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Dale Carnegie Associates

Die Kunst, Vertrauen


zu schaffen
Wie man Freunde gewirnt in Zeiten des Internet
Aus dem Ameril anischen
von Carolin Skiba

Schen

Inhalt

Vorwort
Warum Dale Carnegies Empfehh
ngen nach wie vor
aktuell sind .......................................
Erster Teil
Grundregeln fiir den Umgang r lit
Menschen ................................................
1 Hren Sie auf zu kritisieren ...............
2 Heben Sie das Positive hervor..............
3 Sprechen Sie die Wnsche and ..rer an.

25
27
39
53

Zweiter Teil
Sechs Mglichkeiten, einen bien enden
Eindruck
zu hinterlassen......................................... 65
1 Zeigen Sie Interesse fr die Be ange
anderer ................................................... 67
2 Lcheln Sie .......................................... 79
3 Sprechen Sie andere Menscher mit
ihrem Namen an 91
4 1-liziren Sie zu ................................... 103
5 Sprechen Sie von Dingen, die hre
Mitmenschen
interessieren....................................... 112
6 Achten Sie auf die kleinen Dir ge ..... 122
Dritter Teil
Wie Sie das Vertrauen anderer [enschen
gewinnen
und behalten ......................................... 133
1 Vermeiden Sie unniitige Ausei
iandersetzungen . . ............................... 135
2 Sagen Sie nie: Sie haben unrb ht... 142

3 Geben Sie Fehler schnell und offen zu . .


153
4 Beginnen Sie mit Freundlichl eit
162
5 Schaffen Sie Mlle.............................. 171
6 Geben Sie anderen ehrliche u id
aufrichtige
Anerkennung ..................................... 179
7 Seien Sie empathisch ...................... 186
8 Appellieren Sie an das besse .e Ich ....
191
9 Teilen Sie Ihre Erlebnisse mit anderen .
199
10 Fordern Sie andere zum Wett ewerb
heraus .................................................. 206
Vierter Teil
Menschen fhren in Zeiten der
Vernderungen
213
1 B e g i n n e n S i e p o s i t i v
2 1 5
2 Geben Sie eigene Fehler zu ............. 223
3 Sprechen Sie Fehler sachlich ; n ...... 228
4 Stellen Sie Fragen, anstatt dir kte
Anweisungen
zu geben............................................ 234
5 Lassen Sie andere ihr Gesicht wahren....
240
6 Loben Sie jede Verbesserung ......... 250
7 Zeigen Sie Ihre Wertschatzur g ...... 259
8 Schaffen Sie Gemeinsamkeitc 7 ........ 264
Anmerkungen ....................................... 275

Vorwcrt

Warum Dale Carnegies Empfehlungen


nach wie vor a ktuell sind
m Jahr 1936 schrieb Dale Carn agie: Der
Umgang mit anderen Menschen ist wahrscheir lich das
heikelste Problem, das wir zu haben.
Dieser Satz bildet das Fundament seines
Buches Wie man Freunde ewinnt. Er ist heute
noch genauso zeitgemg wie damais.
llerdings ist es zu Beginn des 21.
Jahrhunderts weitaus eriger, effektive
Strategien fr den Umgang mit anderen
Mer schen zu entwickeln, ais zu jener Zeit.
Nachrichten
werden
mit
atem
)
eraubender Geschwindigkeit bermittelt.
Unzhlige Koni nunikationsmedien stehen
uns zur Verfgung. Das weltweit Netz
berschreitet Grenzen, erstreckt sich ber
Brancher und schlieflt unterschiedliche
Wertevorstellungen mit ein Dale Carnegies
Empfehlungen sind dadurch aber keines
regs veraltet. Sie sind sogar wichtiger denn
je, da sie die Grur dlage jeder effektiven
Strategic fr den Umgang mit Mensch m
bilden egal, ob man ein Produkt
vermarkten, sich bei sei lem Partner
entschuldigen oder die Aktionre eines
Unter lehmens berzeugen will. Fehlt
diese Grundlage in der Ko nmunikation mit
anderen, sendet man schnell die falsche Bol
schaft, stat Menschen vor den Kopf und

erreicht
seine
ansatzweise.

Ziel

nicht

einmal

Genauigkeit in der Kommunika schrieb


der amerikanische Schriftsteller James Thurb :r, ist
wichtiger denn je in unserer hektischen
Zeit, in der en falsches oder missverstandenes Wort genauso viel Schade i
anrichten kann wie eine platzliche,
unbedachte Handlung 1
Thurber schrieb diese Zeilen vo r ber 50
Jahren. In unserer jetzigen, noch sehr viel
hektiche -en Zeit haben seine Worte nach
wie vor Gltigkeit, denn e ; steht noch viel
mehr auf dem Spiel. Im Durcheinander de
modernen Medien fIlt es zunehmend
schwer, sich Geh6r 2 u verschaffen.
Gleichzeitig
wird
jedes
Wort,
jede
nonverbale I egung, jeder stumme Blick
genauestens unter die Lupe genc mmen.
Eine falsche Bewegung kann fatale Folgen
haben. Dennoch: Jede Begegnung mit
anderen Menschen ist eine C lance, neue
Freunde zu gewinnen und andere positiv zu
bec influssen. Wem das gelingt, der ist im
Leben erfolgreich. D oser Erfolg aber hat
einen Preis, den nicht jeder zu zahlen
bereit ist: Man muss sich wirklich fr andere
Menschen il teressieren. Dafr ist weit
mehr notwendig als nur ein kluge. Umgang
mit den digitalen Medien.

Die Kunst der Kommunikation ist die


Sprache der Fhrung, schrieb der
politische Red onschreiber James Humes.2
Anders ausgedrckt: Sozialkom >etenzen,
mit
denen
Menschen
an
Einfluss
gewinnen, ha )en genauso viel mit dem
berbringer einer Botschaft zu fun wie
mit dem Medium selbst. In diesem Buch
erfahren Si e, auf welche Weise dies geschieht und warum das so ist. Da, haben
bereits 50 Millionen Leser weltweit
erfahren, darunter einflussreiche Politiker,
Medienund
Businessexperten
sJwie
Bestsellerautoren. Sie aile haben gesehen,
dass neutrale l ',-.ommunikation im Grunde
nicht existiert. Nach einem Ge sprch
fhlt sich der Gesprchspartner entweder
besser oder schlechter als zuvor.3 Wer die
Kunst der Kommunikati on beherrscht, gibt
ihm mit jedem Nicken, jeder Betonung,
j( dem Kontakt ein gutes Ge8

fhl. Im tglichen Umgang ange vendet,


fhrt schon diese eine Strategie zu
signifikanten Erg cbnissen. Sie wird Ihre Beziehungen
zu
anderen
Menschen
,Terbessern und Ihren Einfluss auf andere
strken. Dazu mi ssen Sie jedoch bereit
und in der Lage sein, sich in andere Mc
nschen hineinzuversetzen. Freuen wir uns
nicht aile darber, ,,Tenn andere Menschen

uns ehrliches, aufrichtiges Interesse en


.gegenbringen?
Sie werden innerhalb von zwvi Monaten
mehr Freunde finden, wenn Sie sich fr
andere in .eressieren, als in zwei Jahren,
wenn Sie nur versuchen, das Interesse der
anderen fr sich selbst zu wecken.
Dieser Si tz von Dale Carnegie gilt nach
wie vor, denn er erinnert un; daran, dass
das
Geheimnis
erfolgreicher
zwischenmenscl- licher Beziehungen weniger mit uns, sondern in erster Linic mit
unseren Mitmenschen zu tun hat. Leider ist
dieser Grum Isatz im digitalen Zeitalter
nahezu in Vergessenheit geraten.
In der heutigen Zeit geht es m hr denn
je um Selbsthilfe und Selbstvermarktung.
Auf YouT abe werden Videoclips wie das
Lied Double Rainbow in weni ;en Wochen
millionenfach
angeklickt.
Menschen
erzielen Mn rhalb krzester Zeit weltweite
Aufmerksamkeit in einem . usmag, fr
das man frher jahre- oder sogar
jahrzehnteiang hart arbeiten musste.
Vermeintlich heimlich aufgenorr mene
Sexvideos machen Menschen ber Nacht
zu Stars. T J-Moderatoren und Politkritiker
demontieren ihre Konkm renten und
treiben so die Quoten in die Hiihe.
Tagtglich bekommen wir den Eindruck,
die beste Strategie, schnell b crhmt zu
werden, sei eine Mischung aus Werbegags
und Par Ddien, die mit atemberaubendem

Tempo durch die Medien ;ejagt werden.


Dieser
Versuchung
widerstehen
nur
wenige. Ver jedoch die Grundlagen fr
erfolgreiche Beziehungen zu anderen
Menschen verinnerlicht hat, wird auf
ernsthaftere und nachhaltigere Strategien
setzen.
Selbsthilfe und Selbstvermark :ung sind
an sich keine
9

schlechten Ziele. Probleme trete i immer


dann auf, wenn unser Drang nach
Selbstverwirklicl tung dazu fhrt, dass wir
uns nur noch auf uns konzentrieren Denn
jeder von uns ist Teil von sieben Milliarden
Mensch( n, und unsere Handlungen haben
immer auch Auswirkung( n auf andere.
Je eher Sie bereit sind, diese ratsache zu
akzeptieren und sie in der Kommunikation
mit mderen zu bercksichtigen, desto eher
werden Sie erkennen_ dass die effektivste
Strategie fr persalichen und berufliche 1
Erfolg nicht darin besteht, sich selbst zu
vermarkten, sonde rn darin, die eigenen
Talente und ahigkeiten mit anderen z a
teilen. Diese Strategie hat kein Autor so
eindrucksvoll un 3 klar beschrieben wie
Dale Carnegie. Damais konnte er sic 1
sicherlich nicht vorstellen, wie wichtig
seine Empfehlungen auch Jahrzehnte spter
noch sein wrden.

Mehr ais nur clevert, Kommunikation

Kontakte zwischen Menschen laufen heute


in atemberaubender Geschwindigkeit ab.
U rn andere Menschen positiv zu
beeinflussen, reichen jedocl ein paar
schnelle,
einfache
Kommunikationsstrategien nicl t aus.
Kommunikation bedeutet lei ztlich, dass
wir unsere Gedanken, Absichten und
Schlus folgerungen ber die Menschen um
uns herum an unsere Gesprchspartner
weitergeben: Wes des Herz voll ist, de ;
geht der Mund ber.4 Die inneren Motive
machen den Unt erschied aus zwischen
echten Fhrungskrften und Menschei t,
die lediglich ihren eigenen Vorteil im Blick
haben.
Den griifiten Einfluss auf andere haben
Sie, wenn Menschen Ihnen erstens
aufgrund c essen folgen, was Sie fr sie
getan haben, und zweitens weg en Ihrer
Persiinlichkeit. Anders ausgedrckt: Sie
sind dam am einflussreichsten, wenn
10

Sie
anderen
Menschen
gegenber
gro13zgig sind und deren Vertrauen
gewinnen. Das ist der I reis, den Sie fr
positiven, dauerhaften Einfluss auf andere be
zahlen mssen egal, ob es sich dabei um
zwei oder zwei Mi lionen Menschen
handelt. Doch dieses Prinzip ist nur dann
zum Vorteil aller Beteiligten, wenn Sie

anderen
Ihre
Grof3
?:gigkeit
und
Vertrauenswrdigkeit
authentisch
vermitteln knnen.
Wir leben in einer Zeit, in der nan ber
Nacht zum Star wird und sich im
Handumdreher auf den Titelbildern von
Magazinen wiederfindet. Daher i t es
umso wichtiger, dass Sie in jedem von
Ihnen genutzten Medium Botschaften vermitteln, die Vertrauen aufbauen, L
ankbarkeit zeigen und fr den Empfnger
einen Nutzen bieten. Eines nmlich hat
sich seit der Zeit Dale Carnegies nicht
endert: Es gibt einen klaren Unterschied
zwischen erkauft Einfluss (den man nur
schwer aufrechterhalten kann) un I ehrlich
verdientem Einfluss (der von Dauer ist).
Dale Cal negie hatte eine klare Vorstellung
davon, wie man einen d. uerhaften,
ehrlichen Einfluss auf andere Menschen
gewinn:.
Dazu gehren zum Beispiel folgende
einfache
Empfehlungen:
Kritisieren,
verurteilen und 1 lagen Sie nicht!
Sprechen Sie vor allem von Dingen, die die
ai deren interessieren! Wenn Sie unrecht
haben, geben Sie es sel 'nen und offen zu!
Lassen Sie andere ihr Gesicht wahren! Di,
se Empfehlungen machen aus Ihnen noch
keinen klugen G esprchspartner oder einfallsreichen
Geschichtenerzhler.
die
erinnern Sie aber daran,
an die
Bedrfnisse der anderen zu ienken, bevor

Sie zu sprechen beginnen. Sie ermutigen


Sie, chwierige Themen ehrlich und
freundlich anzusprechen. Sie I notivieren
Sie, ein freundlicherer, bescheidenerer
Manager, Partner, Kollege, Verkufer,
Vater
oder
eine
freundlichere,
bescheidenere Mutter zu sein. Und
schliefilich fordern sie aie heraus,
positiven Einfluss auf das Leben anderer
Men' chen zu gewinnen und zwar nicht
dadurch, dass Sie eine S iow abziehen,
sondern in11

dem Sie ihnen ehrlich und aufric htig


Respekt, Empathie und Freundlichkeit
entgegenbringen
Welchen Lohn erhalten Sie c afr?
Erfllende sowie stabile Freundschaften,
vertrauens- olle Geschftspartnerschaften,
Respekt
als
Fhrungskraft
u
nd
Eigenschaften, mit denen Sie sich in
unserer egoistisch gep -gten Welt deutlich
von anderen abheben.
Dale Carnegies Wie man Fn onde gewinnt wird
als das meistverkaufte Selbsthilfe-Buch
aller Zeiten bezeichnet. Aus heutiger Sicht
ist diese Bezeichir ing sicher nicht richtig.
Dale Carnegie sprach keineswegs ber
Selbsthilfe. Sein Bestsel1er begrndete
aber ein Genre, las unter diesem Begriff bekannt ist. Die Ironie dabei ist, da 3s Dale
Carnegie keineswegs alle Ratschlge der
heutigen Sell sthilfe-Literatur untersttzt

hotte. Der Kern seiner Botschaft war das


Interesse an anderen Menschen. Seine
Empfehlungen grndeten auf der ehrlichen
Freude, anderen zu helfen. Tref 'ender
wre es, das Buch als einen Beststeller in
Sachen Hilfc fr unsere Mitmenschen zu
bezeichnen. Denn im Grunde gi ng es um
die praktische Anwendung der Goldenen Regel,
d e von Dale Carnegie in konkrete
Empfehlungen fr zwisch enmenschliche
Beziehungen bersetzt worden war.
Die Empfehlungen in diesen Buch sind
mehr als blofie Tipps und Tricks zur
Selbsthilfe oder Selbstvermarktung. Es
geht um wirksame Strategien fi. r
dauerhafte,
effektive
Fortschritte
in
Gesprchen, in der 2 usammenarbeit mit
anderen Menschen und in Unternehmen
Die Wirkung ist signifikant.
Wenn
Sie
diese
Empfehlunge
1
anwenden,
treten
Sie
nicht
nur
berzeugender auf, sondern bewirken auch
jeden Tag etwas Gutes fr Ihre Mitmensche
1. Stellen Sie sich die enorme Wirkung vor,
wenn Sie die Emr fehlungen bei jedem der
unzhligen Kontakte mit anderen Menschen
aus dem digitalen Zeitalter beherzigen.
Stellen Sie ,ich vor, was geschieht, wenn
zahlreiche
Menschen
in
einem
Jnternehmen sie anwenden.
12
Freunde und Einfluss zu gewinn( n ist heutzutage keine
einfache Angelegenheit. Aber es ist z igleich die beste und

nachhaltigste M5glichkeit, mit Hilfe anderer Menschen


erfolgreich zu sein. Erfolge beginnen i nmer mit
Beziehungen zu anderen Menschen.

Soft anfa ngen


In der heutigen Geschftswelt w rden Soft Skills, wie
man Dale Carnegies Empfehlungen tuch nennt,
zuweilen geringschtzig betrachtet. Bestenfal; s gesteht
man ihnen zu, sie seien eine nette Ergnzung zu de 1
sogenannten Hard Skills. Dieses Denken ist jedoch nicht be
onders fortschrittlich. Um wirklich mehr aus Kontakten mit
anderen Menschen zu machen, ist beides notwendig.
Nur mit Hilfe von Soft Skills wie Mitgefhl und
Empathie sind Hard Skills wie fachspez Eische
Arbeitsprozesse und Fertigkeiten effektiv. Erst durch fie
Soft Skills ergeben sich aus den Hard Skills produktive Ai
Jade, Synergies und wirtschaftlich bedeutsame Produkte u
lal Dienstleistungen. Denn fr all diese Dinge ist das
Engage; vent der beteiligten Personen entscheidend. Ein
Manager, c er jede Menge Fachwissen vorweisen kann,
aber nur in seine Vorstandsbro ber seinen Berichten
brtet, ist gant sich, r nicht erfolgreicher als ein Manager, der
ebenfalls ber Han Skills verfgt, dafr aber bei seinen
Mitarbeitern prisent isi und von ihnen respektiert wird.
Ersterer mag eine Zeitlang I ,rfolge verzeichnen, indem er
andere enter Druck setzt, aber sein Einfluss wird schnell
schwinden, wenn er ihn sich sic ehrlich bei seinen
Mit-arbeitern verdient hat. Diese Art von Einfluss ist nur
eine Fassade, die rasch br5ckelt.
In seinem Buch Derailed besc ireibt der
Unternehmenspsychologe Tim Irwin detaillier das
Scheitern sechs be-

13

kannter CEOs whrend der lei zten zehn


Jahre. Jedes Mal war der Grund die
Unfhigkeit ler Fhrungskrfte, mit den
Mitarbeitern eine enge, besonc ere
Beziehung aufzubauen. Oder anders
ausgedrckt: Jede Niederlage war das
Ergebnis eines Zuviel an Hard Skills,
gekoppelt mit einem Zuwenig an Soft
Skills, also ein hervo -ragendes Wissen ber
wirtschaftliche Kennzahlen minus lie
Fhigkeit, Menschen zu motivieren. Wir
aile machen so che Fehler. Auch wenn unsere Fehler normalerweise nichi in der
ffentlichkeit breitgetreten werden: Fr
unser Ur ifeld sind sie nicht weniger off
ensichtlich.
Wir verlieren das Vertrauen ui serer
Freunde, Familienmitglieder und anderer
Menschen, venn wir die Empfehlungen fr
erfolgreiche Beziehungen rei i mechanisch
anwenden und darber vergessen, was
grundleg cnd fr gute Beziehungen ist: das
Erkennen und Erfllen men chlicher
Bedrfnisse.
Warum passiert das so vielen P lenschen,
obwohl sie eigentlich die besten Absichten
hatten Vielleicht fhrt uns die Tatsache,
dass Soft Skills scheinbar nicht greifbar
sind, auf eine falsche Fhrte. Wir verlassen
ui s dann zu sehr auf das, was wir messen
kanen.

Hard Skills k8nnen geprft, g lehrt und


auf konkrete Sachverhalte bertragen
werden. Dit meisten Businessbcher basieren darauf, weil wir Fortschr tte in
Bezug auf Hard Skills bei einzelnen
Personen und gai zen Unternehmen klar
festmachen k6nnen mit Tabellen.
Kennzahlen und Berichten.
Ganz anders verhlt es sich mit den Soft
Skills. Es fllt schwer, sie in einzelne
Schritte z i zerlegen. Sie lassen sich nur
ungenau definieren und sind nui schwer
anhand von besseren Handlungsweisen und
stabilert n Beziehungen quantifizierbar.
Letztlich sind diese Messur gen aber die
einzig entscheidenden. Denn was sind aile
w rtschaftlichen Erfolge wert, wenn sie
auf
Kosten
anderer
Menschen
eingefahren oder wenn sogar Beziehungen
durch de zerstiirt werden? Kein Er14

folg,
der
lediglich
durch
Selbstv(
rmarktung
und
Selbstbeweihrneherung erzielt wurde, kai n von
Dauer sein.
Im Kleinen halten wir selten Ko itakt zu
Freunden, die uns regelmgig das Gefhl
geben, sie s. ien nur an sich selbst interessiert. Erfahren wir, dass eine Pe -son nur
auf ihren eigenen Vorteil aus ist, dann ist
jegliches ertrauen zu ihr dahin. Sie hat
dann weniger Einfluss auf un: als jemand,
den wir zum ersten Mal sehen. Die
-

Beziehung i ;t so lange schwer beschdigt,


wie sie ihre wahren Grnde n cht zugibt und
ihr Verhalten nicht ndert. Aber auch
dann :eibt immer ein Rest Misstrauen
zurck.
Im
Grofien
bleiben
wir
keiner
Unternehmen treu, das uns regelmeig
zeigt, dass es nicht in der Lage oder nicht
bereit ist, auf unsere Bedrfnisse und
Wnsche einzugehen. Die Zeiten, in denen
ein Unternehme 1 seinen Kunden erklrte,
was sie brauchen, sind lange vor Dei. In der
heutigen Zeit treffen die Kunden ihre
Entschei lungen in Bezug auf Design,
Herstellung und Vermarktu ng eines
Produkts selbst. Jute statt Plastik war
einst eine [eine, gutgemeinte Werbekampagne
fr
eine
Handvoll
umv
eltfreundlicher
Produkte.
Durcir
das
gestiegene Umweltbey, usstsein der Kunden
sind solche Produkte mittlerweile vom
Markt nicht mehr wegzudenken.
Menschen und Unternehmen, /elche die
Bedeutung der Soft Skills nicht verstanden
haben. werden heute ganz sicher ihre Ziele
verfehlen.
Zuweilen wird behauptet, Soft ;kills
k5nne man niemandem beibringen. Das
stimmt, weni t man versucht, Soft Skills auf
die gleiche Weise wie Hard Skil s zu lehren.
Dale Carnegie beging diesen Fehler nicht. Er
erka une, dass man nicht durch ausgefeilte,
mehrstufige Prozesse e n Gespr fr andere

Menschen entwickelt, sondern dadurcl ,


dass unsere grundlegenden Bedrfnisse
und Wnsche an esprochen werden: Wenn
wir uns so verhalten, dass wir Fret nde
gewinnen und andere
;

15

Menschen positiv beeinflussen, ind wir


inspiriert, fhlen uns angenommen und sind
kreativ.
jeder Mensch hat ein angeborenes
Bedrfnis nach guter Kommunikation
danach, and( re zu verstehen und von ihnen
verstanden zu werden. Dari ber hinaus hat
jeder Mensch den Wunsch nach einem
echtei Kontakt zu anderen Menschen
danach, andere Mensc ien zu kennen und
von ihnen akzeptiert und geschtzt zt
werden. Und jeder Mensch wnscht sich,
mit anderen Men< chen erfolgreich
zusammenzuarbeiten und gemeinsame Er
'olge zu erzielen sei es im Verkauf, fr
das
Unternehmen
oder
in
einer
Freundschaft. Dies spielt sich entlang eines
SF ektrums ab, das von freundlichem
Kontakt zu anderen Mei ischen bis zu
positivem Einfluss bei ihnen reicht.
Die einzige Hoffnung auf Freude liegt
in den menschlichen Beziehungen5,
schrieb der franz5sische Pilot und Autor
Antoine de Saint-Exupr
Wie erwirbt man die Fhigke ten, durch
die man effektive Kommunikation, stabile

Beziel ungen und gute Zusammenarbeit mit


anderen erreicht?
Zunchst sollten wir uns in Erinnerung
rufen,
dass
das
Mafi
erfolgreicher
Beziehungeni keineswegs die modernen
Medien sind es geht nicht dan m, welche
dieser Medien wir fr uns nutzen und wie
viele F -eunde, Fans oder Anhnger wir mit
ihrer Hilfe gesammeli haben. Echte
Beziehungen werden daran gemessen,
welche Bedeutung sie haben. Sorgen Sie
dafr, dass Ihre Kontakte zt anderen
Menschen fr diese bedeutsam sind, und
Sie erreich n schneller und nachhaltiger
Ihre Ziele. Warum ist das so ? Menschen
nehmen wahr, was um sie herum vorgeht.
Menschen erinnern sich. Menschen spren,
wenn eine Begegnung il- nen ein positives
Gefhl gibt.
Sobald Sie anderen etwas an' ieten, was
fr sie einen Nutzen hat, ist es egal,
welches Med ium Sie dafr whlen. Ziehen
Sie jedoch das Medium dem I thalt vor,
dann ist Ihre Bot16

schaft in Gefahr. Um es mit den Worten von


Shakespeares Macbeth auszudrcken: Sie
ist nn ein Mrchen, erzhlt von einem
Idioten, voll mit Sch tll und Wahn, das
nichts bedeutet.6 Einerseits bieten Twi.
ter-Nachrichten
und
Status-Meldungen
komfortable Migi ichkeiten, Freunde, Familienmitglieder und Kollegen auf em

Laufenden zu halten, andererseits haben


diese auch zu nem bermaf3 an solchem
Schah und Wahn gefhrt. Aber r icht nur
Nachrichten mit 140 oder weniger Zeichen
bergen das Risiko, inhaltsleer zu sein. Kein
Medium, das eine Botsel raft ohne Inhalt
vermittelt, erreicht sein Ziel egal, ob es
sich abei um einen Werbespot, ein Memo
innerhalb einer Abteih tng, eine E-Mail an
einen Kunden oder eine Geburtstagskari e
handelt.
Zur Zeit Dale Carnegies stande 1 weitaus
weniger Medien zur Verfgung. Er musste
daher n cht beide Seiten der Gleichung
bercksichtigen, sondern k )nnte sich darauf
konzentrieren, wie man anderen MenscL en
im persiinlichen Kontakt, am Telefon und
in Briefen Iwas Ntzliches mitgibt.
Heutzutage mssen wir sowohl t er den
Inhalt unserer Botschaft als auch ber das
Medium lachdenken, ber das wir die
Botschaft vermitteln.

Wie Sie sofort Erfolg im Umgang


mit anderen Mensc len erzielen

In der Einfalt finden wir Entspar nung nach

grofkn
Spekulationen7,
schrieb
der
franzsiscl e Schriftsteller Vauvenargues.
Der Grund, warum Wie rri,m Freunde gewinnt
auch heute noch ein Bestseller ist, der sic tin
den USA allein im Jahr 2010 iiber 250 000-mal
verkaufte, i ;t, dass die darin beschriebenen

Empfehlungen sehr einfach, aber zeitlos


sind. Die dem Buch zugrunde liegende
Weisheit
st
leicht
verstndlich
und
universel) gltig. Seit dem ersten D tleCarnegie-Kurs im Jahr
17

1912 zeigen seine jedem verstn ilichen

Wahrheiten die effektivsten Wege auf, wie


man ein Vlensch wird, den andere um Rat
bitten, dessen Meinung sie 1 [iiren wollen
und von dem sie sich fhren lassen.
Die vorliegende Neufassum von Wie man
Freunde gewinnt hat keineswegs die Absic it,
Dale Carnegies Ratschlge neu zu
schreiben oder zu erse; zen, sondern sie
verfolgt ein ganz anderes Ziel: Die Emph
hlungen von Dale Carnegie werden in den
Kontext der hel tigen Zeit gestellt. Das
heigt, die gleichen zeitlos gltigen
Empfehlungen durch eine moderne Brille
zu betrachten und or dem Hintergrund des
globalen,
digitalen
Zeitalters
zu
beschreiben.
Die
Anzahl
der
Maglichkeiten, Freunde zu ge rinnen und
andere Menschen positiv zu beeinflussen,
ist seit den Zeiten Dale Carnegies exponentiell gewachsen. Reduziei t man an
diese M6glichkeiten jedoch auf das
Wesentliche, c ann hat sich das eigentliche
Thema kaum verndert, denn > das
gesamte
Universum,
mit
einer

unbedeutenden Ausnahn ie, besteht [immer


noch] aus anderen.8
Tom Butler-Bowdon schrieb in seinem
Buch 50 Self-Help Classics (dt. Fiinfzig LebenshifeKlassiker) ber Wie man Freunde gewinnt: Es
stimmt, c ass ein merkwrdiger Widerspruch zwischen dem peppige 1 Titel und
dem eigentlichen Inhalt des Buches
existiert.9 B :trachtet man den Titel durch
die skeptische Brille der heut4 en Zeit,
dann k5nnte es sein, dass seine Magie
gnzlich verlo -engeht. Denn das Buch ist in
erster Linie eine Abhandlung d lrber, wie
man ehrliche
Empathie
mit
einem
strategischen ufbau von Beziehungen verbindet.
Man soulte sich ins Geclchi nis rufen,
dass zu Lebzeiten Dale Carnegies die
Vielzahl Ton Medien, mit denen wir uns
gesch5nte
Identitten
aufbauen
(Webseiten, Facebook, Linkedln, Twitter)
und trickr( iche berzeugungsstrategien
anwenden (Pop-up-Anzeigen, Werbung
durch Prominente,
18
Fernsehprediger) kiinnen, noch gai nicht existierten. Das
Gewinn en von Freunden reduzierte s ch noch nicht darauf,
eine Freundschaftsanfrage zu besttig n indem man auf
Annehmen klickte. Menschen posit v zu motivieren
hatte vor ber einem halben Jahrhundert ni :hts zu tun mit
den heutigen Strategien aufgeblasener Werb .kampagnen.
Dale Carnegie whlte den Titel seines Buches 7ein intuitiv.
,

Damais war es nahezu unmglic i Menschen positiv zu


beeinflussen, ohne Freundschaften zu pflegen. Social
Media waren wie das Internet berhaupt gnzlich
unbekannt. Man machte selten Geschfte mit Mens, hen, die
man niemals persnlich kennengelernt hatte. Man hatte
drei Mglichkeiten, mit anderen in Kontakt zu treten:
pers(inlich, per Brief oder ber das Telefon. Ein
pers,5nlichc s Treffen war blich und wurde erwartet.
Heute ist es die al solute Ausnahme.
Zwar hatten bestimmte Personei auch damais aufgrund
ihrer Berhmtheit oder ihres sozial n Status indirekten
Einfluss. Aber dieser stellte sich nicht 5ofort und mit derart
atemberaubender Geschwindigkeit eir wie heute.
Freundschaft war die Brcke, um einflussreich zu
werden. Man gewann Freunde mit einem krftigen F
idedruck, einem warmen Lcheln und durch selbstlosen
Ei lsatz fr andere. Solchen Einfluss musste man sich hart
erarl eiten. Heute sind Ursache und Wirkung nicht so klar
voneim nder zu trennen.
,

Denken Sie zum Beispiel an die \,usgabe des


Nachrichtenmagazins Time mit den 100 einflt ssreichsten
Menschen der Welt des Jahres 2010. Lady Gaga fhrte
die Liste mit mehr ais sechs Millionen Twitter-Anht gern
an.1 Es steht aufier Frage, dass sie Einfluss auf ihre rie
sige Fangemeinde hat, die seit damais auf ber zehn
Million( a Menschen angewachsen ist. Bewirbt sie eine
bestimmte Scfn hmarke oder ein Mineraiwasser, dann
schnellen die Verkat fszahlen des Produkts in die H6he.
Es darf jedoch durchau in Frage gestellt werden, welchen
Nutzen sie ihren Anht gern bringt und welches
19

Ziel sie damit verfolgt. Soulte sic bei beiden


Produkten haere Ziele im Sinn haben, dann

ist i ir Einfluss eine starke Kraft. Soulte es


ihr jedoch ausschlief lich darum gehen,
Produkte erfolgreich zu machen, dann
-erdient sie damit zwar jede Menge Geld,
hat aber nicht n Lehr Einfluss aus jede
andere Werbekampagne auch.
Nach wie vor ist der Wert )sitiven
Einflusses auf andere unbestritten. Er ist
die Whrur g, mit der Erfolg im Umgang
mit Menschen gehandelt wird. I )ennoch hat
das
berangebot
an
Kommunikationsm6glichkc
iten
dazu
gefhrt, dass man Gefahr luft, die billige
Variant zu kaufen.
Wir leben in einer Zeit, in y elcher der
Grundsatz: Laut plus nackt gleich
berhmt zi regieren scheint. In diesem
Buch
geht
es
nicht
darum,
aus
Freundschaften und Einfluss auf andere
den gratm5glichen Nutzen fr sich selbst
zu ziehen eine Vorgehensweise, d e Dale
Carnegie aus blofies Lippenbekenntnis
beschrieb.1 In diesem Buch geht es darum,
Beziehungen zu anderen 1V enschen
aufzubauen,
die
aus
dem
Herzen
kommen. In gleic her Weise, wie unser
Grogyater
einst
das
Herz
unserer
Grd3mutter
erobert
hat

durch
aufrichtiges Interesse, ehrliche 7,mpathie
und echte Anerkennung. Und es geht
darum, den auf diese Weise gewonnenen
Einfluss zum Nutzen beider Se Lten
einzusetzen.

Dafr gibt es eine richtige ur d effektive


Methode,
die
Dale
Carnegie
in
herausragender W beschrieben hat. 75
Jahre danach sind seine Empfehlung nach
wie
vor
gltig,
wobei
die
Anwendungsmiglichkeitel
noch
zahlreicher geworden sind. Ziel dieses
Buch ist dahei , neue Erklrungen zu liefern
und
neue
Anwendungsgebiete
zu
beschreiben: Wie wendet man Dale
Carnegies Empfehlu Igen in der digitalen
Welt an? Einige Hinweise darauf geben uns
Listen, die zu Dale Carnegies Zeiten noch
nicht exis ierten, wie Forbes' Die bewundernswrdigsten Unterne 'men der
Welt; Die besten CEOs der Welt der
Harvard Business Review und die be20

reits erwhnte Liste der 100 einfll


:ssreichsten Menschen der Welt der
Zeitschrift Time. Diese Hinweise gelten heute
als Anhaltspunkte fr Erfolg im Un gang
mit Menschen. Das vorliegende Buch folgt
der Tradit: n von Wie man Freunde gewinnt. Es
mchte daran erinnert , dass die Grnde,
warum wir etwas tun, wichtiger sind als s,
was wir tun.
Um die Empfehlungen von Dal, Carnegie
in der heutigen Zeit anzuwenden, muss
man
keheswegs
den
Stecker
des
Computers ziehen und zu Telegra nm,
Telefon
oder
persiinlichem
Kontakt
zurckkehren. Al er es ist auch nicht damit

getan, lediglich eine kleine Prise M


cnschlichkeit in die alltglichen digitalen
Kontakte einzustre- ten. Die richtige
Mischung aus pers6nlichem Kontakt und d:
gitalem Austausch macht den Unterschied.
Dafr sollten Sie zunchst Ihre Uktuelle
Situation analysieren. Erst dann werden Sie
auf Ihre n Weg zu mehr Erfolg im Umgang
mit anderen Menschen F( rtschritte
machen.
In welchem Verhltnis stehen t ei Ihnen
persiinliche und digitale Kontakte? Fr die
meistel Menschen sind E-Mails, SMS,
Blogs, Twitter- und Faceb )ok-Nachrichten
die am haufigsten genutzten Arten der
K( mmunikation. Das bringt gewisse
Hindernisse mit sich, eriifi net aber auch
neue Chancen.
Wenn wir uns in solchem Mafie uf die
digitale Kommunikation verlassen, fllt ein
wichtiger Aspekt zwischenmenschlicher
Beziehungen komplett unter den Tisch: die
nonverbale
Kommunikation.
Beim
berbring schlechter Nachrichten kann
man Mitgefhl und Unterst itzung zum
Beispiel sehr gut dadurch ausdrcken,
dass mai die Hand auf die Schulter seines
Gesprchspartners
legt.
3ei
der
Prsentation einer neuen Idee vermittelt
man sehr vi 1 mehr Begeisterung und wirkt
berzeugender, wenn man t ttschlich zum
Publikum spricht, als bei einer Telefonkonf

renz. Wie oft haben Sie schon eine E-Mail


verschickt, wor tufhin der Empfnger Sie
21

anrufen musste, um die Situati )n zu


besprechen, obwohl Sie dachten, es sei alles
geklrt?
Gefhle lassen sich ohne II )nverbale
Signale nur schwer vermitteln.
Die
Einfhrung t Videokonferenzen hat einige
Hindernisse beseitigt, aber nur in wenigen
Fllen wird in der digitalen Kommunikation
mit Videokonferenzen gearbeitet. Und auch
im Rahmen einer Vi leokonferenz gelingt es
nicht, die Wrde des Gegenbers in
leichem Mage zu wahren wie bei einer
persalichen
Begegr
ung.
Der
preisgekriinte Film Up in the Air beschreibt
das:
Ryan Bingham (George C looney)
arbeitet als Rausschmeiger. Er fliegt
durch anz Amerika, um Menschen im
Auftrag von Unternehmer zu entlassen,
die diese Aufgabe nicht selbst bernehmen
wollen. Bingham leistet hervorragende
Arbeit in seinem Db. Er entlsst die
Menschen auf wrdevolle, sogar inspirie
rende Weise. Meisterhaft beherrscht er eine
Rede, in welch n- er seinen Gesprchspartner
ermutigt, die neu gewonnene reiheit
anzunehmen. Er setzt sich sogar gegen
seinen Chef dr rch, der ihn dazu bringen
will, die Kndigungen zur Kosten :rsparnis
via Videokonferenz durchzufhren. Paradox

darar ist jedoch, dass Bingham ein


Einzelgnger ist, der keine eine ige echte
Beziehung in seinem Leben hat, nicht einmal
zu sein cr kleinen Schwester, an deren
Hochzeit er fast nicht teilgen( mmen hte.
Seine vermeintlich stark ausgeprgte
Fhigk it, sich in andere Menschen
hineinzuversetzen und eine B( ziehung zu
den
von
ihm
entlassenen
Personen
aufzubauen zeugt in Wahrheit von einer
grogen Distanz zu seinen Mitn enschen. Erst
als eine persiinliche Erfahrung ihm zeigt,
wie vichtig echte menschliche Beziehungen
sind, erkennt er d c Wahrheit. Aber auch
dann kann er seine Erkenntnis nicht
umsetzen.
Wir leben in einer rasend sc.] nellen,
digitalen Welt, wo der Nutzen einer
zwischenmensch ichen Beziehung hufig
daran gemessen wird, wie viele Ges 1-1 .afte
man durch sie machen
22

kann. Viele beherrschen mittlem cule in


geradezu paradoxer Weise die Kunst,
zahlreiche digi ale Kontakte zu knpfen,
whrend
sie
gleichzeitig
jeglich
Verbindung
zu
anderen
Menschen
verloren haben. Das Eeilmittel hierfr ist
weder der Rckzug auf die eigene Persol
( la Ryan Bingham) noch ein Rckgriff auf
auffllige, aber banale Verkaufstechniken.

