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Ecole Nationale dingnieurs de Sousse

Prpar par: Yomna MEDDEB

ENISo

Master 2IM

19/08/2013

Amlioration continue

Amlioration:

- Produit
- Service
- Procd

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PLAN: Prparer
DO: Faire
CHECK: Contrler
ACT: Agir / Ancer

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PLAN: Identifier et analyser le problme


DO: Dvelopper une solution potentielle
CHECK: Mesurer les solutions
ACT: Mettre en place des
solutions plus efficaces

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Et si on applique pas le PDCA ??!

Vido 1

Vido2

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L approche damlioration cest aussi :


1/Une culture de travail/un tat desprit:
Le KEIZEN
2/Une mthodologie de travail:
Le DEMAIC

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Le KAIZEN est un terme japonais signifiant


Changer pour le meilleur. Dvelopp par Toyota.
Le KAIZEN cest une faon deffectuer des
amliorations de manire continue (par petits pas
vers grands bonds) .
Le KAIZEN vise liminer les gaspillages dans tous
les systmes et les processus standards de
lorganisation.
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Le Kazen est une approche base sur le travail en


quipe (quipe multifonctionnelle constitue de
personnes de tous les niveaux de lorganisation)
pour identifier et valuer des problmes, gnrer
des ides et mettre en place des solutions.
Le Kazen engage tous les employs en tant
ququipes dexperts.
Avec la mthode KAIZEN Il n'est pas toujours
ncessaire d'obtenir l'approbation de la direction
pour oprer les changements

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Les solutions sont simples, pratiques et orientes sur la


ralit.
Les besoins sont plus facilement identifis par les
joueurs qui sont impliqus dans le processus.
Il y a une prise en charge et un sentiment de
responsabilit des parties prenantes du Kazen.
Le Kaizen tend inciter chaque travailleur rflchir sur
son lieu de travail et proposer des amliorations.
Le Kaizen ne demande pas beaucoup d'investissements
financiers, mais une forte motivation de la part de tous
les employs.

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Kaizen saccomplit en changeant la faon dont le personnel


effectue son travail et non en dpensant de grandes sommes
dargent.
Il faut un esprit de dfi, car les gens sont toujours plus
laise lorsquils continuent travailler comme ils lont
toujours fait dans le pass.
La reconnaissance et la rcompense pour la ralisation
damliorations (Motivation)
C'est une dmarche graduelle et douce, qui s'oppose au
concept plus occidental de rforme brutale du type on jette
le tout et on recommence neuf.

Kaizen est bas sur l'effort, et non pas sur l'investissement.


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1.Penser comment faire plutt qu pourquoi ce nest pas


possible .
2.Rejeter les ides prconues et conventionnelles .
3.Ne pas chercher la perfection (faisabilit 50%), agissez
immdiatement .
4.Corriger les erreurs ds que possible .
5.Partez la recherche des causes premires, nagissez pas
sur les symptmes .
6.Rechercher la sagesse de plusieurs plutt que la
connaissance dune seule personne
7.Favorise le travail dquipe plus quau travail individuel .
8.Les ides damlioration sont illimites.

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Gaspillage VS Valeur ajoute

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Valeur:

Tout ce qui ajoute de la valeur au produit pour lequel le


client est prt payer
La valeur peut seulement tre dfinie par le client final

La valeur doit tre dfinie pour ce qui est de:

Produit spcifique;
Caractristiques spcifiques;
Prix spcifique;
Client spcifique.
Fournit le bon produit dans le mauvais temps
Fournit le mauvais produit dans le bon temps
Trop ou pas assez de qualit
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Non-valeur
ajoute
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Toute activit de production qui ajoute temps, effort et


cots mais pas de valeur.

Toute activit pour laquelle le client ne paie pas.


Taiichi Ohno

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1.
2.
3.

4.
5.
6.
7.

Les formes du muda?

