Peter Drucker: Cul es nuestro negocio y cul debera ser?

Lo que nuestro negocio es no lo determina el productor sino el

consumidorla necesidad que el consumidor satisface cuando
compra un producto o un servicio. La pregunta solamente se puede
contestar mirando al negocio desde afuera, desde el punto de vista
del consumidor y del mercado. Lo que ele consumidor ve, piensa, cree
y necesita en un momento dado cualquiera debe ser aceptado por la
gerencia como un hecho objetivo que merece ser tenido en cuenta
seriamente.
Quin es el cliente?
Tanto el actual cliente como el potencial cliente, dnde est, cmo
compra, cmo se puede llegar hasta l. Cmo compra? Qu
compra?
Qu tiene valor para el cliente?
Qu considera el cliente como valor? Qu busca cuando compra un
producto?
La teora econmica tradicional ha contestado esta pregunta con una
palabra: precio. Pero esto tiende a confundir. Con seguridad que
existen poco productos en los cuales el precio no sea una de las
consideraciones ms importantes. Pero, ante todo, precio no es un
concepto simple. En segundo lugar, el precio solamente es una parte
del valor. Est la gama completa de consideraciones respecto a la
calidad: duracin, buen funcionamiento, prestigio del fabricante,
pureza (todo dependiendo del tipo de producto). Un precio elevado
puede representar verdadero valor, como en los perfumes caros.
Finalmente, qu se puede decir del concepto de valor considerado
por el cliente como el servicio qu se le presta? La rapidez con que
puede obtener servicio en el caso de que algo ande mal, la calidad
del servicio y los costos del mismo se han convertido en factores
determinantes de la decisin del comprador.
En realidad, lo que el cliente considera valor es tan complicado que
slo el cliente mismo lo puede contestar. La gerencia ni siquiera debe
tratar de adivinarlo, sino que debe dirigirse al cliente en una
bsqueda sistemtica de respuestas.
Cul ser nuestro negocio?
Hasta ahora todas las preguntas se ha referido al presente. Pero la
gerencia debe tambin preguntar Cul ser nuestro negocio? Esto
implica descubrir cuatro cosas.
La primera es el potencial y la tendencia del mercado. Cun grande
podemos esperar que sea nuestro mercado dentro de cinco o diez

aos, suponiendo que no ocurran cambios fundamentales en la

estructura del mercado o la tecnologa? Cules son los factores que
determinan este desarrollo?
Segundo qu cambios son de esperar en la estructura del mercado
como resultado del desarrollo econmico, cambios de modas o
gustos, o movimientos de la competencia? Y la competencia debe
definirse de acuerdo con el concepto del cliente de qu producto o
servicio compra y debe incluir la competencia indirecta adems de la
directa.
Tercero qu innovaciones cambiarn las necesidades del cliente,
crearn nuevas necesidades, extinguirn las antiguas, crearn nuevas
formas de satisfacer sus necesidades, cambiarn sus conceptos de
valor o harn posible satisfacer mejor en cuanto valor? Una
innovacin no es solo un servidor de las metas de comercializacin
del negocio, sino que es en s una fuerza dinmica a la cual
contribuye el negocio y que a su vez lo afecta. El mejoramiento
constante de nuestra habilidad de hacer aplicando a ello nuestro
mayor conocimiento es una de las tareas de la empresa comercial y
un factor principal de su supervivencia y prosperidad.
Finalmente qu necesidades tiene el consumidor que no sean
satisfechas en forma adecuada por los productos y los servicios que
se le ofrecen en la actualidad? La capacidad de formular esta
pregunta y contestarla es lo que habitualmente constituye la
diferencia entre una compaa que crece y una que depende para su
desarrollo de la marea de su economa o de su industria. Y quien se
conforme con subir con la marea, bajar tambin con ella.
Esta es simplemente otra manera de decir que un negocio debe
dirigirse estableciendo objetivos. Estos objetivo deben establecerse
en base a lo que es correcto y deseable para la empresa. No debe
basarse en el expediente de las corrientes econmicas o en una
adaptacin de ellas. La direccin de un negocio no puede basarse en
la intuicin.
Para alcanzar los objetivos hay que dar rodeos a fin de salvar
obstculos. En realidad, la capacidad de soslayar los obstculos en
lugar de cargar contra ellos es un requisito importante para dirigir
mediante objetivos. En una poca de depresin la marcha hacia el
logro de los objetivos puede ser demorada; hasta puede haber
detenciones. Y ciertas eventualidades por ejemplo, la introduccin
de un nuevo producto por parte de un competidor- pueden cambiar
los objetivos. Esta es una razn por la cual todos los objetivos deben
ser revisados permanentemente. Pero an as, la fijacin de objetivos
permite al negocio ir adonde debe en lugar de ser juguete del tiempo,
los cambios y los accidentes.
Juan Carponi Flores: en El mundo de la edicin de libros

Nuestro negocio es editar contenidos. Mal pronstico.

El negocio es que los clientes satisfagan su multiplicidad de fantasas
conscientes o inconscientes, razonables o no sobre cada uno de los
bienes o servicios. El negocio es indagar esas fantasas, percibirlas y
obrar en consecuencia.
En el mbito editorial, el negocio no es vender contenidos ni
transportarlos en soportes cada vez ms novedosos y atractivos. El
negocio es que la gente lecotres, padres, docentes, etc.- viva, sienta.
Que se entere, se informe, aprenda, apruebe una materia, se intrigue,
llore de emocin o de miedo, pase el tiempo, se sienta exclusivo o
intelectual, quede bien con un regalo, se instale en una fantasa,
anticipe un viaje, busque alivio o una respuesta a sus problemas, que
sienta ms amor, etc. Tambin puede satisfacer necesidades que no
tienen nada que ver con los contenidos y s con la esttica de una
coleccin: los libros quedan bien y hacen juego con el decorado.
Theodore Levitt: La miopa del marketing
Para seguir creciendo, las empresas deben identificar las
necesidades y los deseos de sus clientes y actuar conforme a ellos, en
lugar de atrincherarse en la supuesta nocin de la longevidad de sus
productos.
Cualquiera que sea el caso, la razn por la cual el crecimiento es ms
lento, se ha detenido o est amenazado no es que el mercado se hay
saturado. La razn est en una falla de la administracin. Se tiene
xito cuando no se pierde de vista al cliente. Hay que buscar
permanentemente oportunidades para aplicar su conocimiento
tcnico a cosas que satisfagan las necesidades de los clientes. Sin el
inters por el cliente, la mayora de los productos sern errores e
intiles los mtodos de venta.
Creo que las industrias en crecimiento no existen. Solamente hay
compaas organizadas y dirigidas para crear y aprovechar las
oportunidades de crecimiento. Las industrias que creen estar
montadas en alguna escalera mecnica de crecimiento descienden
hacia el estancamiento.
No hay garanta contra la obsolescencia de un producto. Si la
compaa no se encarga de volverlo obsoleto a travs de sus
actividades de investigacin, otras lo harn.
Presiones de produccin
Las industrias de produccin en serie parecen tener el afn
irrefrenable de producir lo mas posible. La idea de reducir los costos
unitarios aumentando la produccin es una tentacin superior a la

que pueden resistir la mayora de la compaas. No cabe duda de que

la produccin en serie genera grandes presiones para mover el
producto. Pero lo que sucede es que las empresas productoras ponen
nfasis en las ventas y no en el marketing. La diferencia que hay
entre marketing y ventas no es solo semntica. Mientras las ventas
giran alrededor de las necesidades de quien vende, el marketing se
centra en la necesidades de quien compra. Las ventas se concentran
en convertir el producto en efectivo, mientras que el marketing se
concentra en la idea de satisfacer las necesidades del cliente
mediante el producto y todo el conjunto de cosas relacionadas con su
creacin, entrega y consumo final.
Una empresa verdaderamente orientada hacia el marketing trata de
crear bienes y servicios que los clientes deseen comprar porque
generan valor y satisfaccin. Lo que ofrece para la venta no es
solamente un producto o servicio genrico, sino la manera como se
pone a disposicin del cliente, en qu forma, en cules condiciones y
bajo cules trminos comerciales. Ms importante an es que lo que
ofrece para la venta est determinado, no por el vendedor, sino por el
comprador.
La tentadora posibilidad de conseguir utilidades a base de unos bajos
costos unitarios de produccin es el autoengao ms grave del que
puede ser vctima una empresa, en particular un empresa en
crecimiento, en la cual la expansin aparentemente asegurada de la
demanda tiende de por s a socavar la importancia que el marketing y
el cliente merecen.
Por tener los ojos tan fijos en su producto especfico, la industria no se
da cuenta de que este se est volviendo obsoleto.
Peligros de la investigacin y el desarrollo
Otro gran peligro para el crecimiento sostenido de la compaa surge
cuando la gerencia se pasma (le presta demasiada atencin) con las
posibilidades de rentabilidad emanadas de la investigacin y el
desarrollo. Desarrolla la filosofa de que el crecimiento continuo es
solo cuestin de innovar y mejorar el producto. Hay otros factores que
refuerzan y alimentan esta creencia:
-La organizacin tiende a considerar que su misin es producir cosas
en lugar de satisfacer las necesidades de los clientes.
Es vital que todos los empresarios comprendan la nocin de que la
industria es un proceso diseado para satisfacer al cliente y no un
proceso de produccin de bienes. Toda industria comienza con los
clientes y sus necesidades y no con una patente, una materia prima o
la habilidad para vender. Partiendo de las necesidades de los clientes,
la industria se desarrolla hacia atrs, ocupndose primero de entregar
fsicamente satisfaccin a los clientes. Luego retrocede todava ms
para crear las cosas a travs de las cuales se logra en parte esa
satisfaccin. La manera de crear estos materiales no le importa al

cliente y, por tanto, no se puede considerar como aspecto vital de la

industria el mtodo de fabricacin, o de procesamiento, o de lo que
sea. Finalmente, la industria retrocede todava ms hasta encontrar
las materias primas necesarias para fabricar sus productos.
- La parcialidad a favor de manejar variables controlables. Las
realidades del mercado son las que salen estafadas. Los
consumidores son impredecibles, variados, caprichosos, etc. Se opta
por poner nfasis en produccin o comercializacin, dejando de lado
el marketing.
El marketing y la rbita interna de la poltica de la empresa tienen
que estar unidas y trabajar juntas.
Santesmases: introduccin y conceptos bsicos
El marketing aporta una forma distinta de concebir y ejecutar la
funcin comercial o relacin de intercambio entre dos o ms
personas. Es, por consiguiente, tanto una filosofa como una tcnica.
Como filosofa, es una postura mental, una actitud, una forma de
concebir la relacin entre intercambio, por parte de la empresa o
entidad que ofrece sus productos al mercado. Esta concepcin parte
de las necesidades y deseos del consumidor y tiene como fin su
satisfaccin del modo ms beneficioso, tanto para el consumidor
como para la entidad. Como tcnica es el modo especfico de ejecutar
o llevar a cabo la relacin de intercambio, que consiste en identificar,
crear, desarrollar y servir a la demanda.
La actividad que se desarrolla al aplicar los principios del marketing
se denomina direccin de marketing. Incluye el anlisis de la situacin
(mercado, competencia, entorno) y el diseo de estrategias para
alcanzar los objetivos de la entidad, as como la puesta en prctica de
dichas estrategias y el control de los resultados.
El diseo y ejecucin de las estrategias se basan en los cuatro
instrumentos fundamentales del marketing: el producto ofertado, el
precio, la distribucin y la promocin llevada a cabo para comunicar
los mritos del producto. El marketing contempla a la empresa o
institucin que realiza el intercambio como un proceso organizado y
destinado a crear y conservar un cliente.
Conceptos bsicos
Por producto se entiende cualquier bien material, servicio o idea que
posea un valor para el consumidor o usuario y sea susceptible de
satisfacer una necesidad.
Como se ha indicado, el marketing trata de satisfacer necesidades y
deseos e identifica, crea, desarrolla y sirve a la demanda. Tambin es

aconsejable preciar qu se entiende por necesidad, deseo, y

demanda.
La necesidad es una sensacin de carencia de algo, un estado
fisiolgico o psicolgico. Un deseo es la forma en la que se expresa la
voluntad de satisfacer una necesidad, de acuerdo con las
caractersticas personales del individuo, los factores culturales,
sociales y ambientales, y los estmulos del marketing. El deseo
supone un acto de voluntad, posterior a la necesidad, pero de la cual
se deriva necesariamente.
La demanda es una formulacin expresa de un deseo, que est
condicionada por los recursos disponibles del individuo o entidad
demandante, y por los estmulos de marketing recibidos. Las
necesidades son ilimitadas, pero los recursos, en cambio, son
limitados, y el comprador tratar de asignarlos del modo que estime
ms conveniente para l.
El marketing, por tanto, acta fundamentalmente sobre la demanda.
Identifica, crea o desarrolla demanda, posibilitando que los deseos se
conviertan en realidad. Adems, como factor cultural que es, propio
de una sociedad desarrollada, contribuye tambin a orientar deseos y
canalizarlos hacia demandas efectivas. Pero no crea necesidades.
Estas deben existir, bien de forma manifiesta o latente. Han de ser
reales o aparentes. Aunque puede estimularse la demanda sin existir
una necesidad previa, esta demanda ser artificial, y acabar
desapareciendo. Los posibles compradores terminarn rechazando lo
que realmente no se necesita. El marketing ha de identificar las
necesidades y, posteriormente, dar una respuesta efectiva a las
mismas.
Marketing como concepto de intercambio
La relacin de intercambio puede definirse como el acto de
comunicarse con otro para obtener algo de l, que tiene un valor y es
til, ofreciendo a cambio tambin algo valioso y til.
La utilidad es una medida de la satisfaccin obtenida al recibir algo de
valor en un intercambio. La utilidad es subjetiva, la experimenta el
que recibe algo. El valor supone una comparacin con otros objetos.
La utilidad es lo que hace valioso a un objeto para el que lo recibe.
Puede ser de distintos tipos, segn el valor especfico que generan las
actividades desarrolladas con el producto. Cabe considerar cinco tipos
de utilidades: de forma, de lugar (producto situado al alcance del
consumidor tendr ms utilidad que uno lejano), de tiempo (ms
utilidad si est cuando el consumidor lo quiere), de posesin (un
producto no tiene utilidad si no se puede poseer) y de informacin o
comunicacin (la utilidad de un producto aumenta si se conocen sus
caractersticas, dnde encontrarlo, etc.).

De las cinco clases de utilidad indicadas, todas menos la forma son

creadas por la actividad del marketing a travs del proceso de
intercambio. Es ms, aunque la utilidad de forma es responsabilidad
de la produccin, el marketing colabora en la concepcin y diseo del
producto, al detectar las necesidades del consumidor. La distribucin
general utilidad de lugar, y por medio del almacenaje, de tiempo. La
venta y entrega del producto proporciona utilidad de posesin y la
promocin crea utilidad de informacin.
Condiciones para el intercambio
-hay al menos dos partes
-cada parte tiene algo que puede ser de valor para la otra
-cada parte es capaz de comunicarse y entregar lo que tiene
-cada parte es libre de aceptar o rechaza la oferta
-cada parte cree que es apropiado o deseable tratar con la otra parte
Aspectos empleados en la relacin de intercambio
El marketing tiene por objeto, como se ha indicado, el estudio de esta
relacin de intercambio (como se inicia, desarrolla y termina). Ms
concretamente, analiza los cuatro aspectos siguientes de la relacin
de intercambio.
-los comportamientos de los compradores
-los comportamientos de los vendedores
-la estructura u organizacin institucional dirigida a consumar o
facilitar intercambios: mercado, entorno, canales de distribucin.
-las consecuencias sociales de los comportamientos de los
compradores y vendedores y de la estructura organizacional
institucional
El marketing trata de explicar los cuatro fenmenos indicados en su
totalidad mediante un conjunto de teoras, modelos y mtodos de
investigacin.
Direccin comercial
La funcin comercial en la empresa
Es la que lleva a cabo la relacin de intercambio de la empresa con el
mercado. Desde el punto de vista del proceso productivo, la funcin
comercial constituye la ltima etapa del circuito real de bienes de la
empresa (aprovisamiento-produccin-venta).
Si bien la funcin comercial suministra al mercado los productos de la
empresa y aporta recursos econmicos a la misma, no es, sin
embargo, solo la ltima etapa del proceso empresarial, puesto que
esta manera de concebir la funcin comercial la limitara a una
funcin exclusiva de venta.

