Manual de Presupuesto Euro

GUIA DE ESTUDIO:
TECNICA PRESUPUESTAL
AUTOR
ING. JOFFRE VAZQUEZ DEL ROSARIO
GUAYAQUIL, 15 DE JULIO DEL 2013
Tecnolgico EuroAmericano
2013
GUIA DE ESTUDIO
TECNICA PRESUPUESTAL
Comisin revisora:
ING. WALTHER VARGAS GONZALEZ
ING. JOFFRE VAZQUEZ DEL ROSARIO
TLGO. SOLANGE GOMEZ SALTOS
Gua de estudio para la materia de
PRESUPUESTO
Autor: Ing. Joffre Vzquez, Docente
2013
Contenido
CAPITULO 1......................................................................................................
GENERALIDADES DEL PRESUPUESTO...............................................................
1.1
1.1.1
ETIMOLOGIA Y CONCEPTO DE PRESUPUESTO............................................

CONCEPTO..............................................................................................
1.2
OBJETIVOS DEL PRESUPUESTO..................................................................
1.2
requisitos del presupuesto.........................................................................
1.2.1
Conocimientos de la empresa...............................................................
1.2.2
Exposicin del plan o poltica.................................................................
1.2.3
Coordinacin para la ejecucin del plan o poltica..................................
1.2.4. Fijacin del periodo presupuestal............................................................

1.2.5. Direccin y Vigilancia..............................................................................
1.2.6
1.3
Apoyo Directivo....................................................................................
CARACTERSTICAS DEL PRESUPUESTO....................................................
1.3.1. De Formulacin.......................................................................................
1.3.2. De Presentacin......................................................................................
1.3.3. De Aplicacin..........................................................................................
1.4
TIPOS DE PRESUPUESTO..........................................................................
1.4.1 Segn el Sector:.......................................................................................

1.4.2 Segn el Tiempo:.....................................................................................
1.4.3 Segn el Comportamiento o forma:.........................................................
1.4.4 Segn el Contenido:.................................................................................
1.4.5 Segn el rea:..........................................................................................
1.4.6 Segn la Finalidad que se persiga:...........................................................
1.5
PRESUPUESTO FLEXIBLE..........................................................................
1.6
PRESUPUESTO PBLICO Y PRIVADO.........................................................
1.7
PUNTO DE EQUILIBRIO.............................................................................
1.7.1
OBJETIVOS............................................................................................
1.7.2
FACTORES DETERMINANTES.................................................................
1.7.3
ELEMENTOS QUE INTERVIENEN EN SU DETERMINACIN......................
1.7.4 ANLISIS DE LOS GASTOS DEL COSTO TOTAL, RESPECTO A LA

RELACIN FUNCIONAL CON LAS VENTAS Y LA PRODUCCIN............................
1.7.5
CONTROL DEL PUNTO DE EQUILIBRIO.................................................
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CAPITULO 2....................................................................................................
PRESUPUESTOS FINANCIEROS.......................................................................
2.1
PERIODO DE VALIDEZ DEL PRESUPUESTO..............................................
2.2
PRESUPUESTOS FIJOS Y VARIABLES.........................................................
2.3
PRESUPUESTOS DE INGRESOS.................................................................
2.3.1
PRONOSTICO DE VENTAS....................................................................
2.3.2
PRESUPUESTO DE VENTAS...................................................................
2.3.3 PRESUPUESTO DE OTROS INGRESOS.......................................................

2.4 PRESUPUESTO DE EGRESOS E INVERSIONES..............................................
2.4.1 PRESUPUESTO DE INVENTARIOS..............................................................
2.4.2 PRESUPUESTO DE PRODUCCION..............................................................
2.4.3 PRESUPUESTO DE COMPRAS....................................................................
2.4.3 PRESUPUESTO DE MANO DE OBRA..........................................................
2.4.4
PRESUPUESTO DE GASTOS GENERALES DE FABRICACION...................
2.4.5 PRESUPUESTO DE COSTO DE PRODUCCION Y COSTOS DE BIENES

VENDIDOS (COSTO DE VENTA)..........................................................................
2.5
PRESUPUESTO DE COBRANZAS...............................................................
2.6
PRESUPUESTO DE cuentas por pagar......................................................
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CAPITULO 1
GENERALIDADES DEL PRESUPUESTO
1.1
ETIMOLOGIA Y CONCEPTO DE PRESUPUESTO
La palabra Presupuesto se compone de dos races latinas:

PRE= que significa antes de, delante de y
SUPUESTO= que significa hecho, formado
Por lo tanto presupuesto significa antes de lo hecho.
Debido a que la tcnica presupuestal representa hoy en da un instrumento
importante para las empresas, el vocablo presupuestar se popularizo, pero a
pesar de ello la Real Academia de la Lengua, durante muchos aos no lo
acepto, y mantuvo el criterio de que deba de usarse el verbo presuponer, para
indicar lo referente a la - formacin de un presupuesto; sin embargo, en la
decima novena edicin del Diccionario Acadmico, aparece incluido el verbo
presupuestar; por lo que est bien dicho, por ejemplo: Estado de Resultado
Presupuestado, por ser participio pasado.
1.1.1 CONCEPTO
En trminos generales, la palabra
presupuesto adoptada por la - Economa
Industrial, es:
La
Tcnica
de
planeacin
y
predeterminacin de cifras sobre bases
estadstica apreciaciones de hechos y
fenmenos aleatorios.
Refirindose al Presupuesto-como
herramienta de la Administracin, se le puede conceptuar, como:
La estimacin programada, en forma sistemtica, de las condiciones de
operacin y de los resultados a obtener por su organismo, en un periodo
determinado.
En suma, el presupuesto es un conjunto de pronsticos referentes a un
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periodo precisado.
1.2 OBJETIVOS DEL PRESUPUESTO

Consideracin del futuro, para que los planes trazados, permitan la
obtencin de la utilidad mxima, de acuerdo con las condiciones que se
presenten.
La coordinacin de todas las actividades, para obtener se fin.
Asegurar la liquidez financiera de la empresa.
Establecer un control para conocer si los planes son llevados a cabo y

determinar la direccin que se lleva con relacin a los objetivos
establecidos.
Por otra parte podemos entender los objetivos dentro del contexto del proceso
administrativo, de esta manera podemos plantearlos como sigue:
Los Objetivos del Presupuesto comprenden las etapas de Previsin,
Planeacin, Organizacin, Coordinacin o Integracin, Direccin, y Control, es
decir comprenden o estn en todas las etapas del Proceso Administrativo, y no
como todos los autores sobre la materia, que slo los enmarcan en la
Planeacin y en el Control, pocos agregan la Direccin. Por lo que, como a
continuacin se aprecia, en la inicial estructura mencionada, primero se cita un
concepto general de la etapa del Proceso Administrativo, para enseguida
indicar el u Objetivos del Presupuesto en esa etapa:
DE PREVISIN
Disponer de lo conveniente para atender a tiempo las necesidades
presumibles.
Objetivo del Presupuesto: Tener anticipadamente todo lo necesario para
la elaboracin y ejecucin del Presupuesto.
DE PLANEACIN
Camino a seguir, con
unificacin y sistematizacin
de actividades, por medio
de las cuales se establecen
los objetivos de la empresa
y organizacin necesaria
para alcanzarlos.
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El presupuesto en s, es un plan esencialmente numrico que se anticipa a las