Surproduction (Actions inutiles, de pices, de documents... );


Attente (Quun dossier arrive, quune dcision soit prise... );
Transport (Manutention inutile de dossiers, systme de
courrier inefficace...);
Sur-traitement (Signatures de dossiers, production de
rapports inutiles... );
Inventaire (Classement/archivage excessif, pile de dossiers en
attente dtre traits. );
Dplacements inutiles (Aller retour vers une photocopieuse
unique... );
Erreurs et corrections (Dossier erron, erreur de livraison,
retard de date de remise, etc.);

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Produire trop, trop tt

Exemple: Stock important,


mort

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De toutes les formes de muda, la pire est lexcs de


production. Elle donne au personnel un faux sentiment
de scurit, aide dissimuler toutes sortes de
problmes et obscurcit des informations qui pourraient
servir dindices aux employs pour kaizen.
Le muda rsulte de lavance prise sur le planning de
production. Dans le juste--temps, il est jug plus
grave dtre en avance sur le planning que dtre en
retard. Une production suprieure la quantit
ncessaire se traduit par un norme gaspillage.

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Stocker plus quil nest


ncessaire

Exemple: palettes,
Produits finis, pices
dtaches,
consommables

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Conserver des stocks ne cre aucune valeur ajout. Au


contraire, cela augmente le cot de fonctionnement du fait de
la place occup, de lquipement supplmentaire et des
installations tels les entrepts et les chariots. Un entrept
exige une main-duvre supplmentaire pour son
fonctionnement et son administration.
Les stocks font souvent partie de lcran de fume qui
masque les problmes. Lorsque le niveau de stocks est lev,
personne ne sera jamais assez srieux pour traiter de
problmes comme la qualit, limmobilisation et
labsentisme. Une occasion est alors perdue pour kaisen.
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Dplacer les stocks


autour des lignes de
Production

Exemple: Livrer un
produit stock 2
endroits diffrents

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Tout dplacement dune personne non


directement li une cration de valeur
ajoute est improductif. Une personne qui
marche, par exemple, ne cre pas de valeur.
Toute action qui ncessite un grand effort
physique comme la leve ou le transport
dun objet pesant- doit tre vite en raison
non seulement de la difficult quelle
reprsente mais aussi du muda.

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Rparer ou recycler
nest pas de la valeur
Ajoute

Exemple: retouches
aprs contrle, palette
refaire,

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Les rejets interrompent la production. Cest


alors le pire des gaspillages des ressources
et des efforts.
Le muda qui pourrait tre limin par la
rduction de la paperasse, des oprations
de rationalisation et de llimination des
processus inutiles, lacclration du temps
de traitement de linformation crite et de
la prise de dcision.

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Attendre que la machine termine / que les pices


arrivent
Exemple: Attendre une information, du matriel

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Cest le gaspillage du temps, une mauvaise utilisation du


temps se traduit par une stagnation : matriaux,
informations, documents saccumulant sans cration de
valeur ajoute. Toutes les fois quil se produit une stagnation,
le muda survient.
En liminant les goulots dtranglement, correspondant du
temps ne crant pas de valeur ajoute, le secteur des services
devrait pouvoir raliser une augmentation substantielle en
termes defficacit et de satisfaction du client. Il faut trouver
des occasions pour conomiser du temps, il faut donc
sinterroger sur la valeur ajoute dune action.
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Est d un mauvaise organisation du travail ou des


postes mmes.
Bouger nest pas travailler!
Exemple: faire des allers retours pour chercher des
outils , pour regarder quelque chose

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En faire plus que le travail demand


Exemple: Emballer pour le transfert entre 2 ateliers,

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Un programme pour rendre lespace de travail plus


efficace
Mode de vie au Japon;
Pratique de production valeur ajoute (Qualit
totale);
Un principe du juste--temps;
La base de lamlioration continue;
Philosophie de groupe pour la sant du climat de
travail.

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5S

Seiri:

Supprimer

Seiton:

Structurer

Seiso:

Scintiller

Seiketsu:

Standardiser

Shitsuke: Suivre
Pour adhrer la mthodologie 5S et
tre efficace, toutes ces tapes doivent
tre raliser dans lordre.
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Simplifier lenvironnement de travail


Sassurer que le matriel est facilement disponible
Rduire le gaspillage
liminer les activits inutiles
Amliorer lefficacit
Accrotre la scurit

5S est un processus utilis pour diminuer le gaspillage


dissimul dans lorganisation.

5S cre un environnement de travail totalement centr sur


les clients.

5S est une srie de techniques groupes efficacement pour


fournir la base de lespace de travail par excellence.

5S est le point de dpart des activits damlioration.


