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AUTOR:
Bach. CSAR AUGUSTO COCHACHI TAYPE
ASESOR:
Mg. OSCAR BECERRA PACHERRES
LNEA DE INVESTIGACIN:
GESTIN EMPRESARIAL Y PRODUCTIVA
LIMA PER
2015
i
_______________________________________
Guido Rene Suca Apaza
Presidente
________________________________________
Joel Hugo Ruiz Prez
Secretario
________________________________________
Oscar Augusto Becerra Pacherres
Vocal
ii
DEDICATORIA
Dedico a mis hijos dndole el ejemplo
que
con
esfuerzo
disciplina
AGRADECIMIENTOS
Agradecer primeramente a Dios que
me da esa oportunidad de seguir
viviendo con optimismo y lleno de
energa para lograr y cumplir con mis
objetivos.
A mi familia, padres, hijos, hermanos
(as) que me apoyaron con sus nimos
y paciencia.
A la Universidad, a los profesores por
darnos
las
guas
adecuadas
recomendaciones en el desarrollo de
nuestra carrera.
A
la
empresa
SSK
Ingeniera
iv
DECLARACIN DE AUTENTICIDAD
As mismo, declaro tambin bajo juramento que todos los datos e informacin
que se presenta en la presente tesis son autnticos y veraces.
PRESENTACIN
Seores miembros del Jurado:
En cumplimiento de las normas establecidas en el Reglamento de Grados y
Ttulos de la Universidad Csar Vallejo, presento ante ustedes la tesis titulada:
APLICACIN DE CICLO DEMING PARA MEJORAR EL PROCESO DE
CONSOLIDACIN DE INFORMACIN DE COSTOS EN EL REA DE
OPERACIONES
DELA
EMPRESA
INDUSTRIAL
SSK
INGENIERA
NDICE
PAGINA DEL JURADO
ii
DEDICATORIA
iii
AGRADECIMIENTOS
iv
DECLARACIN DE AUTENTICIDAD
PRESENTACIN
vi
NDICE
vii
NDICE DE ILUSTRACIONES
ix
NDICE DE TABLAS
CAPITULO I
13
INTRODUCCIN
13
1.1.
REALIDAD PROBLEMTICA
14
1.2.
TRABAJOS PREVIOS
14
1.3.
47
1.4.
60
1.4.1.
Problema general.
60
1.4.2.
Problemas especficos.
60
61
1.5.
61
1.5.1. Terica
1.5.2.
Prctica
61
1.5.3.
Econmica
61
1.5.4.
Metodolgica
61
1.6.
62
HIPTESIS.
62
62
1.7.
63
OBJETIVOS.
63
63
65
2.2.
65
VARIABLES Y OPERACIONALIZACION
2.1.1.
Variable Independiente:
65
2.1.2.
Variable Dependiente:
65
2.1.3.
2.6.
Operacionalizacin de variables
65
67
POBLACIN Y MUESTRA
67
2.6.1. Poblacin
vii
68
2.6.2. Muestra.
2.4.
69
2.5.
70
2.6.
Aspectos ticos
70
CAPITULO III
71
RESULTADOS
71
72
88
3.2.2
90
3.2.4
96
CAPITULO IV
99
DISCUSIN
99
CAPITULO V
102
CONCLUSIONES
102
CAPITULO VI
105
RECOMENDACIONES
105
CAPITULO VII
107
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
107
ANEXOS
111
111
112
113
114
115
116
117
118
119
120
121
viii
NDICE DE ILUSTRACIONES
Ilustracin 01 Venta facturada ................................................................................................ 85
Ilustracin 02 Provisin de venta ........................................................................................... 86
Ilustracin 03 Materiales ......................................................................................................... 86
Ilustracin 04 Mano de obra ................................................................................................... 87
Ilustracin 05 Margen de utilidad ........................................................................................... 87
Ilustracin 06 Curva Normal ................................................................................................... 89
Ilustracin 07 Curva Normal .................................................................................................... 92
Ilustracin 08 Curva Normal ................................................................................................... 95
Ilustracin0 9 Curva Normal ................................................................................................... 97
ix
NDICE DE TABLAS
Tabla 01 Empleados del rea de Operaciones. .................................................................. 67
Tabla 02 Variable independiente ........................................................................................... 72
Tabla 03 Resultados de la variable independiente de la situacin actual ....................... 73
Tabla 04 Variable dependiente de la situacin propuesta ................................................. 79
Tabla 05 Tabla resumen de los datos. .................................................................................. 84
RESUMEN
una
11
ABSTRACT
This thesis project aims to demonstrate that the Deming Cycle is a strategic tool
that allows to order and sequence of actions to improve the activities of both
administrative and productive work in an organization, be it small, medium or
large.
The development of this thesis is focused on the consolidation process cost
information Area Company operations SSK Engineering and Construction
where the main problem was the untimely delivery of information on several
fronts in which there was little coordination, inappropriate communication and
lack of planning.
Because of these problems is decided to apply the use of the Deming Cycle
methodology, which was developed and implemented in large countries like
Japan and USA with good results in these.
To be effective effects must be a commitment of all staff of the organization,
from the Board to the last employee, with a long-term planning and committed
to continuous improvement.
The results of the implementation of the Deming Cycle enable companies a
comprehensive improvement of competitiveness of products and services,
continuously improving quality, reducing costs, optimizing productivity, reducing
prices, increasing market share and increasing profitability.
Definitely the application of this tool in conjunction with other quality tools will
have a promising future for the company and to fulfill its vision of "To be the
construction of more efficient market industrial infrastructure, establishing
partnerships transparency and long-term trust with our Customer ".
Keywords: Deming Cycle, cost control, consolidation of information.
12
CAPITULO I
INTRODUCCIN
13
1.1.
REALIDAD PROBLEMTICA
LA EMPRESA INDUSTRIAL SSK INGENIERA Y CONSTRUCCIN
SAC maneja informacin relacionado a costos que requiere ser
entregado oportunamente, debiendo considerar el control de ingresos, el
control de costos directos, seguimiento del costo indirecto y anlisis del
resultado; con esto, la Gerencia puede tomar las decisiones correctas
para cumplir los objetivos de la organizacin. La cual se enfoca
sistemticamente en la planificacin, ejecucin, verificacin y actuacin
de la mejora continua. Este mtodo es aplicable a todo proceso de la
organizacin tanto labores administrativas como tcnicas.
Se hace necesario encontrar las bases para demostrar que la aplicacin
del mtodo de Ciclo Deming es factible en la problemtica de
consolidacin de informacin de costos con la entrega oportuna de estos
para realizar una buena gestin de la informacin de costos en el rea
de operaciones.
1.2.
TRABAJOS PREVIOS
Para la realizacin de esta investigacin dividimos en antecedentes de
tesis con autores nacionales e internacionales.
