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GRUPO INDITEX 2002

Original de los profesores Joaqun Garralda Ruiz de Velasco y Javier Vega Fernndez sobre la versin original desarrollada por la
profesora Rosario Silva del Instituto de Empresa.
Versin original de 22 de noviembre de 2004 ltima revisin, 22 de septiembre de 2006.
Editado por el Departamento de Publicaciones del Instituto de Empresa. Mara de Molina 13, 28006 Madrid, Espaa.
2004 Instituto de Empresa. Prohibida la reproduccin total o parcial sin el permiso escrito del Instituto de Empresa.

A lo largo de este ao, los profesionales del grupo Inditex han progresado en la
consolidacin de los logros alcanzados en el pasado y en el desarrollo de nuevos
proyectos que nos permitan asegurar el crecimiento en el futuro. Inditex ha
continuado trabajando en la expansin internacional de sus cadenas y en el nivel de
rentabilidad de su negocio, lo que se ha traducido en un incremento del margen
operativo. La solidez del modelo de negocio de Inditex ha sido un factor clave en un
ejercicio en el que el entorno ha aportado una coyuntura econmica mundial poco
favorable.
Amancio Ortega Gaona, presidente del Grupo1

EL FUNDADOR Y SU COMPAA
La historia de esta compaa estaba muy unida a la figura de su fundador, Amancio Ortega, quien
comenz en el mundo textil como dependiente de una tienda de tejidos en La Corua. Ya en la
dcada de los aos sesenta construy una fbrica taller llamada Confecciones Goa, dedicada a la
fabricacin de prendas de mujer. La distribucin se efectuaba a travs de comisionistas, y sus
principales clientes eran las grandes superficies ms importantes, mayoristas, minoristas y
centrales de compra situados en Espaa. Posteriormente, y tambin a travs de comisionistas, las
actividades de venta se extendieron a otros pases. En esta fase inicial de unos diez aos de
duracin se alcanz una facturacin de 2.000 millones de pesetas y un nivel de empleo de 300
personas.
En 1974, anticipando fuertes cambios en la estructura de la distribucin en Espaa, inaugur la
primera tienda ZARA y constituy Goasam, S.A., sociedad propietaria de esa marca. En una
primera etapa que contemplaba la expansin de la cadena en el noroeste de Espaa, la mayor
parte de los artculos vendidos era adquirida a fabricantes ajenos al grupo, y nicamente un 15%
del total era producido por las fbricas del Grupo. A principios de 1980 este esquema de
funcionamiento cambi, y se cimentaron las bases de lo que hoy da es un sistema integrado de
2
produccin-distribucin .

1
2

Inditex. Extracto Informe Anual 2002.

Castellano, Jos Mara. Una ventaja competitiva: El factor tiempo. El caso Inditex ZARA en Papeles de Economa
Espaola. (n. 56).

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En el momento de su creacin, ZARA vino a cubrir un segmento de

mercado que no estaba desarrollado en Espaa: ropa de moda,
adaptada a las tendencias del mercado y a un precio razonable.
Con esta frmula y un mercado con enorme potencial, el desarrollo
de la cadena fue rpido: desde 1980, ao en el que comenz su
expansin por las principales ciudades espaolas, las tiendas
ZARA no han dejado de abrir establecimientos tanto en la
Pennsula como en el resto del mundo. Puede observarse la
evolucin en el nmero de puntos de venta durante los ltimos
aos.

EL GRUPO INDITEX
La estructura del grupo Inditex aglutina ms de cien sociedades de fabricacin, comercializacin y
servicios que prestan soporte a las casi dos mil tiendas que el Grupo posee en ms de cuarenta
pases (vase el anexo 1).
El grupo Inditex est constituido principalmente por varias cadenas comerciales diferenciadas de
forma fundamental por el segmento de cliente al que van dirigidas. Todas ellas tienen un carcter
muy dinmico (varan con el tiempo: cambian de nombre, de segmento, de estilo, etc.).
+
CADENAS ACTUALES

SEGMENTO
AL QUE VAN DIRIGIDAS

SITIOS WEB

ZARA
Pull & Bear
Kiddys Class

Mujer y hombre
Hombres jvenes urbanos de entre 14 y 28 aos
Moda infantil

www.ZARA.com
www.pullbear.com
www.kiddysclass.com

Massimo Dutti

Moda masculina y femenina de alta calidad

www.massimodutti.com

Bershka

Adolescentes femeninas muy jvenes de entre 14 y 16 aos

www.e-stradivarius.com

Stradivarius

Mujeres jvenes con estilo informal e imaginativo

www.bershka.com

Oysho

Cadena especializada en lencera femenina

Cadenas anteriores

Segmento al que se dirigan

Bretts

Mujeres profesionales urbanas

Lefties

www.oysho.com

Tiendas con productos con taras o que no se logran vender

ZARA se diferenciaba tambin de las otras cadenas del Grupo por su grado de integracin, ya que
diseaba, fabricaba y distribua, mientras que Pull & Bear y Massimo Dutti compraban a
proveedores externos todos sus productos, que despus vendan con la marca de la cadena.

