mercado de los
grandes volmenes a precios de volmenes medios,
dndose el lujo de absorber el riesgo de obsolescencia.
Alex opina que su idea es demasiado buena ya que es de
ganarganar, se habra roto la nube del comprador
sin embargo el problema sera la desconfianza en el nuevo
mtodo.
Alex viaja a Europa y en el avin discute con Trumann sobre
la venta de sus compaas. Trumman est
convencido de vender ya que no est cumpliendo con la
meta de ganar dinero y le dice que a los altos
ejecutivos se les olvida que la empresa pertenece a los
accionistas. Alex responde que no slo se trata de eso
sino tambin de gente. Le muestra la nube que por un lado
es proteger los intereses de los accionistas (vender)
y otra proteger lo del personal (no vender).
Trumman an as insiste en vender las compaas diversas
ya que se debe proteger al negocio medular y en
este momento se obtendra el mejor precio por ellas.
Alex le demuestra con la nube que si se puede encontrar la
forma de hacer ms rentables, una forma en que
garantice que puedan incrementar las ventas sin elevar el
gasto de operacin, entonces la nube se rompe. Se
protegen los intereses de accionistas y empleados. Sin
embargo esto es en teora ya que Alex no tiene la
respuesta de cmo se debe hacer.
Alex se encuentra en una junta en Londres negociando la
venta de la compaa de Pete. Explic como es que
sus entregas a tiempo estn tan altas mientras sus
inventarios estn tan bajos. Tuvo que comprobar por qu

los esfuerzos como el tratar de ahorrar tiempo de

preparacin en las prensas, u optimizar la carga de trabajo
de cada tcnico conduce a una ociosidad disfrazada. Sin
embargo la batalla de los trminos y condiciones no
comienza hasta la prxima junta, en donde si tienen xito
se enviar auditores a la compaa.
Recibe una llamada de Don dndole buenas noticias sobre
la propuesta de Pete. Los clientes se entusiasmaron
bastante, se encuentran preparando cotizaciones pero en
caso de que si acepten la oferta sera un negocio de
ms de medio milln al ao. Pete se siente seguro an
cuando necesitan tiempo para digerirlo y que deben
esperar a contraofertas de otros proveedores. El nico
problema que ve Alex es la credibilidad, se debe
planear muy bien la presentacin.
Trumman y Doughty se renen con Alex en un pub y
discuten sobre la nube. Alex les explica que el valor real
de ella estriba en que ofrece de forma directa para resolver
el problema, para evaporar el conflicto; toma el
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caso de la imprenta la cul no es suficientemente rentable
ahora. Explica que la clave para incrementar las
utilidades es hacer algo con respecto a las prdidas en el
departamento de envolturas, haciendo una oferta
atractiva para el mercado y rentable para la compaa.
Alex le dice a Trumman que su innovadora idea funciona,
con lo cul tendrn que darle largas a sus negociaciones de
la compaa de impresos, ya que con tales cambios su
credibilidad se vera menoscabada.
An as los planes para vender siguen en pie En la noche
del bar, Alex conoce otro lado de la personalidad de
Brandon y de Jim ya no son Trumman ni Doughty. Brandon
es un individuo clido y humano y Jim es amistoso y con
buen sentido del humor.
Brandon menciona que la solucin avanzada de
mercadotecnia que esta probando esta basada
sistemticamente usando diagramas de lgica pero no
entiende como es que no ha tenido xito con ellos para
encontrarle soluciones de mercadotecnia. Alex explica que
la lgica no basta, se requiere de intuicin. Con los
procesos de pensamiento Pete pudo encontrar una solucin
avanzada para su compaa.

La ventaja de los procesos de pensamiento es que te

obligan a verbalizar tus corazonadas y as liberar la
intuicin y la habilidad para verificarla. Se debe encontrar
un mtodo para liberar, enfocar y criticar la
intuicin si es que se desea llegar a soluciones prcticas y
sencillas. La nube no es siempre el primer paso. Se
supone que se debe usar slo despus de que se tiene bien
organizada en tu mente la situacin actual.
Estos procesos sostienen que los problemas no son
independientes unos de otros, sino que hay lazos de causa
y efecto. El primer paso es usar una forma sistemtica
llamada rbol de la Realidad Actual diagramando las
relaciones causa y efecto que conectan a los problemas con
esto te percatas que en realidad siempre hay una o
dos causas independientes que originan el problema. Con
esto se dirigen los esfuerzos al problema medular y
no a los efectos indeseables. Se deben identifica primero
entre cinco y diez de ellos y acaba uno con la
identificacin de los problemas.
Brandon Trumman sugiere que se lo demuestre con un
tema en el cual todos tengan intuicin. Le dice a Alex
que l tiene mucha experiencia en manejar empresas y
ellos en controlarlas. Un tema sera como incrementar
las ventas y comienzan a hacer la lista de efectos
indeseables: El precio que el mercado est dispuesto a
pagar no deja suficiente margen, los gerentes estn
tratando de manejar sus compaas tratando de optimizar
el local, las diversas funciones dentro de las compaas se
culpan mutuamente por la falta de desempeo,
necesidad de lanzar nuevos productos al mercado a un
ritmo sin precedentes, escepticismo ante nuevos
productos, un gran porcentaje de los vendedores actuales
carecen de habilidades, produccin y distribucin no
mejoran con suficiente rapidez ni en lo importante.
Alex se encuentra de nuevo a una prueba importante al
tratar de identificar uno o dos sucesos problemticos.
Estn discutiendo la venta de la divisin de Vapor a presin,
est reunin resulta un tanto extraa, ya que la
junta no es con una compaa, ni con inversionistas. Rogo
tiene la impresin de que estn tratando con una
comadreja de pocos escrpulos, lo cual lo pone de
nervios.Comienza Don picudo y quiere discutir el tema de