1.2.1. Nacionales
Por
Comentarios:
Esta tesis est enfocada en el rea administrativa de la educacin
especficamente en la carrera de ingeniera industrial de la Universidad
Peruana de Ciencias Aplicadas donde se propone aplicacin del Ciclo
Deming o PEVA (Plan, Ejecucin, Verificacin y Actuar), en esta se
plantea una gua para mejorar el proceso de documentacin en el
desarrollo de la carrera de ingeniera industrial aplicando este mtodo.
Se demuestra que desarrollando los pasos que implica este mtodo
podemos ordenar los procesos de tal forma que tengamos mayor
eficacia y eficiencia en estas, dando lugar una mayor productividad.
el
captulo
VII,
finalmente,
planteo
las
conclusiones
18
principales
conceptos
relacionados
la
calidad,
aspectos
serie
de
indicadores
que
van
permitir
monitorear
el
19
capacitados
comprometidos
en
las
actividades
su
organizacin,
asegurando
la
participacin
de
todos
presente
trabajo
de
investigacin
EL
PROCESO
DE
21
hasta
las
grandes
industrias
que
actualmente
estn
22
es
un
aporte
para
obtener
los
objetivos
metas
23
la
relevancia
de
la
importancia
estratgica
de
las
25
26
27
vestir y
31
que
participan
en
el
proceso
de
planificacin,
inspirndose
en
las
polticas
organizacionales
36
37
https://es.wikipedia.org/wiki/Aseguramiento_de_la_calidad
38
http://es.slideshare.net/garciamarcelli/aseguramiento-de-la-calidad-del-proceso
39
le
permite
reflexionar,
administrar,
orientar
valorar
http://es.slideshare.net/MIGU2008/proceso-de-participacin-370710
40
las
https://es.wikipedia.org/wiki/Responsabilidad
41
considera que deberan ser los costos. Los costos reales representan lo
que fueron los costos.
En este sentido del control, la contabilidad de costos es una herramienta
de apoyo en la toma de decisiones de la administracin de la empresa,
ya que los costos juegan un papel muy importante en el proceso de la
toma de decisiones. Cuando se puedan asignar valores cuantitativos a
las opciones, la administracin cuenta con un indicador acerca de cul
es la opcin ms conveniente desde el punto de vista econmico. Esto
no representa necesariamente la decisin final, puesto que los factores
no cuantitativos, como el prestigio en la industria, relaciones obrero
patronales, etc. Tambin pueden influenciar en la decisin.
Control de Ingresos.
Lo mencionado anteriormente ha correspondido al control de los gastos,
sin embargo es importante hablar la manera de anotar correctamente
los ingresos en las obras de construccin, ya que estos tienen ciertas
particularidades que los hacen diferentes de los ingresos de otros tipos
de negocios.
El problema es que se suele anotar correctamente la produccin,
independientemente de su cobro, para tener una idea exacta, tanto de la
situacin de la obra como de la empresa en cada momento.
Generalmente suelen presentarse las siguientes situaciones:
Se recibe un adelanto de parte del cliente. Esto se trata de un
asiento exclusivo de contabilidad y no de la obra. Se anotara en
las cuentas de anticipos de clientes.
Se realiza ms o menos obra en el mes que la que realmente se
certifica o factura. Este es un caso habitual en las obras con las
Administraciones Pblicas, en la que se pueden presentar las dos
situaciones, se hace ms trabajo que la que se certifica, suele
ocurrir al fin de un ao cuando la Administracin ha agotado la
anualidad de esa obra, por lo que no puede pagar ms en ese
ejercicio, sin embargo el constructor sigue avanzando, porque no
43
cauteloso
para
aplicar
revisiones
de
precios
meses.
Como
coment
anteriormente,
se
anotarn
45
Facturacin
La facturacin, corresponde a los trabajos que el Cliente nos aprueba en
un determinado tiempo pactados en el Contrato, en general en las obras
de construccin, tiene un camino diferente a los costes, por lo que vimos
ms adelante. Ser el objetivo de un buen Jefe de Obra facturar lo ms
posible cada mes, para favorecer a la tesorera de su empresa, pero lo
anterior puede ser independiente, como vimos antes, de la obra
realmente ejecutada.
Aprovecho este prrafo para resaltar una de las caractersticas
diferenciadoras del negocio de las obras de construccin y que no es
otro que la financiacin o tesorera. Ser una labor muy importante del
Director de Finanzas (o cargo similar) de la empresa constructora, hacer
las previsiones de tesorera, ya que como venimos diciendo no coinciden
la obra ejecutada, con sus costes correspondientes y la facturacin o
ventas.
Simultneamente,
hay
un
periodo
para
cobrar
de
la
46
1.3.
reunir
caractersticas
fundamentales;
veracidad,
47
importancia
de
una
estructura
de
costos,
radica
se
requieren
para
la
obra,
bien
porque
queden
http://es.slideshare.net/alexsava19/los-costos-de-las-empresas-de-construccion
49
51
52
capacidad
de
autofinanciacin;
53
para
estas
firmas
la
Para ello utilizaremos los herramientas necesarias que nos indica este
mtodo. Ellos son:
Plan.- es una intencin o un proyecto. Se trata de un modelo sistemtico
que se elabora antes de realizar una accin, con el objetivo de dirigirla y
54
55
57
de
informacin,
procedimientos
adecuados,
falta
de
58
59
1.4.
P.E.1.
P.E.2.
P.E.3.
60
P.E.4.
1.5.
1.5.2. Prctica
Es necesario que las empresas constructoras apliquen el Ciclo de
Deming para lograr eficiencia y eficacia, mejorando su productividad
para as ser ms competitivos.
1.5.3. Econmica
La construccin es un rubro que empieza a generar ms ingresos
econmicos al Per por la venta de departamentos o casas a precios
accesibles y para las grandes mayoras.
1.5.4. Metodolgica
La metodologa utilizada corresponde al mtodo cientfico ya que se
respalda en teoras y conceptos que describen la validez de un plan de
mejora en el proceso de consolidacin de informacin de costos en el
rea de Operaciones de la Empresa constructora industrial
61
1.6.
HIPTESIS.
Ingresos
para
mejorar
el
proceso
de
Operaciones
de
la
Empresa
constructora
Operaciones
de
la
Empresa
constructora
el
rea
de
constructora
Operaciones
industrial
de
SSK
la
Empresa
Ingeniera
Construccin S.A.C.
H.E.4.
Resultados
para
mejorar
el
proceso
de
Operaciones
de
la
Empresa
constructora
62
1.7.
OBJETIVOS.
1.7.1. Objetivo General
Establecer la relacin entre la Aplicacin del Ciclo Deming con
mejorar el proceso de consolidacin de la informacin de costos
en el rea de Operaciones de la Empresa constructora industrial
SSK Ingeniera y Construccin S.A.C.
1.7.2. Objetivos Especficos
O.E.1.
el
rea
constructora
de
Operaciones
industrial
de
SSK
la
Empresa
Ingeniera
Construccin S.A.C.