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Aprs 5S

Avant 5S
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1. Supprimer Tous ce quon nutilise plus


2. Structurer Une place pour chaque chose, chaque
chose sa place.
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Scintiller Nettoyer tous les zones de travail


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1. Le plancher est
brillant
2. La ligne de
production est
visible et il est
facile de voir si
elle fonctionne
normalement ou
pas
3. Lusine est
silencieuse

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liminer les choses inutiles


Changer vos paradigmes du juste au cas
Sparer les choses utiles selon leur frquence
dutilisation

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Dfinir ce qui est utile par une classification simple

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RED
TAG

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Situer les choses selon leur frquence dutilisation


Gaspillages touchs par le fait de bien situer:
Minimise les dplacements et les mouvements inutiles et
rptitifs.
Stockage des petites pices 14C
794-23O

23-56T

101PI
101PI

101PI

794-23O

794-23O

23-56T

23-56T
365-98U

102PI
199-IO

102PI

365-98U

102PI
103PI
103PI

103PI

365-98U
122-O89
122-O89

122-O89

199-IO
199-5RT
199-5RT

199-5RT

Nous consacrons entre 15 et 25 % de notre temps chercher


des informations, des outils, du matriel ou autre dans lusine
et dans les bureaux.
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Opter pour un code de couleurs;

Possder un systme dtiquetage unique et visuel;

Suspendre le matriel (prises de courant, air, etc.);

Incorporer des outils aux tables, aux machines ou


autres;

liminer le besoin de ranger (gabarits intgrs, 2 outils


en 1, etc.)

Trouver des faons de garder le standard

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Rien ne doit tre plus haut que 1.5 mtre et tout le travail doit
tre effectu dans la zone ergonomique

Pour rduire les risques Ouch!


Trop haut
de blessure
Cest pas scuris!
Permet une vue
densemble du plancher
de production qui
favorise davantage les
5S et la gestion visuelle
Dans les entrepts
traditionnels, la dernire
tablette est utilise pour
ranger les articles
inutiliss

1.5m

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2.4m

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Toujours attitrer des responsables pour le


suivi;

Toujours utiliser une grille de suivi;

Effectuer un suivi hebdomadaire;

Le suivi permettra de cibler:


Les nouveaux outils ou quipements incorporer
dans le systme 5S en place;
Les mthodes clarifier;

Les amliorations ncessaires;


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Critiquer les ides, non les


personnes; (brainstorming)

Napporter que des


commentaires sur 80% des cas
(les exceptions sont gres en
dernier lieu);

Ne pas viser le statu quo, mais


lamlioration;

Tout remettre en question;

Faire attention la paralysie de


la perfection (un 5S volue et
nest pas parfait proposer un
essai pendant une priode de
temps);

Ne pas chercher des excuses,


mais des solutions;

Les meilleurs ides sont souvent


les moins coteuses;

Ne pas dire: a ne sapplique

Rapporter les problmes ou


accepter-les jamais.

pas chez nous ;

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Leader

Partner

lire

nouveau leader;
Terminer les actions;
Faire les audits de maintient;
Assurer la mthodologie 5S;
Prparer le prochain leader;
Implanter tous changements au
5S;

lire

Membre de lquipe

Propritaire

Supporter

Supporter

en rpondant aux
tches distribues;
Collaborer en apportant de
nouvelles ides;
Implanter de nouvelles
solutions;
Continuer dappliquer les
principes 5S;

un nouveau partenaire;
Faire les audits de maintient;
Prendre ventuellement la relve du
leader;

le projet 100%;
Faire les audits de maintient;
Continuer de dmontrer la ncessit du
5S;
Promouvoir la mthodologie du 5S;

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Identification dun thme

Choix et dfinition dtaille du problme

Collecte et analyse dinformation

Recherche des causes possibles et des


causes probables

laboration des solutions

valuation et choix de la solution


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laboration du plan daction pour lapplication


de la solution retenue

Mise en place de la solution

Mesure des rsultats

Amlioration de la solution implante

Standardisation en vue de lapplication


ventuelle de la solution des situations
similaires
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But: Analyser et visualiser le rapport existant


entre un problme (effet) et toutes ses causes
possibles.

Classer les causses par grandes familles :

Constituer le diagramme.