Die Produktivitt stat in der 1 eutigen


Zeit an ihre Grenzen, und zwar genau da,
wo Fo rtschritte im Umgang mit
Menschen
durch
technologische
i
Fortschritt
ersetzt
werden.
Hufig
beeinflusst
bereits
Hein
die
Geschwindigkeit der Kommunikation unser
Urteil. Weil wir glauben, dass man von uns
sofort eine Antwort era artet (wie auch wir
sofort Antworten erwarten), nehmen wi uns hufig nicht die Zeit, sie sorgfltig zu
durchdenken.
Wi
lassen
jegliche
Feinheiten des guten Benehmens aufier
Acht, wir sagen uns: Ich meichte mich fr
meine Einschtzungen el gentlich gar nicht
in einem Blog-Kommentar, einer E-Mail od er
bei einer virtuellen Konferenz stark machen,
weil ich ber laupt nicht sicher bin, dass
das aile mitbekommen. Aber b( i genau
diesen Kontakten sind Dale Carnegies
Empfehlunge n am wichtigsten. Denn in
diesen alltglichen Situationen lnen wir
uns durch selbstlosen Einsatz fr andere
am bestei t abheben.
Sowohl bei einem ersten Kenne nlernen
als auch bei einem Treffen mit einer Person,
die wir b Teits kennen, erwarten wir ein
gewisses Mafi an Heiflichkeit. \ :Tir nehmen
wahr, wenn die gleiche Hiiflichkeit in einem
w5c1
entiichen
Bericht
ber
die
Fortschritte eines Mitarbeiters ode r
whrend einer gemeinsamen Fahrt im
Aufzug
gezeigt
wird
Wir
erwarten

bescheidene
Eloquenz
in
einer
Werbekampagi e oder bei einer Rede auf
einer Hochzeit und sind inspirie t, wenn
dieselbe bescheidene Eloquenz sich in einer
E-Ma 1 oder einer SMS ber eine
alltgliche Sache findet. Der Un terschied
liegt, wie es so sella heiflt, im Detail.
Warum sind solche Details im c igitalen
Zeitalter nach wie
23

vor wichtig? Weil der den gr )&en Erfolg


haben wird, der ber Fachwissen plus die
Fhig eit verfgt, Ideen zu vermitteln,
Fhrung zu bernehmen ind Begeisterung
bei anderen zu weeken. Es ist bemerkensv,
ert, wie bedeutsam Dale Carnegies Worte
gerade in der heu- igen Zeit sind.

24

Erster
Grundregeln fr (len Umgang
mit Menschen
1
Fliferen Sie auf z I kritisieren

owohl Adolf Hitler als auch Martin


Luther King jr. waren Menschen, die
sehr viel Einfl ass auf andere hatten. Die
Art und Weise, wie sie diesen Ein luss
genutzt haben, kiinnte jedoch kaum
unterschiedlicher se n. Das zeigt sich
bereits an ihrer Wortwahl.
Vergleichen Sie die Aussage W as fur ein
Glck fr die Regierenden, dass die
Menschen denken mit dem Satz: Ich
bin nicht um der Macht w llen an Macht
interessiert, sondern ich miichte eine Mac
it erreichen, die moralisch, richtig und gut
ist. Der Unters zhied drfte offensichtlich
sein.' Im ersten Satz wird Einflt ss von
einem durchtriebenen, herablassenden
Zyniker mis ;braucht. Im zweiten wird
Einfluss
einem
vertrauenswrdig(
n
Vertreter des Allgemeinwohls geschenkt.
Tagtglich posit ionieren wir uns mit unseren Worten zwischen diesen beii len sehr
unterschiedlichen
Anstzen.
Die
Geschichte zeigt d .utlich, zu welchem

Ergebnis beide fhrten: Mit unseren


N7orten k5nnen wir andere Menschen
zerst5ren oder aufbaue n.
Dale Carnegies Empfehlunger waren
klar und przise: Kritisieren, verurteilen
und klage -a Sie nicht! Das ist jedoch in
der heutigen Zeit sehr viel scin rieriger. Zu
sagen, dass wir heutzutage unsere Worte
sorgfali iger whlen mssen, wre noch
untertrieben.
Die
unzhligc
n
M5glichkeiten, die eigenen Gedanken auf
digitalem Wege mitzuteilen, bringen es mit
27

sich, dass wir sehr viel mehr Ve antwortung


dafr haben, was wir anderen mitteilen,
weil ur sere Gedanken iiffentlich zuganglich
sind.
Die
digitalen
ommunikationsmittel haben dazu gefhrt,
dass wir mehr M enschen schneller und
billiger erreichen k5nnen, erklrte G ty
Kawasaki, Autor des Bestsellers Enchantment,
in einen Interview, aber ein Versager ist
immer noch ein Versa er. Man kante sogar
sagen, dass diese Technologie es m( glich
gemacht hat, den Ruf eines Menschen
billiger und scl .seller als jemals zuvor zu ruinieren.
Das ist zweifellos wahr, und ist das
genaue Gegenteil von Dale Carnegies
Erfahrung.
Was frher lediglich eine ver neckte Kritik
war, kann heute dazu fhren, dass man vor
G( richt gestellt wird. Zum Beispiel wurde
-

Dr.
Patrick
Mid
ael
Nesbitt,
ein
kanadischer Arzt fr Allgemeinmedizin,
ur Zahlung eines Bageldes von 40 000
Dollar verurteilt, w( il er auf Facebook
biisartige und diffamierende Auferungei
ber die Mutter seiner Tochter gepostet
liane.'
Ryan
Babel
niederlndischer
Strmer des FC Liverpool, hatte nach einer
Niederlage gegen Manchester United ber
Twitter
einen
Lin
zu
einem
verunglimpfenden Bild des Schiedsrichters
Howa d Webb mit folgendem Kommentar
verbreitet: Und so je nand gilt als einer
der besten Schiedsrichter. Das ist wirklich
ein Witz. Er wurde zur Zahlung eines
Bufigeldes von 10 C DO Pfund verurteilt. 3
Darber schrieb Ben Dirs in einem BB
Blog: Frher hte Babels Freundin sich
wahrscheinlich
seinen
Wutausbruch
anhren mssen. Heute jedoch verfg er
ber dieses sehr einfache und enorm
verfhrerische Viittel, das es ihm
seinen rger der ganzen Welt aitzuteilen. 4
Was frher eine achtlose Be nerkung
unter Freunden war, kann heute zum
Jobverlust f aren. Eine Studie von Proofpoint aus dem Jahr 2009 fand h eraus, dass
acht Prozent der US-amerikanischen
Unterneh nen mit tausend oder mehr
28

Angestellten schon einmal Mitai beiter


wegen ihrer Kommentare auf Seiten wie
Facebool oder Linkedln entlassen hatten.5

Ein krzlich online ver6ff cntlichter Artikel der


Huffington Post berichtet ber 13 Fa :ebookPostings, die dazu fhrten, dass Menschen
gefeuert v urden.6 In der Liste finden sich
folgende Vorflle:
Die Kellnerin einer Pizzeria, lie sich in
unanstndiger Weise ber zwei Gste
beschwe te, nachdem diese ihr nach
einem dreistndigen Aufentha t in dem
Restaurant nur wenig Trinkgeld gegeben
hatten Danke fr Ihren Besuch bei
Brixx, stichelte sie und ve -spottete
anschlidend die Gste, indem sie sie
unter ande -em als Billigheimer bezeichnete.7
Eine
an
Spieltagen
eingesetzte
A
ushilfskraft im Stadion der Philadelphia
Eagles, die eine ab .llige Statusmeldung
postete und sich darber beschwer :e,
dass das Team zugelassen hatte, dass ihr
Spider Safet Brian Dawkins von den
Denver Broncos unter Vertrag g cnommen
wurde. Dan ist [Kraftausdruck] wtend
darbe dass Dawkins zu Denver
wechselt ... Die Eagles sind vc rdammte
Vollidioten!!!!8
Sieben Angestellte einer kanac ischen
Lebensmittelkette namens Farm Boy,
welche die Facebook-Gruppe I got Farm
Boy'd grndeten, in wdcher Kunden
und Angestellte beschimpft wurden.9

Man muss sich tatschlich fragen, ob Kritik


mittlerweile
in
unseren
Kommunikationsmedien verbreiteter ist
als Empathie. Zweifellos sind schnippische
Bemerkungen
und
Verunglimpfungen
heutzutage an der T gesordnung. Da es
derart viele Miiglichkeiten gibt, sich GA&
zu verschaffen, sind viele Menschen
schnell bei der Hal id, hmische Kommentare
abzugeben, wenn andere Fehler gemacht
haben. Genauso schnell aber berufen sie
sich auf da Recht, von der Bildflche
29

zu verschwinden, wenn sie selb ;t Fehler


gemacht haben. Viele pochen einerseits auf
das Recht freier Meinungsufkrung und
andererseits
auf
das
Recht
der
Aussageverweigerung. Leider vergessen sie
dabei, dass ein dei artiges Verhalten
menschliche Beziehungen auf einen Krieg
3schauplatz reduziert. Diese Kultur der
Kritik und Beschwe -den ist mittlerweile
leider zur unschaen Realitt geworden.
Wer wirklich einflussreich i t, hat erkannt,
dass
derartige
Taktlosigkeiten
Beziehungen ehr schnell zerstoren. Selbst
wenn man im Recht ist, wirkt cs auf den
anderen oft verletzend. Es ist auch nichts
damit ewonnen, wenn man dem anderen
beweist, dass er im Unr ccht ist. Das fhrt
dazu, dass harmonische Beziehungen exti
cm angespannt werden. Es ist kein Wunder,
dass heutzutage viele Menschen grofk

Reden schwingen, statt andere wirld zu


fhren. Auch wenn es immer um Einfluss
geht, wolle Menschen dabei einfach nur
ihren Standpunkt kundtun. Sc geben sie
nicht nur ein sehr schlechtes Beispiel,
sondern ve -strken die Spannungen zwischen den Parteien und mach ma eine
konstruktive Zusammenarbeit unmdglich.
Ganz anders ist das Erge mis, wenn eine
echte
Fhrungspersalichkeit
kommun
ziert. Nur wenige Menschen beherrschten
die
Kunst
der
K(
mmunikation
berzeugender ais der amerikanische
Prasiden Lincoln. Er war bekannt als eine
Persalichkeit, die schysTi( rige Situationen
mit Selbstsicherheit und Eleganz meister
:e. Seine Reaktion auf einen schweren
taktischen
Fehler
-
hrend
einer
entscheidenden Phase des amerikanischen
Br erkriegs ist beispielhaft dafr.
Die Schlacht von Gettysbur fand in den
ersten drei Tagen des Juli 1863 statt. In der
Nac tt zum 4. Juli begann General Robert E.
Lee
sich
in
sdliclI
r
Richtung
zurckzuziehen,
whrend
strmischer
Regen as Land berflutete. Als Lee mit
semer geschlagenen Arme( den Potomac
erreichte, hatte er vor sich einen
reifknden, inpassierbaren Fluss und die
30

siegreiche Armee der Union im R icken. Er


safi in einer Falle, aus der es keinen
Ausweg gab. Die Union Army hatte die

aufiergewilnliche Chance, Lees .rmee zu


schlagen und den Krieg unverzglich zu
beenden. Selbstsicher ordnete Lincoln an,
General George Meade sc )11e nicht erst den
Kriegsrat einberufen, sondern Lee sofort a
igreifen. Der Prsident telegrafierte seine
Anweisungen t nd schickte anschlidend
einen Sonderkurier mit dem Befc hl zum
sofortigen Angriff zu Meade. Meade aber
berief dent och eine Lagebesprechung ein.
Er ziigerte. Er schob die Ent icheidung vor
sich her. Er telegrafierte aile miiglichen
Ausfl ichte an den Prsidenten. Schlidlich
ging der Fluss zurck, and Lee entkam mit
seinen Streitkrften ber den Potomac.
Lincoln tobte vor Wut. Was oll das?,
schrie er seinen Sohn Robert an. Warum
in aller Welt hat er das getan? Sie waren
doch in Reichweite, und w r brauchten nur
die Hand ausstrecken, um sie zu schnappen.
Aber ich konnte sagen und tun, was ich
wollte: Die Armee ri: hrte sich nicht. Unter
die-sen Umstnden flne beinahe je ler
General Lee besiegen kanen. Wre ich
dort gewesen, it h hte ihn hiichstpersiinlich von der Bildflche verschwinc en
lassen.
Bitter enttuscht schrieb Lincc In einen
Brief an Meade. Lincoln war zu dieser Zeit
sehr zu -ckhaltend in seinen Formulierungen, daher bedeutete ein ierartiger
Brief einen sehr strengen Verweis:

Mein lieber General,


ich glaube nicht, dass Sie sich d u. Grge
des Missgeschicks bewusst sind, welches
Lees End ,ommen fr uns bedeutet. Lee
war praktisch in unserer Ham wir htten
blofi zupacken mssen, und in Anbetracht
unse -er sonstigen Erfolge wre der Krieg
beendet gewesen. So wi( die Situation nun
aber aussieht, wird der Kampf noch uni
estimmte Zeit fortdauern. Wenn Sie am
vergangenen Mont tg an einem sicheren

Sieg
31

ber Lee gezweifelt haben, - vie wollen


Sie ihn dann sdlich des Flusses besiegen,
woh n Sie nur einen Teil, bestenfalls zwei
Drittel der Truppen vor t letzten Mal
mitnehmen
nen? Es wre unvernnftig, zu erwarten,
und ich erwarte auch gar nicht, dass Sie
dort viel er eichen. Ihre grate Chance ist
vertan, und ich bin darber zt tiefst
betrbt.
Es wre absolut gerechtfertigt ;ewesen,
Meade den Brief zu senden. Aber Lincoln
verzicht( te darauf. Man fand ihn nach
seinem Tod in seinen Unterlag( n.
Was glauben Sie, hielt den Pr ;identen
davon ab, seine groge Enttuschung und
seine verste dliche Kritik zu ugern?
Prsident Lincoln war ein M ister der
diplomatischen
Gesprchsfhrung.

Vermutlich w r Lincoln klar, dass das Verschicken des Briefes ihm zwar ( ie
Mi5glichkeit
gegeben
hte,
seiner
Enttuschung
Ausdruck
zu
verleihen,
gleichzeitig aber Widerstand bei General
Mead geweckt htte was dessen Leistung
als Kommandierender negativ beeinflusst
htte. Lincoin wusste, dass Meade nur
renige Tage zuvor Kommandant der Armee
am Potomac g( worden war. Er wusste ebenfails, dass Meade eine Reihe h( idenhafter
Siege vorzuweisen hatte. Ganz sicher wre
der D uck auf Meade enorm gewesen,
zumal es auch noch Unstir imigkeiten
zwischen ihm und einigen der ihm
unterstellten Soldaten gab. Hte Lincoln
all diese Details unbercksich; igt gelassen
und seinen Brief abgeschickt, htte er zwar
gan sicher den Krieg der Worte gewonnen,
aber er hte eine liederlage im Kampf um
die Macht verzeichnen mssen.
Das bedeutet keineswegs, ch ss General
Meade nicht ber seinen Fehler informiert
wer( en soulte. Es bedeutet auch nicht,
dass es einen guten und inen schlechten
Weg gab, ihn zu informieren. Lincoln
teilt( Meade seine Enttuschung zwar
dennoch mit, aber er tat e. so, dass seine
Wrde gewahrt blieb. Indem er sich
entschloss, len Brief mit den harten Wor32

ten zurckzuhalten, beschloss

bei Meade zu behalten und sogar diente bis zu seinem Tod


im Jahr Heimatstadt Philadelphia.
Lincoln hatte ein besseres Gespi: nisch e Prsident in der
Wahl der ri Zeit. Er hatte ganz einfach eine heiten der
menschlichen Natur ver einen starken Selbsterhaltungstrie
Wohlergehen bedroht, abwehren, 1 weisen. Das gilt auch,
wenn die Denken Sie beispielsweise an den j or League im
Baseball: Von den I sitiver Tests berfhrt worden w,
Mitchell Report (Untersuchungsi enter Leitung des ExSenators Ge( im Baseball; Anm. d. (Mers.) oder c
schaftskollegen, gaben nur 16 zu, Wachstumshormone
eingenommei
Aber passieren solche Dinge Sportlern, die ein zu grofks
Ego h,
Denken Sie zum Beispiel an das sich bei Ihnen ber etwas
beschwe getan haben. Wollten Sie dem Koll den Hals fallen
und ihn zum Mittoq ten Sie nicht eher den Drang, es ihn
Nach Ansicht des Psychologen gerne kritisiert, egal, ob er
es verd drfnis nach Lob und Anerkennu grof3 ist unsere
Angst, von anderer
Wenn wir andere kritisieren, un winnen oder unsere
Wnsche dur ganz sicher nicht weiter. Das gilt so ter vier
Augen als auch fr 6ffentli

:oln auch, seinen Einfluss noch zu steigern. Meade 1872


den Brgern seiner
r als jeder andere amerika:htigen Worte zur rechten r
grundlegendsten Wahr;tanden: Jeder Mensch hat und wird
alles, was sein cugnen oder weit von sich igene Ehre in
Gefahr ist. )opingskandal in der Ma-9 Spielern, die mittels
poren, entweder durch den ericht einer Kommission rge
Mitchell ber Doping urch Aussagen von Mann3teroide und
menschliche zu haben.10

wirklich nur berhmten ben?


letzte Mal, als ein Kollege t hat, was Sie gesagt oder gen
dafr am liebsten um essen einladen? Oder hatso richtig
heimzuzahlen? Hians Selye wird niemand cnt oder nicht.
Unser Beig ist riesig, aber genauso verurteilt zu werden.
ein Streitgesprch zu ge:hzusetzen, kommen wir vohl fr
ein Gesprch un-h geufierte Kritik.
33

Auch wenn unsere Zeit gep gt ist von


verleumderischen Kommentaren in Blogs,
Talksl ows und den digitalen Netzwerken:
Sobald man eines die m- Medien einsetzt, um
einen anderen Menschen zu kritisie: en,
zwingt man ihn, sich zu verteidigen. Und
wenn Sie eine Person derart in die Defensive
gedrngt haben, kiinnen Sie we. tig tun,
damit diese Person Ihnen wieder offen
gegenbertri :t. Alles, was Sie sagen, wird
mit
Skepsis
oder
Unglubigl
eit
aufgenommen.
Kritische
Kommentare
haben die Wirku hg eines unsichtbaren
Bumerangs: Er trifft frher oder sp er den,
der ihn geworfen hat.
Und das geschieht umso sch seller in einer
Welt, in der nahezu
jede
unserer
Au{ erunger nur einen Klick, ein Mikrophon oder eine Webcam von einer
weltweiten Veriiffentlichung entfernt ist.
Der Schaus ?ieler Mel Gibson lernte diese
Lektion auf schmerzhafte Weis Nachdem er
profane, rassistische Beschimpfungen auf
de ,: Mailbox seiner Exfreundin hinterlassen
hatte, wurden sie 5ffentlich gemacht. Sein

vormals guter
beschcligt.

Ruf

war

sehr

schnel

Etwas Ahnliches geschah in- Juli 2008, als


ein Mikrophon der Fox News Kommentare
au nahm, die laut einem Posting in einem
CNN-Blog von R werend Jesse Jackson
gesagt wurden. Diese Aussagen ware a
nicht fr die ffentlichkeit bestimmt. Er
verunglimpfte d. rin allem Anschein nach
den
designierten
PrsidentschaftsI
andidaten der Demokraten, weil dieser
von oben herab ,u den Schwarzen
Amerikas gesprochen habe." Obwohl ich
Jackson sofort 6ffentlich entschuldigte,
fgten seine W )rte seiner Autoritt bei den
Schwarzen
Amerikas
ben-ad-ad
.chen
Schaden zu. Au{,erdem stellten sie seine
Untersttzun fr Barack Obama, den Senator von Illinois, der bald dara uf der 44.
Prsident der Vereinigten Staaten von
Amerika werden sollte, empfindlich in
Frage.
Natrlich
versuchen
die
mei
iten
Menschen, derartige verbale Ausrutscher
in der ffer tlichkeit zu vermeiden. Den34

noch tten wir gut daran, eine pror iinente


Person, der ein sol-cher Fauxpas passiert ist,
nicht voi schnell zu verurteilen. Wir sollten
eher darber nachdenken was andere
ber unsere eigenen Ausrutscher sagen
wrd( n. Es ist immer noch am besten, im

Umgang mit anderen M enschen das


einfache Prinzip kritisieren, verurteilen
und klagen Sie nicht zu befolgen. Denn
wir leben in einer in der selbst kleinste
Fehlgriffe in der Kommunikatior uns fr
immer und ewig verfolgen kanten.
Trotz des globalen Trends, sich t
nberlegt und offenherzig zu jedem
miiglichen Thema zu ufi crn, ist es weder
besonders klug noch notwendig, andere zu
kritisieren,
um
eine
Botschaft
wirkungsvoller,
bedeutsam
cr
oder
sensationeller erscheinen zu lassen. Das
Ausmafi, dem wir heute von anderen
wahrgenommen werden, solli en wir
idealerweise nicht als Brde oder Segen,
sondern als rerantwortung betrachten. Wer
diese
Verantwortung
beschei
len,
einfhlsam
und
vertrauenswrdig
annimmt, ist erfolg reicher, weil andere
Menschen ihm gerne zuhiiren werden.
Menschen, die ihren eigenen Standpunkt
klar vertreten un I gleichzeitig die Gefhle
Andersdenkender achten, gewinne 1 grogen
Respekt in ihrem Umfeld.
Nutzen Sie Medien nicht in en ter Linie
dazu, gegen die Meinung anderer zu
argumenti cren, sondern um andere
Menschen zu ermutigen und zu
notivieren. Es ist in Ordnung, Freunde
und Fans b r bestimmte Dinge zu informieren, auch darber, was si

vermeiden sollten, aber der Ton macht


die Musik. Wollei Sie anderen etwas
mitteilen und sie dabei hart kritisierc a?
Das sollten Sie, wenn berhaupt, nur in
einem persanl chen Gesprch mit Menschen tun, die Sie sehr gut kens ien.
Selbst
wenn Ihr
Gesprchspartner
eigentlich auf Ih er Seite ist, bringt es
Sie nicht weiter, wenn Sie ihn von ot en
herab behandeln. Son35

dern es fhrt cher dazu, dass Ihr


Gegenber sich fragt, ob er Ihnen seine
Fehler und iedanken berhaupt anvertrauen kann.
Lstern Sie nicht ber ander( um sich von
der Masse ab-zuheben. Langfristig richtet
las nur Schaden an. In einer globalen
Wirtschaft k5nnen Sie nie genau sagen,
wann
Ihr
grater
Konkurrent
Ihr
'ichtigster Partner sein wird. Welche
Handlungsm5glichke ten haben Sie noch,
wenn Sie wirtschaftliche Erfolge nur rr it
Hilfe einer Person erzielen kanten, zu der
Sie bereits j( gliche Brcken abgebrochen
haben? Wettbewerb ist wicl tig und muss
m5glich sein. Entscheidend aber ist eine
gu
e
Zusammenarbeit
zwischen
Menschen, die unbedingt erh ,lien
werden soute.
Weniger ist mehr. Bercksic itigen Sie das,
wenn Sie anderen etwas mitteilen
wollei . Ob Sie einer grofien Fan-

gemeinde ber Twitter toile Neuigkeiten


schicken oder dem Aufsichtsrat ein
Statusui date geben wollen: Niemand
m5chte mit nutzlosen Inform itionen
bombardiert werden. Die Empfnger
Ihrer Nachr chten erwarten einen klaren
Mehrwert. Wenn Sie lediglicl deren
Ohren, Posteingnge und iPhones mit
Beschreibui gen Ihrer graten Probleme
und Schwierigkeiten fllen, ierden sic
Ihnen nicht lange zuh5ren. Es gibt
gengend ositive Meldungen, ais dass
andere Menschen Lust htt, n, sich lange
mit negativen Nachrichten zu befassen.
,

Atmen Sie tief durch, bevor Sie anderen


etwas mitteilen. Wenn jemand Sie
ungerecht 1 ehandelt hat, sind die ersten
fnf Minuten die schlimmste; I. Wenn Sie es
schaffen, nicht spontan zu reagieren,
ersparei Sie sich viele Stunden, in denen
Sie zurckrudern, sich e. itschuldigen
oder zu Kreuze kriechen mssen. Jeder
von ns hat Momente, in denen er etwas
Unberlegtes tut. Aber kaurn etwas ist
schlimmer, ais wenn ein solcher Moment
ffentlich wird. Ersparen Sie sich den
kleinen Arger und das m5glicherweise
folgende
36

grofk Dilemma indem Sie sic 'i zunchst


auf
den
Boden
der
Tatsachen
zurckholen, bey )r. Sie jemanden

angreifen und es anschlidend bitter


bereu
Es stimmt: Man findet immer etwi s, was
man an anderen lobend erwhnen kann.
Aber wir d .fen dabei nicht vergessen,
dass auch wir selbst immer etwas
Lobenswertes haben. Ein altes jdisches
Sprichwort sagt: D wirst von anderen so
beurteilt, wie du sie beurteilst, und d r
Mdstab, den du an andere anlegst, gilt fr
dich selbst.12
Zwar ist es manchmal extrem sc hwierig,
nicht einfach das zu sagen, was uns in den
Sinn kor imt. Die Geschichte lehrt jedoch,
dass zu allen Zeiten solche Menschen am
erfolgreichsten waren, die im entscheich
nden Moment den Mund halten und ihren
Stolz heruntersch ucken konnten, wenn negative Emotionen im Spiel waren. 14it
Krze, Bescheidenheit und Weisheit lsst
sich letztlich n .mlich mehr erreichen als
mit wsten Schimpftiraden.
Das vielleicht beste Beispiel dafi Ir ist die
Antwort
des
bekannten
britischen
Schriftstellers 73. K. Chesterton auf eine
Einladung der Times, einen Beitrag zum
Thema Was ist falsch an dieser Welt? zu
schreibel E. Sie lautete folgendermafien:
Sehr geehrte Damen und
Herren, ich bin es.
Mit freundlichen Green,

G. K Chesterton"

Es berrascht nicht, dass in einerr Artikel


in der Time von 1943 ber sein Buch
Orthodoxie
)erichtet
wurde,
sein
bekanntester
Gegenspieler,
der
nisch(
Dramatiker George Bernard Shaw, habe ihn
ein geniales Genie'4 genannt. In demselben Artikel wurde Shaw als fri
'undlich gesinnter Feind
37

Chestertons bezeichnet. Sogar Chesterton


selbst
beschrieb
die
einzigartige
Beziehung zv ischen ihnen beiden als die
zwischen Cowboys in einem Stummfilm,
der niemals gezeigt wurde.15 Die beiden
hi tten zu fast allen damaligen Themen
gegenstzliche
Ansich
:en,
dennoch
bekmpften sie einander niemals. Das war
in rster Linie darauf zurckzufhren, dass
Chesterton in der Lage war, sein Ego im
Zaum zu halten und die Meinung sein, s
Gegenspielers zu respektieren, obwohl sie
kaum gegenst; licher zu seiner eigenen
hte sein kiinnen. Dieses Verhalten war
typisch
fr
die
Lebensweise
des
Schriftstellers.
Chesterton hatte nicht nur influss auf
George Bernard Shaw, sondern auch auf
Oscar Wilde und H. G. Wells. Mit seinem
Buch Der unsterbliche 1 tensch trug er zur
Bekehrung des ehemaligen Atheisten C. S.
_,ewis zum christlichen Glauben bei. Seine

Biographie ber Charles Dickens war


verantwortlich dafr, dass Dickens' Werk
6ffentlich
wahrgenommen
und
wissenschaftlich rezii iert wurde. Sein
Roman Der Mann, der Donnerstag war ins pirierte
Michael Collins, den Fhrer des irischen
Unabhng gkeitskampfes, zu dem Satz:
Wo kein Versteck ist, da ist a ich keine
Jagd. Chestertons Kolumne in der Illustrated
Lon ion News vom 18. September 1909 hatte
starken Einfluss au das Wirken Mahatma
Gandhis.16
Um in der heutigen Welt Fr ninde zu
gewinnen und einflussreich zu werden,
bedarf e keiner klugen Rhetorik. Sie sollten
stattdessen bescheiden s, in und ber sich
selbst lachen kdnnen. Denn wenn wir selbst
das sind, was an dieser Welt nicht stimmt,
und unsere Gest rchspartner ebenfalls,
dann knnen beide Seiten aufhren, ;ich
den Kopf zu zerbrechen, wer von beiden
recht hat. Es w .re klger, gemeinsam zu versuchen, die Welt besser zu mac ten.
,

38

2
Heben Sie das Pc sitive hervor

er mit einem Oscar ausge; eichnete Film


The King's

Speech erzhlt, wie ein gew hnlicher


Mann mit ungewi3hnlichen Eigenschaften
einem stotternden Prinzen hilft, ein Kaig
zu werden, der eine gai ze Nation einen
soute.
Prinz Albert, Herzog von Yod , hatte ein
Sprachproblem, das sein ganzes Leben
bestimmte Sein Stottern machte ihm
Schwierigkeiten, wenn er seinen Kindern
Geschichten erzhlte, wenn er Reden in
der Ofi cntlichkeit hielt und wenn er im
Radio (damais die neueste echnische
Errungenschaft) eine Ansprache hielt. Auf
der Su Che nach Heilung von seinem Leiden
lernte der Prinz der aus Australien
stammenden Sprachtherapeuten Lionel L )
gue kennen. Logues Me-thoden waren
unkonventionell, und zwar in erster Linie
deshalb, weil er glaubte, Stottern sei
genauso
ein
seelisches
wie
ein
kiirperliches Problem.

Der Film zeigt, wie der Prinz, )n seiner


Familie Bertie genannt, Logues Methoden
abwehri Der grate Teil des Films handelt
davon, wie sich die Spann) ingen zwischen
den
beiden
Mnnern
immer
mehr
verstrken, ais die Situation angesichts des
drohenden Zweiten Weltkrie s von Tag zu
Tag schwieriger wird und Prinz Albert, He
7zog von York, zu Knig George VI. gekriint
werden soli.
Der grofie Durchbruch gelingt schlief3lich
bei
den
Vorbereitungen
fr
die
Krnungszeremc nie: Der zuknftige Knig

39

bricht zusammen und spricht 2 11 seine


ngste aus dass er vor den Augen der
versammel en Nation versagen und als
Lachnummer in die Geschichte eingehen
kante.
Bertie, unterbricht Logue ihn, du
bist der tapferste Mensch, den ich kenne.
Bertie hlt inne und denkt ber die
Bedeutung dieser Worte nach. Sie sollten
sein gan Leben verndern.
Wenn Emerson mit seinem S, tz Jeder
Handlung geht ein Gedanke voraus recht
hat, da nn wendete Logue die bestm5gliche Strategie an, um seir en
Gesprchspartner positiv zu beeinflussen.1
Er prsentier e ihm einen Gedanken, den
er nie zuvor gehabt hatte. Bert e, der
stotternde Prinz, war kein schwacher
Mensch. Er war kein Versager und auch
keine Lachnummer. Das Bild, das er on sich
selbst hatte, nachdem man ihn sein Leben
lang gehn: elt hatte, entsprach nicht der
Wahrheit.
Bertie nahm Logues Worte a 1 und wurde
dadurch ein anderer Mensch. Logue besA
die Klugheit, ihm zu versichern, dass er
ber eine ganz besond( re Eigenschaft
verfgte, von der er selbst nichts gewusst
hati e, weil andere nur ber seine
Schwchen sprachen.2
Vergleichen Sie Logues Vorg .hen mit
dem
von
Ron
Schiller,
entlassener

stellvertretendet
Geschftsfhrer
des
Senders NPR, dessen verunglimpfende
Worte ber Vertreter einer Partei auf Video
aufgezeichnet Torden waren. Der Hauptunterschied zwischen diesen beidc n Anstzen
ist in erster Linie eine Frage der richtigen
Wortw
Weder Bertie noch irgendein politische
Partei ist unfehlbar. Lionel Logue hatte
keines vegs einfach nur das Glck, dass
sein Klient rechtschaffene - war als die
Partei, ber die Ron Schiller sprach. Beide
M inner htten Grnde finden kirinnen,
andere Personen an d m Pranger zu
stellen. Logue aber whlte den Weg, der
meh Erfolg versprach, den Weg, mit dem
er die Wrde seines G genbers
respektierte. Schil40
ler hingegen whlte einen Weg, ei dem er sich selbst
und seine Mitmenschen komplett atffl, :r Acht lieL. Es ist
offensichtlich, welcher der beiden Weg( der klgere ist.
In einer alten jdischen Parabel vird von einem Schfer
erzahlt, der eine Herde von 100 Scha 'en besitzt. Er sorgt gut
fr seine Schafe und lsst sie nicht in Stich. Als er jedoch
eines Abends die Herde zusammentre bt, stellt er fest,
dass ein Schaf fehlt. Nur eines. 99 Schafe ind in
Sicherheit. Was tut der Schfer? Spricht er ein Gebet und
hofft, dass das Schaf von selbst nach Hause findet, be 'or
der Wolf es erwischt? Nein. Er schliegt die 99 anderen Sc
hafe in ihr Gehege ein und sucht das eine Schaf. Denn
dieses ine Schaf ist ihm so wichtig, dass er den Gedanken

nicht e .tragen kann, es k6nne alleine durch die Nacht


irren.3
Welches Signal gibt er damit einen Schafen, und
zwar nicht nur dem einen Schaf, sonder i auch den 99
anderen, die von ihrem Schfer Nahrung und F irsorge
erwarten? berlegen Sie, welche Botschaft Sie den 1
lenschen senden ki5nnten, die Sie beeinflussen wollen.
Haben Sie ihnen schon einmal gezeigt, wie wertvoll sie fr
Sie sindi
Jeder Mensch hat das angeborei e Bedrfnis, wertvoll
und wichtig fr andere zu sein. Und )ch ist die Aufgabe,
dieses Bedrfnis bei anderen zu befried4 en, eine der
graten Herausforderungen unserer Zeit.
Haufig beschftigen wir uns Hel er mit unwichtigen, oberflchlichen Dingen in unserem mfeld. Wochenlang
wird ber die neueste Kleidung eines SI ars oder den
letzten Fehltritt eines Sportlers getratscht. Stt ndenlang
kiinnen wir uns ber eine laut feiernde Studenten-' VG
aufregen. Selbst wenn wir uns nicht von den hufig aber
witzigen Gepflogenheiten der Pop-Kultur mitreiSen
lassen, nd die Anforderungen an unsere Zeit und
Aufmerksamkeit och so zahlreich, dass wir uns kaum mit
mehr als den bele chlichen Dingen beschftigen kiinnen.
Angesichts einer wa aren Flut von SMS-Nach41

richten, berquellenden E-Ma 1-Postfchern und


Netzwerken, mit denen wir rund um die Uhr unsere
Kontakte pflegen, wird zuweilen sogar unser eig( ner
Partner, um dessen Liebe wir so lange geldnapft haben, ur
lastigen Nebensache. Und dann gibt es noch die Kinder u
ad Grofieltern und Nachbarn und so weiter. Wer hat
heute loch Zeit, sich auf das Positive zu konzentrieren,
aufkr, s handelt sich dabei um das neue Auto oder die
neue Kch der Nachbarn? Hauptsache, wir mssen uns

keine tiefergeh mden Gedanken ber andere Menschen


machen.
Das Problem dabei ist, dass c ieses rein oberflchliche
Interesse an anderen meistens bede atet, dass wir uns mit
den bamien, bedeutungslosen Dinger beschftigen. Wir
sollten uns stattdessen lieber auf die wirkli :h positiven
Aspekte konzentrieren.
Das sollte jedoch auf gar ke nen Fall mit billiger
Schmeichelei verwechselt werden.
Was ist der Unterschied ? Au :-richtiges Interesse an der
anderen Person.
Einmal fragte ein junger, t nerfahrener CollegeStudent Muhammad Ali, was er mit sei lem Leben anstellen
solle. Er konnte sich nicht entscheiden, )b er sein Studium
weiterfhrem oder hinaus in die Welt zie hen sollte, um
woanders sein Glck zu suchen. Es war jedo
offensichtlich, dass er eher zu Letzterem tendierte.
Bleil am College und mach dein Studium fertig, riet
ihm Ali. Wenn sie aus verschimmeltem Brot Penicillin
machen knnen dann kinnen sie aus dir auch etwas
machen! 4
Ali spielte die Situation absic Ttlich herunter. Denn er hatte
verstanden, was man dem jun en Mann sein Leben lang
gesagt hatte, und versuchte, ihm mit seiner flapsigen
Formulierung einen wichtigen Punkt klarzumachen: Gib
nicht so schnell auf. Verfolge deine Zic te. Egal, was man
dir erzhlt hat, du bist wichtig, und du kat tnst Gro&s
vollbringen.