La funcin comercial es tambin la primera actividad a desarrollar en

el proceso empresarial; es la que debe identificar las necesidades del
mercado o informar a la empresa de las mismas, para que el proceso
productivo se adapte a ellas.
Desde el punto de vista del marketing, la funcin comercial debe
entenderse como la que efectivamente conecta a la empresa con el
mercado, tanto para conocer cules son sus necesidades y desarrollar
la demanda para los productos deseados, como para servir a la
demanda y suministrarle lo que solicita.
Requisitos del xito competitivo
-El propsito es crear y mantener clientes
-la empresa debe suministrar los bienes y servicios que el mercado
desea
-los ingresos deben ser mayores a los costos
-la empresa debe definir sus objetivos y estrategias
-debe existir un sistema de control para supervisar el cumplimiento
de los objetivos, y rectificar la desiciones
El concepto de marketing como actividad puede identificarse, en
principio, con el de la funcin comercial de la empresa.
La ejecucin de la funcin comercial, con un enfoque de marketing,
supone el desarrollo de un proceso secuencial, cuyas principales fases
son las siguientes:
-anlisis de sistema comercial (mercado, competidores, proveedores,
pblicos interesados y entorno)
-diseo de estrategias mediante la adecuada combinacin de los
distintos instrumentos del marketing (4P)
-Direccin, organizacin y control de la actividad comercial.
El sistema comercial
En el proceso de comercializacin se dan, por un lado, las demandas
de los consumidores, reflejadas en el mercado, y, por otro, los
productos que las empresas ponen a disposicin de este mercado,
bien directamente, bien a travs de intermediarios. El marketing es,
por tanto, el nexo de unin entre ambos lados de la relacin de
intercambio, emparejando los recursos de las empresas bienes y
servicios que ofrecen- con la necesidades de los consumidores o
usuarios.
Para analizar las necesidades, se dispone de los mtodos y tcnicas
de la investigacin comercial, que permitirn desarrollar un sistema
de informacin que facilite la determinacin de objetivos y la toma de
decisiones.

Para desarrollar estrategias, la empresa dispone de los instrumentos

bsicos del marketing: marketing mix (4P, variables controlables).
Tambin estn las variables no controlables, pues la empresa debe
enfrentarse en el proceso de comercializacin, con una competencia,
proveedores, los comportamientos cambiantes del mercado. En esta
situacin, la empresa se plantea unos objetivos de marketing
(penetracin del mercado, rentabilidad, imagen, posicionamiento,
etc.) que debe tratar de alcanzar.
Todo proceso de comercializacin se desarrolla dentro de un entorno
multidimensional (econmico, legal, social, cultural, etc.) que no est
bajo el control de la empresa y que influyen en el desarrollo de la
estrategia comercial, suponiendo tanto restricciones del sistemas
como oportunidades para detectar nuevas necesidades y desarrollar
nuevos y mejores productos. En definitiva, el sistema comercial es el
conjunto de elementos y variables interrelacionados en el que se
desarrolla la funcin comercial de la empresa.
Actores: competencia, proveedores, intermediarios, mercado, entorno
Variables: Controlables y no controlables.
El anlisis del sistema comercial ha de partir del estudio de los
distintos elementos que lo componen. Debe conocerse quines son
sus protagonistas, qu caractersticas los definen, cmo se clasifican
y qu comportamientos llevan a cabo en el desarrollo de la relacin
de intercambio.
En primer lugar el mercado y el entorno. El mercado existe en cuanto
hay un conjunto de personas que tienen una necesidad, poseen
capacidad de compra y estn dispuestas a comprar. Conocer el
mercado, su potencial de compra, distribucin, clasificacin y lmites,
es la primera etapa que se debe abordar en todo proceso de
comercializacin para determinar cules son los mercados objetivos a
los que se quiere llegar.
Tambin debe analizarse la competencia que acta sobre el mercado,
los intermediarios que facilitan la distribucin de los productos, en
general, todas las instituciones que de algn modo u otro intervienen
en el mercado, bien desarrollando o facilitando la ejecucin de las
actividades comerciales, bien controlando el desarrollo de las mismas.
Finalmente, se debe conocer y comprender cmo inciden las distintas
fuerzas del entorno econmico, cultural, social, legal y poltico, en las
relaciones entre el mercado y las empresas.
En segundo lugar, la demanda. Las necesidades de un mercado se
transforman, en funcin de factores culturales y personales, en
deseos especficos. Finalmente, estos deseos se convierten o no en
demandas expresas. Comprender cmo las distintas variables
controlables y no controlables del marketing influyen en la demanda,
as como tratar de predecir su comportamiento en funcin de

estmulos de marketing establecido, constituye una fase fundamental

del proceso de anlisis del sistema comercial. Pero prever la demanda
no es fcil. No obstante, si los supuestos son verosmiles, los datos
relevantes y las tcnicas de anlisis adecuadas, siempre es mejor
tratar de hacer una estimacin de la demanda que no hacerla.
En tercer lugar, los distintos segmentos del mercado. La demanda de
un mercado no se comporta de forma uniforme. Las necesidades,
caractersticas y comportamientos de los individuos o entidades que
integran un mercado no son homogneas. La segmentacin de
mercados es el proceso de clasificar grupos de acuerdo con
caractersticas que son relevantes para el comportamiento de compra
o consumo. Es decir, un segmento de mercado es un grupo de
individuos o entidades que tienen pautas de consumo similares, que
reaccionan de forma homognea a los estmulos del marketing. La
segmentacin permitir determinar los mercados objetivos a los que
la empresa quiere dirigir su oferta y orientar la forma de combinar
los instrumentos del marketing.
En cuarto lugar, el comportamiento del consumidor. No puede
dominarse un mercado si no se conoce el por qu, cmo, cundo y
dnde se compra y consume un producto. El estudio del mercado,
desde una perspectiva agregada, debe completarse con el anlisis
detallado de aquellas dimensiones, as como las variables internas
(motivacin, percepcin, experiencia, caractersticas personales y
actitudes) y de las variables externas que influyen en el proceso de
decisin de compra.
Los instrumentos del marketing: 4p
Estos instrumentos son considerados las variables controlables,
porque pueden modificarse. Sin embargo, las modificaciones solo son
posibles dentro de unos lmites.
-Producto: Es el medio para alcanzar el fin de satisfacer las
necesidades del consumidor. La oferta del producto, desde la
perspectiva del marketing, no consiste nicamente en le producto
bsico, sino tambin en todos los aspectos formales (calidad, marca,
diseo) y aadidos (servicio, instalacin, mantenimiento, garanta,
financiacin) que acompaan a la oferta. Son decisiones a largo plazo
que no pueden modificarse de forma inmediata. Estas decisiones
incluyen el diseo y puesta en prctica de polticas relativas a:
-cartera de productos
-diferenciacin del producto. Determinar las caractersticas que
distinguen al producto y que lo hacen, en cierto modo, nico y
diferente de los dems. La diferenciacin constituir una ventaja
competitiva para la empresa. El producto puede diferenciarse por
precio, calidad, diseo, imagen, servicios complementarios, etc. La
empresa debe conocer cmo percibe los productos el mercado y

cules son los atributos o factores determinantes de las preferencias

manifestadas. Esto permitir establecer la posicin actual de su
producto con respecto a los de la competencia y la posicin ideal que
se aspira alcanzar.
-marcas, modelos, envases.
-desarrollo de servicios relacionados
-ciclo de vida del producto: Supone el anlisis de las fases por las que
transcurre la vida del producto, desde su lanzamiento hasta su
retirada o desaparicin.
-modificacin o eliminacin de los productos actuales
-planificacin de nuevos productos
Precio
No es solo la cantidad de dinero que se paga por obtener un
producto, sino tambin el tiempo utilizado para conseguirlo, as como
el esfuerzo y molestias necesarios para obtenerlo. Tiene un fuerte
impacto sobre la imagen del producto.
Las decisiones sobre precios incluyen el diseo y puesta en prctica
de polticas relativas a:
-costos, mrgenes y descuentos: anlisis.
-Fijacin de precios a un solo producto: el precio puede fijarse de
acuerdo a tres criterio: sobre la base de sus costos, por los precios
establecidos por la competencia o segn la sensibilidad de la
demanda de los distintos segmentos del mercado.
- fijacin de precios a una lnea de productos
Distribucin
Relaciona la produccin con el consumo. Tiene como misin tener el
producto demandado a disposicin del mercado, de manera que se
facilite y estimule su adquisicin por el consumidor. El canal de
distribucin es el camino seguido por el producto, a travs de los
intermediarios, desde el productor al consumidor.
No debe considerarse nicamente los aspectos econmicos a la hora
de disear el sistema de distribucin, sino el grado de control del
mercado y la capacidad de adaptacin a los cambios del entorno. La
decisin sobre el sistema de distribucin incluye el diseo y puesta en
prctica de polticas relativas a:
-canales de distribucin: definicin de las funciones de los
intermediarios, seleccin del tipo de canal, nmero, localizacin,
dimensin, caractersticas de los puntos de venta, etc.
-merchandising: el conjunto de actividades llevadas a cabo para
estimular la compra del producto en el punto de venta. Incluye la
presentacin, la disposicin en estanteras y el diseo y el contenido
del material publicitario en el punto de venta.
-distribucin directa
-logstica: transporte, almacenamiento, entrega, cobro.

La comunicacin (publicidad)
La comunicacin de un producto es el conjunto de actividades que
tratan de comunicara los beneficios que reporta el producto y de
persuadir al mercado objetivo de que lo compre. Es una combinacin
de:
-venta personal
-publicidad: incluyen decisiones relativas al mensaje a transmitir,
pblico objetivo al que se dirige, medios de comunicacin empleados,
etc.
-relaciones pblicas
-promocin de ventas: incluye el conjunto de actividades, no
canalizadas a travs de los medios de comunicacin, que tratan de
estimular las ventas a corto plazo. Consisten generalmente en rebaja
de precios, ofertas de mayor cantidad de productos por el mismo
precio, cupones, muestras gratis, regalos, concursos, etc.
-marketing directo
Tareas de la direccin comercial
Para Drucker, la tarea fundamental de la direccin se centra ms en
los aspectos de conduccin y motivacin de personas y consiste en
conseguir de las personas la actuacin conjunta procurndoles
objetivos comunes, valores comunes, la estructura adecuada, y la
continua formacin y desarrollo que necesitan para cumplir y
responder al cambio.
Tiene el mercado como centro de decisiones. La orientacin a
mercado supone, bsicamente, la aplicacin del concepto de
marketing, junto con la existencia de otras condiciones. De modo ms
concreto, Shapiro considera que hay orintacin al mercado cuando se
cumplen tres principios:
1. la informacin sobre todos los factores relevantes que influyen
en la decisin de compra del consumidor penetra en todas las
funciones de la empresa
2. Las decisiones y tcnicas en la empresa se adoptan en
conjunto+
3. Las divisiones y departamentos ejecutan sus actividades con un
sentido compartido de servicio al mercado.
Estados de demanda
La direccin del marketing puede ser distinta segn el estado de la
demanda.
Estado de demanda
Tarea de marketing
Denominacin
1. demanda
Convencer/desenga Marketing conversivo:
negativa
ar
de negativo a
positivo

2. demanda nula
3. demanda
latente
4. demanda dbil
5. demanda
irregular
6.
7. demanda fuerte

Crear demanda
Desarrollar demanda
Revitalizar demanda
Sincronizar demanda
y oferta
Mantener demanda

8. demanda
excesiva

Destruir demanda

9. Demanda
perjudicial
10.
demanda
bloqueada

Reducir demanda

Marketing
estimulante
Marketing
desarrollador
Remarketing
Sincromarketing
Marketing de
mantenimiento
Desmarketing
Contramarketing

Multiplicar la
cooperacin de las
partes interesadas
Multiplicar las
acciones de
marketing con
tecnologa

Megamarketing
Maximarketing

11.
demanda
segmentada
Carponi Flores: breve introduccin al merleting
El juego, la competencia, ya no es solo entre competidores, es entre
productos sustitutos.
Pensar desde la perspectiva del marketing es, entonces, tender a la
satisfaccin de las necesidades de los mercados a los que se dirige
cualquier organizacin. Segn Drucker, quedan dos condiciones para
tener en cuenta:
-lo que el cliente ve, piensa, cree, hace o necesita debe ser aceptado
por la gerencia como un hecho objetivo de la realidad, es un dato y
puede estar sometido a estudio o validacin, pero no a juicio. Importa
lo que la gente quiere y percibe.
-Los responsables deben procurar obtener las necesidades de los
consumidores, no solo intuirla o tratar de leer sus pensamientos.
Cmo debe funcionar una organizacin?
Todos, estn en contacto o no con los clientes, operan como
preceptores: las empresas son como esponjas, reciben permanente
informacin sobre las razones, emociones y sensaciones que
determinan las elecciones de los clientes. Esto pasa, no hay que
organizar nada para que suceda, ya est. No es necesario ningn
gur que aconseje un sistema de captura de la multiplicidad de
necesidades y deseos del cliente. Lo que s hace falta es un sistema
que decodifique y ordene tanta informacin. Un sistema que
promueva compartir y no competir dentro de la organizacin.
Es cierto que cada funcin de la empresa tiene una racionalidad
distinta y sus ejecutores miran las cosas desde paradigmas

diferentes, pero no es por esto que operan de manera antagnica. En

la mayora de los casos, el conflicto se debe a problemas de
intencionalidad. Las empresas promueven ms el crecer sobre que le
crecer con. As es difcil trabajar orientados al mercados.
Las decisiones de magnitud no pueden tomarlas solo quienes
integran el rea de marketing. Todas las reas deben contribuir. Tal ve
sea conveniente trabajar tcnicas de discusin en grupo, gestionar
mecanismos de autocontrol, pero fundamentalmente, el objetivo de
cada reunin debe ser comn, planteado como logra de los
involucrados, y significativo para cada uno de los participantes. Es la
manera de generar compromiso con las decisiones y disposicin a
compartir las seales percibidas de los clientes.
Compras irracionales?
La psicologa del consumo, mediante sus tcnicas, investiga esos
significados, el verdadero sentido de las elecciones de una marca o
empresa respecto de otra. Deja de lado, como preconcepto, los
criterios de utilidad y funcionalidad e intenta profundizar en los
verdaderos motivos etraeconmicos y extrafuncionales de los
procesos de consumo.
Por qu es esto importante? Porque conocer los motivos y desde qu
lugar decide la gente permite, primero, elegir los segmentos a los que
se a dirigir la oferta y cul ser el concepto que se utilizar para
diferenciarla; luego, tomar las decisiones de producto, comunicacin,
precio y logstica acordes con los aspectos conscientes en
inconscientes que esos segmentos tienen significado.
Dice Levy que el consumidor construye una interpretacin de los
productos, que cada marca, producto o empresa es un conjunto
percibido de atributos que significa algo para el consumidor. Que
dos productos estn diferenciados entre s solo puede ser entendido
como que sus respectivas marcas o conjuntos percibidos significan
cosas diferentes para el consumidor.
Por otra parte, los compradores-compradores construyen de manera
consciente e inconsciente un ideal de producto: el cuento ideal, el
diario ideal, la poesa ideal. Este ideal de producto contiene aspectos
racionales y emocionales que la misma persona puede desconocer. A
esta configuracin, a esta construccin integrada por atributos
conscientes e inconscientes, racionales y emocionales, Levy la llama
CONES o conjunto esperado. El conjunto percibido que le signifique
a una persona la configuracin de atributos ms parecidos a su
CONES ha de ser el que logra ms motivacin para ser elegido.
Qu es lo que hay que investigar entonces? Una parte de la tarea
consiste en desmenuzar la palabra necesidad en la multiplicidad de
elementos que la componen. La necesidad sobre un determinado

producto editorial puede desagregarse en tamao, portabilidad,

prestigio de autor, calidad del papel, la tapa o la encuadernacin,
accesibilidad, precio adecuado, buena imagen entre amigos,
diversin, claridad, estructura exquisita, determinada periodicidad,
legibilidad, superficialidad o profundidad, etc.
Identificar los componentes preferidos y las jerarquas que les
adjudica un segmento del mercado, es determinante el CONES de ese
segmento. Por otra parte, hay que identificar los atributos asignados
(conjunto percibido) a cada uno de los productos ofrecidos en el
mercado.
En el sector editorial, la marca, la imagen, los productos que las
personas comparan puede variar segn el gnero o tipo de los libros.
En el caso de los libros tcnicos, a veces la marca es el autor, el
nombre de una coleccin de una coleccin de una editorial prestigiosa
o la propia editorial. Cuando se trata de libros de ficcin, la marca es
le personaje. A menudo, no importa lo que escriba, los seguidores de
un autor determinado lo comprarn, como libro o a captulos puesto
en disposicin en un sitio de Internet.
Quiere decir que cuando una persona va a una librara, a un quiosco
de revistas, a un supermercado, o a tantos otros lugares en los que
hoy hay oferta editorial, y recorre el espacio asignado a libros, lo hace
con una idea. A veces precisa y consciente; otras, ambigua, poco
determinada.
En el primer caso, antes de llegar al espacio de compra o antes de
pedir el libro por internet, el consumidor ya sabe qu quiere, tiene
identificado su producto editorial ideal. Esto significa que puede
comparar de manera consciente o inconsciente- la gama de
productos que las editoriales ofrecen (conjuntos percibidos) con lo
que considera su producto ideal (CONES). El resultado es su eleccin
de compra.
En el segundo caso, el punto de venta es ms determinante. El
producto editorial o el asesoramiento del libro resultan
fundamentales. La persona pasea entre mesas y gndolas mirando
tapas, autores, ttulos, etc. Se deja penetrar por razones y
sensaciones y luego elige, compra o no compra. Tambin en este caso
opera la comparacin entre los ttulos que va viendo (conjuntos
percibidos) y su producto ideal (CONES).