Moyens, Mthodes, Main doeuvre, Matire,


Milieu

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Matire

Tout ce qui concerne les inputs du processus


Le fournisseur change la qualit de lacier sans
prvenir
Llectricit connat des variations de voltage
Les boulons nont plus le mme pas de vis

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Machines

Les moyens techniques


Machine-outil incapable dusiner la tolrance
ncessaire
Camions pas assez grands ou en panne
Ordinateur ralenti par un virus
Logiciel mal install
Rseau informatique en panne
.

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Milieu

Lenvironnement
Pluie mouillant les raisins avant rcolte
Le client est ferm et ne peut recevoir une
livraison
Un partenaire refuse de donner une information
importante
.

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Loprateur na pas la formation ncessaire


Sabotage intentionnel
Manque de communication entre les personnes
Le responsable hirarchique ne fait pas son
travail correctement
Mal payes, les personnes sont dmotives

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La conception du produit / processus


Le temps de cuisson est trop long
Il ny a pas assez despace de stockage prvu
dans lentrept
Le planning de livraison est mal conu

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Outil danalyse des liens de cause effet des problmes en fonction


de classes de causes.
Gnre un diagramme en artes de poisson.

Mthodes

Matriaux
Cause

Cause
Cause

Cause

Cause

Cause

Milieu

Effet
Cause
Cause
Cause

Main-doeuvre

Cause
Cause
Cause

Machines
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Exemple 1 Ishikawa
Exemple 2 Ishikawa

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1.
2.

Dfinir avec prcision le problme,


Dterminer toutes les causes possibles :
rpertorier laide dun brainstorming toutes les causes
possibles.
rsumer un mot cl prcis chaque ide mise.

3.

Dfinir les principales familles des causes :


il est prfrable de retenir les cinq familles de base;

4.
5.
6.

Mthode, matriel, main duvre, matriaux,


machines,
Classer les causes dans les familles.
Construire un diagramme en arborescence,
Analyser linformation ainsi prsente.

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Technique de structuration d'un sujet sur la base des


questions :Quoi, Qui, Ou, Quand, Comment, Combien,
Pourquoi.
Le QQOQCCP permet de dfinir prcisment une
situation en prenant en compte tous les lments qui
ont une influence sur celle-ci. Les informations sont
souvent bases sur des observations, des faits que lon
consigne au cours de lenqute.
UN PROBLEME BIEN POSE EST UN PROBLEME A MOITIE
RESOLU

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Le QQOQCCP peut tre utilis nimporte quelle


moment dans un systme qualit pour dfinir :

La situation actuelle dune activit


Le problme rsoudre

Le plan daction
Une procdure

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Questions

Dtails

Quoi?

Actions, objets, opration, tape, phase

Qui?

Acteur, responsable, qui est concern

O?

Lieu, tape, distance, phase

Quand?

Moment, planning, frquence, dure

Comment?

quipement, moyens, matriel, procdure

Combien?

Quantit, %,

Pourquoi?

Respect des procdure, consquence

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Exemple : mise en place dune formation qualit


Questions

Dtails

Quoi?

Sensibilisation au systme qualit ISO TS

Qui?

Lensemble du personnel de lentreprise X

O?

la salle des runions/usine

Quand?

3 jours en Dcembre 2012


(6 sessions de 5 personnes)

Comment?

Prsentation plus dbat (2 heures)

Combien?

30 personnes

Pourquoi?

Amliorer la connaissance au systme qualit

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But: Cette mthode danalyse permet de


rechercher les causes dun problme, dun
dysfonctionnement

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80

D1: Dfinir le problme.

D2:
D3:
D4:
D5:
D6:
D7:
D8:

Dfinir lquipe 8D.


Actions Immdiates
Dterminer la cause racine.
Vrifier la cause racine.
Actions correctives.
Actions prventives.
Fliciter lquipe.
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Do

we know EXACTLY what the


problem is?

Have

we seen the problem before?

What

evidence of the problem is


available?
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82

Once

a problem has been bought to


our attention, a team must be
formed to tackle the problem.

Ideally,

this will be a team of people


with a variety of skills and
knowledge related to the problem.

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What

action can be taken


immediately?
Do we have stocks that need sorting?
Are we still manufacturing parts with
the problem?
Will the actions that we take cause
other problems?
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84

Has

the cause of the problem been


identified?

Is

there more than one cause?

Use

the 5 Why

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85

Are

we sure that the root cause has


been properly identified?

Why

did we not detect the problem?

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86

Has

everyone been notified of the


actions taken?

Have

any temporary short term


fixes been removed?