Fr echte positive Bestarkung ist es im


Gegensatz zur Schmeichelei notwendig,
dass w r uns ganz genau berlegen, was wir
der anderen Person Posi ives mitteilen
kiinnen, und dass wir verstehen, was ihr
wirkli wichtig ist. Schmeichelei
ist

normalerweise
kein
Zeichen
ei
ier
vertrauensvollen Beziehung, sondern zeugt
eher von mar gelnder Sensibilitt. Wir sagen
das, was wir glauben sagen mssen, aber
in Wirklichkeit denken wir dabei berhaupt r
icht
nach.
Welche
Botschaft
sendet
Schmeichelei einer anderer Person? Du bist
mir nicht wichtig genug, als dass ich viel r
dich nachdenken wrde.
Wir mssen der Versuchung w derstehen,
im Umgang mit anderen Menschen auf
Autopilot zu schalten.
Der Bestseller-Autor Rick War -en
schreibt:
Wir verlassen das Haus und sa ;en: giallo,
wie geht es dir? Sch6n, dich zu sehen.<
Wir seher den Leuten dabei nicht einmal in
die Augen. Wir spreche i nicht wirklich
mit ihnen. Aber so bersehen wir natrlicl
auch,
welches
Potential
unsere
Mitmenschen haben. (...) M nschen Lassen
sich nicht formen wie Ton. Das ist auch gar
ni :ht unsere Aufgabe. Denn es hat mehr
mit Manipulation als t Fhrung zu tun.
Menschen konnen nicht beliebig geformt
verden,
sondern
sie
mssen
die
Mglichkeit erhalten, ihr Pot ntial zu
entfalten. Genau das tun erfolgreiche
Fhrungskrafte: Sie helfen anderen, ihr
wahres Potential zu entfalten.5
Natrlich
Bestform.

sind wir
Wir

nicht
aile

immer in
verpassen

Gelegenheiten, die wir be ;ser htten


nutzen kiinnen. Aber jeder kann kritisch
ber sr ,n eigenes Verhalten nachdenken.
Welchen Platz nehmen u rsere Botschaften
auf einer Skala ein? Gehen sie eher in die
Richtung positive Besttigung oder cher in
Richtung Gleic igltigkeit? Je mehr Sie ander(' Menschen in positiver Wei., e
wertschtzen, desto einflussreicher werden
Sie sein.
43

Emerson schrieb: Jeder M( nsch sollte


fr seine besten Momente geschtzt
werden.6 berlegen Sie: Welche Ihrer
Beziehungen ist derzeit von Sp tnnungen
geprgt? Wie wre es, sich auf die besseren
Zeiten der Person zu konzentrieren und
diese positiv hervorzuheb n? Das bedeutet
nicht, dass die Person keine Fehler hat. Es
1 ,edeutet nicht einmal, dass sie mehr gute
ais schlechte Eigen u chaften hat.
Md.glicherweise hat dieser Mensch Jahre
voiler I rungen und Misserfolge hinter sich.
Aber Sie kinnen sich L iner Sache sicher
sein: Wenn Sie ihn zu Vernderungen mo
ivieren wollen, ist es wenig vorteilhaft, ihn
stndig mit eit er Liste seiner Vergehen zu
konfrontieren. Wenn Sie ihn st ttdessen
daran erinnern, was er bereits erfolgreich
geleistet i at, dann kiinnen Sie ihn aufrtteln. Er wird anfangen, zu ve stehen, was
er in der Zukunft erreichen ki5nnte.
Behandeln -ir einen Menschen so, wie er

ist, dann machen wir ihn schlec Liter, ais er


ist. Behandeln wir ihn aber so, ais wre er
bereits, viras er sein kiinnte, dann machen
wir ihn zu dem, was er sei 1 soll.7
Wenige Menschen in der Geschichte
beherrschten die Kunst, das Positive an
anderen iervorzuheben, besser ais der 16.
Prsident der Vereinigten St taten von
Amerika: Prsident Lincoln. Allein durch
diese Ei ;enschaft hielt er eine ganze Nation
zusammen. Ais er im IV rz 1861 seinen
Amtseid ablegte, war vollkommen unklar, a b
jemals
wieder
ein-US-amerikanischer
Prsident dieses An t innehaben wrde.
Am Tage seiner Vereidigunq wurde zum
ersten Mal die Fiagge der Konfderierten
Sta iten von Amerika in Montgomery,
Alabama, gehisst. In len Monaten nach der
Wahl Lincolns sagten sich sieben Sta, ten
von der Union los. Jeder brannte darauf, zu
erfahren, wa: der Prsident zu den abtrnni
gen Staaten sagen wrde.
Seine Rede ging ais eine der b Lsten Reden
aller Zeiten in die Geschichte ein, und zwar
desli2 Lb, weil Lincoln sie im Geiste der
Versiihnung gehalten hart(. Er zeigte
keine Schwche,
44

denn er warnte eindringlich vor c en Konsequenzen eines


Angriffs auf die Union. Doch er hat e die Weitsicht, das
Positive an der Situation hervorzuheben - was niemandem
sonst gelang: Wir sind keine Feinde, sc ndern Freunde.

Wir drfen keine Feinde sein. Eine Menge Mut war dafr
notwendig. Sieben Staaten waren bereits we ;gebrochen
und hatten ihre Unablingigkeit verkndet. De Krieg
stand kurz bevor. Freunde? Wie konnte er sie ais F .eunde
betrachten?
Denken Sie an eine Situation, in der ein Kollege Sie ent tauscht, ein Kunde Sie angelog' n oder ein Zulieferer
eine Frist nicht eingehalten hat. War I ire erste Reaktion, zu
berlegen, was er trotz allem Gutes getan hat?
Enttauscht, im Stich gelassen oder verraten zu werden
gehi5rt zu unseren schlimmsten, argerlichsten Mom .nten.
Und doch haben wir in genau diesen Momenten die
seltene Gelegenheit, einen bleibenden Eindruck zu
hinterla: sen.
Erinnern Sie sich an eine Situ. Lion, in der jemand Sie mit
unerwarteter Nachsicht berrasc ht hat? Dieser Vorfall
kann viele Jahre zurckliegen oder aus fer Kindheit
stammen. Und doch werden Sie sich sehr wahrs( heinlich an
diese Person erinnern und kanen die Gefhle, ( ie Sie
damais hatten, wieder spren.
Ob Sie Einfluss auf andere M nschen haben, hngt
letztlich davon ab, ob Sie sich von anc eren positiv abheben
und in den Gedanken und Herzen andel er Menschen
bleiben. Wenn Sie so reagieren und handeln e
jedermann, werden Sie sich niemals von anderen untersc h
eiden. Aus ganz einfachen Griinden:
Es ist extrem schwierig, im heu Eigen schnellen
Wettbewerb echten Einfluss zu gewinnen. Da r mssen Sie
die M5glichkeit haben, zu zeigen, dass Sie si h fr andere
einsetzen und vertrauenswrdig sind. Dafr hal en Sie in
der Regel nur wepige Sekunden. Waren wir aile )erfekt
und fehlerlos, dann
45

knnten Sie sich nur dadurch \ an anderen


abheben,
dass
Sie
noch
etwas
vertrauenswrdigcr als andere sind. Das
wre aber immer noch extrem schwi( rig,
wenn weder Sie noch andere Menschen
Fehler oder Scl wchen htten. Dann
wrde der Kampf um Einfluss ablatif n wie
ein Sch6nheitswettbewerb (und manche
Menschen 1 enehmen sich tatschlich so).
Aber das ist nicht der Fall. TNIiemand ist
perfekt. Wir aile haben Fehler und
Schwchen. L ,amit haben wir aile aber auch
genug
Chancen,
nach
einer
N
einungsverschiedenheit
oder
einer
Enttuschung das Positiv an anderen
hervorzuheben. Der Schlssel ist, dieses
Verhal :en nicht nur hin und wieder an den
Tag zu legen. Heben Sic stattdessen stets
das Positive an anderen hervor, nicht nur au
inahmsweise, wenn Sie zufllig einen guten
Tag haben.
Lassen Sie sich nicht tusche 1: Trotz
eines Fehlers das Positive an einer anderen
Person aervorzuheben ist keinesfalls ein
Zeichen von Schwche. E< bedeutet nicht,
dass Sie die G erechtigkeit augen vor lassen.
Lincoln blickte ber den Tellerrand hinaus,
erkannte die Z( ichen der Zeit und folgte beharrlich seinem Weg:
Die Leidenschaft mag die Bal .de unserer
Freundschaft angegriffen haben, darf sie
aber nin mer zerreiflen. Die geheimnisvollen
Saiten
der
Erinnerung,
lie
jedes

Schlachtfeld und jedes Patriotengrab mit


jedem lebel den Herzen in diesen unseren
Landen verknpfen, werden n )ch als
Saiten der Union erklingen.
Um das Positive an anderen hei vorheben zu
kiinnen, mssen wir uns manchmal daran
erinr ern was an ihnen positiv ist. Lincoln
gab zwar zu, dass die 1 Sage angespannt
war, aber die Bande der Freundschaft waren
aus seiner Sicht immer noch strker. Die
Nordstaaten und le Sdstaaten hatten
immer noch eine gemeinsame Geschic rte.
Sie hatten gemeinsam ihre
,

46

Unabhngigkeit erklrt, gemeins im eine


Nation aufgebaut, gemeinsam den Krieg
durchlittei , und sie mussten an diese
Gemeinsamkeiten erinnert werde
Sobald die besseren Engel uns crer
Naturen sie wieder berhren, wie sie es
sicher tun werd cn.
Diese abschlieeenden Worte \-aren das
eigentlich Wichtige. Unter der Oberflche
gab es nicht nur Streit und Zwietracht,
sondern eine bessere und vahrhaftigere
Wirklichkeit, die den Menschen erneut in
E innerung gerufen werden mus ste.
Sowohl das Beispiel des britiscl en
Monarchen als auch das einer gespaltenen

Nation zeigen, vie die Betonung des Positives dazu fhren kann, dass eir e
schwierige Situation geliist und Menschen
zu positiver V rnderung bewegt werden
kinnen. Das bedeutet aber keine ;wegs
wie man vielleicht vermuten kannte ein
Problem
zwischen
zwei
Menschen
gnzlich zu ignorieren. Im Geger teil: Das
Problem
wird
direkt,
jedoch
auf
respektvolle Wei e angesprochen. Und diese
Strategie ist sehr viel erfolgreicher wenn
man andere zu einer Entschuldigung, zur
Versihnung oder zu einer Vernderung
bewegen miichte.
In seinem Buch You Can't Le ad with Your Feet
on the Desk schreibt Ed Fuller, Vorsu
ndsvorsitzender und Geschftsfhrer von
Marriott Interne tional: Im Geschftsleben
kann es keine ernsthaften, langf; istigen
Beziehungen ohne gegenseitigen Respekt
geben, wder mit den eigenen Mitarbeitern
noch mit Kunden oder P artnern. Ich selbst
habe aus erster Hand erfahren, dass
auch ,chwerwiegende Konflikte gelist
werden
kiinnen,
wenn
Sic
Ihrem
Gegenber Wertschtzung zeigen.
Fuller berichtet dann von einer i Streit,
der sich zwischen einem Anwalt von
Marriott und e nem Hotelbesitzer in Sdamerika
zugetragen
hatte.
Die
I\
euverhandlung eines Management-Vertrags
eskalierte in ei nem wilden Geschrei, und
47

die zwei erwachsenen Mnner begannen


in einem HotelKonferenzraum aufeinander
lo: zugehen. Keiner der Anwesenden griff ein
bis der Revolv( r des Hotelbesitzers aus
dem Halfter fiel und auf den Bode ri
knallte. Die Kmpfenden wurden sofort
getrennt. Ihr Ar sehen war ruiniert, und
der Streit blieb ungelast.
Einige Monate vergingen, ohi e dass die
Situation sich entspannte, bis ein Anwalt
des U iternehmens und zwei Vorstandsmitglieder
vorschlugen,
d
cr
Vorstandsvorsitzende von Marriott selbst
solle dem Hotel )esitzer einen Besuch
abstatten. Fuller beschreibt, was dann
geschah:
Ich flog in seine Heimatstadt und
verbrachte zwei Tage mit ihm, besuchte
seine Hotels, afi n seinem Club zu Abend
und traf seine Freunde. Wir lerntei
einander
aufkrhalb
des
normalen
Geschftsbetriebs kenn( n, und unser
Respekt freinander wuchs. Ich begann, ihn
in einem anderen Licht zu sehen, und
verstand, dass er sich sei len Mitarbeitern
verpflichtet fhlte, seiner Familie und seine.
Stadt. Die Differenzen, die zu diesem
Konflikt gefhrt hatten wurden nicht
geliist, aber ich sah ein, dass er meinen
ganzen Respekt fr seine Person und seine
Erfolge verdiente. Eine Woche nachdem ich
die Stadt wieder verlassen hatte, konntet
wir uns mit ihm einigen.8

Das Positive an anderen hervo zuheben ist


nichts, was nur Menschen mit einem
bedeuten( len Titel oder den herausragenden
Momenten
der
Geschic
ite
vorbehalten ist. Es ist gerade heute im
tglichen Umgan ; mit anderen Menschen
von enormer Bedeutung, denn huf g
vergessen wir, anderen unseren Respekt zu
zeigen. Vom R ednerpult des Politikers ber
die digitalen Medien bis zum K onferenzraum
des Vorstands gewinnt Freunde und
motiviert Menschen zu positiver Vernderung, wer respektvoll und ohne
geknstelte bertreibung das Positive an
anderen h( rvorhebt.
48

Das Wunderbare an diesem Pr nzip ist,


dass man es heutzutage nicht nur in einem
pers6n Lichen Gesprch anwenden kann.
Zwar
kann
nichts
pers6nli
;he
Begegnungen mit Menschen ersetzen,
erklrte Blake Iv ycoskie, Grnder des Unternehmens TOMS Shoes, in einei n
Interview, aber dennoch lassen sich die
digitalen Medien hervorragend nutzen, um
Beziehungen zu strken.9 Zu jecl r
Tageszeit knnen wir unseren Freunden,
Fans und Anh -igern ber zahlreiche Kanle wie E-Mail, Twitter, SMS unc Blogs
positive Botschaften senden.
Das gleiche Prinzip, mit den die
Beziehung zwischen einem Knig und
seinem Spracht ierapeuten gestrkt wurde,

schafft eine starke Verbindung zw schen


einem Unternehmen und seinen Kunden oder
einem V( rgesetzten und seinen Mitarbeitern.
Wir aile haben einen einzigen unsch:
Dass andere Menschen uns schtzen. Ob wir
ander. Ti dieses Gefhl tatschlich geben
knnen,
entscheidet
jeder
unserer
Gesprchspartner ganz allein fr sich.
Dale Carnegie verbffentlichte ir Wie man
Freunde gewinnt eine Geschichte, welche
Millionei L Menschen auf der ganzen Welt
bewegt hat. Die Geschichte xar nicht von
Dale Carnegie selbst, sondern von einem M
mn namens W. Livingston Larned, der sie
Vater vergisst g( nannt hatte.
Carnegie nahm sie in sein Bu . auf, weil
Menschen so leicht das Positive an anderen
iibe rsehen und Tage damit zubringen, an
ihnen herumzumeck( rn oder sie zu
kritisieren.
Sie
ist
hier
ebenfalls
wiedergegeb Betrachten Sie die Geschichte beim Lesen jedoch nicht Lus der
Perspektive des Vaters, sondern aus der des
Sohnes, ier mit seiner bedingungslosen
Liebe seinen Vater fr imme r vernderte.
H5r zu, mein Sohn, ich spreche zu dir,
whrend du schlfst,
die kleine Faust unter der Wang( geballt,
die blonden Lck49

chen verklebt auf der feuchten Stirn. Ich


habe mich ganz allein in dein Zimmer

geschlichen. Tor ein paar Minuten,


whrend ich in der Bibliothek ber mc iner
Zeitung saf, erfasste mich eine Woge von
Gewissensbis: en. Reumtig stehe ich nun an
deinem Bett.
Ich musste daran denken, ass ich b5se
mit dir war, mein Sohn. Ich habe dich
ausgesch( lten, whrend du dich anzogst,
weil du mit dem Lappen nur ben ber dein
Gesicht gefahren bist. Ich stellte dich zur
Red( , weil deine Schuhe schmutzig waren.
Ich machte meinem -ger h5rbar Luft, weil
du deine Sachen auf den Boden fallen 1:
egest.
Auch beim Frhstck fane ich manches
auszusetzen. Du verschttetest den Inhalt
dein, r Tasse. Du schlangst das Essen
hinunter. Du sttztest die I llenbogen auf
den Tisch. Du strichst die Butter zu dick au
s Brot. Als du zu deinen Spielsachen gingst
und ich mich au den Weg zur Arbeit machte,
da hast du dich umgedreht, gev inkt und
mir zugerufen: >Auf Wiedersehen, Daddy!
<, doch ich runzelte die Stirn und gab zur
Antwort: >Halte dich ge ade und mach
keinen solchen Buckel!<
Am spten Nachmittag gin es von neuem
los. Als ich die Strafle heraufkam, sala ich,
w e du auf dem Boden lagst und mit
Murmeln spieltest. Die )trmpfe waren an
den Knien durchgewetzt. Ich beschmte
dich vor deinen Freunden und befahl dir,
vor mir her ins Taus zu gehen. Strmpfe
sind teuer wenn du sie selber kai fen

msstest, wrdest du mehr Sorge dafr


tragen! Das, meir Sohn, warf dir dein Vater
vor!
Weii du noch, spter, als ch meine
Zeitung las, da kamst du in die Bibliothek,
schcht 'rn, in deinen Augen eine Spur von
Traurigkeit. Als ich ber den Rand der
Zeitung blickte, ungeduldig, weil ich nicht
ges 5rt sein wollte, da bliebst du in der Tr
stehen. >Was willst dt ?<, schnauzte ich
dich an.
Du sagtest nichts, strmt( st nur mit
einem Satz durchs Zimmer, warfst mir die
Arme lm den Hals und ksstest mich,
50
und deine kleinen Arme drckter mich mit einer
Zuneigung, die Gott selber in dein Herz ge fianzt hat
und die trotz aller Vernachlssigung immer weit rblhte.
Pltzlich warst du weg, ich hrte dich die Treppe hii
auftrappeln.
Kurz nachdem du weggegange, warst, mein Sohn, glitt
mir die Zeitung aus den Flnden, une eine grauenhafte
Angst erfasste mich. Was war aus mir gew )rden? Vorwrfe
und Tadel ohne Ende damit vergalt ich C :r, dass du ein
Kind warst. Nicht, dass ich dich nicht liebe ch habe nur
zu viel von dir erwartet und dich nach dem Ma stab meiner
eigenen Jahre beurteilt, als ob du schon erwach: en wrst.
Dabei ist dock so manches an lir gut und schn und echt
gewesen. Dein kleines Herz war g wie der erwachende
Tag hinter den Hgeln. Das zeigte sicl in deinem pliitzlichen
Entschluss, auf mich zuzustrmen ur d mir einen
Gutenachtkuss zu geben. Das ist das Wichtigste, r rein Sohn,
alles andere zhlt nicht mehr. Ich bin in der Dunkell eit an

dein Bett geschlichen und habe mich beschmt daneber


hingekniet.
Das ist ein schwaches Bekennt lis; aber ich weig, du
wrdest nicht verstehen, was ich meir e, wenn ich dir alles
bei Tageslicht erzhlen wrde. Doch vc n morgen an werde
ich ein richtiger Daddy zu dir sein. Wir verden dicke
Freunde werden, und ich werde mit dir trauri sein, wenn
du traurig bist, und mit dir lachen, wenn du lach c.
Eher werde ich mir die Zunge ibbeigen, als ein
vorwurfsvoiles Wort aus meinem Mund zu Lassen. Und
unablssig werde ich mir sagen: >Er ist ja no :h ein kleiner
Junge, nichts als ein kleiner Jungd<
Ich frchte, ich habe dich als M; nn gesehen. Doch wenn
ich dich jetzt anschaue, wie du mdc und
zusammengekauert in deinem Bettchen liegst, dann sehe ch,
dass du noch ein kleines Kind bist. Erst gestern noch trug
dich deine Mutter auf dem Arm, und dein Ki3pfchen lag an
ih er Schulter. Ich habe zu viel von dir verlangt, viel zu
viel.
51

Es ist erstaunlich, wie viel Einf uss selbst


Kinder schon haben kiinnen, wenn sie aus
ganzem lerz und mit voiler berzeugung
das Positive an anderen s hen. Groge
Fortschritte k6nnen nur erzielt und
Probleme nur gel6st werden, wenn zumindest einer der Gesprchspa -tner bereit
ist, das Positive zu sehen. Dann ist der
Anfang gei lacht damit das Gesprch fiir
beide Seiten positiv weitergehc kann.
,

52

3
Sprechen Sie di( Wnsche
anderer an
u Beginn des Jahres 2002 pris

-_

auf seiner Titelseite einen henden Computer. Er hatte


einen gen Fufi und einen daran befestig schirm
verbundenen Arm aus Ch Bildschirm mit einem Finger be -v
Computer nannte sich iMac G4, Computer, war darauf
angewiesen, ten, um im Geschft zu bleibeni
Apple hatte bisher eine kleine N tes bedient: In der Regel
kauften kr dukte, die sich nicht mit den konve dengeben
wollten. In dem Artikel Geschftsfhrer von Apple, eine
Er sagte, er glaube daran, dass c bestehe, als digitaler
Knotenpu] gitalkameras, MP3-Player, Palm-I DVD-Player
zu fungieren. Er ris Unternehmens mit dieser Vision e sich
das gesamte digitale Leben de Fr den iMac wurde eine
Hand gleich mitgeliefert, die das digitale pragt hat:
iTunes, iPhoto und iMo
:

ntierte das Magazin Time inen, merkwrdig aussechmalen,


halbkugelfrmi:en, mit einem Flachbildom, mit dessen
Hilfe der -egt werden konnte. Der nd sein Hersteller,
Apple dass die Kunden ihn kaufsche des Computermarkntive Personen seine Proltionellen
Gerten zufrieerkndete Steve Jobs, der -ollkommen neue
Vision. fie Zukunft des PCs darin kt fr Camcorder, DiDAs, Mobiltelefone und cierte die Zukunft seines fines
Computers, auf dem Kunden abspielen sollte. oll
kostenloser Software eitalter entscheidend geie.

53

Kritiker und Konkurrenten machten sich


ber Steve Jobs lustig. Einige langjhrige
Riv den von Apple nannten den Computer
clownesk
und

lbern
und
bezeichneten die Vision als bertrieben.
Und die ffentlichkeit? Sie empfing die
Vision und den mit ihr verbundenen
Lebenssti mit offenen Armen. Der Aktienpreis von Apple Computei , heute
einfach nur Apple genannt, stieg um 4856
Prozent Apples grater Konkurrent konnte
seinen Aktienpreis gera, le einmal um
ungefhr 14 Prozent erhiihen.
Was sind die Grnde fr die ;en
durchschlagenden Erfolg?
Wollen andere Computerfirmen, dass
niemand ihre Produkte kauft? Natrlich
nicht ;ie aile wollen erfolgreich sein. Sie
aile wollen, dass die Kunde i ihre Produkte
lieben. Sie aile wollen mehr Einfluss
gewinn n, weil mehr Menschen ihre
Produkte kaufen.
Der Unterschied liegt darii , dass Steve
Jobs etwas umsetzte, was Dale Carnegie
imm r wieder betont hatte: Um andere zum
Handeln zu motiviei en, soulte man deren
Wnsche und Bedrfnisse ansprechen.
Dieses Prinzip gilt, egal, ob man es mit
Kindern, Kunden oder Klbern zu tun hat.
Einm, 1 versuchte der berhmte Philosoph
Ralph Waido Emerson zusammen mit
seinem Sohn, ein Kalb in den Stall zu treibei
. Das Kalb aber strubte sich. Sie

versuchten, das Kalb zu s hieben, aber es


bewegte sich keinen Millimeter. Sie zogen
c as Kalb, aber es stemmte sich mit aller
Kraft dagegen.
Inzwischen
hatte
jedoch
dag
Dienstmdchen die missliche Lage der
beiden Mtiner erkai nt, und obwohl es
keine brillanten Essays oder Bcher sc
lreiben konnte, hatte es eine Idee, von der
es glaubte, sie kb, .ne das Problem leisen.
Sie ging zu dem Kalb hinber und st ckte
ihm den Finger in den Mund. Whrend das
Kalb gier g an dem Finger saugte, fhrte sie
es vorsichtig in den Stall.
54

Warum waren die beiden brill mten Gelehrten nicht


auf diese Idee gekommen?
Das Dienstmdchen wusste, d tss ein grundlegendes
drfnis des Kalbes der Wunsch na Nahrung war. Sobald
sie dem Kalb suggerierte, dass diese Bedrfnis gestillt
werden konnte, folgte es ihr bereitwillig.
Emerson und sein Sohn dachte 1 nur an das, was sie
wollen nmlich, dass das Kalb sich den Stall fhren
liefi, da-mit sie ihre Mittagspause 1 konnten. Das
Kalb aber, das fralich auf der Wiese graste, Natte kein
Interesse daran, sich in einen dunklen, engen Stal fhren
zu lassen, in dem seine 1Mglichkeiten, Futter zu f nden,
stark eingeschrnkt waren. Bis das Hausmdchen ihr
seinen Finger anbot und das Kalb glaubte, es wrde
warme Milch bekommen.
Die
Geschichte
veranschaulich
zwei
Schlsselgedanken, die wir haufig vergessen, wenn wi]
andere zu einer Handlung motivieren wollen.

1. Um Einfluss auf andere zu bek( ,mmen, ist Intuition


wichtiger als Intellekt. Der entsch :idende Unterschied
zwischen dem Genie Emerson un I seinem einfachen
Hausmadchen Nat nichts mit intellek uellen Fhigkeiten
zu tun. Zwar war Emerson gebildeter a s sie, der
Unterschied zwischen den beiden ist jedoch auss
auf Intuition zurckzufhren. Das Hausmadcl - en
batte die Intuition, die Emerson in diesem Moment fef
Ite.
Fr gewiihnlich wird denjenigen = enschen Macht und
Einfluss zugeschrieben, die eine hol e Position bekleiden,
fr welche eine gewisse Bildung und intellektuelle
Fhigkeiten notwendig sind dem Geschftsfi hrer, dem
Abteilungsleiter oder dem Arzt. Wir nehmen an, dass solche
Menschen im Handumdrehen Mehrheiten gewi inen
kinnen. Guy Kawasaki, ehemaliger Chefpromoter voi
Apple, sagte dazu: Wenn
55

eine solche Person keine starl en


Beziehungen
zu
anderen
Menschen
aufbauen kann, wir I sie auch nicht viel
Einfluss bei ihnen haben.2
Die Wahrheit ist, dass solch Menschen
lediglich
durchschnittliche
ahigkeiten
besit2 en, andere zu beeinflussen. Echten
Einfluss gewinnen sie n Ir, wenn sie die
gleichen Mittel anwenden, die auch allen
anderen Menschen zur Ver fgung stehen.
Einfluss orient; sich nicht daran, wie viel
Bildung oder Erfahrung jeman J mitbringt.
Nur wer seinen Status sei er hoch oder
niedr4 aufer Acht lassen und sich in die
Lage des anderen versetz( n kann, wird

Einfluss gewinnen. Dazu muss man integer


h andeln und in der Lage sein, den anderen
nicht oberflchlicF zu betrachten. Das
Wesentliche, schrieb Antoine de Sain
-Exupry, ist fr die Augen unsichtbar.
Dieser Satz ist wi :htig, wenn Sie andere
Menschen von etwas berzeugen ollen.
Einfluss auf andere zu haben bedeutet
nicht, sie aus utricksen. Sondern es geht
darum, zu erkennen, was sie w rklich
wollen, und diese Bedrfnisse zu erfllen
zum Vol teil beider Seiten.
Er weil3 so wenig und en eicht so viel,
sagte Robert McFarlane, der dritte von Prsi
fent Reagans insgesamt sechs Beratern zur
nationalen Sicherl eit, einmal bewundernd
ber seinen Chef. Er verlief3 Wash ngton
weitaus berhmter als zum Zeitpunkt
seines Amtsan ritts, schrieb Richard Nor
ton Smith. Damit gelang ihm et das seit
Dwight D. Eisen-ho wer niemand erreicht
hatte.3 'as war der Grund? Prsident Obama
sagte dazu: Reagan er annte den Hunger
des amerikanischen Volkes nach Verbi
adlichkeit und Vernderung. (...) Er sprach
das aus, was das vrolk fhlte.4
2.

Um einflussreich zu werden, ist


behutsames Vorgehen gefragt. Emerson
und sein Soin schafften es auch mit
verein ten Krften nicht, das st5rri_ Kalb
in den Stall zu treiben. Es ist unmtiglich,
ande .e Menschen mit Gewalt auf

56

seine Seite zu bringen. Schliefflic h gelang es dem


Hausmdchen, indem es einfach nur sein m Zeigefinger
ausstreckte, und das vorher st5rrische Kalb .olgte ihm
bereitwillig und leichten FuLes.

Wir soliten niemals vergessen, das, wir gar nicht so viel Kraft
einsetzen mssen, um andere zur Handeln zu
motivieren. Um sich stets daran zu erinnern, natte der
ehemalige Prsident Dwight D. Eisenhower in sen em Bro
im Weif3en Haus einen Briefbeschwerer auf seiner
Schreibtisch liegen, der die lateinische Inschrift trug:
Mi de in der Art, stark in der Tat.5
Unsere Handlungen sind mot viert von unseren
Bedrfnissen, schrieb Harry Overstreei , Autor des
Buches Influencing Human Behavior. Der bei areitem beste
Rat, den man Menschen geben kann, die andere
berzeugen m5chten, ob im Geschfts- oder Privatleben,
ir der Schule, in der Politik, ist folgender: Wecken Sie in
ander( n lebhafte Wnsche. Wem das gelingt, der kann
jeden Mens :ben auf der ganzen Welt iiberzeugen. Wem
das nicht geling , der steht alleine. 6
Das Prinzip, grundlegende Bedi rfnisse anderer
Menschen anzusprechen, funktioniert in sncr lichen
Branchen und in jedem Land der Erde. Es ist fr eine
Fhrungskraft eines Energieunternehmens in den Niederla
rden genauso wichtig wie fr einen Filmproduzenten in
Hol ywood. Wer andere berzeugen will, darf jedoch nicht
von Dben herab diktieren, son-dern muss herausfinden, was
sich lie andere Person wirklich wnscht. Das Vorhaben ist
jedocl
zum
Scheitern
verurteilt,
wenn
ein
Gesprchspartner dem nderen lediglich sagt, was er
seibst will ob bei einer Unter rehmenskooperation oder
einer Zusammenarbeit zwischen Kollegen. Das sieht man
:

wahrscheinlich am besten im Verk .uf, mit dem jeder von


uns taglich zu tun hat.
In seinem Buch Ming the Sale eschreibt BestsellerAutor
57

Todd Duncan die zehn schlimr isten Fehler im


Verkauf. Einen dieser Fehler nennt er
Argua entieren. Wenn wir nicht die
grundlegenden Bedrfnis se ai derer
Menschen ansprechen, begehen wir genau
diesen Fel ler ob im Verkauf oder and
erswo:

Der Fehler des Argumentiei :.ns: Es


bedeutet, dass Sie einen Monolog abliefern
und anscf liefiend erwarten, dass die Jury
Ihrer potentiellen Kunden b rzeugt ist.
Aber ... um eine vertrauensvolle Grundlage
zu sc (affen, mssen Sie mehr tun, als nur
einen blumigen Monolog abliefern. Dafr
ist echter Dia-log notwendig, ein echtes
G(
sprach
mit
anderen
Menschen.
Andernfalls kanen Sie nich herausfinden,
ob ein Produkt oder eine Dienstleistung die
E .drfnisse [der anderen Person] erfllt.7
Anschliegend zitiert er Dr. Th odore Zeldin,
Autor des Buches Conversation: How Talle Can
Change Our Lives (dt. Der Rede Wert. Wie ein gutes
esprach Ihr Leben bereichert), der diesen Punkt
kurz und kn ,pp zusammenfasst: Ein echtes Gesprch entzndet.s

Es ist verblffend, dass trot2 der Millionen


von
Dollar,
die
jahrlich
fr
Marketingkampag
yen
ausgegeben
werden, han-fig so viel Gewicht auf denen li
die das Produkt verkaufen wollen, statt auf
den Bedrfr issen der Konsumenten. Wir
machen uns ein Bild davon, w( r wir sein
wollen oder wie an-dere unser Angebot
wahrnehn en sollen, und wir verwenden
viel mehr Zeit darauf, diesen Bild gerecht
zu werden, als darauf, herauszufinden, ob
es die Zielpersonen wirklich an-spricht. Die
meisten
Menschen
und
Unternehmen
investieren mehr Ressourcen in Werbekan
pagnen
als
in
den
Aufbau
echter
Beziehungen zu ihren Kun den. Dabei sollte
es eigentlich genau umgekehrt sein.
Im Folgenden finden Sie eir e Tabelle, in
der Duncan zwei
58

unterschiedliche
Formen
der
zw
schenmenschlichen
Kommunikation
einander
gegenbersi
euh
und
verdeutlicht, was sie ber den Sprecher
aussagen:9
Dialog
M rnolog
Aufmerksam
Ei zgebildet
Authentisch
Fa!sch
Transparent
Nutzen fuir beide Seiten
An den Bedrfnissen
anderer interessiert

Mtnipulativ
Ei ze Seite stellt
Fo,derungen an die andere
Az Geld interessiert

Baut Vertrauen auf

Fit hrt zu Spannungen

Natrlich reicht es nicht aus, die


rundlegenden
Bedrfnisse
anderer
anzusprechen, damit die XTelt Ihnen zu
Ffien liegt. Ohne dies zu tun, haben wir
jed Dch keine Chance, andere berhaupt
zu erreichen. Sie werde ihre Ohren
verschlieflen, ihren Blick von uns abwenden
un I ihre Aufmerksamkeit auf etwas richten,
das sie mehr fesselt Und in einer Welt, wie
sie Steve Jobs im Jahr 2002 vorausgc sehen
hat, sind ihre M5glichkeiten dafr nahezu
unbegren: ,t.
Zum Glck sind die meisten E -Mails,
Twitter-Nachrichten,
Blogeintrge
und
Werbekamp tgnen eines Unternehmens
Monologe, in denen Meinungen um
Besten gegeben, Mar-ken voneinander
abgegrenzt, Pro dukte neu eingefhrt und
Rollen konstruiert werden. Zum C lck?
Jawohl! Denn genau aus diesem Grund hat
einen grofiea Wettbewerbsvorteil, wer mit
anderen einen echten Dialog hrt und ihre
Bedrfnisse herausfinden m5 chte.
Wie finden Sie heraus, wie gut Sie das
bereits k5nnen?
Denken Sie ehrlich mit sich sel st darber
nach, wie viel Einfluss Sie tatschlich bei
andere i Menschen haben. Haben Ihre
Mitarbeiter Ihre Ziele wirklicl verinnerlicht,
oder zeigern sie noch? Sie sind sicher,
dass e Ehe hervorragend buft,

59

und ist Ihr Partner der gleichei Meinung?


Ihre Kunden sind von Ihren neuen
Produkten k egeistert, aber zeigt sich das
auch in Ihren Umsatzzahlen?
In seinem Buch The Seven Arts of Change
erklrt Autor David Shaner den Untersc
lied zwischen Menschen, die wirklich die
grundlegenden
Be
irfnisse
anderer
ansprechen, und denen, die lediglich so tt
n, als htten sie Einfluss. Er schreibt:

In nahezu jeder Studie zu C hangeProzessen in Unternehmen in den letzten


zwei Jah: zehnten hat sich gezeigt, dass es
den Unternehmen in sieb2 ig Prozent der
Fille nicht gelingt, die beabsichtigten Ver in
ierungen umzusetzen. (...) B evor ChangeProzesse in Unte 'nehmen Erfolg haben
kanen, mssen die Verinderungen zu hichst
in den Mitarbeitern verankert sein. (...) Eine
dauerh Lfte Verinderung kann nur auf diese
Weise beginnen, denn J ctztlich sind unsere
Gedanken verantwortlich fr unser Verh
ilten.1
Echte Vernderung entsteht r ur aus der
einzelnen Person heraus und muss tief in
dieser y crwurzelt sein. Shaners Erklrung
trifft den Nagel auf den K Dpf, und er spricht
aus eigener Erfahrung. Sein Unternehmen
CONNECT Consulting untersttzt seit 30
Jahren internat onale Konzerne wie Duracell,
Ryobi, MARC USA und SVP Vorldwide bei

der Durchfhrung erfolgreicher Change-Pr


)jekte. Seine Worte erinnern uns daran,
dass keine Kampa. ;ne eines Unternehmens
und auch kein Gesprch zwischen >wei
Personen von Erfolg gekriint sind, wenn
keine Verbi idung zu den grundlegenden
Bedrfnissen der beteiligten Pe -sonen
besteht. Das ist ein elementares Prinzip, wenn
man a: idere beeinflussen m5chte, ob es
sich dabei um ein fnfjhrig es Kind oder um
5000 Mitarbeiter eines Unternehmens har
delt.
Ein ehemaliger US-Bildungs ninister
berichtet, dass er die60

ses wichtige Prinzip erst nach eir em Jahr


in seinem Job gelernt hatte.
Er fand, dass er ziemlich erfolg -eich war.
Er hatte zahlreiche Reden gehalten, und
die Mt nschen hatten applaudiert und
gelacht. Er hatte an vielen E npangen und
zahlreichen
Versammlungen
teilgenommen, t nd alles hatte wunderbar
funktioniert. Aber mit welchem E rgebnis?
In seinem Weihnachtsurlaub fa Id er Zeit,
nachzudenken. Er musste sich eingestehen,
dass er zwar in der ffentlichkeit prisent
war und viele Versprecher gemacht, sich
aber in seiner Abteilung nicht viel gendert
latte. 5000 Mitarbeiter ka-men pnktlich zur
Arbeit. Sie erlec igten die Aufgaben, die ihnen zugeteilt waren, und gingen wieder

nach Hause. Rein formal wurde die Arbeit


zwar ge nacht, aber wenige waren wirklich
mit dem Herzen dabei, und nach aufien
konnten keine grundlegenden Verbesserun
en erzielt werden.
Er wollte verstehen, warum das so war. In
den ersten zwei Monaten des folgenden
Jahres vert rachte er viel Zeit mit den
Menschen, die im Bildungsminist( rium
arbeiteten mit den Beamten, die ihren Job
machten, eg al, welche Partei gerade im
Weifien Haus an der Macht war. E r kam zu
der ernchternden Erkenntnis, dass er
zwar at f der Kommandobrcke stand und
das Steuerrad bewegte, das Steuerrad aber
keine Verbindung zum Rest des Schiffe
hatte. Und weil er nicht befugt war,
Beamte
zu
entlassen
u
id
neue
einzustellen, war die einzige Maglichkeit,
positive V iiriderungen im Ministerium zu
erzielen, seine Mitarbeitei wirklich zu
berzeugen. Das Problem war jedoch, dass
sie s hon viele Politiker kommen und gehen
gesehen hatten. Sie waren mde und
zynisch geworden. Sie erwarteten nicht, ch
ss
eine
Fhrungskraft
sie
wirklich
inspirieren konnte.
Seine Frau schlug ihm vor, die 1\
[itarbeiter fr sich zu gewinnen, indem er
ihnen seine Bq eisterung fr das Thema
Bildung zeigte und zwar nicht nit altem
Wein in neuen
61

Schluchen, sondern mit neu


Schulen, verbring Zeit mit der
an. Sie werden es bemerken un
Ich habe nichts mit der Bai lich,
schlieglich bin ich der Bi groge Ganze
zustndig.
Seine Frau lchelte. Lieblin sis nicht
verstehst, wirst du
k i:3nnen.
Sie hatte recht, und der Bild
Ein Jahr lang reiste er im Lar hoch, las
Kindern Geschichten innerte sich daran, wie
sehr ihr, Es war ein pers6nlicher Sieg. A
Wirkung, die sein Handeln au Begeisterung
wurde von neue ihre tglichen Aufgaben, fr
d systems, fr mehr Chancen fi ivlinisters
inspirierte sie, weil hatte, was all seine
Reden un( chen konnten. Sie hatten ein
Mitarbeiter des Bildungsmini Sinn in ihrer
Arbeit zu sehen glauben. Sie mussten nur
darai Arbeit wirklich sinnvoll war. I das und
riss so das Ruder heru
In unserer schnellen Welt is bufig
einseitig, und wir glaub begrenzt sind, die
Sichtweise d kommunizieren wir jeden Tag
ser Denken wird immer engsti] nur noch zu
berlegen, wie punkte und unsere eigene
SiclLsst sich das nicht tagtglich n
Handlungen. Geh in die Kindern. Schau dir
die Basis beeindruckt sein.
is zu tun, erwiderte er.rgerdungsminister. Ich bin fr das

;, sagte sie, wenn du die Bamials das groge Ganze leiten


[ngsminister wusste es.
d herum, krempelte die Armel vor, hiirte
Lehrern zu und erL die Arbeit an der Basis
gefiel. ber noch bedeutsamer war die seine
Mitarbeiter hatte. Ihre
ngeweckt Begeisterung fr
eVerbesserung des Bildungsdie Kinder. Die Arbeit des er mit seinen
Taten erreicht Versammlungen nicht erreigrundlegendes Bedrfnis der teriums
angesprochen: einen Sie wollten wieder an
etwas erinnert werden, warum ihre )er
Bildungsminister tat genau 11
1.1.

die digitale Kommunikation


dass unsere Mglichkeiten r anderen zu
verstehen. Zwar nit vielen Menschen, aber
unniger. Wir tendieren dazu, uns vir am
besten unsere Stand-t der Dinge darlegen
k6nnen. iberall beobachten?
62

Nur allzu leicht verlieren wir user eigentliches Ziel


aus den Augen: echte Beziehungen un, wirkliche
Verstndigung. Wir glauben, dass wir den Kamp
gewinnen kanen, wenn wir unsere Sichtweise miiglichst
ufig und ab und an auch originell darlegen was im
richtig( n Kontext durchaus ntzliche Strategien sind. Als
einzige S Tategie, um andere zu beeinflussen, reicht es aber
ganz einf ,ch nicht aus.
Dennoch hat das stndige Tro nmelfeuer der
einseitigen Kommunikation im Geschftsleb( n und bei
den Prominenten auch sein Gutes: Heutzutage k( ,nnen wir

uns mit wenigen Klicks viel besser ber die Meinui gen und
Ziele anderer informieren.
Wie bereits erwaint, ist es g( fhrlich, Kritik und
Beschwerden auf digitalem Wege zu bermitteln. Die
meisten von uns wgen sorgffltig ab, was sie ber das
Internet von sich preisgeben. Wir vereiffentliche was uns
wichtig ist, worber wir hufig nachdenken, was vir lieben
und miigen und hoffen. Diese winzigen Informatic
nshppchen addieren sich zu einem ganzen Katalog an
Info .mationen zusammen, der viele neue Erkenntnisse zu
unserei grundlegendsten Bedrfnissen beinhaltet. Wenn
es darur geht, andere Menschen zu beeinflussen, ist
dieses Wissen von unschtzbarem Wert. Denn wie das
Kalb, das sich zum Futter hingezogen fhlte, bewegen wir
uns nur auf die Dingo zu, die uns bewegen.