O.E.2.
industrial
SSK
Ingeniera
Construccin S.A.C.
O.E.3.
industrial
SSK
Ingeniera
Construccin S.A.C.
O.E.4.
el
rea
constructora
de
industrial
Construccin S.A.C.
63
Operaciones
SSK
de
la
Empresa
Ingeniera
CAPITULO II
MTODO
64
2.2.
VARIABLES Y OPERACIONALIZACION
2.1.1. Variable Independiente:
Ciclo Deming
2.1.2. Variable Dependiente:
Consolidacin de
informacin de costos
Operaciones.
2.1.3. Operacionalizacin de variables
65
en el rea de
DEFINICIN
CONCEPTUAL
Deming
Consolidacin. La definicin
dada por la Real Academia alude
a dar firmeza y solidez a algo;
convertir un crdito o una
deuda provisional en definitiva y
estable; reunir, volver a juntar
lo que antes se haba quebrado
o roto, de modo que quede
firme; asegurar del todo,
afianzar ms y ms algo, como
la amistad, la alianza, etc..
Variable
Tambin se utiliza este trmino
Dependiente:
en el mbito de la economa y
Consolidacin de del derecho. Con referencia a la
informacin de primera, designa la accin de
costos en el rea de integrar en uno solo los
balances de una sociedad matriz
operaciones
con sus filiales. En cuanto a su
aplicacin jurdica se define
como el reunirse en un sujeto
atributos de un dominio antes
disgregado.
Otra la palabra encontrada es
costo, referido al control el cual
American Association of Cost
Engineering (AACE) define; que
el Control de Costos es la
aplicacin de procedimientos
para limitar los costos del
DEFINICIN
OPERACIONAL
El Ciclo Deming, es una herramienta
que nos gua hacia la mejora continua y
debe ser constante en cada uno de
nuestros procesos, de tal forma sea un
hbito en nuestro quehacer diario,
tanto en nuestra vida profesional como
en lo personal, esto es planificar,
hacer, verificar y actuar en la siguiente
mejora, con ello lograremos efectividad
en cada una de nuestras labores. En
este proceso es importante la
participacin y el compromiso de todos
los integrantes de la organizacin
desde el ms alto nivel.
DIMENSIONES
Planificacin
ESCALA DE
MEDICION
Planeacin Estrategica
No Ordinal
Planeacin Tctica
No Ordinal
Planeacin Operacional
No Ordinal
Capacitacin de personal
No Ordinal
Entrenamiento de personal
No Ordinal
No Ordinal
Ejecucion
Verificacin
Actuacin
66
INDICADORES
No Ordinal
Participacin en el proceso
No Ordinal
Acciones de mejora
No Ordinal
No Ordinal
Venta Ejecutada
Razn
Venta Facturada
Razn
Provisin de Venta
Razn
Materiales
Razn
Mano de obra
Razn
Subcontratos
Razn
Supervisin
Razn
Fletes
Razn
Gastos Generales
Razn
Margen Operativo
Razn
% Margen
Razn
2.6.
POBLACIN Y MUESTRA
2.6.1. Poblacin
El tamao de la poblacin se determin con los empleados del
rea de operaciones de la empresa constructora industrial SSK
Ingeniera y Construccin S.A.C., la cual es 438 empleados
aproximadamente, que estn constituidas por los siguientes subreas:
Tabla 01 Empleados del rea de Operaciones.
Sub-reas
Cantidad
Gerencia de Operaciones
Gerente de Proyecto
10
Jefes de especialidad
30
Control de Proyectos
50
Control de Programacin
15
Control de Costos
15
Personal Administrativos
25
Personal de Almacn
50
Personal de SIG
62
Asistentes
175
Total
438
67
2.6.2. Muestra.
Se consider que la poblacin est determinada cuantitativamente,
para el tamao de la muestra se utiliz la siguiente frmula:
N .Z 2 . p .q
n= 2
E .( N 1) + Z 2 . p .q
Dnde:
Z= Valor de la abscisa de la curva normal para el nivel de
confianza del 95 % de probabilidad
Z=1,96 obtenido de la Tabla de la Distribucin Normal
p=Proporcin (prevalencia) de la variable. Proporcin de aciertos
p=0,5
q=Proporcin (no prevalencia) de la variable. Proporcin de
errores
q=1-p =0,5
E=Margen de error equivalente o precisin que depende del
Investigador, costo y tiempo
E=6%
n=tamao de la muestra
N=Tamao de la poblacin
Reemplazando los datos en la forma tenemos:
n=
(438).(1,96) 2 .(0,5)(0,5)
(0,05) 2 .(438 1) + (1,96) 2 .(0,5)(0,5)
68
= 205
2.4.
DESCRPCIN
RESULTADO
Primer instrumento
76.0%
Segundo instrumento
75.0%
Tercer instrumento
75.0%
PROMEDIO
75.3%
69
2.5.
2.6.
Aspectos ticos
En la tesis se tiene presente los aspectos ticos, como: la
responsabilidad, honestidad, imparcialidad, veracidad en todo el proceso
de recoleccin informacin y anlisis de los datos, dado que esta
investigacin es publica y que servir de base para continuar con el
conocimiento en este tema.
70
CAPITULO III
RESULTADOS
71
72
203
204
205
NO
NO
NO
SI
SI
SI
NO
NO
NO
NO
NO
NO
SI
SI
SI
NO
NO
NO
NO
NO
NO
NO
NO
NO
NO
NO
NO
NO
NO
NO
Fuente: Propia
Interpretacin: En la tabla anterior se observa los indicadores con sus
respectivos smbolos. En este caso los indicadores son de chequeo con
respuesta s o no. (s/n). Se observ que solo se cumpli la planeacin
tctica y el entrenamiento del personal.
Tabla 03 Variable dependiente de la situacin actual y sus indicadores
Variable PRODUCTIVIDAD
Variable
PRODUCTIVIDAD
Dimensiones
Indicadores
Smbolo
Venta Ejecutada
VE(1000s/.)
Venta Facturada
VF(1000s/.)
CONTROL DE
Provisin de Venta
PV(1000s/.)
INGRESOS
Materiales
MA(1000s/.)
Mano de obra
MO(1000s/.)
CONTROL DE
Subcontratos
COSTOS DIRECTOS
SC(1000s/.)
Supervisin
SV(1000s/.)
Fletes
F(1000s/.)
SEGUIMIENTO DE
Gastos Generales
COSTOS INDIRECTOS
GG(1000s/.)
Margen Operativo
MO(1000s/.)
ANLISIS DE
% Margen
RESULTADOS
M(1000s/.)
Fuente: Propia
Interpretacin: En la tabla anterior se observa los indicadores con sus
respectivos smbolos. En este caso los indicadores estn en miles de
nuevos soles.