operaciones que se pretenden llevar a cabo, pero desde luego que la obtencin
de resultados razonablemente correctos, depender de la informacin
estadstica que se posea en el momento de efectuar la estimacin. Entre los
mtodos ms usuales para conseguirlo, est el de las tendencias y el de las
correlaciones.
Objetivo del Presupuesto: planificacin unificada y sistematizada de las
posibles acciones, en concordancia con objetivos.
DE ORGANIZACIN
Estructuracin tcnica, de las relaciones que deben existir entre las funciones,
niveles, y actividades de los elementos materiales y humanos de una entidad,
con el fin de lograr su mxima eficiencia dentro de los planes y objetivos
sealados.
El agrupamiento de actividades equivale a establecer en la Entidad divisiones y
departamentos, mismos que dan lugar a elaborar tantos presupuestos como
departamentos funcionales existan. Mediante el empleo de los presupuestos
dentro de la Organizacin, a travs de la coordinacin o direccin que se tenga
de los mismos, es como se logra el completo engranaje de sus funciones
totales, por la interdependencia departamental que debe existir.
Objetivo del Presupuesto: adecuada, precisa y funcional estructura de la
Entidad.
DE COORDINACIN O INTEGRACIN.
Desarrollo y mantenimiento armonioso de las actividades de la Entidad, con el
fin de evitar situaciones de desequilibrio entre las diferentes secciones que
integran su organizacin.
Objetivo del Presupuesto: Compaginacin estrecha y coordinada de
todas y cada una de las secciones para que cumplan con los objetivos de
la Entidad.
DE DIRECCIN
Funcin ejecutiva para guiar o conducir e
inspeccionar,
o
supervisar
a
los
subordinados, de acuerdo con lo
planeado.
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El presupuesto es una herramienta de enorme utilidad para la toma de

decisiones, administracin por excepciones, polticas a seguir, visin de
conjunto, etc., es decir da lugar, El Presupuesto, a una buena direccin.
Objetivo del Presupuesto: Ayuda enorme en las polticas a seguir, tomas
de decisiones y visin de conjunto, as como auxilio correcto y con
buenas bases para conducir y guiar a los subordinados.
DE CONTROL
Es la accin por medio de la cual se
aprecia si los planes y objetivos se estn
cumpliendo.
La accin controladora del presupuesto
se establece al hacer la comparacin
entre ste y los resultados obtenidos, lo
cual conduce a la determinacin de las variaciones o desviaciones ocurridas.
Objetivo del Presupuesto: Comparacin a tiempo entre lo presupuestado
y los resultados habidos, dando lugar a diferencias analizables y
estudiables, para hacer superaciones y correcciones.
1.2
a)
b)
c)
d)
e)
f)
REQUISITOS DEL PRESUPUESTO

Conocimiento de la Empresa.
Exposicin del plan o poltica.
Coordinacin para la ejecucin del plan o poltica.
Fijacin del periodo Presupuestal.
Direccin Vigilancia.
Apoyo Directivo
1.2.1 CONOCIMIENTOS DE LA EMPRESA

Los presupuestos van siempre ligados al tipo de empresa, a sus objetivos, a su
organizacin y a sus necesidades, su contenido y forma varan de una entidad
a otra, principalmente en el grado de anlisis requerido, por lo cual es
indispensable el conocimiento amplio de la empresa, objetivos y necesidades
en que se hayan aplicar.
La preparacin del presupuesto se basa en el principio de que todas las
transacciones de la entidad estn ntimamente relacionadas entre s, de suerte
que si una determina parte del plan pudiera ser tomada como punto de partida,
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el resto del mismo podra ser establecido con un grado razonable de seguridad
y certeza, permitiendo a la gerencia tomar decisiones adecuadas.
1.2.2 EXPOSICIN DEL PLAN O POLTICA

El conocimiento del criterio de los directivos de la compaa, en cuanto al
objetivo que se busca con la implantacin del presupuesto, deber exponer en
forma clara y concreta por medio de manuales e instructivos, cuyo propsito
ser, adems de lo anterior, uniformar el trabajo y coordinar las funciones de
las personas encargadas de la preparacin y ejecucin del presupuesto,
definido las responsabilidades y los limites de autoridad en cada uno de ellos,
as como evitar opiniones particulares o diversas.
En dichos manuales se incluir tambin informacin sobre los presupuestos
que
forman el sistema aprobado, el periodo que abarcara el presupuesto; el diseo
de las formas especificas que hayan de usarse, con instrucciones sobre su
manejo y
contenido, y toda la informacin que se juzgue conveniente incluir para llenar
las necesidades especificas de la que se trate.
1.2.3 COORDINACIN PARA LA EJECUCIN DEL PLAN O

POLTICA
Debe existir un director del presupuesto que actuara como coordinador de
todos los departamentos que intervienen en la ejecucin del plan. La
sincronizacin de las diferentes actividades se har elaborando un calendario,
en el que se precisen las fechas en que cada departamento deber tener
disponible la informacin necesaria, para que las dems secciones puedan
desarrollar sus estimaciones.
De esta manera ser necesaria tambin que toda la informacin obtenida y las
estimaciones realizadas sean enviadas al director del presupuesto,
centralizndose en l la programacin de actividades, as las fechas del
calendario estarn referidas al momento en que este reciba o envi algo. La
responsabilidad de la preparacin del presupuesto recae sobre el mismo, pero
los funcionarios de los diversos departamentos tendrn la obligacin de
proporcionarle los informes y estudios necesarios para su elaboracin de ah la
necesidad de determinar el campo de accin de cada uno, su autoridad,
responsabilidad y jerarqua.
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1.2.4. FIJACIN DEL PERIODO PRESUPUESTAL

Otro de los requisitos que debern tomarse en cuenta para la integracin del
control presupuestal, es la fijacin del lapso que comprenden las estimaciones.
La determinacin de este periodo opera en funcin de diversos factores tales
como: estabilidad o inestabilidad de las operaciones de la empresa, el periodo
del proceso productivo, las tendencias del mercado, ventas de temporada, etc.
Otros factores que influyen en la fijacin del periodo presupuestal son las
caractersticas propias del rengln; por ejemplo "Las inversiones a ms de un
ao" y los financiamientos, pueden estimarse para lapsos mayores que las
partidas de operacin.
Normalmente se hacen coincidir los periodos de las estimaciones con los de los
resultados, para poder efectuar con mayor facilidad las comparaciones entre
los mismos y hacer las correcciones necesarias.
Se podra concluir, aconsejando no establecer el periodo del presupuesto largo
en
forma rigurosa, ya que este suele variar constantemente segn sea la
estabilidad o inestabilidad de las operaciones que se realicen, la prctica ms
aceptable podra ser la de estimar las operaciones de la empresa en periodos
de un ao, dividiendo este en trimestres, que a su vez se subdividan en meses,
posteriormente se iran elaborando estimaciones futuras por los mismos lapsos,
tomando como base las experiencias adquiridas, con el objeto de lograr el
establecimiento de un presupuesto continuo.
1.2.5. DIRECCIN Y VIGILANCIA

Una vez aprobado el plan, cada uno de los departamentos recibir la
delegacin de elaborar los presupuestos que correspondan, con las
instrucciones o recomendaciones que ayudaran a los jefes a poner en prctica
dichos planes. El siguiente paso ser hacer un estudio minucioso de las
diferencias que surjan de la comparacin de los datos reales con los
predeterminados, revisar peridicamente las estimaciones y de ser necesario,
modificarlas en funcin con la entidad a la que pertenece etc.
Segn puede apreciarse un buen sistema de presupuestos requiere de un
trabajo continuo y minucioso, estudio de las circunstancias que pudieran
modificarlo, que la persona que haya de encargarse de el posea conocimientos
y tiempo necesarios para vigilar tanto su cumplimiento como los posibles
cambios, solo as podr el presupuesto ser un verdadero instrumento de control
para al administracin.
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1.2.6 APOYO DIRECTIVO.