Zweiter Tell
Sechs Miiglichkeiten,
einen bleibend en Eindruck
zu hintei lassen

63

1
Zeigen Sie Interesse
fia die Belan!;e anderer

\l,rren fragt man am besten, venn es


darum geht, rn5g- VS/ lichst schnell
Freunde zu ge vinnen? Die Person mit den
meisten Freunden auf Twitter, t len
Blogger mit den meisten Postings, den
cleversten Verlduf( r oder den mchtigsten
Politiker?
Zwar kann jede dieser Persone sich einer
grofien
Gefolgschaft
rhmen,
und
wahrscheinl ich kannte jede von ihnen uns
gute Tipps geben, dennoch sind solche
Menschen miglicherweise nicht unsere
besten Torbilder. Es kiinnte sogar sein,
dass unsere besten Vorbilder berhaupt
keine Menschen sind, sondern Hunde.
Ob wir zwei Minuten vor der Tr oder
zwei Wochen auf Reisen waren: Hunde
heifien uns willkommen, als waren wir
Helden. Sie erniedrigen uns nicht sie
machen sich nicht ber uns lustig, und sie
enttuschen ur s nicht. Sie sind da, um unsere Freunde zu sein, um frhlicl um uns
herumzuspringen, weil wir das Zentrum
ihrer Exi, tenz sind. Sie freuen sich, wenn
sie in unserer Nhe sein d fen.
Man nennt den Hund den bes ten Freund
des Menschen. Geschichten ber Hunde,

die trc u zu ihren Herrchen standen, sind


berall bekannt und bel ebt. Der berhmte
Dichter Lord Byron schrieb ber seinen i
iund Boatswain: Er hatte aile Tugenden
des Menschen und :eines semer Laster. 1
Auch
67

heute gibt es noch jede Menge ( ;eschichten


ber Hunde. Jon Katzs A Dog Year und John G
rogans
Marley
&
Ici)
waren
Li
ebesgeschichten von Mensch( n, die den Tod
ihres Hundes betrauerten.
Hunde wissen instinktiv, das: man
innerhalb weniger Minuten mehr Freunde
gewinnen Lann, wenn man sich aufrichtig
fr andere interessiert, als renn man viele
Monate Lang versucht, deren Interesse zu
wec ken. Es ist ein grundlegendes Prinzip,
ohne das kein Mensch e ne echte
Beziehung zu anderen aufbauen kann. Die
Ironie ler menschlichen Beziehungen
insbesondere wenn man Jas Ganze durch
die Augen eines Hundes betrachten wrc e
liegt darin, dass unsere Sehnsucht danach,
in den Auge i anderer bedeutsam zu sein,
eigentlich sehr einfach zu erfl en ist. Aber
wir machen die Sache viel komplizierter,
als si( ist. Unser grates Problem ist
unsere
Selbstsucht,
die
jeglic
ie
Freundschaft im Keim erstickt.
Dass wir hauptschlich an u is selbst
interessiert sind, ist ein Phnomen, das es
nicht ers seit Twitter oder Facebook gibt.

Es existierte bereits vor I riendster und


MySpace und auch vor Mobiltelefonen, EMa 1 und Internet. In den 1930er Jahren,
als Dale Carnegie am Manuskript seines
Buches schrieb, fhrte die New York
Telephone Company eine detaillierte Studie
durch, um hera aszufinden, welches Wort
in Telefongesprchen am meisten erwendet
wurde. Das Personalpronomen Ich wurde
in
50()
Telefongesprchen
3900-mal
verwendet.
Unsere Selbstsucht oder ne' ter
formuliert unser Selbstinteresse wird
ausfhrlich
in
ID(
kannten
Fabeln
beschrieben: Ikarus flog zu nah an die
Sonne die das Wachs an seinen Flgeln
zum Schmelzen brachte, woraufhin er in
den Ozean strzte, weil er nur an sich self
st dachte und die Bitten seines Vaters in
den Wind schlug Peter Rabbit zog den
Zorn Mr. Gregors auf sich, weil er d te
Anweisung seiner Mutter,
68

den Garten nicht zu betreten, ig iorierte.


Warum hielten sich Adam und Eva nicht an
Gottes ierbot im Garten Eden? Sie dachten
nur an sich selbst.
Dieses Interesse an uns selbst :ann
niemand verndern. Es ist so real wie die
Schwerkraft. \ /ir werden mit der Tendenz
zu Flucht oder Angriff geboren. )as heigt,
unsere Worte und Handlungen dienen
dazu, uns se bst zu schtzen.

Der bsterreichische Psychothc rapeut


Alfred Adler vertrat die Auffassung, dass
die Menschc n die griiiften Probleme haben, die sich nicht fr andere inter essieren.
Sie schrecken auch nicht davor zurck,
andere tief z a verletzen, und sind seiner
Meinung nach fr die Schwierig keiten
anderer verantwortlich.
Das ist eine ziemlich gewagte A ussage.
Aber die Fakten besttigen sie. Die graeten
Niederl agen der Menschen rhren daher,
dass sie nur an sich selbst i iteressiert
waren.
Dazu gibt es unzhlige Beispic te. Der
Rechtsberater eines Unternehmens, der
ruiniert war, weil er Bestechungsgelder
angenommen hatte, dachte niemal 3 ber die
Anleger nach, die mit der Aktie ihre Rente
finan; ieren wollten. Der ProfiSportler, der
zu Dopingmitteln gi iff, dachte niemals
darber nach, welchen Einfluss seine
Handlungen auf seine Teamkollegen, die
Zukunft des Teams od( r den Sport, den er
angeblich so sehr liebte, haben wrden Der
Ehemann und Familienvater, der seine
Frau betrog, 'v ar mehr daran interessiert,
ein Doppelleben zu fhren, als sei Familie
zu schtzen.
Ein selbstschtiges Leben hat al ,er nicht
nur negative Auswirkungen auf andere
Menscher , sondern auch auf einen selbst.
Denken Sie an das, was Alfred Adler
gesagt hat. Er erklrt damit ganz einfach,

dass ein egozentrisches Leben das


problematischste Leben ist, da 3 ein Mensch
fhren kann. Ein Leben, bei dem immer
wieder Probleme im Umgang mit anderen
auftreten.
Keine
echten
Freunde.
Oberflchlicher, kurzlebiger Einfluss.
69

Nach wie vor gilt die alte Ma> ime: Wer


sich selbst erhat, der wird erniedrigt, und
wer si( h selbst erniedrigt, der wird
erhiiiht.2 Unser Erfolg im Um sang mit
anderen Menschen hat letztlich mit dem
Motiv zu un: Warum kommunizieren Sie
berhaupt mit anderen Mei tschen? Und
was wollen Sie ihnen mitteilen? Heutzutage
sin t die Menschen besser informiert und
haben damit eine bes sere Intuition ais
frher. Die meisten erkennen sofort, wenn
j :mand nur auf seinen pers5nlichen Vorteil
aus ist. Die Tricks der Werbung werden
kilometerweit gegen den Wind gerc chen.
Wir fliehen vor hinterhltigen Strategien.
Stattdessen wenden wir uns den Dingen
zu, die sich echt und dauerhaf anfhlen.
Wir wenden uns denen zu, deren Botschaft
einen Nutzen fr beide Seiten verspricht.3
Andrew Sullivan, einer der lx kanntesten
politischen Blogger der Welt, denkt seit
ber einem Jahrzehnt ber diese Themen
nach.
Einst
war
er
de
jngste
Chefredakteur der renommierten Zeitung
New Re Public. In den frhen 1990er Jahren

erhielt er die Diagnose 1 TIV-positiv, die


damais noch einem Todesurteil gleichkam.
achdem er seinen Job gekndigt hatte,
wurde er schnell ais politischer InternetBlogger berhmt. Im Jahr 2003 hatte se ne
Seite pro Monat mehr ais 300 000 Leser.
Sullivan hob sich von den ai deren
Bloggern dadurch ab, dass er mit seiner
Leserschaft kc mmunizierte. In seinem Blog
The Daily Dish (Mein taglic Tratsch, Anm. d.
bers.) sollte es nicht nur um Politik g hen.
Er wnschte sich treue Leser, und er
wollte aufrichtig r iehr ber sie erfahren.
Er hatte die Idee zu der Rubri i View from
Your Window (Blick aus deinem Fenster, Anm. d.
bers.),
in der er die Leser bat,
Schnappschsse aus ihrerr Fenster zu
veriiffentlichen. Wie bei den meisten neuen
Ide en im Internet hatte er keine Ahnung,
ob sie erfolgreich sein wrde. Ich wollte
sehen, wie sie leben, erklrte er, zwar
igte ich ail diesen Menschen
70

meine Welt, aber einseitige Kont ikte sind


auf Dauer ziemlich langweilig.4 Das war
eine klein Geste, und sie verbesserte sehr
schnell seine Beziehung zr. den Lesern.
Nach Einfhrung der neuen Rubrik wurde
Su livans Arbeit das Herzstck der OnlineStrategie von Atlani ic Monthly, und der Traffic
auf der Seite erhate sich um 30 l'rozent. Es
berrascht nicht, dass seine Anhnger ihm
folgten als sein Blog bei Newsweek und The

Daily Beast erschien. M :nschen fhlen sich zu

anderen Menschen hingezogen, die \ issen


wollen, wofr sie sich interessieren.
Die Ironie dieser Empfehlung zeigen Sie
aufrichtiges Interesse an anderen
besteht dari dass sie so erfolgreich ist, weil
andere vor allem an sich sel )st denken: Sie
funktioniert, weil andere sich nur fr sich
selb t interessieren. Dazu gibt es zwei
Dinge zu sagen.
Erstens: Gesundes Eigenintere ;se ist Teil
der menschlichen Natur. Diese Erkenntnis
leugne : nicht, dass aile Menschen auch an
sich selbst interessiert sin d, sie zeigt
lediglich, dass die meisten Menschen
hufig die an lere Seite der Medaille vergessen

nmlich
aile
anderen
ilenschen. Die meisten beschrnken sich
darauf, sich nur r sich selbst zu
interessieren, und lassen dabei alles ander
aufier Acht. Wer sich also bewusst dafr
entscheidet,
sich
=tir
andere
zu
interessieren, kann sich wahrhaft von der
Mass ?. abheben. Denn wir aile erinnern uns
an Menschen, die sich nicht nur fr sich
selbst interessieren, wir wollen ihre
FreLnde werden und vertrauen ihnen.
Einfluss ist letztlich das I ,rgebnis von
Vertrauen je haer das Vertrauen, desto
greiS( r der Einfluss.
Zweitens: Ziel dieser Empfehl ang ist
nicht vllige Selbstverleugnung. Schliefilich
lautet s ,e nicht: Ersetzen Sie Ihre

Interessen durch die Interessen d r


anderen, sondern: Interessieren Sie sich
fr die Interesse n anderer, und genau
darin liegt das Geheimnis. Wenn Sie
di( Interessen anderer bercksichtigen
und zwar nicht nur, im den Markt zu
verstehen
71

oder Ihr Publikum in Sicherheit zu wiegen


werden Sie feststellen, dass Ihre Interessen
autc matisch erfllt werden, wenn Sie
anderen helfen.
Ein Beispiel dafr ist die Best' ellerAutorin Anne Rice, deren Bcher sich ber
110 Millio len Mal verkauft haben. Ihre
Karriere begann mit ihren ber imten
Vampirbchern, unter anderem Interview with
a Vam)ire (dt. Interview mit einem Vampir), das sogar
verfilmt w trde. Zwar ist sie auch eine
beraus talentierte Schriftstellei in, aber ihr
Erfolg ist hauptschlich auf das aufrichtige
In
teresse
an
ihren
Lesern
zurckzufhren.
Sie
beantwortet
ede
Zuschrift. Zeitweise beschftigte sie drei
Personen, di e sich ausschlieglich um die
Beantwortung ihrer Fanpost kii mmerten.
Ihr Interesse an anderen war nicht
geheuchelt und diente nicht ausschlidlich
dem Zw eck, Bcher zu verkaufen. Ich
dachte mir, erklrt sie, c ass die
Menschen freundlich und groSzgig genug
waren, si zh fr mich zu interessieren.
Warum hte ich ihnen also nicht

antworten sollen? Ich wollte, dass die


Menschen wissc n, dass ich sie und ihre
Briefe schtze.5
Rice ist mittlerweile auf Face' ook und
Twitter aktiv, wo sie einen noch direkteren
Kontakt mit ihren Fans pflegen kann. Es
ist einfach grofiartig, sagt ie, wir
unterhalten uns ber so viele Dinge.6
Sie nennt ihre Online-Comt aunity
People of the Page und schrieb krzlich:
Ich der ke, wir mssen uns in Erinnerung
rufen, dass Facebook t nd Internet das ist,
was wir daraus machen. Diese Seite hat
etwas Einmaliges und maglicherweise
Einzigartiges gescl- afft. Es handelt sich um
eine echte Community, die unenc Fich
viel strker ist als die Summe ihrer Teile,
und ich da] ke euch allen dafr, dass ihr
daraus gemacht habt, was sie he ale ist,
und dass ihr an so vielen lebendigen und
inspirierenden Diskussionen teilgenommen habt.7
72

In seinem berhmten Aufsatz Bass


Ackward
Business,
der mittlerweile
Kultstatus errei :ht hat, gibt der Unternehmer Steve Beecham zu:
Ich habe mich nie fr einen guten
Geschftsmann gehalten. (...) Das Land
erlebte den gr5fft( n Refinanzierungsboom
aller Zeiten und (...) ich sprang mit beiden

Ffien hinein. Leider trocknete die


Refinanzierungsq celle aus, bevor meine
Fiifie nass geworden waren. Sechs M, mate
lang konnte ich keinen Deal abschliefien,
und als es sc ilief3lich dazu kam, handelte
es sich um das Haus meines Bru ders. (...)
Statt voll durchzustarten, musste ich erst
einmal Weg finden, damit das Geschft
berhaupt funktionie te. Hier wendete sich
mein Schicksal.8
Beecham hatte vor seinem Versu :h in der
Hypothekenbranche
bereits
bei
zwei
Geschftsic een versagt, einem Einzelhandelsgeschft
und
einem
Recy
_:lingunternehmen. Er hatte jeden Grund,
aufzugeben,
sich
a
nderweitig
zu
qualifizieren oder jemand anderem die
Fhrt ng zu berlassen. Aber er hielt lange
genug durch, um zu crkennen, dass sein
Ansatz von Anfang an falsch gewesen w Ir.
Er wollte Geschfte machen, aber er htte
besser Beziehi ngen aufbauen sollen.
Er
beschreibt
anschliefiend
ei
le
unerwartete
Begegnung
mit
einem
selbstlosen Star auf ein in Parkplatz, die ihn
lehrte, wie wichtig es ist, sich fr die In
eressen anderer zu interessieren:
Bevor ich berhaupt zu Wort kam,
begann er, mir Fragen zu stellen. (...) Wo
sind Sie aufg( wachsen? Was ist Ihr Beruf?
Welche Highschool haben Sie b( sucht? Wie

heifien Ihre Kin-der? Ich fhlte mich nach dem


G esprch unglaublich wichtig. (...) Auf subtile und

bescheidenc Weise hatte er sich selbst vor


meinen Augen erhht.
73

Diese Begegnung war fr Beecham eine


Lehre von unschtzbarem Wert. Von
diesem rag an nahm er sich vor, jeder
Person, die er kennenlernte, u id jedem
Bekannten, den er noch nicht so gut
kannte, viel. Fragen zu stellen. Vor allem, erklrt er, hatte ich besc llossen, ein
Problemlbser zu werden ... ohne Wenn und
Aler. An diesem Punkt wurde mein
Geschft nicht nur besser, sondern sogar
extrem erfolgreich.
Innerhalb weniger Monate machte
Beecham eine steile Karriere und wurde
schnell so :rfolgreich, dass er bald ganz
grog im Geschft war und se n
Unternehmen seit damais eines der
erfolgreichsten der Bi anche ist. Noch
bedeutsamer ist vielleicht, dass sein
Geschft in Jahrzehnt lang zu hundert
Prozent auf Empfehlungen be uhte. Er
schtzt, dass jeden Tag etwa ein Viertel der
Anrufe die in seinem Bro eingehen, nichts
damit zu tun haben, ein Hypothek zu
bekommen und darauf ist er sehr stolz.
Stat dessen melden sich die Menschen mit
Fragen wie: Wo ka zn ich mein Auto
reparieren lassen?, oder: Wohin kann ici

meine Schwiegereltern zum Abendessen


ausfhren?, und: >Wen kann ich anrufen,
wenn ich eine Lebensversicherung br
ruche?
Er erklrt, dass diese Mens :hen ihn
anrufen, weil er in einem grogen lokalen
Netzwer1 ais verlssliche Informationsquelle bekannt ist. Das wurde ich nicht,
weil ich kostenlose Seminare ber
Hypotheken ge ;eben oder ein groges
Plakat
aufgestellt
habe,
das
mein
N,rtrauenerweckendes,
selbstsicheres
Gesicht zeigt, witzelt 3 eecham, sondern
ich wurde es, weil ich Menschen geholfen
habe, ohne sie zu einem Geschft zu
drngen. Deshalb schi eibt Thoreau:
>Freundlichkeit ist die einzige Investition,
die n emals falsch ist.<9
Die gleiche Vorgehensweisc kannen wir
aile bei jedem Kontakt mit anderen
anwende i. Es ist ganz einfach, sich zu
motivieren, andere kennenzule] nen, ihnen
zu helfen, ein Problem zu lsen oder ein
Ziel z a erreichen. Das ist das ein74

fachste Geheimnis in Bezug ai. f das, was


Beecham Bass Ac ,--ward Business
nannte.
Ich kratze dich am Rcken , wenn du
mich kratzt das hat nichts mit
gegenseitiger l -Elfe zu tun, sondern ist ein
Tauschhandel, ein komplett and zrer Weg, der
nichts Magisches mehr hat. Wie Magie

erse ceint einem dagegen, wenn man gute


zwischenmenschliche
Leziehungen
aufbauen kann. Damit ziehen wir andere
Mensch 2n an. Sie vertrauen uns und haben
das Gefhl, dazuzugehrea und wichtig zu
sein.
Heute gibt es keine Entschuld gung, sich
nicht fr die Interessen anderer zu
interessieren. Auch wenn Sie kein aktives
Mitglied eines Clubs, einer Grup De oder
einer lokalen Organisation sind, wo Sie
persnliche Kontakte knpfen kannen,
steht Ihnen immer noch eine Viel zahl von
Miiglichkeiten zur Verfgung, die Interessen
und So3 gen anderer Menschen kennenzulernen. Wie viel Positives 1 Cinnte
geschehen, wenn Sie jeden Tag fnf
Minuten damit ver pringen, die FacebookSeite von drei Freunden zu lesen, sich i ber
den beruflichen Werdegang von drei Kunden
zu informi eren oder den privaten Blog von
drei Mitarbeitern zu studiere ri, die Sie
noch nicht besonders gut kennen? Mit
Sicherheit a rden Sie etwas Neues ber
diese
Menschen
erfahren.
Sehr
.
NTahrscheinlich kiinnten Sie ihre Leistung
anschliefiend mehi schtzen. Vielleicht
haben Sie ahnliche Interessen. Es wird Il
men in Zukunft leichter fallen, mit diesen
Menschen ins Ge, prch zu kommen und mit
ihnen zusammenzuarbeiten. Vieil cicht
macht einer von ihnen gerade eine
schwierige Zeit durch Das wre Ihre

Chance, auf ihn einzugehen und ihm Mut


zuz usprechen. Vielleicht haben Sie einen
gemeinsamen Freund? nre Ihre Beziehung
dann nicht sehr viel einfacher, weil Sie 1 )
ereits beide ein und derselben Person
vertrauen und in dies :r Hinsicht hnliche
Erfahrungen haben? Die Bedeutung so cher
Schnittpunkte mit den Interessen anderer
sollten Sie nid t unterschtzen.
Wir neigen dazu, Dinge nicht r u magen,
die wir nicht ken75

nen, bloggte Amy Martin, Grnderin des


Social-MediaUnternehmens Digital Royalty
und laut Forbes eine der auf Twitter am
besten vermarktete n Frauen, nach ihrer
ersten Erfahrung mit NASCAR (Nati, )nal
Association for Stock Car Auto Racing, US-amerikanisch ?
r Motorsportverband; Anm. d. tibers.).10 Viele
Menschen haben berhaupt kein Verstandnis fr die ewigen Lin!, skurven bei
den Autorennen und die seltsamen
Frisuren dei Anhanger. Sie gab zu, dass
auch sie zu diesem Lager gehijr hatte,
bevor sie im Jahr 2011 die Daytona 500
besuchte. Kure darauf schrieb sie einen
Blog, in dem sie betonte, dass NASCAR mit
semer Fangemeinde einen Umgang pflegte,
der im p .ofessionellen Sport selten ist.
Ich habe erfahren, schrieb sic, dass
die Fahrer noch am Tag des Rennens
Fragen von 'ans beantworten und Autogrammstunden geben. Die Day ana 500 ist
der wichtigste Tag im Jahr fr NASCAR.

Ich be nicht, dass Brett Favre am Finaltag


der
American-Footb
all-Profiliga
mit
Tausenden Fans gechattet hat. Ich habe ein
cn magischen Passierschein bekommen
und konnte mich fr ei auf dem Gelnde
bewegen. Es war unglaublich aufregend,
iberall Zugang zu haben, und ich hatte
sogar Angst, dass ich ( er Crew im Weg sein
kiinnte. Ich war wirklich Teil der Han 'lung,
und ich war nicht die Einzige. Die Fans sind
voll un( ganz in das Geschehen integriert.
Sie glaubt, dass NASCARs Stratgie
auch fr jede andere Sportart eine Bute
Sache -w are, und zhlt dafr folgende
Grnde auf:
Offenheit fhrt zu einer st a -keren
Verbindung. (Die Fans drfen auf der
Rennstrecke t nterschreiben.)
Verbindung fhrt zu echten 3eziehungen.
(In allen Altersgruppen.)
Beziehungen fhren zu Frei. ndschaft.
(Freundschaft kann man nicht heucheln.)
76

Freundschaft fhrt zu Einflus ;. (Nicht


ohne Grund arbeiten so viele Marken mit
NAS( ;AR zusammen.)
Einfluss fhrt zu Vernderun g. (Die Fans
wrden wahrscheinlich alles kaufen,
wofr ( in Fahrer Werbung macht.)

Martin beendet ihr Posting mit inem


Hinweis auf die m5gliche Reichweite der

NASCAR- 'angemeinde 150000 Fans auf


den Zuschauerrngen und 30 Millionen
Fernsehzuschauer , wenn die Chancen ger
utzt wrden, die das digitale Zeitalter bietet.
Das Potential ist enorm, schreibt sie,
wenn sie ber die Social Media einem
graeren Publikum Zugang zum Geschehen
verschaffen. W. .s wre, wenn die M5glichkeit, hinter die Kulissen zu blick. n, die die
Fans auf der Daytona 500 hatten, auch fr
die Mill arden von potentiellen Fans [auf
Facebook, Twitter und Yod 'the] zur
Verfgung stnde, die sich das Rennen
nicht im Fer -isehen anschauen?11
Martins Posting verbindet die beiden
wichtigsten Punkte, wenn es darum geht,
Interesse f - die Angelegenheiten anderer
zu zeigen:
1.Zwischenmenschliche Bezieln ngen sind
einfacher, wenn sie von einer
freundschaftliche 1 Basis ausgehen.
2.Das Potential der Beziehungel zu
anderen Menschen ist geradezu
astronomisch hoch.

Das Wichtigste ist, dass Sie aufri. htig an


anderen interessiert sind, bevor Sie
erwarten kiinnen dass andere sich fr Sie
interessieren. Wenn aile anderen iaktoren
gleich sind, sagte Autor John Maxwell in
einem Int crview, dann machen Menschen
schliefilich Geschfte mit den Menschen,

die ihnen sympathisch sind. Und das gilt ai


tch, wenn aile anderen Faktoren nicht
gleich sind. Wir m6 ;en Menschen, die uns
mbgen. Damit Sie von anderen gemo zht werden,
mssen Sie Ihre Bewunderung fr die
Dinge zeig cn, die diese sagen und tun.
77

Hufig wird argumentiert, d. ss Menschen


kein grofies Interesse an anderen haben.
Unse -e Ichbezogenheit dominiert, wie wir
denken, handeln und kc mmunizieren. Aber
es gibt so viele Wiglichkeiten, mit anderen
in Verbindung zu bleiben, mehr ber sie zu
erfahren, Inter 'sse an ihnen zu zeigen.
Wenn Sie einen winzigen Teil Ihres Ta ;es
anders verbringen als bisher, kann sich Ihre
Wahrnehn ung von anderen Menschen
drastisch verndern.
Statt jeden Tag Ihre eigenen eiten in den
digitalen Medien zu pflegen, sollten Sie
mehr Zei v damit verbringen, Kontakte zu
Ihren Freunden, Kollegen ui Kunden
aufzubauen. Schicken Sie ihnen kurze,
wertscht tende Nachrichten. Kommunizieren Sie mit ihnen und finde 1 Sie heraus,
bei welchen Problemen Sie Untersttzung
geb kiinnen und welche Ziele diese
Menschen mit Ihrer Hilf erreichen kanten.
Wir aile werden von Schmerz oder Freu le
geleitet,
deshalb
sollten
wir
diese
Maglichkeit bei allen Men tchen auf die eine
oder andere Weise wahrnehmen. Wenn Sie a

ifrichtig versuchen, mit anderen eine


Verbindung aufzubau( n, sind die Chancen
fr eine stabile Beziehung hher. Nur c ann
ist eine Zusammenarbeit zum gegenseitigen
Nutzen ini51 lich.

78

2
Lcheln Sie

eden
Menschen
von
etwas
z
a
berzeugen, ist praktisch unm5glich.
Denken Sie zum Beispiel an die erste
Mondlandung Neil Armstrongs im Ja, ire 1969. In
Grofibritannien glauben nur 75 Prozent der
Menschen,
dass
diese
Mondlandung
tatschlich stattgefunden 1 el, in Amerika
sind es immerhin schon 94 Prozent. 2 In I

ndern wie Mexiko, China und Indonesien


glauben weniger als ein Drittel der
Befragten, dass Al-Qaida etwas mit den AI
ischlgen des 11. September 2001 in New
York City und Was hington, D. C., zu tun
hatte. In den Vereinigten Staaten von i
merika glauben 16 Prozent der Menschen,
dass die Zwillin ;strme durch Sprengstoffanschlge zum Einsturz gebraci t wurden
statt durch brennende Passagierflugzeuge.3
Nur die Hlfte der Bevalkerung Europas
glaubt an Gott.4
Eine Sache jedoch haben fast aile
Menschen gemeinsam. Laut der American
Academy cf Cosmetic Dentistry (Organisation fur kosmetische Zah. imedizin, Anm. d.
libers.) glaubten 99,7 Prozent der erwad senen
Bevlkerung, dass ein Lcheln ein wichtiger
sozialer Fa tor ist.5 Diese Statistik lsst sich
nur schwer widerlegen, selb st wenn man
kein Zahnmediziner ist.
Lachende Gesichter ziehen t ns an. Das
beweisen zum Beispiel die am hufigsten
aufger ifenen Videos auf YouTube. Die
Rangliste fhren zwei Video: an, in denen es
um Lcheln
79

geht. Auf Platz eins ist ein Vide( aus


Grogbritannien, in dem der dreijhrige
Harry und sein einjhriger Bruder Charlie
gerade mit der Kamera spielen als Charlie
sich einen von Harrys Fingern schnappt
und i m sich in den Mund steckt. Kurz

darauf beigt er zu, Harry schreit vor


Schmerz auf und zieht seinen Finger
zurck. Die ;anze Zeit ber lchelt Charlie. Dieses Lcheln gewinnt sc] tlieglich,
denn auch Harrys Lcheln kehrt zurck,
und er qu etscht ebenfalls vor Freude.6 Das
andere Video stammt au ; Schweden.
Darin lchelt, gluckst und lacht ein kleiner
Jt nge als Reaktion auf lustige Gerusche
seiner Eltern. Fast zv ei Minuten lang wird
das lachende Gesicht des Jungen ge ?,eigt.7
Eine halbe Milliarde Klicks beweist: Ein
Lcheln sel idet anderen Menschen eine
Botschaft, die sie Berne annehm, n.
Lcheln ist eine angeborene E higkeit,
sagt Daniel McNeill, Autor des Buches The
Face: A iiatural History (dt. Das Gesicht. Eine
Kulturgeschichte). E ne Art Lcheln, schreibt

er, lsst sich zum ersten Mal zwei bis zwiilf


Stunden nach der Geburt beobachten.
Niemand R eig genau, ob dieses Lcheln
einen bestimmten Grund hat, aber Studien
zeigen, dass es entscheidend ist, um eine
stabil e Bindung aufzubauen. Unzweifelhaft
ist, dass ein Lcheln eine groge
Anziehungskraft hat, egal, aus welchem
Grund.
McNeill schreibt, dass Riel Lter zwar
gleichermagen
lchelnde
und
nichtlchelnde Mei schen fr schuldig
befinden, sie lchelnden Menschen aber ge
ringere Strafen geben. Das ist ein
Phnomen, das McNeill als Effekt der

Nachsichtigkeit aufgrund des Lchelns


bezeich let.'
Lcheln steckt an. Nicholas C iristakis,
Arzt und Soziologe an der HarvardUniversitt, ur d James Fowler, Politikwissenschaftler an der Universitt von
Californien,
San
Diego,
mit
Forschungsschwerpunkt at f den digitalen
Netzwerken, verffentlichten im Jahr 2008
in British Medical Journal eine Forschungsarbeit
mit dem Titel Dynamic Spread of Happi80

ness in a Large Social Network (Dynamische


Ausbreitung von Freude in einem green sozialen
Netzwerk; Anm. cl. libers.). Sie wussten, dass
Emo ,ionen innerhalb krzester Zeit von
einer Person auf ande e bertragen
werden, und zwar in einem Prozess, der als
e notionale Ansteckung bezeichnet wird.
Sie wollten herat sfinden, wie weit und wie
nachhaltig
sich
Freude
in
sozialen
Netzwerken ausbreitet.
Sie verfolgten dazu von 1983 ris 2003 die
Aktivitten von 4739 Menschen. Es handelte
sicl- dabei um Mitglieder eines grgeren
sozialen Netzwerks mi 12 067 Usern, wobei
jeder im Durchschnitt elf Verbindungen zu
anderen Personen hatte (Freunde, Familie,
Kollegen und \Tachbarn). Ihre Zufriedenheit
wurde aile paar Jahre mit eine n
Standardmafluntersucht.
Die Ergebnisse der Forscher be sttigten
die Wirkung einer frhlichen Person auf

andere. Sie f Dlgerten, dass soziale Netzwerke


... aus Clustern von glcklich, n und
unglcklichen Menschen bestehen, die
sich in drei Kategorien einteilen Lassen.
Das Glck einer Person wird t eeinflusst
vom Gluck ihrer Freunde, der Freunde
ihrer Frei nde und der Freunde ihrer
Freunde ihrer Freunde und da nit
letztlich von Menschen, mit denen sie gar
nicht persnlicl L in Kontakt stehen. Wir haben herausgefunden, dass sich gl ickliche
Menschen im Zentrum ihres sozialen
Netzwerks l efinden und in Cluster aus
anderen glcklichen Menschen ingebettet
sind. Aufierdem haben wir herausgefunden,
dass eder zustzliche glckliche Freund die
Wahrscheinlichkeit, ;lcklich zu sein, um
etwa neun Prozent erhht. Zum Vergl ich:
Eine Gehaltserhhung von 5000 Dollar
(Stand
1984)
erhohte
die
Wahrscheinlichkeit, glcklich zu sein, um
etwa zwei Prozent. Zusammengefasst
bedeutet das: Glck hat wenig m, t
persnlichen Erfahrungen zu tun, sondern
ist eine Eigensch, ft von Gruppen.9

81

Aber wie sieht die Situation ru ch 2003


aus? Filtern die prsenten digitalen
Mauern vielleic ht unsere Emotionen, statt
sie zu verstrken? Kann sich Gl( k in einer

Welt der Bits und Bytes noch immer


ungehindert ausbreiten? Die Forscher fanden heraus, dass die Antwort J a lautet
wenn wir lchelnde Menschen sehen.
Christakis und Fowler setzte n ihre erste
Studie fort, indem sie eine Gruppe von
1700 Coll cgestudenten erforschten, die
ber Facebook miteinander in Kontakt
standen. Sie analysierten ihre OnlineProfile, far den heraus, wer ihre engsten
Freunde waren, und betracht( ten die
Fotos der Personen. Dabei notierten sie,
wer auf der Fotos lchelte und wer nicht.
Anschliegend ordneten sie di( Bilder nach
lachenden und nicht lachenden Gesichtern.
Jec er Student wurde durch einen
Netzknoten reprsentiert, un<l eine
Verbindung zwischen zwei Knoten zeigte,
dass die j, weiligen Personen auf einem
Foto gemeinsam mit ihrem Na men
markiert waren. Studenten, die lchelten
(und die in du em Netzwerk von lchelnden
Studenten umgeben waren), erl tielten eine
gelbe Markierung. Studenten, die nicht
lchelten (und ebenfalls von nicht lchelnden Studenten umgeben Jaren),
wurden blau markiert. Grne Knoten
schlieglich zeigt en eine Mischung aus
lchelnden und nicht lchelnden Freu iden.
Die Karte zeigte anschaulicl , dass die
gelben Knoten (lchelnde Personen) und
die bl, ,uen Knoten (nicht lchelnde
Personen) in Clustern auftrater , wobei die

gelben Cluster viel griiger waren und mehr


Perso rien umfassten als die blauen.
Augerdem schienen sich die ticht
lchelnden Personen in dem Netzwerk
eher am Rand < zu befinden, das hei& in
den ngeren Bereichen der Karte.
Fr Christakis und Fowler war diese
Erkenntnis wenig berraschend. Sie
schrieben da tu:

82

Die statistische Analyse der Net; werke


zeigt, dass Menschen, die lcheln, mehr
Freunde habe 1 (lcheln fhrt im Durchschnitt zu einem Freund mehr, wa 3 ziemlich
viel ist, wenn man bedenkt, dass Menschen
nur etwa sechs enge Freunde haben). Und
nicht nur das: Die statistischt n Analysen
besttigen auch, dass diejenigen, die lcheln,
im Vei gleich zu denen, die nicht lcheln,
messbar nher am Zentrun des Netzwerks
liegen. Das bedeutet: Wenn Sie lachen, ist
die Vahrscheinlichkeit geringer, in der
digitalen Welt am Rand zu stehen.