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87

Have

we taken all actions to prevent


reoccurrences?

Have

we considered other similar


products or processes?

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88

Have

we identified each individual


team members contribution to
solving the problem?

Have

we acknowledged and
appreciated the efforts involved?
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Exemple 8D

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Value Stream Mapping = Cartographie de la chane


de Cration de valeur.

Mthode dveloppe par Toyota au dbut des


annes 80
Outil du Lean Manufacturing
Vise la cration de valeur
Vise la rduction du gaspillage

Cest savoir:
Ce qui se passe?
Quand a se passe?
Pourquoi a se passe?
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1/Une Cartographie de ltat actuel = Prendre une photo du


moment prsent.
2/Un outil damlioration qui vous permet de voir le
gaspillage et de mettre en place un plan pour lliminer.

3/Mthode qui permet de cartographier visuellement le flux


des matriaux et de linformation allant de la matire
premire jusquau produit fini (Bonne vue densemble).
4Parler en terme de rseau de cration de valeur, le VSM
cest sintresser la dmarche de production dans sa
Globalit plutt quau processus individuel.
5/Grce au VSM les dcisions damliorations sont fondes
sur des informations . Laspect factuel de la prise de
dcision

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La cartographie de chane de la valeur Value stream mapping est


un outil pour:
1/Visualiser et comprendre le flux dun produit/service ou dune
famille de produit/services.
2/Identifier les sources de pertes et les opportunits
damlioration.

3/Amliorer la performance du processus


4/Visualisation des liens entre les flux de matires et les flux
d'information.
5/Avoir la meilleure base de communication pour la remise en
question des faons de Faire.
6/construire une dmarche damlioration structure pour crer un
flux forte valeur ajoute.

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La valeur ajoute cest vendre au client un


produit:
1-Avec la Qualit demande par le client
2-A Temps (respect de dlai client)
3-Au Prix demand par le client

Non valeur ajoute: Activit qui ne cre


aucune valeur tout en augmentant les cots.
Ce sont les activits enlever.
Valeur ajoute: Activit qui augmente la
valeur aux yeux du client.
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1/ Famille de
produit

2/ Dessin de ltat
actuel

3/ Amlioration

4/ Dessin de ltat
futur

Plan de travail et
implmentation

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Etape 01: Dessin de ltat actuel:


Son objectif cest de ramasser de linformation
sur un processus de faon rapide et visuelle
afin daider cibler les problmes.
Les icones utilises sont les suivantes:
Icnes gnrales.
Icnes de flux dinformation.
Icones pour les fournisseurs. (Icnes en
forme de camion ou autre Moyen de
transport).
Icones pour le client.

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Plusieurs des ides damlioration mergent pendant la


ralisation de la cartographie de ltat actuel alors que lquipe
se questionne sur la structure et lorganisation .
L'objectif consiste liminer autant que possible les activits
sans valeur ajoute.

Prciser quels sont les points sur les quelles votre client nest pas
satisfait:
-Prix.
-Respect des dlais de livraisons.
-La qualit.
-Ractivit en cas de demande dinformation ou de demande de
modification.

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On peut ainsi regrouper des tches avec des


cellules de travail.
On peut diminuer les temps de mise en course
Il s'agit de synchroniser les activits pour
s'assurer que le dlai d'excution se rapproche
autant que possible du temps de valorisation.
On dessine alors la carte rectifie de la chane de
valeur.

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Lquipe Kazen a slectionn les solutions et


dvelopp les nouveaux processus. Elle est
maintenant prte pour dbuter limplantation.
Le dfi est de traduire le dessin de la solution
dans un plan dimplantation concret!

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1.

Quel est le temps de cycle (takt time) de la chane de valeur ?

2. La production va-t-elle sjourner dans un magasin ou sera-t-elle


achemine directement au quai d'expdition ?
3. quels endroits de la chane de valeur peut-on instaurer un flux
continu ?
4. O faudra-t-il avoir recours des systmes flux tir avec magasin ?
5. Quel endroit prcis de la chane de production sera choisi comme
processus rgulateur pour programmer la production ?
6. Comment sera ralis le lissage de la production (au processus
rgulateur) ?
7. Quelle tranche de travail sera utilise comme unit de temps du
processus rgulateur (pour lisser le volume de production) ?
8. Quelles amliorations connexes des processus seront ncessaires ?
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