73
ID
VF
PV
MA
MO
SC
SV
GG
MO
46
47
48
49
50
51
52
53
54
55
56
57
58
59
60
61
62
63
64
65
66
67
68
69
70
71
72
73
74
75
76
77
78
79
80
81
82
83
84
85
86
87
88
89
90
35.00
31.00
39.00
21.00
41.00
20.00
26.00
30.00
32.00
27.00
25.00
21.00
36.00
24.00
22.00
22.00
33.00
21.00
24.00
23.00
34.00
21.00
38.00
20.00
31.00
43.00
27.00
38.00
45.00
44.00
34.00
44.00
28.00
45.00
40.00
32.00
43.00
41.00
28.00
25.00
33.00
39.00
43.00
24.00
45.00
460.00
500.00
450.00
490.00
490.00
420.00
500.00
420.00
520.00
490.00
530.00
440.00
540.00
490.00
530.00
460.00
480.00
490.00
530.00
410.00
450.00
400.00
510.00
420.00
420.00
430.00
530.00
510.00
470.00
490.00
450.00
440.00
480.00
510.00
440.00
430.00
530.00
420.00
510.00
410.00
510.00
540.00
400.00
520.00
540.00
19.00
24.00
24.00
24.00
16.00
22.00
15.00
23.00
25.00
21.00
18.00
18.00
25.00
16.00
17.00
15.00
23.00
21.00
22.00
25.00
17.00
17.00
23.00
18.00
24.00
15.00
25.00
15.00
23.00
22.00
20.00
25.00
17.00
20.00
21.00
19.00
22.00
25.00
15.00
15.00
18.00
15.00
21.00
19.00
16.00
31.60
29.20
28.40
29.20
29.60
31.60
32.00
30.40
31.60
28.00
30.80
29.20
30.00
29.60
28.80
30.00
31.60
28.80
28.80
30.40
30.00
29.60
31.20
32.00
28.80
29.60
29.20
28.80
32.00
32.00
28.80
31.60
29.60
28.80
29.60
28.80
28.80
32.00
30.80
32.00
29.20
29.20
31.20
32.00
31.60
15.80
14.60
14.20
14.60
14.80
15.80
16.00
15.20
15.80
14.00
15.40
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7.00
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F
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MO
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24.00
24.00
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ESTNDAR
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78
2.65
202
SI
SI
SI
SI
SI
SI
203
SI
SI
SI
SI
SI
SI
204
SI
SI
SI
SI
SI
SI
205
SI
SI
SI
SI
SI
SI
Fuente: Propia
Interpretacin: En Cuadro N1 anterior se
indicadores para cada dimensin
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
RT
SI
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SI
SI
SI
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SI
SI
79
ID
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33.18
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M
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ID
47
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51.00
28.00
24.00
46.00
39.00
24.00
52.00
51.00
30.00
45.00
50.00
49.00
49.00
62.00
33.00
26.00
64.00
40.00
28.00
63.00
32.00
30.00
53.00
50.00
45.00
49.00
38.00
63.00
62.00
55.00
28.00
43.00
53.00
62.00
40.00
60.00
46.00
41.00
49.00
44.00
41.00
53.00
62.00
37.00
PV
490.00
530.00
490.00
490.00
540.00
520.00
530.00
490.00
540.00
530.00
450.00
540.00
450.00
520.00
480.00
500.00
540.00
480.00
510.00
480.00
480.00
490.00
500.00
450.00
450.00
520.00
540.00
460.00
510.00
480.00
530.00
490.00
460.00
470.00
540.00
450.00
500.00
450.00
490.00
520.00
530.00
510.00
530.00
450.00
500.00
500.00
MA
25.00
26.00
18.00
26.00
20.00
25.00
18.00
23.00
22.00
19.00
24.00
24.00
19.00
26.00
21.00
20.00
20.00
22.00
25.00
20.00
19.00
20.00
19.00
22.00
26.00
21.00
22.00
24.00
26.00
21.00
20.00
22.00
23.00
21.00
19.00
18.00
25.00
24.00
19.00
23.00
24.00
23.00
24.00
20.00
19.00
21.00
MO
32.76
33.60
32.76
33.60
33.18
33.60
33.18
32.76
32.76
33.60
33.60
32.76
32.76
33.18
32.76
32.76
33.18
33.60
33.18
32.76
32.76
33.60
33.18
33.18
32.76
33.60
32.76
33.18
33.60
33.60
33.60
33.18
33.18
33.18
33.60
33.60
32.76
33.60
33.60
33.60
32.76
33.18
33.18
32.76
32.76
32.76
83
SC
14.04
14.40
14.04
14.40
14.22
14.40
14.22
14.04
14.04
14.40
14.40
14.04
14.04
14.22
14.04
14.04
14.22
14.40
14.22
14.04
14.04
14.40
14.22
14.22
14.04
14.40
14.04
14.22
14.40
14.40
14.40
14.22
14.22
14.22
14.40
14.40
14.04
14.40
14.40
14.40
14.04
14.22
14.22
14.04
14.04
14.04
SV
7.80
8.00
7.80
8.00
7.90
8.00
7.90
7.80
7.80
8.00
8.00
7.80
7.80
7.90
7.80
7.80
7.90
8.00
7.90
7.80
7.80
8.00
7.90
7.90
7.80
8.00
7.80
7.90
8.00
8.00
8.00
7.90
7.90
7.90
8.00
8.00
7.80
8.00
8.00
8.00
7.80
7.90
7.90
7.80
7.80
7.80
F
11.70
12.00
11.70
12.00
11.85
12.00
11.85
11.70
11.70
12.00
12.00
11.70
11.70
11.85
11.70
11.70
11.85
12.00
11.85
11.70
11.70
12.00
11.85
11.85
11.70
12.00
11.70
11.85
12.00
12.00
12.00
11.85
11.85
11.85
12.00
12.00
11.70
12.00
12.00
12.00
11.70
11.85
11.85
11.70
11.70
11.70
GG
168.00
169.00
170.00
171.00
172.00
173.00
174.00
175.00
176.00
177.00
178.00
179.00
180.00
181.00
182.00
183.00
184.00
185.00
186.00
187.00
188.00
189.00
190.00
191.00
192.00
193.00
194.00
195.00
196.00
197.00
198.00
199.00
200.00
201.00
202.00
203.00
204.00
205.00
206.00
207.00
208.00
209.00
210.00
211.00
212.00
213.00
MO
7.70
21.35
17.85
9.80
8.40
16.10
13.65
8.40
18.20
17.85
10.50
15.75
17.50
17.15
17.15
21.70
11.55
9.10
22.40
14.00
9.80
22.05
11.20
10.50
18.55
17.50
15.75
17.15
13.30
22.05
21.70
19.25
9.80
15.05
18.55
21.70
14.00
21.00
16.10
14.35
17.15
15.40
14.35
18.55
21.70
12.95
M
27.00
29.00
29.00
25.00
27.00
26.00