AbschlieSend fassten sie zusamme 1, dass


lachende Menschen htifig von mehr
Menschen umg :ben waren, whrend die
nicht lachenden Personen sich ii i den
Randbereichen der Cluster befanden, und
kamen zu d er Erkenntnis: Es scheint somit,

dass online wie auch off Me die Welt


mit Ihnen lacht, wenn Sie lachen.lo
Fuir dieses Phnomen gibt es ein n
einfachen Grund: Wenn wir lcheln, zeigen
wir anderen, di ss wir uns darber freuen,
mit ihnen zusammen zu sein, sie zu treffen
und mit ihnen Kontakt zu haben. Dadurch
wiede um freuen sie sich, uns zu sehen. Wer
bereits ein Dutzend M enschen getroffen
hat, die mit einem unglcklichen Gesicht c
urch die Welt laufen, fins-ter dreinblicken
oder den Blick ab Tenden, fr den ist ein
Lcheln wie die Sonne, die durch di c
Wolken bricht. Lcheln ist haufig das erste
Anzeichen, lass man einem anderen
Menschen gegenber freundlich ei igestellt
ist.
Selbstverstndlich ist uns nicht immer
nach Lachen zumute. Aber wenn wir
versuchen, anderen so oft wie
lich ein Lcheln zu schenken, macl- en wir
nicht nur die Menschen um uns herum
glcklicher, sc ndern werden auch selbst
glcklicher. Vielleicht sind Sie kein,
besonders berschwngliche, extrovertierte
Person, aber ei i einfaches Lcheln kostet
wenig Anstrengung und kann zu
rstaunlichen Ergebnissen fhren.
83

Im Laufe des letzten Jahrzel uns haben EMail und SMSNachrichten nach und nach di
mndliche Kommunikation ersetzt. Wir sind
dadurch der Ta ischung erlegen, in einer emo-

tionalen Wste zu leben. Untel nehmer,


Geschaftsfhrer und vide andere k5nnen
ihren Gesc laften mit einem Minimum an
persnlichen Kontakten nachg .hen. Die
zahlreichen modernen zweidimensionalen
Medien machen es m5glich, dass jeder von
uns von Zeit zu Zeit vergis 3t, wie wichtig
ein Lachen ist.
In vielerlei Hinsicht sind SP 1SNachrichten und E-Mails heutzutage wie die
Telegramm( von frher, die ebenfalls ihre
ganz eigenen Probleme mit ,ich brachten.
Ein Reporter schrieb dem Schauspieler
Cary Grant einmal ein Telegramm bezglich
seines Alters. HO W OLD CARY
GRANT ?, lautete der Text.
Der Schauspieler antworte e: OLD
CARY GRANT FINE. HOW YOU?
Es liegt auf der Hand, dass es im
zwischenmenschlichen Kontakt leicht zu
Missverstanc nissen kommen kann. Im Zusammenhang
mit
den
digitale)
Technologien
sind
sie
geradezu
unvermeidbar. Schon dar cals waren
Telegramme angegenwartig, was wir jedoch
heut erleben, kann einen f5rmlich ersticken.
Im Jahr 1929 wurden 200 M llionen
Telegramme versandt, mehr als je zuvor. Im
April 20 0 wurden zum Vergleich taglich
fast 300 Milliarden E-Mai s verschickt."
Fgen Sie hier noch die weltweit
versendeten SMS, Chat-Nachrichten und
Pinnwand-Eintrage auf Facebc ok hinzu, und

es grenzt an ein Wunder, dass die Welt noch


ni, ht in Chaos versunken ist.
Zum Glck gibt es das Lac] eln, das unsere
Botschaft viel deutlicher machen kann als
all :s andere. Das gilt selbst dann noch,
wenn es in Form von Ei ioticons verschickt
wird. Das sind kleine runde Gesichter, d e
aus Tastaturzeichen zusammengesetzt sind
und die den sc dringend benertigten
Kontext fr unsere Kommunikation sc]
taffen sollen.
84
Die drei grfen japanischer Mobilfunkunternehmen
NIT DoCoMo, au und SoftBan Mobile haben
diese einfachen Symbole sogar noch erwe tert. Sie erfanden
die emojis, bunte Bilder, die eine grolle Bai dbreite an
Emotionen und Symbolen vermitteln knnen, t m den
persnlichen Kontakt besser abzubilden. Google I at sie
mittlerweile fr seine E-Mail-Plattform bernommen, und
sie wurden schnell in iPhones integriert. Diese schlauei
kleinen Symbole sind zwar sehr niedlich, sie sind aber
sic' ter nicht tauglich fr Ihre nchste digitale Nachricht
an ei n Mitglied des Vorstandes, einen problematischen
Mitarbei :er oder einen potentiellen Kunden. Emoticons
sind in inf =ellen Nachrichten sehr weit verbreitet, und
fr solche K ntakte auch bestens geeignet. Wie aber
gelingt es uns, in j( der Kommunikationssituation ber
jedes denkbare Mediu n zu lcheln und dabei die ntige
Professionalitt zu wahrei
Zweifellos ist es ungemein effe
anderen ein Lcheln zu
zeigen. Da aber heutzutage viele nserer Kontakte nicht
mehr persnlich erfolgen, sollten Sie al es tun, um anderen

auch bei einem digitalen Kontakt ein Lcl eln zu schenken.


Das kann einfacher sein, als Sie glauben.
Sieht man von Emoticons un, I emojis einmal ab, gibt
es nur ein Medium, ber das Sie uf digitalem Wege eM
Lcheln bermitteln knnen nm'. tch mit Ihren Worten, ob
in schriftlicher oder mndlicher Fo -m. Die Art und Weise,
wie Sie eine E-Mail schreiben, mit w lchem Tonfall Sie
sprechen und welche Worte Sie dabei wi hien, ist
entscheidend, um Freundlichkeit zu vermitteln und
dadurch Einfluss zu gewinnen. Ihre geschriebenen Worte
ind wie Ihre Mundwinkel: Sie vermitteln Freude,
Ernsthafti ;keit, Wut oder Tramer. Ihre Wirkung das
heilit, ob Ihre )rte Ihnen zu Freundschaft und Einfluss
verhelfen hangt d. von ab, welche Emotionen
durchscheinen.
Zeigen Sie anderen ber die g( schriebene Sprache ein L85

cheln, wird sprbar, dass ihr W )hlergehen


Ihnen am Herzen liegt. Sie und Ihre
Botschaft halen dann beste Chancen, beim
Empfnger positiv anzukomme ri. Sind Ihre
Worte jedoch negativ, dann wird die andere
Pe -son Ihre Botschaft und Ihre Person beim
Lesen ebenfalls ne ;ativ aufnehmen.
Dies gilt selbstverstndlich n ,cht fr
Situationen, in denen ein ernsthafterer
Tonfall gefragi ist. Dennoch sollte auch hier
die Botschaft eher positiv sein, vor allem zu
Beginn und am Ende Ihrer Nachricht. Im
Korr akt zwischen zwei Menschen gibt es
fast immer einen Grund, zu lcheln. Wenn
Sie keinen Grund finden, sollten Sie unter
Umstnden noch etwas warten, bevor Sie

der anderen Pei son schreiben, oder ihr


gant einfach nicht schreiben. Bezieh ingen
werden
durch
unsensible,
nicht
,
durchdachte Berner' ungen in gleichem
Mage beschdigt wie durch verbale
Bel( idigungen.
Aus
einem
einfachen
Grunc
:
Geschriebene Worte stehen schwarz auf
weig auf dem Pap er. Ihre Wirkung kann
kaum revidiert werden. Sie knnen
vielleicht Argumente finden, warum der
Tonfall Ihrer E-Mi il doch nicht so negativ
oder taktlos war, aber die Wirkun, die sie
auf den Empfnger hatte, knnen Sie nicht
nachtr ;lich verndern. Und heutzutage
wird diese Wirkung mit e iormer
Geschwindigkeit vermittelt und kann
Beziehungen wischen Mitarbeitern, Abteilungen
und
sogar
ganzen
We
-tschpfungsketten dauerhaft schdigen.
In einer Ausgabe der Zeitsc hrift Fast
Company heigt es: Forschungen zeigen, dass
da: alte Sprichwort >Gleich und Gleich
gesellt sich gern< auch f ir Twitter gilt,
denn fraliche Twitter-Nutzer ziehen sich ge
;enseitig an. In dem Artikel heigt es
weiter: Es gibt viele Faktoren, warum
sich Menschen zu einer bestimmten
Gruppe zusammenschliefien. Einer der
wichtigsten Faktore] i besteht darin, dass
frhliche oder traurige Menschen auf zitter
eher mit den Menschen kommunizieren,
die ebenfalls i rhlich oder traurig sind.

86

Das Forschungsteam, dem a tch Johan


Bollen, Professor an der Universitt von
Indiana,
angehbrte,
analysierte
sechs
Monate lang die Nachrichten y mi 102 000
Twitter-Nutzern, insgesamt kam er auf die
Sum ne von ber 129 Millionen TwitterNachrichten.
Fr die Analyse wurden Stanc ardAlgorithmen
der
psychologischen
Forschung verwendi t. Mit ihrer Hilfe
wurde die >subjektive Zufriedenheit< der
\futzer anhand
ihrer TwitterNachrichten
untersucht, indem nach Trends in Bezug auf
positive oder negative Wortwahl ;esucht
wurde. Anschlidend wurde analysiert, in
welchen Gruppen die Nutzer sich zusammengeschlossen hatten. Da Dei stellte
man fest, dass eher zufriedene Menschen in
der Rc gel hufiger Nachrichten von
ebenfalls
zufriedenen
Mensch(
n
beantworteten oder diesen ihrerseits
Nachrichten sendete 1. Das Gleiche gilt fr
unzufriedene Menschen.
Aus den Ergebnissen schliat Bo len, dass
eine Twitter-Nachricht ansteckender ist, als
wir glas ben, und Freude oder Traurigkeit
ufierst
effektiv
vermitt
ln
kann.
Glckliche Menschen neigen eher dazu, mit
and(
ren
glcklichen
Nutzern
zu
kommunizieren, weil diese ihrc eigenen
Emotionen widerspiegeln.12

Es bleibt dabei: Kiinnen Sie in iner


schriftlichen Nachricht nicht gengend
positive Emotiunen vermitteln, dann ist es
besser, gar nichts zu schreiben uder
wenigstens einen emoji einzufgen (was im
Geschftsleben aber Ihrem Ruf schaden
kante). In jedem Fall soute das Fiel sein,
negative
Gefhle
in
schriftlichen
Mitteilungen zu ve meiden. Und das ist in den
meisten Fllen durchaus
Die andere MSglichkeit auf ligitalem
Wege zu kommunizieren, nmlich das
gesproch( ne Wort, hat ebenfalls eine
starke
Wirkung
auf
Ihren
Gesi
rchspartner. Wie und mit
,

87

welchem Tonfall Sie sprechen and welche


Worte Sie dabei whlen, drckt hufig
mehr aus als die Worte an sich. Sie kennen
sicher den Satz: Der Unt rton in deiner
Stimme ist so laut, dass ich kaum
verstehe, wi s du sagst.
Wenn Sie behaupten, sich da: ber zu
freuen, mit einer anderen Person ein
Telefonat zu hren, dann ist die Wirkung
sehr gering, wenn Ihr Gesicht t abei
ausdruckslos bleibt und Ihr Tonfall nicht
wirklich posit v ist. Dann vermitteln Sie Ihrem Gesprchspartner, dass Sie gelangweilt
und mit Wichtigerem beschftigt sind oder,
m )ch schlimmer, sogar das genaue
Gegenteil nmlich, das: Sie keineswegs

erfreut sind, mit der anderen Person zu


spre 'hen. Solche Situationen
nen vermieden werden und z var mit der
gleichen
Strategie
wie
bei
einem
persiinlichen Tre fen.
Zahlreiche Studien haben ge, :eigt, dass
allein die Tatsache, dass man lchelt, selbst
bei einem Telefonanruf zu einem positiveren
Tonfall fhrt. Nicht o ine Grund bringen
smtliche Sprachtrainer, Gesangs- und
S( hauspiellehrer ihren Studenten bei, dass
die Stimme freunc licher, einladender und
berzeugender klingt, wenn man chelt.
Anders ausgedrckt: Ein Lcheln wird
selbst
ber
la
ige
Entfernungen
bertragen, ob die Person am anderen
End( Ihr Gesicht sehen kann oder nicht.
Wenn Sie mehr Einfluss gew nnen und
andere
zu
positiven
Vernderungen
motivieren wol en, dann gibt es keine
Abkrzung: Der einzige Weg bestel t
darin,
harmonische
Beziehungen zu
anderen Menschen u pflegen. Ein Lcheln
5ffnet Ihnen die Tr, ganz gleich, ob b ci
einem persalichen, schriftlichen oder
telefonischen Kont Ikt.
Rosalind Picard ist Professor in am MIT
Media Lab und international bekannt durch
ihr >uch Affective Computing, in dem es darum
geht, technische n Gerten emotionale
Wirkung zu verleihen, damit Men, chen
effektiver kommunizieren kinnen. Die
technologisch n Entwicklungen, die sie auf-

88

zhlt, sind in der Tat hiichst er. taunlich Maschinen


mit Gesichtern, die angemessen au f Ermahnungen oder
Lob, Ermutigung oder Zurechtweisur4 reagieren
k6nnen. 13
Selbstverstndlich
antworten
liese
Maschinen
lediglich auf vorprogrammierte Befehle o, wie ein
Computer-Bildschirm reagiert, wenn eine Taste gedrckt
wird. Diese Maschinen ahmen kiirperliche Signa e, Worte
oder den Tonfall nach, aber sie haben keine Gefhl ,
Wichtig bleibt dabei, dass eine solche Technologie von
Mens chen programmiert wurde. Diese Tatsache allein
beweist, das wir eigentlich sehr genau wissen, wie wir auf
Hinweise, Wo -te und den Tonfall anderer positiv reagieren
kiinnen. Im Prir zip funktionieren wir
wie diese Maschinen, nur das ; bei uns echte Gefhle
der Ursprung unseres Handelns sind.
Es gibt zwei Arten von Mensch( n, bloggte

Medien-Experte Chris Brogan, jene, welche


ein( Verbindung zwischen dem Computer,
dem Internet und s( inen Buttons und menschlichen, fhlenden Wesen sehen, nd solche, die
denken, dass sich alles ausschlielilich online a )
spielt und es keine Verbindung gibt. Das ist so,
wie wenn n an behauptet, dass man einfach
nur in ein Telefon hineinspri iat und dabei keine
Gefhle im Spiel sind. Aber das Ganze f ndet
eben nicht nur online statt. Menschen haben
Gefhle, c ie sie mit diesen >entfernten< Orten in
Verbindung bringen.
Ja, Menschen ki3nnen auch i berreagieren.
Wir stimmen dem zu. Aber Emotionen nur
ufgrund des Mediums, mit dem sie vermittelt
werden, zu y r.verfen wre gleichbedeu tend

damit, einem Brief, einem Telefongesprich oder


einem Bild keine Bedeutung beizumes .en.
Viele Dinge geschehen wcit entfernt und haben
trotzder Konsequenzen.
Ich glaube, dass in jedem Fal zwei
denkende Wesen im Spiel sind, und dass in
Anbetrac It diesen, was ich oben be sc hrieben
habe, viele der Situatio len, in denen sich eine Seite
89

missverstanden fhlt, erklrb r sind.


Denken Sie an diesen Aspekt, und
berlegen Sie, mi welcher der beiden Arten
von Person Sie zu tun haben [und Fur
welche Art von Person die anderen Sie
halten],
und
vieles
kiinnte
sich
14
verbessern.

Emotionen sind scheinbar eir besonderes


Geschenk (und gleichzeitig eine Last) des
Mer schen. Sie kiinnen andere ermutigen
oder entmutigen. Ihr Mund zeigt, wofr
Sie sich entschieden haben. Jemand sag te
einmal, ein Lcheln kostet nichts und gibt
viel. Es macht den reicher, der es bekommt,
ohne dass der rmer wird, der es gibt. Es
dauert nur einen kurzen Augenblick, aber
die I rinnerung daran bleibt. Niemand ist
so reich oder mchtig, dass er ohne ein
Lcheln auskommen, und niemand so arm,
dass er davon nicht reich werden kiinnte.
Ein Lcheln kanr nicht gekauft, geliehen
oder gestohlen werden, denn es hat
niemanden einen Wert, bis man es

verschenkt. Manche M( nschen sind zu


mde, um Ihnen ein Lcheln zu schenken. S
chenken Sie diesen Menschen ein Lcheln,
denn niemand br ,ucht es so dringend wie
der, der keines zu geben hat.'5
Lcheln Sie!

90

3
Sprechen Sie and ire Menschen
mit ihrem N amen an

m 10. Mrz 2010 machte eine


'ressemitteilung von Quinn _ Emanuel
Urquhart Oliver Hedges die Runde,
eine
der
Top-100-Anwaltskanzleien
tmerikas. John Quinn und Eric Emanuel,
die 25 Jahre zuvoi das Unternehmen

gegrndet hatten, ernannten einen net en


Partner Kathleen M. Sullivan.
Sullivan
war
eine
der
besten
ozessanwltinnen
des
Landes
und
ehemalige Direktorin dei Stanford-LawSchool.
Au-iierdem
hatte
sie
Auszeichnunger von Cornell, Harvard Law
und Oxford erhalten. In Harvard hatte sie
als Professorin die First Lady Michelle
Obama un :errichtet. Jeder lobte ihre
Klugheit, ihren Scharfsinn und ih Talent in
juristischen Dingen. Ihre Gegner in
Prozessen wt ssten, dass man sich vor ihr in
Acht nehmen musste. Ihre tennung war
wohlverdient.
Anwaltskanzleien verndern n Zeit zu
Zeit ihren Mitarbeiterstab, wie aile
anderen
nternehmen
auch.
Partner
kommen und gehen, genauso w e die
Anwaltsgehilfen und Assistenten. Ein neuer
Partner isi sehr viel seltener, aber keineswegs ungewhnlich.
Varum war diese Ernennung d mn so
bedeutungsvoll?
Kathleen Sullivan wurde nicht tur zur
neuen Partnerin ernannt. Das Unternehmen
wurde sogar umbenannt. Es hief3 fortan
Quinn Emanuel Urquhari & Sullivan. Eine
derartige
Namensnderung
ist
mgewiihnlich, vor allem bei
renommierten Kanzlei

91
uf3erst
einer so

Aber Sullivans Ernennung y :ar sogar


noch spektakulrer, denn es war das erste
Mal, d tss eine von Amerikas Top100Kanzleien den Namen ein( r Frau trug.
Seit dem Jahr 1870, als Ada 1 1. Kepley als
erste Frau einen Universittsabschluss in
Jura el hielt, hatte bis zum Jahr 2010 keine
Kanzlei auf ihrem Trs :hild Platz fr eine
Frau gemacht. Das nderte sich erst du rch
Kathleen Sullivan.
Quinn schrieb in der Pressen litteilung:
Die Aufnahme ihres Namens in unseren
Kanzlei iamen zeigt, dass wir in unserem
Unternehmen dieselbe kla -e Praxis wie bei
unseren Gerichtsverfahren anwenden, unc
sie zeugt
von
unserer
Strke
als
renommierte amerikanisch Kanzlei. Der
Name einer Person hat eine besondere Kra
.
t. Ein Name ist mehr als nur ein Wort. Er
steht fr etwas sel r viel Tiefergehendes und
Bedeutsameres. Und das ist nicht nur bei
Pionieren wie Kathleen Sullivan so.
In der klassischen wie auch er modernen
Literatur ist der Name der Protagonisten
stets nehr als einfach nur eine Bezeichnung, denn er steht fr d Charakter,
die Persiinlichkeit und das Schicksal dieser
Pe -son. Im alten Rom wurde der Name einer
Person so stark mit deren Persbnlichkeit in
Verbindung
gebracht,
dass
mit
der
Streichung des Namens eines Verbrechers
aus
dem
Brgerrc
gister
smtliche
Brgerrechte erloschen. Noch heute glaube
t einige afrikanische Stmme, dass der

Vorname einer Pers )n ihre Fhigkeiten


und ihr Schicksal bestimmt.
Warum soulte der Name ein( r Person
heute weniger wichtig sein? Vielleicht ist er
sogar loch wichtiger, denn er ist im
kommerziellen Umfeld unser nafigebliches
Aushngeschild geworden. Das bringt
gleichen laf3en Chancen und Probleme mit
sich.
Im digitalen Zeitalter haben Namen den
gleichen Stellen92

wert wie das Logo eines Unterne 'mens. Sie


zeigen nicht nur, wer jemand ist, sondern
auch, v, ofr er steht was er mag und
was er nicht mag, was er unte .sttzt und
was nicht. Hunderte Millionen Blogger,
Twitter- \Tutzer und Facebook-Mitglieder
wnschen sich natrlich, lass man ihre
Stimme hein, aber sie wollen auch, dass
man il ren Namen kennt. Twitter oder
Facebook haben nicht nur ( iner
informationsbasierten
Wirtschaft
ein
weiteres Programni geschenkt. Sie haben
auch eine neue Art von namensbasiert r
Wirtschaft geschaffen, in der wir vor allem
unter dem Nam( n bekannt sind, den wir der
Welt mitteilen. Diese Art der Aui
merksamkeit kann heutzutage sogar bares
Geld wert sein, venn es gelingt, einen Namen allgemein bekannt zu mache i.

Bei Twitter und in verschiedei en Blogs


ist der kommerzielle Wert einer Person
gleichbec eutend mit der Anzahl von
Namen, die sie anzieht. Je graer die
Gefolgschaft einer Per-son, desto mehr
Vertrage winken Ir in Bezug auf Verffentlichungen,
Werbekampagnen
un
I
Sponsoring. Ree Drummond, eine der Top100-Bloggeri men von Technorati, ist ein
hervorragendes Beispiel dafr.
Sie war Absolventin der Unive rsitat von
Californien, Los Angeles, und hatte den
Plan, Juris :in in einer grof3en Stadt zu
werden. Auf einer Zwischenstat ion in
Oklahoma, wie sie es formulierte, traf sie
ihren M Irlboro Man, den sie anschlief3end heiratete. Sie warf ihr( Plane
fr ein Jurastudium in Chicago ber Bord,
zog auf die Ranch ihres Ehemanns, die seine
Familie in vierter Generatic n betrieb, und
nahm ihren neuen Spitznamen Pioneer
Wo, clan an.' Drummond begann im Jahr
2006 zu bloggen, un ihre Freunde und ihre
Familie ber die unerwartete, aber positive
Wendung in ihrem Leben auf dem
Laufenden zu hal ten. Im Jahr 2009 hatte sie
bereits zwei Millionen Leser pro VIonat und
Traffic im achtstelligen Bereich auf ihrer
Seite orzuweisen. Im Jahr 2010 besa8 sie
zwei
lukrative
Buchve
trage,
veriiffentlichte dar93

aufhin zwei New York Times- Bestseller und


verdiente
pro
Jahr
allein
durch
Werbeanzeigc n in ihrem Blog eine Million
Dollar.'
Ganz klar: Unser eigener Ni me kann von
unschtzbarem Wert sein. Wir sollten aber
bed cnken, dass wir noch graere Erfolge
erzielen kanen, wenn wir die Namen
anderer Menschen kennen. Dave Munson,
Grnder des Unternehmens Saddleback
Leather Company , ist sich dieser Tatsache
in hikhstem Maf3e bewusst. Er wa - als
ehrenamtlicher Englischlehrer in Mexiko
ttig, als er se ne erste selbstentworfene
Tasche von einem lokalen Lederhi ndwerker
anfertigen lie& Die Tasche weckte so viel
Aufmerk ;amkeit in seiner Heimatstadt
Portland, Oregon, dass er besc iloss sofort
nach Mexiko zurckzukehren, um weitere
T .schen anfertigen zu lassen. Einen
Monat spter kehrte IV unson mit acht
Taschen im Gepck nach Portland zurck
und verkaufte sie innerhalb von drei
Stunden direkt vom I )achgepcktrger
seines alten Land Cruisers. Die Saddleback
Leather Company war geboren und mit ihr
das Ziel, Mens Zhen auf der ganzen Welt
Gu-tes zu tun, indem wir robuste - ind
funktionale Ledertaschen von hiichster
Qualitt herstelle 1.3
Sein Geheimnis ? Munson ni tzt sein
Mobiltelefon nur fr kurze Anrufe von
Kunden un, I beantwortet online gestellte
,

Fragen per Telefon oder E-Ma 1. Er reist


immer noch mehrmals im Jahr nach Mexiko,
um
nit
den
Lederhandwerkern
in
Verbindung zu bleiben, die na h wie vor
seine Taschen herstellen. Diese Besuche
sind n cht nur Show. Ich umarme die
Arbeiter und frage sie, uni was ich fr sie
bitten kann, erklrte er vor kurzem in
einer i Interview. Als ich zum ersten Mal
diese Reise unternahrr , waren die Mnner
geradezu schockiert darber, dass ich si
mit ihrem Namen ansprach und mit ihnen
ber ihr Leben p audern wollte. Einer hatte
sogar Trnen in den Augen. Und ich
auch.4
Er ver6ffentlicht diese pers i5 alichen
Geschichten nicht auf
94

seinem Blog oder in seinen Werbefoldern,


denn er glaubt, dass ein Versprechen mehr
sein sol te als einfach nur ein Marketinginstrument. Saddleback ist s tolz, dass
es ein Familienunternehmen geblieben ist,
obwc hl das Unternehmen Lederwaren im
Wert von mehreren gillionen Dollar pro
Jahr umsetzt. Ich habe Horrorgesch
chten von vielen kleinen und erfolgreichen
Unternehmen g, leert, die aus Habgier versucht haben, immer grger zu wer den, und
klglich gescheitert sind, schreibt Munson
in sein m Blog. Wir sind anders. Wir sind
eine Familie von Lede -waren-Produzenten
und werden es auch bleiben. Jeden Tag

,preche ich mit meiner tollen Frau ber


verschiedene Besitz( r unserer Taschen, die
wir persnlich kennengelernt haben.
wollen wissen, wer unsere Kunden sind.5
Diese persaliche Note dass de r Name
der Kunden wichtiger ist als Produktnamen
und Ge, ,Tinn lsst vermuten, dass das
Unternehmen Saddleback L( ather so
lange existieren wird wie eine seiner
Ledertascher , die mit dem Spruch beworben wird: They'll fight over i when
you're dead (Ihre Erben werden sich darum streiten,
wenn Sie tot sind. Anm. d. Libers.).
Andere Menschen lernen uns k cnnen. Wir
lernen andere Menschen kennen. Letztlich
sind las zwei Seiten derselben Medaille.
Zum einen kennen wir sc unsere eigene
Marke aufbauen, und zum anderen knnen
wir Beziehungen zu anderen herstellen
das heigt mit ande ren Menschen in Kontakt
treten. Das Interessante daran ist, c ass wir
die eine Seite weglassen und immer noch
erfolgreic
sein
kennen.
Wenn
Sie
erfolgreich
Kontakte
zu
anderen
TIenschen aufbauen, knnen Sie dadurch
effektiv Ihre Mai tce etablieren. Umgekehrt
werden Sie keinen Erfolg haben. wenn Sie
ausschlieglich sich selbst promoten. Sie
knnen re eigene Marke nicht bekannt
machen, ohne Beziehungen u anderen
Menschen aufzubauen. Denn letztlich haben
Ges :.hfte immer mit Kontak-

95

ten zwischen Menschen zu tun. Herr Bates


aus Watkinsville, Georgia, machte diese
Erfahrun.; aus erster Hand.
Er ist Chef eines Unternehmc ns und
fhrt seine wichtigsten Zulieferer zum
Abendesser stets zu Bone's aus, einem
Restaurant in Atlanta, das etwa '0 Meilen
von seinem Standort entfernt ist. Seine
Treue zu dem Restaurant hat jedoch nichts
mit der exquisiten Speisek arte zu tun. Alles
begann mit einem Kellner namens James.
Als Herr Bates und ein Zulie 'erer eines
Abends zu ihrem Tisch kamen, war James
sofor zur Stelle. Guten Abend, Herr
Bates, sagte er. Danke, lass Sie heute
bei uns essen. Ich feue mich sehr, Sie
wiederz isehen.
Fr Bates war das ein Schls, elmoment.
Es hat fr mich alles verndert. Dadurch
ist mir las Restaurant in Erinnerung
geblieben. Ich hatte dort sechs lonate
zuvor zum ersten Mal zu Abend gegessen,
und Jam( s kannte nicht nur meinen
Namen, sondern er wusste auc i, dass ich
schon einmal hier gewesen war. Ich war
mit Sicl erheit kein Stammgast, aber diese
kleine Geste gab mir das 'refhl, einer zu
sein. Das alte Sprichwort: >Behandle jeden
Me nschen so, als wre er bereits, wie er
sein k5nnte<, hat sich bey rahrheitet.
Diese kleine Geste sollte sic h mehr als
bezahlt machen. Ich gehe mit meinen
Zuliefere n nur noch in dieses Restaurant,

sagte Herr Bates. Die B ;liebtheit von


Bone's spricht dafr, dass es vielen Gsten
hn ich geht.
Dies ist der hauptschliche I utzen, wenn
Sie sich die Na-men anderer Menschen
merken. Diese Menschen werden sich auch
an Sie erinnern. Das Geg ist weniger
beneidenswert.
Eine der ersten Lektionen, c ie ein
Politiker lernt, ist folgende: Wer sich an
den Name] eines Whlers erinnert, zeigt
damit, ein Mann aus dem Volkc zu sein. Wer
sich nicht daran erinnert, hat die Wahl
bereits verloren. Viele grofle Fhrungspersalichkeiten der Ges zhichte
wussten, wie wichtig
it
96

es ist, sich die Namen anderer Mt nschen zu


merken. Von Napoleon Bonaparte ber
Lincoln bis Churchill haben sich diese
Mnner Techniken ausgec acht, um sich
mit erstaunlicher Treffsicherheit an die Nai
len von Menschen zu erinnern. Damit
haben sie, wissentli 1 oder nicht, das
berhmte Zitat vcn Emerson eingesetzt:
Lute Manieren bestehen aus lauter kleinen
Opfern.6
Um sich an die Namen andc rer
Menschen zu erinnern, muss man unter
Umstnden ei- lige Opfer bringen. Napoleon III., Ki5nig von Frankreich 1 nd Neffe
des
grofien
Napoleon
Bonaparte,

behauptete, er k( (nne sich trotz seiner kaiglichen Pflichten an den Namen j :der Person
erinnern, die er jemals kennengelernt hatte.
Wie gelang ihm das? Wenn er ( en Namen
nicht genau verstanden hatte, sagte er: Es
tut ri tir leid. Ich habe Ihren Na-men nicht
genau verstanden. Falls es ein sehr
ungewanlicher Name war, sagte er anschlit
fknd:
Kiinnten
Sie
ihn
mir
bitte
buchstabieren?
Whrend des Gesprchs wieck rholte er den
Namen mehrmals und versuchte, ihn im Gei
ne mit den Gesichtszgen, dem Ausdruck
und dem Aussehe 1 der Person zu
verknpfen. Wenn die Person fr ihn besoi
ders wichtig war, notierte er spter den
Namen auf einem Stck Papier, las ihn,
konzentrierte sich darauf, verankert ihn in
seinem Gedchtnis und zerriss das Papier
anschliefic nd. Auf diese Weise bekam er
einen sicht- und h5rbaren Ein Truck vom
Namen der Person.7
Unsere
Herausforderungen
sir
d
heutzutage noch viel grelf3er als in der Zeit
Napoleons. Zal lreiche Studien zeigen, dass
das Internet unsere Aufnahmefei igkeit noch
negativer beeinflusst als das Fernsehen. Die
st indige Bombardierung mit TwitterNachrichten, neuen Fac ebook-Eintrgen,
E-Mails, Chat-Messages und Webseiten-P
nzeigen verndert die Verschaltungen in
unserem Gehirn.
97

In der Mai-Ausgabe der Zei schrift Wired


veriiffentlichte der Redakteur Nicholas
Carr n Jahr 2010 einen Artikel, in dem er
berichtete, ein Professoi der Universitt von
Californien, Los Angeles, habe heraus
;efunden,
dass
unsere
neuronalen
Verknpfungen bereits n ch fnf Stunden
Aktivitt im Internet umgebaut werden.
Carr schrieb:
Unzhlige Studien von Psych( logen,
Neurobiologen
und
Bildungswissenschaftlern
kamen
zu
demselben Ergebnis: Wenn wir online sind,
befinden wir ms in einem Umfeld, das kursorisches Lesen, schnelles und von
zahlreichen Ablenkungen unterbrochenes
Denken und c berflchliches Lernen
begnstigt. Das Internet verschafft ur s
zwar
raschen
Zugriff
auf
riesige
Informationsmengen,
abe
unsere
Denkprozesse werden sehr viel flacher und
die Strule tur unseres Gehirns verndert
sich.8
Im Jahr 2010 bloggte der bekan ite
Filmkritiker
Roger
Ebert:
Unsere
Gesellschaft ist heutzr tage von einer
nerviisen Ungeduld erfasst.9 Er hatte
rech . Diese Tatsache darf jedoch keine
Entschuldigung dafr se in, sich die Namen
anderer Menschen nicht zu merken. Im
Gegenteil, es soute eine Herausforderung fr
uns sein. Der n je mehr Menschen es nicht

schaffen, sich an die Namen aa iderer


Personen zu erinnern, desto mehr sticht der
heraus, d( m es gelingt.
Was kiinnen Sie dafr tun?
Der einfache Weg: Statt stan lardmflige,
hohle und abgedroschene GruSformeln wie
liallo oder Hi zu verw en-den, sollten
Sie beispielsweise: Hallo Robin oder
Guten Morgen, Robert, sagen. Wen( en
Sie dabei Napoleons Methode an und
stellen Sie sich das Gesicht der Person vor.
Wenn Sie den Ratschlag aus der vorherigen
Kapiteln
ernst
genommen
und
sich
aufrichtig f Lir andere interessiert haben,
dann rufen Sie sich auch Dinge wie:
Robert ist verheiratet,
98

hat drei Tiichter und liest gerne F


emingway wieder ins Gedchtnis. Das ist
eine einfache Ob mg, die nicht nur zur Folge
haben wird, dass Sie Robert hein nchsten
Kontakt mit seinem Namen begrfien
kinnen, s ondern sie wird auch dazu
beitragen, dass Sie in Robert me Ir ais nur
einen Geschftspartner sehen.
Hierzu ein wichtiger Tipp: Ste len Sie
sicher, dass Sie wissen, wie eine bestimmte
Person vc n Ihnen angesprochen werden
m8chte, denn die Ansprache Mann je nach
Umfeld v8llig unterschiedlich ausfallen. Der
erf
31greiche
Unternehmer
Richard
Branson heif3t fr viele sein m- Freunde
Richard,
aber
fr
die
meisten

entfernteren Beka, rnten Herr Branson


oder fr seine Landsleute aus Grofibrit
mnien Sir Richard. Zwar ist unsere
Gesellschaft heute sehr viel weniger
fiirmlich, aber den Namen einer Person in
einen Willig falschen Kontext zu verwenden,
ist nach wie vor ein c enkbar schlechter
Start fr eine Beziehung. Sollen wir unser
Gegenber
mit
Susan
oder
Suzie
ansprechen?
Ben
oder
Benjamin?
Jacqueline oder Jackie ? Der beste Rat ist,
m6glichst nicht zu raten.
Nennen Sie Richard in einer Vlail nicht
Richie, Rich oder Dick aufkr, er
wurde Ihi Len so vorgestellt, er hat Sie
darum gebeten oder sich selbst in iner EMail oder Mailboxnachricht an Sie so
genannt. Falls i mn Sie einander noch nicht
vorgestellt hat und Sie noch nies sais
persanlichen Kontakt hatten, sollten Sie
zunchst rechei chieren, wie ihn Menschen
nennen, die in einer hnlichen Bez iehung zu
ihm stehen. Orientieren Sie sich aber nicht
daran, vie seine Freunde auf Face-book und
Twitter ihn nennen - Sie sind noch nicht
sein Freund und haben noch nicht c as
Recht, ihn mit seinem Spitznamen
anzusprechen. Scha aen Sie stattdessen
nach, wie er sich selbst auf seiner Wel
seine oder in seinem Blog nennt. Falls es
einen Artikel gibt. in dem ber ihn
berichtet wird oder in dem er zitiert wird,
verwenden Sie diesen Na-men.

99

Wir sollten niemals vergessen dass fr


einen Menschen der eigene Name
wichtiger ist als dle anderen Namen auf
der Welt. Denken Sie an diesen Na nen und
verwenden Sie ihn, wann immer sich die
Gelegenh( it ergibt damit machen Sie der
Person eM subtiles und sehr effektives
Kompliment. Vergessen Sie den Namen
jedoch oc er schreiben ihn falsch, k5nnen
Ihnen daraus grofie Nachte le entstehen.
Viele Menschen whlen die s ichere
Alternative
und
sprechen
ihre
Gesprchspartner of ne Namensnennung
an. Sie kennen sich die Gunst Ihres
Gesprchspartners sichern, wenn Sie sich
die Zeit nehmen, iich nicht nur seinen
Namen zu merken, sondern diesen aucl zu
nennen. Viele der Fallen, in die wir bei der
Begraung c Mer anderen Person tappen,
sind
mit
einer
kurzen
Recherche
vermeidbar. Diese wenigen Minuten sollten
Sie investieren, lm sich von anderen
abzuheben und einen besseren Eindru ck
bei
Ihren
Gesprchspartnern
zu
hinterlassen als die mei: ten Menschen.
Wenn Sie wollen, dass ander sich auch an
Ihren Namen erinnern, ist dieses Opfer
notwc ndig. Menschen lernen jeden Tag auf
zahlreiche Arten neue \Tamen kennen die
Namen von Menschen, Unternehmen,
larken, Stragen, Lclen. Wie kiinnen Sie
sich hier abheben? Vor allem mit den

Gefhlen, die andere Menschen mit Ihrem


Namen verbinden. Wenn Sie nur irgendein
Kellner in irgenc einem Restaurant in
Atlanta sind einer Grofistadt mit meh als
fnf Millionen Einwohnern dann wird man
sich ge -taus wenig an Sie erinnern wie
an Ihr Autokennzeichen oc er die Farbe
Ihres Pullovers. Ihr Name wird bei anderen
Mer schen keine Gefhle wecken. Es ist
kein Zufall, dass Herr Bat es sich nach nur
einer Begegnung sofort an James' Namen
erinnern konnte. Er schtzt, dass er etwa
zw5lfmal pro Mont t auswrts isst. Auf die
Frage, ob er sich auch an die Namen 2
nderer Kellner erinnert, antwortete er: Ich
kann mich an r ianchen Tagen kaum an
meinen eigenen erinnern.
100

Wir sollten den Zauber des N mens einer


Person niemals vergessen. Dazu mssen wir
erkc nnen, dass er fr diese Per-son selbst
steht. Er ist ihr Marke lzeichen. Der eigene
Name ist das erste Geschenk, das ein Mc
nsch nach seiner Geburt erhlt. Wird er in
einem Gesprch genannt, bekommt die Information, die wir mit unserem C regenber
besprechen, oder die Beziehung, die wir zu
ihm au bauen wollen, eine graere
Bedeutung.
Der beste Beweis dafr findet : ich
vielleicht in einer Arztpraxis. Unter den
rzten in Ame ika wird seit langem diskutiert, ob und wann ein Patient mit seinem

Vornamen angesprochen werden soulte.