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La estrategia de ZARA se fundamentaba en un principio bsico de orientacin al mercado,

aportando al consumidor el producto que demandaba en cada momento. Para conseguirlo haba
implantado un sistema de produccin muy flexible, capaz de crear colecciones en poco tiempo
dependiendo de lo que los clientes estuvieran solicitando. Adems dispona de un complejo
sistema de logstica que le permita distribuir la mercanca a las tiendas de todo el mundo en un
tiempo rcord. De esta forma, el ciclo de produccin se consegua completar en dos semanas.
Todo este entramado de actividades construido a lo largo de los ltimos aos haba convertido a
ZARA en el motor de crecimiento del grupo Inditex.
Desde sus inicios, la frmula elegida para el crecimiento no fue la franquicia, sino la inversin
directa, la cual, segn los directivos de grupo, aportaba dinamismo, pero exiga realizar grandes
inversiones para la compra de locales, acondicionamiento y contratacin de personal, lo que
supona asumir un mayor riesgo en la poltica de expansin. El director de recursos humanos del
Grupo explicaba por qu no era posible franquiciar ZARA:
Sera muy difcil crecer con franquicias, porque no contamos con colecciones y, por tanto, no
podemos dar la opcin al franquiciado para que elija. Las inversiones son muy cuantiosas. Por
ejemplo, el local que compramos en Amberes est situado en una de las calles ms cntricas de
la ciudad. Es un edificio entero de cinco plantas y 7.000 metros cuadrados, y esto no se lo puede
3
permitir un franquiciado .
A pesar de todo, tambin se opt por franquiciar: un buen ejemplo son las tiendas ZARA de Israel.
Dado que como indicaban los directivos de la cadena era un destino que se consideraba de alto
riesgo, era mejor contar con un socio local.

Para la apertura de nuevas tiendas, en primer lugar se realizaba un anlisis comercial que
consista en el estudio de la forma de vestir del segmento objetivo para estudiar si los productos
de ZARA podran encajar en este segmento. Posteriormente se analizaban los precios de la
competencia y se determinaban los precios a los que habra que vender para que la tienda
resultara rentable. En funcin de los resultados, se decida la localizacin de la nueva tienda, para
lo que se buscaban locales ubicados en calles cntricas o en centros comerciales.
Las inmobiliarias del Grupo eran las encargadas de elegir los locales, comprarlos y remodelarlos.
Una vez adquirido el local, el gabinete de diseo interior en La Corua se encargaba del boceto de
los muebles de exposicin de las prendas. La decoracin de las tiendas se cambiaba cada cuatro
aos.
3

Jos Mara Gonzlez, en revista Ranking (1994).

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EXPANSIN INTERNACIONAL Y ORGANIZACIN DEL GRUPO

Desde principios de los aos noventa se intua que la cadena ZARA slo podra crecer en Espaa
con la apertura de nuevos centros comerciales, ya que la cobertura de las zonas comerciales de
las ciudades espaolas era casi total. Desde el propio grupo se prevea implantar al mismo tiempo
sendas tiendas ZARA, Pull & Bear y Massimo Dutti en cada centro comercial de nueva apertura.
Se comenzaron a buscar nuevas frmulas de crecimiento: expansin internacional, desarrollo de
nuevos productos (creacin sucesiva de las cadenas Pull & Bear, Kiddys Class, Bershka,
Stradivarius y Oysho), diversificacin en otros negocios (automviles, construccin y Banco21),
integracin vertical hacia atrs (compra de varias fbricas) y hacia adelante (compra de la cadena
Massimo Dutti), etc.
El proceso de internacionalizacin que haba comenzado por Portugal
y que enseguida se extendi hacia Francia, Blgica, Grecia, Mxico y
Estados Unidos se haba dirigido desde Arteixo (La Corua), donde
se encontraba la central de la empresa. Las perspectivas de la
empresa desde un principio eran consolidarse en los pases en los que
estaba ya presente, as como establecerse en otros mercados nuevos.
Desde 1996, el ritmo de expansin era vertiginoso: se haban
propuesto para los siguientes tres aos abrir una tienda cada semana.
El objetivo se consigui sobradamente utilizando diversas estrategias
para conseguir entrar en mercados especficos. En 2002 la expansin
internacional de sus puntos de venta era la siguiente.

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EXPANSIN EN ITALIA
Inditex decidi aliarse con uno de sus grandes competidores para acometer la expansin de la cadena en
Italia. El grupo Benetton se converta as en el socio local que se comprometa a ayudar a Inditex a entrar
en el pas. Este acuerdo resultaba muy til para ZARA, ya que se beneficiaba de la experiencia comercial,
legal, inmobiliaria y de recursos humanos de la compaa italiana. Hasta entonces, la nica relacin que
una a ambos grupos era que ZARA compraba el hilo a Benetton para confeccionar sus jerseys. Gracias a
esta joint-venture, ZARA pretenda abrir tiendas propias en las principales ciudades italianas.

ALIANZA ESTRATGICA EN JAPN

ZARA haba firmado un acuerdo con un grupo local, BIGI. Se trataba de una compaa de distribucin con
buena penetracin en el segmento de grandes centros comerciales en el mercado nipn. Segua as el
mismo procedimiento que en Italia: crear una sociedad conjunta que redujera los riesgos de implantacin. A
pesar de las dificultades de este pas y la gran competitividad existente, en Japn se encontraban todas las
marcas. El consumidor japons estaba cambiando: antes slo valoraban los productos de lujo, pero ahora
los japoneses buscaban relacin calidad-precio.

EXPANSIN EN LATINOAMRICA
La expansin en Latinoamrica conllevaba la reestructuracin de todas las actividades de distribucin y
logstica, ya que se tenan que fabricar a la vez una lnea de invierno y otra de verano. Los primeros pases
en los que se tena proyectado entrar eran Brasil y Argentina. El primer punto de venta se abri en Buenos
Aires, en el centro comercial Alto Palermo Shopping, con una superficie de unos 1.500 metros cuadrados.