Conjunto percibido de X
CONES

2
3
4
7

6
Conjunto percibido de Y

Los espacios 1,2,3,4 representan el CONES del lector, su revista ideal.

Los espacios 2,3,5,6 representan el conjunto percibido de la revista X,
es decir, lo que el lector cree que la revista X le ofrece, ms all de si
esto es cierto o no. Los espacios 3,4,6,7 son el conjunto percibido de
la revista Y.
El lector de este tipo de revistas ve que la superficie la cantidad o
calidad de atributos ofrecidos por la revista X (2,3)- es mayor que la
de la revista Y (3,4). Desde el punto de vista del lector, los atributos
que desea y no encuentra en ninguna de las revistas integran 1. Una
nueva revista o la modificacin y comunicacin del cambio en X o Y
lograra su preferencia.
Tambin hay atributos percibidos por el sector en ambas revistas que
no le interesan (5,6,7), no forman parte de su CONES. Si esas reas
son muy amplias, tendr la sensacin de estar pagando por algo que
no necesita.
La lucha, la competencia, se da en el plano simblico, en la mente del
lector. El editor de X logr que el lector, al comprar las dos revistas
con su ideal, percibiera que X satisfaca mejor sus expectativas. En
una empresa orientada al mercado, lo que da origen a la modificacin
y creacin de productos, a la determinacin de precios, a la eleccin
del mensaje y medios, al diseo de la logstica, al plan de ventas, a la
creacin de servicios de posventa, etc., son las necesidades, los
deseos de la gente: el valor percibido y otorgado por los clientes a la
oferta de las organizaciones. Adems, este tipo de empresa
considerar el trmino mercado en un sentido amplio, incluyendo
desde distintas formas de anlisis- a todos los actores actuales o
potenciales que intervienen en los procesos de intercambio:
competidores, proveedores, canales, productos sustitutos, fuerzas
que afectan el futuro.
La lectura del contexto: el entorno competitivo
Cuando se propone una mirada del contexto en el que se mueve una
organizacin, se ubica como centro del universo y analiza sus
competidores, proveedores, clientes, intermediarios y pblico en
general. Se deja de lado conceptos como el de producto sustituto y no
se considera la posibilidad de que surjan competidores nuevos.
Porter parte de la idea que, en vez de tomar a la empresa como
centro del universo y desde all ver su entorno, es conveniente hacer

un anlisis previo del sector industrial el conjunto de empresas que

compiten produciendo bienes o servicios de la misma naturaleza- al
que pertenece. Adems la competencia potencial. Porter propone un
concepto de competencia ampliado que le permite analizar lo que l
llama fuerzas competitivas, a saber:
-Amenazas de nuevos competidores o competidores potenciales. Un
sector puede tener una rentabilidad aceptable, pero si la amenaza de
ingreso de nuevos competidores es alta, tender a derrumbarse en el
corto o mediano plazo.
-Intensidad de la competencia. Donde la competencia es muy intensa
tendr tasas de retorno inferiores a aquellos donde la rivalidad es
ms moderada.
-Amenaza de sustitutos
-Capacidad negociadora de los proveedores (CNP). Mide la
vulnerabilidad o no del sector frente a sus proveedores. Estos, segn
sea su capacidad de imponer precios y condiciones, afectarn la
rentabilidad potencial del sector.
-Capacidad negociadora de compradores. (CNC). Es similar al anterior.
Se refiere tanto a los canales de distribucin como a los
consumidores.
El futuro
El anlisis de los productores de futuro la evolucin demogrfica,
los cambios tecnolgicos, la evolucin en el managment, la economa,
los cambios culturales, las innovaciones en aspectos comerciales, los
efectos de los procesos mundiales, la distribucin de la posesin del
know how y otros que estn en permanente cambio- perite prever
escenarios y disear el lugar que tendr cada empresa en l. Aunque
no se refiera estrictamente al sector editorial, estas fuerzas, en mayor
o menor medida, actuarn sobre l.
Ayudan a ajustar las decisiones a la realidad. El desafa para aquellos
que toman decisiones en las editoriales es mantener una mirada
simultnea y coherente que permita actuar en el corto plazo en
consonancia con sus objetivos estratgicos, o mejor, con el espacio
que disearon para su empresa su visin- en ele escenario previsto.
El plan
Una vez que se dispone de la informacin comienza la toma de
decisiones: estratgicas y tcticas. La decisin estratgica
empresarial, que orienta al resto, es la construccin de una visin
compartida y flexible. Luego, y ya dentro del mbito del marketing
editorial, hay otras decisiones estratgicas que implican aspectos de
distinta magnitud, secuencia y consecuencia.
Estratgicas
-Portfolio de producto

-Segmentos. Qu parte del mercado, qu necesidades o gustos?

-Posicionamiento. qu es lo que se quiere que nuestro segmento
piense o sienta respecto de la empresa o productos?
Tcticas 4P
Levi: cap. IX, La marca lder y la marca virtuosa
La matriz de liderazdo
La Dominancia puede ser Positiva o Negativa, no hay alternativas, o
dominamos o nos dominan. Recordemos que tanto e foco como la
dominancia tienen lugar en el plano simblico, en la mente del
consumidor. Pero tambin recordemos que lo que definamos para
cada marca en la mente de un consumidor, puede ser diferente para
otro. Lo que estamos haciendo es generar hiptesis de trabajo que
nos ayuden a pensar, para despus encarar una investigacin en
serio.
La matriz de liderazgo puede ser categorizada en seis tipologas
competitivas para el anlisis de cada marca.
-liderazgo real. Alto foco y dominancia positiva. La marca cuenta con
ventajas competitivas que la distancian del resto. La marca se ha
alejado de la presin competitiva de las dems y cuenta con ventajas
competitivas que la distancian del resto.
-fuerte seguidor. Alto foco con respecto a los atributos esperados por
el consumidor pero dominancia negativa, lo que indica que otra
marca dispone de ventajas competitivas ms valoradas que las de
esa marca. En este caso es probable que una innovacin en los
atributos, que pueda ser percibida y que est incluida en el conjunto
esperado, produzca una importante mejora en la competitividad de
esta marca. Es decir si esta marca incorpora uno o ms atributos que
sean ms valorados que los atributos percibidos en la, hasta el
momentos, marca lder.
-me-too. Si no existe ningn lder real, lo ms probable es que todos
los competidores que caen en este cuadrante compitan con productos
me-too, es decir productos casi idnticos (commodities). El producto
es bueno ya que el foco es alto (su calidad con respecto a los
requerimientos del cliente) pero no dispone de ventajas competitivas.
Ninguna marca domina.
- diferenciado por malo. Dominancia positiva pero bajo foco. Significa
que la marca est diferenciada pero con bajos ndices de satisfaccin
del consumidor. Con un conjunto de atributos percibidos de bajo valor
en relacin con los atributos buscados.
-liderazgo precario. OJO: en la medida en que no existe un lder real,
esta marca diferenciada por precio puede estar dominando el
mercado. Si otra marca mejora su productos, si la gente est
dispuesta a pagar esa mejora, esta marca se muere. Cualquier otra
marca que consiga innovar incorporando aunque sea un atributo
valorado puede eliminarla.

-Rezagado absoluto. Bajo foco y dominancia negativa. Producto

totalmente fuera de carrera competitiva de este mercado.
Positiv

Alta
Lider
Me-too

Negativo

Baja
Diferenciado
malo o lder
precario
Rezagado
absoluto
Eje X: Foco

Eje Y:
La hiptesis de esta propuesta es que la localizacin de una marca en
la matriz de liderazgo indica una tipologa competitiva que
seguramente est fuertemente correlacionada con el desempeo de
esa marca en volumen de venta y en participacin de mercado. Para
ello es necesario destacar que la matriz est referida solo a un
segmento del mercado. Habr que repetir el anlisis para cada
segmento.
Dnde se localiza nuestra marca en los diferentes segmento? Por un
momento supongamos un segmento integrado por gente cuyo
producto ideal (CONES) est integrado por los atributos que dio un
entrevistado, y recordemos que todava no tenemos estudios ms
profundos con respecto a los requerimientos del mercado. En esta
fase inicial, podemos considerar que muchos de los requerimientos
del entrevistado estn siendo cubiertos por otras marcas. Hacemos el
anlisis y formulamos hiptesis con el triciclo.
La matriz de maniobra
A veces, la situacin competitiva de un producto puede ser
modificada. Esto depende de la capacidad de maniobra que la
empresa tenga tanto en la funcin de la conversin como en la
funcin de posicionamiento. Del interjuego entre conversin y
posicionamiento depende la posibilidad de que surja las condiciones
como para mejorar el nivel de competitividad.
El grupo conjunto ya comparta el concepto de que la competitividad
de la empresa para imponerse es el resultado del Foco que la marca
logre en relacin con los requerimientos del consumido, y tambin de
la Dominancia que consiga en trminos de ventajas diferenciales
competitivas versus los competidores.
A continuacin tenemos la Matriz de Maniobra en la que los productos
de la empresa son categorizados segn competitividad de maniobra.
Alta

Alta

Baja

Virtuosa
Postura
estratgica
decreciente

Postura
estratgica
creciente
Trampa
estratgica

Eje X: Competividad
Eje Y: Capacidad de
maniobra
Aclaremos algunos conceptos. Competitividad es el resultado de alto
Foco y Dominancia positiva. Es la condicin del liderazgo real de la
matriz de liderazgo. Es decir, competitividad es tener las dos cosas
bien. Entonces, esta puede ser alta o baja. Si estamos, por ejemplo,
bien en Foco porque se cubre ampliamente los requerimientos de un
segmento, pero si no tiene en ese segmento una ventaja competitiva,
un atributo tipo 1 que haga que la marca sea preferida contra las
dems, la competitividad de la empresa en ese segmento sera baja.
Baja

Capacidad de maniobra es necesario explicarlo mejor. Comencemos

por diferenciar flexibilidad de plasticidad. Hablar de flexibilidad es
poder recuperar su forma original. En pocas de cambios drsticos,
esto no es una condicin que le sirva a ninguna empresa. La empresa
no puede volver a ser como era antes porque entonces no ser ms.
Plasticidad en cambio, quiere decir que se adopta nuevas formas para
lograr los objetivos. Esto es necesario para enfrenar escenarios de
megacompetividad y como drstico constante. Es la capacidad
anticipada de autoregenerarse antes del cambio en el escenario.
Se tiene capacidad de maniobra si se tiene plasticidad y se la puede
usar.
-Las marcas que tienen tanto alta Competitividad como alta
Capacidad de maniobra son aquellas que son lderes y que pueden
seguir innovadoramente consolidando su liderazgo en el tiempo.
Estas son las marcas Virtuosas. Las que pueden seguir siendo lderes
haga lo que haga el enemigo y cambie como cambie la demanda.
-Baja competitividad y baja capacidad de maniobra se encuentran en
situacin de Trampa Estratgica. Es mala y no puede mejorar.
-En los otros dos casos se muestra la posibilidad de que la postura
estratgica sea creciente o decreciente, dependiendo de cul es el
nivel respectivo de Competitividad y de Capacidad de maniobra.
Los productos sustitutos
La comprensin de cul es nuestra clase genrica nos ayuda a definir
quines son nuestros competidores directos y qu otros productos de
otras clases genricas interceptan nuestro mercado con productos

sustitutos. O sea, productos que nos puedan sacar mercado aunque

no sean nuestro producto. Los productos sustitutos que operan en el
mercado son otra fuerza fundamental para el anlisis estratgico del
negocio.
Sinergia entre productos
El concepto de sinergia de posicionamiento se da cuando un producto
es percibido por el consumidor con mayor valor por ser asociado
favorablemente con otro.
La sinergia es el resultado sistmico positivo de la asociacin entre
imgenes de productos. Pero, sin embargo, la contrapartida de la
fuerte asociacin es un incremento de riesgo. Un desempeo bajo de
un producto puede afectar al resto.
Compitiendo por el futuro: hamel y Prahalad
Si no es el futuro lo que ocupa el tiempo de los altos directivos qu
es lo que lo ocupa? En dos palabras, la reestructuracin y la
reingeniera. Aunque la reduccin de los costes y reestructuracin de
los procesos centrales son tareas legtimas e importantes, tienen ms
que ver con el apuntalamiento de los negocios actuales que con la
creacin de los sectores del futuro. No sustituyen a la tarea de
imaginar y crear el futuro. Ni garantizan un xito continuo si la
empresa no regenera sus estrategias centrales. Toda empresa que
tenga xito en la reestructuracin y la reingeniera, pero no cree los
mercados del futuro, se encontrar como en una noria, tratando de
superar los mrgenes y beneficios permanentemente menguantes de
los mercados del pasado.
Reconociendo que a la larga la reconversin es un callejn sin salida,
las empresas inteligentes se han puesto a reingeniar sus procesos. La
reingeniera aspira a acabar con el trabajo innecesario y a establecer
todos los procesos de la empresa pensando en la satisfaccin del
cliente, en la reduccin del tiempo de los distintos ciclos productivos y
en la calidad total. Es interesante que si bien el objetivo ostensible de
la reingeniera es establecer todos y cada uno de los procesos
pensados en la satisfaccin de los clientes, casi siempre es la
promesa de reduccin de los costes, ms que el aumento de la
satisfaccin de los clientes, la que convence al equipo de altos
directivos de hacer un proyecto de reingeniera. De hecho, muchas
empresas han financiado los gastos de la reingeniera con cargo a los
beneficios de la misma manera que hacan antes la reestructuracin.
Parece que pocas se han preguntado cul es el coste de oportunidad
de los cientos de millones que han asignado a fondo perdido a la
reingeniera y reconversin. Qu habra pasado si todo este dinero y
toda esa capacidad intelectual redundante se hubiera utilizado para
crear mercados del maana? La realizacin de unos elevados gastos
de reestructuracin y reingeniera, no son ms que la multa que debe
pagar la empresa por no haber visto el futuro.

Las futuras ventajas competitivas tienen que ser necesariamente

diferentes de la actuales. Nos encontramos con demasiadas empresas
en las que en el programa de creacin de ventajas de los altos
directivos sigue predominando la calidad, el tiempo de los ciclos
productivos y la sensibilidad hacia los clientes. Aunque nadie pone en
duda que esas ventajas sean condiciones previas para sobrevivir,
continuar basndose en las ventajas de los aos anteriores
difcilmente es una seal de que los directivos tienen visin de futuro.
Aunque a menudo tratan de hacer de la imitacin virtud y la disfrazan
con los elegantes colores de la capacidad de adaptacin a lo que se
adaptan con demasiada frecuencia es a las estrategias preventivas de
competidores ms imaginativos.
Nuestro mensaje es sencillo: no basta con que una empresa consiga
ser ms pequea, mejor y ms rpida, con todo lo importante que
sean estas tareas; una empresa tambin debe ser capaz de
reengendrarse, de regenerar sus estrategias centrales de reinventar
su sector. En suma, la empresa tambin debe ser capaz de volverse
diferente.
Una empresa puede muy bien disminuir de tamao y reingeniar sin
encontrarse nunca ante la necesidad de regenerar su estrategia
central, sin verse obligada jams a repensar las fronteras de su
sector, sin tener que imaginar nunca qu querrn los clientes dentro
de diez aos y sin tener que redefinir jams en lo fundamental el
marcado al que sirve. Sin embargo, una empresa que no lleve a cabo
esa reevaluacin fundamental ser alcanzada en el camino al futuro.
La defensa del liderazgo actual no es un sustituto de la creacin de
liderazgo futuro.
A qu clientes sirves
actualmente?
Cules son las vas a travs de
las cuales llegas hoy a tus
clientes?
Cules son los competidores
actualmente?
En qu se basa actualmente tu
ventaja competitiva?
De dnde proceden sus
mrgenes actualmente?
Qu cualificaciones o
capacidades hacen que sea hoy
nico?
En qu mercados de productos
finales participamos hoy?