La voluntad en la implantacin de El Presupuesto por parte de los directivos y
su respaldo es indispensable para su buena realizacin y desarrollo lo cual da
al presupuesto un uso no solamente informativo, sino que los convierte en un
plan de accin operativa, y de patrn de medida con lo ejecutado.
El presupuesto requiere por lo menos los siguientes puntos primordiales:
Conocimiento de la entidad, pues es la base para hacer el
presupuesto con adecuacin.
Una planificacin general previa, que integra la determinacin de
polticas y objetivos futuros generales, a gran nivel.
La formacin de programas, detallados o analticos que conviertan
los objetivos generales, en planes de operacin.
La cuantificacin, en trminos monetarios en monetarios en unidades
de valor reconocido de los planes operativos.
El control, o sea la realizacin de que los planes presupuestados se
cumplan o se superen, pero no en todo caso con un anlisis de las
variaciones o desviaciones, conocimiento de las causas, y sus
posibles rectificaciones o ajustes de tiempo.
1.3 CARACTERSTICAS DEL PRESUPUESTO

1.3.1. DE FORMULACIN
Adaptacin a la entidad
Se refiere a que la formulacin de un presupuesto debe ir en funcin directa
con las caractersticas de la empresa, debiendo adaptarse a las finalidades de
la misma en todos y cada uno de sus aspectos; esto es, la adopcin de un
sistema de control presupuestario no puede hacerse siguiendo un patrn
determinado, aplicable a todo tipo de empresas; adems El Presupuesto no es
slo simple estimacin, su implantacin requiere del estudio minucioso, sobre
bases cientficas de las operaciones pasadas de la compaa en que desea
implantar, del conocimiento de otras empresas similares a ella, y del pronostico
de las operaciones futuras, de acuerdo con la: Planeacin, Coordinacin y
Control de funciones.
Planeacin, coordinacin y control de funciones
Se refiere a que al formular un Presupuesto se debe partir de un plan
preconcebido; y de tener una proyeccin futura y ser encaminados hacia un
objetivo claramente definido; para lograrlo es imprescindible coordinar y
controlar todas las funciones que conducen a alcanzar dicho objetivo.
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Los aspectos ms importantes para el funcionamiento del Presupuesto de

acuerdo a la planeacin, Coordinacin y Control de funciones.
1. Seccionar en tantas partes El Presupuesto, como responsables en la
funcin hallan en la Entidad, con autoridad precisa e individual de los
interesados en el control y cumplimiento de El Presupuesto, de tal forma,
que cada rea de responsabilidad deba ser controlada por un
presupuesto especfico.
2. Los presupuestos deben operar dentro de un mecanismo contable, para
que sean fcilmente comprobables, con el fin de compararlos con lo
operado, determinar, analizar las variaciones o desviaciones, y
corregirlas en su caso.
3. No dejar oportunidad a malas interpretaciones o discusiones.
4. Elaborar los presupuestos en condiciones de poder ser alcanzables.
1.3.2. DE PRESENTACIN.
De acuerdo con las normas contables y econmicas
Los presupuestos si se utilizan como herramienta de la Administracin (Pblica
o
Privada) tienen como requisito de presentacin indispensable el ir de acuerdo
con las Normas Contables y Econmicas (perodo, mercado, oferta y demanda,
ciclo econmico) y de acuerdo con la estructuracin contable.
1.3.3. DE APLICACIN.
Elasticidad y Criterio.
Las constantes fluctuaciones del mercado y la fuerte presin a que actualmente
se ven sometidas las empresas, debido a la competencia, obligan a los
dirigentes a efectuar considerables cambios en sus planes, en plazos
relativamente breves, de ah que sea preciso que los presupuestos sean
aplicados con elasticidad y criterio, debiendo stos aceptar cambios en el
mismo sentido en que varen las ventas, la produccin, las necesidades, el
ciclo econmico
1.4 TIPOS DE PRESUPUESTO.

Los presupuestos se pueden clasificar de las siguientes maneras:
1.4.1 SEGN EL SECTOR:

Pueden ser Oficiales o Privados.
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Oficiales: son aquellos presupuestos de tipo gubernamental y que buscan el

equilibrio entre los recaudos por impuestos y los gastos e inversiones
necesarios para el desarrollo de una regin o entidad pblica.
Privados: son los de las entidades o personas que buscan principal, aunque
no necesariamente, una utilidad econmica o de lucro.
1.4.2 SEGN EL TIEMPO:

Pueden ser Estratgicos o Tcticos.
Estratgicos: son los presupuestos a largo plazo. Tienen una visin general en
el alcance de las actividades. Estn orientados hacia el logro de los objetivos.
Tcticos: son presupuestos a corto plazo (los ms conocidos) son los
generales de todas las empresas. Muestran los planes del perodo normal del
ejercicio anual. La visin en el alcance de las actividades es detallada. Estn
orientados hacia el logro de las metas especficas.
1.4.3 SEGN EL COMPORTAMIENTO O FORMA:

Se dividen en Flexibles (variables) o Fijos (rgidos). Esta clasificacin es til
para ajustar las provisiones presupuestarias de gastos al nivel de actividad
proyectado de un centro de responsabilidad en el sentido de que nos permite
visualizar cual debe ser el comportamiento de cada partida de gastos
ocasionados en un centro de responsabilidad, en la medida en que el volumen
o la actividad en dicho centro aumenta o disminuye.
Flexibles: denominados tambin presupuestos variables. Son aquellos
presupuestos que se pueden ajustar de acuerdo con las situaciones que se
estn presentando. Los presupuestos variables son estados de costos o gastos
que indican como deben variar cada costo ante cambios en el volumen de
produccin o de la actividad que se este realizando.
El principio fundamental del presupuesto variable es el concepto de variabilidad
del costo. Este concepto sostiene que los costos pueden ser relacionados con
la produccin o actividad y que cuando se relacionan as, los costos son
principalmente una funcin de dos factores: (1) El transcurso del tiempo y (2) la
actividad.
Fijos: llamados tambin presupuestos rgidos. Son aquellos presupuestos que
no se pueden variar. Son las denominadas "Camisas de Fuerza" en la
planeacin y el control administrativos. Los presupuestos fijos son estados de
costos o gastos que muestran los costos fijos, es decir, los que no varan con la
produccin o la actividad de fabricacin o ventas. Se acumulan con el
transcurso del tiempo y permanecen constantes en valor durante un perodo a
corto plazo dado, dentro de un rango pertinente de actividad. Los costos fijos
son ocasionados por el mantenimiento de activos y de los otros factores de
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produccin; de ah, que frecuentemente son denominados costos de

capacidad.
Los presupuestos fijos los podemos dividir en de dos tipos principales:
Primero, ciertos presupuestos fijos son establecidos por decisiones
administrativas previas. Algunos de estos presupuestos son los presupuestos
de depreciacin, los de impuestos, los de seguros y otros.
Segundo, otros presupuestos fijos con establecidos por decisiones
administrativas de acuerdo con una base a corto plazo, los sueldos y salarios,
los gastos de publicidad y los gastos de investigacin caben en esta categora.
1.4.4 SEGN EL CONTENIDO:

Se dividen en Principales y Auxiliares.
Principales: aquellos que son una especie de resumen, en los cuales se
presenta lo bsico o general de un rea especifica o de la empresa.
Auxiliares: Son los presupuestos detallados y presentados especficamente
para cada centro de costo.
1.4.5 SEGN EL REA:

Pueden ser presupuestos de ventas, presupuestos de produccin,
presupuestos de administracin, presupuestos de servicios, presupuestos de
contabilidad, presupuestos de costos.
1.4.6 SEGN LA FINALIDAD QUE SE PERSIGA:

Pueden ser de promocin, de aplicacin, de fusin, de programas, de obras,
base cero, tradicional.
1.5 PRESUPUESTO FLEXIBLE.

