Relatrios Coppead uma publicao do Instituto COPPEAD de Administrao da

Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ)

Comisso de Pesquisa
Angela Rocha
Rebecca Arkader
Ricardo Leal
Gerncia de Publicaes
Regina Helena Meira de Castro
Editorao Eletrnica
Regina Helena Meira de Castro
Reviso e Copidesque
Maria Emlia Barcellos da Silva
REFERENCIAO E FICHA CATALOGRFICA
Ana Rita Mendona de Moura

Nogueira, Roberto.
Elaborao e anlise de questionrios: uma reviso da
literatura bsica e a aplicao dos conceitos a um caso real
/ Roberto Nogueira. Rio de Janeiro : UFRJ/COPPEAD,
2002.
26 p.; 27cm. (Relatrios Coppead; 350).
ISBN 85-7508-038-5
ISSN 1518-3335
1. Mtodo de pesquisa. I. Ttulo. II.Srie.
CDD 658.4033

Pedidos para Biblioteca

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ELABORAO E ANLISE DE QUESTIONRIOS: UMA REVISO DA

LITERATURA BSICA E A APLICAO DOS CONCEITOS
A UM CASO REAL
Roberto Nogueira
O objetivo desse trabalho o de rever a literatura bsica
relativa elaborao de questionrios para a aplicao em
pesquisas de campo e aplic-la a um caso prtico, representado
por um instrumento de pesquisa utilizado na tese de mestrado do
aluno Roberto Wajnstock.
1.

INTRODUO

O objetivo desse trabalho o de rever a literatura bsica relativa elaborao

de questionrios para a aplicao em pesquisas de campo. Como complemento
prtico aos aspectos revistos, ser apresentado um questionrio (Nogueira e
Wajnstock) recm aplicado em nossa linha de pesquisa na COPPEAD/UFRJ e
verificadas as possibilidades de melhorias no mesmo, partir dos novos
conhecimentos adquiridos durante o curso de Metodologia de Pesquisa II do Programa
de Ps-Graduao em Administrao da Universidade de So Paulo.
Optamos por iniciar esse pequeno texto com uma considerao bastante forte e
pertinente, de Aaker e Day, citada por Perrien{1986]: "A concepo de um
questionrio de pesquisa muito mais uma arte imperfeita do que uma cincia".
A partir dessa colocao, daremos a esse nosso trabalho um cunho informal,
direto e prtico, voltado ao pesquisador iniciante do campo de administrao de
empresas.

2.

OS OBJETIVOS DOS QUESTIONRIOS

Segundo Perrien, os questionrios normalmente levantam informaes sobre:

O posicionamento demogrfico, tais como idade, grau de escolaridade,

atividade, renda, etc...;

O estilo de vida, traduzido sob os aspectos de atitudes, interesses e opinies;

3.

OS TIPOS DE QUESTIONRIOS

Os questionrios abertos, que tm como vantagem a caracterstica de explorar

todas as possveis respostas a respeito de um item, servindo de base para a
futura elaborao de um questionrio fechado;

Os questionrios fechados, que apesar de se apresentarem de forma mais

rgida do que os abertos, permite a aplicao direta de tratamentos estatsticos
com auxlio de computadores e elimina a necessidade de se classificar respostas
posteriori, possivelmente induzindo tendncias indesejveis;

Os questionrios diretos, que apresentam a vantagem de se coletar diretamente

a resposta desejada;

Os questionrios indiretos, alternativas utilizadas para os casos em que no

possvel obter uma resposta precisa s questes por impossibilidade ou por se
tratar de um assunto delicado;

Os questionrios assistidos, que permitem ao pesquisador acompanhar e

coordenar diretamente as perguntas aos entrevistados, porm que podem
induzir os respondentes a expressarem-se de acordo com nfases do
pesquisador, ao invs de suas prprias;

Os questionrios no assistidos, que se por um lado eliminam a possibilidade

de contaminao por parte de um aplicador, podem no ser respondidos ou
respondidos por pessoas no adequadas.

4.

A SEQNCIA DAS QUESTES

Como regra geral, Perrien[1986] sugere que:

As questes iniciais abordem temas abertos, de fcil resposta, com o objetivo

primordial de envolver o respondente;

As questes mais importantes e delicadas sejam inseridas no meio do

questionrio;

As questes de carter demogrfico fiquem ao final.

5.

OS CUIDADOS NA CONSTRUO DE UM QUESTIONRIO

Ferber [1974] ressalta para a importncia de uma correta e balanceada

elaborao de um questionrio, para a operacionalizao eficaz de uma pesquisa.
Segundo ele, um bom questionrio necessita:
o

Balancear corretamente os aspectos de completude e relevncia;

Apresentar-se pequeno e de fcil preenchimento (ele sujere como regra um

mximo de 8 pginas no formato carta);

Apresentar questes que os respondentes desejem e tenham condies de

responder;

No divulgar o nome do interessado da pesquisa, afim de evitar

tendenciosidade nas respostas;

Evitar ttulos, tanto para o questionrio quanto para os grupos de questes;

Facilitar, atravs de pr-codificao das questes e respostas, o trabalho de

digitao;

No sobrecarregar as pginas com excesso de questes, nem utilizar letras

pequenas;

Evitar ambigidade no entendimento das questes;

Ser pr-testado com indivduos que poderiam vir a participar da pesquisa.