La misma pregunta pero

focalizada en 10 aos en el futuro

Si los ejecutivos no dan una respuesta razonablemente detallada a la

serie de preguntas sobre el futuro, y si las respuestas que den son

sustancialmente diferentes de las que dan las preguntas sobre la

actualidad, son escasas las probabilidades de que su empresa siga
siendo lder del mercado. Cualquiera que sea el mercado en el que
domine hoy una empresa, es probable que cambie sustancialmente
en los prximo diez aos. No es posible mantener el liderazgo; hay
que reinventarlo una y otra vez.
El verdadero problema radica en la competencia entre rezagados y
los retadores, entre los inquilinos y los renovadores, entre los apticos
y los imitadores frente a los imaginativos. Los retadores normalmente
inventan soluciones ms eficientes para los problemas de los clientes.
Las nuevas soluciones no surgen porque los retadores sean cada vez
ms eficientes que los inquilinos, sino porque son significativamente
ms heterodoxos. Descubren las nuevas soluciones porque estn
dispuestos a olvidarse de lo antiguo y mirar ms all.
En el mejor de los casos, los rezagados siguen la senda de lo que
ofrece menor resistencia. Ford no hizo la calidad su mximo objetivo
hasta que no se lo demandaron los clientes. United y American no
pusieron en cuestin sus antiguos supuestos sobre el modo de
competir hasta que otra aerolnea se convirti en la empresa ms
rentable. En el peor de los casos, los rezagados siguen la senda de lo
que resulta ms familiar. En cambio, los retadores siguen la senda
que conduce a las mayores oportunidades, lleve a donde lleve. Una
empresa no necesita ser una advenediza para ser una retadora.
En suma, en la mayora de las empresas, el programa de
transformacin de la organizacin es reactivo ms que iniciativo.
Una empresa que emprenda con xito la tarea de transformar su
organizacin puede convertirse en una empresa ligera y veloz, pero
no en una pionera en el sector. Y aunque es mejor ser una seguidora
rpida que una seguidora lenta, ninguna de las dos vas es una receta
para conseguir un crecimiento y una rentabilidad extraordinarios. Para
ser lder, una empresa debe hacerse cargo del proceso de
transformacin del sector.
El razonamiento es sencillo: para ejercer liderazgo, una empresa debe
reinventar, en ltima instancia, su sector; y para reinventar su sector,
debe regenerar, en ltima instancia, su estrategia. Para nosotros, la
tarea primordial de los altos directivos es reinventar los sectores y
regenerar las estrategias, no reingenir los procesos.
Para crear futuro, una empresa debe:
-cambiar en algunos aspectos fundamentales las reglas de entrada en
un viejo sector
-redefinir las fronteras entre los sectores
-crear sectores nuevos

La capacidad para inventar nuevos sectores y reinventar los antiguos

es una condicin previa para ser el primero en llegar al futuro y para
mantenerse en la delantera.
Nuestra premisa es que una empresa solo puede controlar su propio
dstino si sabe cmo controlar el destino de su sector. La
transformacin organizativa es un reto secundario. El reto principal es
convertirse en el autor de la transformacin del sector.
Hacia una nueva visin de la estrategia
Nuestras premisas de partida son sencillas: competir para el futuro es
competir para crear y dominar las oportunidades que van surgiendo:
delimitar el nuevo espacio competitivo. Crear el futuro es un reto
mayor que jugar a dar alcance a los dems, en el sentido de que
tenemos que crear nuestro propio mapa de carreteras. El objetivo no
es simplemente tomar como punto de partida los productos y
procesos del competidor e imitar sus mtodos, sino tener un punto de
vista independiente sobre las futuras oportunidades y sobre la
manera de explotarlas. Abrir el camino es mucho ms significante que
tomar a otros como punto de referencia.
En suma, qu hace falta para llegar el primero al futuro? En trminos
generales, cuatro cosas: comprender los elementos diferenciales de la
competencia por el futuro, buscar oportunidades del futuro y
comprenderlas, ser capaz de infundir vigor a la empresa de arriba
abajo para lo que puede ser un largo y arduo viaje hacia el futuro, ser
capaz de ir ms deprisa que los competidores y de ser el primero en
llegar al futuro, sin correr riesgos innecesarios.
Estas cuatro cosas llevan implcita una visin de la estrategia muy
diferente de la que existe en muchas empresas. Es una visin de la
estrategia que reconoce la necesidad de algo ms que una
planificacin anual incrementalista; lo que se necesita es una
arquitectura estratgica que promocione un plano para construir las
competencias necesarias para dominar los futuros mercados.
Es una visin de la estrategia que est menos interesada en
conseguir un ajuste perfecto entre los objetivos y los recursos y ms
en crear objetivos extensos que reten a los empleados a alcanzar lo
aparentemente imposible. Es una visin de la estrategia que es algo
ms que distribucin de los recursos escasos entre proyectos rivales;
una estrategia es el intento de superar las limitaciones que imponen
los recursos buscando de una manera creativa e interminable un
apalancamiento de los recursos que sea mejor.
Es una visin de la estrategia que reconoce que las empresas no solo
compiten dentro de los lmites de los sectores existentes, sino que
compiten para configurar la estructura de los futuros sectores. Es una
visin de la estrategia que reconoce que la competencia por el

liderazgo en las competencias esenciales precede a la competencia

por el liderazgo en los productos y que concibe la empresa como una
cartera de competencias, as como una cartera de negocios. Es una
visin de la estrategia que reconoce que a menudo hay competencia
no solo entre empresas sino dentro de las coaliciones de empresas
entre ellas.
Es una visin de la estrategia que reconoce que a menudo es
inevitable que fracasen los productos, pero que, no obstante, brinda
la oportunidad de conocer mejor dnde puede encontrarse
exactamente el filn principal de la futura demanda. Es una visin de
la estrategia que reconoce que para capitalizar la visin de futuro y el
liderazgo en las competencias centrales, una empresa debe superar,
en ltima instancia, a los competidores en los mercados mundiales
fundamentales; que la cuestin no es tanto llegar a tiempo al
mercado, sino llegar a tiempo para superar globalmente a los
competidores.
Aunque son numerosas y ruidosas las voces que reclaman un nuevo
paradigma organizativo, no se ha pedido tambin un paradigma de
una nueva estrategia. Creemos, sin embargo, que la forma que tienen
muchas empresas de planear su estrategia est tan anticuada y es
tan perniciosa como la forma que tienen de organizarse. Por muy
ligera y sana que est una organizacin, necesita un cerebro. Pero el
cerebro en el que estamos pensando no es el cerebro director general
o del planificador de estrategias. Es el producto de la inteligencia y la
imaginacin colectivas de los directivos y los empleados de toda la
empresa que deben tener una visin ms amplia de lo que significa
ser estratgico.
La cuota de mercado frente a la cuota de oportunidad
Los estudiosos y los profesionales de las estrategias han dedicado
una gran atencin al problema de conseguir una cuota de mercado y
conservarla. Para la mayora de las empresas, la cuota de mercado es
el criterio primordial para medir la fuerza de la posicin estratgica de
una empresa. Pero qu significado tiene la cuota de mercado en
sectores que apenas existen? Cmo podemos maximizar nuestra
cuota de mercado en un sector en el que el concepto de producto o
de servicio an no est perfectamente definido, en el que an tienen
que cristalizar los segmentos de clientes y todava se entienden mal
sus preferencias?
Competir por el futuro es competir por una cuota de la oportunidad
ms que por una cuota de marcado. Es compitiendo para maximizar
la cuota de las futuras oportunidades como una empresa podra
acceder a una amplia rea de oportunidades.
La pregunta que deben hacerse todas las empresas es la siguiente:
dadas nuestras cualificaciones actuales o nuestra competencias,

como las llamaremos qu cuota de las futuras oportunidades es

posible que capturemos? Esta pregunta nos lleva a otras: qu
nuevas competencias tendramos que adquirir y cmo tendra que
cambiar nuestra definicin de mercado servido para capturar una
cuota mayor de las futuras oportunidades? La cuestin es ms o
menos la misma, se trate de un pas o de una empresa: cmo atraer y
reforzar las cualificaciones que forman las competencias que abren
puertas a las futuras oportunidades.
Para conseguir una parte desproporcionada de los futuros beneficios
es preciso disponer de una parte desproporcionada de las
competencias necesarias. Dado que esas competencias no son un
don divino, sino que representan la acumulacin paciente y
persistente de capital intelectual, los gobiernos pueden contribuir
legtimamente a reforzarlas (por medio de polticas educativas, de
incentivos fiscales, de reclutamiento de inversiones, etc.).
Competencias de las unidades de negocio frente a competencias de
las empresas.
La competencia por el futuro no es entre productos o entre negocios,
sino entre empresas, es decir, lo que denominamos competencia
interpersonal. Es as as por varias razones. En primer lugar, dado
que es improbable que las futuras oportunidades entren
perfectamente dentro de los lmites de las unidades de negocio
estratgicas (UE) existentes, la competencia por el futuro debe ser
una responsabilidad de los jefes de cada unidad (esta responsabilidad
puede ser ejercida por un grupo de directivos de la empresa o,
preferiblemente, por un cohorte de jefes de UE que trabajen
horizontalmente en toda la organizacin. En segundo lugar, las
competencias necesarias para acceder a la nueva rea de
oportunidades pueden muy bien estar repartidas por una serie de
unidades, y es a la empresa a la que le corresponde reunir esta
competencias en el punto apropiado de la organizacin. En tercer
lugar, podra suceder que la inversin y el horizonte temporal
necesarios para adquirir las nuevas competencias que se precisan
para acceder a los mercados del futuro resultaran excesivamente
gravosas para los recursos y la paciencia de un nica unidad.
Es importante que los directivos conciban la empresa como una
cartera de competencias, pues deben preguntarse: dada nuestra
cartera de competencias qu oportunidades estamos en condiciones
de ser los nicos de explotar?
As pues, la pregunta que deben hacerse los directivos es cmo
conjuntar todos los recursos de la empresa para crear el futuro? La
creacin de futuro a menudo exige que un empresa adquiera nuevas
competencias bsicas, competencias que normalmente trascienden la
unidad, tanto por la inversin que exigen como por la gama de
posibles aplicaciones. Las meras dimensiones, alcance y complejidad

de las futuras oportunidades tambin pueden obligar a adoptar la

perspectiva de la empresa en lugar de la perspectiva de la unidad.
La competencia por el futuro es tanto una competencia entre
empresas como una competencia entre coaliciones.
Velocidad frente a perseverancia
Otro aspecto en que la competencia por el futuro es diferente de la
competencia por el presente es el horizonte temporal. La velocidad
actual es esencia. Los ciclos vitales de los productos son cada vez
ms breves, los tiempo de desarrollo son ms ajustados y los clientes
esperan un servicio casi instantneo. Sin embargo, el horizonte
temporal relevante para explorar y conquistar una nueva rea de
oportunidades poder ser a largo plazo.
Esto sugiere la existencia de otra diferencia entre la competencia por
el futuro y la competencia por el presente, a saber, la perspectiva de
causar impacto ms que la certeza de obtener inmediatamente unos
rendimientos econmico. Eso no significa que el compromiso de
desarrollar una nueva rea de oportunidades se basa exclusivamente
en una intuicin o que las empresas que estn trabajando para crear
el futuro no confen en obtener sustanciosas recompensas
econmicas. Un compromiso suficientemente profundo para
conseguir la perseverancia necesaria para crear el futuro debe
basarse en algo ms que una corazonada. Hay maneras de valorar la
repercusin que puede tener una innovacin generadora de un
mercado que an puede tardar muchos aos en hacerse realidad.
Entre las preguntas que hay que hacerse podran estar a cuntas
personas afectar esta innovacin? hasta qu punto les parecer
valiosa? qu aplicaciones puede tener
reas estructuradas frente a reas sin estructurar
Llegamos ahora a los dos aspectos ms importantes en los que la
competencia por el futuro es diferente de la competencia por el
presente: 1- a menudo tiene lugar en reas sin estructurar en las
que an no se han escrito las reglas de la competencia, y 2- se parece
ms a un triatln que a una carrera. Veremos que estas diferencias
exigen una manera muy diferente de concebir la estrategia y el papel
de los altos directivos.
Algunas industrias estn ms estructuradas que otras, en el sentido
de que las reglas de la competencia son ms claras, los conceptos de
los productos estn mejor definidos, los lmites del sector son ms
estables, los cambios tecnolgicos son ms predecibles y las
necesidades de los clientes pueden medirse con mayor precisin.
La planificacin estratgica normalmente toma como punto de
partida la estructura industrial existente. La planificacin tradicional

trata de situar a la empresa en el lugar ptimo dentro de la estructura

existente identificando los segmentos, los canales, los precios, los
diferenciadores de los productos, las proposiciones de venta y las
configuraciones de las cadenas de valor que generarn los mximos
beneficios. Aunque la concepcin de la estrategia como un problema
de posicionamiento es ciertamente legtima, es insuficiente si el
objetivo es ocupar una buena posicin en las industrias del maana.
Si la estrategia se concibe nicamente como un juego de
posicionamiento, ser difcil que una empresa evite quedar atrapada
en el juego interminable de dar alcance a los competidores que tiene
visin de futuro.
Las empresas que conciben la estrategia principalmente como un
ejercicio de posicionamiento, no son empresas que rompen las reglas
del juego de la industria o que las establecen, sino empresas que las
aceptan; no es probable que sean la entidad definitoria en su
industria, ni hoy ni nunca.
En suma, la estrategia consiste tanto en competir por la estructura
futura de la industria como competir dentro de la estructura de la
industria. La competencia dentro de la estructura actual de la
industria plantea algunas cuestiones como las siguientes qu nuevas
caractersticas debemos aadir a un producto? cmo podemos
mejorar la cobertura de los canales? debemos fijar unos precios que
nos permitan conseguir la mayor cuota del mercado posible o
mayores beneficios posibles?
La competencia por la estructura futura de la industria plantea
cuestiones ms profundas de quin sern los conceptos de producto
que acabarn venciendo? qu estndares se adaptarn? cmo se
formarn las coaliciones y qu determinar la cuota de poder de cada
miembro? Y, lo que es ms fundamenta cmo aumentar nuestras
capacidades para influir en la forma que va adquiriendo una industria
naciente?
La competencia para prever el futuro de la industria y ara conseguir
el liderazgo intelectual: Se trata de la competencia para comprender
mejor que los competidores las tendencias y discontinuidades (de la
tecnologa, demografa, normativa o el estilo de vida) para
transformar las fronteras de la industria y crear nuevos espacios
competitivos. Se trata de competencias para imaginar el futuro.
Competencias para reducir las sendas migratorias: entre las batallas
por el liderazgo intelectual y la batalla por la cuota de mercado
normalmente hay una batalla para influir en el rumbo del desarrollo
de la industria (la batalla poracontrolar y reducir las sendas
migratorias). En la segunda fase de la competencia hay una carrera
para acumular las competencias necesarias, contrastar y probar
diferentes conceptos de producto y de servicio, para formar una

coalicin con socios que tengan recursos complementarios

fundamentales, para construir las infraestructura de distribucin que
exija el producto y para llegar a un acuerdo sobre los estndares, si
es necesario. Si la competencia de la primera fase es una
competencia para imaginar una nueva rea de oportunidades, la
competencia de la segunda es una competencia para configurar
activamente la aparicin de esa estructura futura de la industria en
provecho propio.
Competencia por ocupar una posicin en el mercado y conseguir una
cuota de mercado: Finalmente, llegamos a la ltima fase de la
competencia. En esta etapa, la competencia entre distintos enfoques
tecnolgicos, entre conceptos rivales de producto o de servicio y
entre estrategias opuestas de distribucin casi se ha resuelto. La
competencia se convierte en una batalla por conseguir una cuota de
mercado y una posicin en el mercado dentro de los parmetros
bastante bien definidos de valor, el coste, el precio y el servicio. La
innovacin centra la atencin en la extensin de las lneas de
productos, la mejora de la eficiencia y lo que suelen ser ganancias
marginales en la diferenciacin del producto o del servicio.
La competencia por el futuro se asemeja a un embarazo. Este tiene,
al igual que la competencia por el futuro, tres fases: concepcin,
gestacin y parto. Estas fases corresponden a la competencia para
prever el futuro de la industria y para conseguir el liderazgo
intelectual, la competencia para reducir las sendas migratorias y la
competencia para conseguir una posicin en el mercado y una cuota
de mercado.
Competir para prever el futuro de la industria
El objetivo de la competencia para prever el futuro de la industria es
sencillo en cierto sentido: se trata de crear la mejor base posible de
supuestos sobre el futuro y desarrollar as la presciencia necesaria
para configurar activamente la evolucin de la industria. La
competencia para prever el futuro de la industria es esencialmente
una competencia para conseguir liderazgo intelectual de la empresa
en lo que se refiere a capacidad para influir en el rumbo y la
configuracin de la transformacin industrial. Una empresa que
prevea el futuro de una industria tiene poder para llegar la primera a
ese futuro y mantener su liderazgo. La previsin del futuro de una
industria configura el rumbo de la empresa. Le permite controlar la
evolucin de su industria y, por lo tanto, su propio destino. El truco
est en ver el futuro antes de que llegue.
Necesidad de prever el futuro de la industria
La previsin de la industria ayuda a los directivos a responder a tres
preguntas fundamentales. En primer lugar, qu nuevos tipos de
beneficios debemos tratar de ofrecer a los clientes en un plazo de

cinco, diez, quince aos? En segundo lugar, qu nuevas

competencias necesitaremos adquirir para ofrecer esos beneficios a
los clientes? Y en tercer lugar, cmo necesitamos reconfigurar la
relacin con clientes en los prximos aos?
Tener una visin del futuro es esencialmente tener una visin de los
beneficios, las competencias y la relacin con los clientes.
Son varias las razones por las que preferimos el trmino anticipacin
a visin. Visin tiene una connotacin de sueo o de aparicin, y la
previsin del futuro de la industria es algo ms que una idea aislada
que se nos ocurre de repente. La anticipacin del futuro de la
industria se basa en una profunda comprensin de las tendencias de
la tecnologa, la demografa, la normativa y el estilo de vida que
puede aprovecharse para modificar las reglas de la industria y crear
un nuevo espacio competitivo.
Los fundamentos de la anticipacin
Llegados a este punto, es obvio preguntarse de dnde proviene la
anticipacin del futuro de la industria. El reto que plantea la
competencia para prever el futuro de la industria es crear una visin
retrospectiva por adelantado. Eso no es tan imposible como parece.
Lo que impide a muchas empresas prever el futuro no es que este sea
imposible de conocer, por supuesto, lo es en muchos aspectos, sino
que es diferente.
La anticipacin del futuro de la industria debe basarse en una
profunda comprensin de las tendencias de los estilos de vida, de la
tecnologa, de la demografa y de la geopoltica, pero se basa tanto
en la imaginacin como en la prediccin. Para crear el futuro, una
empresa debe ser capaz, primero, de imaginarlo. Para crear el futuro,
una empresa debe desarrollar primero una poderosa representacin
visual y verbal de cmo podra ser este.
Escapar de la miopa del mercado al que sirve una empresa
Para competir con xito por el futuro, una empresa debe ser capaz de
ampliar su horizonte de oportunidades, pero lo cual es necesario que
los altos directivos conciban la empresa como una cartera de
competencias esenciales mas que como una cartera de unidades de
negocio independientes.
Escapar de la miopa del concepto tradicional de producto
Una empresa debe ser capaz de escapar de la visin reducida y
ortodoxa del negocio a que se dedica y del producto o servicio que
ofrece. De la misma manera que hay que abstraerse de las unidades
de negocio para llegar a las competencias esenciales subyacentes, es