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Sus planes de internacionalizacin haban logrado que fuera la empresa espaola ms admirada
de Europa, segn la ltima encuesta publicada a finales de 2002 por Financial Times (vase el
anexo 2).
Como resultado de su enorme crecimiento y para cumplir sus planes de expansin, cada ao
aumentaba la plantilla de trabajadores que se incorporaban al grupo Inditex.

La compaa se organizaba en tres direcciones principales:

Direccin comercial, cuyo responsable era Amancio Ortega, presidente del Grupo.

Direccin econmica, dirigida por Jos Mara Castellano, vicepresidente y consejero delegado
del Grupo.

Una tercera direccin que actuaba como staff de las anteriores, en la persona de Juan Carlos
R. Cebrin, director general del Grupo.

Estas tres direcciones se repartan el control de los diversos departamentos corporativos,

unidades de negocio y reas de apoyo al negocio.

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As lo explicaba Jos Mara Castellanos:

Con el paso del tiempo y la necesidad de captar y satisfacer las necesidades de los
clientes, la estructura piramidal no da respuesta rpida a la demanda del mercado.
Ello nos ha llevado a una organizacin cuasi plana en la que, en relacin con la
produccin y distribucin, se da predominio a la capacidad de decisin de los
departamentos en contacto con el mercado.
En un principio, para abrir una tienda en el extranjero se enviaban ejecutivos espaoles. Sin
embargo, esta poltica fue un fracaso, puesto que la falta de adaptacin a las costumbres locales y
el desconocimiento de la cultura del pas provocaban frecuentes errores que hacan ms costoso
el arranque en el nuevo pas. Desde finales de 1997 no se abra ninguna filial en pas alguno sin
disponer de directivos locales; tambin se haban descentralizado algunas funciones, como, por
ejemplo, la contratacin del personal de las tiendas. Los directivos locales deban mantener las
bases del xito comercial: el mayor trfico de clientes posible, la buena localizacin, la mxima
rotacin de los productos, el control logstico y la atencin al cliente.
Un elemento clave de la red de tiendas era que disponan de personal preparado para captar y
transmitir a la central las opiniones de los clientes en cuanto al color, corte y tejido de las prendas;
gracias a ellos se consegua adaptar la produccin a los gustos de los clientes.
4

DESCRIPCIN DE LAS OPERACIONES

ACTIVIDADES DE DISEO
En ZARA se distinguen dos tipos
corresponde a aquellas prendas
departamento de diseo se encarga
almacn central, donde se procede
envo a tiendas.

de productos. EL 50% del volumen total de produccin

que se importan directamente del sudeste asitico. El
de su seleccin y compra, y posteriormente se renen en el
a su control de calidad, planchado, etiquetado, embalaje y

El caso hace hincapi en la descripcin de las actividades de la cadena ZARA, que en aquel momento aportaba el 72%
a las ventas del grupo. Este epgrafe reproduce casi ntegramente el texto del caso Inditex 1997, ya que los cambios
producidos no son muy relevantes.

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El otro 50% lo constituyen productos de alta rotacin, calidad y moda que se producen de acuerdo
al proceso siguiente. El departamento de diseo crea una nica lnea para todos sus
establecimientos del mundo, lo que significa que se pueden encontrar todos los productos en cada
tienda, aunque en cada una haya un porcentaje distinto que depende de la demanda del pas y de
factores como, por ejemplo, la climatologa. Un equipo de personas del departamento de diseo
est viajando continuamente, viendo tiendas, escaparates, desfiles y colecciones para descubrir
nuevas tendencias, observar los gustos de determinados pases y comprar toda la ropa que les
guste. Ya en la fbrica central, todos los nuevos diseos se materializan en patrones, y se decide
el tejido, estampado y color para cada prenda. En el momento en el que la prenda est diseada,
los profesionales de gestin comercial deciden si hay mercado para ese producto, se seleccionan
los proveedores, se analizan los costes y se determinan precios y mrgenes.
Este proceso descrito se realiza con un ao de antelacin. Por ejemplo, en el mes de octubre se
trabaja en la temporada otoo-invierno del ao siguiente.
La variedad de la oferta y la rotacin del producto ZARA requieren completar el proceso productivo
con aprovisionamientos seguros de materias primas y fbricas de produccin y tratamiento textil.
El grupo Inditex cuenta con varias fbricas en las que se disean los tejidos, se procede a su
estampado, lavado y teido, para todo lo cual se emplean las tecnologas ms avanzadas.
Para la compra de telas, la empresa tiene delegaciones de compra en Reino Unido, China y
Holanda que canalizan las compras de distintas reas geogrficas. Sus principales pases
suministradores son Nueva Zelanda, Australia, Italia, Alemania, Marruecos, China, India, Turqua,
Corea, etc. La actividad de compra es fundamental, puesto que de ella dependen los costes y la
calidad del producto final; adems, es importante para asegurar el correcto suministro a las
fbricas, de forma que stas puedan producir los tejidos que demanda el mercado y as responder
con agilidad a los cambios en la demanda.
ACTIVIDADES DE FABRICACIN
Las materias primas se envan a las fbricas del Grupo (la mayor parte de ellas en La Corua y
algunas menos en Barcelona), donde se realizan los procesos intensivos en capital: patronaje,
corte y teido. Estas fbricas trabajan en tres turnos y utilizan sistemas robotizados e
informatizados de produccin gracias a los cuales se consigue una alta productividad y una gran
calidad en los productos.
Una vez que se decide fabricar una prenda determinada, el patrn se introduce en un ordenador
que inmediatamente elabora las escalas de todas las tallas. El programa utilizado permite
optimizar la tela necesaria para que en el momento del corte se produzca el menor desperdicio: si
tenemos en cuenta que cada da se cortan ms de 65.000 metros de tela, gracias a este sistema
se obtiene un gran ahorro de costes.
El corte de las telas se realiza mediante mquinas robotizadas. El corte se realiza colocando una
pieza de tela sobre otra en la mquina; sta absorbe el aire que queda entre las telas, que
parecen as un bloque de madera. Al estar mecanizado el corte, ste es ms perfecto que si se
realizara manualmente.
El departamento de diseo puede crear ms de 11.000 nuevos modelos al ao. Inditex no lleva a
cabo el cosido, sino que una red de talleres y empresas externas se encarga de esta labor. El
Grupo enva todas las piezas para su cosido a los subcontratistas, localizados principalmente en
Galicia, Len y el norte de Portugal, y les proporciona adems la tecnologa, la logstica y el apoyo
financiero necesario para poder cumplir con su trabajo en el tiempo y con la calidad requerida.