A esses cuidados, Miller[1977] adiciona:

Ajuste o nvel das perguntas e da linguagem utilizada ao dos respondentes;

Escolha cuidadosamente as palavras para que as mesmas tenham igual

significado para todos os respondentes;

Evite questes longas;

No assuma priori que os respondentes possuam informao factual a

respeito dos itens pesquisados;

Quando formular uma questo coloque todas as alternativas possveis ou caso

no seja possvel, deixe a resposta em aberto;

Limite cada item a uma nica idia.

6.

OS NVEIS DE MENSURAO

Segundo Aaker e Day[1990], temos basicamente quatro nveis de medidas para

escalas:
o

O nvel nominal, que apenas identifica um determinado elemento. No h

nenhuma indicao de ordem ou comparao com outros elementos;

O nvel ordinal, no qual os elementos so ordenados, trazendo informaes

tais como o elemento A maior do que o B, que por sua vez menor do que
C. Porm, nesse nvel de medida no h a possibilidade de se saber quo
maior ou menor um elemento .

O nvel intervalar, que apresenta, alm da caracterstica da ordenao, a de

cada ponto na escala apresentar igual distncia de seus pontos adjacentes,
isto , a distncia entre os pontos 2 e 3 igual a entre os pontos 5 e 6, por
exemplo. Essa propriedade nos permite utilizar um repertrio muito mais amplo
de procedimentos estatsticos de anlise.

O nvel de razo adiciona s caractersticas do intervalar a existncia de um

ponto 0 (zero) na escala, que representa a ausncia da propriedade que est
sendo medida. Com isso, torna-se possvel, por exemplo, comparar-se mdias
dessa medida, pois temos claramente um ponto de referncia claramente
aceito.

7.

AS CLASSES DE VARIVEIS

Parasuraman[1986], citando Dillman, relaciona as variveis utilizadas em

pesquisas, dentro de quatro grandes classes ou categorias:
o

Atributos - que so as caractersticas pessoais ou demogrficas, tais como o

nvel de renda, educao, nmero de filhos, etc...;

Comportamentais - que correspondem as caractersticas do comportamento do

elemento, tais como o nmero de vezes que ele visita determinada loja, l
determinada revista, etc...;

Conhecimento (beliefs) - que capturam as crenas do elemento pesquisado,

que podem estar de acordo com a realidade dos fatos ou no. O autor d
como exemplo de crena a questo de em se eliminando a propaganda dos
cigarros o nmero de casos de cncer de pulmo ser reduzido;
4

Atitudes - so as variveis que captam o processo de avaliao e julgamento

do entrevistado, em seu processo de ao. Um exemplo seria o seguinte: voc
acha que os anncios de cigarros deveriam ser eliminados da mdia?

8.

OS TIPOS DE ESCALAS MAIS UTILIZADOS

As escalas mais utilizadas para medir atitudes so as seguintes:

A escala de soma constante, que consiste de um conjunto de alternativas para

as quais um nmero fixo de pontos dever ser alocado, de acordo com as
preferncias dos respondentes;

A escala de Likert, que consiste de uma srie de afirmaes a respeito de um

determinado objeto. Para cada afirmao h uma escala de cinco pontos,
correspondendo nos extremos a "concordo totalmente" e "discordo totalmente".
Uma aplicao tpica apresenta um nmero de afirmaes em torno de 20,
com escala de resposta de 1 a 5. Tambm se utiliza a inverso de parte das
afirmaes para que no ocorra o efeito de halo, isto , que o respondente
marque uma alternativa em funo unicamente da sua marcao para a
afirmao anterior. O valor da medida obtido atravs da soma dos valores
das respostas s afirmaes (tomando-se o cuidado de re-inverter os valores
dos itens previamente invertidos);

A escala de Thurstone, segundo Aaker e Day[1990], tambm conhecida

como "escala de intervalos semelhantes", pois seu objetivo a obteno de uma
escala unidimensional com propriedades intervalares. Sua elaborao se d em
duas fases: a primeira consiste na criao de cerca de 100 afirmaes ou
adjetivos, refletindo todos os graus positivos relacionados com o objeto em
questo. Um grupo de juzes analisa essas afirmaes, dando a cada uma delas
um valor, de uma escala de 11 pontos, polarizada por "muito favorvel" e
"muito desfavorvel". O valor de cada afirmao dado pela mediana dos
valores atribudos pelos juzes. Dos itens originais so escolhidos cerca de 10
ou 20, que tenham tido alto nvel de concordncia e que representem pontos
de todo o continuum representado pelos dois plos. A partir disso, os itens
selecionados so aplicados aos respondentes, que assinalam quais deles
refletem seus sentimentos a respeito do objeto em questo. A medida final
obtida atravs da mdia dos pontos dos itens escolhidos;

A escala diferencial-semntica foi originada h cerca de 40 anos atrs com o

intuito de verificar o significado percebido de palavras e conceitos.
Posteriormente ela foi adaptada por pesquisadores de marketing para a
5

avaliao das atitudes dos consumidores. Ela formada por uma srie de itens,
cada qual com plos expressos por adjetivos, pertinentes ao objeto estudado.
Cada item apresenta um intervalo de sete pontos entre os adjetivos que o
polarizam. Normalmente o sentido da polarizao invertido em alguns itens
para evitar o efeito de halo, j comentado anteriormente. A montagem do valor
da medida se d da mesma maneira que na escala de Likert.
9.