necesario abstraerse de las definiciones tradicionales de producto o

del servicio y centrar la atencin en las funcionalidades subyacentes.
Poner en cuestin los supuestos sobre la relacin precio/calidad
Aprender a tener una profunda e ilimitada curiosidad (derrochar gran
energa intelectual)
Ser suficientemente humilde para especular (escuchar, dialogar,
buscar alternativas de dilogo no convencionales, etc.)
Valorar el eclecticismo
El futuro hay que buscarlo en las intersecciones de los cambios de la
tecnologa, del modo de vida, de la normativa, de la demografa y de
la geopoltica. Cualquier grupo encargado de encontrar el futuro
necesita abarcar una combinacin eclctica de perspectivas.
Buscar metforas y analogas
El futuro aparece a un ritmo distinto y de una manera diferente en
cada industria. Por lo tanto, a menudo es posible tomar la delantera a
los competidores simplemente buscando analogas aplicables de otros
sectores.
No dejarse llevar por el cliente (es notable la incapacidad de los
clientes para prever el futuro) Las empresas que crean futuro hacen
algo ms que satisfacer a los clientes; los asombran continuamente.
Cuando se acta pensado en el cliente se da por sentada toda la
cuestin de quines son mis clientes. Los clientes actuales pueden no
ser los clientes futuros. Aunque es importante preguntar a los clientes
se estn satisfechos, tambin es importante preguntarse a qu
clientes no estamos ni siquiera atendiendo.
Shapiro: Qu significa orientacin hacia el mercado?
El departamento de marketing debe participar ms en todo lo que
sucede porque somos los representantes de los clientes y tenemos
una visin integral de la empresa.
En mi opinin son tres las caractersticas a una compaa orientada
hacia el mercado.
1-La informacin sobre todos los factores importantes que influyen en
la compra y penetra en cada una de las funciones corporativas: Una
compaa puede estar orientada hacia el mercado nicamente si
comprende a la perfeccin sus mercado y a las personas que deciden
si han de comprar o no sus productos o servicios. En algunas
industrias, los mayoristas, los minoristas y los otros integrantes de los
canales de distribucin influyen profundamente en las decisiones de
los clientes. Por lo tanto, es necesario comprenderlos.

Como los distintos clientes tienen necesidades diferentes, una

empresa no podr satisfacerlas todas con la misma eficacia. La
decisin estratgica fundamental consiste en escoger a los clientes
importantes. Aunque todos los clientes son importantes, habr
algunos de ms importancia que otros para la compaa. Cuando se
trata de identificar las cuentas y los segmentos clave del mercado, es
vital la colaboracin entre las distintas funciones de la empresa.
2- en las decisiones estratgicas y tcticas participan todas las
funciones y divisiones: Para tomar decisiones acertadas, las funciones
y las unidades deben reconocer sus diferencias. La compaa
orientada hacia el mercado se distingue en gran medida por el modo
como las distintas jurisdicciones trabajan juntas.
3-Las divisiones y las funciones toman decisiones bien coordinadas y
las ejecutan con un sentido de grupo: El dilogo abierto sobre las
concesiones estratgicas y tcticas es la mejor manera de generar el
compromiso para cumplir las metas.
Carponi: Diapositivas
Objetivo del marketing: identificar necesidades/deseo, intentar
satisfacerlos de la mejor manera posible, ser distinto, ser preferido.
Empresa orientada a la competencia: Surge de el concepto de
orientacin al cliente/mercado. No solo hay que pensar en el
mercado, sino que hay que pensar cmo hacen los competidores lo
mismo y hacerlo mejor o ganarles.
Empresa orientada a la competitividad: Lo mismo que arriba y tiene
una actitud deliberada hacia el futuro
Alberto Levy: cap. 9. Los molinos de la mente

Concordamosenquelaestrategiacompetitivadeunnegocioes
unaconfiguracindedecisionesquearticulatantolasdecisiones
deproductividadcomolasdeposicionamiento

a)LaestrategiademayonesaFouchetdebeserorientadahaciaun
determinadosegmentodeclientesconelobjetivodequeestos,
porformarpartedelblancodemercadoseleccionado(segmentoo
segmentos),elija,prefierayquieraserfielanuestramarca.
b)Paraello,laestrategiadebepenetrardistintascapas

(sociolgicas,antropolgicas,psicolgicas)que"encapsulanal
consumidorqueperteneceaesesegmentoyquelocategorizany
lodistinguendelosclientesdeotrossegmentos.
c)Alpenetraresascapas,laestrategia(vistadesdeCalfrance,
desdeelladodelaoferta)setransformaotraduceenuna
"interpretacin","percepcin"o"significado"(vistadesde
Claudia,ValentinaoElisa)desdeelladodelademanda.
Elgrupoconjuntohaacordadoqueelproblemaestratgico
consisteenelplanteocompetitivoentrepercepcionesdel
consumidorconrespectoalasmarcasdemayonesa,las
"realidadesinventadas",las"construccionessubjetivas,los
"significados"delasmarcas,NOsoloentrelasmayonesas
FSICASdelasempresascompetidoras.Lgicamente,lofsicoes
partedeloquecompite,peroClaudia,
Porotrolado,lamismacaractersticafsica,eltenorgrasoola
formaantideslizantedelfrasco,puedensignificarcosasdiferentes
paralastres.
d)Coincidimosenqueelconsumidor"construye"una
interpretacindelproducto.Quelapercepcindecadamarcano
estintegradaporlosatributosconlosqueseha"armadola
mayonesa,sinoporlainterpretacinquedelosatributos
percibidosrealizaelcliente,conscientementeono.
e)Quecadamarca,Fouchet,SunnyyDorada,es,entonces,un
ConjuntoPercibidoounaestructuradeatributosque"significa"
algoparaelconsumidor.Quedosmayonesasestndiferenciadas
entressolopuedeserentendidocomoquesusrespectivasmarcas
oConjuntosPercibidos"significandistintascosasparaClaudia,
ValentinaoElisa.
f)CoincidimosenqueelconjuntopercibidoenFouchetes
contrastado"porelclientenodirectamentecontralasmarcas
SunnyoDorada,sinocontraunaestructuraidealdeatributos,que
hemosllamado"conjuntoesperado"(CONES).

Estaestructurademayonesaidealesunaconfiguracin
simblicadeatributosesperados
g)Ycoincidimosenquelamarca(el"conjuntopercibido")quele
signifique"aClaudialaconfiguracindeatributosms
parecidaasuconjuntoesperado,hadeserlaquelogrems
motivacinenClaudiaaserelegida.
h)YquesiFouchetlograseguirsignificndoleaClaudiaque
SIEMPRESERlaquemsseaproximeasuconjuntoesperado,
aunqueClaudiavayacambiando,incorporandonuevosatributosa
sumayonesaidealy,adems,superandoaSunnyyaDorada,
haganlamaniobradeimitacinodeinnovacinquehagan,
podemosesperarqueClaudiasientafidelidadaFouchet.
i)Perocomomencionamosanteriormentenobastasoloconque
Fouchetlogreunposicionamientobasadoensusventajas
competitivasquehagaqueClaudialaprefierayleseafiel.Es
necesario,adems,articularestapalancaconlaotrafuerzade
creacindevalor:conlaproductividaddeCalfrancebasadaen
sushabilidadessistmicasdistintivasquegenerarlapresin
necesariaparacrearvaloreconmico.
Yanosestamosponiendodeacuerdoconelconceptode
significado,entendiendoquelarelacinentrelaofertayla
demanda,entrelapromesaylailusin,entreFouchetyClaudia,
esunaconversacin".Sevacoconstruyendounsignificado.
Nosoloimportaelcontenidodelmensaje,sinotambinimporta
tenerencuentaqueesemensajellevaasociadalaformade
relacinqueelquelodijoquiereestablecerconsudestinatario,
produciendodeestamanera,unsignificadoespecfico.
Loprimeroquesali,apenascomenzadalareuninfueque,para
seguirhablandodediferenciacinydeposicionamiento,tenemos
quesaberqueelvalordecualquiersigno(lamarcaFouchet)no
estdadonadamsqueporsusignificadopropio.Soloelsistema
completodellenguajepuededarlesucarcterparticularpor

comparacinconotrossignos.
Lamarcaesunsignoquesignificaporoposicinalasotras
marcas(signos)yporcomplementariedadconelconjunto
esperadodelconsumidorobjetivo.
AplicandoesteconceptoalaestrategiacompetitivadeCalfrance,
mayonesaFouchet,comosigno,soloadquierevalorparaClaudia
ensurelacinconlasexpectativasdeClaudiayenrelacincon
lossignificadosqueClaudiaconstruymentalmentedeSunnyy
deDorada.
Elmercadoes"ellenguaje"conelquelosdemandantesylos
oferenteshablanatravsdemarcas.Enestaanaloga,cada
productoesunacombinacindepalabrasdeeselenguaje.Por
estodecimosquedebemosdistinguirlaestructuradesignos,que
esconstruidaenlaoferta,delaestructuradesignificadoquela
demandainterpreta.Calfrance"dice"cosas.Armaconjuntosde
signos.Sufrasco,susboutiques,suspiezaspublicitarias,sus
camiones,sustarjetasymembretes,su
edificioenAvenueVictorHugo,susplantas,laformacomo
contestalatelefonistaymilesdecosasms.Estaeslaestructura
designosqueconstruyelaoferta(Calfrance).Ladiferenciacin
deFouchetconsisteenelprocesodedistinguirsignificadosque
tienenlugarenlamentedeClaudia.
Unproductoesdiferenciadosolosisignificaalgodiferentequeel
restoenlamentedealguien.
Deaqusurgelaideade"valor".Y,deestaideadevalor,surgela
nocindeventajacompetitiva.Elvalorserunafuncindela
oposicindediferencias.Estasdiferenciassonlasquellamamos
"ventajasdiferencialesdevalor".
PARAPODERSERCONSIDERADOELMEJOR,PRIMERO
TENGOQUESERCONSIDERADODIFERENTE.Comoparte
integrantedeldesarrollocompetitivo,elmarketingesunabatalla

porlalegitimidaddelasignificacindelasmarcas.
Elpropsitodepresentarenlareuninnuestromodelosobreel
procesodecisoriodelconsumidorfuemostrarsuconexinconla
estrategia.Todoscoincidimosenquenopodamoshablarde
estrategiacompetitivasinoestbamosdeacuerdoencmo
decide,cmoeligeycmoesfielunconsumidor.Yahabamos
habladomuchsimosobreeltema.Peronosotrosqueramos
presentarlesloquellamamos"lostriciclos",queesunesquema
muytilparaentenderlasaludcompetitivadeunamarca,
entoncesfaltabanmuchascosassobrelasquedebamoscharlar.
NTONCESSEGUIMOSUNPASOMS.Noshemospuestode
acuerdoenqueeltemaprioritariodelaestrategiacompetitivaes
elvalordadoalamarca.Hemosvistoqueelvalordelamarca
Fouchet,comosatisfactoradeundeseo,nace
deunefectosinrgicoentrenumerososatributos.Esteefecto
sinrgicoconfigurauna"totalidad".
Porotrolado,vimosquetantolapercepcindeunamarcacomo
lacomparacindeesamarcaconelconjuntoesperado,es
procesamientode"significado"ynode"informacin".Este
consisteenprocesarsignosyobtenersignificadosatravsdesu
interpretacin.SiconsideramosalamayonesaFouchetcomo
"satisfactoradeunanecesidad",handeserlasdiferencias
percibidasentreestesignificadoyotrossignificados(Sunnyy
Dorada)lasqueharnrelevanteelvalordeFouchetparaClaudia.
Esteeselcriteriodediferenciacindesdeelpuntodevistadela
demanda.Lacompetencianoexisteentreproductosobjetivos,
sinoentreestructurasdesignificadodeatributosdiferenciados.
Desdelaperspectivadelaoferta,desdeelpuntodevistade
Calfrance,laestrategiacompetitivaparaFouchetescmola
compaaarmalaestructuradeatributosquelavaadiferenciar
contraSunnyycontraDorada,demaneratalqueelmercadola
consideredemayorvalorquelasotrasdos,dadoslosatributos
quedistinganacadadelasdosmarcasenemigas.Elcampode

batallaeslamentedelconsumidor.
Desdelaperspectivadelademanda,mayonesaFouchetesloque
espercibidoeinterpretadocomounsistemadeatributosalqueel
clienteleotorgasignificado.Posicionaresvincularatravsdel
significadodelamarcaunsistemadeatributosquelacompaa
integraenlamayonesaconunsistemadeatributosqueel
consumidorespera.Porfavor,recuerdeelconceptode"sistema"
(elejemplodelavin).Yrecuerdeque"posicionar"esunproceso
mentalejecutadoporelconsumidorenfuncindelosmensajes
queinterpretaenviadosporlaempresayporlacompetenciaypor
elrestodelentorno.
ElconceptocompletodelCONESquedaejemplificadoenlas
palabrasdeRevsondeRevlon:"Novendemoslpiceslabiales,
noscompranesperanza".ElCONESeselpaquetedeatributos
esperadosporelconsumidor.Perolasexpectativasnosonlos
requerimientosyespecificacionestcnicasde"uninstrumento
conelcualpuedenserpintadosloslabiosconunapasta";sonla
explicitacindeesaesperanza.Eselobjetivorealdelcliente.
Todoloqueelclienteambicionarecibirdenuestroproductoo
servicioparaqueesteseatilparasatisfacerloquedesea.Para
quetengavalor.
ElCONESesla"configuracinsimblica"decmoel
consumidorimaginaquedebeserla"cosa"mayonesapara
satisfaceresanecesidad.
LademandaMIGRA.Estoscambiossonproducidospor
numerosasinfluenciasquepuedensertantoeconmicaso
tecnolgicas,comosociales,psicolgicasoculturales.
Esascomoseescribelahistoriadeunmercadoydeun
producto.Estadinmica,estastransformaciones,estas
mutaciones,estosdeslizamientos"deldeseosonlosquecausan
lamodificacindelaconfiguracinsimblica"dela"cosa"
deseada.

Nuestra"cosa"mayonesaFouchetserunproductoVIABLEsi
significaunaalternativavlidaquecompatibilicedinmicamente
conlosrequerimientosqueelcliente"imagina".Siesposible,
parasiempre.Aquseproducelaligaentrelafuncin
ProductividadylafuncinPosicionamiento.Enestepuntocrtico
decontactoesenelqueunahabilidaddistintivadeCalfrance
debesertraducidaenunaventajacompetitivadiferencialde
Fouchet.Ensuparadigmavincular,estaeslachispadeignicin
delacompetitividadydelacreacindevaloreconmico.Al
mismotiempo,todaventajacompetitivadeFouchetdebeestar
respaldadaporunahabilidaddistintivadeCalfrance.
Peroanmsimportante,quhacemosparaquenuestracosa"
mayonesasignifiquealgomejorquelas"cosas"contralasque
competimos?Laguerraentre"cosas"noeslaestrategia
competitiva.Laestrategiacompetitiva,vistadesdeelladodel
posicionamiento,eslaguerraentrelasinterpretacioneso
significadosqueelconsumidortienedelas"cosas".
Lamayonesaqueganaesaquellaquemsseacercaalaimagen
ideal(CONES)queelclientetieneconstruidasubjetivamentede
cmosudeseodemayonesadebesersatisfechoycmocambia
dinmicamentelarelacinentrelamarcayesaimagenideal.El
productoeslainterpretacin,nola"cosa";porlotanto,elcampo
debatalladondecolisionanlasestrategiasopuestasselocalizaen
unnivelsimblicoysubjetivo,noenuna"realidadtangible".
Elproblemaestratgicoes,entonces,laconfrontacinentre
interpretacinysignificados.Lasestrategiasopuestasde
empresascompetidorassolosonlosvehculosquevinculan
signosconelcampodelademanda,dondeestossignosson
convertidosen"interpretaciones"quesignifican".
Lostriciclos

1.

Conocerelconjuntoesperadoolaestructuraidealdeatributos.

2.