No debe confundirse el presupuesto flexible, con la caracterstica de elasticidad
de que deban estar investidos los presupuestos en general, la elasticidad o
flexibilidad, tambin est referida a los presupuestos fijos, para indicar que
deben revisarse y adaptarse a las fluctuaciones constantes del mercado. El
grado de flexibilidad que se permita, depende de los propsitos que se
persigan con la presupuestacin.
El presupuesto flexible es resultante de la
consideracin anticipada de las variaciones que
pudieran existir en los ingresos y en las ventas;
esta posible afectacin conduce a la
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predeterminacin de los cambios factibles en los volmenes de produccin y

por consiguiente en los gastos.
En este tipo de presupuestos se consideran diferentes planos alternativos de
aplicacin directa e inmediata en caso de que las situaciones previstas
cambien. Dichas variaciones se presentan dentro el cuerpo mismo del
presupuesto, en forma de cuotas) por unidad producida por ejemplo) o en
forma escalonada, fijando porcentajes sobre una base determinada.
Si dicha base se considera como el punto en que la capacidad de fabricacin
de la empresa, est aprovechndose en un 100 % de eficiencia, respecto de
las ventas, e stas se estiman con base a la mxima capacidad de absorcin
en el mercado, se presentaran los resultados posibles en un estado
comparativo, en que se pondran las cifras a obtener, cuando la fbrica trabaje
al80, 90, 100, 110,120 % de su capacidad productiva. Por ejemplo.
De esta manera si se vende una cantidad mayor o menor a la que aparece en
el presupuesto base, sealado en este caso con el 100 % se estara en la
posibilidad de comparar las cifras reales con cualquiera de las dems
estimaciones.
Podra pensarse, errneamente, que la elaboracin de un presupuesto flexible
es muy sencilla, puesto que consiste tan slo en obtener porcentajes sobre las
cifras base; sin embargo tampoco es complicado, aun cuando las reacciones
del costo respecto del volumen no son proporcionales ya que existen gastos
fijos y variables, los fijos se erogan, exista o no produccin, mientras los
variables poseen la caracterstica de aumentar o disminuir el volumen conforme
crezca o baje.
1.6 PRESUPUESTO PBLICO Y PRIVADO

Es necesario hacer la distincin entre ambos tipos de presupuestos.
PRESUPUESTO PUBLICO.- A la fecha aun se elaboran los presupuestos
pblicos con base en la idea de control de
gastos; los gobiernos hacen primero hacen una
estimacin de los gastos que se hayan de originar
debido a las necesidades pblicas y despus
planear la forma en que podrn cubrirlas,
estudiando la aplicacin de los ingresos, que
habr de provenir de la recabacin de impuestos,
de la obtencin de los emprstitos y como ltimo
recurso de la emisin de papel moneda lo que
necesariamente ocasionara la inflacin.
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Las entidades gubernamentales, no persiguen en ningn caso la obtencin de

utilidades, sus funciones consisten bsicamente en satisfacer las necesidades
pblicas de la mejor manera posible.
El resultado de la gestin gubernamental se denomina: Si los ingresos son
mayores a los egresos: SUPERAVIT. Si los ingresos son menores a
los egresos: DEFICIT.
PRESUPUESTO PRIVADO.- Las empresas
privadas por el contrario, primero
deben estimar sus ingresos, para, sobre
esta base, predeterminar su distribucin o
aplicacin, lo que ocasiona que la
integracin de su control presupuestal sea
ms compleja y difcil de solucionar.
Tradicionalmente, las empresas privadas
tienen como fin primordial el logro de
utilidades, incluyendo adems otros como el beneficio social, la satisfaccin de
las necesidades de la regin. El resultado de la gestin del sector privado
denomina: Si los ingresos son mayores a los egresos: UTILIDAD Si
los ingresos son menores a los egresos: PERDIDAD en lo expuesto, se deduce
que la diferencia existente entre la presentacin del control presupuestario
gubernamental y el privado, nace de la distinta finalidad que ambas entidades
persiguen
1.7 PUNTO DE EQUILIBRIO

Se conoce como Punto de Equilibrio, al
vrtice en el que se juntan las Ventas y
los Gastos Totales, representa el
momento en el cual, no existen
utilidades ni prdidas para una entidad;
es decir, que los ingresos son iguales a
los gastos.
1.7.1 OBJETIVOS
Entre los principales se encuentran los
siguientes:
a) Determinas en qu momento, los ingresos y los gastos son iguales, no
existiendo utilidad ni prdida.
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b) Por medio de l se puede medir la eficiencia de la operacin, e

igualmente controlar la consumacin de cifras determinadas, mediante la
comparacin con las reales, para normar correctamente las ejecuciones
y la poltica de Administracin de la Empresa.
c) Es de gran importancia en el anlisis, la planeacin, y el control de los
estados del Negocio.
1.7.2 FACTORES DETERMINANTES

Los objetivos enumerados estn relacionados en forma directa con una serie
de factores, que son determinantes en el Punto de Equilibrio, contndose entre
los principales los que se citan a continuacin:
El Volumen de Produccin
Su influencia es directa en la determinacin del Punto de Equilibrio, pues
independientemente de la capacidad de funcionamiento que tenga la
Compaa, misma que puede ser de un 70%, 80%, 90%, etc., los gastos fijos
no se modifican, lo que obliga al Negocio a realizar ciertos estudios tendientes
a precisar polticas para su ocurrencia y as tener un control estable sobre ellos,
no sucediendo igual con los gastos variables, ya que estn supeditados a los
volmenes de Produccin y de Ventas. Pues como es sabido, a mayor volumen
de Produccin, menor Costo Unitario, por la absorcin de los Gastos Indirectos
Fijos.
El Tiempo
Es otro factor que puede hacer variar el Punto de Equilibrio, ya que ste se
puede obtener semanal, mensual, trimestral, etc., con la ventaja de poder dar
solucin con mayor oportunidad a cualquier problema que se presente, en los
tiempos cortos.
Los Artculos Individuales y las Lneas de Produccin

Este punto es importante, ya que los dirigentes de la empresa pueden
considerar X o Z artculos, que sean los que le reporten los beneficios,
guindolos a incrementar o suspender la elaboracin de los malos, para no
caer en producciones infructuosas.
Los Datos Reales y los Presupuestados
Cuando el Punto de Equilibrio ha sido obtenido con datos
presupuestados, se deben elaborar estados comparativos entre stos los datos
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reales, resultando las variaciones o desviaciones, que debern someterse a un

estudio para determinar el porqu, ya que mediante ello se podr hacer la
correccin o respaldo respectivo.
Como aspecto final de dichos factores, se puede decir que el Punto de
Equilibrio obtenido por medio de un presupuesto, constituye una norma a la
que se debern de sujetar los Dirigentes de la Organizacin, pues representa,
una medida de control para evitar, entre otras cosas, posibles prdidas.
1.7.3 ELEMENTOS QUE INTERVIENEN EN SU DETERMINACIN

Los elementos que obtienen el Punto de Equilibrio, son resultantes del estudio
de los gastos, observndose que unos son Constantes (fijos y regulados) y
otros Variables en relacin con las Ventas, con la Produccin, con la
Administracin, y con la Financiacin, aspectos que se tratan en el siguiente
inciso, y que son determinantes para su precisin.
1.7.4 ANLISIS DE LOS GASTOS DEL COSTO TOTAL,