26.00
26.00
28.00
29.00
28.00
28.00
29.00
30.00
27.00
27.00
28.00
25.00
26.00
29.00
25.00
25.00
26.00
26.00
29.00
27.00
26.00
27.00
30.00
25.00
26.00
28.00
29.00
27.00
26.00
27.00
26.00
26.00
25.00
30.00
25.00
26.00
29.00
25.00
27.00
28.00
ID
185
186
187
188
189
190
191
192
193
194
195
196
197
198
199
200
201
202
203
204
205
PROMEDIO
DESVIACIN
ESTNDAR
VF
60.00
39.00
38.00
61.00
35.00
56.00
37.00
60.00
54.00
64.00
25.00
45.00
56.00
64.00
59.00
44.00
61.00
54.00
38.00
35.00
44.00
PV
460.00
480.00
470.00
520.00
450.00
480.00
540.00
500.00
490.00
530.00
500.00
450.00
470.00
470.00
540.00
520.00
540.00
500.00
510.00
490.00
470.00
MO
21.00
13.65
13.30
21.35
12.25
19.60
12.95
21.00
18.90
22.40
8.75
15.75
19.60
22.40
20.65
15.40
21.35
18.90
13.30
12.25
15.40
M
26.00
28.00
29.00
27.00
26.00
28.00
27.00
28.00
30.00
27.00
28.00
28.00
28.00
26.00
29.00
26.00
28.00
25.00
26.00
27.00
30.00
44.64
27.37
12.88
30.34
MA
21.00
19.00
19.00
18.00
24.00
21.00
19.00
21.00
23.00
21.00
21.00
18.00
20.00
22.00
20.00
25.00
18.00
22.00
20.00
21.00
18.00
MO
33.60
33.18
33.18
32.76
32.76
33.18
33.60
33.60
33.18
32.76
32.76
33.60
33.18
32.76
32.76
33.18
33.18
33.18
33.60
33.60
32.76
2.42
SC
14.40
14.22
14.22
14.04
14.04
14.22
14.40
14.40
14.22
14.04
14.04
14.40
14.22
14.04
14.04
14.22
14.22
14.22
14.40
14.40
14.04
0.35
SV
8.00
7.90
7.90
7.80
7.80
7.90
8.00
8.00
7.90
7.80
7.80
8.00
7.90
7.80
7.80
7.90
7.90
7.90
8.00
8.00
7.80
0.15 0.08
F
12.00
11.85
11.85
11.70
11.70
11.85
12.00
12.00
11.85
11.70
11.70
12.00
11.85
11.70
11.70
11.85
11.85
11.85
12.00
12.00
11.70
0.12
GG
214.00
215.00
216.00
217.00
218.00
219.00
220.00
221.00
222.00
223.00
224.00
225.00
226.00
227.00
228.00
229.00
230.00
231.00
232.00
233.00
234.00
59.18
4.51
1.71
Fuente: Propia
Los resultados obtenidos indican una diferencia a favor de la situacin
propuesta, pero no podemos concluir si realmente esta diferencia es
significativa estadsticamente.
VF
PV
MA
MO
SC
SV
GG
MO
32.59
474.05 20.25
29.99
15.00
7.50
11.25
30.00
11.41
26.00
7.27
44.78
3.24
1.34
0.67
0.33
0.50
0.00
2.54
2.65
44.64
495.17 22.11
33.17
14.22
7.90
11.85
132.00
15.62
27.37
12.88
30.34
0.35
0.15
0.08
0.12
59.18
4.51
1.71
2.42
36.97% 4.46% 9.18% 10.59% -5.21% 5.32% 5.32% 340.00% 36.97% 5.23%
84
85
86
87
3.2
PRUEBA DE HIPTESIS
3.2.1
Nivel de significacin
Asumimos el nivel de significacin del 5%. Dado que la desviacin
estndar de la diferencia de medias de la poblacin se calcula en
base a la desviacin estndar de la diferencia de medias de la
muestra, puede suponerse que los valores de la variable X siguen
una Distribucin Normal.
88
Estadstica de prueba
Regin de
rechazo
Regin de
aceptacin
Z=-1,65
89
Zc =
x1 x 2
12
n1
2
2
n2
Cuando n >30 1 = s1
Zc =
32,59 44,64
5, 272 12,882
+
205
205
2 = s2
= 11,66
Toma de decisiones
u1 - u2 < 0
Nivel de significacin
Estadstica de prueba
91
Regin de
rechazo
Regin de
aceptacin
Z=-1,65
Zc =
x1 x 2
12
n1
2
2
n2
Cuando n >30 1 = s1
Zc =
29,99 33,17
1,342 0,352
+
205
205
2 = s2
= 32,87
Toma de decisiones
Hiptesis planteada
Ho: No existe relacin entre el Ciclo Deming con el Seguimiento
del Costo Indirecto para mejorar el proceso de Consolidacin de
informacin de Costos en el rea de Operaciones de la Empresa
constructora industrial SSK Ingeniera y Construccin S.A.C.
u1 - u2 = 0
H1: : Existe relacin entre el Ciclo Deming con el Seguimiento del
Costo Indirecto para mejorar el proceso de Consolidacin de
informacin de Costos en el rea de Operaciones de la Empresa
constructora industrial SSK Ingeniera y Construccin S.A.C.
u1 - u2 > 0
Nivel de significacin
Asumimos el nivel de significacin del 5%. Dado que la desviacin
estndar de la diferencia de medias del antes y despus de usar el
Mtodo de Deming en base a la desviacin estndar de la
diferencia de medias de la muestra, puede suponerse que los
valores de la variable X siguen una Distribucin Normal.
Estadstica de prueba
La estadstica adecuada al problema en la prueba de hiptesis es
la Distribucin Normal, porque el tamao de las muestras es mayor
que 30. La frmula corresponde a la diferencia de medias.
94
Regin de
rechazo
Regin de
aceptacin
Z=-1,65
Zc =
x1 x 2
12
n1
n2
Cuando n >30 1 = s1
Zc =
11, 25 11,85
0,52 0,122
+
205 205
2
2
2 = s2
= 16,71
Toma de decisiones
Como el valor de la estadstica de prueba Zc = -16,71 se ubica en la
regin de rechazo, se rechaza H0 y se acepta H1, de donde se
concluye que la prueba es significativa.
95
Nivel de significacin
Asumimos el nivel de significacin del 5%. Dado que la desviacin
estndar de la diferencia de medias de la poblacin se calcula en
base a la desviacin estndar de la diferencia de medias de la
muestra, puede suponerse que los valores de la variable X siguen
una Distribucin Normal.
Estadstica de prueba
La estadstica adecuada al problema en la prueba de hiptesis es
la Distribucin Normal, porque el tamao de las muestras es mayor
que 30. La frmula corresponde a la diferencia de medias.
