Presentación CMRP V2

Your International Business School
Asset & Project Management
Si puedes soarlo, puedes hacerlo
Actualizacin de conocimiento en
Mantenimiento y Confiabilidad
Facilitador: Alexis Lrez; Ing. Msc

Certified Maintenance & Reliability Professional, CMRP
Cargo: Deputy Manager Asset & Project Management
PMM Institute For Learning
Copyrights PMMBusinessSchool
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PRESENTACIN
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reas de evaluacin del examen de certificacin

(Cuerpo del Conocimiento).
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La sociedad para profesionales del mantenimiento y la confiabilidad

(Society for Maintenance and Reliability Professional SMRP) ha creado el
cuerpo del conocimiento para el mantenimiento y la confiabilidad. La
fundamentacin del cuerpo del conocimiento del mantenimiento y la
confiabilidad son 5 pilares:
1.0 Gestin del Negocio
2.0 Confiabilidad de Procesos
SMRP
3.0 Confiabilidad de Activo

4.0 Liderazgo y habilidades personales
5.0 Gestin del trabajo
Planificacin - Programacin
El cuerpo del conocimiento fue desarrollado por el comit SMRP usando un riguroso proceso de investigacin.
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Europe
Belgium:19
Netherlands:11
Spain:10
UK:10
USA&
Canada
Asia
India:12
Indonesia:10
USA:2404
Canada:212
Latin America
&Caribbean
Chile:12
Colombia:194
Per:46
Mxico:57
Brasil:53
Venezuela:15
Africa &
Middle East
SouthAfrica:35
UAE:25
Saudi Arabia:56
Australia:42
NewZealand:17
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DESGLOSE DE TEMARIO
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1. GERENCIA Y NEGOCIOS
1.1 Creacin de la direccin estratgica y planes.
3.7 Revisin de la confiabilidad de equipo y ajuste estrategia

de confiabilidad
1.2 Administrar plan estratgico.
4. ORGANIZACIN Y Liderazgo
1.3 Medir el desempeo
4.1 Determinar los requerimientos organizacionales
1.4 Administrar plan organizacional
4.2 Analizar la capacidad organizacional
1.5 Comunicar a Lderes
4.3 Desarrollo de la estructura organizacional
1.6 Administracin de los riesgos E.H.S.

2. CONFIABILIDAD EN LOS PROCESOS DE MANUFACTURA.
2.1 Entendimiento de los procesos aplicables
2.2 Tcnicas de mejora de procesos
4.4 Desarrollo de competencias

4.5 Liderar y administrar
5. GESTIN DEL TRABAJO
2.3 Administracin de los efectos del cambio en los procesos

y equipos
5.1 Identificacin del trabajo
2.4 Especificacin y estndares de industrias y de procesos
5.3 Planeacin del trabajo
3. CONFIABILIDAD DE EQUIPOS
3.1. Determinacin de expectativas de la confiabilidad de los
equipos
3.2 Evaluar la confiabilidad del equipo e identificar
oportunidades de mejora
3.3 Establecer estrategias de mantenimiento equipo existente
3.4 Establecer estrategias de mantenimiento equipo nuevo
3.5 Seleccin costos- justificada de estrategia Ejecutar
3.6 Estrategia de mantenimiento a ejecutar
5.2 Sistema formal de priorizacin
5.4 Programacin del trabajo

5.5 Ejecucin del trabajo
5.6 Documentar el trabajo ejecutado
5.7 Anlisis del trabajo realizado y seguimiento
5.8 Medicin de desempeo y seguimiento
5.9 Planeacin y ejecucin de proyectos de capital
5.10 Uso efectivo de IT
5.11 Administracin de recursos y materiales (MRO)
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Evolucindelmantenimiento
MANTENIMIENTOANTES
La funcin del Mantenimiento es conservar el

activo
Existe Tres Tipo de Mantenimiento; Correctivo,
Preventivo y Predictivo.
La mayora de los Activos fallan a medida
transcurre el tiempo.
El Objetivo del Mantenimiento es optimizar la
disponibilidad de planta
MANTENIMIENTOAHORA
El Mantenimiento preserva la funcin del Activo.

Existe Cuatro Tipo de Mantenimiento; Correctivo,
Preventivo, Predictivo y Proactivo.
La mayora de los Activos fallan aleatoriamente.
La Gestin del mantenimiento impacta en todo los
aspecto del negocio: Riesgo, Seguridad, salud,
servicio al cliente, Finanza.
La forma ms rpida de mejorar la confiabilidad de La optimizacin de la gestin de Mantenimiento

los sistemas es con el reemplazo de activo.
logra aumentar la confiabilidad
Las polticas de Mantenimiento deben ser creadas En la creacin de las polticas de mantenimiento
por los gerentes.
participan las personas ms cercanas a los activos.
El Departamento de mantenimiento desarrollas sus Los planes y programas de mantenimiento
programas y planes, porque solo ellos saben del sustentable efectivos se logra si se aprovecha la
tema.
sinergia de Mantenimiento y operaciones
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PolticasdeGestindeActivos,DesarrollodeCompetencias,PSM,RSC,MOC,MA&BusinessPlan
1. Proyectos
CAPEX
1.1 Diseo
1.2 Procura
1.3 Construccin
1.4 Puesta en
Marcha
1.5 Anlisis Costos de Ciclo del Vida Proyecto
TOOL BOX
Reliability
4.2 RCA/RCM
RBI/Confiabilidad
Humana
2.1 Operaciones
2.2 RM
2.3 PM
2.4 PdM
Seguimien
to y
Control
Aviso
Avera
OT
OT
Planificacin
Planificacin
Ejecucin
Ejecucin
Documentar
Documentar
2.6 Plan
de
Manejo
de
Equipos
4.3 Anlisis Funcionales,

Anlisis Costo Ciclo de Vida
para Sustitucin e Inventario
Condicion
es de
Diseo
Identificar
desviacion
es
4.4 Estrategias Operaciones
4.5 Estrategias Materiales

4.1 Toma Decisiones
y Gestin de Riesgos
2. Operaciones y Mantenimiento
OPEX
IB
ERP- EAM
4.6 Estrategias Mantenimiento
Acciones
TPM
Document
ar
Informaci
n Evento
OT
Planificacin
Ejecucin
Documentar
2.5 Overhaul Paradas de Planta

4. Estrategias de Confiabilidad
3.3 Evaluacin de
Indicadores
3.2 Impacto
en el Negocio
3.1 Anlisis
de Datos
3. Indicadores Tcnico / Financieros Balanced Scorecard/ Anlisis y tendencias del BUDGET

Modelo de Gestin Integral de Activos (Amendola.L, 2006, 2011 , 2013 Copyright PMM)
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EXCELENCIAOPERACIONAL
Gestin
De
Activos
RAM
Estandarizacin
deEquipos
INGDECONFIABILIDAD
RBI
LCC
Integracin
OP&MTTO
Mtto
Predictivo
Monitoreo
De
Condiciones
Mantenimiento
Preventivo
Benchmarking
Externo
Mejoramiento
De
Equipos
Competencias
Tcnicas
RCM
EXCELENCIAORGANIZACIONAL
TPM
Gestinde
Materiales
Benchmarking
Interno
Manejode
Indicadores
MTTOPROACTIVO
Anlisisde
CausaRaz
Histricode
Equipos
MTTOPLANEADO
Priorizacin
Planeaciny
De
Programacin
Trabajos
Ejecucinde
Trabajos
EAM
EnterpriseAsset
Management
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Tema 1: Gerencia y Negocios

Creacin de una direccin estratgica y un plan.
Administracin del plan estratgico.
Medicin del desempeo.
Gerencia del Plan Organizacional.
Comunicacin con las partes interesadas.
Gerenciamiento del riesgo EHS.
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Modelo Conceptual ISO 55000

Clientes
Legislacin
Inversores
Entorno
Comercial
Alcance Asset Management
PlanEstratgicodelaOrganizacin
Planificaciny
EstrategiaAsset
Management
Organizacin
&
AssetManagement
Adquirir
Operar
Ciclo de
Vida
Retirar
Mantener
DecisionMaking
Personas
Revisin
Riesgos
ConocimientodelosActivos
(Asset Knowledge)
Asset Management Conceptual Model
Copyright 2011 Institute of Asset Management
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Creacin de una direccin estratgica y un plan
Proceso de direccionamiento estratgico

Misin/ Visin
Estrategia Corporativa
Estrategia de Negocios
Modelo de Negocios
Objetivos
Valores Corporativos (Core)
Visin
Propsito central (Misin)
Propuestas de Valor por Stakeholder - Accionistas
Objetivos por Stakeholder - Accionistas

Portfolio Management (Qu negocios, crecimiento/ inversin)
Organizational Structure & Administrative Systems (Premisas
del Modelo de Negocio)
Strategic Thrusts (Corporate) - Empuje
Crecimiento por Negocio (Cmo)

Integracin (Cules?/ Outsourcing?)
Posicin Estratgica Competitiva
Strategic Thrusts (Business) Empuje.
Cadena de Valor por Negocio

Integracin
Organizational Structure & Administrative Systems
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Cmo deben ser los Objetivos
S..M..A..R..T
S Specific. especficos.
M Medibles.
A Alcanzables.
R Realistas
T en tiempo
Es decir: Que aporten valor

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El Proceso
Mejorar la misin / efectividad en el

negocio, resultados financieros
ROA, ROCE, reduccin de costos
Mantenimiento el continuo
mejoramiento, asegure satisfaccin
xitos institucionalizados
Establecer
Req. del negocio
Benckmarking, identificar
oportunidades, establezca ambiciones,
priorice objetivos
Defina
Estrategia
Construya una Misin,

modelo finaciero
de negocios
Instituya continuo
mejoramiento
Manejo de resultados, confort con los KPI,

asegurar expectativas y satisfaccin a socios
y empleados, entrenamiento continuo.
Medicin de
resultados
Entrenamiento continuo, conducir el RCFA, adicionar

/ modificar la organizacin e iniciativas
de mejoramiento
Instalar infraestructuras, comunicaciones,

designar un conocedor del GAF, Liderazgo.
Reorganice en los niveles de trabajo
por efectividad
Formule oportunidades basadas en
acciones de un plan tctico
Seleccione tecnologas y practique.
Formule planes
Implemente soluciones
Desarrollo e implantacin
Mejoramiento de iniciativas
Priorizados por retorno
De potencial, tecnologa
Metodologa y procesos
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Proceso de mejoramiento y plan de negocios

Plan corporativo
Objetivos operativos
Efectividad del activo
Oportunidades
Las Mejores prcticas
GAP
Benchmarking
Condiciones iniciales
Prioridad sobre impacto en los objetivos
Personal
Procesos
Sistemas
Desarrollo de la matriz estratgica
Mejoramiento
continuo
Formular tcticas y planes de accin
Recursos para la aprobacin
John Mitchell
Tecnologa
implementacin
Medicin de los resultados
La figura muestra el detalle de la administracin fsica de los activos

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Requerimientos del Physical Asset Manegement PAM

1.
Visin y objetivos establecidos
2.
Estrategia general conectada con los objetivos del negocio.
3.
Total entendimiento PAM para contribuir a la misin, incrementar las ganancias, disponibilidad,
produccin y calidad y reduccin de costos.
4.
Ambicin y optimismo
5.
Iniciativas de mejoramiento
6.
Mejoramientos financieros
7.
Organizacin, prcticas y cambios tecnolgicos.
8.
Definicin de roles y responsabilidades
9.
Plan del mantenimiento de 3 y 5 aos
10.
Actividades y cumplimiento de objetivos
11.
Medicin y cumplimiento de objetivos
12.
Estructura de la informacin y monitoreo desempeo
13.
Comits de mejoramiento
14.
Reconocer cambios tomados en el anlisis causa raz
15.
Cambio cultural.
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PolticasdeGestindeActivos,DesarrollodeCompetencias,PSM,RSC,MOC,MA&BusinessPlan
1. Proyectos
CAPEX
1.1 Diseo
1.2 Procura
1.3 Construccin
1.4 Puesta en
Marcha
1.5 Anlisis Costos de Ciclo del Vida Proyecto
OPEX
2. Operaciones y Mantenimiento
2.1 Operaciones
2.2 RM
2.3 PM
2.4 PdM
Seguimiento y
Control
Aviso
Avera
OT
OT
Condiciones
de Diseo
OT
Planificacin
Planificacin
Ejecucin
Ejecucin
Documentar
Documentar
2.6 Plan
de Manejo
de Equipos
4.3 Anlisis Funcionales,

Anlisis Costo Ciclo de Vida
para Sustitucin e
Inventario
TOOL BOX
Reliability
Identificar
desviaciones
Planificacin
Ejecucin
4.2 RCA/RCM
RBI/Confiabilidad
Humana
Acciones TPM
4.4 Estrategias
Operaciones
4.5 Estrategias Materiales
IB
ERP- EAM
4.6 Estrategias
Mantenimiento
4.1 Toma
Decisiones y
Gestin de Riesgos
Documentar
Informacin
Evento
Documentar
2.5 Overhaul Paradas de Planta
4. Estrategias de Confiabilidad
3.3 Evaluacin de
Indicadores
3.2 Impacto
en el Negocio
3.1 Anlisis
de Datos
3. Indicadores Tcnico / Financieros Balanced Scorecard/ Anlisis y tendencias del BUDGET

Copyrights
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Modelo
de Gestin Integral de Activos (Amendola.L, 2006, 2011 , 2013
Copyright PMM)

Modelo Estratgico
Gestin
Mantenimiento
Visin
Misin
Gestin
Del mtto
Objetivo
Estratgicos
Gap
Anlisis
Estrategias
1.
2.
3.
4.
Integridad Operativa de planta

Optimizacin de Costos
Reduccin de Prdidas
Seguridad Industrial SHA
Tcticas
Estado
Actual
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
Liderazgo y Responsabilidad
Estructura Organizacional.
Informacin del Mantenimiento.
Planeacin y Programacin.
Mantenimiento Predictivo.
Inventarios
Anlisis de Fallas
Mantenimiento RCM.
Mantenimiento TPM.
Inspeccin basada en el riesgo.
Modelo de la confiabiliadad
Anlisis de ciclo de vida de los
activos
Recurso
Humano
Planeacin
Recursos
Confiabilidad
Calidad
Herramientas
Planes de
Accin
TPM, Mejoramiento
MMS
KPI
Anlisis
RCA, RCM, RBI
Implementacin
estrategia
Medicion
CBM
Ejecucin
estrategia
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Administracin del plan estratgico
Alinear las mediciones para asegurar que las metas sean claras
1.
Entendimientodeladireccinestratgica.
2.
Identificarquienespodranseafectadosporloscambiossusroles,y
cambiosprioritariosenplanta.
3.
Identificacindebeneficiosyvalorparacadasupervisinycomoeste
esmedido.
4.
Proporcionarvalorpresenteparaloslderesdegrupoyalineadoa
5.
Deacuerdoenlarealimentacindelplandetrabajo.
6.
Identificacindelderesparaelcambio.
7.
Recursosparaproceder
8.
Tiempodelpersonal
9.
Conocimiento(internoyexterno)
10. Consolidacin.
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La Crisis Del
Mantenimiento
Cuando nada tiene claridad y la visin se pierde.
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Asignacin de los recursos

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
Crear un plan anual para el personal centrado en la confiabilidad.

Enfocar mejoramiento
Mantenimiento correctivo
Mantenimiento programado
Emergencias
Crear un plan anual de materiales
Cargar niveles de los recursos requeridos
Roll up plan nivel de recursos requeridos
Cargar los niveles de recursos
Contraste el plan con lmites presupuesto estables
Hacer ajuste en el sistema
Cargar el presupuesto en el plan acorde con el sistema
Reporte recursos de consumo contra presupuesto.
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Mtodos para presupuestar

Mtodos Informales: basados en histricos
Presupuesto Uniforme
Costo de mano de obra + % de las compras
Mtodos Adaptables: Se ajustan a modificaciones peridicas y no se tiene en
cuenta lo ocurrido anteriormente.
Fijo / Ajustable / Histrico
Mtodos Formales: son parte de intervenciones, planes y polticas de
mantenimiento.
Presupuesto basados en Actividades
Presupuesto por reas
Presupuestos por costo incorporado al producto
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Medicin financiera del Mantenimiento.