RESPECTO A LA RELACIN FUNCIONAL CON LAS VENTAS
Y LA PRODUCCIN
Para la determinacin del Punto de Equilibrio, es indispensable hacer un
estudio de los gastos, para conocer cules son los recurrentes, cules los fijos,
cules variables, etc., respecto de las Ventas, la Produccin, y la Financiacin,
lo cual facilita el pronstico de gastos en cada una de sus partes, de acuerdo
con las polticas y planes futuros.
A continuacin se presenta, lo referido al anlisis de los gastos.
Los gastos se clasifican en Constantes y Variables.
Constantes
Son aquellos que permanecen estticos en su monto, en un perodo.
Se subdividen en Fijos y Regulados:
a) Gastos Constantes Fijos, son aquellos que se efectan necesariamente,
haya o no produccin o ventas, como son, rentas, depreciaciones y
amortizaciones en Lnea Recta, impuestos prediales, fianzas, sueldos,
etctera.
b) Gastos Constantes Regulados o Semifijos, son aquellos que se efectan
bajo un control directivo, de acuerdo con las polticas de produccin o de
venta, como son publicidad, propaganda, honorarios, gratificaciones,
sueldos a funcionarios y personal de las oficinas, seguros y fianzas,
reparaciones y mantenimiento, etctera.
2013
Variables
Son aquellos gastos que aumentan o disminuyen, segn sea el ritmo operado
en la produccin o en la venta, como son materiales y salarios directos, luz y
fuerza, comisiones sobre ventas, empaque, etctera.
La depreciacin puede ser variable cuando se calcula con base en las
unidades producidas o en horas trabajadas, igualmente, la publicidad y la
propaganda pueden ser variables o constantes, segn sea el caso.
Cuando el estudio de los Gastos Constantes y Variables se hace respecto a la
unidad, el significado es inverso al citado.
1.7.5
2013
CONTROL DEL PUNTO DE EQUILIBRIO
No es posible aceptar que un presupuesto se realice sin que surja alguna

variacin en relacin con los resultados reales, pues por muy exacto que sea,
no se debe olvidar que esta basado en estimaciones y pronsticos que,
lgicamente, dan lugar a discrepancias.
Cuando se tiene un buen control, las diferencias que resultan son de poco
monto e importancia, pero siempre es recomendable analizarlas, hasta
encontrar las causas que las originaron.
Como epilogo de este aspecto accesorio, se vera un ejemplo del punto de
equilibrio, pero antes se debe tener en mente, que este se determina tomando
en consideracin los gastos variables y los constantes, en relacin con los
ingresos obtenidos en un ejercicio, existiendo para ello una formula, la cual se
determina de la siguiente manera:
Sabiendo que:
y=
total de gastos (12.500.000)
a=
b=
x=
2013
total de gastos constantes (5.500.00)

relacin de los gastos variables con el ingreso (7.000.000/15.000.000)
total de ventas (15.000.000)
Si se sustituye en la ecuacin de la recta los valores que aparecen en el

problema planteado en el inciso anterior se obtiene el total de gastos como
sigue:
y=
y=
y=
a + bx
5.500.000 + (0,4667 x 15.000.000
12.500.000
Si el punto de equilibrio es cuando los ingresos son iguales a los gastos,

entonces x=y; sustituyendo se tiene:
y=
a + bx , de donde x=y, entonces tenemos
x=
a+bx, despejando a, tenemos a= x- bx, factor comn x entonces
a= x(1- b) o x(1- b)=a, despejando x
x=
a
1- b
FORMULA DEL PUNTO DE

EQUILIBRIO
Sustituyendo con los datos del problema, resulta:

x=
x=
5.500.00
0
1-0.467
10.318.949,34
2013
CAPITULO 2
PRESUPUESTOS FINANCIEROS
2.1 PERIODO DE VALIDEZ DEL PRESUPUESTO
Generalmente el presupuesto de una empresa corresponde al periodo
fiscal empleado en el sistema de contabilidad. Los presupuestos pueden ser a
corto o a largo plazo. Aunque los presupuestos a largo plazo no presentan el
grado de detalle de uno a corto plazo, proporcionan unas lneas de accin
ms amplias. Por ejemplo, un presupuesto para diez o quince aos
determina las necesidades y oportunidades a largo plazo que podran exigir
que se den algunos pasos a corto plazo. Puesto que los presupuestos a largo
plazo estn Sometidos a muchos cambios, no se deben hacer circular entre
mandos medios y bajos. Dado que los presupuestos a corto plazo se preparan
para periodos mas cortos, tienen la ventaja de ser ms exactos.
2.2
PRESUPUESTOS FIJOS Y VARIABLES
Los presupuestos variables (flexibles) hacen posible un control ms estricto del

rendimiento que los fijos. Esto se debe a que se realiza una comparacin de los
ingresos y gastos reales con los gastos presupuestados basndose en el
volumen real obtenido. Los presupuestados ' variables se calculan para un
intervalo de niveles de actividad, en lugar de para un nivel nico, como se
hace un presupuesto fijo.
Los presupuestos variables se determinan mediante una formula
presupuestaria que se puede utilizar para una serie de volmenes posibles,
considerando todos dentro del intervalo de probabilidad. De esta forma se
puede preparar un presupuesto para cualquier nivel de actividad con tal de que
ste est incluido dentro del intervalo cada mes o en diferentes meses
seleccionados segn las variaciones de temporada y la actividad del centro de
costos. Por otro lado, los presupuestos fijos no se ajustan al volumen real
alcanzado; por el contrario, se basan en ciertas situaciones definidas de las
cuales se ha partido como supuesto, y se comparan los-resultados reales con
los presupuestos fijados previamente. Un presupuesto .fijo es satisfactorio
nicamente cuando las actividades de una empresa se pueden estimar dentro
de unos lmites fijos.
2.3
2013
PRESUPUESTOS DE INGRESOS
l computo anticipado de los ingresos, es el primer paso en la implantacin de

todo programa presupuestal, en los organismos privados, ya que este rengln
es el que proporciona los medios para poder llevar a cabo las operaciones de
la negociacin. El presupuesto de ingresos de electivo esta formado por los
siguientes presupuestos:
PRESUPUESTO DE VENTAS
PRESUPUESTO DE OTROS INGRESOS
2.3.1 PRONOSTICO DE VENTAS
Para pronosticar las ventas, se han encontrado procedimientos diversos
que sirven para prever casi en forma acertada las ventas, obtenidos por la
experiencia lograda a travs de los aos, por la aplicacin de tcnicas
de administracin cientfica, y por las situaciones generales y particulares,
que ayudan a la premeditacin de las mismas; son factores de diversos
caracteres que marcan los procedimientos para el logro del presupuesto de
ventas; dichos factores son:
ESPECIFICOS DE VENTAS
DE FUERZAS ECONOMICAS GENERALES
DE INFLUENCIAS ADMINISTRATIVAS
A) FACTORES
VENTAS
ESPECIFICOS
DE
Se clasifican a su vez en:
1) De ajuste.- Se refieren a aquellos factores por causas fortuitas o de

fuerza mayor, accidentales, no consuetudinarios, que influyen en la
predeterminacin de las ventas. Estos pueden ser: De efecto
perjudicial y de efecto saludable.
Los primeros, son aquellos que fectaron en decremento las ventas del
periodo anterior, y que obviamente debern de tomarse en cuenta
para el presupuesto de los ingresos del ejercicio siguiente. Corno
ejemplo de estos factores, se pueden citar los siguientes: una huelga, un
incendio, un paro, una inundacin, un rayo, etc.
Los segundos, son aquellos que afectaron en beneficio a las ventas del
periodo anterior, y que posiblemente no vuelvan a ocurrir, corno ejemplos
2013
se pueden citar los siguientes: productos que no tuvieron competencia,

contratos especiales de ventas, situacin o relaciones polticas.
2) De cambio.- Se refieren a aquellas modificaciones que van a

efectuarse, y que desde luego influirn en las ventas, tales como:
Cambio de material, de productos, de presentacin, rediseos, etc.