A VALIDADE E A CONFIABILIDADE

O conceito de validade de uma escala o quo prxima a sua medida est em

relao varivel da realidade que ela tenta avaliar. Outra forma de exprimir a
validade seria: at que ponto a escala contempla todos os aspectos relacionados com
a varivel que se quer mensurar?
O conceito amplo de validade pode ser segmentado nos trs aspectos que se
seguem:
o

A validade do contedo, tambm conhecida como "validade de face",

representa o quanto as facetas, dimenses ou aspectos da varivel esto
cobertas pela escala;

A validade do construto, que representa o quanto o construto da escala

representativo da natureza da varivel que se est tentando medir. Uma forma
de se mensurar essa validade a correlao positiva dos resultados da
aplicao dessa escala com o de outras utilizadas para avaliar a varivel em
questo (diz-se nesse caso que a escala apresenta validade convergente) e
tambm a correlao fraca ou negativa com outras medidas que teoricamente
deveriam apresentar resultados contrrios varivel que a escala tenta avaliar
(validade discriminante);

A validade preditiva est relacionada com a questo "Quo bem a medida de

atitude fornecida pela escala prev a caracterstica de outra varivel que ela
supostamente deveria influenciar?".

A confiabilidade de uma escala representa o quo consistentes e estveis so

os valores gerados por ela. A confiabilidade pode ser avaliada de acordo com uma
srie de critrios, dentre os quais destacamos:

A confiabilidade de teste-reteste - que avaliada atravs da aplicao repetida

atravs do tempo, da mesma escala. A correlao entre os resultados das
aplicaes sucessivas indica efetivamente a estabilidade da escala;

A confiabilidade de igual particionamento (split-half) - implica para a sua

avaliao na diviso dos itens que compem a escala em dois conjuntos de
igual nmero de elementos, que devero se apresentar correlacionados.

O primeiro teste de confiabilidade avalia a estabilidade da escala, e o segundo

a consistncia interna da escala.
Um instrumento de pesquisa dever apresentar tanto caractersticas de validade
quanto de confiabilidade para que possa ser adequadamente utilizado.
10.

A UTILIZAO PRTICA DOS CONCEITOS APRESENTADOS

A partir dos conceitos revistos, escolhemos um instrumento elaborado em nossa

linha de pesquisa em Utilizao Estratgica da Tecnologia de Informao e a ele
aplicamos as recomendaes coletadas durante essa nossa reviso.
Como o fenmeno em questo j se encontrava mapeado atravs de pesquisas
anteriores, foi possvel abord-lo atravs de um questionrio fechado.
Esse instrumento capturou dados objetivos atravs de:

perguntas diretas sobre atributos, mensurados atravs de escalas intervalares

(nmero de sistemas, valores de itens do oramento de TI e percentuais
segunda e quarta partes do questionrio inicial);

Crenas e Atitudes, mensuradas atravs de

Terceirizao de Servios de TI (primeira
Dependncia Operacional do Negcio em
Alinhamento Estratgico entre o Negcio e
questionrio inicial).

escalas Likert, para o Nvel de

parte do questionrio inicial),
Relao TI (terceira parte) e
a rea de TI (quinta parte do

A validade do contedo do questionrio foi verificada atravs da aplicao e

posterior discusso do instrumento junto a executivos de TI e pesquisadores da rea.
A validade do construto foi avaliada atravs da correlao entre a escala
formada a partir dos itens e uma pergunta de controle, representativa do conceito que
se desejava medir. Por exemplo, no primeiro bloco do questionrio inicial, a pergunta
7

de controle foi a de nmero 12; analogamente, na terceira parte a pergunta de

controle a 9 e assim por diante.
A confiabilidade dos construtos foi operacionalizada atravs do procedimento
Reliability do pacote estatstico SPSS, que avalia a correlao entre os itens
componentes da escala, produzindo o coeficiente alpha de Crombach.
O questionrio inicial, apresentado a seguir, sofreu um processo de reviso,
durante o qual as recomendaes constantes da reviso da literatura foram aplicadas.
As principais caractersticas da verso revista foram as seguintes:
o

Reposicionamento dos blocos de questes, colocando as mais simples e

introdutrias no incio e as demogrficas ao final. Como pode ser visto a seguir,
a segunda e a quarta parte do questionrio inicial passaram a ser
respectivamente a penltima e a ltima parte do questionrio revisado;

Substituio das escalas de sete itens por de seis, eliminando a posio central
e forando o posicionamento do respondente;

Substituio da numerao -3 a +3 por nmeros positivos e contnuos, visando

retirar conotaes de positivo e negativo;

Inverso de alguns itens para evitar o efeito de halo. Como exemplo podem ser
vistas as inverses dos itens 2, 5, 7 e 10 da primeira parte do questionrio;

Renumerao dos itens nas escalas para facilitar a entrada dos dados para o
processamento, como pode ser visto nos itens 8, 17 e 25 do questionrio
inicial, dotados de sub-itens alfabticos a, b, ... que foram transformados em
itens numricos na verso revisada;

Retirada dos ttulos das partes do questionrio, evitando qualquer interpretao

de valor ou tendncias de certo ou errado;

Melhoria no lay-out e legibilidade dos textos, atravs de repaginaes e

reorganizao grfica.

11.

O QUESTIONRIO INICIAL DE DOWNSIZING DE SISTEMAS

Apresentao

Agradecemos a sua participao em nossa pesquisa, fundamental para que ns

obtenhamos um panorama da realidade da administrao da funo de sistemas em
nosso pas.
importante esclarecermos que a anlise dos dados obtidos neste
levantamento ter finalidade exclusivamente acadmica. Em todos os trabalhos e
publicaes, geradas a partir desta pesquisa, a razo social das empresas visitadas
ser mantida em sigilo.
Todas as respostas a esta pesquisa so confidenciais e sero tratadas de forma
agregada, de maneira que nenhuma resposta individual possa ser identificada.
O questionrio contm perguntas de dois tipos bsicos: Perguntas com
respostas quantitativas e perguntas cujas respostas consideram a percepo do
entrevistado em relao a um fato.
Esse ltimo tipo de pergunta composta de uma afirmao e uma escala na
qual o entrevistado dever marcar sua opinio, da seguinte forma:

-3
discordo
totalmente da
afirmao

-2

-1

0
indiferente

+1

+2

+3

concordo
totalmente
com a afirmao

PRIMEIRA PARTE
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.