Macht d e Nennung des Vornamens bei Arzt
und Patient eine profess onelle Beziehung
vielleicht zu persiinlich? Oder wre eine sc
Ache Vorgehensweise sogar fiirderlich fr
die Gesundheit un 3 den Heilungsprozess
der Patienten, vor allem bei einer sch
echten Prognose?
Scheinbar glauben die meisten rzte, dass
die eigene Professionalitt ber allem steht
unc man Vornamen besser aufien vor lassen
soulte. Aber das Behandlungszimmer eines
Arztes ist leider hufig ein Ort, an dem
sich
die
Patienten
nicht
sehr
zuvorkommend behar delt fhlen. Sie
bekommen den
Eindruck,
sie
seien
lediglicl- Chipkarten ohne Gesicht und
Gefhle. Ihr Name wird h iufig falsch
ausgesprochen oder sogar verwechselt, und
das ist letztlich ein eindeutiges Zeichen fr
eine gest5rte Bezieln ng zwischen Arzt und
Patient.
Ein renommierter Arzt beschlc ss, diesem
Trend entgegenzuwirken.1 Dr. Howard Fine
ist
Leiter
des
neuroonkologischen
Programms an den Natioi al Institutes of
Health. In dieser Funktion fhrt er Grund12
genforschung
durch,
berwacht
und
verteilt die Finanzm ,ttel der NIH und ist
als Arzt fr jeden Gehirntumorpati( nten zu
sprechen, der das miichte und zwar
kostenlos, da es sich um ein staatlich finanziertes Programm handelt.

101

Wenn die Patienten ihn zum ersten Mal


aufsuchen, haben sie meist jegliche
Hoffnung verbren. Sie haben Statistiken im
Internet gelesen. Sie haben zahl] eiche
Horrorgeschichten gehiirt. Dr. Fine sieht es
als Teil s ines Jobs an, den Menschen auf
verantwortungsvolle Weise I Ioffnung zu
machen. Namen spielen dabei eine groee
Rolle.
Er schtzt, dass er im Laufe (ler Jahre
mehr als 20 000 Patienten behandelt hat. Er
hat ent >chieden, sich ihnen gleich zu
Beginn als Howard Fine von ustellen
und seinen Doktortitel wegzulassen.
Anschliegen i fordert er seine Patienten
auf,
ihn
mit
seinem
Vornamen
anzusprechen. Die Beziehung erreicht
dadurch eine andere El ene. Er ist dann
kein unnahbarer Arzt mehr, sondern ein kl
uger Freund, vertrauenswrdiger Experte
und entschlosser er Anwalt, der sich fr
ihre Gesundheit einsetzt. Er redet ar
dererseits auch nicht um den heifien Brei
herum. Er weie, da: s das Besprechen von
Fakten fr den Patienten gleichermagei
wichtig und schmerzhaft ist und daher der
Aufbau einer gut en. Beziehung sein
Wohlergehen entscheidend mitbestimmt.
Gehirntumorpatienten brauchen weniger
einen
Arzt
als
vi
imehr
einen
vertrauenswrdigen Berater, der sie
versteht. Und das gelingt viel leichter,

wenn der Arzt sich auf diesel )e Stufe wie


seine Patienten stellt die eines
Menschen, der leben will.
Fr einen berhmten Arzt w ire es
einfach, sich hinter seinem Doktortitel zu
verstecken. Aber laut einem der Leiter
der NIH ist Fines Programm gerade
deshalb so augergew5hnlich, weil er
erkannt hat, dass Namen viel kraftvoller
und zielfhrender sind als ein h plier Rang
und Ehrfurcht gebietende Titel. Deshalb
sagte Dale Carnegie: Denken Sie daran:
Fr aile Menschen ist dc r eigene Name
neerst wichtig.

102

4
Sie zu

le bekommen Sie Ihren Traumjob,


gewinnen den
neuen Kunden, strken IF ren Einfluss
und verlieren keine 180 Millionen Dollar
an de Bi5rse? Indem Sie zuhiiren!
Im Mrz 2008 waren die Mitg ieder einer
noch unbekannten Indie-Band aus Kanada
auf c.em Weg nach Nebraska zu einer
mehrwiichigen
Tournee.
Die
erste

Zwischenstation
ihres
United-AirlinesFluges wa; Chicago. Als die Bandmitglieder
das Flugzeug gerade verla ;sen wollten,
h6rten sie hinter sich eine Frau rufen: Sie
wei fen Gitarren aus dem Flugzeug! Sofort
rannten sie zum Fe nster und sahen hinaus.
Die Frau hatte recht: Ihre Gitarren w irden
durch die Gegend geworfen und landeten
schlieelich .uf dem Gepckwagen.
Eine dieser Gitarren, eine Tay or fr 3500
Dollar, gehrte dem Leadsnger der Band,
Dav( Carroll, der sich sofort an eine
Flugbegleiterin wandte, als c r sah, was mit
den Gitarren passierte.
Auf seiner Webseite berichtet er, dass die
Flugbegleiterin
seine
Beschwerde
berhaupt nic ht ernst nahm und nur zu
ihm sagte: Sprechen Sie darber nicht mit
mir, sprechen Sie mit dem Bodenpersonal.
Er verliee das Flugzeug, spracl mit einem
weiteren Mitarbeiter, der ihm jedoch
berhaup nicht zuh6rte. Eine dritte
Mitarbeiterin schickte ihn mit den Worten
weg: Aber mein Herr, genau deshalb
haben Sie ja vor Antritt des Fluges eine
103

Verzichtserklrung unterschri, ben. Er


erklrte, dass er keine Verzichtserklrung
unter ;chrieben habe und dass dadurch das
Herumwerfen der Git arren auch nicht
entschuldigt wrde. Die Mitarbeiterin bat
ih. a, mit seiner Beschwerde bis zur
Ankunft in Omaha zu wart ni

Als er die Hlle iiffnete, war seine Gitarre


wenig berraschend stark beschdigt.
L amit begann eine einjhrige Odyssee,
whrend deren Dave Carroll versuchte,
jemanden von United dazu zu bringen, ih n
zuzuWiren.
In diesen zw5lf Monaten s; gte zwar
jeder United-Angestellte Dave Carroll, was
er un soue, aber keiner machte sich die
Mhe, ihm wirklich zu; uhiiren. Bei einem
Gesprch teilte man ihm mit, er soue sein<
Gitarre zur Inspektion nach Chicago
bringen. Er war aber bereits vor lngerer
Zeit in seine Heimat Kanada zurckgel ehrt
und hte eine Reise von 1500 Meilen auf
sich nehmen m ssen.
In der Zwischenzeit lia Car oll die
Gitarre fr 1200 Dollar reparieren.
Schlialich war c : Berufsmusiker, und die
Gitarre war sein wichtigstes Arbei smittel.
Aber ihr Klang hatte sich verndert.
Er informierte United, dass
die
Rechnung fr die Reparatur einreichen wrde. Dam t stief3 er
erst recht auf taube Ohren.
Ein Songschreiber verfgt je( och immer
ber zwei Dinge: den Text fr einen Song
und ein Mittel, um ihn publik zu machen.
Wenn United ihm schon nicht zuWirte,
wrden vielleicht seine Fans es tun.2
Carroll schrieb einen Song n it dem Titel
United Breaks Guitars (United zerstart Git
trren, Anm. d. Libers.) und stellte das Video am

6. Juli 2009 auf YouTube zur Verfgung. Er


hoffte, dass im ersten Jahr et, Ta eine Million
Menschen das Video anklicken wrden.
Aber lie Resonanz war viel gr6f3er als
erwartet: Zwei Wochen spi er war das Video
bereits vier Millionen Mal angesehen word
n. Wenige Tage spter schrieb
104

die Londoner Zeitung The Timt s: Die sich


zusammenbrauenden
Gewitterwolken
schlecht r PR haben fr einen historischen
Tiefflug der Aktie von lJnited Airlines
gesorgt. Der Aktienpreis ist um zehn Proze,
it gesunken. Das kostet die Aktionre
insgesamt 180 Million en Dollar. Mit dieser
Summe liane United Carroll 51 000 Erse
tzgitarren kaufen knnen.3
Wenn wir anderen zuhren, k )nnen wir
ihre Herzen erreichen und ihre Meinung
ndern. Wir kiinnen den Menschen genau
das geben, was sie sich am sehnlichsten
wnschen gehrt und verstanden zu
werden.
Loc
Le
Meur,
Grnder
des
LE
iternehmens Seesmic, meint, die Zeit der
Online-Werbekamp( gnen sei vorbei. Der
Schlssel fr jedes Unternehmen ist 1
eutzutage
ein
langfristiges
Kundenbindungsprogramm, d2 s es einem
Unternehmen ermiglicht, seinen Kunden
zuzuh( )ren.4

Dennoch scheinen rbekampagnen immer


noch
ufierst vielversprechend zu seir . Wie kein
anderes Medium knnen sie uns ein
demographisc hes Profil liefern. Ihr Unternehmen
sucht
eine
23-jhrige
Pi
ogrammiererin, die sich fr Korbflechten
interessiert? Mit iemlicher Sicherheit
findet man sie auf irgendeiner Internet
Seite. Das Erstellen solcher Profile war
lange Zeit der Traurr von Werbeexperten
auf der ganzen Welt. Warum sollte es als.)
pltzlich nicht mehr funktionieren?
Es funktioniert deshalb nicht r iehr, sagte
Le Meur, weil die Welt ganz einfach nicht
auf diese Teise funktioniert. Es reicht eben
nicht mehr aus, dass Mens( hen ein Produkt
zu Gesicht bekommen.5 Die ganze Sache f
inktioniert nur, wenn man den Kunden
zuhrt und Vertrai en aufbaut. Dieser
Prozess vollzieht sich zwar langsam, aber
er ist erfolgreich.
Whrend der dunkelsten Stun( en des
Brgerkriegs schrieb Lincoln an einen alten
Freund in Springfield, Illinois, und bat ihn,
nach Washington zu komm( n. Lincoln teilte
ihm mit, er habe einige Probleme, die er
mit ihm besprechen wolle. Der
105

ehemalige Nachbar begab sich so schnell


er konnte nach Washington. Lincoln sprach
m( hrere Stunden lang mit ihm darber, ob
es ratsam sei, eine Proklamation zur

Befreiung der Sklaven herauszugeben. Er


egte aile Argumente fr und gegen einen
solchen Schritt dai. Anschlidend las er
Briefe und Zeitungsartikel, in denen il n
einige Menschen kritisierten, weil er die
Sklaven nicht befreite. Andere wiederum
beschimpften ihn, weil sie frc hteten, er
Linne genau das tun. Nach dem langen
Gesprc h schttelte Lincoln seinem
Freund die Hand, wnschte ihm eine
gute Nacht und schickte ihn zurck nach
Illinoi< , ohne ihn jemals nach seiner
Meinung gefragt zu haben. Lincoln hatte
die ganze Zeit ber allein geredet. Das
Sprechen h ttte ihm mehr Klarheit verschafft.
Er schien sich nach dem Gesi )rch
besser zu fhlen, sagte der alte Freund.
Lincoln hatte kc inen Rat gesucht. Er hatte
einen wohlwollenden, vertrauens-,Trdigen
Zuhorer gebraucht, bei dem er seine Last
abladen konnte. Letztlich brauchen wir aile
das von Zeit zu Zeit. Die F rage ist, ob auch
Sie anderen ihre Last nehmen ki5nnen,
inder .1 Sie ihnen zuhren.
Als Prsident Coolidge Vize )risident
war, wurde Channing H. Cox zu seinem
Nachfol ;er als Gouverneur von Massachusetts ernannt. Eines Tages am dieser
nach Washington, um seinen Vorgnger zu
treffe' t. Cox war beeindruckt von der
Tatsache, dass Coolidge jec en Tag eine
lange Reihe von Besuchern empfangen

konnte dennoch um 17 Uhr Feierabend


hatte, whrend Cox hi ufig bis 21 Uhr an
seinem Schreibtisch sitzen musste. e
kann das sein?, fragte er Coolidge. Sie
mssen zuh5ret , nicht argumentieren,
entgegnete Coolidge.'
Die Kraft des Zuhirens ist v ie die Kraft
des Lchelns in hipchstem Mafie
erstaunlich. Wenn Sie anderen Menschen
aufmerksam zuhiiren, machen ie nicht nur
sofort einen guten Eindruck, Sie schaffen
&mi auch die wichtigste Voraus106

setzung fr eine stabile Beziehun ;. Denn


wer ist nicht gerne mit einer Person
zusammen, die hre eigenen Gedanken augen vor lsst, um die der anderen Person
anzuhbren?
\\ enige Menschen unserer Tag( hbren
ihren Mitmenschen so aufmerksam zu, wie
Sigmund ''reud es tat. Ein Mann, der ihn
persbnlich
kannte,
beschrieb
(
s
folgendermagen:
Es traf mich mit solcher Wuchi, dass ich
es niemals verges-sen werde. Er hatte
Eigenschafte i, die ich noch nie bei einem
Menschen gesehen hatte. Ich ha te niemals
eine derart konzentrierte Aufmerksamkeit
erlel t. Keineswegs versuchte er, die Seele
seines Gegenbers mit 5 einen Blicken zu
durchdringen. Seine Augen waren sanft
und klug. Seine Stimme war leise und

freundlich. Er setzte kat m Gesten ein. Aber


die Aufmerksamkeit, die er mir gab, die
Wertschtzung fr das, was ich sagte, auch
wenn es mir schw rfiel, die richtigen Worte
zu finden, war augergew8hnlich. Si,:
kiinnen sich gar nicht vorstellen, was es fr
mich bedeutet dass mir jemand auf diese
Weise zuhiirte.7
Man kannte argumentieren, dass Menschen
wie Freud, Lincoln und andere Personen
aus ler Vergangenheit es viel leichter
hatten. Ihre Welt war kle ner und ganz
sicher berschaubarer. Dieses Argument stirr
mt zwar, es darf aber keine Entschuldigung
sein.
Ja, die Welt ist viel griiger und auch
unbersichtlicher geworden. Aber wir
k6nnen diese E genschaften der modernen
Welt auch fr uns arbeiten lassen. Leider
scheinen viele Menschen das noch nicht
erkannt zu h aben.
Unser Einflussbereich geht he itzutage
weit
ber
unsere
Nachbarn
und
Arbeitskollegen hi taus und umfasst, in
erster Linie durch Facebook, smtliche I
eziehungen, die wir jemals hatten, und
damit ein so groges Netzwerk, dass es fr
die meisten Menschen viel zu viele Kontakte
sind. Zwar hat sich
107

die Zahl der Menschen, denen r ir zuh5ren


knnten, erhht, die Zahl der Menschen,

denen sir tatschlich zuh5ren, wird jedoch


immer kleiner.
Eine krzlich in der America-1 Sociological
Review ver5ffentlichte Studie zeigte, dass die
Menschen heute viel isolierter leben als vor
20 Jahren:
Insgesamt ist die Zahl der 1\, enschen, die ein
Amerikaner zu seinem engsten Freundeski 2is zhlt, von
drei auf durchschnittlich zwei gesunken.
Whrend fast drei Viertel der Menschen im Jahr 1985
berich eten, sie htten einen Freund, dem sie vertrauen
kdnnen, gal nur die Hlfte der Befragten im Jahr 2004 an,
ber einen sol( hen zu verfgen. Die Zahl der Menschen, die
angaben, einem ihrer Nachbarn zu vertrauen, ist um mehr
als die Hlfre ge: unken, von 19 auf ca. 8 Pro-

zent.8
Wir sagen nicht, dass die Mer schen heute
komplett allein sied, sagt Lynn SmithLovin, oziologin an der Duke-Universitt:
Sie kdnnen 600 Freu ide auf Facebook
haben und 25 Menschen am Tag eine I -Mail
schreiben, aber sie besprechen mit diesen
Menschen 1 eine Themen, die fr sie persnlich wichtig sind.9
Nach wie vor sind Menschen ;efragt, die
sich die Zeit nehmen, anderen zuzuh5ren,
Mens :hen, die der nerv5sen Ungeduld,
die in unseren Tagen Torherrscht, trotzen
und fr die andere Menschen wichtige sind
als der eigene Erfolg. Selbstverstndlich ist
es ohnehir absurd zu glauben, dass man
ohne andere Menschen erfolgi eich sein

kann, aber hufig erkennen wir das nicht,


wenn indere es uns nicht deutlich zeigen
mit ihren Augen, ihrem Schweigen oder ihrer
Weigerung, mit uns Geschfte zu mac ien.
Es gibt so gut wie keine wirk ich neuen
Tipps, wie Sie an-deren Menschen im
Berufs- odc r Privatleben besser zuh5ren
108

k5nnen. Eine sehr bewhrte Meti ode


jedoch kann bei tglicher Anwendung
augerordentlich viel bewirken: Prsent sein.
Ein amerikanischer Missionar fon nulierte
dieses Prinzip einmal so: Wo auch immer
du bist, ei mit allen Sinnen dort.1
John, ein angehender Politikjou rnalist,
hatte dieses Prinzip in seinem Leben viel
frher als seir e Altersgenossen verinnerlicht. Er behauptet, noch nie in e nem
Vorstellungsgesprch versagt zu haben.
Nach jedem Ger prch habe er ein Jobangebot erhalten. Noch interessanter abei ist,
dass sein Lebenslauf kaum fr ihn sprach.
Er gibt In den meisten allen war ich auf
dem Papier lediglich e n durchschnittlicher
Kandidat.
Worauf
fhrt
er
dann
seine
;ewahnliche
Erfolgsquote
zurck?
erklrt:

un
Er

Jedes Vorstellungsgesprch ist fine


Chance, etwas Neues ber Menschen zu
lernen, die ici vorher nicht kannte. Solch
eine Situation kannte dafr nicht cesser

sein. Es ist ein natrliches Geben und


Nehmen. In die en Gesprchen habe ich die
wildesten Sachen ber kulinarisc ie
Gesehmkker, zerplatzte Trume oder
verrckte Hoffnung erfahren. Menschen
wollen, dass man ihnen zuh5rt, und iie
brauchen Menschen um sich, die genau
das tun. Deshal ) libre ich ihnen zu. Und
ich habe herausgefunden, dass Zu 15ren mir
sehr viel Respekt eingebracht hat mehr,
als jede geplante Rede es gekonnt htte.11
Johns Prsenz bei Vorstellungsges Drchen
hat dazu gefhrt, dass er seltene Chancen
hatte er rbeitete unter anderem als CIAAgent und Redenschreiber fi r das Wei&
Haus.
Wenn man ihn um Tipps bittet, t m
anderen Menschen besser im Gedchtnis zu
bleiben, sage er, sein pers5nliches Ziel sei,
pro Tag 15 Fragen zu stellen. D e wichtigsten
fnf Fragen, erklrt er, sind fr Freunde
oder M nschen reserviert, die ihm
109
sehr nahestehen. Natrlich solli en Sie diese Menschen
ohnehin fragen, wie ihr Tag war ode - wie es ihnen geht.
Aber Sie kinnen auch noch weiter gehen Fragen Sie, was
sie zum Lachen gebracht hat. Oder was si( traurig
gemacht hat. Fragen Sie sie nach einer Erfahrung, di( sie
gemacht, oder nach einer netten Person, die sie getroffen
laben.
Die nchsten fnf Fragen sinc fr Menschen, mit denen
Sie regelmAig zusammenarbeiten. >Das alte Sprichwort,

dass es keine schiechten Fragen gibt, i m.5glicherweise


bei einem Brainstorming wahr. Vielleicht aber auch
nicht. Auf jeden Fall ist es wahr, wenn Sie diese ; Prinzip
aufrichtig in einem Gesprch mit anderen Mensch n
anwenden. Wenn Sie Ihre Fragen mit Respekt und Intei
esse stellen, k6nnen Sie gar nicht falschliegen.
Die letzten fnf Fragen schli edlich , so erklrt er, sind fr
digitale Kontakte reserviert Fa :ebook, E-Mails, Twitter
und Blogs. Lesen Sie die Postings t nd Nachrichten anderer
aufmerksam durch, schreiben Sie Eommentare dazu oder
antworten Sie mit Fragen, und tul Sie das bei mindestens
fnf Menschen pro Tag. Zustzlich ;ollten Sie Ihre
Postings und Aktualisierungen dazu verwen( en, Ihren
Freunden und Anhngern noch mehr Fragen zu tellen. Sie
werden berrascht sein, wie viele Menschen Ihnen
antworten werden.
Bob Taylor von Taylor Guit rs beherzigte diesen Rat.
Als er dass Dave Carrolls Ta dor-Gitane bei dem
UnitedAirlines-Flug beschdigt worde a war, kontaktierte
er Carroll und bot ihm zwei Gitarren zur kuswahl an.
Stellen Sie sich vor, wie die m ssliche Angelegenheit
verlaufen wre, wenn nur eine einzig e Person bei United
darber nachgedacht Flne, wie man di Sache mit David
Carroll in Ordnung bringen konnte. Htt sich jemand
diese Mhe gemacht, htte das Unternehmen
wahrscheinlich nicht die folgende Pressemitteilung heraus
)ringen mssen, als Carrolls Video im Netz die Runde
macl- te:
110

Uns tut der Vorfall sehr leid. \x ir sind


miteinander im Gesprch, um die Dinge
wieder in O rdnung zu bringen. Wir sind auch
der Meinung, dass dies viel rher halte
geschehen mssen. United hat aus Dave

Carroll: hervorragendem Video viel gelernt.


Wir m6chten es zu Trair ingszwecken
einsetzen, um sicherzustellen, dass unser
Kund .service in Zukunft besser wird.12
Es heiflt, dass man durch das Lc ben lernt.
Aber vielleicht ist eine genauso wichtige
Lektion dass man durch Zuh5ren lernt
und letztlich ein harmonisc heres Leben
fhrt.

111

5
Sprechen Sie ""on Dingen,
die Ihre Mitmensclien interessieren

ei einer Dinner-Party safi George


Bernard Shaw neben 1,) einem jungen
Mann, der sic i als einer der graten Langweiler aller Zeiten herausstellte. Nachdem
er sich eine halbe Ewigkeit lang einen
scheinbar ndlosen Monolog angehirt
batte, fiel Shaw dem jungen M2 nn ins Wort.
Er erklrte, sie beide wssten alles, was es
auf c er Welt zu wissen gbe.
Wie meinen Sie das ?, fragte der junge
Mann irritiert.
Nun, antwortete Shaw, S e scheinen
wirklich alles zu wissen. Aufier dass Sie ein
Lan gweiler sind. Das aber weif ich!1
Sicher war dies nicht der Eii druck, den
der junge Mann bezweckt hatte. Die kleine
An( kdote zeigt einen wichtigen Punkt:
Wenn Sie fr andere im eressant sein
wollen, sollten Sie ber Dinge sprechen,
die si( interessieren. Sonst werden Sie auf
taube oder gleichgltige Dhren stofien.
Das ist ein interessantes Prin vor allem
angesichts der
Art und Weise, wie die Mensche 1 heute
miteinander kommunizieren. Die meisten
Botschaft( n an andere dienen vor allem
dazu, sie ber unser Leben odc r unsere

Produkte zu infor mieren. Wir enthllen


dabei kl m5glichst spektakulre Details
aus unserem Leben, von denen wir glauben,
sie kSnnten andere interessieren. Das scl
eint zwar eine effektive Strategie zu sein, in
Wahrheit ist es edoch vor allem eine
passive
112

Strategie, weil wir erwarten, dass a adere


Kontakt mit uns aufnehmen. Wie ein Banner
auf einen Webseite, der darauf wartet,
angeklickt zu werden, bieten Tir anderen
digitale Versionen unserer Persanlichkeit an
unc
hoffen,
dass
sie
sich
dafr
interessieren.
Das Problem ist jedoch: Es hanc elt sich
dabei um einen reinen Marketing-Monolog
und kei neswegs um einen Dialog zwischen
zwei Menschen, die in e ner Beziehung
zueinander stehen. Wir treffen Annahmen
Der die Wnsche anderer, aber wir fragen
sie nicht danach. Wenn wir uns von solchen
vorgefassten Meinungen leiten las en, wenn
wir andere Menschen kennenlernen und
beeinflu: sen wollen, dann fllt das
Ergebnis alles andere ais denkwr lig aus.
Im Jahr 1810 verhandelte US-G( neral
William Henry Harrison, damais Gouverneur
des Get ietes von Indiana, mit dem
Indianerhuptling Tecumseh, um Kmpfe
zwischen Weifien und Indianern in seinem
Gebiet zu vermeiden. Er ordnete an, dem

Huptling einen Stuhl zu br ngen. Der


Mann, der den Stuhl heranbrachte, sagte
zu Tecumseh: General Harrison, Ihr
Vater, bietet Ihnen diesen Stuh an.
Mein Vater!, schrie Tecumse i auf.
Mein Vater ist die Sonne und meine
Mutter die Erd c., und ich werde an ihrer
Brust liegen. Er ignorierte den St ah' und
setzte sich einfach auf den Boden.2
Das
griifite
Hindernis
fr
einen
dauerhaften Einfluss auf andere Menschen
besteht darin, d iss sie oder Unternehmen
andere beeindrucken wollen, ohne vorher
die Bedrfnisse des Gegenbers zu
analysieren. Diese Methode zeugt nicht
nur von berheblichkeit, sondern von iner
schlechten
Geschftsstrategie
im
Allgemeinen. Was d e Welt wirklich
braucht, sind Menschen, die ernsthaft mit
nderen in Kontakt treten. Das vermittelte
Dale Carnegie in s einen Bchern bereits
vor 75 Jahren. Der erste Schritt ist gern acht,
wenn Sie bei den aktuellen Marketingtools
und digital ;ri Medien ebenso wie bei
113
jedem Kontakt mit anderen /lenschen zunchst ber
das sprechen, was den anderen wic Itig ist.
Dafr mssen wir anderen z Inchst aufmerksam
zuh5ren. Sobald wir wissen, was fr and tre wichtig ist,
k5nnen wir sie ins Boot holen, indem wir diese Dinge in
unseren Gesprchen mit ihnen besonders bercks
chtigen. Im Geschaftsleben wird dies hufig mit Hilfe
vor Customer Relationship-Management-Programmen

gerege' t. Allerdings meinte der Blogger Doc Searls einmal,


es ginge bei diesen Programmen mehr um Management als
um die Kt nden. 3
Beim Thema Einfluss ist ni( mand im Recht, schreibt die
bekannte Bloggerin und Busin css-Strategin Valeria Maltoni,
aueer Ihre Kunden.
Denken Sie darber nach, be or Sie Schwierigkeiten
bekommen, weil Ihre Geschftsergelc nisse zu wnschen
briglassen. (...) Echter Einfluss kommt d her, dass Sie
Menschen mit gemeinsamen Interessen zusamr tenbringen.
Bei diesem Prozess geht es darum, herauszufinder welche
Bereiche fr Ihre Kunden und potentiellen Kunder
wichtig sind, und Sie k5nnen Ihren Einfluss erh5hen,
wenn Sie deren Bedrfnisse erfllen. (...) Sie werden
Ihren Kunde t bis zum Sankt Nimmerleinstag
hinterherlaufen, wenn Sie veiterhin glauben, dass es beim
Thema Einfluss um Sie selbst ;eht. Ganz und gar nicht.
Und Sie brauchen keinen Promi an Ihrer Seite, damit Sie
selbst an Bedeutung gewinnen.4
Sie sorgen fr echte Gemeinscl - aft, indem Sie mit Ihren Kontakten von den Dingen spreche 1, die ihnen wichtig sind.
Und diese Gemeinschaft wiederum st wichtig fr Sie, egal,
ob Sie ein Ladengeschft aufbauen, ei te neue Marke
einfhren oder ein alles entscheidendes Meetn g planen.
Natrlich steht am Anfang aller Geschftsbezieln ngen
der Erstkontakt. Aber bei vielen Marketingtools und
;ocial Media geht es nur noch
114

um diesen ersten Kontakt al ,o darum,


einen weiteren Freund zu gewinnen,
einem weiteren Fan ein Autogramm zu
geben, sich einen weiteren K unden zu

sichern. Hufig verliert man dabei eine


lngerfristi .;e Strategie aus den Augen. Im
Geschftsleben
nennt
man
dies
Kundenbindungsstrategie, aber man soulte
es besser aus le bendigen, gewinnbringenden Dialog innerhalb einer Geme nschaft
von Freunden bezeichnen.
Wenn die Grundlage allen daut rhaften
Erfolgs das Schaffen vertrauensvoller
Beziehungen ist, dann soulte das Ziel aller
Kontakte zu anderen Menschei i sein, so
schnell und so oft wie einen Nutzen fr
sie zu schaffen. Dazu mssen Sie
jedoch einige Hrden berwin
Jason besucht mehrmals im Jah r
abgelegene Regionen im Senegal. Seine
erste Reise machte e r mit einer NonprofitOrganisation. Seitdem kehrt er imm nwieder dorthin zurck, weil er jedes Mal
etwas Neues lerat. Bei seinem letzten Besuch nahm ihn einer der Dorfltesi en an
einem heifien Nachmittag zur Seite, um
ihm eine sehr wichtige Frage zu stellen:
Wie leben die Menschen in Norda nerika?
Jason erklrte ihm, dass die meis :en
Menschen dort in Einfamilienhusern
hnlich den Htt n in seinem Dorf lebten.
Andere
lebten
in
Wohnungen,
dit
bereinander gebaut waren und sich in
griifieren Gebude) i befanden.
Und all diese Wohnungen, fra te der
alte Mann, haben Wnde?
Ja, antwortete Jason.

Aber warum ?
Damit sie vor schlechtem Wei ter und
bisen Menschen sicher sind, um die Dinge
in ihrem Hleim zu schtzen und fr sich
sein zu kinnen.
Oh, nein, nein, nein!, antwortete der
alte Mann. Das ist genau die falsche
Strategie. Ir ihrem Dorf, erklrte er, habe
man die Mauern niedergerisse i um
Sicherheit zu garan,

115

tieren. Weigt du, hinter Mat' kiinnen sich


viel zu viele
Dinge verstecken. Wir sind si :herer, wenn
wir die Mauern einreigen.
Wir leben in einer moderne Welt, in der
wir zahlreiche Mauern um uns herum
aufbai en. Unsere Computer haben
Firewalls, unsere Huser Mauei n aus Stein
und unsere Grundstcke Zune aus Holz
oder Di iht. Und dann gibt es noch die groge
Mauer unechter sozialer Kontakte.
Charlene Li, Autorin des Bu, hes Open
Leadership und Ex-pertin fr Social Media,
warnt or den Gefahren des digitalen
Einflusses auf unsere Beziehu igen. In
einem Interview erklrte sie, ihre griigte
Sorge s, i, die Menschen kanten ein
trgerisches
Gefhl
der
Sicherl
eit
entwickeln. Es gibt einen Unterschied
zwischen einem Fi .und und einem Fan,
erklrte sie. Fans fhlen sich uns wei iger
verpflichtet und interessieren sich weniger
-

fr uns. Es ;ibt ein Kontinuum der Loyalitt,


in dem Fans an dem eir en Ende des
Spektrums und Freunde am anderen Ende
ang, siedelt sind. Einfluss hat man auf dem
gesamten Spektrum, ber er ist sicherer und
dauerhafter auf der Seite der Freund- '.5
Den
einfachsten
Beweis
fi
Lis
Argumente erhlt man, wenn man den
Computer anm cht, ins Internet geht und
versucht, einen Freund auf Faceb )ok zu
kaufen. Sie werden es nicht schaffen. Jede
Menge Unt ...rnehmen kiinnen Ihnen Fans
auf Facebook oder Anhnger o .if Twitter
verkaufen, aber Sie werden deutlich sehen,
dass ein wahrer Freund nicht iduflich ist.
Wann werden wir endlich le men, dass
viele Millionen Anhiinger nicht automatisch
bede nten, dass wir echten Einfluss haben?,
bloggte der Kanadir Mitch Joel, Autor von
Six Pixels of Separation, Social-Me lia-Experte und
Grnder der Marketing-Agentur Twist Ima:
e.

116

Es ist ein Spiel (el


Busin zss), das gut
funktionierte,
bis die richtigen Analysen und P attformen
eingerichtet wurden. ... Der Einfluss liegt
bei den kleinen, strkeren Gruppen. (...)
Die Marken, die ech en Einfl uss
bekommen, gewinnen (im Gegensatz zu
#g cwinnen) ihn deshalb, weil dahinter

Menschen stehen, die ( chte Kontakte mit


anderen Menschen eingehen (und diese
Kontakte sind wirklich bedeutungsvoll). ...
Es ist sehr vi( 1 praktikabler/realistischer,
diese Miiglichkeiten einzusetzer, , um
Kontakte aufzubauen und die Menschen
ernsthaft an si 1 zu binden, statt ihre Zahl
zu erhihen.6
Newton Minow war unter Prsid mt John F.
Kennedy Leiter der Federal Communications
Con tmission (unabhangige Beheirde der Vereinigten
Staaten fr ,?undfunk, Satellit und Ka-bel; Anm. d.
bers.). Er arbeitete pter in zahlreichen
anderen
prestigetrchtigen
Jobs
im
iffentlichen und privaten Sektor. Als man
ihn nach seiner i Geheimnis fragte, sagte
er, letztlich habe alles mit seinem CollegeHauptfach zu tun: der Semantik die Lehre
von der 3edeutung der W5rter. Bei der
Semantik geht es nicht nur un- Wiirter,
sondern auch um den Kontext, in dem sie
verwende: werden. Es geht um Verstndnis.
Er sagte einmal, etwa 99 Prozer t aller
Konflikte beruhten darauf, dass Wrter
missverstand( n werden, dass sie je nach
Kontext eben eine andere Bedeutu zg haben.
Sein Erfolg kam daher, dass er versuchte,
genau z i verstehen, was sein Gesprchspartner meinte.7
Dieses Unterfangen ist heute sog ar noch
wichtiger, denn als Mark Zuckerberg
beschloss, jeden auf Facebook Freund

zu nennen, traf er damit eine seriantische


Wahl, die leicht missverstanden wird. Das
mensc cliche Gehirn ganz zu schweigen
von den menschlichen ( 'refhlen kann
Hunderte von Freunden gar nicht verarbei
en. Laut Robin Dunbar,
117

Professor fr evolutionre An hropologie an


der Universitt von Oxford, kanen wir in d
en sozialen Kreisen, in denen wir uns
bewegen, lediglich 15 D Freunde managen,
egal, wie gesellig wir sind.
Dunbar
hat
sich
auf
Faceb
)ok
umgeschaut und herausgefunden, dass
dies auch onli gilt. Das Interessante ist,
dass man 1500 Freunde haben ann, aber
wenn man sich den Traffic auf den Seiten
anschaut stellt man fest, dass die Men-schen
meistens mit dem gleich n inneren Kreis von
ungefhr 150 Personen zu tun haben, dei
auch in der realen Welt zu beobachten ist.8
Dunbar definiert einen Frc und als eine
Person, die fr einen Menschen wichtig ist
unc mit der sie mindestens einmal pro Jahr
Kontakt hat. Hier s lite man jedoch an
Minows Theorie denken und genau b die
Definition
des
Begriffes
Freund
nachdenken, denn r ian kann zwar nicht 150
enge Freunde haben, aber durchau 150
einflussreiche Beziehungen zu anderen
Menschen.
Enge Freunde fhlen sich einander
zutiefst verpflichtet und gehen dabei ein

graes Ri ;iko ein das Risiko, zu glauben,


dass wir als Menschen ichtig genug fr
andere sind, um Einfluss auf ihr Leben zu
nehmen. Ein weiteres Risiko ist, dass wir
von unseren Fret nden zutiefst verletzt
werden k5nnen. Manche Menschen sc
Itzen sich selbst vor diesem Schmerz,
indem sie keine en en Freundschaften
eingehen.
Andere
pflegen
m6glichst
viel( oberflchliche B ekanntschaften, so
dass eine Verletzung rch einen Freund
leicht durch die Masse der anderen komper
siert werden kann.
Die Kernaussage ist, dass E eziehungen zu
anderen Menschen immer auch ein Risiko b
deuten, und wenn wir andere Menschen
beeinflussen woller , mssen wir diesel
Risiko in Kauf nehmen. Wie viel wir pe_
salich investieren, hngt da-von ab, wie
nah uns die jewe lige Person ist oder sein
soli. Es beinhaltet jedoch immer ci i Risiko,
aus neugierigen An118

hngern verlssliche Freunde zu machen,


bei denen wir nachhaltigen Einfluss haben,
der f er kurzfristige Geschftsbeziehungen
hinausgeht. Sobald w r durch Zuhiiren
herausgefunden haben, was fr andere Me
rischen wichtig ist, sollten wir unsere
eigenen Interessen aufk 1 vor lassen und
nur noch von den Dingen sprechen, die fr
len anderen wichtig sind. Es ist wie immer
im Leben. Wenn das Risiko gro13 ist, kann

die Belohnung umso grMer sein: Sie


haben mehr Einfluss, und irgendwann
kommt die Zeit, h i der die anderen sich um
das kmmern werden, was Ihnen a ichtig
ist.
Jamie Tworkowski hatte dieses P; inzip
verstanden. Im Jahr 2002 ritzte sich eine
Bekannte nan ens Renee mit derselben
Rasierklinge die Arme auf, mit der sie
auch ihr Kokain in kleine Portionen
aufteilte. Depressi y, allein und von Freunden umgeben, die in einer hnlicl- en
Verfassung waren, lag Renee nicht mehr
viel an dieser We t.
Da trat Jamie, ein einfacher Surf )oardVerkufer, auf den Plan und stellte mit einer
Gruppe se ner Freunde Renees Welt auf
den Kopf. Sie dachten nicht an die
emotionalen Risiken und versuchten, ihr zu
helfen, indel n sie fr sie da waren. Sie
kauften ihr Kaffee und Zigaretten, niachten
Musik fr sie und umgaben sie mit Liebe.
Statt der sAbstverachtenden Worte, die sie
sich in die Haut ritzte, wo ken sie Liebe
auf ihre Arme schreiben.
Whrend seiner Freundschaft n Lit Renee
entwarf Jamie T-Shirts, die er verkaufen
wollte, ur 1 ihre Therapie zu bezahlen. Er
bat den Leadsnger einer bel annten
Rockband: Bitte trage eines unserer TShirts auf der Bhne. Der Musiker tat ihm
den Gefallen.

Fast zehn Jahre spter ist Renee clean.