Regin de
rechazo
Regin de
aceptacin
Z=-1,65
Zc =
x1 x 2
12
n1
n2
Cuando n >30 1 = s1
Zc =
26,00 27,37
2, 652 1,712
+
205
205
2
2
2 = s2
= 6, 22
Toma de decisiones
hiptesis secundarias, la
hiptesis principal:
98
CAPITULO IV
DISCUSIN
99
que
los
vigente
en
el
Per
industrias
donde
todava
incipientes
comparados con otros
pases.
presente
tesis
(Rosander, 1994) La filosofa del Dr. Deming La
descrita en su libro Out of Crisis recalca un sobre la mejora del
proceso
de
compromiso con el mejoramiento incesante de la
consolidacin
de
calidad y menciona adems que el establecimiento informacin de costos
el
rea
de
de la constancia en el propsito supone la en
operaciones de la
aceptacin de las siguientes obligaciones:
EMPRESA
Asignar recursos para la Innovacin, la alta INDUSTRIAL
SSK
Y
direccin debe tener el concepto de que la INGENIERA
CONSTRUCCIN
empresa seguir en el negocio en el futuro as
SAC. coincide con el
que deber asignar recursos para la compromiso
del
planificacin a largo plazo. Los planes para el mejoramiento
incesante
de
la
futuro exigen considerar: nuevos productos y
calidad planteada por
servicios, nuevos materiales, posibles cambios el Dr. Deming y la
en el mtodo de produccin, nuevas habilidades aceptacin de las
necesarias, formacin y reciclaje de personal, mismas obligaciones:
formacin
de
supervisores,
la
completa
Destinar
recursos
para
capacitacin,
Mayores
recursos para
la innovacin
Mayores
Prez & Mnera. 2007. una mirada hacia los modelos de gestin de calidad. 2007, vol. 4.
100
101
recursos para
capacitacin,
investigacin y
educacin
Mejora continua
del producto.
CAPITULO V
CONCLUSIONES
102
3. Existe relacin entre el Ciclo Deming con el Control del Costo Directo
para mejorar el proceso de Consolidacin de informacin de Costos en
el rea de Operaciones de la Empresa constructora industrial SSK
Ingeniera y Construccin S.A.C. Los materiales se incrementaron en
un 9 % debido a que las ventas aumentaron. La Mano de obra se
increment en 11% debido al aumento delas ventas y la produccin.
104
CAPITULO VI
RECOMENDACIONES
105
106
CAPITULO VII
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
107
LIBROS
01
02
03
04
05
06
07
TESIS
01
02
03
04
05
06
07
08
09
10
11
PAGINA WEB
WWW.DEFINICIONABC.COM. [EN LNEA] [CITADO EL: 15 DE 05 DE 2015.]
WWW.DEFINICIONABC.COM/GENERAL/CONSOLIDAR.PHP.
WWW.DEFINICIONES-DE.COM. [EN LNEA] [CITADO EL: 16 DE 05 DE
2015.]
WWW.DEFINICIONES-DE.COM/DEFINICION/DE/OPORTUNO.PHP.
WWW.METASPARAHOMBRES.COM. [EN LNEA] 30 DE 08 DE 2011.
[CITADO EL: 16 DE 05 DE 2015.]
WWW.METASPARAHOMBRES.COM/?P=38.
CUESTIONARIO/ENCUESTA-Y-CUESTIONARIO.SHTML#IXZZ3BZOW4VAC.
CUESTIONARIO/ENCUESTA-Y-CUESTIONARIO.SHTML#IXZZ3BZOW4VAC.
- WWW.ES.SLIDESHARE.NET [EN LNEA] [CITADO EL: 16 DE 04 DE 20165.]
109
-WWW.SIGNIFICADOS.COM/SEGURIDAD/.
110
ANEXOS
Fuente
111
Fuente: Propia
112
Ingresa informacin de
Avance fsico
(Metrados)
Valorizaciones (Venta)
Ingresa informacin de
logstica (Materiales y
Servicios)
Costo de Materiales y
Servicios
Ingresa informacin
recursos humanos
(Mano de Obra Directa
y Empleados)
113
Informe Econmico
El informe es enviado va
electrnica para luego
sustentar en una reunin con
las Gerencias
EFECTO S
ENTERGA DE
BALANCE
TARDIA
MALA IMAGEN
ANTE EL
DIRECTORIO
TOMA DECISIONES
TARDIA
POSTERGACIONDE
REUNIONES
GERENCIALES
FLUJO DE CAJA
TARDIA
PROBLEMA
CAU SAS
PROBLEMAS DE
PAGO A LOS
PROVEEDORES
FALTA DE
COORDINACION
ENTRE AREAS
COMUNICACION
IINADECUADA
LIDERAZGO
DEBIL
FALTA
SEGUIMIENTO
EXCESO DE
CONFIANZA EN
EL PERSONAL
114
PROCEDIMIENTO
INADEACUADO
FALTA DE
ACTUALIZACION
PERSONAL
POCO
PREPARADO
SOFTWARE
INAPROPIADO
PRIORIZACION
EN OTRO
SOFTWARE
FALTA PERSONAL
ADECUADO
FINES
PROVEEDORES
SATISFECHOS
POR PAGO
PUNTUAL
TOMA DECISIONES
ADECUADAS Y
OPORTUNAS
REUNIONES
GERENCIALES
EFICIENTES
FLUJO DE CAJA
OPORTUNA
OBJETIVO
MEDIOS
ENTREGA DE
BALANCE
OPORTUNA
BUENA
COORDINACION
ENTRE AREAS
COMUNICACION
ADECUADA
BUEN
LIDERAZGO
HAY SEGUIMIENTO
Y CONTROL
PERSONAL
MOTIVADO E
INTEGRADO
115
PROCEDIMIENTO
ADEACUADO
ACTUALIZACION
DE
PROCEDIMIENTO
PERSONAL
ENTRENADO
SOFTWARE
APROPIADO
MEJORAMIENTO
SOFTWARE
PERSONAL
ADECUADO EN TI
116
117
118
RENTABILIDAD Y CRECIMIENTO
Desarrollar negocios rentables sobre una base de
responsabilidad, prudencia y visin de futuro, que nos
permita fortalecer nuestra compaa en el largo plazo.
LIDERAZGO Y RECONOCIMIENTO
Ser la empresa ms eficiente en construccin, servicios y
montajes
lazos
con
nuestros
socios
estratgicos,
CALIDAD
RESPONSABILIDAD
SOCIAL
Desarrollar la seguridad, calidad y responsabilidad social
como valores fundamentales de nuestra compaa y
traspasar dichos valores a cada una de nuestras actividades.