10.
11.
12.

Sua Empresa proprietria de todos os equipamentos -3 -2 -1 0 +1+2+3

de "hardware" utilizados em suas aplicaes.
Sua Empresa conduz toda a operao do hardware.
-3 -2 -1 0 +1+2+3
Sua Empresa especifica todas as necessidades em
telecomunicaes
Sua Empresa elabora todos os projetos de redes de
comunicao.
Sua Empresa efetua toda a manutenco da rede de
comunicao.
Sua Empresa define todas as necessidades de novas
aplicaes de sistemas assim como suas respectivas
prioridades
Sua Empresa especifica todos os sistemas.

-3 -2 -1 0 +1+2+3

Sua Empresa elabora todos os modelo de dados para

suas aplicaes (administrao de dados).
Sua Empresa projeta toda a implementao fsica ,
conduzindo o gerenciamento de performance e
segurana de seus bancos de dados (administrao
de banco de dados).
Sua Empresa ministra todos os treinamentos aos
usurios finais.
Sua Empresa define e implementa todos os critrios
de segurana fsica e lgica de seus sistemas.
Sua Empresa vem transferindo todas as atividades
referentes tecnologia de informao para terceiros.

-3 -2 -1 0 +1+2+3

-3 -2 -1 0 +1+2+3
-3 -2 -1 0 +1+2+3
-3 -2 -1 0 +1+2+3
-3 -2 -1 0 +1+2+3

-3 -2 -1 0 +1+2+3

-3 -2 -1 0 +1+2+3
-3 -2 -1 0 +1+2+3
-3 -2 -1 0 +1+2+3

10

SEGUNDA PARTE
1992

1993 (Planejado)

1.No. de sistemas em ambiente

"mainframe"
2.No. de sistemas em ambiente no
"mainframe"
3.Novos sistemas direcionados para
ambiente no "mainframe"
4.Oramento para "hardware" e
"software"para ambiente "mainframe".(US$
mil)
5.Oramento para "hardware" e "software"
para ambiene no "mainframe".(US$ mil)
6.Oramento para treinamento em
ambiente "mainframe"
(US$ mil)
7Oramento para treinamento em
ambiente no "mainframe"
(US$ mil)
8.Nmero de funcionrios alocados ao
ambiente "mainframe"
9.Nmero de funcionrios alocados ao
ambiente no "mainframe"
10.Arquivos de banco de dados
transferidos definitivamente de ambiente
"mainframe"para ambiente no
"mainframe"
11.Sua Empresa est adotando uma estratgia de -3 -2 -1 0 +1+2+3
"downsizing" para suas aplicaes e recursos de
informao ?

11

TERCEIRA PARTE
Supondo uma paralizao completa e total de todos os equipamentos
de processamento de dados, pode-se dizer que, naquele momento:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.

Deixa de ser possvel empresa fechar a

venda/prestar algum de seus servios.
Deixa de ser possvel empresa proceder a
entrega/prestao de alguma etapa de seus
servios.
Deixa de ser possvel empresa executar as
atividades que precedem a venda/prestao
de seus servios.
Deixa de ser possvel empresa executar as
atividades que sucedem a venda/prestao
de seus servios.
Deixa de ser possvel empresa continuar a
efetuar suas compras e distribuio.
A paralizao percebida pelo cliente.
O pessoal de nvel gerencial fica totalmente
ocioso.
O pessoal de suporte s operaes ("backoffice") fica totalmente ocioso.
Sua Empresa totalmente dependente dos
sistemas atualmente em operao.

-3 -2 -1 0 +1+2+3
-3 -2 -1 0 +1+2+3
-3 -2 -1 0 +1+2+3
-3 -2 -1 0 +1+2+3
-3 -2 -1 0 +1+2+3
-3 -2 -1 0 +1+2+3
-3 -2 -1 0 +1+2+3
-3 -2 -1 0 +1+2+3
-3 -2 -1 0 +1+2+3

12

QUARTA PARTE
1.______________________________________________
total de recursos utilizados em 1992 pela rea de sistemas? ___
2.______________________________________________
investido em 1992 na carteira de projetos da rea de sistemas?

Qual o montante
US$ (milhares)
Qual foi o montante
US$(milhares)

Em relao a este valor, solicitamos rate-lo, em termos percentuais, entre os

projetos relativos a :

13. A melhoria agregada estimada dos projetos caracterizados (Sim)

(No)
pelos tens 3 e 4 ultrapassa 10% dos lucros da empresa
(aps IR) ou 1% das vendas brutas?
14. A melhoria agregada estimada dos projetos caracterizados (Sim)
(No)
pelos tens 5 a 11 ultrapassa 10% dos lucros da empresa
(aps o IR) ou 1% das vendas brutas?
15. A melhoria agregada estimada dos projetos caracterizados (Sim)
(No)
pelo tem 12 ultrapassa 10% dos lucros da empresa (aps
o IR) ou 1% das vendas brutas?
16. Os investimentos em tecnologia de informao -3 -2 -1 0 +1+2+3
tm forte impacto estratgico, na medida em
que apia a empresa em suas estratgias de
manuteno/conquista de mercados.