ROE / ROA / ROCE / EVA / EBITDA
Incrementar la
utilizacin del
activo
Crecimiento ingresos
Diferenciacin
mercados
Precio
Respuesta
Calidad
Flujo del efectivo
Incremento
capacidad
Disponibilidad
Up time
Rata de produccin
Calidad
Produccin
Reduccin total
de costos
Mejoramiento
Efectividad en O&M
Eficiencia
SHA excelente
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RETURN ON NET ASSET (RONA)
Es la ganancia como un porcentaje del activo neto
Ganancia operativa = Costo producto - Costos Manuf. - Costos Ventas y
admin. - Costos impuestos
RONA =
John S. Mitchell
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RETURN ON ASSET (ROA)
ROA = Utilidad neta
Activo total
(Patrimonios + Pasivos)
Utilidad Neta = Ingresos - Egresos

Egresos = costos produccin + Costos distribucin + Costos
administracin
Ingresos = Costos Ventas = Precios venta x volumen de ventas
Total activos = Activos fijos + Activos circulantes (Inventarios, cuentas por
cobrar, efectivo)
John S. Mitchell
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RETURN ON INVESTMENT (ROI)
ROI =
Ejemplo:
Costo de inversin hoy = $500.000
Ganancias para los Prximos 5 aos = $700.000
ROI = (ganancia - costo inversin) / costo inversin
= ( 700.000 500.000) / 500.000 = 40%
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RETURNONEQUITY(ROE)
ROE =
Ejemplo:
Utilidad neta = $100.000
Patrimonio Total= $1.700.000
ROE = (Utilidad neta) / Patrimonio
= ( 100.000) / 1.700.000 = 5.88%
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EARNINNGSBEFOREINTEREST,TAX,DEPRETIATIONANDAMORTIZATION(EBITDA)
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Medicin del desempeo
Que hacer con la medicin financiera del Mantenimiento.

Medicin: compara y monitorea el desempeo y
resultados de objetivos
Identifica oportunidades y fortalezas
Comunica las necesidades de cambio.
Captura y publica buenas prcticas
Desarrolla personal
Confirma progresos
Se realiza seguimientos a objetivos.
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Pirmide relacin jerrquica de KPI

Indicadores Corporativos
Indicadores de desempeo financiero
Indicadores de desempeo para la eficiencia y efectividad
Indicadores de desempeo Tcticos y estratgicos
Indicadores de desempeo funcionales
Los indicadores ayudan a la organizacin a centrar sus

esfuerzos en respaldar la direccin de la compaa
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Medidas
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ASSET MANAGEMENT BENCHMARK "MEJORES PRCTICAS"
CATEGORA
BENCHMARK
Costos de Mantenimiento Anuales
Costo total del mantenimiento / Costo total de manufactura
<10-15 %
Costo de mantenimiento / Valor del reemplazo de activos de la planta y

equipos
<3%
%Total de las horas de mantenimiento trabajadas
15%
KPIs
Mantenimiento Planificado
Mantenimiento Planificado / Mantenimiento Total
Mantenimiento Planificado y Programado como un % de horas trabajadas
Paradas no planificadas
Matenimiento Correctivo
"Run-to-Fail" (Emergencias + No Emergencias)
Horas extraordinarias de mantenimiento
Horas extras de mantenimiento / Total de horas extraordinarias de la
empresa
Retrabajo en el mantenimiento mensual
Ordenes de trabajo por retrabajos / Total de ordenes de trabajos
Rotacin de Inventario
Rotacin de partes
Training
>85%
85-95%
0%
<15%
<10%
<5%
0%
>2-3
Rotacin de partes
Training
Al menos 90% de los trabajadores, hrs./ao
Gastos en entrenamiento (% de nmina)
Seguridad
OSHA histriccos de lesiones por 200.000 hrs trabajadas
> 80 hrs/ao
4%
<2
Limpieza y Orden
Estrategias de Mantenimiento Mensuales
96%
PM: Total de horas PDM / Total de horas de mantenimiento disponible
20%
PDM/CBM: Total de horas PDM/Total de horas demantenimiento disponible
50%
PRM (correctivo planificado): PRM total planificadas/Total de horas de

mantenimiento disponible
20%
REM (reactivo, emergencia): REM horas totales / total de horas de

2%
RNEM (no emergencia): Total de horas RNEM / Total de horas de

Disponibilidad de Planta
Tiempo disponible / Tiempo mximo disponible
Contratistas
Costos de contratistas/Total del costo de mantenimiento
>2 3
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8%
>97%
35-64%

Benchmarking: GAP anlisis para focalizar

Donde estamos nosotros?
GAP
Donde podramos estar?
Oportunidades de
mejoramiento
Mejoramiento
efectividad
Reduccin de
Costos
PRIORIZACIN
Detalles del plan de accin

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Gerencia del Plan Organizacional
El xito del manejo por el cambio en las organizaciones
Muchas compaas han iniciado cambios, en sus iniciativas.

Sin embargo muchos de estos esfuerzos fallan por que los
logros de las metas no se cumplen.
La realidad de esta situacin es que muchas fallas, surgen por
el exceso de tems que estn ms all de lo que es posible de
realizar en muchos aos.
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Tipos de cambio
Cambio incremental
Cambio en un paso
El salto Quantico
Cambios Incrementados
Cantidad de cambios sobre un
perodo de tiempo
Cambios Incrementados
Cantidad de cambios sobre un
perodo de tiempo
Perodo
de
tiempo
Perodo
de
tiempo
Tiempo
Tiempo
Cantidad de cambios efectuados.
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La respuesta es: Que se requiere

cambiar la cultura de la organizacin!
Change
The Culture?
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Cultura organizacional
Valor vs Resistencia
VisinvsValor
Nuevo
Resistenciapor
conformacin de
viejos valores
Alineamiento
Sumergido
Trabaja por detras

destruyendo el
esfuerzo
Estemegusta,lo
estoy haciendo
pero noestoy.
Visibilidad de
laResistencia
Visin
Viejo
Oculto
Sabotaje
Estatus quo
Viejo
Extinguiendo los
nuevo valores
Nuevo
Sistema devalor
Sometido
Peleador
Visible
ynoestoy en
esto.
Viejo
Yo podra hacer
esto pero muy
pobremente.
Nuevo
Grado deResistencia
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8 elementos del cambio
Recompensa
Incentivos
Inter relaciones
Lderazgo
Estructura
Cultura
Comunicacin
Tecnologa
Procesos de
trabajo
Aprendiendo
en Equipo
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Sustentabilidad es una dificultad
Nivel de desempeo
Nivel de desempeo deseado

Sustentabilidad
Interiorizacin
Mejoramiento
Rechazo
Buena
Volundad
Defensa
Adaptacin
Inicio del nivel

de desempeo
Desechando
Valle de la desesperacin
Cuales son los problemas

de comportamiento que
esta usted experimentando
en estas fases ?
Tiempo
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El proceso de Cambio se adapta al ciclo de mejora continua

Deming
Rechazo
Si no esta roto porqu lo reparo?
Interiorizacin
Que podra ganar yo, si es ms

trabajo para m?
Defensa
Tengo demasiado que hacer
ahora y para nada!
Actualmente este nuevo sistema

incluso podra mejorarse un poco mas
Porqu no puedo continuar

haciendo lo que siempre he
hecho?
Adaptacin
Suprimiendo
Ahora entiendo las acciones que

debo tomar para mejorar el
trabajo'
Si sta es la nueva manera de

trabajar, entonces yo no tengo
que hacer ms esto !
Source: Carnall (1986)
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Pasos para la implementacin

1. Desarrollar una clara y consistente visin del futuro.
2. Comunicar la visin continuamente.
3. Construir metas, iniciativas y actividades para soportar la
visin crear pertenencia.
4. Medir con las personas responsables.
5. Realimentar los alineamientos.
6. Mantener cero tolerancia por desviaciones.
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Comunicacin con las partes interesadas
Proveer gerenciamiento de los reportes

Stakeholder es un trmino ingles utilizado por primera vez por R. E.
Freman en su obra: Strategic Management: A Stakeholder Approach,
(Pitman, 1984) para referirse a quienes pueden afectar o son afectados
por las actividades de una empresa.
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Identificacin de fuentes de informacin

Tipos de comunicacin: Conversaciones casuales - Citas
planeadas - Llamadas por telfono - Escritas email Memorando internos Cartas - Informes
Mtodo de comunicaciones:
Reuniones rutina personal Conferencias planeadas - Reuniones
masivas Escritas Carteles Exhibiciones y muestras - Ayudas
visuales
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Debilidades en la comunicacin
Identificar y analizar las debilidades ms frecuentes de la
comunicacin y revisar algunas herramientas tiles para
superarlas y convertirlas en una fortaleza en la Gestin
Empresarial.
Comunicacin como competencia

Es una competencia compuesta por conocimientos,
habilidades y actitudes que se traducen en una serie de
comportamientos observables por parte de cualquier
observador.
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Aspectos Personales que Afectan Comunicacin

Qu Aspecto Refleja su Rostro con Ms Frecuencia?
Postura y Movimientos
Gestos y expresin corporal
Lenguaje
Apariencia Personal
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Gerenciamiento del riesgo
Identificacin apropiada gerencia del riesgo
Riesgo =ProbabilidadXConsecuencia
Otraformadecalcularriesgoenlaindustria:
Riesgo=FrecuenciaXSeveridad
Impacto financiero Impacto legal Impacto mercado
Herramientas:
Criticidad
Anlisis rbol de falla
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Identificacin del riesgo y responsabilidad del

Mantenimiento
Manejo de materiales peligrosos
Manejo de seguridad del proceso
Fatalidad
Accidentes con Tiempo Perdido
Requerimientos ambientales
Gerencia de la seguridad del peligro del
trabajo
Dao a la Propiedad o
Lesin Menor
Estndares de Ingeniera y cdigos
Incidentes sin Dao o

Lesin
Costos de ciclo de vida

Decisin reparacin vs. remplazo
Actos y
Condiciones
Inseguras
Niveles de repuestos
Niveles y frecuencias en cuidado de activo
Respuesta a manejo de emergencias
Iceberg de Seguridad
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Ejemplo anlisis de riesgo

DEPARTAMENTO DE OPERACIONES Y MANTENIMIENTO
VALORACIN DE RIESGOS DE TAREA
Valoracin de riesgos No:
Tarea a ejecutar:
Fecha :
Grupo evaluacin: Electricista
Peligro
MANTENIMIENTO ANUAL DEL TRANSFORMADOR GYX-4587Y-15

.
Severidad X Probabilidad = Riesgo
Consecuencia Potencial
Presencia de alto Voltaje
Mala operacin y/o parametros *

elctricos fuera de
especificaciones
Barraje del transformador con

bordes cortantes
Electrocucin
Disparo parcial o general del sistema

de reinjeccin que origine prdida de
produccin
Sev
Prob
Riesgo
Controles existentes
Riesgo
y acciones a tomar
Residual
Verificar congruencia/secuencia de fases

(Commissioning)
Uso de Escafandra, Guantes y tapete Dielctricos
*
*
Dos personas como mnimo en sitio

Seguir procedimiento operacional estrictamente
Asegurarse que el personal involucrado lo conozca, lo

siga y lo tenga en sitio
Lesiones personales
Monitorear parmetros durante la operacin
Cortocircuito
Si al inicio los parmetros son anormales, abortar la

operacin
Electricista debe permanecer como Lder de operacin

elctrica
Cortaduras
Lesiones en manos
Olvido de partes y herramientas *

dentro del equipo
*
*
Generacin de arcos de corriente
Uso de guantes de baqueta para las tareas de

mantenimiento
El personal que inicie el trabajo debe ser el mismo que

lo termina.
Evitar cambio de turno en la labor
Conclusiones
Acepto este anlisis y considero que la tarea se puede ejecutar cumpliendo con los controles existentes y recomendados.
APROBACION SUPERINTENDENTE
APROBACION SUPERINTENDENTE DE MANTENIMIENTO
Nombre :
Fecha :
Firma :
Cortocircuito
Daos al equipo
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Tema 2: Confiabilidad del Proceso de Manufactura

Entendiendo los procesos aplicables.
Aplicando tcnicas de mejora a los procesos.
Administracin de efectos del cambio a los procesos y equipos.
Mantener los procesos de acuerdo a los estndares y regulaciones
aplicables.
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Entendiendo los procesos aplicables
Identificacin de las variables crticas de un proceso

Entendimiento claro de parte del personal de Mantenimiento & Confiabilidad del
Proceso de Produccin, esto con lleva a:
Identificacin de las variables del proceso y su control.
Control estadstico de un proceso.
Maintenance and Reliability Body of Knowledge

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Control estadstico de un proceso

Grficas de control
Las grficas de control permiten realizar
seguimiento a variables de proceso, desde
un cuarto de control.
Los operadores determinan las desviaciones
de flujo, presin, temperatura, nivel, etc.
Los lmites establecidos para alarmas
superior e inferior, con el fin de valorar si el
proceso esta dentro de la aceptable.
Lmite = Valor promedio () +- 3 * Desviacin standard ()

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Control estadstico de un proceso

Factores de xito en el control de procesos
1.
Determinar con claridad las variaciones estadsticas de control de

proceso.
2.
Reuniones del personal de Mantenimiento y confiabilidad con

Operaciones.
3.
Trabajo en equipo (Operaciones Mantenimiento) para la solucin de

problemas.
4.
Entendimiento de las especificaciones de calidad de producto y

afectacin por el Mantenimiento & Confiabilidad.
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Aplicando tcnicas de mejora a los procesos
Overall Equipment Effectiveness OEE

Medicin de la efectividad de un activo
La OEE (Overall Equipment Effectiveness) o ETE (Efectividad Total de los Equipos)
es una relacin porcentual que sirve para conocer la eficacia productiva de los
activos en la industria.
OEE = A (Availability) x E (Efficiency) x Q (Quality)
OEE = Disponibilidad x Eficiencia desempeo x Rata de Calidad.
Para una organizacin, tener una OEE por ejemplo del 75%, significa que de cada 100
piezas buenas que la mquina poda haber fabricado, slo se han producido 75.
A partir de un anlisis de los tres componentes que integran la OEE, es posible conocer si
lo que falta para el 100%, se ha perdido por la no disponibilidad (no se ha producido
durante el tiempo que se deba estar produciendo), por la baja eficiencia (no se ha
producido con la velocidad y recursos optimos), o por la no calidad (no se ha producido
con la calidad que deba hacerse).
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Tiempo de inactividad
Disponibilidad (>90%)
Tiempo programado
Produccin real
Eficiencia (>95%)
Produccin de diseo
Produccin total - Defectos
Calidad (>99%)
Produccin total
OEE <65% Inaceptable. Importantes prdidas econmicas. Baja competitividad
65% <75% Regular. Prdidas econmicas. Aceptable slo si se est en proceso de mejora
75% <85% Aceptable. Ligeras prdidas econmicas. Competitividad ligeramente baja.
85% <95% Buena. Buena competitividad. Entramos ya en valores considerados World Class.
95% Excelente.
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Overall Equipment Effectiveness OEE

Las 6 Grandes Prdidas & OEE
Perdidas de Disponibilidad
90%
Fallas de equipos (Daos).