Conocercmoelclienteinterpretaalosconjuntoscompetitivos

que"lesignifican"lasdiferentesmarcas(conjuntos
contrastantes).Soloaqupuededarseladiferenciacinde
productos.Estoes,cmoelconsumidorpercibeeinterpretacada
marcaquecompiteycmolascomparaconelsignificadoquele
otorgalanuestra.Deaqusurgeelposicionamientodecada
marca.
Unproductooconjuntopercibidosoloadquierevalorpor
oposicin.Losproductosnosonnadafueradelmercadoenelque
cobransupropiaidentidadencontraposicinconlosdems.
FouchetvaleporcomparacinconSunnyque"vale"por
comparacinconFouchetenlaarquitecturamentaldeClaudia.
Elconsumidorcontrastacadamarcademayonesaconsu
expectativademayonesaidealyeligelaquemsseaproxima.La
queestmejordiferenciadaensumente.Nuestrapostura
sistmicaconsideraqueelconsumidornocomparaatributopor
atributodelamarcaFouchet,sinoqueloquepercibedecada
marcaesun"emergentesistmico".Elconsumidor"interpreta"un
conjuntopercibido,una"constelacin"integradaenlamarca,que
incluyetodoslosatributospercibidosyvalorados(ono).Una
"Gestalt".
Conrespectoalpreciocomodijimos,unomsdelosatributos
percibidos,elconsumidorlocontrastacontrasuexpectativade
precio.Estaexpectativaesunodelosatributosesperadosque
formanpartedelconjuntoesperado.Elprecioseintegraenla
percepcindecadamarca,integrandoelsistemaalqueel
consumidorotorgasignificado.
Cadaconjuntopercibido,cadamarca,esunsistemadeatributos
percibidosytieneundeterminadosignificado.Elconjunto
esperadoeselsistemadeatributosesperados.
Podemosdefinircomo"Gradodefoco"delamarcaFouchetala
interseccinentreelconjuntoesperadoporClaudiayelconjunto
percibidodelamarca.Eselverdaderoconceptode"calidad.LA

CALIDADESTENLAMENTEDELCLIENTE!
Enlaarquitecturamentaldelconsumidorlacalidadsurgecomo
confrontacindesuexpectativasobreelproductoideal,su
"ilusin",consupercepcindelamarca,la"promesa".Lacalidad
eslainterseccinentrelapromesaylailusin.

Eltriciclodelademandatienelugarenelplanosimblico,enla
mentedeClaudia.Fueradelplanosimblicoomental,delimitado
cuadradodelafigura,podemosdecirqueseencuentraelplano
fsico.Enelplanofsicoodescriptivoselocalizaloquesucedeen
Calfrance,ynoenlamentedeClaudia.
Losatributostipo8soncaractersticasdelamayonesaque
CalfranceyadisponeyquepuedeincorporarenFouchetperoque
a)annolohahecho,b)todavaClaudianolosesperanilos
percibeenningunamarcademayonesa,yc)todavaClaudiani
siquieraimaginaqueunamayonesalospuedetener.Sonlonuevo
queyaestporllegar,peroqueannodemandalademandani
ofrecelaoferta.SiCalfrancelograincorporarlosenla
arquitecturamentaldeClaudia,pasaraserunatributodetipo1,
unaventajacompetitivadeFouchetrespectodeSunny.

Losatributosdelcampo9surgencuandoincorporamosla
variabletiempoanuestroanlisis.Conelpasodelmismo,la
demandamigrar,setransformaryseguramenteincorporar
nuevosatributosasuCONES.SiCalfrancelograanticiparseaese
cambio,puededescubrirculessonesosnuevosatributosque
debetratardedesarrollar.Sonigualesquelostipo8,soloque
Calfrancetodavanolosdispone.Lacompaasabequelosvaa
teneracortoomedianoplazo,losestdesarrollando,perotodava
nolospuedeincorporarenFouchet.Sonelfuturo.Sonlonuevo.
Conrespectoalprecio,elmismodebeserconsideradocomoun
atributomsdelacalidad.Unatributoquenopuedesermedido
comounnmerosinodentrodeunrangoconunpisoyuntecho.
ParaClaudia,porejemplo,unodelosatributosdesumayonesa
idealesquenoseamenora8pesos,nimayora12.Perono
debemosconsideraralpreciocomounacualidadnicae
independiente,sinosiempreenrelacinconelconjuntode
atributosqueformanpartedelamayonesaideal.Recordemosque
deacuerdoconnuestravisinsistmica,
Claudiapercibealamayonesacomounemergentesistmico,
comounpaquetedeatributosesperadosono.Nosoloesperaque
sumayonesaidealtengadeterminadascaractersticas
organolpticas,desabor,detextura,sinoademsquetengaun
rangodeprecioacordealrestodelosatributos.
Elpreciopuedeserunatributoqueaparezcaencualquieradelos
9campos.Puedesertipo4,todosqueremosunRollsRoycede
US$10.000.S,peronohay.Puedesertipo5,6o7sinonos
fijamosenelprecio.Todoslosquetenemoshijosyquealguna
vezsalimoscorriendoalascuatrodelamaanaalafarmaciaa
comprarunantibiticopeditrico,lamayoradelasvecesnocreo
quenosfijemosenelprecio.Enestoscasoselatributopreciono
formapartedelacalidad,yaseaporquenoloencontramos(como
sucedeconelRollsRoyce)oporquenonosimporta(comoenel
casodelantibitico).Puedesertipo1,sinosdiferenciamospor
precio.Puedesertipo3,sielquesediferenciporprecioes

nuestrocompetidor.Puedesertipo2,silosdostenemosunprecio
queelconsumidorpercibecomoigual(aunquesololosea
aproximadamente).Puedesertipo8,siestoyapuntodepoder
bajarloporqueporejemplologreficienciasdecostos.Puede
sertipo9,sitodavanolaslogrperolasvoyalograr
prximamente.Enaquelloscasosenlosqueelprecioesperadoes
unatributodetipo1,2o3,podemosafirmarqueformapartede
lacalidad,yaqueelproductoestsatisfaciendoelatributoprecio
dentrodelrangoesperado.
Loprimeroquedebemospreguntarnosaltratardedescubrirla
fuerzacompetitivadeFouchetcontraSunnyycontraDorada
(haciendoelmismoanlisisquerealizamosentreFouchety
Sunny,peroahoraentreFouchetyDorada)esculesycuntos
sonlosatributostipo1,susventajascompetitivasysupeso
relativoenrelacinconlosatributostipo3deSunny(ode
Dorada).EstassonlasventajascompetitivasdeSunnyode
Dorada(haciendoelanlisiscontracadaunadelasotrasdos).
Enresumen:elprimerpasoesdescubrirqudemandala
demanda,yelsegundoesidentificarlossegmentos.Eltercerpaso
escomprenderqu"marcan"nuestramarcayladelos
competidoresparalossegmentosqueconsideramosatractivos.
Porltimo,debemosorganizartodalainformacinrelevadade
acuerdoconlosnuevecamposdeltricicloparaidearcmohacer
quenuestradiferenciacinconcuerdeconloqueprefiereel
consumidortargetelegidocomoobjetivodenuestraoferta.
ElndicedesalienciadeFouchetesexpresadocomoelvalorque
Claudialeotorgaalasventajascompetitivasdeesamarcaversus
lasventajascompetitivasdelasdems.Eselvalorrelativoque
ClaudialedaalasventajascompetitivasquepercibeenFouchet
comparadasconeljuiciodevalorqueledaalasquepercibeen
SunnyoenDorada.Lamarcaquedominaesaquella
quelograquesusventajascompetitivasseanmsvaloradaspor
Claudia.Eslademayorsaliencia.

Aplicacinamsdeunconsumidor

Elsupuestodefondodenuestraposturaesquecadaconsumidor
construyeunadeterminadaconfiguracinptimaenlabsqueda
desatisfaccindeunadeterminadanecesidad(enrealidad,lo
correctoserahablardedeseoenlugardenecesidad,peroeneste
trabajoespreferiblenointroducirnoseneseniveltcnico).Esa
configuracinidealeselsistemadeatributosbuscadosporese
cliente.Podemosagruparalosdistintosconsumidoresenbasea
lasemejanzadeconjuntosesperadosantelamismanecesidad.
Estoes,podemosconsiderarquetodosaquellosclientescuyas
mayonesasidealessonmuysemejantesformanpartedeun
conjunto.Esteconjuntoesloqueenlosprimeroscaptuloshemos
llamadosegmentodeunmercado.
Quehayadiferentessegmentosenunmercadosignificaquelos
distintosconsumidorestienenconjuntosesperadosquepuedenser
consideradossignificativamentediferentes.Estoes,mayonesas
idealesdiferentesentres.Resultaaltamenteprobableque,
atributosesperadosestnincluidosenvariosconjuntos
esperados.Porejemplo,lomsprobableesqueunatributocomo
labuenacalidaddelaceiteseaesperadoportodoelmercado.
Resultainteresantedestacarqueunopuedecreerquetodoslos
segmentosesperanlomismo.Sinembargo,laexperiencia
muestraqueestonoesas,quelagentenovaloratododelmismo
modo.
Elresultadoesladeteccindesegmentosdemercado
definidossegnlosconjuntosesperadosynoenbasea
variablesdescriptivastalescomolaedad,elsexo,elnivelde
educacinoelniveldeingresos,quenadaindicansobrelas
expectativasdecadaconsumidorodecadasegmento,sinoque
comomencionamosdefinendistintossectoresdelmercado.
Lacompetenciadesdeelladodelaoferta:productividadrelativa

Tenerventajascompetitivasconsolidadasqueseanpreferidaspor

losconsumidoresdenuestrosproductosessindudasuna
condicinnecesariaparaliderarperonoessuficienteporssola.
Dadanuestravisindelparadigmavincular,conceptoque
explicaremosconmayordetenimientomsadelante,esnecesario
incorporaraesteanlisislaoferta;noconcentrarnossoloenlo
quepasaenlamentedeClaudiasinoverqusucededentrode
Calfrance.
Paraseguirconlaaplicacindenuestrametodologa,Paulale
explicaalgrupoqueresultadevitalimportanciadescubrircules
sonlashabilidadesdistintivasdeCalfrance,esdecir,aquellas
capacidadesdiferencialesqueposeelaempresaenelmanejode
susrecursos,desplegadosensucadenadevalor,comparadacon
lashabilidadesdelasempresascompetidoras,parapretender
actuarenelnegociodelamayonesaylograrcrearvalor
econmicoasumiendounnivelderiesgoaceptableporlacultura
deCalfrance.Lahabilidaddistintivapuedeconsistirenunmanejo
delatecnologamseficazqueloscompetidores,trabajarconlos
costosmsbajosdelsector,lamejorimagen,accederamejores
fuentesdeaprovisionamiento,entreotras.
Nuestratesis,dadalavisinsistmicaqueadoptamos,planteaque
eloutputoproductogeneradoporCalfranceesdeterminadopor
laarticulacindeunconjuntodehabilidadesdisponibles(oskills)
quesurgendelainterrelacindelascincovariablesque
constituyenelPentacompletodelaempresa.Porcmoest
constituidasuplataformaderecursostangibleseintangiblesensu
cadenadevalor.Porlosvaloresculturalesquerigenala
organizacin,porsupropensinoaversinalriesgo,lacualse
encontrarenunpuntointermedio
entreambas,porloshbitosquefavorecenodificultanla
implementacindelaestrategiayalainnovacinentreotros.Por
cmopercibaquesonsusmercadosyporlaatraccinque
generansusmarcasenesosmercados.Porcmoseasugestin,
losprocesos,sistemasdeinformacinyelorganigramadela
organizacinyporculseasuestrategiadePortafolioysu

estrategiacompetitiva.
Enlabsquedadehabilidadesdistintivasnodebemoscentrarnos
solamenteenelprocesoproductivo,debemosanalizarlacadena
devalorcompletadelaempresayestudiarlasinterrelacionesque
seproducenentrelasdiferentesreasdelamisma.Muchasveces
sucedequeloquepuedeserunafuenteimportantedehabilidades
distintivasconsiderandoaunaactividadindividualmente,al
considerarlainfluenciadeotrarea,lamismaseacontrarrestada.
ConsideramoscomoHABILIDADESSISTMICASala
capacidaddeunaempresa,enestecasoCalfrance,dearticularsu
Pentacompletoynosolohabilidadestecnolgicascomo
sugierenalgunosautoresparaoperarenelsectorenelque
quierecompetirycrearvaloreconmicoanteunnivelderiesgo
compatibleconsuculturainterna.
Enestabsquedasiempretenemosquepensarsistmicamente.
Nosoloencuantoalaconsideracindelacadenadevalorentoda
sulongitud,sinoademsanalizandodesdeelPentacadaposible
habilidaddistintivaypasndolaporelfiltrodeestemodelo.
Muchasvecesloquepodraserunahabilidaddistintivaenuna
empresaconundeterminadoPenta,enotraconunPentadiferente
essimplementeunacondicinohabilidadquenopuedeser
aprovechada,porejemploporquelaculturainternadelaempresa
noselopermite,porquenoescompatibleconsuestrategiao
comoconsecuenciadeesacordealosmercadosenloscualesla
empresapretendedesempearse.
Lahabilidaddistintivaessistmicaporserelconocimiento
superiordearticularcomounsistemaatodoelpaquetecompleto
derecursostangibleseintangibles,deformataldeoptimizarel
empleodeestosenlacadenadevalor.Unavezquelesexpliqu
queraunahabilidaddistintiva,tomelsegundodelostriciclosy
lopeguenlapizarradelasaladeguerra.Enestecaso,a
diferenciadeltriciclodelademanda,enelcualnoscentramosen
elplanomentaldelconsumidoryanalizamosalamarcaFouchet,

secentrenlasempresasnocomparando"marcacontramarca,
sino"empresacontraempresa".Puseespecialnfasisenlode
"CONTRA",pueslesrecordquePraderaoWesteastnoson
solamentenuestroscompetidores,sonnuestrosenemigos,que
quierenquedarseconnuestrosmercados.

Lainterseccinentreambosconjuntoseslaproporcinde
habilidadesdisponiblesporCalfranceyquesonnecesariaspara
operarenelmercadodelasmayonesas.Cuantomayorseaesta
interseccin,msgrandeserlaprobabilidaddeCalfrancede
lograrProductividad.
ElcampoDrepresentaalashabilidadesrequeridasparaoperaren
elsectordelasmayonesas,peroquenodisponenniCalfranceni
Westeast,esdecir,loquedebensaberperoqueningunadelasdos
empresassabe.
ElcampoErepresentalashabilidadesqueposeeCalfrance,pero
quenoutilizaenelsectordelamayonesa.Lomismorepresenta
F,enestecasoparaWesteast.

ElcampoGrepresentahabilidadesdisponiblesporambaspresas,
peroquenosontilesenelsectordelamayonesa.
ElcampoBrepresentahabilidadesdelasdoscompaasqueson
necesariasytilesparacompetirenestesector,perono
suficientesparaliderar,dadoquesonhabilidadesquetienen
ambasempresas.
PorfinllegamosalcampoA!Estecamporepresentahabilidades
DISTINTIVAS
Representanhabilidadesnecesariasparaoperarenestesectory
queposeesolamenteunadelasdosempresas.Lesexpliqula
importanciadeencontraryconsolidarestashabilidadesque
aseguraranelxitodenuestraoperacin.Lahabilidaddistintiva
esunrecursocrticoquedebesercontinuamenteprotegido,
consolidadoyampliamentecomunicadoentretodoslosmiembros
delaorganizacin,atravesandoreasdenegocio,funcionesy
niveles.

Labsquedadehabilidadesdistintivasesunpuntoclaveenla

competitividaddelaempresa.
LacompetitividaddeCalfrancedependedelahabilidadde
innovar,amenorcostoyconmsvelocidadquesus
competidores,paralanzarproductosquerepresentenrupturascon
respectoalohabitualmentedisponibleenelmercadoyconun
nivelaceptabledeproductividad.
AldeterminarselaproductividaddeCalfranceenfuncindesus
habilidadessistmicasdistintivasylaproductividaddeWesteast
dadaslassuyas,podemosdeterminartambinlaproductividad
relativadeCalfranceenestesectorindustrialcontraelrestode
incumbentesynuevosingresantes.
Perodelmismomodoquesucedeeneltriciclodel
posicionamientorelativo,todosectormigraconeltranscursodel
tiempo,setransforma,porloquesurgenlashabilidadesdel
campoH,querestanhabilidadesqueyadisponeCalfrancepero
queannoempleensusprocesoscompetitivosenelsectordela
mayonesa.ElcampoIrepresentahabilidadesqueCalfrancerecin
estadquiriendo,investigando,queseencuentranenunaetapade
desarrolloperoquetodavanotienedisponiblesparaincorporar.
Elsignodeinterrogacinquieredecirqueesashabilidades
puedennosertilesoquepuedeserquelasincorporemossin
dominarlasmejorqueloscompetidores.
AldeterminarlaproductividaddeCalfranceylaproductividadde
Westeastenelsectordelamayonesaquedandefinidaslas
productividadesrelativasdeempresas,deCalfrancecontra
WesteastydeWesteastcontraCalfrance.
Comopodemosapreciarenelgrfico(ymencionamosenvarias
oportunidadesenestelibro),todaventajacompetitivadeuna
marca(atributotipo1)debeestarsustentadaenunahabilidad
distintivadelaempresa(habilidadtipoA).Delmismomodo,la
empresadebetratarincorporarhabilidadesdistintivasquepuedan
sertransformadasenventajascompetitivasenlaarquitectura
mentaldelconsumidor.