Cambia de prod uccin , adap ta cio nes de programas de
produccin, mejorando las instalaciones de la empresa, etc. Cambios
de mercados, teniendo estos como finalidad el estudio d e l a
variacin de moda, de actividad econmica, el
desplazamiento de industrias, etc.
Cambios de los mtodos de venta, se logran mejorando los precios,
los servicios, la publicidad, o aplicando mejores sistemas de
distribucin en los renglones referentes a las comisiones y
compensaciones.
3) Corrientes de crecimiento .- Estos factores se refieren a la

superacin en las ventas, tomando en cuenta el desarrollo o
expansin efectuados por la propia industria, como lo es en forma
importante tambin el crdito mercantil, independientemente de
otras ramas productivas con las que lgicamente se tendr
igualmente un incremento en las ventas.
B) FUERZAS ECONOMICAS GENERALES

Representan una serie de factores externos que influyen en las ventas; estos
factores son un estado de situaciones, y no algo preciso, de los cuales se hace
referencia a trminos cuantitativos.
Para determinar este factor, se deben obtener datos proporcionados por
instituciones de crdito, dependencias gubernamentales y organismos
particulares, que preparan ndices de las fuerzas econmicas generales,
aportando datos tales como: precios, produccin, ocupacin, poder
adquisitivo de la moneda, finanzas, informes sobre la banca_ y crdito, ingreso
y produccin nacional. Ingreso per-capital, por ocupacin, por clase, por
zona, etc.
Con base en los datos anteriores, es posible conocer la tendencia en el ciclo
econmico y el movimiento que pueda darse a la empresa, as como polticas a
seguir para su desarrollo.
2013
Para su clculo se toma como base el 100%
C) INFLUENCIAS ADMINISTRATIVAS
A diferencia del anterior, el presente factor es de carcter interno de la entidad
econmica; refirindose alas decisiones que deben tomar los dirigentes de
dicha entidad, despus de considerar los factores especficos de ventas y las
. fuerzas econmicas generales, y que desde luego repercuten en forma
directa en el presupuesto de ventas por formular. Las decisiones de referencia,
estn a cargo de los directores, pudiendo optar el empresario por: cambiar la
naturaleza o tipo del producto, estudiar nueva poltica de mercado, aplicar otra
poltica de publicidad, variar la poltica de produccin, de precios, etc.
Para su clculo se toma como base la unidad (1)
D) PRONOSTICO DE VENTAS EN UNIDADES Y VALORES
Pv = Pronostico de ventas
V = Ventas del ao anterior
F = Factores especficos de ventas
a= factores de ajuste
b= factores de cambio
c= factores corrientes de crecimiento
E = Fuerzas econmicas generales
(% estimado de realizacin, previsto por economistas)
A = Influencia administrativa
(% estimado de realizacin por la administracin de la empresa)
EJERCICIOS
1.-
V = Ventas del ao anterior $5.000.000,00

F = Factores especficos de venta
a= las ventas bajaron 800.000
b= aumentaran las ventas en 500.000
c= + 600.000
F= -800.000+500.000+600.000
F= +300.000
E= Fuerzas econmicas generales. Los economistas consideran que las ventas
Disminuirn en un 5%, es decir 100%-5%= 95%, es decir 0,95
2013
A= Influencia administrativa, la directiva estima un aumento del +10%, es decir

100%+10%= 110%, 1,10
Pv= [ ( 5,000.000,00 + 300.000.00 ) * 0,95] * 1,10
Pv = 5.538.500,00
2.-
V= ventas del ao anterior $9.000.000,00
F= factores especficos de ventas

a= las ventas aumentan 600.000
b= disminuirn las ventas en 250.000
c= aumentaran 10% de las ventas, es decir 900.000
F= 600.000-250.000+900.000
F= +1.250.000
E= Fuerzas econmicas generales. Los economistas consideran que las ventas
aumentarn en un 8%, es decir 100%+8%= 108%, es decir 1,08
A= Influencia administrativa, la directiva estima 0% crecimiento, es decir 100%
+0%= 100%, 1,00
Pv= [ ( 9,000.000,00 + 1.250.000.00 ) * 1,08] * 1,00
Pv = 11.070.000,00
2.3.2 PRESUPUESTO DE VENTAS
Despus de la obtencin del pronostico de ventas, se puede deducir el
presupuesto de ventas, dividiendo en meses, por zonas de venta o por lnea de
productos, tomando para ello la acumulacin de los datos estadsticos hasta el
final del ejercicio. Adems, es posible tambin . formular una grfica con
los datos presupuestados por meses, en la que se pasaran los datos reales
2013
de ventas, para obtener as una comparacin objetiva, grfica, entre lo

estimado y lo realizado, siendo posible investigar las causas de los
alejamientos, a efecto de corregir y tratar de cumplir en su totalidad con la cifra
de ventas presupuestada.
Ejercicio:
Tomando como base S 11'070.000,00, que es el resultado del ejercicio
anterior, y repartiendo, segn las estadsticas de las ventas, en meses: el 60%
de enero a junio y de julio a diciembre el 40%, quedara de la siguiente forma:
enero
7%
febrero
6%
marzo
9%
abril
15%
mayo
10%
junio
13%
julio
11%
agosto
9%
septiem
bre
octubre
5%
noviem
bre
diciemb
re
TOTAL
3%
8%
4%
100%
11.070.00
0,00
11.070.000
,00
11.070.000
,00
11.070.000
,00
11.070.000
,00
11.070.000
,00
11.070.000
,00
11.070.000
,00
11.070.000
,00
11.070.000
,00
11.070.000
,00
11.070.000
,00
774.900,0
0
664.200,00
996.300,00
1.660.500,
00
1.107.000,
00
1.439.100,
00
1.217.700,
00
996.300,00
553.500,00
885.600,00
332.100,00
442.800,00
11.070.000
,00
2.3.3 PRESUPUESTO DE OTROS INGRESOS

Se refiere a ingresos propios y ajenos, que no son los normales, ni
consuetudinarios, o sean los accesorios que tiene una entidad como:
a) Prestamos y operaciones financieras, en los que se integran aspectos
bancarios, ventas de activos fijos, etc. b) Aumentos de capital, etc.
Es comn que se encuentre dentro de este presupuesto lo referente a otras
ventas, que por cierto tienen las mismas caractersticas de no ser bsicas,
2013
propias, normales, y caractersticas: entre estas se encuentran las ventas de

activos fijos, de desperdicios, desechos, etc.
2.4 PRESUPUESTO DE EGRESOS E INVERSIONES

Presupuesto de inventarios, produccin, costos de produccin y
compras.
Presupuesto de costo de distribucin y administrativos
Presupuesto de inversin
Presupuesto de otros ingresos
2.4.1 PRESUPUESTO DE INVENTARIOS