Ajustes y seteo (Sobre cambios).
Perdidas de Eficiencia
Reduccin de velocidad (equipos rodando bajos de velocidad de

diseo).
Paradas menores y en vaco.
95%
Perdidas de Calidad
Defectos en los procesos (retrabajo).
Reduccin de Rendimientos (Desperdicios y perdidas en
arranques).
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99%

Qu es el TPM?
TPM es una filosofa de
mantenimiento cuyo objetivo
es eliminar las prdidas en
produccin debidas al estado
de los equipos, o en otras
palabras,
mantener
los
equipos en disposicin para

producir
su
capacidad
mxima
productos
de
la
calidad esperada, sin paradas

no programadas
Japan
Institute
maintenance
of
plant
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Cinco Caractersticas
ACTIVIDADES
METAS
Cero Defectos
Grupos para el
Mejoramiento
Continuo
Mantenimiento
Autnomo
Entrenamiento
Cero Prdidas
Cero Accidentes
Cero Fallas
Manejo fcil
de Equipos
Mantenimiento
Excelente.
ptimos costos
EQUIPO DE MEJORAMIENTO BASE

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World Class Manufacturing

World Class se utiliza como sinnimo de excelencia,
capacidad de cambio, buenas prcticas, resultados
sobresalientes, productos y servicios de gran calidad. En
numerosas empresas el trmino World Class engloba las
estrategias utilizadas para optimizar la calidad de los
productos, mejorar los tiempos de respuesta y eliminar todo
tipo de prdidas.
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World Class Manufacturing

Administracindelacalidad
total(TQM)
CeroDefectos
Involucraralempleado
Benchmarking.
Controlestadistico flujos
Procesosdemejoramiento
continuo(PMC).
Planeacin
Sistemas dechequeo
JustoaTiempo(JIT)
CeroInventarios
Manufactura Clase
mundial
Eliminacindesperdicios
Velocidad delProceso
Mantenimientoproductivo
total(MPT)CeroFallas
5S
5Porques.,etc.
WilliamM.Murillo
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Operator Driven Reliability ODR
El ODR Facilita la integracin entre la operacin y

mantenimiento para optimizar el desempeo de los
activos.
Conceptos de ODR:
El operador es crtico en la confiabilidad del activo.
Mejoramiento de la productividad del mantenimiento.
Comparte la pertenencia del activo.
Automatizacin de la recoleccin de datos.
Equipos de trabajo con funcionamiento cruzado.
Apropiadas prcticas preventivas y predictivas.
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Administrar efectos del cambio a los procesos y equipos
Manejo del Cambio (MOC)

Es un proceso para manejar los cambios en las polticas de Medio
Ambiente, Salud, y Seguridad (normal, permanente, y/o temporal) para
asegurar que los procesos, equipos, o cambios operacionales de la planta
deben tener revisiones y autorizaciones apropiadas antes de su
implementacin para asegurar que no induzcan riesgos o peligros
inaceptables.
El Manejo de Cambios es implementado en las organizaciones para no
comprometer la seguridad y salud de los empleados (la comunidad) y para
salvaguardar las reas colindantes de catstrofes ambientales.
El Manejo de Cambios se aplica a todos los cambios que no estn calificados
como remplazo del mismo tipo (igual por igual).
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Administrar efectos del cambio a los procesos y equipos

Solicitud del
Cambio
El cambio
es
aprobado?
Justificacin del
Cambio
NO
Cierre del MOC

(Management of
change)
SI
Implementacin
del Cambio
solicitado
Acciones
complementarias:
Divulgacin
Entrenamiento
Actualizacin de
Procedimientos
Actualizacin de
Planos
Seguimiento al
desempeo del
cambio
implementado
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Actualizacin documentos y procedimientos
Utilizar el mapeo de los procesos para la actualizacin

de los procesos, procedimientos operacionales y de
mantenimiento.
Maintenance and Reliability Body of Knowledge
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Control y actualizacin de los procesos
Administrar
Interfaces
Planificar
Controlar
Planificaciny/odesarrollodelproceso
Etapa
Etapas
Actividades
Revisin
Verificacin
Validacin
Resp
Document
RC
GG-02-001
GG
GG-02-002
JP
GG-02-003
GG-02-010
AB
GG-02-015
CD
Actualizar
Responsabilidad
yautoridad
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Mantener el proceso de acuerdo con los estndares y regulaciones aplicables
Definicin
Los
profesionales
de
la
confiabilidad usan estndares y
especificaciones como una va
para implementar y aplicar los
programas de confiabilidad para
mejorar el desempeo en su
organizacin.
Una metodologa hace referencia al conjunto de

procedimientos utilizados para alcanzar los objetivos
que rigen a actividades que requieran habilidades,
conocimientos o cuidados especficos.
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Ejemplos de estndares de confiabilidad

NIST: Handbook 135: Life cycle costing manual, federal
energy.
SAE JA 1012: RCM US American Minums
MIL-HDBK 2155: Reliability growth management
MIL-STD 785: Reliability program systems.
MIL-MDBM- 972 756: Mantenibility prediction
MIL-MDBK 259 276: LCC
MIL-HDBK-189: Reliability Growth Management
MIL-HDBK-472: Maintainability Prediction
MIL-STD-2155: Failure Reporting, Analysis and Corrective
Action Systems FRACAS
610: Bombas centrifugas.

611: Turbinas a vapor propsito general.
614: Sistemas lubricacin, sello de ejes y control de aceite.
615: Turbinas a gas.
617: Compresores centrifugas.
618: Compresores Reciprocantes.
619: Compresores desplazamiento positivo tipo rotativo.
672: Compresores de aire.
674: Bombas desplazamiento positivo Reciprocantes.
Entre otros
MIL-STD-2173: Reliability Centered Maintenance RCM

MIL-STD-1629: FMECA.
541: Motores 250 HP y ms jaula de ardilla .
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Tema 3: Confiabilidad del Equipo

Direccin estratgica, alineacin de los planes de Mantenimiento &
Confiabilidad.
Determine las expectativas de confiabilidad de los activos
Informacin de activos y fallas.
Anlisis de Criticidad
Anlisis de Pareto
Anlisis de Weibull
Evale la confiabilidad del equipo e identifique oportunidades de
mejora
Establezca un plan estratgico para asegurar la confiabilidad de los
activos
Justificacin del costo beneficio del plan estratgico definido
Implementacin de planes seleccionados para asegurar la confiabilidad
de los activos
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Revise la confiabilidad de los activos y ajuste la estrategia

Direccin estratgica y el plan de operaciones de M & Confiabilidad

Aseguramiento de la confiabilidad de los equipos y procesos a partir del actual
contexto operacional generalmente relacionadas con cambios en el plan de
negocios.
Qu es un plan de negocios?
Es un proyecto que evala los aspectos de factibilidad econmica de iniciativas
comerciales con una descripcin y anlisis de perspectivas empresariales.
El cambio en un plan de negocios afecta las estrategias de Mantenimiento y
Confiabilidad de los activos
Anlisis e
investigacin
del mercado
Plan de
Marketing
Anlisis
FODA
Tecnologa
de
Produccin
Estudios de
factibilidades
Estrategias de
Mantenimiento
y Confiabilidad
Recursos e
Inversiones
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Revise los objetivos del negocio para identificar las responsabilidades en

Mantenimiento y Confiabilidad de los activos
Poltica y Estrategia
Organizacin
Staff / Personas
Poltica y
Estrategia
Gestin de
Activos
Organizacin
Procesos de Negocio
Medios
Procesos
Personas
La funcin mantenimiento debe asegurar las condiciones de preservacin de

las funciones de los sistemas, instalaciones y equipos dentro de los
requerimientos y exigencias del contexto operacional del proceso con el
objetivo de asegurar la confiabilidad e integridad del proceso y de los
productos de acuerdo las metas definidas por el plan estratgico y las
expectativas del rea de operaciones.
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Determine las expectativas de confiabilidad de los activos

Calculo de la disponibilidad de activos y del proceso a partir de los objetivos
del negocio
Disponibilidad:
Es una medida del tiempo en que el equipo est disponible y con

capacidad para cumplir su funcin.
Mide que tan a menudo el equipo est listo y en buenas condiciones

para trabajar, as no se est usando.
Se incrementa aumentando el tiempo medio entre fallas y decreciendo

los tiempos de mantenimiento correctivo y preventivo.
Ej.: s se dice que un equipo tiene una disponibilidad del 90% en 1 hora,
quiere decir que el 90% del tiempo fue capaz de cumplir con su
funcin
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D=
MTBF
X 100
MTBF + MTTR
D: Disponibilidad
MTBF: Tiempo
promedio entre falla (Confiabilidad)
MTTR: Tiempo
promedio para reparar (Mantenibilidad)
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Es un valor esperado o medio del tiempo para la variable aleatoria

de fallo. Este indicador mide el tiempo promedio que es capaz de
operar el equipo a capacidad sin interrupciones dentro del periodo
considerado.
MTBF =
Horas Operadas
N Fallos
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El MTTR mide la efectividad en restituir la unidad a condiciones

ptimas de operacin una vez que la unidad se encuentra fuera de
servicio por un fallo, dentro de un perodo de tiempo determinado.
Horas de Fallos
MTTR =
N de Fallos
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CONFIABILIDAD
Se refiere a la probabilidad de que un Activo pueda realizar una
funcin requerida en un periodo considerado.
R (t ) e
Para sistemas con rata de falla constante (la mas asumida en la

industria, pero no necesariamente la real), la formula se expresa
como:
En donde corresponde a la rata de fallas del tem en estudio
= 1/MTBF
t = periodo de tiempo de inters
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Normativa para la gestin de informacin: ISO 14224
Propsito:
Un grupo de compaas exitosas del Mar del Norte se unieron y
desarrollaron un sistema comn que les permiti, primero solucionar el
problema de identificacin de cdigos (en general) y adicional identificar
sus problemas y compararse entre s, ver los problemas de los otros y la
forma como los haban resuelto.
Consta de dos secciones, una normativa y otra de carcter informativo.
La normativa contiene: Calidad de los datos (definiciones, guas, toma de
datos), cuerpo y jerarqua de los equipos, estructura de la informacin,
datos de fallas y mantenimiento de los equipos.
La parte informativa contiene: Atributos de las clases de los equipos,
notaciones de falla y mantenimiento, lista de chequeo para control de
calidad.
Estructura de la informacin de Mantenimiento
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Estructuras de informacin de Equipos: Taxonoma

Taxonoma
Clases de equipos
Estructuras
de equipos
Se entiende como una clasificacin sistemtica de tems

dentro de grupos genricos, estos se crean en base a
caractersticas comunes tales como, localizacin, uso,
subdivisin tcnica, entre otras.
La norma ISO 14224 considera 9 niveles, los cuales los
primeros cinco (1 5) corresponden a los niveles de
negocio donde se encuentran inscritos los equipos. Los
niveles inferiores (6 9) se relacionan con los niveles de
equipo, con las subdivisiones necesarias para hacer el
mejor desglose hasta su composicin final (componente)

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Estructuras de informacin de Equipos: Clase de equipos

Taxonoma
Clases de equipos
Estructuras
de equipos
Por Clase de Equipo se entiende la agrupacin de

equipos con las mismas caractersticas y que cumplen la
misma funcin (bsica), ej: Bombas, Motores, etc. Su
objeto es facilitar el manejo de atributos, modos de falla,
causas de falla y componentes mantenibles.
Clase de equipo
Tipo
Los tipos de equipos son sub-clasificaciones de las clases

de equipos, estas dan un mayor nivel de informacin
teniendo en cuenta caractersticas constructivas,
funciones, modos de operacin, etc.
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Clase: Motor Elctrico (EM)
Clase: Compresor (CO)
Tipo:
Corriente Alterna (AC)

Corriente directa (DC)
Tipo:
Centrfugo (CE)
Reciprocante (RE)
Tornillo (SC)

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Segmentacin de las caractersticas de los activos como son:
Potencia
Flujos
Capacidades
Cargas
Temperaturas
Caractersticas constructivas
Desempeo
Velocidad
Frecuencia
Voltaje
Cuantas Bombas de
50 kW
Cuantos motores de
500 kW
Cuantos motores de
1800 RPM

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Estructuras de informacin de Activos

Taxonoma
Clases de equipos
Estructuras
de equipos
Estructuras de
informacion de
falla
Clase
Proceso de captura
de informacin
(OT)
Base de datos
de
informacin
Generacin
de
informacin
EAM
ERP
CMMS
Reportes
estadsticos
Indicadores KPI
Seguimiento al
cumplimiento
Etc.

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Estructuras de informacin de Fallas por Clase
Estructuras de
info de falla
Clase
Al ser la clase un agrupador de caractersticas y modos de fallar, es natural

entonces que sobre la base de datos de clases de equipo se cree toda la
estructura de notacin de fallas para los diferentes equipos que
componen una industria.
As entonces, sobre cada Clase de Equipo se agrupa la forma caracterstica
en que falla.
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Asset
& Project
Management
Estructura
de falla
Codigos de falla de
equipos
Parte que
falla
Mecanismo
de falla
Accin
tomada
Causa de la
falla
Modo de
Falla
Codes
Codes
Cavitation
Corroded
Cracked
Crushed
Erosion
Fatique
Fouled
Leaking
Loose
Lubrication
Plugged
Seized
Sticking
Wrong Material
Wrong Size
Wrong Type
Codes
Adjust
Check
Inspect
Modify / Relocate
No Action Taken
Overhaul
Recondition
Remove from
Service
Repair
Replace
Service / Calibrate
Test
Codes
Alignment
Incorrect
Assembly Error
Clearance
Incorrect
Corrosion
Cracking
Erosion
Excess
Pressure
Excess
Temperature
Fabrication
Defect
Fatigue
Improper
Material
Improper
Lubrication
Operation Error
Welding Defect
Codes
Abnormal
output high
Abnormal
output low
Breakdown
External leakage
process
Failed to Start
Failed to Stop
Internal leakage
Minor in-service
problem
Noise
Overheating
Structural
deficiency
Unexpected
start
Unexpected
stop
Vibration
Bearings-radial
Bearings-thrust
Bushings
Casing
Coupling
Cylinder Liner
Diaphragm
Gasket
Impeller
Lubrication
Piston
Pump
Seals
Shaft
Sleeves
Supports
Wear Rings
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Tarea a
seguir
Codes
Acceptable
Analyze trends
Change PM
frequency
Create work
request
Evaluate
probable causes
Notify
Operations
Notify Technical
Engineer

Estructuras de informacin de Equipos: Modo de falla
Efecto a travs del cual se observa

que un activo ha fallado (ISO 14224).
Esta definicin es contraria a las
concepciones mas clsicas del
termino dadas por metodologas
como RCM o RCA.
Bsicamente debe entenderse como
el sntoma de falla a travs del cual se
detecta que un equipo est en estado
de falla, en cualquier de sus tipos
evolucin (falla critica, falla parcial y
falla potencial)
Para cada clase de equipo se
construye entonces la base de datos
de modos de falla (referencia tablas
de ISO 14224)
PUCE
AIR
BRD
ELP
ELU
ERO
FTS
HIO
INL
LOO
NOI
OHE
SER
SPS
STD
VIB
FM
Lectura Anormal del
Instrumento
Falla mayor
Fuga externa de fluido
processo
Fuga externa de fluido
utilitario
Descarga errtica
Falla de arranque en
demanda
Alta descarga
Pase interno
Baja descarga
Ruido
Sobrecalentamiento
Problemas menores en
servicio
Parada Inesperada
Deficiencia estructural
Vibracin

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Estructuras de informacin de Equipos: Causa de falla
Circunstancia asociada con el diseo, manufactura, instalacin, uso,

mantenimiento, el cual lleva a que un equipo o elemento deje de cumplir
con su funcin. (ISO 14224).
Falla
Prdida de la capacidad de que un activo para cumplir con su funcin
requerida
Se asimila con el concepto clsico de RCM y RCA de Modo de Falla.
Para cada Modo de Falla de cada Clase de Equipo se construye la base de
datos correspondiente de Causas de Falla.

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Estructuras de informacin de Equipos: Causa de falla

PUCE
ELU
ERO
FM
FC
Fuga externa de fluido utilitario Soltura
Desgaste
Desajuste
Fisura
Corrosin
Deformacin
Error de
mantenimiento
Fractura
Sobrecalentamiento
Influencia externa
Falla operacin
Falla diseo
Salida errtica
Soltura
Descalibracin
Taponamiento
Falla de instrumentos
Fugas
Error de
mantenimiento
Influencia externa
Falla operacin
Falla diseo
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Estructuras de informacin de Equipos: Estructura tpica de reporte de falla

Modo de Falla
Causas de Falla
Partes que falla

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Estructuras de informacin de Equipos: Mtodo de deteccin

Es el mtodo o proceso por el cual se puede descubrir una falla
Mtodo
Mantenimiento
Peridico
Test Funcional
Inspeccin
Descripcin
Falla descubierta durante actividades preventivas,
recambios u overhaules de una pieza cuando se
ejecutaban actividades de mantenimiento preventivo
Falla descubierta al activar una funcin y comparar la
respuesta con un estndar predefinido.
Tipo
Actividades
Programadas
Falla descubierta durante una inspeccin planificada
Monitoreo Peridico Falla descubierta durante un monitoreo planificado de un

Por Condicin modo de falla predefinido
Monitoreo Continuo Falla descubierta durante un monitoreo continuo de un
Por Condicin modo de falla predefinido.
Interferencia de Falla descubierta por el aumento, reduccin, parada,
Produccin
reinicio, etc. de produccin.
Mantenimiento
Correctivo
Por Demanda
Monitoreo
Continuo
Falla descubierta durante actividades de mantenimiento

correctivo
Falla descubierta durante un intento por demanda de Ocurrencia Casual
activar un equipo (ej. Vlvula de seguridad falla a cerrar a
la seal ESD )

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Estructuras de informacin de Equipos: Actividad de Mantenimiento

Descripcin
Actividad
P.ej.
Remplazar
Reemplazo del tem por uno nuevo o re manufacturado del

Cambio de
mismo tipo.
Rodamientos / Correas
Reparar
Accin de mantenimiento manual ejecutada para restaurar un Re empaquetar, soldar,

tem a su apariencia o estado original
reconectar, empalmar.
Modificar
Ajustar
Instalar un filtro con

Reemplazar, renovar o cambiar el tem, o un aparte de l, con undiferente
tem o parte de diferente tipo, material de construccin, oespecificacin, cambiar
el tipo de bomba de
diseo.
lubricacin.
Alinear,
Setear
y
Retornar a condicin de tolerancia, cualquier condicin que
Resetear,
calibrar,
est por fuera de sta.
Balancear
Refit
Reparacin menor o servicio ejecutado para retornar un tem aLimpiar, lijar, pintar,
un apariencia aceptable interna y externa.
recubrir, cambiar aceite
Servicio
Limpieza
general,
Tareas de servicio peridicas. Normalmente no se desmantela elremplazo
de
tem.
consumibles, ajustes y
calibraciones, engrase