119
120
Item
Descripcin de la actividad
Previsto Total
Oferta
Previsto Total
Actual
Previsto Total
Anterior
Desviaciones en el
Prev. Total Actual
Var. %
Comentarios
2 Obras Preliminares
1.- Estudio de la capacidad de transmisin
Ingenieria de Detalle
0% Se mantiene
0%
335,670.00
251,063.90
251,063.49
0.00
72,935.25
0.00
0.41
72,935.25
335,670.00
323,999.15
251,063.49
72,935.66
22%
2.1 Cimentaciones
957,490.46
1,307,600.90
1,333,276.13
-25,675.23
382,344.40
947,615.69
419,171.12
528,444.57
293,318.28
620,354.77
608,315.90
12,038.86
1,063,687.80
253,940.20
574,615.10
-320,674.91
1,385,886.93
588,434.77
566,653.65
21,781.12
4,082,727.88
3,717,946.33
3,502,031.91
215,914.42
5%
218,343.48
808,438.41
544,423.34
264,015.07
414,164.88
984,046.19
792,267.35
191,778.85
5,102,027.09
4,773,544.17
5,786,191.57
-1,012,647.39
2,015,126.40
1,811,522.09
1,837,379.78
-25,857.69
7,749,661.85
8,377,550.86
8,960,262.03
-582,711.17
-8%
11,832,389.73
12,095,497.19
12,462,293.94
-366,796.74
-3%
377,593.79
554,035.37
665,022.82
-110,987.46
-29% Se mantiene.
377,593.79
12,545,653.52
554,035.37
12,973,531.71
665,022.82
13,378,380.25
-110,987.46
-404,848.54
-29%
-3%
Sub-Total 1
2 Obras Civiles
3 Obras Electromecanicas
121
Descripcin
Fase
Obras Civiles
Cimentaciones
Materiales
Mano de Obra
Equipos
Vehiculos
Subcontrato
12
13
14
15
16
17
Obras de protecion
Materiales
Mano de Obra
Equipos
Vehiculos
Subcontrato
18
19
Pre sente Me s
Pre v.
Re al
s ep-07
oct-07
M ese s
dic-07
nov-07
ene-08
Actual
m ar-08
Oferta
348,231.17
647,973.58
144,680.96
147,090.00
19,625.20
324,286.56
700,408.49
156,835.03
142,135.85
9,610.20
318,694.56
348,229.78
167,177.03
140,992.55
-
249,542.70
383,038.25
166,543.05
158,366.46
-
15,176.25
134,570.53
4,992.00
26,660.00
10,015.00
78,349.52
265,941.05
72,974.82
51,142.00
19,625.20
222,786.96
238,306.15
34,132.31
47,974.00
-
47,094.60
143,726.38
37,573.83
47,974.00
-
73,324.97
-
11,510.19
132,982.75
24,420.00
-
111,076.43
304,123.78
99,743.77
62,080.00
-
73,324.97
148,627.97
1,120.00
32,920.00
-
16,861.08
63,697.70
1,120.00
32,920.00
-
201,262.48
516,449.45
101,983.77
127,920.00
-
99,566.24
171,141.03
110,803.86
37,660.00
-
142,622.85
207,128.50
47,437.47
67,990.37
-
114,323.12
158,025.73
47,168.67
62,826.88
-
51,964.36
38,953.31
7,349.64
4,110.00
-
396.01
3,834.93
4,592.25
-
836.01
3,834.93
29,493.00
4,592.25
-
83,261.82
103,643.26
19,501.62
25,380.00
-
18,478.63
177,876.86
21,128.50
26,160.00
-
16,961.31
61,016.92
10,249.66
17,940.00
-
119,537.77
346,371.97
80,372.78
74,072.25
-
122,015.81
330,147.31
74,612.78
81,540.00
-
57,506.83
155,813.25
30,916.88
16,440.00
-
52,184.83
170,703.23
34,488.15
35,942.07
-
2,880.00
-
8,573.06
13,479.63
1,075.20
8,470.00
-
65,285.05
40,124.75
6,044.06
13,940.00
-
25,385.40
20,043.11
614.40
11,025.00
-
11,127.91
13,479.63
768.00
11,625.00
-
110,371.42
87,127.11
8,501.66
47,940.00
-
315,118.88
163,225.34
21,650.88
74,620.00
-
349,539.80
293,003.51
309,432.05
159,338.56
-
294,427.07
322,646.84
306,563.20
140,050.70
-
18,823.04
18,889.23
50,589.60
8,445.76
-
19,576.51
50,589.60
8,445.76
-
66,986.36
147,192.66
306,848.71
67,407.04
-
60,831.26
141,771.64
298,983.71
65,067.04
-
412,723.48
662,601.34
145,385.67
167,140.00
-
343,321.56
695,580.70
158,596.58
188,388.09
-
75,582.63
553,561.77
86,120.00
93,174.00
-
55,314.59
343,794.75
78,140.00
67,174.00
-
26,663.93
110,859.36
22,182.09
29,340.00
-
13,260.43
121,043.15
27,687.95
56,351.95
-
116,099.07
559,953.34
86,303.78
221,690.00
-
107,115.12
411,448.59
68,801.64
204,902.00
-
70,696.93
159,564.56
59,061.44
159,300.00
-
17,051.17
174,124.94
69,458.36
153,530.41
-
0.09
-
Saldo
Ejerc.
fe b-08
222,786.96
167,837.85
33,170.46
36,409.46
-
36,761.43
64,837.01
89,787.54
43,389.76
-
Obras Electromecanicas
Reemplazo de selectivo
Materiales
Mano de Obra
Equipos
Vehiculos
Subcontrato
Acum . Act.