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La utilizacin de subcontratistas, al igual que en el caso de Benetton, contribuye a mantener unos

costes fijos bajos (al pagar por prenda realizada, los costes fijos se convierten en variables);
asimismo, introduce la flexibilidad necesaria para poder hacer frente siempre a las fluctuaciones
en la demanda.
Los modelos acabados se trasladan hasta el almacn central, donde se realiza el control de
calidad, planchado, etiquetado y embalaje. El almacn, de unos 300.000 metros cuadrados y
situado en La Corua, est completamente automatizado y cuenta con un sistema de transporte
formado por 90 kilmetros de rales por los que se desplazan las prendas (tanto las producidas
completamente en ZARA como las compradas en el exterior) hasta el hangar correspondiente a su
carga. Desde aqu, los jueves y los sbados por la noche son distribuidas a toda la red de tiendas.
El envo de las prendas se efecta mediante transporte areo subcontratado a diversas
compaas, o por carretera a travs de la empresa subcontratista Azkar.
El proceso de fabricacin y distribucin se consigue completar en dos semanas gracias tambin a
un sistema just-in-time que consiste bsicamente en mquinas y puestos polifuncionales
implantado a raz de una joint-venture con Toyota. Este sistema consiste en que, en la cadena de
produccin, empleados y mquinas pueden desempear varias funciones, y as, dependiendo de
la carga de trabajo, se desplazan de unas a otras. De esta forma, cada persona atiende una o ms
mquinas segn la complejidad de su tarea: cuanto ms sencilla es la labor, ms mquinas se
manejan. En un tablero se marca la produccin mensual, el objetivo de rentabilidad que se debe
fabricar al da y la ltima cifra rcord conseguida. Este sistema es similar al desarrollado por la
compaa japonesa para sus coches, con lo que la productividad de ZARA es idntica a la de los
japoneses: incluso est calculado el tiempo que tarda cada persona en desplazarse a la zona de
descanso. Este sistema comporta la ventaja de poder variar la produccin para responder con
rapidez a los cambios en las tendencias de moda (tipo de prenda o materiales que se utilizan, por
ejemplo).
ACTIVIDADES DE DISTRIBUCIN Y COMERCIALIZACIN
Cada da, tras el cierre, las tiendas analizan las ventas de los distintos productos y, a partir de
estos datos, hacen un pedido a la central para solicitar aquellos modelos que han tenido una
mayor demanda. Utilizan el sistema Newton de envo y recepcin de pedidos, con el que
consiguen una reduccin de los tiempos de recepcin de los pedidos en la central de 20 minutos a
1 minuto. Al cabo de dos semanas, las tiendas reciben las mercancas solicitadas, junto con
nuevos modelos decididos por el departamento de diseo a raz de los datos de otras tiendas y del
anlisis de las tendencias del mercado. El sistema de teleproceso permite a la central saber lo que
se est vendiendo en cada momento.
Es importante sealar que el sistema de produccin es bajo pedido, nunca se fabrica con el fin de
mantener un stock en el almacn. Sin embargo, inevitablemente hay prendas que, tras varias
semanas expuestas al pblico, no tienen la aceptacin que se esperaba, por lo que se devuelven
al almacn central. All se redisean, se hacen nuevas combinaciones con otras prendas o se
envan directamente a aquellas tiendas en las que s se demandaban.
ZARA ha logrado un alto reconocimiento de marca sin publicidad, apoyndose en su producto, las
tiendas y el servicio al cliente. nicamente hace inserciones en prensa local dos veces al ao justo
antes de iniciar la temporada de rebajas. Su producto sencillo, funcional, a buen precio, con un
diseo que sigue la moda; la ubicacin de las tiendas; el diseo de sus escaparates; la forma de
presentacin del producto en el establecimiento; y la renovacin del mobiliario de las tiendas cada
cuatro aos forman parte de su poltica de imagen.

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Un directivo de la compaa aseguraba en una entrevista lo siguiente:

Lo ms importante para nosotros es el boca a oreja y la propia publicidad que hacen
nuestras tiendas; por eso preferimos gastar el dinero en mejorar la calidad del
4
producto y en inaugurar tiendas cada vez ms grandes y en mejores ubicaciones .
As como Benetton, C&A o The Gap utilizaban una nica marca en todas las etiquetas de sus
productos con objeto de lograr una identidad entre la marca de la cadena y de la prenda, en
ZARA, debido a la alta cuota de mercado que mantenan en Espaa para evitar la saturacin del
mercado y que todo el mundo vistiera prendas con la misma etiqueta, se opt por utilizar un
conjunto de marcas. En 1997, aunque tenan registradas ms de cien, slo manejaban 25; esto
haca necesario un seguimiento de cada una de ellas, as como mantenerlas en uso para evitar
que la competencia pudiera utilizarlas. El trabajo del departamento jurdico se orientaba en gran
medida hacia esta cuestin, la cual adquira ms relevancia a medida que la expansin
internacional era mayor. La internacionalizacin estaba causando problemas de derecho de
propiedad, puesto que, aunque ZARA estaba registrada en casi todos los pases, su falta de uso
en prendas impeda la renovacin del registro, con lo que se expona a que cualquier competidor
pudiera utilizar su marca por caducidad de sta.
El departamento de diseo determina los precios de venta de los productos para los distintos
pases. As, en la etiqueta de cada prenda figura el precio para cada uno de los pases en los que
5
ZARA est presente. Para la fijacin del precio, la cadena utiliza un sistema de target pricing . A
partir de un prototipo desarrollado por el departamento de diseo y apoyndose en estudios de
mercado cuantitativos y cualitativos, se decide el precio que ese mercado estara dispuesto a
pagar por ese producto. Por su parte, la direccin de la compaa determina el margen o
porcentaje de beneficio que debe obtener ese producto. Finalmente, una vez decididos el precio y
el beneficio, ya queda establecido el coste del producto. De esta forma, son los precios los que
determinan los procesos internos de produccin, y no a la inversa.

PRINCIPALES COMPETIDORES
Los principales competidores del grupo Inditex en Espaa son El Corte Ingls, Cortefiel y Mango
(en el segmento de moda sport para mujer). La entrada en Norteamrica estaba resultando difcil
debido a la presencia de la cadena The Gap y otras compaas, que tambin estaban presentes
en otros pases europeos como, por ejemplo, Gran Bretaa, donde adems H&M y C&A tenan
una gran fuerza.
En los ltimos aos se ha observado una serie de tendencias en el sector que han cambiado la
forma de competir. Por una parte, se ha asistido a la internacionalizacin de la produccin textil,
bien a travs de plantas de produccin establecidas en terceros pases, la subcontratacin de
algunas actividades o la compra de productos terminados en otros pases. Las razones de la
relocalizacin de los procesos intensivos en mano de obra se han debido principalmente a la
bsqueda de costes laborales ms bajos.
Por ejemplo, debido a los altos costes laborales espaoles, Cortefiel e Induyco (filial de El Corte
Ingls, dedicada a la fabricacin y venta de productos textiles) haban optado por situar sus
plantas de produccin principalmente en Marruecos. En general, muchas empresas de confeccin
de prendas europeas y norteamericanas estaban localizando sus plantas en el sudeste asitico, el
norte de frica, Mxico o Centroamrica.
Por otra parte, tambin se observaba una tendencia creciente a que los propios fabricantes
crearan sus propios canales de distribucin. La integracin supona englobar todas las actividades
del proceso, desde el diseo y la fabricacin hasta el marketing y la distribucin. En Espaa, las
4
5

Expansin (diciembre de 1997).

Multinacionales Espaolas I, p. 62.

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principales empresas integradas eran El Corte Ingls, Cortefiel, grupo Inditex, Adolfo Domnguez y
Mango. Sin embargo, la forma en la que lo haban conseguido haba sido distinta de unos casos a
otros: algunos fabricantes haban invertido en tiendas propias (Cortefiel, El Corte Ingls o ZARA),
otros haban preferido la joint-venture (Adolfo Domnguez en Japn) y otros haban optado por las
licencias y franquicias (Don Algodn, Amichi, Mango, Massimo Dutti, etc.). Esta tendencia a una
mayor integracin se deba a la necesidad de responder a los cambios continuos en la demanda,
los cuales sobre todo en el sector de la moda eran frecuentes.
Los 15 das de respuesta de ZARA contrastan con los 15 meses de antelacin con que trabajaba
el resto del sector. Por ejemplo, en el sector de la moda, en el mes de octubre las fbricas estn
inmersas en la produccin de las prendas del prximo verano, y los diseadores estn pensando
en lo que se llevar el invierno del ao siguiente.

SITUACIN FINANCIERA DEL GRUPO

Los datos econmicos reflejaban una buena situacin financiera en 2002. Las ventas no haban
dejado de crecer desde el surgimiento del Grupo. El beneficio neto del Grupo en el ejercicio de
2002 se sito en 438,1 millones de euros, un 29% ms que en 2001. La cifra de negocio
consolidada se elev a 3.974 millones de euros, incrementndose en unos 22 euros sobre la
correspondiente del ao anterior. Estos resultados reflejan una evolucin en lnea con la de
ejercicios precedentes, a pesar de la coyuntura econmica internacional y, en concreto, del efecto
de las fuertes depreciaciones sufridas por las divisas latinoamericanas (vase el anexo 3).
El margen operativo creci en 2002 ms que la cifra de negocio,
propiciando de nuevo el apalancamiento de los resultados del Grupo. El
cash flow de explotacin (EBITDA) se increment en un 23%, hasta 868,1
millones de euros; y el resultado de explotacin (EBIT), un 27%, hasta
659,3 millones de euros. Las ventas en superficie comparable crecieron
un 11%, frente al 9% del ejercicio anterior. En 2002, los porcentajes de
ventas se repartan segn el grfico de la derecha.
El 54% de las ventas del Grupo se gener en las 640 tiendas ubicadas fuera de Espaa. La
participacin de las tiendas situadas en Europa con respecto a las ventas totales y el beneficio
consolidado del grupo aument en el ltimos ejercicio, debido al incremento tanto de su nmero
un 85% de las nuevas aperturas se realizaron en esta rea como de la rentabilidad del negocio
en estos mercados.
La inversin total del Grupo se financia en gran parte por fondos propios, puesto que la reinversin
de los beneficios en la propia empresa forma parte de la poltica financiera de la compaa.