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Anlisis de Criticidad
Optimizacin de la capacidad de los recursos (humanos, econmicos, tecnolgicos)
Priorizacin de actividades de Mantenimiento, Produccin y Proyectos de Inversin.
Construccin de modelos de confiabilidad y de restricciones acordes a la realidad
Disminuir los costos operacionales (recurso humano, materiales, etc.)
Apoyo al establecimiento de una poltica de tercerizacin del mantenimiento y operaciones.
Optimizacin de inventarios.
Objetivos
Identificar y jerarquizar los activos que tienen mayores riesgos de afectar de manera significativa la
operacin de plantas y procesos alternos a los productivos.
Clasificar niveles de atencin y focalizacin de recursos (humanos, econmicos y tecnolgicos).
Determinar eventos potenciales indeseados en el contexto de la confiabilidad operacional.
Hacer uso de los resultados de clasificacin de criticidad para construir o ampliar los modelos de
confiabilidad de plantas
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Es una metodologa que permite establecer jerarquas entre:
Instalaciones
Sistemas
Equipos
Elementos de un equipo
De acuerdo con su impacto total del negocio, obtenido del producto de la frecuencia de fallas
por la severidad de su ocurrencia, sumndole sus efectos en la poblacin, daos al personal,
impacto ambiental, perdida de produccin y daos en la instalacin.
La Frecuencia de Falla es proporcional a la probabilidad de falla y el Impacto es proporcional a la
Consecuencia de una falla, por lo tanto:
CRITICIDAD es Proporcional al RIESGO.
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Determinarloscriteriosdel
AnlisisdeCriticidadyJerarquizacindeActivos
Paralaseleccindel
mtododeevaluacinse
tomancriteriosdeingeniera,
factoresdeponderaciny
cuantificacin.
ESTABLECIMIENTO
DE CRITERIOS
SELECCIN
DELMTODO
APLICACIN DEL
PROCEDIMIENTO
LISTAJERARQUIZADA
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DeterminarlasUnidadesCrticasdelAnlisisde
CriticidadyJerarquadeActivos
Paralaaplicacindeun
procedimientodefinidosetrata
delcumplimientodelaguade
aplicacinquesehaya
diseado.
ESTABLECIMIENTO
DE CRITERIOS
SELECCIN
DEL
MTODO
APLICACIN DEL
PROCEDIMIENTO
LISTAJERARQUIZADA
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DeterminarlasUnidadesCrticasdelAnlisisdeCriticidady
JerarquadeActivos
Porltimo,lalista
jerarquizadaeselproducto
queseobtienedelanlisis.
ESTABLECIMIENTO
DE CRITERIOS
SELECCIN
DELMTODO
APLICACIN DEL
PROCEDIMIENTO
LISTAJERARQUIZADA
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Definicin
La Frecuencia de Falla es proporcional a la probabilidad de falla y el Impacto es
proporcional a la Consecuencia de una falla; en consecuencia;
CRITICIDAD es Proporcional al RIESGO.
Norma: Norsok Z-013
Risk and Emergency Preparedness
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Tabla de ponderacin Frecuencia de Falla
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Consecuencia de las fallas
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CRITICIDAD = FRECUENCIA X CONSECUENCIA
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MetodologadelAnlisisdeCriticidad
Norma: Norsok Z-008

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Establecimiento de niveles de criticidad:

Los niveles de criticidad debern ser establecidos de la siguiente forma:
1 Criticidad Baja 1-10
2 Criticidad Baja + 11-20
3 Criticidad Media 21-30
4 Criticidad Media + 31-40
5 Criticidad Alta 41-50
6 Criticidad Alta + > 50
Niveles de criticidad
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Metodologa semi-cuantitativa
Estndar NORSOK
Estatal petrolera noruega que en sociedad con otras empresas del sector
desarrollaron procedimientos y estndares para actividades relacionadas con la
industria y afines.
NORSOK Z-008 Anlisis de criticidad para propsitos de mantenimiento y Z-CR008 Mtodo de clasificacin de criticidad - Requerimientos comunes
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Estndar NORSOK - Procedimiento

REQUERIMIENTOS BSICOS
Propsito del anlisis
Documentacin
Tcnica
Sistemas de la
Planta
Criterios de decisin
DEFINICIONES DE FUNCION PRINCIPAL Y SUBFUNCIONES
* Redundancia
* Fallas ocultas
Sistemas
Evaluados
Definicin
subfunciones
consecuencias
activos
en
de
y
los
CLASIFICACIN DE EQUIPOS
Asignacin de equipos
para subfunciones
Definicin de Funcin
Principal
y
consecuencias en los
activos
SI
Sistemas
para Anlisis
Clasificacin
de Equipos
NO
Disponibilidad de
personal de planta y
mantenimiento
Sistemas no
tratados
Establecimiento
de Programa de
Mantenimiento
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Anlisis Pareto
El anlisis Pareto es usado para medir, analizar, identificar oportunidades

de mejora, buscar causas principales de problemas, tomar decisiones y
establecer prioridad de soluciones, as como evaluar los resultados de los
cambios efectuados en un proceso.
El principio de Pareto dice que el 20% de las causas (vitales) producir el
80% de los defectos, mientras que el 80% de las causas (triviales) solo
producir el 20% de los efectos; sin embargo estas cifras son descriptivas y
pueden variar.
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EJEMPLODEDISTRIBUCIN
PDF f ( t ) e t
Distribucin Exponencial
CDF F ( t ) 1 e t
Tasa de falla Constante!
CONFIABILI DAD
TASA
MEDIA
DE FALLA
R ( t ) e t
h (t )
Funcin de Densidad de Probabilidad Exponencial
0,0035
= 0.003, MEDIA = 333

0,0030
= 0.002, MEDIA = 500
0,0025
0,0020
f(t)
= 0.001, MEDIA = 1,000
0,0015
0,0010
0,0005
0,0000
0
200
400
600
800
1.000
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Tiempo
1.200
1.400
1.600

Anlisis Weibull
El anlisis de Weibull es la tcnica con mayor aplicacin para estimar una

probabilidad, basada en datos medidos o asumidos. La distribucin de
Weibull descubierta por el sueco Walodi Weibull, fue anunciada por
primera vez en un escrito en 1951. La distribucin de Weibull es til por su
habilidad para simular un amplio rango de distribuciones como la Normal,
la Exponencial, etc. Las tcnicas discutidas en la distribucin de Weibull
son similares a las usadas con las distribuciones Normal y Log-Normal.
Weibull describe las diferentes formas de la curva de la baera en
cada una de sus tres zonas
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EJEMPLODEDISTRIBUCIN
1
t
PDF f (t )
e
Distribucin Weibull 2 parmetros
parmetro de forma es indicador
del mecanismo de falla
CDF F (t ) 1 e
parmetro de escala vida
CONFIABILIDAD R(t ) e
caracterstica
t
TASA DE FALLA (t )

1
MEDIA 1
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Anlisis Weibull parmetros de forma
Si conocemos: () = La forma de la curva y () = La vida caracterstica, podemos

predecir el comportamiento del componente en cualquier momento en el futuro
Las curvas de falla pueden ser determinadas a partir de:
Informacin de ensayos
Historia
Copyrights
JuicioPMMBusinessSchool
de Ingeniera (Experiencia)
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Confiabilidad de sistemas
Configuracin en serie El fallo de uno de los elementos conlleva al fallo
n
total del sistema.
RS (t) R1(t)R 2(t)...Rn (t)
j 1
Rj (t)
Si la fiabilidad de cada componente es la misma tendremos que la

confiabilidad del sistema es:
RS (t) Rj (t)n
En serie...
A
...
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Confiabilidad deseada en un sistema en serie

Esta es la raiz ensima de la confiabilidad deseada.
RA
RB
RC
RD
Confiabilidad promedio =
RDeseada
Por ejemplo, para cuatro elementos en serie y que

pedimos que la deseada sea 80 %, entonces:
Confiabilidad promedio =
0.80 0.94
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Confiabilidad en paralelo.
El sistema funciona siempre que funcione al menos uno de sus elementos
Fp (t) F 1(t)F 2(t)...Fn(t)
Rp (t) 1 j1[(1 Rj (t)]

n
En el caso de que todos los elementos son iguales:
Fp (t) [Fj (t)]n
Rp(t) 1 [1 Rj (t)]n
En paralelo...
B
N
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!!!Con un conjunto de elementos

iguales , la configuracin en paralelo
ser la de mxima confiabilidad,
mientras que la configuracin en serie
es la de mnima confiabilidad !!!
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La confiabilidad final de un sistema redundante ser mayor que la

confiabilidad del equipo de mayor confiabilidad.
RA
RB
RC
Confiabilidad del sistema =
RS 1 (1 RA )(1 RB )(1 RC )
Cualquier elemento que tenga por un perodo el 100 % de confiabilidad hace 1 a

toda la ecuacin. Ocurrida la falla, si la comunicacin se realiza en forma
inmediata, la confiabilidad se mantiene en el 100% hasta la siguiente falla del
elemento en cuestin.
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cmo conocer la confiabilidad de mi equipo?

1.
Un sistema de abastecimiento de agua emplea 2 bombas que operan

independientemente, las confiabilidades son :
R(A) =0,9
R(B) = 0,8 Cul ser la confiabilidad combinada?
Respuesta: 72 %
2.
La condicin de operacin de una mquina se puede clasificar en 3

categoras.
Categoras
Casos
Probabilidad
Superior
0,20
Aceptable
31
0,69
Mala
0,11
45
1,00
Cul es la probabilidad que la mquina funcione a lo menos como

aceptable? Respuesta: 89%
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3.Se observa que un equipo considerado crtico tiene confaibilidad de R(A) = 0,8
cul es su no confiabilidad?
Respuesta: Su no confiabilidad es de F(A)= 0,2, esto es 20%.
4.La empresa Doristos tiene un ciclo productivo con un sistema que posee 3
diferentes tipos de partes principales A, B y C conectadas en serie. La componente
A tiene 20 componentes en serie, la B tiene 10 y la C tiene 30. Si RA = 0,99; RB =
0,98 y RC = 0,999 Cual es la confiabilidad del sistema?
Respuesta: Su confiabilidad es 64,8 %
5.Determine la no confiabilidad para el sistema de la empresa ANACEL, si ahora
el sistema esta conectado en paralelo, con componentes A, B y C que tienen
confiabilidades 0,92; 0,95 y 0,96 respectivamente. Encuentre la confiabilidad.
Respuesta: No confiabilidad es 0,02 % y su confiabilidad es ahora de 99,98
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Configuracin de Sistemas mixtos (Serie y Paralelo).
0.9320
0.9520
0.9660
C
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Redundancias de Bajo Nivel y de Alto Nivel.

Las redundancias de bajo nivel se limitan a aplicaciones de componentes
paralelas, mientras que las de Alto Nivel se refieren a sistemas en paralelos
0.70
0.70
0.70
0.70
0.70
0.70
Este es un ejemplo de Redundancia de Alto Nivel (RAN).

RS=1 {[1- (0.70x0.70x0.70)] x [1 (0.70x0.70x0.70)]} RS =
0.5684 o 56.84%
La redundancia RAN se refiere a sistemas paralelos.
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0.70
0.70
0.70
0.70
0.70
0.70
Este es un ejemplo de Redundancia de Bajo Nivel (RBN)

RS=[1- (1 - 0.70) (1 - 0.70) ] 3
RS = 0.7536 o 75.36 %
La redundancia RBN se refiere a componentes en paralelo.
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Establezca un plan estratgico para asegurar la confiabilidad de los activos

Diseo del Plan ptimo de Mantenimiento
Objetivo
MODELO
Disear el Plan ptimo de Mantenimiento, bajo los conceptos de

Mantenimiento Centrado en Confiabilidad (RCM) y en caso
requerido el Plan de Inspeccin Basado en el Riesgo (RBI),
asegurando el enfoque del Mantenimiento Moderno:
Mantenimiento Por Condicin.
Estudio
RCM/RBI
Estrategia
Utilizar los modelos estndar de referencia: SAE JA1011, ISOs
Condition monitoring and diagnostics of machines, APIs 580/581 y
los anlisis de riesgos operacionales realizados en la etapa de
Ingeniera Conceptual y Bsica
Beneficios
Con la definicin de las tareas ptimas de Mantenimiento,
mediante un proceso racional y riguroso, se logra realizar el balance
entre las tareas requeridas para asegurar la disponibilidad al costo
ptimo, al tiempo que se puede pronosticar consumos de manera
mas precisa. En este paso el modelo enlaza la
ListadeCargade
Trabajo,bienesy
Servicios
requeridos.
EAM
Estndaresy
procedimientos
(IncluyeSeguridad,
SaludyAmbiente)
Maintenance and Reliability Body of

confiabilidad con la Mantenibilidad.
PlanIntegradode
Mtto.Predictivo
(EnfoqueUnidad
Funcional)
TareasdeSustitucino
Reacondicionamiento
Cclico(Preventivas)
Knowledge
Plande
Mantenimiento
BsicodeEquipos
porOperaciones..
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122

Diseo del Plan ptimo de Mantenimiento: RCM
El Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad RCM

es una metodologa de anlisis racional,
sistemtico y estructurado, que define las tareas
ptimas de Mantenimiento necesarias para eliminar
los riesgos asociados a la materializacin de los
modos de falla presentes en los equipos y sistemas
de las industrias y sus consecuencias.
En pocas palabras, el RCM se utiliza para determinar

las tareas ptimas (en una relacin costo
beneficio), que aseguran que cualquier activo fsico
contine realizando su funcin, en el contexto
operacional presente.
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Diseo del Plan ptimo de Mantenimiento: Proceso del RCM
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1.Cules son
las funciones y
estndares
deseados de
desempeo del
equipo en su
contexto
operativo?
(Funciones)
2. En que
forma puede
fallar para
cumplir con sus
funciones?
(Falla
Funcional)
Si es
desarrollado
apropiadamente,
RCM entrega:
3. Qu causa
cada Falla
Funcional?
(Modos de
Falla)
4. Qu pasa
cuando cada
falla ocurre?
(Efectos de la
Falla)
6. Qu debe
hacerse para
predecir o
prevenir cada
falla? (Tareas
Proactivas)
5. Cul es el
impacto de la
falla?
(Consecuencias
de la Falla)
Un plan de Mantenimiento Proactivo basado en la Criticidad.

Plan optimizado entre costos y beneficios:
Enfoque en la preservacin de los requisitos funcionales.
Seleccin de tareas basada en jerarqua de recursos.
Tareas basadas en condicin.
Anlisis de caractersticas de falla.
Informacin clave y priorizada, sobre los activos crticos.
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7. Qu debe
hacerse si no se
puede
encontrar una
tarea proactiva
adecuada?
(Acciones por
Omisin)

Diseo del plan ptimo de mantenimiento: Salidas del RCM
Siesdesarrollado
apropiadamente,
RCMpodr:
Minimizar los riesgos sobre la salud, la seguridad y el

medio ambiente
Dependiendo del objetivo:
Reducir el costo global de mantenimiento
Mejorar la confiabilidad y disponibilidad de equipos
Proveer documentacin que permita hacer seguimiento
de cambios en los programas de mantenimiento
Proveer un vehculo para monitorear el mejoramiento
continuo en los programas de mantenimiento y
desempeo de activos
Optimizar almacenes de repuestos y consumos
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Diseo del plan ptimo de mantenimiento: PMO

El PMO es un proceso que utiliza los principios del RCM para racionalizar los programas de
mantenimiento existentes, el historial de fallas y la documentacin tcnica y eliminar defectos.
El PMO inicia con:
El programa de mantenimiento existente para los activos en uso,

Un programa de mantenimiento configurado para equipo similar que opera en
otra parte.
PMO inicia con

las tareas de
mantenimiento
existentes.
Determinalasacciones
demantenimiento
efectivasylasfrecuencias
adecuadasde
mantenimientode
cualquieractivofsico.
PMO es un mtodo de
anlisis que
Consideramodificaciones
dondeelmantenimiento
preventivoesinapropiado.
Seenfocaentareasde
mantenimientobasado
encondicinenlugarde
tareasintrusivasbasadas
entiempo.
Permitegenerarauditorias
deseguimientoclarasy
consistentes.
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Pasos PMO
Paso1 RecopilacindeTareas
Paso2 AnlisisdeCausasdeFalla(FCA)
Paso3 RacionalizacinyRevisindelFCA
Paso4 AnlisisFuncional(Opcional)
Paso5 EvaluacindeConsecuencias
Paso6 DefinicindelaPolticadeMantenimiento
Paso7 AgrupacinyRevisin
Paso8 AprobacineImplementacin
Paso9 ProgramaDinmico
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Diseo del plan ptimo de mantenimiento: RBI - Qu es RBI?
La Inspeccin Basada
en Riesgo (RBI), es un
proceso estratgico,
que permite entender
y reducir riesgos
asociados con la
operacin de equipos
estticos
en
ambientes corrosivos.
El RBI Se basa en
las Normas API 580
y 581 y utiliza el
anlisis de riesgo
como herramienta
para enfocar los
mayores recursos
en los equipos de
mas alto riesgo.
RBI no debe ser un

proceso
aislado,
sino que debe ser
parte
de
un
programa integral
de
confiabilidad
que
involucre
equipos, personas y
proceso.
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Diseo del plan ptimo de mantenimiento: Por qu aplicar RBI?
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Diseo del plan ptimo de mantenimiento: Principio Bsico del PdM
Principio
Bsico
del PdM
La mayora de los equipos industriales no fallan repentinamente. En

cambio, fallan gradualmente, sobre un periodo de semanas o meses,
dando seales de advertencia en el camino.
Estas seales de advertencia, tales como cambios en condiciones como

temperatura, vibracin o sonido, pueden ser detectadas por las
tecnologas de PdM.
El PdM permite planear, programar y realizar las reparaciones antes de

que el equipo falle, evitando fallas mayores y tiempo de parada costoso.
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Bajo
Inicio
falla
Ultrasonido
Anlisis de
Vibraciones
Curva P-F
Anlisis de
Aceites
Condicin del Equipo
Ruido
Audible
Alto
Caliente al
tocar
Soltura
Daos
menores
Crtico
Fuente:
Falla catastrfica
PREDICTIVO
PREVENTIVO
CORRECTIVO
Tiempo
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Diseo del plan ptimo de mantenimiento: Flujo del Proceso de PdM
Identificar la
funcin
Identificar los
Activos
Elaborar el
RBD
Seleccionar puntos
de medicin
Definir criterios de
alerta / alarma
Retroalimentar
histricos
Seleccionar tcnica
de monitoreo
Tomar mediciones y
evaluar tendencias
Definir y ejecutar
accin de mtno
Identificar
parmetros a medir
Establecer
criticidad
Identificar modos
y efectos de falla
N
Fuera de
criterios?
S
Medible?
N
Use CM, PM o
Rediseo
Comparar contra
criterios
Decisin
confiable?
N
S
Realizar diagnstico
/ pronstico
Mejorar nivel de
confianza
ISO17359
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Justificacin del costo beneficio del plan estratgico definido
Realizar anlisis de Costo - Beneficio