Yaestbamosencondicionesdepresentarlesunodelos
conceptosclaveeneldesarrollodenuestrosestndares:el
paradigmavincular.

Elparadigmavinculareslaliga,launinquecadaempresa
genera(ono),enunmomentoespecfico,enundeterminado
sector,entresushabilidadesdistintivasysusventajas
competitivas,entresuposicionamientoysuproductividad,entre
loquedemandalademanda,sufuncindevalor,suconcepcin
decalidadyloqueleproponelaofertaenesemomentocomo
productosatisfactor.ElparadigmavinculardeCalfrancese
encuentrarepresentadoenelgrficoporlaflechaqueunealas
habilidadestipoAylasventajastipo1.
Determinarlaestrategiacompetitivadelaempresaesestablecer
cmoarticulomiparadigmavincular,cmopuedolograruna
ptimarelacinentremishabilidadesdistintivasymisventajas
competitivas.
Calfrancedeberdisearsuparadigmavincularmediantela
segmentacindelosmercados.Debertenerunaculturaorientada
adescubrirlosdiferentessegmentospresentesenelmercadoy
detectarculessonlosatributosqueformanpartedelCONESde
losintegrantesdelsegmentoelegidocomoblanco.

Medianteladiferenciacindesusproductos,debertratarde
inventarunavariedad"diferente",peroqueseconvertiren
verdadera"diferenciacin"siysolosielconsumidordeacuerdo
supercepcinensuestructuramentallaconsideradiferente.
Calfrancedebetenerunaculturacaracterizadaporlainnovacin
constanteorientadaa"inventar"satisfactores.
Sugestindebepotenciarsimultneaycomplementariamentela
palancadelaproductividadyladelposicionamiento.Calfrance
debetratardeoptimizarsuparadigmavincularmediante,enel
triciclodelademanda:
3.

Laincorporacindelosatributostipo4queClaudiavalorayno
percibe(puedeserquelostengamos,peroqueestnmal
comunicados).

4.

IncorporaralCONES,unatributotipo5existenteenlaper
cepcindelamarcaFouchetperoqueClaudianovaloraporque
noformapartedesumayonesaideal,convirtiendounatributode
tipo5entipo1(o2,encasodequeelconsumidorpercibaese
atributoenambasmarcas).Estopodemoslograrloexplicndole
mejoralconsumidorlasventajasyutilidadesdedichoatributo.

5.

Laneutralizacindelosatributostipo3,imitndolos.

6.

Enelmarcodelaticaylaley,demostrarleaClaudiaquenole
sirvenlosatributostipo3(sifueraverdad).

7.

Incorporardelaformamsvelozposiblelosatributostipo8paraquese
conviertanenatributostipo1.

8.

Rpidamentedesarrollarnuevosatributostipo9,paraquese
transformenen8,parallevarlosalcampo1.
Yeneltriciclodelaoferta:
1.IncorporarhabilidadestipoA.2.
Intentarquesirvanenelnegociodelamayonesalashabilidades

tipoE.
9.

AdquiriryneutralizarlashabilidadestipoCdisponiblesen
Westeast.

10.

TransformarelmodelodenegocioparaquelashabilidadestipoC
deWesteastyanoseantiles.

11.

IncorporarrpidamentelashabilidadestipoH.

12.

DesarrollarhabilidadestipoIparaquesetransformenenhabilidadestip
oHyluegoenhabilidadesdistintivastipoA.
Eldesarrollocompetitivoesunafuncindirectadeladominancia
osalienciadenuestroparadigmavincularrespectoaldenuestros
competidoresenlossegmentoselegidoscomoobjetivo.
Enestepuntoconsideramosrelevantedestacarlaimportanciade
lainnovacinentodaempresa,tantoenposicionamientorelativo
(innovacinenproducto)comoenproductividadrelativa
(innovacinenrecursosaplicados),demododeconsolidarel
paradigmavincular.Labsquedadefidelizacineslabsqueda
deconsolidacindelvnculo,delmismomodoqueelincremento
delarentabilidadpasaporbuscarconsolidarelparadigma.
Alhablardeinnovacindebemoshacerunadiferenciacinentre
lostresgradosposibles:
Innovacinincremental:consisteenhacerunpocomejoraquello
queestshaciendo;enelcasodelamayonesa,porejemplo,
mejorarsuaspecto,susabor,sutextura,haciendomodificaciones,
peroaunmismoconcepto.Estetipodeinnovacinesloque
caracterizaalosprocesosdemejoracontinua.
Innovacinradical:secaracterizaporunsalto,uncambio,aunque
dentrodeunafuertecontinuidaddelasreglasdeljuego.Vindolo
desdeelpuntodevistadelostriciclos,conestetipode
innovacinharamosunamodificacinenunodelostriciclos.Por

ejemplo,pasardelaproduccindelechetradicionalalechelarga
vida.
Innovacindisruptiva:constituyeelmsaltogradode
innovacin.Adiferenciadelaradical,simplicaungrancambio
delareglasdejuego,tanfuertequenosoloproduce
transformacionesenelPentadelaempresa,sinoqueadems
cambialacadenadevalorcompletay,porende,elPentadelas
organizacionesquelaforman,yaquerecordemosqueunacadena
devaloresunacadenadePentas.

AlmaryCanalicchio:Pordndeempezar.

Laetapapordondesedebecomenzareselfuturo,es
estableciendoellugaralquequeremosllegar.
Laspersonassolovivimosenelpresente.Elmododevincularnos
conelfuturoesatravsdelaplanificacin.Planificares,
precisamente,tomardecisionesenelpresentequeafectarnal
futuro.Parareducirincertidumbreenlatomadedecisioneses
necesarioobtenerlamayorcantidadposibledeinformacin,la
cual,pordefinicin,yaespasado.
Enrelacinconestaplanificacinlaorganizacindebeestablecer
culessuvisinysumisin.
Lavisinesellugarenelquequiereestaruocuparuna
organizacinogrupodeellasenelfuturo.Lavisinesuntrabajo
deimaginacin,devisualizacindelaorganizacinenelfuturo.
Porotrolado,lamisineslarazndelaexistenciadeuna
organizacin,paraquest,culeselservicioqueleprestaala
comunidad.Noseplanteadesdeloquehace,sinodeloquela
genteuotrasinstitucionesgananconloquelaorganizacinhace.
Enotraspalabras,nosetratasolodedescribircmoquieresero
estarlaorganizacinenellargoplazo,sinotambincmoquiere

serpercibida.
EnlamismalneaSantesmasesMestresostienequeelpuntode
partidadelaformulacindelaestrategiadeunaempresaesla
definicindeestaltima.Paraestodeberesponderalapregunta:
Culeslamisindelaempresaolafinalidadfundamentaldesu
existencia?
Adems,conlametodologamssistemticaquecaracterizaa
esteautor,explicaquelamisindeunaempresaestconfigurada
porcincoelementos:suhistoria,laspreferenciasactuales,los
factoresdelentorno,losrecursosdelaorganizacinylasventajas
competitivasqueposea.Lahistoriadelaempresadelimitauna
cultura,unmododehacerespecficoquecondicionalas
actuacionespresentes.Laspreferenciasactualesevidencianlos
valoresydeseosdequienesdirigenlaempresa.Losfactoresdel
entornopuedenfavoreceroimpedirdeterminadosfines.Los
recursosdelaorganizacinpuedenhacerposiblesunasmisiones
yotrasno.Finalmente,lasventajascompetitivasdebenservirde
guaparalafijacindeobjetivos.
Estosdosconceptos,visinymisin,seretroalimentan
continuamentedentrodelaorganizacin
Lamisindeunaempresaestmuyrelacionadaconelnegocio
quetenga,entendiendonegociocomolohacePeterDruckerensu
libroLagerenciadeempresas.Esteautordice:loquenuestro
negocioesnolodeterminaelproductor,sinoelconsumidor.
Elnegocioesquelosclientessatisfagansumultiplicidadde
fantasasconscientesoinconscientes,razonablesonosobrecada
unodelosbienesoservicios.Elnegocioesindagarsobreesas
fantasas,percibirlasyobrarenconsecuencia.

Capitulo 1
Anlisis Estructural de los Sectores Industriales

Para poder tener una buena estrategia competitiva la empresa debe

conocer todo su entorno de competencia, para as poder enfrentar de
una mejor manera Las fuerzas externas.
Como se presentar la competencia en un sector industrial depende
de las cinco fuerzas competitivas bsicas planteadas por Porter.
1. Amenaza de nuevos ingresos
2. Rivalidad entre los competidores existentes
3. Amenaza de productos o servicios sustitutos
4. Poder negociador de los cliente
5. Poder Negociador de los proveedores
Graficados de la siguiente forma:

La empresa debe buscar inclinar todas estas fuerzas en su favor para

poder posicionarse en el mercado, ya que la interaccin de las fuerzas
estratgicas puede desalentar a los competidores, para lograr ello, se
debe analizar la fuente de cada una de las estrategias.
Estas 5 fuerzas competitivas nos muestran que la competencia en el
sector industrial no es nicamente dirigida a identificar quien puede
ms entre una empresa y otro, si no que los clientes, proveedores,
sustitutos y competidores potenciales ingresan todos en una
competencia con las empresas en un sector industrial y pueden llegar
a ser determinantes en ciertas circunstancias.
Amenaza de ingreso
El ingreso de nuevas empresas al mercado puede afectar en
resultados, ya que estas empujaran a bajar precios o inflar los costos,
posibilitando una situacin de inestabilidad en el sector, para evitar
ello se deben conformar Barreras de Ingreso, que se conforman por 6
factores principales:
Economas de escala: Estas se refieren a la reduccin de los costos
unitarios de un producto, incrementando la produccin global por
periodo. Este factor abstiene a nuevas empresas de intentar ingresar

en el mercado, ya que para ingresar estas deben tener en cuenta que

pueden ingresar con una produccin a gran escala y verse
frontalmente enfrentada con las empresas consolidadas o ingresar en
pequea escala, aceptando la desventaja en costos.
Diferenciacin del producto: Referente al posicionamiento de la
empresa, ya sea por su marca, calidad, creando una lealtad con los
clientes, esta diferenciacin se la puede ganar con una muy buena
publicadad, una buena atencin o simplemente por ser los primeros
en el ramo (Ej. Colgate, ace, etc). Esta barrera obliga a los que
intenten ingresar al mercado elevar sus gastos para tratar de superar
la lealtad obtenida por la empresa(s) establecida(s), si bien existen
empresas que pueden realizar este gasto inicial tambin deben tener
en cuenta que tomar un largo periodo poder recuperar su inversin,
existiendo una gran posibilidad de perdida.
Requisitos de capital: La necesidad de invertir grandes recursos
financieros para competir crea una barrera de ingreso, en particular si
se requiere el capital para publicidad riesgosa o agresiva e
irrecuperable, o en investigacin y desarrollo (IyD). El capital puede
ser necesario no slo para las instalaciones de produccin sino
tambin para cosas como crdito al cliente, inventarios o para cubrir
las prdidas iniciales.
Costos cambiantes: Creada por la presencia de costos al cambiar
de proveedor.
Acceso a los canales de distribucin: Esta barrera obliga a la
nueva empresa a persuadir a los canales de distribucin para que
acepten su productos, ya sea reduciendo precio, ofreciendo una
publicidad compartida u otros, lo cual reduce sus utilidades. Mientras
las empresas establecidas tengan atados a los distribuidores
mayorista y/o minorista, mas difcil ser que ingresen competidores.
Desventajas en costo independientes de las economas de
escala: Las empresas establecidas pueden tener ventajas de costo
no igualables por los competidores de nuevo ingreso independiente
de las economas de escala. Las ventajas ms crticas son factores
tales como:
Tecnologa de producto patentado
Acceso favorable a materias primas
Ubicaciones favorables
Subsidios gubernamentales
Curva de aprendizaje o de experiencia
Poltica gubernamental: El gobierno puede limitar o incluso
impedir el ingreso a industrias con controles tales como los requisitos
de licencia y limitaciones en cuanto al acceso a materias primas,
normas sobre la contaminacin del aire y del agua, seguridad y
normas del producto y reglamentos de eficacia
Si se espera que los competidores existentes respondan
enrgicamente para hacer difcil la permaneca al que ingresa en el

sector, entonces el de que desee ingresar puede dejar de atraelle el

mercado.
Estructura de precios baja como un disuasivo al ingreso
Se puede resumir en un concepto llamado el precio disuasivo al
ingreso.
Si el nivel de precios existente es mayor que el precio disuasivo al
ingreso, los que ingresan podrn pronosticar utilidades superiores al
promedio al momento de entrar. Como es natural, el precio disuasivo
al ingreso depende de las expectativas futuras de los que ingresan y
no solamente de las condiciones presentes.
Caractersticas de las barreras de ingreso:
Las barreras de ingreso cambian en cuanto varan ciertas condiciones
(detalladas lneas arriba); aunque las barreras de ingreso en
ocasiones cambian por razones fuera del control de la empresa, las
decisiones estratgicas de la empresa tambin tienen un gran
impacto. Por ltimo, algunas empresas pueden poseer recursos o
habilidades que le permitan salvar la barrera de ingreso a un sector
industrial en forma ms barata que a otras.
Intensidad de la rivalidad entre los competidores existentes
En la mayor parte de los sectores industriales, los movimientos
competitivos de una empresa tienen efectos observables sobre sus
competidores y as se pueden incitar las represalias o los esfuerzos
para contrarrestar el movimiento.
Esto da origen a manipular su posicin, utilizando tcticas como la
competencia en precios, batallas publicitarias, introduccin de nuevos
productos e incrementos en el servicio al cliente o de la garanta. La
rivalidad se presente porque uno o ms de los competidores sienten
la presin o ven la oportunidad de mejorar su posicin. En la mayor
parte de los sectores, los movimientos competitivos de una empresa
tienen efectos observables sobre sus competidores y as se pueden
incitar las represalias o los esfuerzos para contrarrestar el
movimiento. Es decir, las empresas son mutuamente dependientes.
La rivalidad intensa es el resultado de diferentes factores
estructurales que interactan:
1. Gran nmero de competidores o igualmente
equilibrados; Cuando el nmero de empresas es numeroso, la
posible rebelda es grande y por lo general algunas empresas
creen que pueden hacer jugadas sin que se noten.
2. Crecimiento lento en el sector industrial: El crecimiento
lento en el sector industrial origina que la competencia se
convierta en un juego por mayor participacin en el mercado
para las empresas que buscan expansin.
3. Costos fijos elevados o de almacenamiento: Los costos
fijos elevados crean fuertes presiones para que las empresas

4.

5.

6.

7.

8.

operen a plena capacidad, lo cual suele conducir a una escala

de precios descendentes cuando existe capacidad en exceso.
Falta de diferenciacin o costos cambiantes: Cuando se
percibe al producto o servicio como o casi sin diferencia, la
eleccin por parte de los compradores est basada
principalmente en el precio y el servicio, y da como resultado
una intensa competencia por precio y servicio.
Incrementos importantes de la capacidad: Cuando las
economas de escala dictan que la capacidad debe ser
aumentada en base a grandes incrementos, las adiciones a la
capacidad pueden alterar crnicamente el equilibrio de la oferta
y demanda del sector industrial, en especial si existe el riesgo
de que se lleven a cabo simultneamente por diferentes
empresas dichas adiciones de capacidad.
Competidores diversos: Los competidores difieren en
estrategias, orgenes, personalidades y relaciones con sus
compaas matrices, tienen diferentes objetivos y distintas
estrategias sobre la forma de competir y pueden continuamente
enfrentarse en el proceso el uno al otro.
Intereses estratgicos elevados. La rivalidad en un sector
industrial se vuelve aun ms voltil si varias empresas tienen
un gran inters en lograr el xito. Por ejemplo, una empresa
diversificada puede dar gran importancia a tener xito en
determinado sector industrial para apoyar su estrategia
corporativa general.
Fuertes barreras de salida: Las barreras de salida son
factores econmicos, estratgicos y emocionales que
mantienen a las empresas compitiendo en los negocios aun
cuando estn ganando rendimientos bajos o incluso negativos
sobre la inversin.
Las barreras de salida principales son las siguientes:

Activos especializados: activos altamente especializados

para el negocio o ubicacin en particular que tienen poco
valor de liquidacin o costos elevados de transferencia o
conversin.
Costos fijos de salida: stos incluyen contratos laborales,
costos de reinstalacin, capacidades de mantenimiento para
partes de repuesto, etc.
Interrelaciones estratgicas: interrelaciones entre la unidad
comercial y otras en la compaa, en trminos de imagen,
habilidad mercadotcnica, acceso a los mercados

financieros, instalaciones compartidas, etc. Esto causa que la

empresa le considere una importancia estratgica alta al
continuar en el negocio.
Barreras emocionales: la renuencia de la administracin a
tomar decisiones de salida econmicamente justificadas es
causada por identificacin con el negocio en particular,
lealtad hacia los empleados, temor por la propia carrera,
orgullo y otras razones.
Restricciones sociales y gubernamentales, stas comprenden
la negacin o falta de apoyo gubernamental para la salida
por la preocupacin por prdida de empleos y efectos
econmicos regionales; stos son especialmente comunes
fuera de los E.U.A.