ago-07
33,015.28
181,993.09
8,491.09
34,470.00
-
6,155.10
11,309.60
26,169.00
2,340.00
-
17,658.86
40,300.29
75,716.36
3,660.00
-
5,463.98
38,112.94
80,483.55
23,427.76
-
5,463.98
49,890.11
49,469.60
23,427.76
-
0.09
-
4,281.18
5,868.00
-
2,228.04
68,580.28
-
41,100.41
271,188.28
72,870.00
41,174.00
-
24,442.22
141,186.75
5,270.00
26,000.00
-
10,040.01
141,186.75
7,980.00
26,000.00
-
27,222.30
90,243.82
14,285.24
47,490.00
-
10,733.18
98,705.80
3,456.00
17,818.00
-
23,318.22
134,495.05
3,456.00
30,770.00
-
31,503.49
234,612.74
56,992.24
68,220.00
-
51,721.13
179,933.19
20,954.89
98,490.00
-
9,556.21
10,912.36
4,900.65
24,210.00
-
29,533.43
-
5,876.35
-
23,618.06
5,876.35
85,435.30
84,908.96
-
29,533.43
108,973.58
-
44,957.49
217,947.15
118,900.61
47,640.00
260,889.61
27,066.96
272,433.94
147,317.59
47,640.00
521,779.22
27,066.96
272,433.94
148,313.77
47,640.00
782,668.83
17,191.12
217,949.57
113,168.24
58,635.04
521,779.22
521,779.22
169,434.03
1,095,614.54
613,135.51
286,464.00
2,608,896.10
429,405.71
3,014,550.46
1,606,035.39
736,200.00
-
430,297.14
2,434,006.45
1,610,163.00
739,000.00
-
208,634.79
2,298,534.89
1,780,016.23
814,841.17
-
110,771.20
1,440.00
-
1,167.02
5,755.03
3,600.00
-
34,325.02
5,755.03
96,920.00
75,882.99
-
110,771.20
108,504.00
21,586.90
-
73,542.29
162,756.00
6,400.00
21,586.90
-
73,542.29
217,008.00
6,400.00
21,586.90
-
36,313.39
217,008.00
6,400.00
21,586.90
-
36,313.39
344,606.55
5,676.46
21,586.90
-
36,313.39
38,289.62
10,860.00
-
401,120.97
1,093,927.19
121,796.46
194,677.47
-
440,570.14
1,088,172.16
116,120.00
192,517.47
-
503,777.58
1,088,172.16
120,907.72
181,361.38
-
2,015,126.40
1,459,787.37
633,043.29
2,275,121.92
2,177,661.70
2,379,182.91
1,644,337.57
1,675,044.19
1,336,906.59
607,242.32
12,095,497.19
12,462,293.94
11,945,468.20
11,832,389.73
20
Montaje de Estructuras
Materiales
Mano de Obra
Equipos
Vehiculos
Subcontrato
21
22
23
Tendido de Conductor
Materiales
Mano de Obra
Equipos
Vehiculos
Subcontrato
24
Pintura en torres
Materiales
Mano de Obra
Equipos
Vehiculos
Subcontrato
25
122
0.02
-
ITEM
TAREA
1 RECEPCION DE FACTURAS
ULTIMO DIA DE PAGO PROVEEDORES
2 RECEPCION DE FONDOS FIJOS Y FONDOS POR RENDIR
3 REEMBOLSO DE FONDOS FIJOS
4 ENVIO DE LEGAJOS DE IMPORTACIONES
5 REGISTRO DE HES / HEM
DESPACHO DE MERCADERIAS
6 CIERRE DE REGISTRO DE VENTAS
7 REGISTRO DE CARTAS DE COBRANZA
8 ENVIO DE PROVISIONES DE INGRESOS Y COSTOS
9 INTERESES FLUJO DE CAJA / COSTO DE FINANCIAMIENTO
10 CIERRE DE POSICION DE TESORERIA
11 REVISION DE COSTOS SIN ASIGANCION PEP
12 CIERRE DE ALMACEN
13 PLANILLA DE PRACTICANTES, EMPLEADOS Y LIQUIDACIONES
14 CALCULO DE LA DEPRECIACION
15 CONCILIACION ENTRE AFILIADAS
16 PLANILLAS DE OBREROS
17 EEFF DE SUBSIDIARIAS
18 CALCULO DE LA NIC 11
19 CONSOLIDACION DE EEFF
20 PRESENTACION DE EEFF
21 LIQUIDACION DE OBRAS
22 PRESENTACION DE ANALISIS
23 INFORMACION PARA DIRECTORIO SKEx
24 INFORMACION PARA DIRECTORIO SSK
RESPONSABLE
C.CONTRERAS
L.SILVA
P.CERVANTES
C. ROMERO
C.CANTO
R. HERNANDEZ
T. QUISPE
D. CAMPOS
V. SOLORZANO
H. CORNEJO
D. ALCANTARA
F. FIGUEROA
S. CABANILLA
L. CORDOVA
P. DIBOS
M. CISNEROS
M.TORRES
A. CALVO
D. CUZCO
G. QUINTANILLA
V. PALOMINO
P. QUISPE
V. IRURETA
V. CARDENAS
D. SAM
J. SANTILLANA
DEPARTAMENTO
F. INICIO
CONTABILIDAD
21/12/2015
FINANZAS
22/12/2015
CONTABILIDAD
18/12/2015
CONTABILIDAD
22/12/2015
LOGISTICA
21/12/2015
LOGISTICA
27/12/2015
DEYSU/LOGISTICA
15/12/2015
CONTABILIDAD
16/12/2015
OBRAS / DEYSU
29/12/2015
OBRAS / CONTROL DE GESTION
02/01/2016
FINANZAS
30/12/2015
FINANZAS
30/12/2015
FINANZAS
30/12/2015
LOGISTICA
24/12/2015
RRHH
30/12/2015
CONTABILIDAD
01/01/2016
CONTABILIDAD
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RRHH
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13/01/2016
F. FIN
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22/12/2015
18/12/2015
22/12/2015
21/12/2015
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30/12/2015
30/12/2015
30/12/2015
24/12/2015
30/12/2015
01/01/2016
04/01/2016
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06/01/2016
06/01/2016
06/01/2016
06/01/2016
08/01/2016
11/01/2016
13/01/2016
13/01/2016
STATUS
PENDIENTE
PENDIENTE
PENDIENTE
PENDIENTE
PENDIENTE
PENDIENTE
123
17/01/2016
16/01/2016
15/01/2016
14/01/2016
13/01/2016
12/01/2016
11/01/2016
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18/12/2015
17/12/2015
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Descripcin
Nada
Poco
Normal
Bueno
Excelente
Nunca
Pocas veces
Alguna veces
A menudo
Siempre
Nunca
Pocas veces
Alguna veces
A menudo
Siempre
Inadecuada
ligeramente
inadecuada
adecuada
Nada
Poco
Normal
Inadecuada
ligeramente
inadecuada
adecuada
Nada
poco
Normal
Bastante
demasiado
Nada
poco
Normal
Bastante
demasiado
Nunca
Pocas veces
Alguna veces
A menudo
Siempre
Nada
poco
Normal
Bastante
demasiado
Nada
poco
Normal
Bastante
demasiado
Nada
poco
Normal
Bastante
demasiado
Inadecuada
ligeramente
inadecuada
adecuada
moderamente totalmente
adecuada
adecuada
Inadecuada
ligeramente
inadecuada
adecuada
moderamente totalmente
adecuada
adecuada
Inadecuada
ligeramente
inadecuada
adecuada
moderamente totalmente
adecuada
adecuada
Inadecuada
ligeramente
inadecuada
adecuada
moderamente totalmente
adecuada
adecuada
Inadecuada
ligeramente
inadecuada
adecuada
moderamente totalmente
adecuada
adecuada
Inadecuada
ligeramente
inadecuada
adecuada
moderamente totalmente
adecuada
adecuada
Inadecuada
ligeramente
inadecuada
adecuada
moderamente totalmente
adecuada
adecuada
Malo
Regular
Normal
Bueno
Excelente
Malo
Regular
Normal
Bueno
Excelente
124
moderamente totalmente
adecuada
adecuada
Bueno
Excelente
moderamente totalmente
adecuada
adecuada
125
126
127
128
129
130