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SALIDA A BOLSA
El paso estratgico de salir a bolsa slo era posible si la continuidad accionarial y de gestin
estaba garantizada. Amancio Ortega no tena herederos dispuestos a aceptar la gerencia de la
compaa, por lo que se opt por constituir una fundacin que asumiera la propiedad de la
empresa. En abril de 1997 se produca un cambio en la estructura de Inditex con la creacin de la
Fundacin Amancio Ortega, a la que se traspas el control de la cadena. La fundacin tena una
pequea participacin en Inditex, aunque agrupaba la mayora de los derechos polticos de voto,

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con lo que el control lo segua manteniendo el actual presidente Amancio Ortega. Esta estructura
abra la puerta a una salida a bolsa de ZARA, lo que constituira un impulso en su crecimiento,
sobre todo en el mercado exterior. En el caso del eventual fallecimiento del accionista mayoritario,
la fundacin pasara a controlar el 20,24% del capital, que le dara el 51% de los votos. De esta
forma se aseguraba la estabilidad accionarial y se evitaba la posible entrada de grupos que
quisieran controlar la gestin de Inditex. Por su parte, la incorporacin de consejeros
independientes reforzaba su posible salida a bolsa, ya que con ello se buscaba conseguir la
mxima transparencia en la gestin y la defensa de los intereses de los accionistas minoritarios.
La salida a bolsa era necesaria si se queran acometer los ambiciosos planes de expansin.
Adems de una inyeccin de liquidez, supona un aumento del prestigio e imagen de marca. Sin
embargo, tambin significaba un mayor esfuerzo por profesionalizar la gestin (lo que se haba
logrado con la renovacin del consejo de administracin) y transparencia informativa, algo que
normalmente a las compaas les cuesta mucho: la empresa tendra la obligacin de informar
sobre todo lo que pudiera afectar a su valor. Tradicionalmente, ZARA se haba caracterizado por
proporcionar escasa informacin acerca de sus actividades. A ello haba contribuido tambin que
su presidente hubiera rehuido desde siempre su papel pblico, y fuera un desconocido para todos.
En los aos noventa, Jos Mara Castellano, vicepresidente del consejo, era quien asuma ese
papel.
La intensa tarea de preparacin desarrollada por Inditex que culmin en la operacin de salida a
bolsa de la compaa tuvo su recompensa en la gran acogida que la comunidad inversora nacional
e internacional le brind, al sobrescribir en ms de 25 veces la oferta. Esta gran aceptacin se vio
refrendada posteriormente con la inclusin de las acciones de Inditex en algunos de los principales
ndices burstiles, entre otros el Bies 35, DJ Eurostoxx 600 y MSCI.

Las acciones de Inditex experimentaron a lo largo del ejercicio 2002 (del 1 de febrero de 2002 al
31 de enero de 2003) una revalorizacin del 0,23% frente a una prdida del valor del ndice IBEX35 en el mismo periodo del 26,11%. El mximo valor al cierre fue alcanzado el 2 de diciembre de
2002, cuando la cotizacin de la accin se situ en 25 euros. El volumen medio por sesin
negociado fue superior a 1,2 millones de acciones.
La capitalizacin burstil de Inditex al cierre del ejercicio alcanz los 13.625 millones de euros,
acumulando una revaporizacin en los escasos veinte meses transcurridos desde la salida a bolsa
del 50,88%. Esta evolucin se produjo en un periodo especialmente sensible en los mercados
burstiles, durante el cual el IBEX haba retrocedido un 38,23%.

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Con la decisin de Inditex de salir a bolsa en el ao 2001 abri un nuevo frente competitivo para la
empresa, distinto del convencional. Desde ese momento, Inditex se expuso al escrutinio de los
analistas financieros de los grandes inversores. Debemos tener en cuenta que esos grandes
inversores no tienen ningn vnculo sentimental o afectivo con la compaa. Slo estn ah porque
esperan que la compaa suba de valor con el transcurso del tiempo. Cualquier sntoma de que
esta expectativa no se cumpla les inclinara a abandonar su posicin; probablemente a colocar su
dinero en un competidor de Inditex. Y esta decisin puede ser materializada en segundos.
La condicin de empresa cotizada en bolsa obliga a la direccin financiera a abandonar la posicin
pasiva que le confiere el anlisis tradicional para convertirse en un agente dinmico: mientras los
departamentos operativos venden productos, el departamento financiero vende acciones y,
probablemente, en condiciones ms duras que un vendedor lo hace en una tienda.
Por su parte, otras empresas del sector haban financiado, anteriormente, sus planes de
expansin a travs de la entrada en bolsa (en 1994, Cortefiel; en 1997, Adolfo Domnguez; etc.).