los activos de la compaa, por lo cual Rogo contesta que

los activos ms importantes son la gente de la
empresa, pero a La vbora de cascabel no le interesa eso
sino saber por qu la empresa est generando menos
de un cuarto de milln de dlares de utilidad neta con vetas
de 91.6 millones de dlares, para tratar de decidir
cunta utilidad neta generan sobre el activo neto.En la
reunin tocan temas como el valor de la compaa que
est estimado en 7.21 millones de dlares, pero esto no
refleja lo que la vbora quiere saber ya que hay equipo
que est depreciado y pudiera tener valor de 0 y hay
equipo nuevo por el cual no pudieran recuperar la
inversin, todas estas preguntas son para estimar un valor
de recuperacin de la maquinara en caso de que sea
vendida por partes
.El valor del inventario tambin es importante ya que est
evaluado de acuerdo a lo que les cuesta tenerlo ,
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pero a La vbora le interesa saber el valor cuando lo tratan
de vender. Y el terreno pues tiene un valor bastante
estable
Rogo no entiende y est un tanto perturbado ya que la
compaa es rentable, pues es un negocio en marcha.
Tienen una participacin de mercado del 23% del mercado
norteamericano y explica que es difcil la
penetracin a este mercado pues las empresas de este
ramo llevan ms de 40 aos y existe la lealtad de los
clientes ya que a ellos se les vende el equipo bsico y
quedan amarrados para la venta de refacciones. Rogo
est molesto pues el tipo le cae bastante mal y est
preocupado por la forma en la cual estn analizando el
valor de la empresa como si tan slo fueran una coleccin
de mquinas, inventario , terrenos y participacin
de mercado. Alex quiere regresar a su casa , est asqueado
de esta situacin.
Este da no comienza bien pues tena programadas 2 juntas
para vender la compaa de cosmticos de Bob,
pero l no saba que hacer pues tiene un nuevo sistema de
distribucin. Este sistema representa una mejor en
servicio y niveles de inventarios , pero la reduccin de
inventario conduce a una prdida a corto plazo; Envi

a los prospectos los estados financieros del trimestre

pasado y no ha mencionado el nuevo sistema.
En el camino a la junta consult lo anterior con Brandon y
Jim y no estuvieron muy contentos con la nueva
sorpresa, ya que estas sorpresas pueden echar a perder un
trato .
Estn en la junta con los prospectos a comprar Cosmticos
I. Alex explica claramente ya que los
inversionistas estn conscientes de las utilidades y prdidas
ficticias relacionadas con un cambio en los niveles
de inventario.
Los inversionistas estaban impresionados con los cambios
que haban implementado y la velocidad con la que
la hicieron. Todos coincidieron en que el nico impacto
negativo que tendran no deba ser un factor en la
determinacin de precio.
Brandon y Jim comienzan a hacer preguntas acerca del
nuevo sistema de distribucin y Alex les responde que
la forma de abrodadr la distribucin parece oponerse a la
prctica comn, pero sigue siendo sentido comn ,
cabe sealar que este sistema lo desarrollaron Bob
Donovan y su gente, la solucin de ventas de la imprenta
fue a cargo de Pete y sus equipos, y el que hayan sacado la
divisin de Vapor a presin para producir utilidad
fue de Stacey y su gente; Por lo cual Brandon y Tim
coinciden en que Alex y su gente tiene un mtodo que les
permite romper con las prcticas comunes, esto se logra
mediante los Procesos de Pensamiento que permiten
construir y comunicar el sentido comn, Alex les dijo que
deben encontrar el problema medular y que este
ser la causa de todos los problemas, aunque parezca
extrao.
Alex debe construir el rbol de Realidad Actual para
mostrarles cmo encontrar el problema medular.
Comienza con una lista de efectos indeseables:
1) La competencia est ms feroz que nunca.
2) Existe una presin creciente por reducir los precios.
3)Cada vez en ms casos el precio que el mercado est
dispuesto a pagar no deja margen suficiente.
4)Ms que nunca el mercado castiga a los proveedores que
no actan de acuerdo con sus expectativas.

5)Los gerentes tratan de manejar sus compaas

esforzndose por optimizar lo local.
6) Las diversas funciones dentro de la compaa se culpan
mutuamente de falta de desempeo.
7)Existen presiones sin precendentes para que tomemos
acciones que incrementen las ventas.
8)Existe la necesidad de lanzar nuevos productos a una
velocidad sin precedentes.
9) La constante introduccin de nuevos productos
confunde y echa a perder al mercado.
10) La mayora de los establecimientos y la mayora de los
productos nuevos/mejorados erosionan las ventas de los
productos/canales existentes.
11)Un gran porcentaje de la fuerza
de ventas existente carece de suficiente habilidad.
12)Los vendedores estn sobrecargados.
13)Produccin y distribucin no mejoran con la suficiente
rapidez
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