Jamies Organisation To Write Love on Her
Arms erkauft T-Shirts im Wert von drei
Millionen Dollar pro Jahr iind investiert das
Geld in zahlreiche Therapie-Programme.
ber 200000 Menschen folgen amie auf
Facebook und
119

Twitter. Ihm ist bewusst, das die meisten


von ihnen neugierige Fans und Anhnger
sin 1. Sehr wenige von ihnen sind echte
Freunde, so wie Renee.
Jamie hat einen gewissen E nfluss auf die
Menschen, die ihm folgen, aber dieser
Einflt ss ist geringer als bei seinen
Freunden und sehr flchtig. Er akzeptiert
das und lasst jeden wissen, dass es andere
auf der 'eh gibt, die Gutes tun und die es
ebenso wert sind, beachtet werden.
Den grfiten Einfluss hat ei bei seinen
echten
Freunden.
Sie
bilden
sein
persnliches U nfeld. Jeder Mensch hat sein
eigenes Umfeld, und es gehiir zu ihm, ganz
gleich, was er macht und wo er sich
befindet.
Der Unterschied zwischen F ms und
Freunden ist wichtig, wenn wir bei anderen
einen bic benden Eindruck hinterlassen
wollen. Es gibt die Menschen, 1 ici denen
wir viel Einfluss haben. Dies ist sowohl ein
Gescl enk als auch eine grofk Verantwortung. Sie sollten nicht ni r wissen,
wer diese Menschen sind, sondern auch,

was diesen Menschen wichtig ist. Sorgen


Sie dafr, dass die Beziehung fi r beide
Seiten vorteilhaft und besonders ist vor
allem jedoc fr die andere Person.
Die
Fahigkeit
einer
Marke
ihre
Botschaft
an
Millionen
Menschen
weiterzugeben, stel et und Falk mit diesem
Eindruck, erklrt Mitch Joel in st ;nem
bereits erwhnten BlogPosting.
Wir (als iiffentliche Person) ;cheinen zu
glauben, dass Einfluss allein von dem
Eindru k herrhrt, den wir auf dem Markt
hinterlassen, und davo 1, welche Kontakte
wir haben. Das stimmt nicht. Echter Eu
fluss kommt von der Verbindung zu den
Menschen, clavc n, dass wir diese
Beziehungen pflegen, dass wir dem Leben a
iderer [Menschen] einen echten Nutzen
bringen und alles tu um ihnen zu helfen,
damit dann, wenn der Zeitpunkt gel
.ommen
ist,
wo
wir
Untersttzung
brauchen, jemand uns h lfen wird. Denken
Sie nicht so
120

iel darber nach, wie viele Me aschen mit


Ihnen verbunden sind, sondern vielmehr
darber, mit wem Sie verbunden sind, ver
diese Menschen sind und vas Sie tun, um
ihnen einen echten Nutzen zu bringen

und hnen
eigen.9

Ihre

Wertschtzung

zu

Vielleicht ist letzten Endes das \Vichtigste,


fr andere Menschen wirklich da zu sein.
Eines ist gewiss: In einer Zeit, in der die
Flut der Nachrichten vo ,a Tag zu Tag
steigt, ist nur eine verschwindend geringe
Anzi hl dieser Nachrichten wirklich wichtig.
Um Einfluss auf and ere zu haben, sollten
Sie dafr sorgen, dass Ihre dazugehiire i.

121

Achten Sie auf d e kleinen Dinge

r hief3 Mike, begann Stev Scanlon,


Blogger und Business-Coach bei Building Champions,
stets seine Geschichte. Meine Frau Raffa
ind ich befanden uns einige Blocks sdlich
vom Central rk und hatten sein Taxi gerufcn, weil wir zu unserem trac itionellen
jiihrlichen Abendessen in Little Italy fahren
wo
ken.
Unser
Zeitplan
war
eine
Katastrophe. Es war Hallowee n, und auf
den um diese Zeit ohnehin berfllten
Strafsen b fanden sich doppelt so viele
Autos wie sonst. Whrend Mil e versuchte,
einen Weg durch das Stadtzentrum und
Manhat :an zu finden, erkannten wir, dass
wir unsere Plane ndern r iussten. Er schlug
Greenwich Village vor, und wir waren eit
verstanden. Wenige Minuten spter lief3 er
uns dort an einer '"uirve aussteigen, empfahl
uns drei Restaurants und fuhr zuri ck in die
sich langsam bewegende Masse. Ich
dachte, wir iirden ihn nie wiedersehen. 1
Aber es sollte anders komm( n, wie
Scanlon mit einem Lcheln andeutete.
Whrend des Essens fasste canlon in
seine Hosentasche. Er suchte alles ab, aber
sein H ndy war weg. Er geriet in Panik, als
ihm klarwurde, wo es s in musste.

Er war vllig verzweifelt, al er an die


Folgen dachte: Er musste es sperren
lassen, wrd, seine wertvollen Kontaktdatel-1 verlieren und musste ein net es kaufen.
Er rief vom Handy seiner Frau aus seine
Nummer in und erwartete, seine eigene
122

Mobilbox-Nachricht zu hren. Sta :tdessen


nahm jemand mit einem leicht indischen
Akzent ab. Haaaalll000 ?
Wer spricht dort?, fragte Sca lion.
Seine Stimme klang schroffer ais
beabsichtigt.
Hier spricht Mike, antwortete die
Stimme.
Scanlon holte tief Luft und bei ann, die
Situation zu erklren. Er erwhnte auch,
dass sic bald nach Hause fliegen mussten.
O mein Gott, antwortete Mike, Ihr
Telefon ist natrlich sehr wichtig. Ich
komme, so schnetl ich kann. Er gab dann
eine Strafk durch, die fr ein Treff
geeignet war, und versprach, sich zu
beeilen.
Scanlon drehte sich erstaunt und
erleichtert zu seiner Frau um und
berichtete ihr, was geschehc n war. Als Mike
20 Minuten spter am Treffpunkt eintraf,
st( ckte Scanlon ihm 80 Dollar zu das
gesamte Bargeld, das er bei sich trug.
So viel Dankbarkeit war ihm fas t
peinlich, erklrte Scanlon, aber ich
wollte,
dass
er
verstarid,
wie

aufiergewiihnlich seine Tat war. Er hatte


niemals etwa ; von Geld erwhnt. Dass er
sein Taxameter ausgestellt hatte i ind so
weit gefahren war, um einem unachtsamen
Kunden zt helfen, war wirklich augergewiihnlich. Ich hte ihm dopr elt so
viel Geld gegeben, wenn ich mehr bei mir
gehabt htte
Dieser kleine Dienst des Taxifah ers
machte einen gram Unterschied. Aus
einem Albtraum vurde eine wertvolle Erfahrung. Scanlon nennt das, was N ike tat,
auf die kleinen Dinge achten.
Im Laufe unseres Lebens hat Iran uns
beigebracht, vor allem das grofk Ganze zu
wrdige i. Wir lernen, uns grofk Ziele zu
setzen, wichtige Beziehun ;en aufzubauen
und beachtliche Deals abzuschlieflen. Heu :e
ist vielleicht das wichtigste Ziel, viele
Anhnger um sich ?.0 scharen. Solche grogartigen Ziele kiinnen zwar wertvoll ein,
wenn wir uns jedoch nur auf den grofkn
Vorteil konzern] ieren, vergessen wir dar123

ber die kleinen Dinge, die ei ien grofien


Unterschied
machen
kinnen.
Wir
verpassen dit Chance, tiefer zu gehen, eine
Beziehung noch mehr zu festi en, anderen
ein gutes Gefhl zu geben.
Der Punkt, erklrte Scank n ist nicht,
dass es schlecht ist, an das grofie Ganze zu
den ien. Es ist sogar absolut notwendig, um
Erfolge zu erzieler. vor allem in der
,

Beziehung zu anderen Menschen , aber d s


alleine ist noch nicht genug, um grofk Ziele
zu erreichen.
Zwischen dem, was wir sen, und dem,
was wir ernten, liegen viele Schritte. Die
meisten c ieser Schritte sind die kleinen
Samen, die wir tagtglich in c en
vermeintlich
unwichtigen
Momenten
ausstreuen.
Ein
Beispiel
dafr
erlebte
eir
Abteilungsleiter bei Macy's. Er hatte die
grofk Vision, im Jt ni die Verkaufszahlen bei
den Damenschuhen whrend des Sc
mmerschlussverkaufs
zu
verdoppeln.
Aufkrdem
sollten
d
e
Verkufer
Zusatzangebote
anbieten
und
so
rekordverclcf tige Ergebnisse erzielen.
Lei-der war das Ergebnis dann aile andere
als rekordverdchtig.
Der erste Juni kam, und sei ie Verkufer
hiirten auf, den Kunden zuzuh6ren. Sie
achtet 'n nicht mehr auf das Budget der
Kunden und respektierten i hre Zeit nicht.
Stattdessen begannen sie, krampfhaft nach
T 15glichkeiten zu suchen, den Kunden
einen teureren Schuh, ein zweites Paar
Schuhe zum halben Preis oder ein passendL
s Accessoire anzubieten. Am Ende des
Monats waren die Ve kaufszahlen um acht
Prozent gesunken.
Was war schiefgelaufen?
Ein
typischer
Abteilungsleit
htte
vielleicht seinen Verkufern die Schuld

gegeben ui d behauptet, sie htten seine


Anweisungen missachtet. Er 2 eigte jedoch
mit dem Finger auf sich selbst. Was hte er
ar ders machen k5nnen? Er erkannte, dass
er sich viel zu sehr auf das grofk Ganze
konzentriert hatte. Sein Team hatte da
lurch vergessen, auf die klei124

nen Dinge zu achten, mit denen las grof3e


Ziel erst erreicht werden konnte. Leider
geschieht c ieser Fehler hufig. Glcklicherweise bekam er eine zweite Chance.
Einige Monate spter fhrte Vlacy's
eine Sonderaktion zum Tag der Arbeit
durch. Der Af teilungsleiter whlte dieses
Mal einen komplett anderen Ansa z. Das
grof3e Ziel war dasselbe die Umstze des
Vormorli ts sollten verdoppelt werden. Aber
nun sprach er auch fil er die kleinen
Details des grofien Ganzen. Er bat seine
Mitai beiter, nach Gelegenheiten Ausschau
zu halten, den Kunden 2twas Gutes zu tun:
ihnen die Toilette zu zeigen, auf ihre Ki ider
aufzupassen, die Kinderwagen hinter der
Kasse aufzub wahren, umsichtig mit ihrer
Zeit und ihrem Budget umzu; ;ehen. Statt
sich darauf zu konzentrieren, etwas zu
verkauf( n, konzentrierte sich das
Verkaufsteam darauf, den Kunden den Tag
zu versaen, egal, ob sie am Ende Schuhe
kauften oc er nicht.
Das Ergebnis ?

Die Verkaufszahlen fr den Se )tember


lagen 40 Prozent hher als im August. Sie
waren r icht verdoppelt worden doch
selbst der Abteilungsleiter ga ) zu, dass dies
ein ziemlich gewagtes Ziel war , aber sie
lage:t um 50 Prozent heiher als bei der
Aktion im Juni. In jedem I all war eine
Steigerung
zu
verzcichnen.
Der
Unterschied lag n den kleinen Details.
Die grof3e Vision nderte sich i icht. Aber
der Fokus der Verkufer hatte sich
verndert. Si( konzentrierten sich nicht
nur auf den grofien Deal, sondern ;uchten
nach kleinen Dingen, die sie tun konnten,
um den I Ienschen ein gutes Gefhl zu
geben. Die kleinen Samenkiirn( r, die
sorgfltig gest worden waren, fhrten zu
einer groge_i Ernte.
Viole Menschen verwechseln c as
inspirierende Ziel mit der Umsetzung. Wie
ein Kunstleht cr, der mit seinen Schlern zu
einer Wiese in den Bergen wa idert und
ihnen auftrgt, die herrliche Landschaft
abzumale i. Der Blick auf das grof3e Bild
ist pure Inspiration: Hohes, sich im Wind
wiegendes
125

Gras,
weige
Espen
mit
golc
en
leuchtenden Blttern, ein Bach, der sich
vor der Kulisse >chneebedeckter Berge
durchs
Tal
schlngelt.
Aber
dieses
hcrrliche Bild allein fhrt noch nicht dazu,
dass die Schiller ar eh nur das kleinste

Detail malen kiinnen. Ihre Versuche we den


niemals an die malerische Landschaft vor
ihnen heranrei :hen. Um grogartige
Knstler zu sein, mssen die Schiller ler
len, sich auf die kleinen Dinge zu
konzentrieren. Nirgends i n Leben gilt dies
mehr als in zwischenmenschlichen Bezieh
ingen.
Wer hat nicht grolle Plane f ir seine
Partnerschaft, die Zusammenarbeit mit
anderen o ler bei Freundschaften? Ein
Heiratsantrag ist in erster Lin e eine Vision
fr die Zukunft zweier Menschen. Ein
Vertr g ber die Zusammenarbeit zweier
Unternehmer ist vor [lem eine Vision fr
ihre Zukunft als Geschaftspartner. Eir
Arbeitsvertrag
ist
eine
Vision
der
hervorragenden Leistunge 1, die der
Mitarbeiter und der Arbeitgeber zusammen
vollbi ingen wollen. Aber reicht es aus,
poetisch ber die Liebe zu viner Frau zu
sprechen? Reicht es aus, einen tollen
Kundenser' ice, wertvolle Inhalte oder ex-z
ellenten Support zu versprecl en?
Man sagt, Leonardo da Vinc habe im Jahr
1503 begonnen, die Mona Lisa zu malen und
sie erst im Jahr 1519 fertiggestellt. Einige

KunsthistoriLr spekulieren, dass er einen


Grogteil
dieses
Zeitraums
da;
u
verwendete, das ratselhafte Licheln zu
gestalten, ber d2 > noch Hunderte von
Jahren spter diskutiert werden soute
Dieses berhmte Lcheln hat nun einen
eigenen
Raum
im
_,ouvre,
dessen

Ausgestaltung
7,5
Millionen
Dollar
gekostet rat, und wo ihm sechs Millionen
Besucher jedes Jahr Respel t zollen. Der
Wert des Gemaldes wird auf etwa eine halbe
T lilliarde US-Dollar geschatzt. Ailerdings
sagen die meisten fxperten, das Gemlde
sei in Wahrheit unbezahlbar.2
Was ware die Mona Lisa ohn e ihr
berhmtestes Detail? Ein Bild, das niemals
sein Potentia entfaltet flatte.
126

In gleicher Weise reichen die gri fiten und


besten Absichten in der Strkung von
Beziehungen iicht aus, wenn sich die anfngliche Inspiration nicht in kle nen,
wertvollen Taten fr andere niederschlgt.
Die meisten Menschen im Bus- ness
behandeln ihren Kundenservice wie eine
Werbekamp. gne, sagte Scanlon. Sie
posten darber, machen Versprecl tungen
und promoten ihn. Aber wenn Sie ihn nicht
jeden Tag mit den kleinen Dingen le-ben, ist
er nur ein Lippenbekenif nis. Es ist, wie
die Mona Lisa ohne ihr Lcheln, ein netter
'ersuch, der keinen grofien Unterschied
macht.
Sie sollten eines niemals vergess en: Das,
was Sie motiviert, Freunde zu gewinnen,
ist selten las, was andere motiviert, mit
Ihnen befreundet zu sein.
Sie lassen sich leiten von dem G danken,
was
Sie
durch
deren
Loyalitt,

Untersttzung od Zusammenarbeit erreichen kanen. Der groge Wurf mc tiviert Sie


die Vision da-von, wie die Dinge sein
kanen, wenn Ihre Beziehung und die
Zusammenarbeit von Erfolg g( kr6nt sind.
Diejenigen hingegen, mit dener Sie eine
Verbindung
aufbauen
und
zusammenarbeiten \y( llen, sehen nur das
kleine Detail: Ihre eigenen Erfahrungen nit
Ihnen. An den kleinen Dingen, die Sie fr
sie tun, sehen ie, wie motiviert Sie wirklich
sind. Und diese kleinen Tatel sind es, die
andere Menschen motivieren, mit Ihnen
zusar imenzuarbeiten.
Andere stellen sich in Bezug au Sie die
Frage: Wie wertvoll ist meine Beziehung
zu dieser Person?
Was hat diese Person in der let :ten Zeit
fr mich getan?, ist noch immer die
wichtigste F age, die sich die meisten
Menschen stellen. Vermutlich ist das bei
der
heutigen
Flut
von
Millionen
Nachrichten
und
Nachrichtenbermittlern, die aile um
Aufmerksamkeit buh len, sogar noch mehr
der Fall als frher. Das bedeutet nicht. wie
manche
glauben,
dass
man
sich
kontinuierlich selbst i1 )ertreffen oder
besonders
127

spektakulre Handlungen von! ringen muss, sondern es


heifit ganz einfach, dass das Gehei nnis fr persnlichen
,

Erfolg darin liegt, die Beziehung fr den anderen


wertvoll zu machen und zwar regelmeig.
Leider hat im digitalen T.eitalter das Gewinnen
von Freunden viel mit Marketing >i u tun damit, sich
von anderen abzuheben, Bedeutung zu haben, sagte
Tony Robbins, ein bekannter Coach fr Spitz( nsportler, in
einem Interview. Es gibt zwei Wege, um das zi
erreichen, erklrte er. Machen Sie etwas richtig gut od
richtig schlecht. Leider ist schlechte Presse heutzutage c
ie beste M5glichkeit, schnell bekannt zu werden. Die
heutig Technologie gibt uns die unglaubliche M5glichkeit,
uns an sieben Tagen der Woche vierundzwanzig Stunden am
Tag r Lit jeder beliebigen Person auf diesem Planeten in
Verbindun zu setzen, von ihr zu lernen und ihr Gutes zu
tun. Und d( ch k5nnen wir jemanden an-greifen oder uns
dumm verhal en und damit sofort berhmt werden.
Bedauerlicherweise Allen viele Menschen genau diesen
Weg.3
Neben den offensichtlichen Folgen fr die Beziehung
zu anderen Menschen gibt es no, h ein ganz anderes,
strategisches Problem: Im digitalen Ze talter sind derart
provokative Meldungen an der Tagesordm ng. Zwischen
Medienberichten, Marketingkampagnen und digitalen
Strategien mit Ellbogenmentalitt ist die Konkurre iz riesig,
wenn es darum geht, das Interesse des Publikums 2 u
wecken. Und der Lohn ist vergleichsweise gering.
Der Schlssel, um in der he rtigen Zeit Freunde und
Einfluss zu gewinnen, sagte Robb : ns, bestehe darin,
Beziehungen so zu gestalten, dass Sie fr lie andere Person
eine Bedeutung haben, statt sie zu manu} ulieren. Das
knnen Sie nur erreichen, wenn Sie dafr son en, dass Sie
fr den anderen wichtig und ntzlich sind.
Auf dieser Skala wird jeder Ihrer Kontakte mit
anderen

128

Menschen bewertet jede Twittet


-Nachricht, jedes Posting, jede E-Mail, jeder
Anruf, jede pe -sanliche Begegnung. Wie
lassen sich Ihre Kontakte zu ande, en
Menschen einordnen sind sie ntzlich fr
andere oder veniger ntzlich? Zu welcher
Seite der Skala tendieren Sie la ngfristig?
Das ist vielleicht die wichtigste Frage.
Denn wir al e machen Fehler. Wir aile
haben von Zeit zu Zeit einen sch1( chten
Tag. Aber wir mssen den Preis fr unsere
Fehler im 1 Jmgang mit anderen Menschen
schneller und gnadenloser bc zahlen als
frher. Aus diesem und keinem anderen
Grund s )ilte man alles tun, was in der
eigenen Macht steht, um ander :n ein gutes
Gefhl zu geben in jedem Medium und
mit jec. er Nachricht. Zwar haben wir alle
einen gewissen Spielraum fr Fehler, aber
dieser ist extrem begrenzt. Wie oft schon
hat ein einziger schiefer Blick eine
Beziehung zerstbrt?
Bei vielen Wilkern gab und gibt es
Giitter und Gattinnen der Gerechtigkeit. In
der griechisc Zen Mythologie war The-mis,
eine Gottin aus dem Geschl zcht der
Titanen,
fr
die
Organisation
des
Gemeinwesens zustndig. Dike war die
Giittin der Gerechtigkeit, die richt ig und
falsch gegeneinander abwog. Justitia, die
durch die Fehltaten der Sterblichen
gezwungen
war,
in
den
Himmel

tufzusteigen, verkiirperte bei den Ramern


die Gerechtigkeit. Ma'at war die gyptische
Gatin, die das Universum bis zur
Erschaffung der Erde zusammenhielt und
anschliefiend ei ie himmlische Ordnerin
wurde.
Aus diesen Gattern und Gittir nen
entwickelte sich das moderne Bild der
Gerechtigkeit: D e Frau mit den verbundenen Augen, die ein Schwert und ei ne
Waage in den Hnden hlt und die heute
fr die Rechtssy ,terne der westlichen Welt
steht. Ihre Botschaft kiinnte nicht :infacher
sein: Die Wahrheit muss von Fall zu Fall
ganz n( utral untersucht werden, damit am
Ende die Gerechtigkeit egt.
Etwas differenzierter betrachtet, leif3t das
Folgendes: Alles
129

kann die Waage aus dem Gleici gewicht


bringen. Es gibt bei einer bestimmten
Situation kein wertloses Argument oder irrelevante Fakten. Sie aile werd( n auf die
Waage der Justitia gelegt.
Was fr die Justiz gilt, stimn t auch fr
zwischenmenschliche Beziehungen. Es gibt
kein n neutralen Austausch. Man leistet fr
andere etwas Gutes o ler eben nicht.
Jordan grbelte noch zehn J ahre nach
seiner Scheidung, was zur Trennung
gefhrt lutte, Es war der Vorabend seiner
zweiten Eheschlieflung. Ein Fr( und fragte
ihn, warum seine erste Ehe gescheitert

war. Es s i dazu gekommen, sagte er, weil


er die Waage nicht beachtet hatte. Jeder
einzelne Kontakt mit seiner Frau sendete
eine vo 1 zwei Botschaften dass sie fr
ihn die wichtigste Person tuf der Welt war
oder eben nicht. Er hatte die zweite Botsc
raft zu hufig gesendet.
Es ist unrealistisch zu glaubei , dass jeder
einzelne Kontakt mit einer anderen Person
das ei ;ene Leben grundlegend verndern
kann. Aber die Waage ;chlgt jeden Tag in
die eine oder die andere Richtung aus. D
ieses Wissen sollte Grund genug sein, genau
zu berlegen, velche Botschaft Sie anderen
senden. Auf diese Weise an a 1dere
Menschen zu denken macht im digitalen
Zeitalter einen grofien Unterschied aus.
Der New York Times-Journal kt David Brooks
schrieb eine Kolumne mit dem Titel HiglFive Nation, in der er die Demut der
amerikanischen Bey 51kerung am Ende des
Zweiten Weltkriegs nach der Kapitul ttion
Japans mit der heutigen Haltung vergleicht.
Am Tag des Sieges stand der Faschismus
fr Graenwahn, Prunk, Prahl erei und
Wahnsinn.
Die
alliierten
Propagandamhlen hat en ebenfalls
ordentlich fr polemische bertreibung
geso -gt. Im Jahr 1945 hatten die Menschen
genug davon. Die P lasse sehnte sich nach
einer Haltung, die unauffIlig, nicht auf
sich selbst konzentriert, bescheiden und
sparsam war.4

Bescheidenheit, und der An 3pruch,


genauso viel oder

130

noch mehr ber andere wie ber sich


selbst nachzudenken, war Teil der Kultur
der damaligen Zeit. Mit der Zeit begann
sich das zu verndern, schreibt B -ooks.
Statt demtig vor Gott und der Geschichte
zu stehen suchten die Menschen ihr
moralisches Heil in der Beschfti ;ung mit
sich selbst. (...) Selbstdarstellung und
Selbstliebe a urden Mi5glichkeiten, sich
seinen Anteil im Kampf um Aufi
lerksamkeit zu sichern.5
Manche Menschen erreichen he itzutage
Aufmerksamkeit man ldinnte auch
sagen Bekar ntheit indem sie sich
selbst feiern und als Celebrities in!
zenieren. Manche von ihnen verdienen mit
dieser Strategie Millionen. Aber welchen
Eindruck haben wir von diesen Menschen?
Begeistern sie andere fr ein gutes,
sinnvolles Zi Vielleicht, denn hinter dieser
ganzen Aufmerksamkeit ric nen sie
Menschen auf ein kulturelles Gut aus, das
besser is t als nichts. Aber solche
Menschen
dienen
primt.
als
Prov .)kateure. In Wirklichkeit steckt nicht
viel mehr als heifie Lui t dahinter.
Etwas hat sich im Laufe der Jahr tausende
aber sicher nicht verndert eine Sache,
die Philoso )hen jeder Kultur predigten. Sie
ist so alt wie die Geschicht, selbst.

Zoroaster brachte sie seinen Anhngern in


Persien vc r 2500 Jahren bei. Konfuzius
lehrte sie vor 2400 Jahren in C hina. Lao-tse
predigte sie seinen Schlern im Tal von
Han. Bi ddha verkndete sie etwa zur
selben Zeit an den Ufern des he ligen Flusses
Ganges. Die heiligen Bcher des Hinduismus
lel rten sie bereits 1000 Jahre zuvor. Sie aile
sagen: Behandle an lere so, wie du von
ihnen behandelt werden mchtest. Zwe
tausend Jahre spter formulierte Jesus es
ein bisschen and ;rs: Was du nicht willst,
dass man dir tu', das fg auch keinc m
anderen zu.6
Es ist die Goldene Regel, die seit
Menschengedenken existiert.
Weif3t du, was ich an dir scht e, Ike ?,
fragte Winston Churchill Prsident Dwight
D. Eis enhower, der stets mehr oder
weniger
harmonisch
mit
star
en
Pers5nlichkeiten wie
131

Bernard Law Montgomery, C rades de Gaulle und


Franklin D. Roosevelt zusammengea cbeitet hatte, dass
du nicht auf Ruhm aus bist.7
Geben Sie anderen Mensch< n ein Butes Gefhl, und Sie
werden berrascht sein, wie we t Sie damit kommen.

Dritter Teil

Wie Sie das Vertrauen


anderer Menschin gewinnen
und bektIten
1
Vermeiden Sie unniitige
Auseinanders(4zungen
n ihrem Buch The Preacher and the Presidents

beschreiben die beiden Co-Autoren


I
Nancy Gibbs und Michael Duffy

den unglaublichen Aufstieg des Pi edigers


Billy Graham, der im Leben von sieben USPrasiden ten und zahlreichen anderen
Fhrungspersanlichkeiten eine wichtige
Rolle spielte. Dieser Weg, betonten sie,
verlief nicht ohne Widerstande, vor allem
nicht zu Beginn. Grahams Jmgang mit
einem seiner heftigsten Gegner illustriert
hervo rragend eine der wichtigsten
Empfehlungen, um das Vertra uen anderer
Menschen zu gewinnen.
Im Februar 1954, berichteten lie
Autoren, schrieb Grahams Fiirderer
Henry Luce an ei -len Reporter der Time in
London, den legenaren Korresp( )ndenten
Andre Laguerre, um ihn auf die
Massenevangelisat
on
im
Frhjahr
aufmerksam zu machen. Das war zu eine'
Zeit, als Grahams Kirche in Gronritannien
viel weniger [itglieder hatte (zwischen 5

und 15 Prozent der Bev5lkerui g) als in


den Vereinigten Staaten (59 Prozent).
Die Religic n in GrAbritannien liegt im
Sterben, schrieb Luce, des ialb sollten
Sie sich unbedingt ansehen, welche
Wirkun ; Billy auf die Menschen hat ...
Manche Menschen verachteter ihn.
Einer dieser Menschen, erklren Gibbs
und Duff, , war ein Kolumnist des
135

ein Mann namens William


Connor, der Graham als Hollywoods
Version von Johannes dem nufer bezeichnete. Wie so hufig, wenn ( r einen
prominenten Kritiker hatte, schlug Graham
ihm ein p crsiinliches Treffen vor. Connor
konnte es sich nicht verkne, fen und schlug
als Treffpunkt ganz bewusst ein Pub
namens The Baptist's Head (Der Kopf des
Taufers, Anm. d. tibe2 s.) vor.
Wie sich herausstellte, konnt& n weder
Luce noch Laguerre noch Connor die
Wirkung abs chtzen, die Graham auf die
Stadt haben wrde. In der e .sten Woche
kamen so viele Menschen, dass er fortan an
den Samstagen drei Veranstaltungen
hintereinander im Harring ay-Stadion
abhielt. (...) Jede Nacht safien tausend
Menschen vor ihm, und weitere tausend
standen, im Regen, Schneeregcn oder in
der Klte, um ihn predigen zu hi5ren. Zu
seinerr Publikum gehbrten Mitglieder des
Daily

Mirror,

Parlaments, ein Admir. 1 sowie der


Personalchef
der
Navy.
Auch
die
Journalisten F atten nicht mit der Wirkung
gerechnet, die Graham auf sie iaben wrde
vor allem auf William Connor. Nachdem
er den Prediger zu dem Gesprch in dem
Pub mit dem taktlosen s'amen getroffen
hatte, wurde Connor, der Skeptiker, zu Con
ror, dem Bewunderer.
Ich htte niemals geglaubt gab er
anschliefiend in einer Kolumne ber
Graham zu, d Lss Freundlichkeit so viel
bewirken kann. Ich hotte niemals ;eglaubt,
dass wir Snder von einem so einfachen
Mann fasz niert sein kiinnen. Wir leben
und lernen.1
Graham
hte
auf
die
frech(
n
ugerungen
Connors
mit
passiver
Aggression reagieren 1 bnnen, er hotte sie
ignorieren oder mit Hilfe der Presse dageg n
ankmpfen knnen, aber er whlte einen
sehr viel effektiv ren Weg. Er vermied
jegliche Auseinandersetzung und gewa an
seinen
Kritiker
mit
Sanftmut
und
Freundlichkeit fr sic r.
Ein Streit mit einer anderer Person hat
selten ein gutes Ende. Normalerweise ist
hinter aer jeder der Beteiligten sogar
136

noch mehr davon berzeugt, dass r recht


hatte. Es kann sein,
dass Sie absolut recht haben, abe[ wenn
Sie mit Ihrem Ge-

sprchspartner streiten, dann ist e: so, als


htten Sie unrecht.
Der Humorist Dave Barry be: chrieb
diesen Punkt sehr gut, als er sagte: Ich
kann sehr gui streiten. Fragen Sie meine
Freunde. Ich kann einen Streit b r jedes
Thema gewinnen, gegen jeden Gegner.
Andere Mens, hen wissen das und halten
sich auf Partys von mir fern. Hu fig laden
sie mich als Zeichen ihres grof3en
Respekts gar nic ht erst ein.
Im Internet verbringen wir seh r viel Zeit
damit, mit anderen zu diskutieren oder
Argun
ente
fr
unseren
eigenen
Standpunkt zu suchen. Das sieht m an am
besten an den Kommentaren zu beliebten
Blogs oder neuen Seiten. Hufig geht es
darum, wer was gesagt hat odes wer
klger ist. In Unternehmen und in der
Politik scheint e s permanent nur darum zu
gehen, Beweise darzulegen und re, ht zu
behalten, statt nach einer gemeinsamen
Basis zu such( n, auf der aile Beteiligten
gewinnen.
Wenige
dieser
Auseinan,
lersetzungen fhren dazu, dass Menschen
ihre Meinung nd, rn. Denn die Argumente
werden nur in digitaler Form darge egt und
haben somit nicht die gleiche Wirkung wie
eine pet saliche Auseinandersetzung.
Deshalb geschieht nicht seh viel, wenn Sie
andere in schnippischer Weise persiinlich
an, ;reifen oder passive Doppeldeutigkeiten
vom Stapel lassen - die am wenigsten

erfolgversprechende Strategie im Umgar, g


mit anderen Menschen.
Das geschah zum Beispiel, als dei
ehemalige Vorstandsvorsitzende von BP,
Tony Hayward, s ch selbst entlasten wollte
und mit arroganter Gleichgltigkel t auf die
tragische Explosion auf der Deepwater
Horizon, bei der elf Menschen ums Leben
kamen,
und
die
anschlief3
mde
lkatastrophe reagierte, durch die das
kosystem ( es Golfstroms vllig aus dem
Gleichgewicht
geriet
und
di
Existenzgrundlage
von
Tausenden
Arbeitern im ganzen Laid zerstrt wurde.
Laut eines Artikels in der Zeitsch rift The
Times leugnete er
137

gleich zu Beginn seiner Rede w ssenschaftliche


Erkenntnisse ber Art und Menge des ausg tretenen ls.
Anschliegend legte er seine Oberzeugung da die
lmenge sei sehr gering im Vergleich zur Grae s
Ozeans. Daher sei auch die Auswirkung der graten
lpesi , die es in Amerika jemals gegeben hatte, auf die
Umwelt so vie die der 950 000 Gallonen giftigen
Dispersionsmittels, di( dagegen eingesetzt worden waren,
sehr, sehr gering. D< mit begann eine Reihe von
Ausrutschern, von denen er sic i niemals erholte,
einschliefilich einer zweifelhaften, an die 1\ .enschen in
Louisiana gerichteten Entschuldigung, in der er i nter
anderem sagte: Ich will mein Leben zurck.2
Als er, zwei Tage nachdem er den Fragen der USAnwlte ausgewichen und seine Schuld geleugnet hatte,
an der Sdkiiste Englands in dem Stdtche 1 Cowes bei

einem Yachtrennen zu sehen war, whrend dess en sein Boot


namens Bob geentert wurde, war dies nur ein yeiteres
Zeichen fr das, was lngst jeder wusste: Egal, ob er recht
hatte oder nicht, Hayward hatte jegliche Glaubwrc igkeit
verloren, und die Offentlichkeit hatte ihr Urteil bei ihn
bereits gefllt. Denn die-ses Urteil ist hufig das Einzige,
was beim Thema Einfluss auf andere Menschen noch eine
Ro. le spielt.3
Seine Argumentation zeigte leutlich, dass man ihm
nicht mehr vertrauen konnte. Scheini ,ar waren ihm
lediglich zwei Dinge wichtig: seine eigene Hai it zu retten
und seine Macht. Seine Argumentation hatte dazt gefhrt,
dass das Urteil ber BP bereits gefallt war, gant ego] welche
Wahrheit die Fakten letztlich enthllen wrden. BP
Tankstellen wurden boykottiert. Warum sollte man an
eine] BP-Tankstelle tanken, wenn es unzhlige andere
Tankstellen gab, die zu Unternehmen gelierten, die keine
fahrlssigen 7,hefs hatten, deren einziges Ziel es war,
sich mit Argumente a selbst freizusprechen?
Einige der Reaktionen basic rten selbstverstndlich
ausschliefilich auf der subjektiven "Jahrnehmung der
Menschen,
-

138

aber diese Wahrnehmung wird zur Realitt,


wenn die Fakten unklar sind. Und wenn es
um z-vsi ischenmenschliche Beziehungen
geht, ist die Kraft der Wah -nehmung hufig
so stark, dass selbst unwiderlegbare
Fakten nicht ausreichen, um die ihnen
vorausgehende Welle schleci iter Presse zu
verhindern.
Bei seiner Verteidigung nach seir em
Rcktritt von BP an einem Tag, den er den

traurigsten si 'ives Lebens nannte war


Hayward sehr viel verstndnisvoll( r, nicht
nur, was die Rolle seines Unternehmens bei
der lka :astrophe anging, sondern auch in
Bezug auf seinen Umgang d amit. Freunde
bezeichnen Hayward als freundlichen und
vert ntwortungsvollen Familienvater, und
zweifellos haben sie gu te Grnde dafr.
Auch BP war schliefilich jahrzehntelang ein
solides, respektables Unternehmen. Beide
verdienen es, fr hre guten Seiten
geschtzt zu werden. Schlieglich hte es
auc i niemandem von uns gefallen, wenn
ein Streit mit unseren Partner, einem
Kollegen oder Kunden veriiffentlicht worde
i wre. Also warum dann nicht besser die
Stolpersteine
im
ti
Drfeld
bereits
vermeiden?
Nahezu jeden Tag haben wir es mit
Konflikten zu tun. Wie verhindern wir also,
dass aus einer construktiven Diskussion
ein aggressiver Streit wird? Letztli 1
mssen wir verstehen, dass beide Seiten
voneinander abhr gig sind, und drfen
nicht nur unsere eigene Unabhngigkei
verteidigen. Wir sollten einsehen, dass
respektvolle Verhanc lungen langfristig
effektiver sind als ein rcksichtsloser Kre'
izzug.
Ein sdamerikanischer Prsident hat
trotz grMter historischer und persanlicher
Opfer bewi sen, dass sich dieses Verhalten
lohnt. Man kante erwartei 1, dass ein

Mann, der aus rmlichen Verhltnissen


stammte, der eine Arbeiterbewegung in
einem Land anfhrte, in de n die Rechte der
Arbeiter nichts galten, der seine Frau im
ach ten Monat ihrer Schwangerschaft
sterben sah, weil das Paa sich keinen Arzt
leisten konnte, und der eine Partei
gegri .det batte, um die Ungerechtigkeiten zu beseitigen, ein Kin pfer
ist. Aber Luiz Incio
139

Lula da Silva, von allen Lula g( nannt, war in


jeder Hinsicht anders.
Meine Mutter hat immer ;esagt, dass
zwei Menschen nicht kmpfen Unnen,
wenn ei ter davon nicht will, erklrte Lula
einmal einem Reporter. Und deshalb
kmpfte Lula nicht. Mit dieser Philosophie
ir Hintergrund wurde er Prsident von
Brasilien und blieb fast zehn Jahre im Amt.
Als seine neu gegrndete Sozialist sche
Partei jedes Jahr mehr \Vhlerstimmen
verlor, begann eine Allianz mit einer Partei
des rechten Flgels zu schmi u:len und traf
sich trotz seiner sozialen Ziele mit den
Eignern ler grogen Unternehmen des
Landes.
Er
gewann
die
Prsiden
:schaftswahl
in
Brasilien,
weil
er
versprochen hatte, die Amr ten der Armen
htten knftig hiichste Priorat. Anschlieg,
nd bildete er Partnerschaften mit Brasiliens
wohlhabender un mchtiger Oberschicht
und legte viel Gewicht darauf, die 1)
"irtschaft zu siarken.