Presin de productos sustitutos

Todas las empresas en un sector industrial estn compitiendo, en un
sentido general, con empresas que producen artculos sustitutos.
Estos limitan los rendimientos potenciales de un sector industrial
colocando un tope sobre los precios que las empresas en la industria
pueden cargar rentablemente. Cuanto ms atractivo sea el
desempeo de precios alternativos ofrecidos por los sustitutos, ms
firme ser la represin de las utilidades en el sector industrial.
La identificacin de los productos sustitutos es cosa de buscar otros
productos que puedan desempear la misma funcin que el producto
en el sector industrial. En ocasiones, el hacer esto puede ser un
trabajo sutil, y una que lleva al analista a campos aparentemente sin
relacin con el sector industrial. Por ejemplo, los corredores de
valores se ven cada vez ms enfrentados con sustitutos tales como
bienes races, seguros, fondos del mercado monetario y con otras
formas de inversin para el individuo, acentuados en su importancia
por el mal funcionamiento del mercado en la bolsa de valores.
Poder negociador de los compradores
Los compradores compiten forzando a la baja de precios, negociando
por una calidad superior o ms servicios y haciendo que los
competidores compitan entre ellos. El poder de cada uno de los
grupos importantes de compradores, depende de varias
caractersticas de su situacin de mercado y de la importancia
relativa de sus compras al sector en comparacin con el total de
ventas. Un grupo de compradores es poderoso si concurren las
siguientes circunstancias:
Est concentrado o compra grandes volmenes con relacin a
las ventas del proveedor.
Los productos que se compran son estndar o no diferenciados
Se enfrenta con costos bajos por cambiar de proveedor
Devenga bajas utilidades.

El producto no es importante para la calidad de los productos o

servicios del comprador
El comprador tiene informacin total

Poder de negociacin de los proveedores

Los proveedores pueden ejercer poder de negociacin sobre los que
participan en un sector amenazando con elevar los precios o reducir
la calidad de los productos o servicios. Los proveedores poderosos
pueden as exprimir los beneficios de un sector incapaz de repercutir
los aumentos de costos con sus propios precios.
Las condiciones que determinan el poder de los proveedores no slo
estn sujetas a cambio, sino a menudo fuera del control de la
empresa. Sin embargo, como con el poder de los compradores, la
empresa puede en ocasiones mejorar su situacin mediante la
estrategia. Puede intensificar su amenaza de integracin hacia atrs,
puede buscar la eliminacin de los costos de cambio de proveedor,
etc.
CAPTULO II
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENRICAS
Al enfrentarse a las cinco fuerzas competitivas, hay tres estrategias
genricas de xito potencial para desempearse mejor que otras
empresas en el sector industrial:
Liderazgo total en costos
El liderazgo en costos requiere de la construccin agresiva de
instalaciones capaces de producir grandes volmenes en forma
eficiente, de vigoroso empeo en la reduccin de costos basados en
la experiencia, de rgidos controles de costo y de los gastos
indirectos, evitar las cuentas marginales, y la minimizacin de los
costos en reas como I y D, servicio, fuerza de ventas, publicidad, etc.
Se pueden nombrar 3 aspectos importantes:
Generalmente se orienta hacia el manejo de costos bajos
Alta participacin en el mercado
Acceso favorable a las materias primas
Diferenciacin
Los mtodos para la diferenciacin pueden tomar muchas formas:
diseo o imagen de marca, en tecnologa, en caractersticas muy
particulares, en servicio al cliente, o en otras dimensiones.
La diferenciacin, si se logra, es una estrategia viable para devengar
rendimientos mayores al promedio en un sector industrial, ya que
crea una posicin defendible para enfrentarse a las cinco fuerzas
competitivas, aunque en una forma distinta a la del liderazgo en
costos.

En resumen:
1. El mercado percibe el producto como nico
2. Los mtodos para diferenciacin pueden tomar muchas formas:
Diseo de imagen o marca
En tecnologa
En servicio al cliente
Cadena de distribuidores
3. Se percibe como exclusividad ante los clientes
Enfoque o Alta Segmentacin
Aunque las estrategias de bajo costo y de diferenciacin estn
orientadas a lograr sus objetivos ampliamente dentro del sector, toda
la estrategia del enfoque est construida para servir muy bien a un
objetivo en particular, y cada poltica funcional est formulada
teniendo esto en mente. La estrategia se basa en la premisa de que
la empresa sirve a su estrecho objetivo estratgico con ms
efectividad o eficacia que los competidores que compiten en forma
ms general.
La empresa debe:
Enfocarse en un grupo de compradores en particular
Enfocarse en un segmento o lnea de producto
Enfocarse en un mercado geogrfico

VENTAJA ESTRATEGICA

OBJETIVO ESTRATEGICO

Exclusividad percibida
Por el cliente

Todo un
sector

Slo a un
segmento
en particular

DIFERENCIACION

LIDERATO
EN C

ENFOQUE O ALTA SEGMENTACION

Las estrategias genricas presentan los siguientes requisitos:

Arreglos organizacionales
Procedimientos de control
Sistema de Incentivos

Riesgos de las Estrategias Genricas

1. Liderazgo en costos.- Se podran presentar los siguientes
riesgos:

Cambios tecnolgicos
Aprendizaje rpido y fcil de los que llegan al sector, con
capacidad de invertir y con instalaciones adecuadas
Incapacidad para ver el cambio requerido en el producto o en la
comercializacin por tener la atencin fija en el costo
Inflacin en los costos
2. Diferenciacin: Se podran presentar los siguientes riesgos:

Diferencial de costo entre los competidores de costo bajo. Los

compradores sacrifican caractersticas y servicios por bajar
costos
Decae la necesidad del comprador por el factor diferenciante.
Imitaciones

3. Enfoque o Alta Segmentacin.- Se podran presentar los

siguientes riesgos:

Los competidores encuentran subsegmentos dentro del

segmento objetivo y ponen fuera de foco a la empresa enfocada
en ese segmento.
Mejoras en los costos de los competidores eliminando a los que
se enfocan en el mercado objetivo.
CAPTULO III
MARCO DE REFERENCIA PARA EL ANLISIS DE LA
COMPETENCIA

DETERMINACIN DEL PERFIL DE RESPUESTA DEL COMPETIDOR

Un aspecto esencial para la formulacin de la estrategia competitiva
de la empresa es el anlisis de la competencia, cuyo objetivo es
desarrollar UN PERFIL de la naturaleza y xito de los cambios de
estrategia que cada competidor podra hacer, la respuesta probable
de cada competidor a la gama de posibles movimientos estratgicos
que otras empresas pudieran iniciar, y la reaccin probable de cada
competidor al arreglo de cambios en el sector industrial y los
cambios del entorno que pudieran ocurrir.

Existen cuatro componentes para el diagnstico en el anlisis de un

competidor mostrado en el siguiente grfico:
1.
2.
3.
4.

LOS OBJETIVOS FUTUROS

LA ESTRATEGIA ACTUAL
LOS SUPUESTOS
LAS CAPACIDADES

Entender estos cuatro elementos permitir un pronstico autorizado

del perfil de respuesta del competidor, de acuerdo con las preguntas
clave presentadas en el grfico.
La mayor parte de las empresas desarrollan por lo menos un sentido
intuitivo sobre las estrategias actuales de sus competidores y de sus
puntos fuertes y dbiles (mostradas allado derecho del grfico). Por lo
general, se presta mucha menos atencin al lado izquierdo, o a
entender lo que en realidad est impulsando el comportamiento de
un competidor - sus futuros objetivos y las suposiciones que mantiene
respecto a su propia situacin y la naturaleza de su sector industrial -.
Estos factores motores son mucho ms difciles de observar que el
comportamiento por s del competidor; sin embargo, suelen
determinar la forma en que un competidor se comportar en el futuro.
Aunque el marco y las preguntas que aqu se presentan estn
enunciados en trminos de los competidores, las mismas ideas
tambin pueden utilizarse para proporcionar un marco para UN
AUTOANLISIS. Los mismos conceptos proporcionan a una empresa
un marco para cuestionar su propia posicin en su entorno. Adems
de esto, este ejercicio puede ayudar a una empresa a entender las
conclusiones que probablemente van a sacar sus competidores al
respecto.

Antes de tratar cada uno de los componentes para el anlisis del

competidor, es importante definir cules son los competidores que
deben examinarse. Es obvio que todos los competidores importantes
existentes deben analizarse. Sin embargo, tambin puede ser de
importancia analizar a los competidores potenciales que pueden
entrar en escena. El pronstico de los competidores potenciales no es
una tarea fcil, pero con frecuencia se pueden identificar en los
grupos que siguen:

Las empresas que no estn en el sector industrial pero que

podran salvar las barreras de ingreso en forma econmica.
Empresas para las cuales hay una sinergia obvia en particular
en el sector industrial.
Empresas para las cuales competir en el sector industrial es una
extensin obvia de su estrategia corporativa.
Clientes o proveedores que pueden integrarse hacia atrs o
hacia adelante.

LOS OBJETIVOS FUTUROS

El diagnstico de los objetivos de los competidores, primer
componente del anlisis del competidor, es importante por varias
razones. El conocimiento de los objetivos permitir los pronsticos
respecto a si cada competidor est satisfecho o no con su posicin
actual y con los resultados financieros y, por lo tanto, qu tan
probable es que ese competidor cambie de estrategia y la energa
con la que reaccionar a eventos externos o a los movimientos de
otras empresas.
Un diagnstico amplio de los objetivos del competidor incluir el
anlisis de:

Los objetivos financieros del competidor.

La actitud ante el riesgo.
La estructura organizacional del competidor y la forma como se
distribuyen las responsabilidades y el poder para decisiones
clave como la distribucin de los recursos, precios y cambios en
el producto. Esta informacin nos proporciona indicios sobre el
poder de las distintas reas funcionales y lo que el competidor
considera estratgicamente importante.
El control y el sistema de incentivos que existen, que nos
proporcionan informacin sobre lo que el competidor cree que
es importante y sobre la forma en que los gerentes respondern
a los acontecimientos en vista de sus recompensas.

Los gerentes, sus antecedentes y su experiencia.

El grado de consenso entre la direccin en cuanto al futuro de la
empresa, que nos informar sobre si puede haber o no cambios
sbitos en la estrategia.
La composicin del consejo de administracin, que nos
proporcionar pistas sobre la orientacin de la empresa, su
postura en funcin del riesgo y sus mtodos estratgicos
preferidos.

LOS SUPUESTOS
Un segundo elemento vital en el anlisis del competidor consiste en
identificar cada uno de los supuestos de donde l parte. Estos caen
en dos categoras principales:

Supuestos del competidor respecto a s mismo.

Supuestos del competidor respecto al sector y a las otras
empresas en l.

Toda empresa opera sobre un conjunto de supuestos respecto a su

propia situacin. Estos supuestos sobre su propia situacin guiarn la
forma en que la empresa se comporte y la forma en que reaccione a
situaciones especficas.
Los supuestos de un competidor respecto a su propia situacin
pueden o no ser exactos. Si no son, esto proporciona una curiosa
palanca estratgica.
As como cada competidor tiene ideas sobre s mismo, toda empresa
opera sobre hiptesis respecto a su sector industrial y a sus
competidores. Esto puede o no ser correcto.
Examinando los supuestos de todo tipo se pueden identificar
tendencias o puntos ciegos que pueden influir en la forma en que un
director percibe su entorno. Los puntos ciegos son reas en las que un
competidor o no ve la importancia de los eventos (como un
movimiento estratgico) en absoluto o los percibe en forma
incorrecta, o slo los percibe con mucha lentitud. Determinar estos
puntos ciegos ayudar a la empresa a identificar los movimientos con
una menor probabilidad de represalias inmediatas.
LA ESTRATEGIA ACTUAL DE LA EMPRESA
El tercer componente para el anlisis del competidor consiste en
establecer enunciados de la estrategia actual de cada competidor. La
estrategia de un competidor se considera de mxima utilidad, as
como sus polticas clave de operacin en cada una de las reas
funcionales del negocio y la forma en que busca interrelacionar sus
funciones.

LOS RECURSOS DE LA COMPETENCIA

La evaluacin realista de los recursos de cada competidor es el paso
final del diagnstico en el anlisis de la competencia. Sus objetivos,
supuestos y estrategia actual influirn en la probabilidad,
oportunidad, naturaleza e intensidad de las reacciones de un
competidor. Sus puntos fuertes y dbiles determinarn su HABILIDAD
para iniciar movimientos estratgicos o para reaccionar a ellos, y para
enfrentarse a los eventos del entorno o sectoriales que se presenten.
Las reas en las que la empresa debe analizar las fuerzas y
debilidades del consumidor sern:

PRODUCTOS: condicin de los productos en cada segmento del

mercado, amplitud y profundidad de la lnea.
DISTRIBUCIN: cobertura y calidad del canal, habilidad para
servir los canales.
COMERCIALIZACIN Y VENTAS: habilidad para la elaboracin de
la Mezcla de Marketing, habilidad en la investigacin del
mercado y el desarrollo de nuevos productos.
OPERACIONES: flexibilidad de las instalaciones, acceso a
materias primas, economas de escala y experiencia.
INVESTIGACIN E INGENIERA: patentes, habilidad para la
investigacin y desarrollo.
COSTES GENERALES.
ESTRUCTURA FINANCIERA: flujo de efectivo, capacidad de
prstamo.
ORGANIZACIN: congruencia de la organizacin con la
estrategia.
HABILIDAD DIRECTIVA: cualidades del director; habilidad para
motivar, habilidad para coordinar funciones.

Dado un anlisis de los objetivos futuros de un competidor, de los

supuestos, estrategias en curso y capacidades, podemos comenzar a
formular las preguntas crticas que conducirn a un perfil de la forma
probable en que responder un competidor.

MOVIMIENTOS OFENSIVOS
El primer paso es pronosticar los cambios estratgicos que podra
iniciar el competidor:
1. - SATISFACCIN CON LA POSICIN ACTUAL. Comparando
los objetivos del competidor con su posicin actual. Es
probable que el competidor intente iniciar un cambio
estratgico?
2. - MOVIMIENTOS PROBABLES. Con base en los objetivos,
supuestos y capacidades del competidor relativas a su posicin
actual. Cules son los cambios estratgicos ms probables que
har el competidor? Estos reflejarn las opiniones del
competidor respecto al futuro, lo que crea que son sus puntos
fuertes, cules piensa que son sus rivales vulnerables, cmo
quiere competir, las tendencias llevadas al negocio por la alta
direccin y otras consideraciones sugeridas por el anlisis
precedente.
3. - FUERZA Y SERIEDAD DE LOS MOVIMIENTOS. El anlisis de
los objetivos de un competidor y de sus capacidades se puede
utilizar para evaluar la fuerza esperada de estos probables
movimientos. Tambin es importante evaluar lo que el
competidor pueda GANAR con el movimiento. Un anlisis del
beneficio probable derivado del movimiento, aunado al
conocimiento de los objetivos del competidor, proporcionar
una indicacin de lo serio que ser el competidor en proseguir
con el movimiento ante la resistencia.
CAPACIDAD DEFENSIVA
El siguiente paso al construir el perfil de respuestas es formar una
lista de los movimientos estratgicos factibles que podra tomar una
empresa y una lista de los posibles cambios ambientales y de
sectores industriales que podran ocurrir. Estos podrn ser evaluados
de acuerdo con los criterios que siguen, para determinar la capacidad
defensiva del competidor, con datos que provengan de los anlisis de
las secciones anteriores.
1. - VULNERABILIDAD. A qu movimientos estratgicos y
eventos gubernamentales, macroeconmicos o industriales
sera ms vulnerable el competidor? Cules son los eventos
que tienen consecuencias asimtricas en las utilidades, es
decir, que afectan las utilidades de un competidor ms o menos
que lo que afectan a la empresa que los inici? Qu

movimientos requerirn tanto capital para ejercer represalias en

contra o seguirlos, que el competidor no puede hacerles frente?
2. - PROVOCACIN. Qu movimientos o eventos son de tal
naturaleza que pueden provocar epresalias de los
competidores? Esto es, Qu movimientos amenazan los
objetivos o la posicin de un competidor tanto que ste se vea
obligado a contestarlos, le guste o no? La mayora de los
competidores tendrn PUNTOS SENSIBLES o reas de sus
negocios en donde una amenaza puede conducir a una
respuesta desproporcionada. Los puntos sensibles reflejan
fielmente los objetivos que se persiguen, los compromisos
emocionales y cosas parecidas; cuando sea posible, deben
evitarse.

3. - EFECTIVIDAD DE LAS REPRESALIAS. A qu movimientos o

eventos no puede reaccionar el competidor en forma rpida y/o
efectiva dados sus objetivos, estrategia, capacidades existentes
y supuestos? Qu cursos de accin podran emprenderse en
los cuales el competidor no sera efectivo si trata de igualarlos o
imitarlos?