13

QUINTA PARTE
Um dos pontos fundamentais para o entendimento das questes relativas
segunda parte do questionrio o conceito de PROJETOS DE INVESTIMENTO.
Entende-se por Projetos de Investimento propostas ou programas envolvendo o
investimento (seja em hardware, software e/ou pessoal) em projetos ligados
Tecnologia de Informao - que engloba, alm das tecnologias dos computadores,
todos os processos envolvidos nas telecomunicaes e tambm na automao de
escritrios. Estes projetos devem reverter em benefcios para a organizao mediante a
implementao de mudanas (como por exemplo, mudanas propostas nos sistemas
de informao, no perfil dos recursos humanos e/ou no prprio negcio da empresa).
Como exemplo, inserem-se como tais, projetos relativos a(o):

melhoria dos sistemas existentes, promovendo uma reduo e/ou deslocamento

de custos atravs do aumento de produtividade;

desenvolvimento de sistemas cujo benefcio principal o fornecimento de

informaes para apoio tomada de decises;

desenvolvimento de novos produtos/servios e oferecimento de novas formas da

empresa competir;

melhora da eficincia organizacional, atravs do desenvolvimento de novos

controles administrativos;

pesquisa de novas tecnologias.

1.
2.
3.
4.

5.
6.

A misso e os objetivos da organizao esto

claramente formulados.
Os objetivos e a estratgia do negcio so
claramente comunicados a toda a organizao.
As aes-chave a serem tomadas para o alcance
dos objetivos organizacionais esto descritas de
forma bastante explcita.
A definio das mudanas propostas pelos
Projetos de Investimento inclui as modificaes a
serem realizadas nos processos-chave do
negcio (ou seja, nas atividades bsicas da
empresa).
Nos Projetos de Investimento definida uma
estratgia clara de implementao das
mudanas necessrias na organizao.
Os Projetos de Investimento permitem a
realizao de comparaes entre eles
permitindo-se concluir pelo melhor.

-3 -2 -1 0 +1+2+3
-3 -2 -1 0 +1+2+3
-3 -2 -1 0 +1+2+3
-3 -2 -1 0 +1+2+3

-3 -2 -1 0 +1+2+3
-3 -2 -1 0 +1+2+3

14

7.

-3 -2 -1 0 +1+2+3

a)

Os Projetos de Investimento so tidos como

documentos suficientes para o processo de
tomada de deciso dos executivos.
Os Projetos de Investimento apresentam uma
definio bastante clara dos benefcios a serem
atingidos com as mudanas propostas no(s):
processos do negcio

b)

perfil dos recursos humanos

-3 -2 -1 0 +1+2+3

c)

sistemas de informao

-3 -2 -1 0 +1+2+3

Existe um grupo de pessoas (da rea tcnica

e/ou funcional) responsvel pela "gerncia das
mudanas" - que compreende um processo
formal de gerncia de todas as etapas de
implementao das mudanas propostas pelos
Projetos de Investimento.
O grupo de pessoas responsvel pelo processo
de implementao das mudanas propostas
possui um amplo espectro de habilidades em
negcio, Tecnologia de Informao, liderana e
outros, de forma a garantir o alcance dos
benefcios pretendidos.
Existem critrios bem definidos de avaliar o
trmino da implementao das mudanas
propostas pelos Projetos de Investimento.
So realizados periodicamente programas
formais de avaliao das mudanas
implementadas na organizao.
Os Projetos de Investimento incluem:

-3 -2 -1 0 +1+2+3

uma estimativa clara de custos para o

investimento como um todo.
indicadores mensurveis de sucesso de todas as
mudanas a serem realizadas.
estimativas financeiras quantificveis de todos os
benefcios a serem alcanados.
Muitos Projetos de Investimento envolvendo a TI
(Tecnologia de Informao) so recusados.
sempre possvel identificar uma determinada
pessoa responsvel pela defesa de um Projeto de
Investimento especfico, para que este seja
aceito.

-3 -2 -1 0 +1+2+3

8.

9.

10.

11.
12.
13.
a)
b)
c)
14.
15.

-3 -2 -1 0 +1+2+3

-3 -2 -1 0 +1+2+3

-3 -2 -1 0 +1+2+3
-3 -2 -1 0 +1+2+3

-3 -2 -1 0 +1+2+3
-3 -2 -1 0 +1+2+3
-3 -2 -1 0 +1+2+3
-3 -2 -1 0 +1+2+3

15

16.

-3 -2 -1 0 +1+2+3

c)

sempre possvel identificar pessoas

responsveis por receber "os crditos" dos
benefcios conseguidos com a realizao bemsucedida de um determinado Projeto de
Investimento.
Com relao mensurao dos benefcios
obtidos com as mudanas implementadas, podese dizer que:
a reduo do tempo de processamento das
etapas envolvendo o negcio abordada.
a qualidade das mudanas realizadas
abordada.
o servio prestado abordado.

d)

o valor das aes dos acionistas abordado.

-3 -2 -1 0 +1+2+3

e)

os processos-chave do negcio so abordados.

-3 -2 -1 0 +1+2+3

Existe sempre um padro de medio dos

benefcios atingidos com as mudanas
implementadas, independentemente do tipo de
Projeto de Investimento realizado.
A maior parte dos recursos gastos em novos
investimentos em TI direcionada s mudanas
envolvendo os processos-chave do negcio (ao
invs de promover a manuteno de tecnologias
j existentes).
A grande maioria das oportunidades de
investimento identificadas podem ser
classificadas como inteiramente inovadoras em
termos de negcio e TI.
A alta administrao est bastante consciente da
importncia da identificao de novas
oportunidades com a utilizao da TI.
A rea de TI est bem posicionada dentro da
organizao de forma a facilitar a identificao
de novas oportunidades em conjunto com as
pessoas (da rea funcional) envolvidas no
negcio.
Os Projetos de Investimento em TI tambm levam
em considerao gastos com os sistemas
atualmente em operao, alm das novas
tecnologias.
Os Projetos de Investimento consideram os
gastos com todos os tipos de TI (automao de
escritrio, produo,fbrica,etc...).