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ANEXO 1
EVOLUCIN Y CRECIMIENTO DE INDITEX

ANEXO 2
RANKING PWC/FINANCIAL TIMES 2002

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ANEXO 3
EVOLUCIN DE LOS DATOS FINANCIEROS DE INDITEX

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ANEXO 4
EVOLUCIN DE LOS DATOS FINANCIEROS DE CORTEFIEL

ANEXO 5
EVOLUCIN DE LOS DATOS FINANCIEROS DE MANGO

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ANEXO 6
EVOLUCIN DE LOS DATOS FINANCIEROS DE ADOLFO DOMNGUEZ

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ANEXO 7
EL SECTOR TEXTIL EN ESPAA

Sector moda y confeccin

Sin duda, el aspecto ms destacable de este sector es el momento dulce que vive la moda espaola
en la actualidad. Nuestro pas ha colocado muchas de las principales marcas de moda a escala
mundial, tanto si hablamos de moda pret-a-porter como si hablamos de gran consumo.
Entre las primeras destacan marcas lanzadas por grandes diseadores y modistos como Vittorio y Luchino,
Adolfo Domnguez, Antonio Mir o Miriam Ocriz. Entre las segundas, marcas como ZARA o Mango han
dado la vuelta al mundo envueltas en cuerpos de mujeres de los cinco continentes.
Actualmente existen en Espaa un total de 16.810 empresas del sector textil, la tercera parte concentradas
en Catalua, regin en la que este sector siempre ha sido uno de los motores de su economa. La
comunidad autnoma de Madrid aglutina algo ms de 2.000 de estas empresas. En tercer lugar dentro de
este ranking por comunidades autnomas queda Andaluca, que cuenta con un total de 1.859.
En cuanto a distribucin, segn el INE y datos de los seis primeros meses de 2002, la mayora de las
ventas se realiza a travs de comercios independientes (45%), seguidos de las cadenas especializadas,
donde encontramos la mayora de las franquicias, con un 19,9%. Los grandes almacenes suponen el
19,4% de las compras, y los hper y sper, el 6,6%. Finalmente, los mercados representan el 6,1%; y el
resto de canales, el 2,5%.
Grandes retos
La caracterstica principal de este sector es la alta competitividad. La apertura europea, con la entrada de
nuevos pases en la UE y la continuacin del proceso mundial de liberalizacin comercial (iniciado en
1995) con la apertura total de los mercados y la eliminacin de las barreras arancelarias, sita este sector
ante uno de sus grandes retos.
Para Francisco Casa de Etxart & Pao, el problema no est tanto en la nueva Europa, sino en la
liberalizacin que el 1 de enero de 2005 se producir con la eliminacin de aranceles para cuatro pases
como China, India, Pakistn y Vietnam. Ante ello, contina Francisco Caso, viviremos una situacin difcil,
pero nos congratulamos con las medidas tomadas por el Ministerio de Industria, que ofrece gran cantidad
de ventajas fiscales, de movilidad, etc. a las empresas que cumplan con los requisitos exigidos por la
OCDE, es decir, aquellas preocupadas por la calidad y con inversiones en investigacin y desarrollo. Y
nosotros entendemos la moda como el I+D del sector textil.
Tambin, como nos recuerda Lus ngel Daz, director de operaciones de Soto Damat Tween, el sector
textil es un mercado altamente competitivo donde la adaptacin a las nuevas situaciones resulta
fundamental. De hecho, esta ensea cuenta con una fbrica en Turqua, en la que producen la totalidad
de sus prendas. Las razones no podan ser otras: alta cualificacin y costes de produccin bajos.
Ante esta situacin, la moda espaola ha optado claramente por la especializacin, ofreciendo productos
de un alto valor aadido donde se conjuga diseo, innovacin y calidad. As lo entiende Linda Heras,
directora de expansin internacional de Roberto Verino, que a estos tres factores mencionados suma
precio, una amplia oferta de coleccin, buen servicio y respuesta rpida a las exigencias del mercado, all
donde se opere.
En definitiva, nos valen las palabras de Javier Adame, director comercial de Amichi: Estamos en un
periodo difcil en el que el mercado no admite errores. Adems, la clientela sabe muy bien lo que quiere,
est ms informada que nunca y cada vez demanda un producto ms exclusivo, de mayor calidad y a un
precio adecuado.

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ANEXO 8
EL SECTOR TEXTIL EN ESPAA: HIPERMERCADOS

COVADONGA PELAYO. FOTOGRAFAS DE SANTIAGO BARRIO. ESTILISMO DE M. C.

Maquillaje y peluquera: Pablo Morillas (Talents) para Redken e Yves Saint Laurent.
Mundinteractivos, S.A

Diseos de hipermercado para lucirse

Ms del 22% de la ropa que compran los espaoles procede de hipermercados, supermercados y
puestos callejeros ambulantes. En los ltimos aos, las grandes cadenas de alimentacin como
Carrefour, Hipercor, Eroski o Alcampo han incrementado mucho los espacios dedicados al producto
textil para toda la familia. Su oferta es clara y rotunda: diseos bsicos a precios muy bajos y
competitivos.
Mara del Carmen tiene 41 aos, dos nios, una hipoteca a 30 aos,
un coche a medio pagar y un solo objetivo diario: estirar el sueldo
hasta fin de mes. Deambula con aparente despreocupacin por los
pasillos, pero es capaz de controlar a sus dos pequeos (Carlos y
ngel, de seis y ocho aos), hablar por el mvil y evaluar, palpar y
descartar al menos una decena de productos en menos de cinco
minutos. En su campo, es una ejecutiva multitarea ejemplar. Sin
haber sido entrenada, conoce las arteras estratagemas que las
grandes superficies utilizan para seducir al comprador con lo ms
caro: mira las baldas ms altas y bajas, comprueba las ofertas 3x2 y
escoge principalmente marcas blancas.
Es una compradora de lite por la fuerza de las circunstancias: segn
el Instituto Nacional de Estadstica (INE), un 56% de los hogares
espaoles (ocho millones de familias) tiene dificultades para llegar al
da 30 con algn euro en el bolsillo.
Si atendemos a los datos, todas las Mara del Carmen de este pas que son legin han decidido que ya
est bien de dejarse los euros sin ton ni son. La ltima encuesta de presupuestos familiares del INE no tiene
contestacin: los espaoles han resuelto gastarse el sueldo en vivienda y coche, en detrimento de los lderes
de pasadas dcadas (la alimentacin y la ropa), a los que se dedica slo un 7,3%, una cifra que viene
bajando desde 1990 (10,02%).
Ah est el clamoroso xito de Inditex (ZARA), gracias a la oportuna suma de diseo (ms que propio,
inspirado en el despliegue de tendencias de las pasarelas internacionales) y precios aceptables, una poltica
que ha hecho posible que la moda, junto al ftbol, la televisin o la telefona mvil pueda convertirse en el
nuevo opio del pueblo consumidor. [...]. Sin embargo, la marca que ms compraron los espaoles en 2003 no
es de ZARA ni de C&A, ni siquiera de H&M. Se llama Tex y es despachada, quin lo iba a decir, por
Carrefour, que ha dejado atrs a Mango y Cortefiel. Ms que un toque de atencin para los establecimientos
tradicionales, todo un vuelco.
Mira estos calcetines. De verdad crees que voy a pagar tres euros en cualquier tienda del barrio
tenindolos aqu por menos de uno? Lo mismo me pasa con los pijamas, las camisetas y hasta las camisas.
Aqu me salen a la mitad de precio. Y total, para lo que le va a durar la ropa a los nios o el caso que le hace
mi marido... Despus, claro, te vas paseando y ves cosas que te gustan para ti por poco dinero y te las llevas,
porque a esos precios s te puedes dar un capricho. Si quiero un traje de vestir, no vengo aqu, pero para el
da a da, qu quieres, el hper me soluciona la papeleta. El razonamiento de Mara del Carmen, inapelable,
explica muy bien por qu y cmo las grandes superficies estn ganado terreno en la carrera por la venta de