Cero - Mantenimiento
Costo Anual
de no hacer
Mantenimiento
Hacer mantenimiento
Costo Anual
de hacer
Mantenimiento
IEM = Efectividad de Mantenimiento en reducir el Riesgo

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Riesgo
Remanente
(ALARP)

Implementacin de planes seleccionados para asegurar la confiabilidad de

los activos
Asignacin de recursos para implementar la estrategia
Como es usual, los recursos

determinan qu tan rpido pueden
hacerse el trabajo. Por ello se debe
definir todo lo que se va realizar de
forma muy clara, y comunicrsele a
los
que
deben
conocerlo:
mantenimiento,
operaciones,
ingeniera, supply chain, incluyendo
que papel desempean en la
implementacin de la estrategia.
Se debe asegurar de que las

responsabilidades sean claras y
razonables para cada uno de los
pasos y elemento de accin de la
estrategia, todos deben saber de
que son responsables y que lo que
se les pide hacer se ajusta a su
trabajo.
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Asegure la ejecucin completa de cada accin estratgica
A medida que se ejecute la estrategia definida se debe asegurar que cada

accin estratgica quede cerrada y sea concluida, para ello se debe:
Mantener comunicacin estrecha con los que responsables de la
implementacin de las acciones estratgicas - de esta forma si
requieren apoyo se les pueda brindar.
Haga seguimiento al progreso y al cronograma propuesto para la
implementacin reuniones quincenales mensuales de seguimiento
a la implementacin de la estrategia.
Motive al personal a continuar por el camino definido por la estrategia
motive y haga reconocimiento a quienes hacen un buen trabajo en
las estrategias y estn cumpliendo con los elementos de accin.
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Revise la confiabilidad de los activos y ajuste la estrategia

El desempeo de equipos
Como es usual, los KPIs de Mantenimiento y confiabilidad indicaran el desempeo
de nuestros equipos y la gestin proactiva del mantenimiento.
Elementos como intervalos de mantenimiento de las OTs, los resultados de las
tcnicas de PdM que nos permiten monitorear el estado del equipo y detectar
tempranamente un cambio en su desempeo - sern otra fuente de informacin
para evaluar y modificar la estrategia de mantenimiento implementada. Lo anterior
aunado a los Planes de accin para el cierre de gaps (brechas) vs nuestras metas
propuestas del plan estratgico, nos permitirn lograr nuestro objetivos
propuestos.
Anlisis de falla
Anlisis RCA
Herramientas para la mejora

continua de nuestra estrategia
de mantenimiento
FMEA
Las 10 principales
causas de prdida
de produccin
Anlisis Pareto
Las 10 mquinas
ms costosa de
mantener
Los 10 mayores
consumidores de
tiempo de
mantenimiento
Top 10 de PdM
Las 10 causas de
productos
defectuoso
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Mejora continua
Los resultados
de los anlisis y
Planes de accin
se traducen en:
Cambios
de
frecuencia de
planes
de
mantenimiento.
Creacin
de
nuevos planes
de
mantenimiento.
Inclusin
de
nuevas tcnicas
de PdM.
Cambios en la
asignacin de
recursos para
actividades de
mantenimiento
Planeadas.
En
general
los
hallazgos
deben
transferirse a la
estrategia
de
mantenimiento.
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Tema 4: Organizacin y Liderazgo

Determine los requerimientos organizacionales
Analice la capacidad organizacional
Determine la estructura de la organizacin
Desarrollo del talento Humano
Gerenciamiento y Liderazgo del Talento Humano
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Determine los requerimientos organizacionales

El plan estratgico organizacional
Nuestro primer objetivo es evaluar las competencias y directrices organizacionales.
Identificaremos las metas, planes y directrices del negocio, as como la direccin
estratgica.
La organizacin debe estar preparada el futuro.
Debemos mirar las habilidades de las personas que coincidan con lo que
queremos alcanzar con el mantenimiento proactivo.
Adems las actualizaciones tambin afectan la competencia organizacional del
equipo de mantenimiento.
A medida que haga cambios y modernizaciones a su proceso, tambin es
necesario actualizar el conjunto de habilidades.
Estas actualizaciones comprenden, por ejemplo: expansin de las instalaciones,
modernizacin de partes antiguas, aplicacin de nuevas tecnologas,
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automatizacin
de operaciones, entre otros.

Estrategias y Polticas de Recurso Humano

Entonces podemos decir: que es ventajoso tener un sistema de recursos humanos
eficaz, que tenga una estrategia y poltica clara y definida.
Este sistema debe responder a:
Entorno externo
Caractersticas
Estrategia de
internas
Negocios
Estrategia y
polticas de recursos
humano
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Competencias
Combinacin de conocimientos, habilidades y actitudes que, en diferentes dosis,
se manifiestan en conductas que llevan al xito en el trabajo.
Conocimientos
-SABER-
Habilidades
-SABER HACER(capacidad y
disposicin)
Comportamientos/Conductas
-COMPETENCIASCopyrights PMMBusinessSchool (manera de actuar y/o reaccionar)
Actitudes
-QUERER Y
PODER
HACER-
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Estructura organizacional
Proceso paso 1
Rol 1
Posicin 1
Proceso paso 2
Posicin 1
Proceso paso 3
Rol 3
Proceso paso 4
Rol 4
Proceso paso X
Rol Y
Procesos Roles
Posicin 3
Posicin 2
Posicin 2
Posicin Z
Posicin Z
Posiciones
Estructura
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Concepto & Caso

de negocios
Ciclo de Actividad de Activos

Creacin de Activos
Diseo, compra,
Dueo
construccin
Diseador
Uso / explotacin de Activos
Entrega
Operador
Ciclo Cadena de Suministro

Manufactura
Proveedor
Logstica
de entrada
Logstica
Operar
& mantener
Ciente
de salida
Mantenedor
Reubicar, reusar,
desmantelar
Cuidado de Activos
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Cuidar el
balance
Flexibilidad
Emprendedor
Integrador
Planeador /
Programador
Gerente de
Mantenimiento
Orientacin
interna
Orientacin
externa
Ingeniero de
Confiabilidad
Supervisor
Productor
Administrador
Control
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Analice la capacidad organizacional

Gestin por competencias
ANLISIS DE LA ORGANIZACIN:
Inventario de competencias y Gaps
Catlogo de Competencias
Competencias
Competencias
requeridas
existentes
Estrategias de Desarrollo de Competencias
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Competencias requeridas
Para cada puesto/actividad:

Satisfacer a
los clientes
Qu competencias?
En qu grado?
Favorecer el logro
de los objetivos
estratgicos
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Gap de competencias
PerfilesdeReferenciaparacadaPuesto:
Competencias
de referencia
Competencias
Existentes
Gap de
Competen
cias
(por persona)
Referencia
Actuales
GAP
Niveles
Niveles
Niveles
Competencia A
Competencia B
Competencia C
Competencia N
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Determine la estructura de la organizacin

Modelo RASCI
R Encargado(responsable
porobtenerelresultado
acordado)
A Responsable(Personaa
quienRdebedar
justificacin)
S Soporte(Soporta
activamenteaR)
C Consultado(Rdebe
consultaraCpara
tomardecisiones)
I Informado(Idebeser
informado)
La matriz RASCI es una herramienta para

identificar las responsabilidades en conexin
con un rol.
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Roles segn las mejores prcticas de mantenimiento

Gatekeeper
tarea 1
tarea 2
tarea 3
Ingeniero
Confiabilidad
tarea 4
tarea 5
- omschrijving
- objectcode
- dicipline
- interval
Programa de Mantenimiento
Interaccin
crucial con
Compras
Almacen
Supervisor
Programador
Tcnico
Planeador
Gestin de flujos de trabajo
RH
MRO /
Logistica
Gerente de
Fallas
Reportes
Mantenimiento
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Revisin de Roles, externos a mantenimiento

Es necesario definir el alcance de los roles que se encuentran fuera del
organigrama de mantenimiento pero muy involucrados con el proceso.
Nivel
Rol
Descripcin
Operaciones
Gerente de operaciones
Solicitudes de Trabajo
Supervisor de operaciones
Operador
Ingeniero de Operaciones
Ingeniera de confiabilidad (p.e.: estudios de criticidad)
Gerente financiero
Cierre financiero de la Orden de Trabajo

Presupuestos y costos
Controller
Rol dentro de mantenimiento?
Gestin
documental
Lder de documentacin tcnica
Manejo de informacin tcnica
Logistica
Bodeguero
Comprador
Finanzas
Lder de Inventarios

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Lneas de Mantenimiento
Actividades no relacionadas
con la instalacin,
ejecutadas por especialistas
Actividades sobre una instalacin especfica:
Primera lnea por operadores
Segunda lnea por tcnicos
Ms especializadas tcnicamente
Instalacin
Decrecientemente vinculadas
Ms orientadas al proceso
Con el proceso de produccin
Primera lnea
Segunda lnea
Tercera lnea
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Actividades clave / no claves de Mantenimiento

Primera lnea Segunda lnea Tercera lnea
Gestin de
activos
Metas y Poltica de
Desempeo de
la instalacin
Recursos
Mantenimiento
Flujo de trabajos
Ingeniera
confiabilidad
Ejecucin de
trabajos
Importancia decreciente de GA y M
Operacional
Tctica
Estrategica
Importancia decreciente para el proceso
Actividades
clave
Activiades no
clave
Taller central
Outsourcing
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Tipos de organizacin de Mantenimiento
Gerencia de Planta
Directores de Proceso
Director de Mantenimiento
Jefe de Mantenimiento Planta
Jefe de Ingeniera de Mantenimiento y

Confiabilidad
Ing. RCA / RCM / FMECA
Planeacin y Programacin
Profesional de Mantenimiento
(Mec, Elec, Inst, Diesel)
Gestin de la informacin Mantto
Ing. PMO / PdM
Ing. IBR
Auxiliar Informacin
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Desarrollo del talento Humano

ANLISIS DE LA ORGANIZACIN: Inventario de

competencias y Gaps
Catlogo de Competencias
Competencias
Competencias
requeridas
existentes
Estrategias de Desarrollo de Competencias

Maintenance and Reliability Body of

Knowledge
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Gestin por competencias: Anlisis GAP
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Anlisis de competencias: Anlisis GAP
Ejemplo de una situacin real percibida:

Tcnicos
Fexibilidad
Proximidad psicolgica
Supervisores
Gerencia
Innovacin
Transparencia
Adaptabilidad
Retroalimentacin
Positiva
Gestin Participativa
Disposicin al cambio
Desarrollo
individual
Enfoque externo
Enfoque Interno
Corto Plazo
Largo Plazo
Consecusin de metas
Cuantificacin
documentacin
Conciencia del Costo
Retroalimentacin negativa
Establecimiento de Metas
Atado a reglas
Planeacin
Estabilidad
control
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Planificacin Estratgica
De que trabajadores?
Catlogo
Mapa de
de Competencias
Competencias
PERFIL
DESEABLE
PERFIL
DESEABLE
PERFIL
DESEABLE
de
los
trabajadores
de los trabajadores
Capacidades
Competencias
requeridas
Conocimientos
Puestos de Trabajo
PERFIL REAL
de los trabajadores
Desviacin
GAPS
Capacidades
Competencias a
Conocimientos
desarrollar
actuales
Actitudes
Actitudes
Necesidades de formacin
Qu competencias
se gestionarn?
PLAN DE DESARROLLO
PLAN DE FORMACIN
Cul ser el plazo

de actuacin?
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Plan de Carrera
Proceso por el cual las organizaciones trazan los planes de carrera para sus
empleados.
Las empresas buscan competir mediante los conocimientos, habilidades y
actitudes de sus trabajadores, por tanto las organizaciones se ven obligadas a
planificar, disear e implantar planes de carrera profesionales para poder
competir satisfactoriamente.
Objetivos que se buscan:
Satisfacer las necesidades presentes y futuras que en materia de Recursos
Humanos presenta la organizacin.
Establecer una eficaz comunicacin interna acerca de las potenciales
trayectorias profesionales existentes.
Mejorar la eficiencia de los programas de Recursos Humanos, integrando en los
planes de la organizacin, actividades orientadas a la gestin de carreras que
permitan seleccionar, desarrollar y dirigir las carreras individuales.
Favorecer el cierre de brecha de conocimiento del personal clave.
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Beneficios que se obtienen:

Coordinar las estrategias generales de la empresa con las necesidades de
personal:
Ayudando a los empleados a planear su carrera profesional, el departamento
puede prepararlos mejor para los puestos que prev crear en un futuro en la
empresa.
El resultado es un mejor ajuste entre las necesidades de la empresa y las del
trabajador.
Reducir los costes derivados de las alta rotacin de personal.
Ayudar a los empleados a desarrollar planes de carrera, de modo de
incrementar el compromiso organizacional.
Interesarse la organizacin por las carreras profesionales de los empleados,
mejora la moral y aumenta la productividad: debido al inters mostrado por la
organizacin en el desarrollo de sus carreras.
El trabajador es considerado como parte de un plan general, permitiendo el
desarrollo de los empleados con potencial de promocin.
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Gerenciamiento y Liderazgo del Talento Humano

Confiabilidad Humana
La Confiabilidad del Talento
Humano se define como la
posibilidad de desempeo eficiente
y eficaz, de las personas, dentro de
un
contexto
organizacional
especfico durante su competencia
laboral.
El sistema de Confiabilidad Humana

incluye varios elementos de
proyeccin personal, que permiten
optimizar
los
conocimientos,
habilidades y destrezas de los
miembros de una organizacin con
la finalidad de generar Capital
Humano.
Fuente: Oliverio Garca
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Elementos de la Confiabilidad Humana

Capacitacin
Entrenamiento
Desarrollo
Formacin
Motivacin
Dedicacin
Reconocimiento
Experiencia
Incentivos
CONFIABILIDAD
HUMANA
Ergonoma
Comunicacin
Ambiente
Salud Fsica y
Mental
Conocimientos
Pertenencia
Habilidades
Empoderamiento
Autoridad
Fuente: Oliverio Garca - VII Congreso

Internacional de Mantenimiento Industrial
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Anlisis de Confiabilidad Humana
El Anlisis de Confiabilidad Humana (HRA) es una tcnica usada para

identificar, analizar, cuantificar y documentar sistemticamente los posibles
modos de falla humanos dentro de un proyecto, y los efectos de las fallas
sobre la confiabilidad global de los activos.
Los anlisis del comportamiento y las necesidades de los seres humanos
estn entre las ms polmicas de las ciencias; no es nada extrao que
existan mltiples enfoques compitiendo por el manejo y la tipificacin de
los problemas personales.
La tcnica cuantitativa de HRA ms ampliamente usada es la Technique for Human

Error Rate Prediction (THERP), creada en Sandia National Laboratories, NM. USA.