-3 -2 -1 0 +1+2+3

17.
a)
b)

18.

19.

20.

21.
22.

23.

24.

-3 -2 -1 0 +1+2+3
-3 -2 -1 0 +1+2+3
-3 -2 -1 0 +1+2+3

-3 -2 -1 0 +1+2+3

-3 -2 -1 0 +1+2+3

-3 -2 -1 0 +1+2+3
-3 -2 -1 0 +1+2+3

-3 -2 -1 0 +1+2+3

-3 -2 -1 0 +1+2+3

16

25.

a)

Existe sempre o envolvimento direto de um grupo

da alta administrao da empresa para um
acompanhamento das mudanas efetuadas a
nivel de:
processos do negcio.

-3 -2 -1 0 +1+2+3

b)

perfil dos recursos humanos.

-3 -2 -1 0 +1+2+3

c)

tecnologia de informao.

-3 -2 -1 0 +1+2+3

Pode-se dizer que existe um alinhamento

estratgico dos Projetos de Investimento em TI
com os fatores crticos de sucesso da empresa e
os processos-chave do negcio.

-3 -2 -1 0 +1+2+3

26.

17

12.

O QUESTIONRIO REVISADO DE DOWNSIZING DE SISTEMAS

Apresentao

Agradecemos a sua participao em nossa pesquisa, fundamental para que ns

obtenhamos um panorama da realidade da administrao da funo de sistemas em
nosso pas.
importante esclarecermos que a anlise dos dados obtidos neste
levantamento ter finalidade exclusivamente acadmica. Em todos os trabalhos e
publicaes, geradas a partir desta pesquisa, a razo social das empresas visitadas
ser mantida em sigilo.
Todas as respostas a esta pesquisa so confidenciais e sero tratadas de forma
agregada, de maneira que nenhuma resposta individual possa ser identificada.
O questionrio contm perguntas de dois tipos bsicos: Perguntas com
respostas quantitativas e perguntas cujas respostas consideram a percepo do
entrevistado em relao a um fato.
Esse ltimo tipo de pergunta composta de uma afirmao e uma escala na
qual o entrevistado dever marcar sua opinio, da seguinte forma:

1
2
Discordo
Completamente
da Afirmao

6
Concordo
Completamente
com a Afirmao

18

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.

10.
11.
12.

Sua Empresa proprietria de todos os equipamentos 1

de "hardware" utilizados em suas aplicaes.
Sua Empresa terceiriza toda a operao do hardware. 1

2 3 4 5 6

Sua Empresa especifica todas as necessidades em

telecomunicaes
Sua Empresa elabora todos os projetos de redes de
comunicao.
Sua Empresa terceiriza toda a manutenco da rede
de comunicao.
Sua Empresa define todas as necessidades de novas
aplicaes de sistemas assim como suas respectivas
prioridades
Sua Empresa terceiriza o processo de especificao
de todos os sistemas.
Sua Empresa elabora todos os modelo de dados para
suas aplicaes (administrao de dados).
Sua Empresa projeta toda a implementao fsica,
conduzindo o gerenciamento de performance e
segurana de seus bancos de dados (administrao
de banco de dados).
Sua Empresa terceiriza todos os treinamentos dos
usurios finais.
Sua Empresa define e implementa todos os critrios
de segurana fsica e lgica de seus sistemas.
Sua Empresa vem transferindo todas as atividades
referentes tecnologia de informao para terceiros.

2 3 4 5 6

2 3 4 5 6

2 3 4 5 6

2 3 4 5 6

2 3 4 5 6

2 3 4 5 6

2 3 4 5 6

2 3 4 5 6

2 3 4 5 6

2 3 4 5 6

2 3 4 5 6

Supondo uma paralizao completa e total de todos os equipamentos de

processamento de dados, pode-se dizer que, naquele momento:

1.
2.
3.
4.

Deixa de ser possvel empresa fechar a

venda/prestar algum de seus servios.
Deixa de ser possvel empresa proceder a
entrega/prestao de alguma etapa de seus
servios.
Deixa de ser possvel empresa executar as
atividades que precedem a venda/prestao
de seus servios.
Deixa de ser possvel empresa executar as
atividades que sucedem a venda/prestao
de seus servios.

2 3 4 5 6

2 3 4 5 6

2 3 4 5 6

2 3 4 5 6

19

5.
6.
7.
8.
9.

Deixa de ser possvel empresa continuar a

efetuar suas compras e distribuio.
A paralizao percebida pelo cliente.
O pessoal de nvel gerencial fica totalmente
ocioso.
O pessoal de suporte s operaes ("backoffice") fica totalmente ocioso.
Sua Empresa totalmente dependente dos
sistemas atualmente em operao.