Una vez predeterminadas las ventas, cuyo pronostico y presupuesto es
un elemento indispensable en la formulacin del programa de trabajo
de casi todas las dems funciones de la empresa, es necesario presupuestar
la produccin de artculos en cantidad suficiente para cubrir la
demanda requerida en el presupuesto de ventas.
P a ra fo rm u l a r e l p r e su p u e st o d e p ro d u cci n , e s .i n d i s p e n sa b l e
predeterminar la existencia necesaria para cubrir en forma eficiente las
ventas pre calculadas.
Un inventario excesivo ocasionara gastos innecesarios, derivados del
manejo y almacenamiento de inversiones ociosas, pago de
seguros, intereses obsolescencia, etc.
Por otro lado un inventario insuficiente dara lugar a demoras en el
despacho de pedidos y por ende den las ventas.
Para medir la eficiencia de la operacin antes mencionada, se puede
utilizar el procedimiento denominado rotacin de inventarios, que es una
medida de anlisis para determinar las veces que los inventarios
en existencia han dado vuelta en relacin con las ventas, de tal manera
que cuando mayor sea la rotacin, menor ser la cantidad de
capital de trabajo necesario, y acaso sea mayor la utilidad de operacin
en relacin con el capital invertido. Debido a ello, la rotacin de
inventarios se utiliza como medida de eficacia en la operacin y
administracin del negocio.
La relacin que se desea entre las ventas de un ao y el inventario real en
2013
un momento determinado, es lo que se conoce como la rotacin estndar de

inventarios, con finalidades para el presupuesto.
Haciendo una comparacin de lo real con lo estndar, s esta en posibilidades
de decir si un inventario es excesivo, o es insuficiente; como ejemplo se
presenta el siguiente:
Suponiendo que las ventas, en unidades, de un ao .fueron de 60.000
unidades, y el promedio de inventarios es de 20.000 unidades, la
relacin de inventarios ser tres:
60.000
20.000
unidades
unidades
3 veces
Si el inventario que se tiene es de 15.000 unidades, lgicamente se

aprecia que para mantener rotacin de tres, el inventario final no es suficiente,
ya que se necesitan 60.000 unidades para la venta establecida.
2.4.2 PRESUPUESTO DE PRODUCCION

Est basa do en las ven ta s pre vi stas y en la de te rmina cin de un
inventario base; o sea, que primero deben calcularse las ventas y
un inventario base, para posteriormente poder determinar la produccin.
Ejemplo:
I. - S i s e ti e n e u n p ro n s ti co d e ve n t a s d e 1 ' 6 0 0 .0 0 0 u n i d a d e s
co n inventario base de 800.000 unidades, siendo el inventario real al
finalizar el ejercicio anterior, de 825.000 unidades, determinar el
presupuesto de produccin para cubrir ese volumen de ventas:
ROTACION ESTANDAR DE = 1.600.000,00 UNIDADES
INVENTARIO
800.000,00 UNIDADES
ROTACION
ESTANDAR DE
INVENTARIO
Comparacin entre el inventario base y el inventario final real

2013
INVENTARIO REAL
825.000 UNIDADES
INVENTARIO BASE
800.000 UNIDADES
EXCESO
25.000 UNIDADES
PRESUPUESTO DE PRODUCCION
MENOS: EXCESO INVENT.
UNIDADES A PRODUCIR
1.600.000 UNIDADES
25.000 UNIDADES
1.575.000 UNIDADES
Segn el dato anterior, en el siguiente ejercicio se tiene que producir

1.575.000 unidades para lograr una venta de 1'600.000 unidades, y tennmar
con un inventario de 800.000 unidades.
2.- En el ao "X", se pronostica 1'200.000 unidades. Se supone que el
inventario base para ese ao es de 200.000 unidades, pero el
inventario real final de ese ejercicio es de 300.000 unidades. Determinar
la rotacin estndar y el monto en unidades de/presupuesto de produccin:
ROTACION
ESTANDAR DE
INVENTARIO
ROTACION
ESTANDAR DE
INVENTARIO
1.200.000,00 UNIDADES
200.000,00
UNIDADES
Comparacin entre el inventario base y el inventario final real

INVENTARIO REAL
INVENTARIO BASE
EXCESO
300.000 UNIDADES
200.000 UNIDADES
100.000 UNIDADES
PRESUPUESTO DE PRODUCCION
MENOS: EXCESO INVENT.
UNIDADES A PRODUCIR
2013
1.200.000 UNIDADES
100.000 UNIDADES
1.100.000 UNIDADES
2.4.3 PRESUPUESTO DE COMPRAS

Este presupuesto se refiere exclusivamente a las compras de materias
primas. Para elaborarlo es necesario hacer antes el presupuesto
de m a t e ri a l e s, e n u n i d a d e s, co n e l o b j e to d e d e te rm i n a r e n
t rm i n o s generales, cuantas unidades de materiales se requerirn a
lo largo del ejercicio, para producir los volmenes indicados por el
presupuesto de produccin.
Una vez que se ha determinado la cantidad de materiales que se
necesitan para la produccin presupuestada, y basados en los
inventarios finales adecuados, obtenidos, se estar en disposicin
de estimar el presupuesto de compras, as, se tendra..
PRESUP. DE PRODUCCION
INVENT. FINAL DESEADO
TOTAL UNIDADES
DISPONIBLES
1.100.000 UNIDADES
300.000 UNIDADES
1.400.000 UNIDADES
MENOS: INVENT.INICIAL
REQUERIMENTO DE
COMPRAS
250.000 UNIDADES
1.150.000 UNIDADES
2.4.3 PRESUPUESTO DE MANO DE OBRA

El Presupuesto de mano de obra directa est ntimamente ligado al nmero de
unidades que se ha de producir especificado en el presupuesto de produccin.
Generalmente se incluye solo la mono de obra directa, ya que la indirecta forma parte
del presupuesto de gastos generales de fabricacin. La informacin que aparece en
el presupuesto de mano de obra directa sirve de gua al departamento de personal
en las operaciones de contratacin, de forma que se disponga de las facultades
.necesarias en la plantilla. Esto da tiempo al departamento de personal a determinar
si se debe contratar o despedir trabajadores. Una vez determinado el
nmeros de horas de mano de obra directa necesarias por periodo, se traducen en
efectivo, aplicando los sueldos correspondientes.
2013
EMPRESA KLM
PRESUPUESTO DE MANO DE OBRA
CONCEPTO
UNIDADES
PRODUCID
AS
Nro. De
horas de
MOD por
unidad
Nro. Total
de horas
presupuest
o total a
$4,00 por
hora
Producto A
Producto B
Producto C
1.650
16.130
9.400
TOTAL
3
5
10
4.950
80.650
94.000
179.600
19.800,00
322.600,00
376.000,00
718.400,00
2.4.4 PRESUPUESTO DE GASTOS GENERALES DE

FABRICACION
Aunque
los
gastos
generales
d e f a b r i ca c i n p u e d e n
a g r u p a r se d e va r i a s f o rm a s : se g n l a f u n c i n ; c o m p o r t a m i e n t o
d e co s t o s ; p o r departamentos, normalmente se utiliza la clasificacin
por naturales de gastos. Sin embargo esta clasificacin, en la que
intervienen categoras como agua, gas y electricidad, mano de obra
indirecta o materiales indirectos: presenta una actividad limitada para
fines de presupuestacin. En su lugar, se deberan preparar
presupuestos de gastos generales de fabricacin para cada centro
de costos, de forma que se pueda hacer responsables al supervisar
del mismo de los gastos originados. Se debera hacer una distincin entre
los gastos controlables y los no controlables, para poder responsabilizar al
supervisor nicamente de aquellos gastos que estn bajo su control.
Cada presupuesto de gastos generales de fabricacin departamentales
se resume en uno anual.
EMPRESA JHK
PRESUPUESTO DE GASTOS GENERALES DE FABRICACION
94000
Materiales indirectos
Mano de Obra Indirecta
75.000
GASTOS GENERALES VARIABLES TOTALES
169.000,00
Seguros
50.000
Supervision
80.000
Gastos generales fijos
130.000,00
totales
GASTOS GENERALES DE FABRICACION
2013
299.000,00
2.4.5 PRESUPUESTO DE COSTO DE PRODUCCION Y COSTOS