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Technique for Human Error Rate Prediction (THERP)
La THERP es definida como una Metodologa para

pronosticar la frecuencia de los errores humanos y
valorar la degradacin probable del sistema
hombre/mquina, debida a los errores personales
asociados con el funcionamiento del equipo, con los
diversos procedimientos y prcticas operacionales, y con
las caractersticas tcnicas y humanas de otros sistemas
que influyen en el comportamiento del activo.
Los cinco pasos necesarios

para aplicar el modelo
THERP son:
Definir las fallas del equipo

Identificar las operaciones humanas relacionadas con cada falla de
equipo
Determinar las probabilidades de error humano asociadas
Calcular los efectos de los errores humanos sobre la confiabilidad del
equipo
Recomendar los cambios bsicos para optimizar el sistema
hombre/mquina.
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Conformacin Bsica
OPERADOR
EQUIPONATURALESDE
TRABAJO:
Experto en el manejo de
Sistemas y equipos
Conjunto de personas
de diferentes funciones
dentro
de
la
organizacin
que
trabajan juntas por un
perodo de tiempo
determinado en un
clima de potenciacin
de
energa,
para
analizar
problemas
comunes
de
los
departamentos,
apuntando al logro de
un objetivo comn.
MANTENEDOR
FACILITADOR
Expertos en
Asesor Metodolgico
Mantenimiento de
equipos
INGENIERO DE
PROGRAMADOR
PROCESOS
Visin Sistemtica
Visin global de procesos
De la actividad
ESPECIALISTAS
En reas Especificas

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Poltica de Capacitacin
Es un proceso intencionado, sistemtico y continuo, que facilita el aprendizaje de
las personas para la adquisicin de conocimientos, habilidades y actitudes,
aumentando sus competencias para desempearse con xito en el puesto de
trabajo, acorde con los objetivos, requerimientos y expectativas que conforman el
contexto laboral de la organizacin.
De este modo, el ciclo se inicia con la deteccin de necesidades de capacitacin
(brechas de competencia), para el desempeo de las funciones necesarias y el
consecuente cumplimiento de la estrategia de la organizacin
La poltica de capacitacin y formacin deber desarrollar la evaluacin de sus
procesos, que se entiende como: la satisfaccin producida a los participantes; la
relacin entre los resultados y los costos; el impacto producido sobre el
rendimiento de las personas en el puesto de trabajo; y como ello contribuye a la
gestin institucional.
La Bsqueda de la Excelencia comienza y

termina en Procesos de Capacitacin
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Gestin del Talento Humano
Es indispensable una gestin eficaz del

Talento Humano mediante el empleo de
modelos de competencias, la direccin por
valores, el entrenamiento (Coaching),
empoderamiento (Empowerment), el
trabajo en grupo (Groupware y Wokflow) y
la inteligencia emocional, porque se
requiere que cada una de las personas se
comprometa e involucre en la misin de la
empresa. Capturar y aprovechar las
nuevas potencialidades en beneficio de la
organizacin, permite convertir capital
intelectual en capital financiero, lo cual
constituye
un
nuevo
paradigma
organizacional.
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Tema 5: Administracin del trabajo

Identificacin, Validacin y Aprobacin del trabajo
Priorizacin del trabajo
Planeacin del trabajo
Programacin del trabajo
Ejecucin del trabajo
Documentacin del trabajo
Anlisis del trabajo realizado y seguimiento
Medicin y gestin del desempeo de lo ejecutado
Planeacin y Ejecucin de Proyectos
Uso efectivo de tecnologas de la informacin
Administracin de Recursos y Materiales
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Identificacin, Validacin y Aprobacin del trabajo

Definicin
Es importante identificar las necesidades de las

actividades de mantenimiento, para definir
adecuadamente los diferentes tipos de acciones y
establecer en que momento deben ser aplicadas
desde el punto de vista tcnico.
As mismo es necesario identificar la capacidad para
evaluar la justificacin del plan de mantenimiento
dentro del negocio y la necesidad de desarrollar
herramientas de soporte que permitan, mantener
niveles adecuados de carga laboral y que evidencie
los resultados de la compaa en la gestin hacia el
trabajo atrasado.
Esto implica:
Establecer el proceso de identificacin del trabajo.
Seleccionar
y aprobar el trabajo.
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La informacin de activos en el EAM
Estandarizada, Confiable y de Calidad

Objetivo
Asegurar la adecuada Estructuracin, Organizacin y Gestin
de la informacin de los activos fsicos, bajo el enfoque el
estndares Internacionales de Confiabilidad.(ISO14224).
MODELO
Definicin de
Taxonoma
Estudio de
criticidad de
Activos Productivos
Beneficios
Fichas Tcnicas por

equipos
estndarizacin
Clase y Tipo de
equipo.
Con esta categorizacin sobre la plataforma Informtica para

la Gestin del Mantenimiento (CMMS o EAM) se asegura para
la etapa operativa, que la informacin de Confiabilidad y
Mantenimiento, sern registrados bajo cdigos nicos,
permitiendo una gestin por indicadores y toma
de
decisiones.
Parametrizacin
Sub sistemas partes
asociados al activo
Definicin de Modos
de Falla por clase y
tipo de equipo
Estrategia
Utilizar el modelo del Estndar Internacional Norma ISO14224
/ ISO WD 13879 / Z-DP-001.
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Diseo del Plan ptimo de Mantenimiento
La estrategia de Mantenimiento y tipos de trabajo
H/H
(Pronostico)
Correr a Falla
H/H
(Real)
Estrategia de
Mantenimiento
Diseada
H/H
(Real)
H/H
(Pronstico)
Mantenimiento
Predictivo (PdM)
Mantenimiento
Preventivo (PV)
Bsico
Especializado
+
Ensayos
Funcionales
Mantenimiento
Correctivo
Planeado
(Estrategia de
reposicin)
+
Averas
Mantenimiento
Por Condicin
H/H
(Pronostico)
ESTRATEGIA PROACTIVA
Estar preparado:
Correctivo Planeado
Emergencias
ESTRATEGIA
REACTIVA
70 - 80 %
Benchmarking
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El Backlog - Acumulacin de trabajo no ejecutado, es la sumatoria

del trabajo identificado y no planeado, planeado y no programado,
planeado y programado pero no ejecutado o el trabajo incompleto.
Categoras del backlog

Atrasado (Overdue): Actividades de mantenimiento no realizadas o realizadas
parcialmente en la fecha estimada de ejecucin.
Aplazado (Deferral): Actividades de mantenimiento no realizadas o realizadas
parcialmente que han superado el limite superior de atraso.
Actual (Current): Actividades de mantenimiento que se encuentran en ejecucin y no
han sido completadas.
Futuro (Future): Actividades de mantenimiento identificadas que no han sido planeadas
y/o programadas con fecha de ejecucin en el futuro que eventualmente se convertirn
en backlog actual o atrasado.
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Priorizacin del trabajo

Definicin
El
mantenimiento
profesional debe estar
en la capacidad de
desarrollar un sistema
de priorizacin lgico y
fcil de labores de
mantenimiento
para
toda la compaa con
mltiples posibilidades.
El
sistema
de
priorizacin
de
necesidades
de
mantenimiento debe
tener en cuenta todos
los factores crticos para
el xito del negocio
como para la funcin de
mantenimiento.
Esto con lleva a:

Desarrolle el
sistema formal
de priorizacin
Implemente el
sistema formal
de priorizacin
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ComomedirelBacklog?
El backlog es generalmente expresado en semanas y ser calcula
como:
BACKLOG
H H .TR
(
H H .TR
( H H NOM / Dia) x( XDias)
= Sumatoria del N Horas-Hombre estimadas en

trabajos rezagados, para el periodo evaluado
H H NOM / Dia) = N Horas Hombres Disponibles Nominales diarias
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Metrica Backlog
Cuanto se considera aceptable?
De 3 a 5 semanas
Cundo hay que analizar el backlog?
Mensualmente / Cada 3 Meses.
Quin debe analizar el backlog?
Programador,
Planificador,
Ejecutor,
Ing.
Mantenimiento, y la Gerencia de Mantenimiento.
de
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Objetivo
Orientacin y criterios: Criticidad

Recordemos:
1.
El trmino criticidad es usado para determinar la importancia de un

activo en el proceso productivo. Esta importancia, es tpicamente
basada en una evaluacin (medida ponderada) de las consecuencias
que implicara la falla del equipo en servicio
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Orientacin y criterios: Efecto de Falla

Qu sucede sino ejecutamos la labor?: (Efecto de no ejecucin de la
actividad de mantenimiento):
1.
La pregunta determina el grado de Impacto que representa la

actividad teniendo en cuenta las consecuencias de la falla de no
llegarse a ejecutar el trabajo
Consecuencias de la falla
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Orientacin y criterios: Definicin de la prioridad

1.
Efecto de falla
Una vez que se han

valorado
tanto
la
criticidad del activo como
el efecto de falla se
procede a cruzar cada
una de las opciones
dentro de la matriz de
priorizacin.
Criticidad
2.
El valor que se obtienen

es la prioridad que se
identifica con un color y
cdigo alfanumrico.
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Orientacin y criterios: Interpretacin de Resultados

1.
La priorizacin de la actividad de mantenimiento determina: la

prioridad, el tipo de actividad, el tiempo mximo de respuesta,
el responsable de hacer seguimiento y el tipo de orden de
trabajo que se debe crear.
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reas de la matriz de priorizacin de las actividades de mantenimiento
B. Efecto de
falla
Prioridad Resultante
A. Criticidad
del activo
Combinacin
entre A y B
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Matriz de priorizacin de las actividades de mantenimiento
Ordenes de trabajo para proyectos menores

Mantenimientos mayores, etc.
Ordenes de trabajo para mantenimientos
correctivos programados, mantenimiento
preventivo, etc.
Ordenes de trabajo producto de la estrategia de
mantenimiento, INSPECCINes, etc.
Ordenes de trabajo
producto de averas
emergencias
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Gestionar elMantenimiento
GestindelProcesodeMantenimiento
Identificacin
delTrabajo
Planificacin
Programacin
COSTO OPTIMO-ALTA CONFIABILIDAD

Ejecucin
Documentacin
Anlisis
Cumplir con los trabajos en el tiempo, con las

especificaciones y con los costos previstos
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Planeacin del trabajo

Definicin
Entender el proceso de planeacin es fundamental para

aquellos que administran la funcin del mantenimiento, el
mantenimiento profesional debe ser capaz de articular el
valor del negocio desde la planeacin del mantenimiento
La planeacin es la clave para aumentar la disponibilidad

del activo (desde la ejecucin del mantenimiento) y
optimizar los recursos, se debe conocer los aspectos que
soportan la planeacin y los pasos necesarios para crear un
plan eficiente y efectivo.
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Beneficios de un sistema de Planeacin y Programacin bien ejecutado

Permite el desarrollo de programas de actividades de
mantenimiento, distribuidas en el tiempo, con una
frecuencia especfica y dinmica que permite mantener las
funciones requeridas de los activos, operacin para cumplir
con las metas de produccin preestablecidas por la
organizacin
Incremento
en tiempos
de
produccin
Reduccin
en Costos
fijos
Reduccin
de
Inventarios
Mejoras en
el
desempeo
de EHS
Mejoras en
desempeo
ambiental
Mejoras en la
calidad del
Mantenimiento
y las
Reparaciones
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2. Cada da los supervisores de O&M soportan la
Los
planeadores
son
competentes y R&R le permiten
focalizarse sobre el trabajo futuro
1.
6. El tiempo es la base
fundamental de la eficiencia
y la efectividad en la
planeacin y programacin.
Un buen trabajo planeado
reduce
tiempos
no
productivos en el desarrollo
del trabajo
planeacin de trabajos futuros con

retroalimentacin sobre las OT que deben ser
programadas
3. Existe una taxonoma definida
Principios de la
planeacin de
mantenimiento
5. El planeador tiene conocimiento sobre las
actividades que desarrollan los tcnicos, se

encuentran bien definidos los roles, el
planeador es el responsable del QUE y el
tcnico del COMO
en el EAM que permita a los

usuarios de poder acceder con
facilidad a la identificacin de
ubicaciones tcnicas y unidades
funcionales
4. Los planeadores trabajan sobre un plan
de mantenimiento por oportunidad y este

asegura la efectividad, calidad y seguridad
del trabajo
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Desarrollo de paquetes de trabajo

RM
Data Sheet
Otras
Solicitudes
PdM
Historia
del equipo
PM
Alcance
Identificado
DEFINICIN DEL
TRABAJO
Visin Integral del

Equipo
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Inclusin de alcance y procedimientos
Paquetes de trabajo
Definicin de
Actividades
Bsico
Procedimiento
Personal
Especializado
Duracin
Equipos &
Herramienta
Especial
HSE
Procedimiento
tcnico
Criterios de
aceptacin
Trazabilidad
Formato de
documentacin &
Metrologa
Tareas paso a paso
Mano de Obra
Chequeo
Materiales y/o
Repuestos
Especialidad
Cuntos tcnicos
Cunto duran las tareas(HH)
Materiales
Identificacin de partes/materiales
Cantidad de partes/
materiales Equipos
Equipos soporte
Herramientas especializadas
PAQUETE DE TRABAJO
Documentos anexos
(Planos, Data Sheet, PTW,
RAM)
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Actividades tpicas de un planeador
ACTIVIDAD
TIEMPO
Revisin de rdenes de trabajo
5%
Identificacin del alcance de trabajos
10 %
Bsqueda de informacin
5%
Planeacin detallada de rdenes de trabajo
20 %
Solicitud de compras, elaboracin de pedidos y seguimiento a SCM
20 %
Programacin y balanceo de recursos
20 %
Ajustes diarios a la programacin
5%
Gestin al estado de las rdenes de trabajo
5%
OTROS
10 %
TOTAL
100 %
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Proceso de Gestin de Paradas Mayores (TA)

EL CAMBIO DE PARAGDIGMA:
PLANEACIN DE LA LOGSTICA:
El primero y mas vital de los principios de un

proyecto de optimizacin de paradas de planta, es
retar al equipo de parada a deshacerse de sus
creencias limitantes acerca de que es y que no es
posible con respecto a la planeacin y ejecucin de
paradas mayores de planta.
El segundo principio fundamental es aumentar en

el equipo el nivel de alerta sobre la importancia de
una efectiva planeacin logstica e implementacin
de las actividades de preparada asegurando que el
elemento correcto est o estar en el lugar correcto
en el tiempo correcto.
PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE LA GESTION DE

PARADAS MAYORES
CONTROL DE LA LISTA DE TRABAJOS:
PLANEACIN Y PROGR. RETADORA:
El tercer principio es asegurar que el equipo

entienda la naturaleza crtica de la lista de trabajos
como el fundamento de todos los otros elementos
de la parada y la necesidad de tenerla bajo control
mas temprano posible .
El ultimo principio es guiar al equipo a planear y

programar efectivamente el alcance de la parada
usando primero un enfoque retador .
Maximizar el uso de los talleres interdisciplinarios

para reducir los tiempos de ejecucin .
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PMBoK:ProcesosdelaDireccindeProyectos
Procesos
de
INICIO
Procesosde
MONITOREO
YCONTROL
Procesosde
PLANIFICACION
Procesosde
EJECUCION
Procesos
de
CIERRE
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2.1 APROXIMACIN DEL PRIMER PROGRAMA

2.2 NIVELACIN DE RECURSOS
1.1 DEFINICIN DE LA ESTRATEGIA DE EJECUCIN
2.3 PROCEDIMIENTO DE ADQUISICIN DE REPUESTOS Y CONSUMIBLES
1.2 CREACIN DE RDENES DE TRABAJO
2.4 DEFINICIN Y ADQUISICIN DE ASPECTOS LOGISTICOS
1.3 PLANEACIN DE RDENES DE TRABAJO
2.5 DEFINICIN Y ADQUISICIN DE RECURSOS DE PERSONAL
1.4 VERIFICACIN QA DE LAS RDENES DE TRABAJO
2.6 EMISIN OFICIAL DE LA RUTA CRTICA Y EL IMPACTO EN PRODUCCIN
1.5 DEFINICIN DE LOS ANLISIS DE RIESGOS
2.7 ESTIMADOS DETALLADOS DE COSTOS
1.6 PREPARACIN DE LOS PROCEDIMIENTOS OPERACIONALES
2.8 REUNIONES PRE-SD
1.7 DEFINICIN Y APROBACIN DEL PRESUPUESTO
2.9 EJECUCIN DE TRABAJOS PRE-SD
1.8 APROBACIN DEL PLAN GENERAL
2.10 PREPARACIN DE PAQUETES DE TRABAJO
2. Planeacin
3. Programacin
4.Ejecucin
y
Control
5. Cierre y
Reporte
del TA
3.1 SUBPROCESO DE EJECUCIN Y CONTROL

3.2 REUNIN DIARIA ADMINISTRATIVA
4.1 CONSOLIDACIN DE LA INFORMACIN EN EL EAM
3.3 REUNIN DIARIA OPERACIONES MANTENIMIENTO
4.2 EJECUCIN DE TRABAJOS POST TA
3.4 TOOLBOX TALK
4.3 DESMOVILIZACIN
3.5 SEGUIMIENTO A LA EJECUCIN
4.4 CIERRE DE CONTRATOS
3.6 PREPARACIN DEL REPORTE DE AVANCE
4.5 REPORTE TCNICO FINAL
3.7 ACTUALIZACIN DEL CMMS
4.6 REPORTE FINAL DE COSTOS
3.8 TRABAJOS ENTREGADOS A OPERACIONES
4.7 REUNIN POST TA