2 3 4 5 6

1
1

2 3 4 5 6
2 3 4 5 6

2 3 4 5 6

2 3 4 5 6

Um dos pontos fundamentais para o entendimento das questes relativas a essa

parte do questionrio o conceito de PROJETOS DE INVESTIMENTO. Entende-se por
Projetos de Investimento propostas ou programas envolvendo o investimento (seja em
hardware, software e/ou pessoal) em projetos ligados Tecnologia de Informao que engloba, alm das tecnologias dos computadores, todos os processos envolvidos
nas telecomunicaes e tambm na automao de escritrios. Estes projetos devem
reverter em benefcios para a organizao mediante a implementao de mudanas
(como por exemplo, mudanas propostas nos sistemas de informao, no perfil dos
recursos humanos e/ou no prprio negcio da empresa). Como exemplo, inserem-se
como tais, projetos relativos a(o):

melhoria dos sistemas existentes, promovendo uma reduo e/ou deslocamento

de custos atravs do aumento de produtividade;

desenvolvimento de sistemas cujo benefcio principal o fornecimento de

informaes para apoio tomada de decises;

desenvolvimento de novos produtos/servios e oferecimento de novas formas da

empresa competir;

melhora da eficincia organizacional, atravs do desenvolvimento de novos

controles administrativos;

pesquisa de novas tecnologias.

Com isso em mente, d sua percepo a respeito das afirmaes a seguir:

1.
2.
3.

A misso e os objetivos da organizao esto

claramente formulados.
Os objetivos e a estratgia do negcio so
claramente comunicados a toda a organizao.
As aes-chave a serem tomadas para o alcance
dos objetivos organizacionais no esto
explicitadas.

2 3 4 5 6

2 3 4 5 6

2 3 4 5 6

20

4.

2 3 4 5 6

2 3 4 5 6

2 3 4 5 6

2 3 4 5 6

8.

A definio das mudanas propostas pelos

Projetos de Investimento inclui as modificaes a
serem realizadas nos processos-chave do
negcio (ou seja, nas atividades bsicas da
empresa).
Nos Projetos de Investimento definida uma
estratgia clara de implementao das
mudanas necessrias na organizao.
Os Projetos de Investimento, como so
atualmente elaborados, no permitem a
realizao de comparaes entre eles.
Os Projetos de Investimento so tidos como
documentos suficientes para o processo de
tomada de deciso dos executivos.
Os Projetos de Investimento apresentam uma
definio bastante clara dos benefcios a serem
atingidos com as mudanas propostas no(s):
processos do negcio

2 3 4 5 6

9.

perfil dos recursos humanos

2 3 4 5 6

10.

sistemas de informao

2 3 4 5 6

11.

Existe um grupo de pessoas (da rea tcnica

e/ou funcional) responsvel pela "gerncia das
mudanas" - que compreende um processo
formal de gerncia de todas as etapas de
implementao das mudanas propostas pelos
Projetos de Investimento.
O grupo de pessoas responsvel pelo processo
de implementao das mudanas propostas
possui um amplo espectro de habilidades em
negcio, Tecnologia de Informao, liderana e
outros, de forma a garantir o alcance dos
benefcios pretendidos.
No existem critrios definidos que possibilitem
verificar o trmino da implementao das
mudanas propostas pelos Projetos de
Investimento.
So realizados periodicamente programas
formais de avaliao das mudanas
implementadas na organizao.
Os Projetos de Investimento incluem:

2 3 4 5 6

2 3 4 5 6

2 3 4 5 6

2 3 4 5 6

uma estimativa clara de custos para o

investimento como um todo.
indicadores mensurveis de sucesso de todas as
mudanas a serem realizadas.

2 3 4 5 6

2 3 4 5 6

5.
6.
7.

12.

13.

14.

15.
16.

21

17.

2 3 4 5 6

2 3 4 5 6

2 3 4 5 6

2 3 4 5 6

2 3 4 5 6

2 3 4 5 6

23.

estimativas financeiras quantificveis de todos os

benefcios a serem alcanados.
Muitos Projetos de Investimento envolvendo a TI
(Tecnologia de Informao) so recusados.
No existe um responsvel pela defesa de cada
Projeto de Investimento especfico.
sempre possvel identificar pessoas
responsveis por receber "os crditos" dos
benefcios conseguidos com a realizao bemsucedida de um determinado Projeto de
Investimento.
Com relao mensurao dos benefcios
obtidos com as mudanas implementadas, podese dizer que:
a reduo do tempo de processamento das
etapas envolvendo o negcio abordada.
a qualidade das mudanas realizadas
abordada.
o servio prestado abordado.

2 3 4 5 6

24.

o valor das aes dos acionistas abordado.

2 3 4 5 6

25.

os processos-chave do negcio so abordados.

2 3 4 5 6

26.

No existe padro de medio dos benefcios

atingidos com as mudanas implementadas
pelos Projetos de Investimento realizados.
A maior parte dos recursos gastos em novos
investimentos em TI direcionada s mudanas
envolvendo os processos-chave do negcio (ao
invs de promover a manuteno de tecnologias
j existentes).
A grande maioria das oportunidades de
investimento identificadas podem ser
classificadas como inteiramente inovadoras em
termos de negcio e TI.
A alta administrao est bastante consciente da
importncia da identificao de novas
oportunidades com a utilizao da TI.
A rea de TI est bem posicionada dentro da
organizao de forma a facilitar a identificao
de novas oportunidades em conjunto com as
pessoas (da rea funcional) envolvidas no
negcio.
Os Projetos de Investimento em TI no levam em
considerao gastos com os sistemas atualmente
em operao, alm das novas tecnologias.

2 3 4 5 6

2 3 4 5 6

2 3 4 5 6

2 3 4 5 6

2 3 4 5 6

2 3 4 5 6

18.
19.
20.

21.
22.

27.

28.

29.
30.

31.

22

32.

2 3 4 5 6

33.