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ropa. En el caso de Carrefour, el establecimiento que ella, como tantas otras amas de casa, frecuenta para
hacer la compra de alimentacin, la clave est en el control de calidad, hasta hoy taln de Aquiles de la
confeccin distribuida a gran escala, y en la asuncin incipiente de tendencias que animen la venta ms all
de los bsicos. [...].
Prcticamente en todas las grandes superficies, los productos estrella coinciden con aquellos que sufren un
mayor desgaste o se quedan en el interior (la dificultad mxima est en convencer a seoras y jvenes, los
que ms importancia dan a su eleccin en el vestir). El caso de Alcampo, por ejemplo, es extrapolable: Los
productos que ms vendemos son las prendas de mundo ntimo (ropa interior) y las pequeas piezas de
confeccin (camisetas, pantalones, camisas, jerseys...), confirma Lus Broto, director de textil.
Adems, la demanda de ropa de nio y beb cada vez es mayor, un dato curioso teniendo en cuenta el
acusado descenso de la natalidad. Lo que ocurre es que, ahora, las madres destinan ms dinero a vestirles.
El pblico infantil es, de hecho, el ms beneficiado por la irrupcin de las grandes superficies en el territorio
de la confeccin: segn datos de El Corte Ingls, el gasto por nio menor de 4 aos fue de 424 euros en
2003, un 18% ms que en 2000. Carrefour, dada la pujanza de un negocio que mueve 2.000 millones de
euros al ao, ha creado una cadena especializada, Gocco, con 53 tiendas propias.
Visto lo visto, la pregunta del milln sera la siguiente: perder el
consumidor espaol el prejuicio que sigue existiendo sobre llevar
prendas compradas en grandes superficies? En 2003, una encuesta
sobre hbitos de consumo revelaba que un 59,4% de las ventas de ropa
correspondi a tiendas o boutiques, grandes almacenes y cadenas
especializadas, mientras que otro 22,2% del volumen de negocio se lo
llevaron los hipermercados, supermercados y puestos ambulantes. Este
porcentaje de los hper ha aumentado, aunque todava existen
reticencias a la hora de confesar lo poco que ha costado tal o cual
prenda y dnde se ha adquirido. Es cierto que an existe cierta
vergenza, confirma Broto. Va asociada a un fenmeno muy espaol
que consiste en pagar lo mximo por lo que deseas y lo mnimo por lo
que necesitas. En Espaa siempre hemos sido muy marquistas. Sin
embargo, esta tendencia va cambiando poco a poco y el espaol medio
actual sabe lo que quiere: calidad a buen precio.
Adems, cada vez es menos fiel a las marcas, exceptuando a minoras
de la poblacin con un elevado nivel adquisitivo, que continan leales a
las de alta categora. Desde El Corte Ingls son ms positivos: Hoy da, el cliente valora positivamente
comprar un buen producto a un buen precio. Incluso, en algunos casos, presumen de haber hecho una
compra inteligente.
No cabe duda de que algo est cambiando, y para bien, en la percepcin de la moda por parte de los
espaoles, que estn aprendiendo a prescindir de la gua, a veces demasiado conservadora, de las marcas
de toda la vida, para lidiar ellos solos con lo que consideran que debe ser su atuendo. Escoger lo mejor de
cada casa no deja de ser una muestra de cultura indumentaria que enriquece. Son las prendas de los hper
simple ropa, o moda a precio de saldo? Sea como sea, el caso es librarse de prejuicios y valorar todas las
opciones a la hora de comprar. La moda de hoy da es como la del siglo pasado: aburrida, fea y sin
sorpresas. Yo prefiero el riesgo: lo ms caro junto a lo ms barato y nada entre medias. Lo dice Karl
Lagerfeld, el ltimo de los grandes, al frente de Chanel. La apostilla la pone, desde el diseo nacional, Juan
Duyos: No tengo claro que la moda sea arte. Creo que es un concepto amplio que abarca desde un chndal
de Carrefour hasta una chaqueta de Balenciaga.

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