4.8 RETROALIMENTACIN LECCIONES APRENDIDA
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Generalidades
Se refiere a colocar fecha exacta de ejecucin del trabajo

planeado.
Se tiene en cuenta la matriz de prioridad en el momento
seleccionar las rdenes de trabajo en la programacin
Se tiene en cuenta la disponibilidad del activo con
operaciones.
Se tiene en cuenta la existencia del recurso asignado en la
planeacin.
Hacer mas cosas rpido no substituye hacer las cosas correctas. La clave es
no priorizar lo que esta en su programa si no programar las prioridades.
Stephen Covey
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Desarrollo del sistema formal de Programacin
Principios de Programacin
2. Existe una reunin semanal
donde
se
congele
la
programacin semanal de los
trabajos.
Se
establecen
prioridades de nuevos trabajos
para
prevenir
indebidas
interrupciones
de
la
programacin.
1. El programacin de trabajo
identifica el recurso disponible y
la duracin de los trabajos
6. El tiempo es la medicin
primaria de la eficiencia del
trabajo. El trabajo que es
programado reduce retrasos
del trabajo y entre trabajos. El
cumplimiento
de
la
programacin se mide sobre
una semana de trabajo y
efectividad.
5. El supervisor realiza un control

diario de avance y retroalimenta
al programador sobre las OT no
ejecutadas
para
la
reprogramacin.
Principios de la
programacin de
mantenimiento
3. La programacin obedece
aun balanceo para cada tcnico
sobre el pronostico de horas
disponibles, se identifica la
prioridad de los trabajos y las
mltiples actividades sobre un
mismo equipo
4. Se asigna la cantidad de
tiempo para la ejecucin de la
programacin y se dispone de
suficiente cantidad de horas
para trabajos de emergencia y
de alta prioridad.
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Mtodos de Programacin
Identificarprioridaddelostrabajos
Coordinardisponibilidaddemateriales
Identificarrequerimientosdevariasespecialidades
Identificarvariostrabajosparaelmismoequipo
Coordinarladisponibilidaddelequipo
Identificarrequerimientostotaldeespecialidades
Determinardisponibilidaddelpersonal
Determinarjustificacindesobretiempo
Establecerprograma
Obteneraprobacindelprograma
Seguimiento
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Mtodo de la Ruta Crtica (CPM)
Usa diagramas lgicos para

determinar
secuencias,
dependencia o independencia
de todas las actividades
Determina la tarea ms larga

de ejecutar, esta es la ruta
crtica
Especialmente usada
paradas y proyectos
Se enfoca en las tareas que

pueden retrasar la terminacin
del trabajo
para
Tcnica de Evaluacin y
Revisin de Proyectos (PERT)
Similar a CPM pero tambin
incorpora la incertidumbre
asociada para completar
cada tarea del proyecto
Basado
en
promedios
ponderados de tiempos
pesimistas, ms probables y
optimistas estimados
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Nivelacin de recursos
Fuentes de informacin
HH disponibles
HH de actividades
EHS
Horas Hombre
HH de brigadas
contraincendio
HH de actividades
administrativas
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Administrar el trabajo
Costeo del ciclo de vida

Es el costo total de los activos e instalaciones, incluyendo el costo
de adquisicin, operacin, mantenimiento, rediseo y/o
(definicin SAE 1999)
desincorporacin.
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Es importante ayudar a los ingenieros a pensar

como MBAs y a actuar como ingenieros
para empresas produciendo ganancias
Defina el problema
Elija las posibles alternativas
Se trata de USD!
(H. Paul Barringer)
Prepare el taller de analisis LCC
Estime los costos de las posibles

alternativas
Calcule LCC and NPV de las

alternativas
Evalue las alternativas
Seleccione la mejor alternativa

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Controlar la productividad
Equipo de Mantenimiento Vs la carga de Mantenimiento bsico
El Departamento de Mantenimiento no est dotado de personal para

picos de carga de trabajo, pero debe estar diseado para requerimientos
de carga de mantenimiento bsico (PM). Esto significa que la organizacin
de mantenimiento ser construida para la carga bsica y tendr que ser
capaz de crecer durante picos de trabajo (p.e. paradas de planta /
shutdowns)
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Carga de trabajo requerida

Llegada y salida de turno
Capacitaciones, Charlas seguridad, etc.
Almacn, Herramientas y Permisos
Comidas, reuniones, otras
** TIEMPO NO
EFECTIVO EN
EJECUCIN DE MTTO
(Y%)
HORAS BRUTAS
DISPONIBLES
HORAS NETAS
DISPONIBLES
TIEMPO
EFECTIVO PARA
TAREAS DE MTTO
(X%)
* Estructura
Requerida
MTTO NO
PLANEADO
Reactivo 30-40%
*** MTTO
PLANEADO
Proactivo
(70 -60%)
Correctivo Planeado.
Emergencias
Predictivos especializados.
Inspeccin.
Preventivos.
*** Carga
Estimada
* La Estructura definida debe ser mayor a la carga estimada, para asegurar el cumplimiento del Plan.
** Es necesario realizar el clculo de las horas Netas disponibles, incluyendo el efecto productividad .
*** Se estima 60% Proactivo (PV y PdM) Vs Reactivo, como efecto de la mortalidad infantil esperada en
el primer ao. Este valor pudiese ser 80-70%-20-30% en el segundo ao y mantenerse.
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Cmo se deriva el valor?
Minimizar el
trabajo de
mantenimiento
Reduccin
sistemtica y
lgica del
trabajo y las
actividades de
mantenimiento
Ejecucin
eficiente del
trabajo de
mantenimiento
Utilizacin total
del personal de
Operaciones y
Mantenimiento
Optimizar los
Niveles de
Personal
Disminucin
sistemtica de
Jerarquas
Administracin a
travs de
Indicadores de
Desempeo
Medir y dirigir
un buen
desarrollo,
midiendo el
desempeo en
base a las
normas
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Benchmarking
Medir el
desempeo en
relacin a otros
y mantener la
objetividad

Cmo optimizar los recursos?

Utilice Anlisis de Confiabilidad (PMO o RCM) para:
Reemplazar tcnicas de intrusivas por Monitoreo de Condiciones (CBM) o tareas de
inspeccin de los operadores cuando sea posible.
Ej. Anlisis de vibraciones, tendencias de variables de proceso, ultrasonido, anlisis de
aceite, termografas.
Priorizar los trabajos de mantenimiento asignando la mayor cantidad de esfuerzos y
recursos a los activos.
Optimizar los recursos con la revisin peridica de los planes de mantenimiento.
Utilice Planeacin y Programacin para:

Priorizar y aprobar todos los trabajos o actividades de mantenimiento.
Planear y Programar los trabajos avanzados, para minimizar la ineficiencia y las prdidas
de tiempo durante su ejecucin.
Ej. Partes, Recursos, Herramientas, Equipos y Permisos de Trabajo.
Planee todos los trabajos que no sean Emergencia.
Programe todos los trabajos planeados.
Asigne el trabajo suficiente para una utilizacin completa de los recursos de mano de
obra y el tiempo de trabajo.
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Utilice Planeacin y Programacin para:

Programar y asignar trabajos diarios de mantenimiento a los operadores (Cuidado Bsico
de Equipos).
Medir el tiempo empleado en la realizacin de trabajos que generen valor agregado por los
recursos de mantenimiento.
Responsabilice al personal para completar el trabajo de mantenimiento en un lapso de
tiempo especfico.
Mantenga el Backlog entre 2 y 3 semanas.
Optimizar los niveles del personal

Ajustar y Minimizar los requerimientos de Personal (Staff).
Utilizar Contratistas para complementar la fuerza de trabajo peridicamente cuando el
Backlog de trabajos de prioridad alta se mantenga en un nivel mayor a 3 semanas por un
perodo de tiempo significativo.
Aplicar mantenimientos por Campaa.
Administracin a travs de indicadores de desempeo :

Costos de Mantenimiento
Confiabilidad y Disponibilidad de los Equipos
Utilizacin de la mano de obra
elementos.
Inventarios de los repuestos en relacin al valor de cambio de loswww.pmmbs.com

Efectividad por utilizacin del personal

PLANEACIN = MEJORAS EN PRODUCTIVIDAD
(ACTIVIDADES DE MAYOR VALOR AGREGADO)
TRABAJO DE 2 HORAS TIPICO

ELEMENTO
Obtener Informacin
LO/TO Lockout/tagout
Movilizacin
Repuestos
Herramientas
Permisos
Accesos
HACER EL TRABAJO
Descanso
Limpieza
Reportes
TOTALES
TOTALS
ANTES
DESPUS
5
5
20
15
10
10
5
30
10
5
5
3
5
8
10
5
5
5
30
9
5
5
120
90
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Documentacin del trabajo

Definicin
Los profesionales de mantenimiento deben demostrar su

capacidad para crear, actualizar y gestionar rdenes de
trabajo de una manera que asegure que los que harn el
trabajo entenderan lo que hay que hacer, cunto tiempo
debe tomar, qu precauciones deben tomarse, y los
materiales que necesitar. Adems, deben garantizar que
los datos de valor histrico se mantiene, y estos datos se
puede utilizar para guiar las mejoras. Los mtodos de
estimacin de costos y el uso del tipo de orden de trabajo
apropiado para la situacin debe ser conocida.
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Elementos bsicos en un sistema de OTs excelente
a) Escribir las rdenes de

Trabajo con Calidad (Esta debe
contener tres (3) elementos
bsicos, con relacin al activo
intervenido)
Como lo encontr? -Estado al momento de

intervenirlo
Que le Hice? Intervencin, se realiz, Se cambi,
Se calibr etc.
Como lo Deje?, En lnea, Disponible, fuera de Lnea,
en buen, regular o mal estado
b) Preparacin de estimaciones
precisas de las necesidades de
mano de obra y materiales
Se documenta la cantidad de tcnicos que

intervinieron y las horas que emplearon,
codificando todos los tiempos, llave en mano e
indirectos segn se tenga clasificado
c) Se aplica el uso de los

pedidos
abiertos
adecuadamente
Se registra el cambio sustitucin de elementos, se

registra las devoluciones si hubo sobrante, y
disposicin final de los elementos sustituidos
d) Desarrolla y aplica
sistemas
visuales
mantenimiento
Se diligencia el ART (Anlisis de Riesgo de Trabajo),

condiciones del entorno para desarrollar la labor.
los
de
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Registro de Eventos y Modos de Falla
Asegurar el registro para la historia de los activos

a) Asegurar el cierre de las rdenes de trabajo en forma oportuna
Se tiene control diario de la recepcin de los trabajos culminados, reprogramacin y ajuste, (Reunin
Diaria); luego se entregan para Documentar en el sistema y Posterior cierre e el Sistema EAM.
b) Comprobar diariamente los retrasos

Igual al anterior, control mediante reunin diaria de mantenimiento
c) Hacer las modificaciones al Plan de trabajo, tales como ajustes a las estimaciones
Se documenta para tener datos reales al momento de analizar tiempos y desviaciones de Estimado Vs
Ejecutado para alimentar los PMO
d) Asegurar que se encuentre la historia de reparaciones documentada y precisa

Se documenta para tener datos reales de los repuestos y posibles cambio en los cdigos de material o
nuevos elementos usados; al momento de analizar tiempos y desviaciones de Estimado Vs Ejecutado para
alimentar los PMO
e) Establecer los requisitos de entrada de datos para la presentacin de informes tiles

Se definen los campos obligatorios para tener la informacin suficiente que nos alimente el sistema de
manera adecuada y usar en el EAM
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Anlisis del trabajo realizado y seguimiento

Modelo de Gestin de mejoramiento en mantenimiento
Identificacin
de tareas
Planificacin
del trabajo
Programacin
del trabajo
(EAM)
Mejora Continua
Anlisis y
Evaluacin
Administracin del
trabajo
Historia del
trabajo
Ejecucin del
trabajo
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Avisos y orden de trabajo de mantenimiento
modo de falla
El
costo
de
mantenimiento
esta documentado
por
Orden
de
trabajo.
El diagnstico de
fallas se almacena
en el Aviso de
mantenimiento.
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EVENTO
Apertura de Aviso
CAPTURA DE DATOS
Aviso / Orden de trabajo
PROCESAMIENTO DE
DATOS
Reportes
ANLISIS DE DATOS
Anlisis de desviaciones
INFORMACIN
Conocimiento
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Flujo de la informacin de mantenimiento
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Anlisis de Causa Raz
El Anlisis de Causa Raz es una metodologa utilizada

para identificar las causas reales de los eventos que
afectan el desempeo de las organizaciones y definir
soluciones efectivas para evitar su recurrencia.
Los eventos pueden ser de toda ndole: tcnicos, de

proceso, financieros, entre otros.
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cundo
se
emplea?
Cuando
se
requiere
encontrar soluciones de
problemas espordicos o
recurrentes de alto impacto
en el desempeo del
negocio de la compaa:
Eventos puntuales (una
vez), tales como paradas de
emergencia,
incendios,
explosiones,
muertes,
lesiones importantes, o
fallas
graves
poco
frecuentes en los equipos
Problemas
recurrentes
(repetitivas), tales como
fallas
de
equipos
(generalmente problemas
de mantenimiento).
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Anlisis de Causa Raz - Clasificacin de la falla
Causa
Raz
Fsica:
pertinente
a
las
Ej: Falla por lubricacin, corrosin, degradacin
propiedades o estado de
de material, sobre-presin.
los componentes, partes,
sistemas, plantas, otros.
Causa Raz Humana:
Ej: Error Humano, negligencia, herramienta
pertinente
a
los
utilizado(a) inadecuado(a), sabotaje, utilizacin
comportamientos de las
de malas prcticas, etc.
personas.
Causa Raz Latente: es de
tipo organizacional,
permite que se
materialicen las Causas
Races Fsicas y Humanas.
Ej: Procedimientos desactualizados, diseo

inadecuado, Estrategia de mantenimiento
inadecuada, personal sin competencias para el
puesto, herramientas inadecuadas para la labor.
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Anlisis de Causa Raz - Reglas bsicas
El objetivo es solucionar el
problema,
no
buscar
culpables.
Estamos buscando causas y

la
evidencia
que
la
respalda.
hiptesis
se
deben
presentar cuando se este
en el punto del desarrollo
del diagrama causa-efecto
Evitar las conversaciones

colaterales.
Se
pueden
hacer
suposiciones, marcndolas
con
un
signo
de
interrogacin, hasta que se
encuentre evidencia para
apoyarlas.
No
hablaremos
soluciones
hasta
hayamos
creado
diagrama de anlisis.
No es buscar la respuesta
correcta, sino encontrar las
mejores soluciones.
de
que
el
Dialogo abierto, no se
emiten
juicios
o
conclusiones hasta llegar al
final.
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Analizar Los 7 - pasos del Arbol lgico

1. Describir el Evento
2. Describir los Modos
3. Hipotesis
4. Verificar las Hipotesis
5. Determinar las Raices
Fisicas y Verificarlas
Humanas y Verificarlas
Latentes y Verificarlas
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Medicin y Gestin del desempeo de lo ejecutado

Definicin
Es necesario comprender y demostrar las mtricas de

desempeo del mantenimiento y la forma de
aplicarlos.
Es necesario evidenciar la capacidad de

identificar y utilizar indicadores de gestin como
herramienta de soporte a la evaluacin de
desempeo en los procesos y las necesidades
del negocio.
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Indicadores de desempeo de los equipos
t
TTF (Time to fail): Tiempo hasta falla
planeado
TTR (Time to repair): Tiempo para reparar
Total
TBF (Time between fail): Tiempo entre falla
UT (Up Time): Tiempo til
funcionamiento
DT (Down Time): Tiempo de falla
ADT (Adminsistrative delay Time): Retrasos administrativos
LDT (Logistic delay Time): Retazos logsticos
PM (Planned maintenance): Mantenimiento

LDT (Logistic Dawn Time): Retraso logstico
SoFa (State of Failure): Estado de falla
SoFu (State of Functioning): Estado de
Ready time: Tiempo disponible no utilizado
fi: falla i sima
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Fichas descriptivas de los indicadores
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Indicadores de Gestin de Benchmarking
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Indicadores de Gestin de Benchmarking (continuacin)
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Otros Indicadores generalmente utilizados

Indicador
Descripcin
# Avisos
Muestra la cantidad de
avisos
tratados
con
respecto
al
total
generado
#
Emergencias
OT
de
Emergencia
generadas respecto al
total generado
# Criticas
OT Criticas generadas
respecto
al
total
generado
# Correctivas
OT correctivas generadas
respecto
al
total
generado
Und
.
Formula
Frecuencia
de calculo
Meta
# Avisos tratados/
# avisos
generados
Semanal
80%
# OT emergencia
generadas / Total
OT generadas
Semanal
# OT critica
generadas / Total
OT generadas
Semanal
<5%
# OT correctivas
generadas / Total
OT generadas
Semanal
35%
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Frecuencia
Meta
de calculo
Und
.
Formula
# OT preventiva
generadas / Total OT
generadas
Semanal
22%
# Predictivas
Muestra la cantidad de OT
predictivas
generadas
respecto al total generado
# OT predictivas
generadas
Semanal
35%
# Utilizacin
de HH Planeacion
Muestra la relacin de HH
planeadas vs las HH
disponibles
[HH planeadas /
HHdisponibles]x100
Semanal
>95
# Efectividad
en la
planeacin
Muestra la relacin de HH
planeadas vs las HH
programadas
[HH planeadas /
HHprogramadas]x10
0
Semanal
90100
%
Cumplimient
o al cierre de
OT
cerradas en el ciclo
respecto
al
total
ejecutadas en el ciclo
# OT cierre tcnico /
Total OT ejecutadas
Semanal
100
%
# Re trabajos
Muestra la calidad en la
ejecucin de los trabajos
# OT repetidas
ejecutadas
Trimestral
<5%
Indicador
Descripcin
# Preventivas
Preventivas
generadas
respecto al total generado
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Planeacin y ejecucin de Proyectos

Definicin
El profesional de mantenimiento y confiabilidad debe
ser capaz de comprender y aplicar todas las fases de
un proyecto de capital, utiliza y conoce los requisitos
de cada paso y tiene las habilidades de utilizar
herramientas y tcnicas fundamentales para el xito
en un gerenciamiento de proyectos.
La planeacin de proyectos es el proceso para

cuantificar el tiempo y los recursos necesarios un
proyecto requerir. La finalidad es crear un plan de
proyecto que un gestor de proyectos pueda usar para
acompaar el avance del equipo.
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Gestin de Proyectos
Definiciones
Proyecto: Trabajo especial de carcter
temporal, llevado a cabo para crear un
entregable nico (PMI).
Temporal: Comienzo y final definidos.