Os Projetos de Investimento consideram os

gastos com todos os tipos de TI (automao de
escritrio, produo,fbrica,etc...).
Existe sempre o envolvimento direto de um grupo
da alta administrao da empresa para um
acompanhamento das mudanas efetuadas a
nivel de:
processos do negcio.

2 3 4 5 6

34.

perfil dos recursos humanos.

2 3 4 5 6

35.

tecnologia de informao.

2 3 4 5 6

36.

Pode-se dizer que existe um alinhamento

estratgico dos Projetos de Investimento em TI
com os fatores crticos de sucesso da empresa e
os processos-chave do negcio.

2 3 4 5 6

23

1993
1.No. de sistemas em ambiente
"mainframe"
2.No. de sistemas em ambiente no
"mainframe"
3.Novos sistemas direcionados para
ambiente no "mainframe"
4.Oramento para "hardware" e
"software"para ambiente "mainframe".(US$
mil)
5.Oramento para "hardware" e "software"
para ambiene no "mainframe".(US$ mil)
6.Oramento para treinamento em
ambiente "mainframe"
(US$ mil)
7.Oramento para treinamento em
ambiente no "mainframe"
(US$ mil)
8.Nmero de funcionrios alocados ao
ambiente "mainframe"
9.Nmero de funcionrios alocados ao
ambiente no "mainframe"
10.Arquivos de banco de dados
transferidos definitivamente de ambiente
"mainframe"para ambiente no
"mainframe"
11.Sua Empresa est adotando uma estratgia de 1
"downsizing" para suas aplicaes e recursos de
informao ?

1994 (Planejado)

2 3 4 5 6

24

1.______________________________________________
total de recursos utilizados em 1994 pela rea de sistemas? ___
2.______________________________________________
investido em 1994 na carteira de projetos da rea de sistemas?

Qual o montante
US$ (milhares)
Qual foi o montante
US$(milhares)

Em relao a este valor, solicitamos rate-lo, em termos percentuais, entre os

projetos relativos a:
3.
4.
5.
6.

Pesquisa do impacto de novas tecnologias e de novas reas de

aplicao para elas.
Reduo de custos atravs do aumento de produtividade.

Manuteno de rotinas de acordo com novas necessidades legais

ou de mercado.
Melhoria de sistemas existentes.

7.

Fornecimento de informaes para apoio a decises da alta

administrao.
8.
Fornecimento de informaes para apoio a decises de nvel ttico
e operacional.
9.
Desenvolvimento e oferecimento de novos produtos/servios para
venda ou a incorporao de novas e significativas caractersticas
aos produtos existentes.
10. Desenvolvimento de novos controles administrativos e processos de
planejamento.
11. Melhoria da eficincia organizacional.

12. Oferecimento de novas formas para a empresa competir.

%
TOTAL:

13. A melhoria agregada estimada dos projetos caracterizados

pelos tens 3 e 4 ultrapassa 10% dos lucros da empresa
(aps IR) ou 1% das vendas brutas?
14. A melhoria agregada estimada dos projetos caracterizados
pelos tens 5 a 11 ultrapassa 10% dos lucros da empresa
(aps o IR) ou 1% das vendas brutas?
15. A melhoria agregada estimada dos projetos caracterizados
pelo tem 12 ultrapassa 10% dos lucros da empresa (aps
o IR) ou 1% das vendas brutas?
16. Os investimentos em tecnologia de informao 1 2 3
tm forte impacto estratgico, na medida em
que apia a empresa em suas estratgias de
manuteno/conquista de mercados.

%
%
%
%

100
%

(Sim)

(No)

(Sim)

(No)

(Sim)

(No)

4 5 6

25

13.

CONCLUSO

O objetivo desse trabalho foi o de rever a literatura a respeito das tcnicas para
a correta elaborao de questionrios e de aplic-las a um caso prtico.
Foi utilizado o questionrio da pesquisa de Downsizing de Sistemas de
Informao, coordenada por ns na Coppead/UFRJ. Nele foram aplicadas
diretamente todas as tcnicas e sugestes pertinentes, retiradas da literatura revista e,
desta forma, apresentamos sua verso revista.
Como benefcios da reestruturao do questionrio destacam-se a facilidade de
preenchimento por parte dos respondentes, uma vez que os itens objetivos e sensveis
passaram para o ltimo bloco, permitindo que praticamente todos os itens de
percepo tenham sido completados sem nenhuma interrupo para eventuais
consultas a dados e documentos da empresa e a reduo da chance do efeito halo,
pois os participantes tornaram-se mais atentos e cuidadosos a partir da inverso das
questes.
Esperamos que esse texto possa servir como introduo para os interessados
nesse aspecto de metodologia de pesquisa, principalmente por mesclarmos
diretamente os aspectos tericos com uma aplicao direta e clara, no contexto da
pesquisa em administrao no Brasil.
14.

REFERNCIA SBIBLIOGRFICAS

AAKER, D.A. e DAY, G.S. Marketing Research. 4th Ed. Singapore, John Wiley e Sons,
1990.
FERBER, R. Handbook of Marketing Research. New York, McGraw-Hill, 1974.
MILLER, D.C. Handbook of Research Design and Social Measurement. 3rd. Ed. New
York, Longman, 1977.
NOGUEIRA, A.R.R e WAJNSTOCK, R. Downsizing de Sistemas de Informao: um
estudo exploratrio em bancos comerciais privados. Relatrio Coppead em confeco.
PARASURAMAN, A. Marketing Research. Addison Wesley, Canada, 1986.

26

PERRIEN, J. e Alli. Recherche en Marketing: mthodes et dcisions. Gaetan Morin,

Canada, 1986.

27