DE BIENES VENDIDOS (COSTO DE VENTA)
Una vez que se han determinado los presupuestos de materiales
directos mano de obra directa y gastos generales de fabricacin, se
resumen Todos estos datos en un presupuesto de costos de bienes
vendidos. Se indica el costo unitario de cada uno de estos tres datos
para poder realizar una valoracin del balance, final de/inventario de
bienes acabados. El balance inicial de los mismos se obtiene a partir de los
archivos de contabilidad.
EMPRESA JHK
Materiales Directos
Mano de Obra Directa
GASTOS GENERALES DE FABRICACION
COSTO DE PRODUCCION
MAS: SALDO DEINVENTARIO PRODUCTOS TERMINADOS
243.261,00
718.400,00
449.000,00
1.410.661,00
53.698,00
TOTAL DE PRODUCTOS EN PROCESO
1.464.359,00
MENOS: INVENTARIO FINAL DE PRODUCTOS TERMINADOS
COSTO DE VENTA
56.848,00
1.407.511,00
2.5 PRESUPUESTO DE COBRANZAS

La s e mp re sa s cal cu l an l o s i n g re so s de ca ja e n base a las ventas
realizadas en el pasado. Comparan las pocas de pago con las fechas de
venta y formulan p o r c e n t a j e s d e c o b r a n z a q u e a p l i c a n a l a s
v e n t a s presupuestadas.
Convengamos, por ejemplo en que se necesitan 4 meses para cobrar
el importe vendido el primer mes. E n c a d a u n o d e l o s 4 m e s e s
s e c o b r a r a c i e r t o porcentaje del importe vendido el primero.
Tom e m o s p o r c a so e l p e r o d o d e e n e r o a a b ri l . D i g a m o s q u e d e l
i m p o r t e d e v e n t a s d e e n e r o , l a empresa cobra el 7% en enero,
el 74% en febrero, el 10% en marzo y el 6% en abril. As pues, 'a
fines de abril se ha cobrado todo el importe vendido en enero, con
ios aju stes del ca so por de scuen to s y de udo res morosos e
incobrables.
Adems del importe cobrado por ventas de enero en cada uno de los
meses que van de enero a abril, en c a d a u n o d e e s t o s m e s e s s e
2013
c o b r a n d e t e r m i n a d o s importes por ventas realizadas en los dems meses

de cuatrimestre. El total de las cobranzas en un mes dado e s l a s u m a
de los porcentajes realizados sobre las v e n t a s d e c a d a u n o
d e l o s c u a t r o m e s e s d e l cuatrimestre. As pues, las cobranzas
de abril incluyen cierto porcentaje de las ventas hechas en cada uno
de los meses de enero a abril, en tanto que las cobranzas de mayo
derivan de ventas hechas en el perodo que va de febrero a mayo.
2.6 PRESUPUESTO DE CUENTAS POR PAGAR

La compaa ABC ha reunido los datos siguientes necesarios para la
preparacin de un programa de desembolsos de efectivo durante los meses de
octubre, noviembre y diciembre.
Las compras de la empresa representan el 70% de sus ventas; el 10% de esta
suma se paga al contado, el 70% se paga en el mes siguiente al de la compra y
el 20% restante se paga dos meses despues del mes siguiente.
En el mes de octubre se pagaran $20,000 de dividendos. Mensualmente se
paga arrendamiento de $5,000. Los sueldos y salarios de la empresa pueden
calcularse agregando 10% de sus ventas a la cifra de costo fijo de 58.000 En
diciembre deben pagarse impuestos por $25.000
Una maquina nueva con un costo de $130,000 se va a comprar y pagar en el
2013
mes de noviembre.
Un pago de intereses de $10.000 vence en diciembre Tambin vence en
diciembre un abono de $20.000 a un fondo de amortizacin.
No se espera que ocurra readquisicin o retiro de acciones durante el periodo
octubre-diciembre.

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GUIA DE ESTUDIO:

Autor: Ing. Joffre Vzquez, Docente

ETIMOLOGIA Y CONCEPTO DE PRESUPUESTO............................................

OBJETIVOS DEL PRESUPUESTO..................................................................

requisitos del presupuesto.........................................................................

Exposicin del plan o poltica.................................................................

Coordinacin para la ejecucin del plan o poltica..................................

1.2.4. Fijacin del periodo presupuestal............................................................

1.4.1 Segn el Sector:.......................................................................................

PRESUPUESTO PBLICO Y PRIVADO.........................................................

ELEMENTOS QUE INTERVIENEN EN SU DETERMINACIN......................

1.7.4 ANLISIS DE LOS GASTOS DEL COSTO TOTAL, RESPECTO A LA

CONTROL DEL PUNTO DE EQUILIBRIO.................................................

Autor: Ing. Joffre Vzquez, Docente

PERIODO DE VALIDEZ DEL PRESUPUESTO..............................................

PRESUPUESTOS FIJOS Y VARIABLES.........................................................

2.3.3 PRESUPUESTO DE OTROS INGRESOS.......................................................

PRESUPUESTO DE GASTOS GENERALES DE FABRICACION...................

2.4.5 PRESUPUESTO DE COSTO DE PRODUCCION Y COSTOS DE BIENES

PRESUPUESTO DE cuentas por pagar......................................................

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ETIMOLOGIA Y CONCEPTO DE PRESUPUESTO

La palabra Presupuesto se compone de dos races latinas:

1.2 OBJETIVOS DEL PRESUPUESTO

Asegurar la liquidez financiera de la empresa.

Establecer un control para conocer si los planes son llevados a cabo y

El presupuesto en s, es un plan esencialmente numrico que se anticipa a las

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El presupuesto es una herramienta de enorme utilidad para la toma de

REQUISITOS DEL PRESUPUESTO

1.2.1 CONOCIMIENTOS DE LA EMPRESA

1.2.2 EXPOSICIN DEL PLAN O POLTICA

1.2.3 COORDINACIN PARA LA EJECUCIN DEL PLAN O

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1.2.4. FIJACIN DEL PERIODO PRESUPUESTAL

1.2.5. DIRECCIN Y VIGILANCIA

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1.2.6 APOYO DIRECTIVO.

1.3 CARACTERSTICAS DEL PRESUPUESTO

Los aspectos ms importantes para el funcionamiento del Presupuesto de

1.4 TIPOS DE PRESUPUESTO.

1.4.1 SEGN EL SECTOR:

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Oficiales: son aquellos presupuestos de tipo gubernamental y que buscan el

1.4.2 SEGN EL TIEMPO:

1.4.3 SEGN EL COMPORTAMIENTO O FORMA:

produccin; de ah, que frecuentemente son denominados costos de

1.4.4 SEGN EL CONTENIDO:

1.4.5 SEGN EL REA:

1.4.6 SEGN LA FINALIDAD QUE SE PERSIGA:

1.5 PRESUPUESTO FLEXIBLE.

predeterminacin de los cambios factibles en los volmenes de produccin y

1.6 PRESUPUESTO PBLICO Y PRIVADO

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Las entidades gubernamentales, no persiguen en ningn caso la obtencin de

1.7 PUNTO DE EQUILIBRIO

b) Por medio de l se puede medir la eficiencia de la operacin, e

1.7.2 FACTORES DETERMINANTES

Los Artculos Individuales y las Lneas de Produccin

reales, resultando las variaciones o desviaciones, que debern someterse a un

1.7.3 ELEMENTOS QUE INTERVIENEN EN SU DETERMINACIN

1.7.4 ANLISIS DE LOS GASTOS DEL COSTO TOTAL,

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CONTROL DEL PUNTO DE EQUILIBRIO