Oportunidad (tiempo limitado)
Entregable: Producto medible y verificable de
un trabajo (bien o servicio, singular y
verificable) que debe producirse para terminar
un proceso, una fase o un proyecto.
Bien: Un producto o resultado tangible y

cuantificable
Servicio: Trabajo til realizado cuyo producto o
resultado es intangible.
Singular: nico en su genero.
Diferente, en forma perceptible, de los dems

entregables.
Que no ha sido hecho anteriormente
exactamente en la misma forma.
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Elaboracin progresiva: Caracterstica de los proyectos, que acompaa a

los conceptos de temporal y singular.
Elaboracin: Llevado a cabo cuidadosa y detalladamente;

desarrollado por completo.
Progresiva: Procediendo paso a paso, progresando continuamente
a travs de incrementos.
Trabajos ordinarios
(Empresa)
Permanente
EMPRESAS VS
PROYECTOS
EQUIPO DE TRABAJO
Trabajos Especiales
(Proyectos)
Temporal
Repetitivo
PROCESO
Nuevo
Repetitivo
PRODUCTO
Nuevo
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Razn de ser (por qu):

Justificacin del proyecto
sustentada
en
una
problemtica.
Propsito
(para
qu):
Aporte o contribucin del
proyecto a los objetivos
estratgicos
de
la
organizacin.
Alcance: Delimitacin y
definicin de aspectos
fundamentales y esenciales
del
proyecto,
principalmente desde el
punto
de
vista
del
producto,
de
los
entregable,
de
sus
especificaciones y de lo
convenido con las partes
interesadas.
Una necesidad por satisfacer.

Una exigencia por cumplir.
Un problema por resolver o
Problemtica
Una oportunidad por

aprovechar.
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Ciclo del Gerenciamiento del Proyecto (enfoque PMI)

Gestin de la Integracin
-
Desarrollar la carta del proyecto.

Desarrollar el plan de gerencia del proyecto.
Dirigir y manejar la ejecucin del proyecto.
Seguir y controlar el trabajo del proyecto.
Realizar control integrado de cambios.
Gestin del Alcance

-
Gestin de las Adquisiciones

-
Planear adquisiciones
Efectuar las adquisiciones
Administrar los contratos
Cerrar los contratos
Gestin de la Calidad
- Planear la calidad.
- Realizar aseguramiento de la
calidad
- Realizar control de la calidad.
Gestin de los Riesgos

-
Planear gestin de riesgos

Identificar los riesgos.
Realizar anlisis cualitativo de riesgos
Realizar anlisis cuantitativo de riesgos
Planear la respuesta a los riesgos.
Seguir y controlar los riesgos.
Establecer los requerimientos.

Definir el alcance.
Crear la WBS.
Verificar el alcance.
Controlar el alcance.
Gestin de las
Comunicaciones.
-
Identificar a los interesados

Planear las comunicaciones
Distribuir la informacin.
Gestionar expectativas de
interesados
- Producir informe del desempeo
Gestin del Costo

- Estimar los costos.
- Presupuestar los costos.
- Controlar los costos.
Gestin del tiempo

- Definir las actividades.
- Establecer la secuencia de
actividades.
- Estimar los recursos.
- Estimar la duracin de
actividades.
- Desarrollar el cronograma
- Controlar el cronograma.
Gestin de los
Recursos Humanos
- Planear los recursos humanos
- Reclutar el equipo del proyecto
- Desarrollar el equipo del
proyecto
- Gerenciar el equipo del
proyecto.
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Estimacin del costo del Proyecto y ciclo de vida
Modelo del ciclo de vida

Modelo en cascada
Para comenzar una etapa se debe finalizar en su totalidad la etapa anterior.
En caso de fallo se debe devolver a la primera etapa
El paso de una etapa a otra debe tener una revisin formal
Los puntos entre etapas son los puntos de control del cronograma
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Modelo en Cascada, Cundo usarlo?

Proyectos con los requerimientos claros.
Paso de un sistema anterior a un sistema nuevo, donde el
cambio no es funcional, sino tecnolgico.
Clientes pacientes.
Proyectos pequeos de menos de 3 semanas.
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ModeloPrototipo
Seconstruyelarplicadeunsistemasinentrarendetallestcnicos
Elsistemasevaconstruyendodelamanoconelusuarioatravsdevalidacinconelmismo.
Unavezelprototipoesvalidadosecomienzaarobustecerelsoftwarehastaquedarconfuncionalidadescompletas.
Ladocumentacinseenfocaalproductofinalynoenlaevolucindelproducto
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Modelo en Prototipo, cundo usarlo?

Proyectos donde los requerimientos son poco claros muy
cambiantes.
Para demostraciones de sistemas.
Funciona bien combinado con modelo en cascada.

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Modelo de ciclo de vida en espiral

Modelo
enfocado
riesgos
Primero
se
desarrollan
funcionalidades pequeas y
altamente riesgosas y a
medida que evoluciona la
espiral se van haciendo
funcionalidades grandes y
controladas
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Modelo de Ciclo de Vida en Espiral, cundo usarlo?

Proyectos con altos riesgos, tales como proyectos de
investigacin, aeronutica, militares.
Proyectos con implementacin de nuevas y desconocidas
tecnologas.
Para proyectos muy grandes, donde deben hacerse entregas
parciales y hay muchos riesgos que mitigar.
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Aplicacin de los mtodos de control de tiempo
PERT
El diagrama PERT (Program Evaluation and Review Technique) es una representacin grfica
de las relaciones entre las tareas del proyecto que permite calcular los tiempos del proyecto
de forma sencilla.
En una Red PERT o Diagrama PERT, a cada tarea es asociado:

Una fecha de inicio: es la fecha de inicio de la tarea.
Una fecha de fin: es la fecha de fin de la tarea.
Una duracin: Generalmente en das, es la diferencia entre la fecha de inicio y de fin de
la tarea.
Lazos: son los lazos entre las tareas que permiten determinar el encadenamiento de las
tareas.
El camino crtico, a menudo representado en rojo, es fcilmente determinable gracias al
diagrama PERT.
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Gantt
En este diagrama cada tarea est representada
por una barra horizontal y se sitan a lo largo
de un perodo de tiempo llamado escala
temporal, de forma que la longitud de cada
barra corresponde al tiempo que se tiene
estimado para cada tarea. Tambin a travs del
diagrama de Gantt podemos ver la relacin
entre tareas, cuando varias barras horizontales
se unen entre s indicando que una tarea es
inmediatamente posterior a otra y se tiene que
realizar cuando haya terminado la anterior.
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Uso efectivo de las tecnologas de Informacin

Definicin
El profesional de mantenimiento necesita tener la capacidad de utilizar una amplia
variedad de sistemas computarizados para gestionar la informacin de forma ptima
la informacin de mantenimiento.
Es necesario comprender la funcionalidad del sistema del gerenciamiento de activos
y administracin del mantenimiento, as como de los sistemas utilizados para
transferir o compartir datos y documentos dentro de la organizacin.
El profesional del mantenimiento y confiabilidad debe estar en la capacidad de
analizar los datos de las diferentes herramientas utilizadas en la administracin del
mantenimiento
Es necesario determinar cuando y como usar adecuadamente las herramientas
informticas para gestionar las actividades de mantenimiento durante el ciclo de
vida de los activos
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Aprovechar la informacin histrica

Todos los sistemas computarizados bien sea un ERP, EAM o CMMS para administrar la gestin
del mantenimiento debe contener como mnimo los siguientes mdulos:
Debe tener la capacidad de agrupar los equipos por clase, categora, localizacin y
numero de identificacin. Tambin debe tener la capacidad de almacenar la informacin
relativa a las caractersticas de los equipos (DATA _ SHEET). La localizacin debe poder ser
estructurada en forma de rbol con informes acumulativos en todos los niveles.
No es posible saber a dnde llegar si primero no se sabe en donde se est y de donde se
viene
Control de mano de obra y contratistas. Debe permitir registrar el nombre, costo,
habilidades, nivel de entrenamiento y competencias certificadas (Deseable) de los
tcnicos de mantenimiento para el caso de contratistas, el CMMS debe tener la
posibilidad de controlar el avance de los trabajos y los costos.
Informacin histrica de las rdenes de trabajo desde la apertura pasando por los
estados (Planeacin, Programacin y Ejecucin) hasta su cierre.
Procedimientos y estndares de trabajo.
Informacin histrica de los repuestos asociados a cada categora.
Duracin estimada del trabajo as como los recursos necesarios, tanto de mano de
obra como de materiales, herramientas y equipos.
Nivelacin de recursos, manejo de fechas.
Informacin de Costos: Por localizacin en todos los niveles y por equipo. Debe permitir
hacer seguimiento al equipo en todas sus localizaciones histricas.
Copyrights
ElPMMBusinessSchool
eslabn fundamental de todo el proceso de informacin de Mantenimiento:www.pmmbs.com
La orden de trabajo (O.T.)

Sistemas EAM, CMMS
CMMS
La diferencia entre un ERP o EAM y un

CMMS es que este ltimo solo se dedica a
mantenimiento y no tiene integradas
funciones como nmina, facturacin, etc.
Estructura
Bsica de los
CMMS:
Base de datos de equipos y su historial.

Base de Mantenimiento Preventivo y Pautas de
Trabajo.
Base de datos de Inventarios.
Base de datos de recursos (Mano de obra).
Base de datos de compras.
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CMMS - Beneficios
Optimizacin de uso
de mano de obra
(productividad)
manifestado en:
Optimizacin de uso
de los materiales
manifestado en:
Mejores criterios y estrategias para manejo de partes, ya que se estandarizan

las Descripciones y referencias facilitando su administracin.
Reduccin del lucro

cesante por
interrupciones:
La efectividad de las reas de programacin y la aplicacin del diagnstico

de condicin, revierten en una disminucin del tiempo de paro.
Mejor planeacin, programacin y ejecucin de las actividades.

Aplicacin de planes de mantenimiento
Mejor control de los recursos, debido a su conocimiento y dominio.
Mayor cobertura con los mismos recursos.
Mejor utilizacin de la mano de obra.
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Administracin de Activos Empresariales EAM

Es la administracin y coordinacin de actividades
y procesos claves en el mantenimiento de activos ,
es el mecanismo de retroalimentacin para
optimizar el mantenimiento de activos productivos
y otros.
Los EAM son utilizados en empresas donde su

principal foco de planeacin son sus activos. No
dependen o dependen muy poco de la compra de
materias primas y mucho del mantenimiento de
sus activos
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Sistemas EAM, CMMS

Produccin
Presupuesto
Demanda
Planeacion
Produccin
ERP
Logstica
de ventas
Nomina
Entrenamiento
y Habilidades
EAM
Ordenes de
Produccin
Ventas
Ordenes
de Ventas
Cuentas por
Cobrar
Disponibilidad
de Personal
Resursos Humanos
Planta
Almacenes
Cont. Gral.
Costeo
Almacenes
Taller
Ordenes
de Trabajo
Compras
Ordenes
de Compra
Logstica
de Compras
Materias
Primas
Cuentas por Cuentas por

Pagar
Pagar
Ordenes
de Compra
Logstica
de Compras
Materiales de
Mantenimiento
Compras
Programa de
Mtto
Plan de
Mtto
Mantenimiento
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Administracin de Recursos y Materiales

Definicin
Los mtodos y las mejores prcticas para el uso efectivo de los recursos, el
manejo ptimo del aprovisionamiento de repuestos y materiales para cubrir las
necesidades del plan de mantenimiento y el control adecuado en la fabricacin
de partes mantenibles con sus respectivos anlisis de riesgo hacen hoy en el
mantenimiento profesional la diferencia entre el xito y el fracaso.
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Alineacin con los aspectos en la Gestin de Inventarios
Para una
efectiva
optimizacin de
inventarios, los
aspectos a
utilizar deben
estar alineados
con:
Las Polticas de la empresa

Los sistemas de gestin
El
gerenciamiento
de
activos
Los modelos de procesos
La organizacin y el modelo
de Lderazgo.
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Modelo de lote econmico: su funcin es la reposicin
Se trata de una de las ms comunes

tcnicas usadas en materia de
optimizacin de inventarios.
Supuestos del modelo EOQ:

Las Polticas de la empresa
La demanda es conocida y ocurre a una tasa
constante.
Los productos tienen duracin suficiente.
Se utiliza un sistema de monitoreo continuo
Todos los costos permanecen constantes en el
tiempo
El tiempo de espera entre la emisin de la orden
y la llegada de esta (lead-time) es igual a 0
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Modelo EOQ
* Optimizacin de inventarios de repuestos, Daniel Ortiz, ACIEM

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Reliability Centered Spare (RCS)
Metodologa para la gestin de materiales que utiliza los

principios de RCM
Logra importantes ahorros aplicando el mtodo a las partes
criticas de baja rotacin de inventarios.
No se basa en las recomendaciones del fabricante, ni en
juicios subjetivos del nivel de servicio
Se basa en los requerimientos actuales del equipo, la
operacin y el mantenimiento que los inventarios soportan.
* Optimizacin de inventarios de repuestos, Daniel Ortiz, ACIEM
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PUBLICAR Y CELEBRAR EL XITO
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Asset & Project Management

Si puedes soarlo, puedes hacerlo

Facilitador: Alexis Lrez; Ing. Msc

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reas de evaluacin del examen de certificacin

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La sociedad para profesionales del mantenimiento y la confiabilidad

3.0 Confiabilidad de Activo

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3.7 Revisin de la confiabilidad de equipo y ajuste estrategia

1.2 Administrar plan estratgico.

1.3 Medir el desempeo

4.1 Determinar los requerimientos organizacionales

1.4 Administrar plan organizacional

4.2 Analizar la capacidad organizacional

1.5 Comunicar a Lderes

4.3 Desarrollo de la estructura organizacional

1.6 Administracin de los riesgos E.H.S.

4.4 Desarrollo de competencias

2.3 Administracin de los efectos del cambio en los procesos

5.1 Identificacin del trabajo

2.4 Especificacin y estndares de industrias y de procesos

5.3 Planeacin del trabajo

5.2 Sistema formal de priorizacin

5.4 Programacin del trabajo

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La funcin del Mantenimiento es conservar el

El Mantenimiento preserva la funcin del Activo.

La forma ms rpida de mejorar la confiabilidad de La optimizacin de la gestin de Mantenimiento

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1.5 Anlisis Costos de Ciclo del Vida Proyecto

4.3 Anlisis Funcionales,

4.4 Estrategias Operaciones

4.5 Estrategias Materiales

4.6 Estrategias Mantenimiento

2.5 Overhaul Paradas de Planta

3. Indicadores Tcnico / Financieros Balanced Scorecard/ Anlisis y tendencias del BUDGET

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Tema 1: Gerencia y Negocios

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Modelo Conceptual ISO 55000

Alcance Asset Management

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Creacin de una direccin estratgica y un plan

Proceso de direccionamiento estratgico

Objetivos por Stakeholder - Accionistas

Crecimiento por Negocio (Cmo)

Cadena de Valor por Negocio

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Cmo deben ser los Objetivos

Es decir: Que aporten valor

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Creacin de una direccin estratgica y un plan

Mejorar la misin / efectividad en el

Construya una Misin,

Manejo de resultados, confort con los KPI,

Entrenamiento continuo, conducir el RCFA, adicionar