Ich
betrachte
mich
selbst
ais
Diplomaten.
Wenn
wir
Frieden
und
Demokratie wollen, d mn mssen wir
tolerant sein und miteinander verhandeln,
agte
er.4
Lulas
Toleranz
und
sein
Verhandlungsgeschick half ihm dabei,
whrend seiner Amtszeit erstaunliche
Dinge zl erreichen. Indem er sowohl in
seinem eigenen Land ais au :h auf
internationaler
Ebene
Allianzen
schmiedete,
initiiert
er
soziale
Programme, die mehr als 20 Millionen
Mensche 1 aus der Armut heraushalfen und
in die Mittelschicht braci ten. Er sorgte so
fr Wirtschaftswachstum und Stabilitai . In
einem Land, das fr die groge Schere
zwischen Arm un( Reich bekannt war,
bereitete Lulas Geschick im Umgang mi
Menschen den Weg, um hist o r i s c h e
Ungleichheiten zu bes( itigen. 5
Der Begriff der Kommunik; tion werde
hufig
fehlinterpretiert,
erklrt
UnternehmensF sychologin Esther Jeles.
Wir glauben, das Wichtigste sei die
_ieferung von Informationen an andere. So
kiinnen wir jedo( h niemals das voile
Potential unserer Gesprche aussch6pfer ,6
140

Jeles ruft den Fhrungskrften un I


Mitarbeitern ihrer Kun-den wie Twentieth
Century Fox, 1,eo Burnett und Harpo,
Inc., in Erinnerung, dass nicht ohn Grund
die
Basis
smtlicher
Wege
zur

persi5nlichen Weit rentwicklung im H5ren


auf die innere Weisheit besteht. Tie in uns
allen verwurzelt ist ein Reservoir, aus
dem wir mehr Verstndnis fr uns selbst,
mehr Wissen und bessere Ide m sch5pfen
ki5nnen, erklrt sie. Spannung und
Konflikte 'ntstehen dann, wenn Sie selbst
und / oder die Menschen un L Sie herum das
Wissen ignorieren, dass auch andere ber
ei e innere Weisheit verfgen, die gehart
werden will.
Wie
aber
vermeiden
wir
Ausein.
ndersetzungen effektiv? Rufen Sie sich in
Erinnerung, wie v el mehr Menschen erreichen
k5nnen,
wenn
sie
effektiv
zusammenarbeiten.
Das funktioniert, sagt Jeles, wen i man
die
Tatsache
bercksichtigt,
dass
Menschen bess, re Ergebnisse erzielen,
wenn sie ihre Erfahrungen und Erke
munisse mit denen anderer Menschen
zusammenbringen.
Egal, wie gut Sie sich ausdrcker kanen
oder wie berzeugend Sie sind, Sie werden
keine' Erfolg haben, wenn Sie versuchen,
sich ber die andere Per ;on zu erheben,
sondern nur dann, wenn am Ende beide
neuf Erkenntnisse gewonnen haben und
persalich einen Schritt orwrtsgekommen
sind.
Jeder von uns wee wie er Aufn
erksamkeit von anderen bekommt, sagt
Jeles. Aber wenige von uns wissen, wie man

gleichzeitig Aufmerksamkeit und R, spekt


bekommt.
Heben Sie sich von anderen ab, i idem
Sie unn6tige Auseinandersetzungen
vermeiden.

141

2
Sagen Sie nie: Sie haben unrecht
1 te beste L5sung findet si ch meistens
nur dann, wenn
e
mehrere
Personen
zusam
nenarbeiten. Dennoch sagen wir
hufig sehr schnell, dass di andere
Person unrecht hat oft schon,
bevor
wir
berhaup
darber
nachgedacht haben, was der andere
gesagt hat.
Auch wenn wir glauben, das die
andere Person nicht recht hat: Ein
absolut sicherer Weg, xm jede Chance
--

auf eine gute Beziehung oder


Zusammenarl eit mit einer anderen
Person zu verspielen, ist, ihr genau
das zu sagen.
Wer die Vergangenheit vergisst, ist
verdammt, sie zu wiederholen. Wer die
falschen L chren aus der Vergangenheit
F zieht, wird zwangslufig scheit cm,
schreibt Deepak Malhotra, Professor an der HarvardBusiness-School und Co-Autor des
Buches Negotiation C enius, auf Forbes.corn
in der Einleitung seines Artikels, in d,
m er den Streit um die Verteilung der
Einnahmen der Natio tai Football
League (NFL) im Jahr 2011 mit
einem hnlichen Streit zwischen den
Geldgebern und den Spielern der
National Hockey League (NHL) in
den Jahren 2004 /2005 vergl, icht.
Beide Male forderten die Ei ;ner
die Spieler mit Blick auf die
steigenden Kosten auf, ihr en Anteil
an den Einnahmen aus der Liga zu
reduzieren. Bei' le Male verweigerten
die Spieler ihre Zustimmung und wollt
en Beweise fr die gestiegenen
Kosten. Beide Male weigerten sich
die Geldgeber zunchst,
142

diese Beweise vorzulegen. In der NHL


eskalierte die Situation, weil keine der

beiden Seitei i nachgeben wollte. Jede


Seite warf der anderen Habgier vc r,
erklart Malhotra. Die NHL musste die
Saison absagen, weil es auch Monate nach
Ablauf des Collective Bargaining Agreement (Vertrag
zwischen Spielern und Geldgebern d?r Eishockeyliga,
Anm. d. tibers.) nicht miiglich war, einen

onsens zu erreichen. Der Verlust betrug


zwei Milliarden De llar.
Musste es zu einem solchen Erg :bnis
kommen? Laut Malhotra hte es vermieden
werden k knnen. Beide Seiten hatten dazu
erkennen mssen, was dem ai deren
wirklich wichtig ist. Letztlich hatten beide
Seiten vei toren, weil die Geldgeber nicht
anerkennen wollten, dass am h die Wnsche
der Spieler legitim waren. Sie verfolgten
viel u lange die falsche Strategie
Unnachgiebigkeit statt Trar sparenz indem
sie den Spielern vorwarfen, sie seien
gierig.
Schliefilich erklrten beide Seite 7 in dem
Streit: Ich habe recht und die anderen
nicht, wei keine der Parteien daran
glaubte, dass auch beide Seiten recl t haben
keinnten. Die entscheidende Lektion daraus
ist laut I alhotra: Verhandlungen sind
produktiver, wenn jede Seite anerkennt,
dass die Wnsche der anderen berechtigt
sind. Bei dem Streit in der NFL mssen beide
Seiten Geldgeber /je Spieler eine
differenziertere Sicht auf die Dinge an den
Verhandlungstisch
mitbringen.
Sonst

werden sich die Fat s in Amerika im


nchsten Herbst die Zeit mit etwas
anderem als professionellem Football
vertreiben mssen.'
Bei jedem Streit ist es entscheidel td, die
Dinge aus verschiedenen Blickwinkeln zu
betrachte i. Bei den meisten Auseinandersetzungen ist der Untersci ied zur
anderen Partei viel kleiner, als wir zugeben
wollen. r\k tun hufig so, als wre eine
Meinungsverschiedenheit eine Schlucht, die
nicht berwunden werden kann, und als
wir die einzige Lbsung, dass die eine Seite
von
der
Klippe
sprin
.;-t
(oder
heruntergestAen
143

wird), so dass nur die andere Sei :e berlebt.


Das entspricht jedoch mitnichten der
Wahrheit. ,>Freundschaft, die auf Einigkeit
in allen Punkten aus ist, is keine wahre
Freundschaft, mahnte Mahatma Gandhi.
D. Freundschaft wahr und aufrichtig ist,
muss sie Meinun gsverschiedenheiten und
unterschiedliche
Betrachtungswei,
en
ertragen kiinnen, egal, wie grog diese
sind.2
In
Wahrhei
ist
eine
Meinungsverschiedenheit hufig nicht
mehr als ein kleiner Riss, der leicht geschlossen werden kann, wenn rir mit mehr
Offenheit in die Diskussion eintreten.
Wir sprechen, weil wir etwa; wissen,
erkiiirte Unternehmenspsychologin Esther
Jeles ii einem Interview. Oder weil wir
\

glauben, etwas zu wissen. )der, vor allem


im Berufsleben, weil von uns erwartet wrd, dass wir etwas wissen.3 Diese
Erwartung, dass wir ein E cstimmtes Wissen
haben sollten, erschwert ein offenes Gesp'
ch mit anderen, weil wir unbewusst
ausschliegen, dass auc h sie ihr Wissen
mitbringen. Wir treten mit unseren vorgef.
ssten berzeugungen in das Gesprch ein,
und falls diese sic -1 nicht besttigen,
verbringen wir den Rest des Gesprchs d
tmit, zu versuchen, die Meinung des
anderen zu widerlege n. Das Ergebnis ist,
dass jegliche Zusammenarbeit bereits ir 1
Vorfeld
scheitert.
Mit
dieser
Vorgehensweise werden wir in t Umgang
mit anderen nicht sehr weit kommen.
Ein echtes Gesprch, sagt Jel2s, ist nur
mglich, wenn wir uns frei von den Dingen
mache i, die wir wissen oder von denen wir
glauben, sie wissen zu nssen.
Das fhlt sich unter Umstt tden sehr
ungewohnt an, erklrt sie, weil wir
darauf traini rt worden sind, anderen mitzuteilen, was wir denken, ihnen zu zeigen,
was wir wissen und wie klug wir sind. Wir
sehen all die Tatsache, dass wir den-ken,
als Legitimation an, darbc r zu sprechen.
Beginnen wir ein Gesprch jedoch ohne
vorg cfasste Meinungen, dann sind wir
bescheidener und ehrlicher. sind uns
bewusst, dass wir

144

m5glicherweise nicht aile Fakten 1 ennen


und unsere Meinung vielleicht nicht die
einzig richtig ist. Und wir schaffen die
Voraussetzung
fr
effektive
Zusa
nmenarbeit das Sammeln von Gedanken,
Ideen und Erfahr angen, um ein Ergebnis zu
erreichen, das mehr ist als die Sun Ime der
Einzelteile.
Die Tatsache, dass unter Umsi nden
nicht nur wir recht haben und sogar
komplett falschl egen, gilt zwar grundstzlich in jeder Situation, aber wir Tehren uns
meistens gegen diesen Gedanken. Warum
ist das o?
Hufig ist uns ganz einfach der
schnelle Sieg wichtiger als die Aussicht
auf eine langfrist4 e Zusammenarbeit.
Dieses Verhalten beeintrchtigt jedoch n
cht nur die Beziehung zu einer anderen
Person, sondern w r nehmen uns damit
auch selbst jede M5glichkeit, in der Zu
;ammenarbeit mit anderen unerwartete
Erfolge zu erzielen. ir bleiben weit unter
unseren Miiglichkeiten, wenn wir bei
einer Auseinandersetzung mit anderen
immer nur gewinnen vollen.
Jeles erzhlt dazu folgendes Bei .piel aus
ihrer Zusammenarbeit mit einem bekannten

Medic nkonzern. Dieser hatte in hiichster


Eile
all
seine
Krfte
fr
lie
Berichterstattung ber den Hurrikan
Katrina eingesetzt ind kmpfte in der
Folge mit internen Konflikten.
Ihr Handy klingelte mitten in de Nacht.
Der Prsident des Medi enkonzerns, mit
dem sie ber eits in der Vergangenheit
zusammengearbeitet hatte, wollte ;ie
dringend sprechen. Er bat Jeles, gleich am
nchsten Morg( n ein Meeting zu leiten, in
dem eine ganze Reihe von hausger lachten
Katastrophen gel6st werden musste.
Der Prsident sprach von der T agiidie,
die der Hurrikan Katrina ausgel5st hatte.
Infolge ein r der graten Naturkatastrophen
in der Geschichte der Ver einigten Staaten
hatte das Unternehmen in heichster Eile
90 I rozent seiner Mitarbeiter in die
betroffenen Gebiete an der ciolfkste
geschickt. Dies war ohne jeglichen Plan
oder Strate ;ie geschehen. Die Mitar145

beiter
hatten
lediglich
einige
vag
Anweisungen
erhalten,
mit
guten
Geschichten zurckzukc mmen. Nun, zwei
Wochen spter, waren die Teams in das A
ltagsgeschft zurckgekehrt und mussten
im Chaos nach der !atastrophe ihre Arbeit
wiederaufnehmen.
Vier Produktionsteams sin( uneins,
wessen Berichterstattung Prioritt haben
sollte, erklrte der Prsident. Die

Rechtsabteilung streitet mit der 'roduktion,


weil sie der Meinung ist, man msste erst
eine jt ristische Prfung durchfhren. Die
Buchhaltung liegt im C inch mit smtlichen
anderen Abteilungen wegen der Aufteilu ng
der enormen Kosten. Er hielt kurz inne
und erklrte dam wie hoch die Kosten
gewesen waren: Sechsmal haer als ei
jeder anderen Produktion
ZUVOr.

Jeles Rolle soute darin besteh. n, sich mit


den Streithhnen zu treffen und sie bei der
LiDsun der Konflikte zu untersttzen.
Jeles wusste genau, was zu tul war.
Am nchsten Morgen bot sic. t ihr ein
wohlvertrautes Bild in dem Konferenzsaal,
in dem d ts Meeting stattfinden soulte: Die
Fhrungskrfte und ihre Dteilungsleiter
brachten ihre eigene Meinung mit in das
Meeti sg die Meinung, von der si aile
anderen
berzeugen
wollt(
n.
Die
Teilnehmer begaben sich an ihre Pltze,
und Jeles sag :e Folgendes zu ihnen:
Ich mdtchte, dass jeder von Inen sich
einen Moment Zeit nimmt und sich folgende
Frage tellt: >Was htte ich whrend des
Projekts besser machen lkOni en, damit die
anderen Abteilungen erfolgreicher sind?<
Im Geiste, sagt Jeles, hiirte si( in diesem
Moment, wie das verbale Gepck der
Beteiligten Boden fiel. Im Anschluss hrte
jeder ganz aufmerksam zu , als ein
Teamleiter nach dem anderen der Runde

seine Gedar ken mitteilte, was in der Zukunft besser laufen soute.
Der Finanzleiter schlug vor, las
Buchhaltungs- und Pro146

duktionsteam soue vor jedem Pro ekt eine


Budgetgrenze festlegen.
Die Vizeprsidentin der Produl tion
erwiderte:
Wir
haben
keine
Zeit,
herumzusitzen und Bu Igets festzulegen,
wenn gerade eine interessante Story passif
rt.
Jeles intervenierte mit einer Fr ge:
Verstehen Sie, warum die Buchhaltung
diesen Vorschlag macht?
Damit die Kosten nicht zu s( hr in die
Halle schiegen, antwortete sie.
Die Buchhaltung, fgte Jeles hinzu,
ist
fr
das
berleben
dieses
Unternehmens genaus ) wichtig wie die
Produktion. Anschliegend fragte sie den
Finanzleiter und die Vizeprsidentin der
Produktion: Kan len Sie sich vorstellen,
dass Ihre beiden Abteilungen einmal in der
Woche
zusammenkommen,
um
die
Budgetgrenzen f "Lir laufende Projekte
sowie ein Budget fr besondere Storys
festzulegen, mit variablen Obergrenzen je
nach Bedeutung ces Ereignisses ?
Beide nickten. Die Mediation gi ng weiter.
Der Chefjurist des Unternehml ns schlug
vor, die Rechtsabteilung kanne ein

Dokument r lit den hufigsten Problemen


erstellen, damit die Produkti on sich bereits
im Vorfeld informieren k5nnte, wie langwie
ige
juristische
Prfungen
vermieden
werden konnten.
Jeles blickte die Vizeprsidentin in, die
zustimmend nickte. Das wre sehr
hilfreich, sagte si( .
In Ordnung, antwortete der Chefjurist.
Auf diese Art und Weise ging da , Meeting
weiter. Es wurde sogar bereits ber
konkrete Einz clheiten in Bezug auf die
Budgetgrenzen und die juristisch( n
Richtlinien gesprochen. Innerhalb von 30
Minuten stimmt jeder im Raum den erarbeiteten Lasungen zu. Das Meetin ; wurde
offiziell
beendet
und
anschliegend
geschah das vi clleicht berraschendste:
Viele Fhrungskrfte und ihre Mi arbeiter
blieben noch sit-zen, um die konstruktive
Atmospl ire zu nutzen.
147

Als Jeles ihre Tasche packte, 1- am der


Prsident auf sie zu. In fnfundzwanzig
Jahren, s gte er, habe ich an keinem
einzigen Meeting teilgenommen, bei dem
mehr Menschen zugeheirt ais geredet
haben.
In der Tradition aller grogen Knstler, die
mit einer leeren Seite, einer weigen
Leinwand o ler einem unfrmigen Tonklumpen
beginnen,
mssen
wir
n
Auseinandersetzungen offen sein fr das,

was wir gemeir sam erreichen kiinnen. Nur


dann
kanen
wir
das
Potential
z
wischenmenschlicher Beziehungen voll
ausschpfen.
Am 26. Juni 2000 verkndete Bill Clinton
im East Room des Weil en Hauses, in dem
Tep dy Roosevelt geboxt, Amy Carter ihren
Highschool-AbscHuss gefeiert und Lewis
und Clark einst in ihren Zelten berr achtet
hatten,
die
Entschlsselung
des
menschlichen Genoni s. Die Menschheit
wird von nun an ber ganz neue M5glichl
eiten verfgen, Krankheiten zu heilen,
sagte er.4
Neben ihm stand Dr. Francisein bekannter
Genetiker
und
Leiter
des
Humangen
omprojekts. Seit sieben Jahren hatte er ein
internationales Team mit mehr ais tausend
Wissenschaftlern gefhrt in eir em Projekt,
das J. Madeleine Nash, Journalistin bei der
Time, ils eine technologische Tour de Force,
die eine hnliche Bec eutung haben soulte
wie die Spaltung eines Atoms oder die el
ste Mondlandung, bezeichnet hatte. Er
berichtet weiter: >Es gibt nur ein
Humangenomprojekt, und es wird fr ii
imer einzigartig sein<, sagte Collins
damais. >Die Chance, die ses Projekt zu
leiten und ihm meinen pers6nlichen
Stempel at fzudrcken, ist mehr, ais ich mir
jemals ertrumt htte.<5

Die Tatsache, dass Collins si( h dabei im


Wettbewerb
mit
einem
ehemaligen
Kollegen bef rnd, machte die Sache sogar
noch interessanter.
Im Mai 1998, fnf Jahre nach dem Collins
die Leitung des Projekts bernommen
hatte, rkiindete Craig Venter, ein
148

leidenschaftlicher
Biologe
des
am
erikanischen Gesundheitsministeriums, der
wie unzhlige andere Wissenschaftler daran arbeitete, die genetische Inforr lation fr
die Heilung von Krankheiten zu nutzen, er
wolle r in Unternehmen grnden, das
Collins' Projekt innerhalb von vier Jahren
berrunden soulte.
Der Wettlauf zwischen Collins und
Venter sorgte fr einige Schlagzeilen. Der
Fokus id den Kommentaren richtete sich
auf
die
sehr
unterschiedl
chen
Persiinlichkeiten der beiden Mnner der
eine etwa vorlaut, der andere eher
zurckhaltend.
Und
Collins,
der
zurckhaltendere der beiden, musste das
Spiel mitspielen. l )as bedeutete, dass er Wissenschaftler aus sechs Lndern, i n ehrere
Regierungsbeharden
und
unzhlige
Universittsl lboratorien dazu bringen
musste, gemeinsam auf ein Ziel hi
lzuarbeiten, statt lediglich dem eigenen
Ruhm hinterherzular ,fen.
Daher war es umso bemerkens rerter, dass
Francis Collins seinen Widersacher Craig

Venter a n jenem Tag im East Room des


Weifien Hauses folgenderma den vorstellte:
Verstndlich, provokativ und zu keinem Ze
tpunkt selbstgefillig hat er den Weg zu
einem ganz neuen De iken in Bezug auf die
Biologie geebnet. (...) Es ist mir eine g rofie
Freude und eine ganz besondere Ehre, ihn
nun zu bitt:n, uns mehr ber diesen
bahnbrechenden Erfolg zu erzhlc n.
Collins whlte den Pfad der I _ooperation
und Partnerschaft. Er widerstand der
Versu vor der gesamten Presse zu
verknden, dass Venter sein ehrgeiziges Ziel
nicht erreicht hatte. Venter war fr ihn e; ne
Person, die zwar anders war aus er, aber
keineswegs sein Gr gner. Collins gab zwar
zu, dass die beiden unterschiedlich d
znken wrden, die TimeJournalistin Nash
berichtete jedc ch: Collins sagt, dass er
Venter stets aus >uflerst positive Ii
ispiration< betrachtet hat.
Der Grund dafr, dass wir sager , der
andere habe unrecht, ist hufig unsere
unausgesproche ie Angst vor Ablehnung.
149

Wir wollen selbst nicht unrecht haben,


daher schieben wir es anderen in die
Schuhe. Auch Da le Carnegie htte sich
einmal fast so verhalten, htte nicht ein rritt
vors Schienbein ihn vom Gegenteil
berzeugt:
Kurz nach Ende des Ersten eltkriegs war
er Manager des Unternehmens von Sir Ross

Sm] th. Whrend des Krieges war Smith


australischer Kampfpilo: in Palstina
gewesen, kurz nach dem Ende des Krieges
sort te er fr Aufsehen, weil er in nur 30
Tagen die halbe Welt um -undete. Eine
solche
Heldentat
war
zuvor
noch
niemandem gelungen. Es war eine echte
Sensation. Die australische Reg erung
schenkte ihm zur Belohnung 50 000 Dollar,
der engl ische K6nig schlug ihn zum Ritter,
und Ross Smiths Reisc war geraume Zeit
in aller Munde.
Dale Carnegie nahm eines Ta ges an
einem Abendessen zu Ehren von Sir Ross
teil. Der Mann, der ihm gegenbersaf3, erzhlte eine lustige Geschichte, d e mit
folgendem Zitat zu tun hatte: Dass Gottes
Weisheit u nsre Zwecke formt, wie gut wir
sie auch zugehaun.
Der Erzhler erklrte, das stamme aus
der Bibel.
Er hatte unrecht, und Dale Car iegie
wusste das. Und er beschloss, den Erzhler
zu korrigi cren.
Sein Gegenber jedoch vers eifte sich
auf seinen Standpunkt. Von Shakespeare
sage i Sie? Das ist absurd! Der Mann war
sich ganz sicher: Das Zitat stammte aus
der Bibel.
Frank Gammond, ein alter Freund Dale
Carnegies, sal3 links von ihm. Gammond
hatte
sich
viele
Jahre
lang
mit
Shakespeare beschftigt. Daher ;inigten

sich der Erzhler der Geschichte und Dale


Carnegie c arauf, ihn als Experten zu befragen.
Gammond harte den beiden stia Carnegie
unter dem
Tisch vors Schienbein und sagte: Dale, Sie
liegen falsch. Was dieser Herr hier sagt,
stimmt. Das Zitat stammt tatschlich aus
der Bibel.
150

Auf dem Weg nach Hause sagt Dale


Carnegie zu Gammond: Frank, Sie
wussten, dass las Zitat von Shakespeare
ist.
Ja, natrlich, antwortete dies er.
Hamlet, fnfter Akt, zweite Szene. Aber
wir waren Gs e auf einem Fest, mein lieber
Dale. Warum sollten wir jemar dem sagen,
dass er unrecht hat? Wird er Sie dann
sympathiscli finden? Warum lassen wir ihn
nicht sein Gesicht wahren? F r hat Sie nicht
nach Ihrer Meinung gefragt. Er wollte sie
h nicht h5ren. Vermeiden Sie es, andere
direkt zu kritisieren.
Dale Carnegie sollte diese Lekti niemals
vergessen.
Wenn Sie anderen Menschen sag dass sie
unrecht haben,
werden Sie sich nur Feinde mach, n.
Wenige Menschen reagieren rational, wenn
man ihnen e ne solche Aussage an den Kopf
wirft. Die meisten reagieren motionai und
abwehrend, weil ihr Urteilsvermi3gen in

Frag gestellt wird. Vermeiden Sie nicht


nur die Worte Sie habe unrecht. Man
kann anderen Menschen auch mit einem I
lick, einer Betonung oder einer Geste zu
verstehen geben, d ass man anderer
Meinung ist. Vermeiden Sie daher grundstz
lich, ein solches Urteil ab-zugeben, egal, in
welcher Form.
Nur allzu schnell schleicht sich in ganz
bestimmter Tonfall in unsere OnlineKommunik; tion eM. Ein Tonfall, mit dem
wir anderen signalisieren, da: s wir
glauben, er oder sie sei im Unrecht.
Manchmal realisier wir das erst dann,
wenn wir das, was wir geschrieben habe:
einige Zeit spter erneut durchlesen. Wir
glauben zwar, dip omatisch zu sein, aber jedes Won, das ohne den dazugeWir( nden
ruhigen
Tonfall
oder
den
richtigen
Gesichtsausdruck ibermittelt wird, kommt
beim Empfnger unter Umstnd( n als
negatives Urteil an. Deshalb sollte man
Meinungsver .chiedenheiten am besten
perseMlich klren.
Statt abgedroschene Floskeln aber EMail, Chat oder Twitter zu verbreiten,
sollten Sie in respektvolles, versiihn151

liches Umfeld fr Gesprche s ahaffen.


Legen Sie anschliegend Ihren Standpunkt
dar, blei )en Sie aber der anderen Per-son
gegenber offen. Zwar kani L es sein, dass
Sie recht haben und die andere Person

nicht, es iat aber keinen Sinn, das Ego des


anderen deswegen zu verlet en oder eine
Beziehung dauerhaft zu beschdigen. Sie
kenr en das ja selbst: Hat jemand steif und
fest behauptet, Sie ht en unrecht, erinnern
Sie sich noch sehr lange daran. Genaw o
werden sich andere Menschen an Sie
erinnern und Sie in einem negativen Licht
sehen, wenn Sie ein Gesprch mit ihne i
nutzen, um ihnen eine Lektion zu erteilen.
Seien Sie stets diplomatisch. seben Sie
zu, dass nicht Sie, sondern die andere
Person recht haben k.5nnte. Seien Sie
freundlich. Stellen Sie Fragen. Lrnd vor
allem: Betrachten Sie die Situation aus der
Sicht des anderen und zeigen Sie Ihrem
Gesprchspartner,
dass
Sie
ihn
r
espektieren.
Dadurch erreichen Sie bessen Ergebnisse,
als Sie jemals erwartet htten!

3
Geben Sie Feu filer schnell
und offen zu
er Satz: Der Schiedsrichte hat falsch gepfiffen, ist ein
weitverbreitetes Klischee. [n allen Sportarten und
in den verschiedensten Situationen machen Schiedsrichter
Fehler. Haufig sind die Folgen schw, rwiegend. Einige sind
sogar zu weltweiter Berhmtheit gels ngt und haben sich
in der Welt des Sports einen Namen ge nacht.
Zum Beispiel das unter der B czeichnung Hand
Gottes
berhmt
gewordene
Tor.
Bei
de

Weltmeisterschaft im Jahr 1986 stand es im Viertelfinale


zwi ichen Argentinien und England 0:0, als Diego
Maradona, Kapitn der argentinischen Mannschaft, vor
dem Torwart d cr Englnder, Peter Shilton, in die Luft
sprang und den Ball ir s Netz schlug. Der Schiedsrichter, Ali
Bin Nasser, hatte da ; Handspiel bersehen und liefi das
Tor gelten.
Ein weiteres Beispiel ist ein Vo fall aus dem Baseball, in
den ein Junge namens Jeffrey Maier rwickelt war. In den
Amer-ican League Championship Serie des Jahres 1996
fhrten die Orioles mit 4:3 in der Endphase des achten
Innings vor den Yankees, als der Shortstop der (ankees,
Derek Jeter, einen langen Ball ins rechte Feld schl 1g.
Der zwiilfArige Maier fasste ber die Bande und fing len
Ball vor Tony Tarasco, dem rechten Feldspieler der Oric
les. Der Schiedsrichter Rich Garcia pfiff flschlicherweise
ein en Home Run statt ein Aus
153

oder ein automatisches Doppel Die


Yankees gewannen das Spiel.
Es gibt unzhlige solcher
piele, und der
Frust der Fans
ber die Fehler der Schiedsrich er ist
durchaus verstndlich.
Natrlich stehen die Fans hint zr ihrem
Team. Aber Schiedsrichter sind schlieglich
auch nur Menschen, und deshalb ist es
verstndlich, dass sie Fehler ma :hen. Was
aber den Frust der Fans ins Unermessliche
steigert, ist die Unfhigkeit oder die
fehlende Bereitschaft der Schi( dsrichter,
ihre Fehler zuzugeben.

Gerade deshalb ist eines der s zhlimmsten


Beispiele
fr
den
Fehler
eines
Schiedsrichters so l emerkenswert.
Das Ereignis ging unter dei 1
Schlagwort Perfect Game Robbery in die
Geschichte des ;aseballs ein.
Armando Galarraga, der Pite] ier der
Detroit Tigers, war an einem Juniabend des
Jahres 2010 gerade im Begriff, ein solches
perfektes Spiel zu machen. Er hatte 26
Batter
der
gegnerischen
Mannschaft
hintereinan, ler abgewehrt. Der 27. Batter
(der letzte in einem Match) scalug dann
einen Groundball zum First Baseman.
Galarraga annte vom Wurfmal aus los,
bernahm den Wurf von dem First
Baseman, fing den Ball vor dem Runner
und riss die A rme hoch, um zu jubeln. Es
gab nur ein Problem: Der Felds,
hiedsrichter, Jim Joyce, breitete seine Arme
aus und rief: S afe!, was eine
Entscheidung gegen die Detroit Tigers
bedeut
Galarragas perfektes Spiel w ir durch
einen der unglaublichsten Fehler in der
Geschichte dieser Sportart verloren.
Aber von diesem Moment ai nahmen die
Dinge
eine
unerwartete
Wendung.
Vielleicht ist dies sogar der wichtigste Teil
der Geschichte.
Als Joyce zurck in seine K-bine kam,
sah er sich sofort die Aufzeichnung des
Spiels an
nur ein einziges Mal. Er

erkannte, wie falsch seine Ents :heidung


gewesen war. Aber statt in Ruhe Gras ber
die Sac le wachsen zu lassen, wie so
154

viele seiner Kollegen, whlte Joyc e einen


anderen Weg. Er begab sich sofort zum
Umkleidera um der Detroit Tigers und
wollte Galarraga sprechen.
Sein Gesicht brannte, und er ha tte Trnen
in den Augen, als er Galarraga umarmte. Er
brach e gerade noch zwei Worte heraus,
bevor er gnzlich in Trne 1 ausbrach: Lo
siento. (Es tut mir leid; Anm. d. (Mers.)
Er hatte den Mut, sich vorbel altlos fr
seinen Fehler zu entschuldigen. Damit
schrieb ei Sportgeschichte. Perfekte Spiele
hatte es schon vorher gege )en, aber noch
nie
hatte
ein
Schiedsrichter
seine
Entscheidun ; zurckgenommen.
Wir aile haben viele Dinge gerr einsam
wir werden geboren, wir sterben, und wir
mach en in unserem Leben eine Menge
Fehler. Wir aile wissen dr. s, und die
meisten unserer Fehler sind zwar fr kurze
Zeit fr istrierend oder sogar rgerlich, fr
andere aber durchaus ver zeihbar.
Warum fnt es uns dann so sch ver, sie
zuzugeben?
Denken Sie zum Beispiel an Ti, ;er Woods.
Sein Autounfall in der Nacht auf
Thanksgiving unweit seines Hauses zog
schnell zahlreiche negative Berich :e ber

sein Privatleben und seine Affren mit


anderen Frauen nach sich. Frher machten
derartige Gerchte als Klatsch u id Tratsch
in der Stadt die Runde, im digitalen
Zeitalter jec1( )ch befindet man sich ber
Nacht weltweit auf der Anklageb ink.
Woods' Antwort? Ein berechr, endes,
vages Eingestndnis seiner Fehltritte und
seine Bitt( , seine Privatsphre zu respektieren. Sein berufliches und pr vates
Leben lag bald darauf in Trmmern.
Sponsoren liden i fallen, seine Frau verlid
ihn, und auch seine Erfolge im G )1f waren
vorbei.
Htte er die Situation besser lis kiinnen?
Selbstverstndlich.
In den ersten Wochen nach der
skandaltrchtigen Berichterstattung, bevor
zahlreiche
Werb
cvertrge
gecancelt
wurden und seine Frau ihn verlief3 empfal
len seine PR-Experten ihm
,

155

ein anderes Vorgehen, das die K atastrophe


gestoppt hotte. In einem Artikel der
Zeitschrift P,)oenix Business Journal wird Abbie
Fink von HMA Public R, dations von dem
Journalisten Mike Sunnucks zitiert:

Fink sagte, Woods und seine Mitarbeiter


htten lieber geschwiegen und seien
dadurch erst in eine Geschichte hineingezogen worden, die von der TMZ und
dem National Enquirer forciert wurde. >Da von

Tiger nichts kam, suchten die Medien selbst


nach Quellen. L nd nach den heute
gesendeten Nachrichten scheint es, ais gb
es mehr als genug Menschen, die bereit
sind,
ihre
Sicht
der
G,
schichte
mitzuteilen<, so Fink.
Tory Corder von Critical Pi,blic Relations
in Phoenix, bemerkte, Woods und seine Leu
e htten zahlreiche Fehler gemacht: Er
hatte
gelogen,
sich
r
lit
einer
Bunkermentalitt
vor
den
Medien
versteckt und kei ierlei Bereitschaft
gezeigt, auf die Berichterstattung der
Boul:vardmedien zu reagieren, die zum
Teil der Wahrheit entspra :h.1
Eine ehrliche und rasche Entsc luldigung in
der ffentlichkeit hotte die Dinge wieder
ins 1 echte Licht gerckt. Schliefilich war
er vorher eine unbe Eleckte Ikone
gewesen. Ein
schnelles und offenes
Schuldein ;estndnis hatte nicht nur die
Dinge klargestellt, sondern den Menschen
auch gezeigt, dass er war wie aile anderen
Mensch( n auch: ein Mensch, der Fehler
macht und dadurch in Sc iwierigkeiten
gert (was im Grunde jeder bereits
wusste). S( hutte die ffentlichkeit ihm viel
schneller verziehen.
Amy Martin von Digital Royalty
kommentierte damais:
Tiger sollte seine Marke mit I Iilfe der
Social Media menschlicher gestalten, vor

allem mit I Elfe von Twitter und EchtzeitVideos. Seine Facebook-Seite var aalglatt
und arrogant, was dazu fhrte, dass die
Fans erst recht hinter die Kulissen
156

M.

schauen wollten. (...) Htte er z igelassen,


dass die Menschen hinter die Fassade des
Superstars schauen, wren die Wahrnehmung semer Person und die a n ihn
gestellten Erwartungen bei den aktuellen
Ereignissen an iers gewesen.2
Unglcklicherweise whlte Tigei s Team
nach den Ereignissen, die seine Karriere fr
immer ferndern sollten, einen anderen
Weg. Und es dauerte sehr iel linger, bis sich
die Aufregung gelegt hatte. Das ist die l<
onsequenz von Fehlern im Umgang mit den
digitalen Med en. Negative Nachrichten
verbreiten sich schneller als je zu or. Wenn
man einen Fehler begangen hat, tut man gut
daran,
die
Kontrolle
ber
die
Berichterstattung zu behalten. Klrf n Sie die
Dinge schnell und berzeugend.
Ein Grund, warum wir es so sc iwierig
finden, unsere Fehler zuzugeben, ist, dass
wir verges ;en, was die Botschaft einer

Entschuldigung ist. Wenn wir un ere Fehler


sofort offen zugeben, dann ist das so, als
wrde
1
wir
eine
Pressemitteilung
veri5ffentlichen, in der wir bekarr itgeben,
dass uns die Menschen, die wir verletzt
haben, nich t egal sind, dass es uns leidtut
und wir die Dinge wieder in Ordnung
bringen wollen. Menschen vergessen ihren
Argc r und ihre Enttuschung schnell
wieder, wenn sie sehen, da .s wir uns und die
Situation richtig einschtzen. Wir vergeben
Menschen viel eher, wenn wir merken, dass
sie ihre Fehler R iedergutmachen wollen.
Vergleichen Sie, wie die Offe itlichkeit
Baseball-Schlagmann Jason Giambi heute
einscf tzt, der sofort und unter Trnen
gestand, dass er Dopingmi tel eingenommen
hatte, als der Skandal ans Licht kam, mit
d( r Meinung der ffentlichkeit ber den
ehemaligen Schlagl nann Mark McGwire,
der fnf Jahre verstreichen lien bevoi er
ehrlich Stellung bezog. Giambi hatte sein
altes Leben rela :iv schnell zurck. Die ffentlichkeit war gndig und verzi ihm
schnell. Zwar hatte McGwire mit Sicherheit
seine Gri, nde, warum er seine Erk1,

157

rung so lange hinausz5gerte, ah r im


Gedchtnis vieler Baseball-Fans ist er fr
immer geb -andmarkt. Ein halbes Jahrzehnt nach dem offiziellen Ende seiner
Karriere war er immer noch weit davon

entfernt, einen Platz in der Hall of Fame zu


erhalten.
Wenn wir distanziert und g eichgltig
ber unsere Fehler sprechen, geben wir
ebenfa is eine Art Pressemitteilung heraus,
aber sie lautet in dieser i Fall: Ich will
mein Leben zurck. Zwar will jeder Mens
zh das Leben zurck, das er vor einem
Fehier hatte, aber wi sollten nicht
vergessen, dass wir allein fr den Lauf der
Din ;e verantwortlich sind. Es ist nicht die
Pflicht der anderen, ui is das Leben
zurckzugeben, das wir selbst zerst5rt
haben. Nur wir selbst k5nnen unser Leben
zurckerobern. Und die Voraussetzung
dafr ist, dass wir unsere Fehier schnell
und o .fen zugeben.
Leider vergessen wir aile von Zeit zu Zeit,
dass es auch eine gewisse Befriedigung mit
sich ringt, wenn wir den Mut ha-ben,
unsere Fehler zuzugeben. Wir werden
dann nicht nur unsere Schuldgefhle los
und ve chindern, dass wir permanent in der
Defensive sind, sondern knnen auch den
Fehier viel schneller berichtigen.
Ronald Reagan war bekannt ils der grofie
Kommunikator, weil er zur Freude seiner
Unt rsttzer und zur Bestrzung seiner
Kritiker mit einer eir fachen witzigen
Bemerkung von defensiver Schwche zu un
)estreitbarer Strke wechseln konnte.
Ein Beispiel fr seine bewh .ten
Methoden hatte eine gewisse hnlichkeit

mit einer En :schuldigung. Whrend einer


besonders schwierigen Zeit s( iner
Prsidentschaft machte er sich ber das
Weifie Haus 1 astig, indem er zugab: Unsere rechte Hand weif3 nicht, w unsere
noch rechtere Hand tut.3
Reagan wusste, dass es leichter ist, sich
selbst zu verurteilen, ais von anderen
verurteilt
werden. Wenn wir wissen,
158

dass wir kritisiert werden, ist es d mn nicht


ratsamer,
der
anderen
Person
zuvorzukommen?
Wenn wir unsere Fehler erkent en und sie
offen zugeben, dann vergeben uns andere
Menscl- en in der Regel und zeigen sich
grogzgig. Sie finden den Fe filer dann
schnell gar nicht mehr so schlimm. Nur
wenn wir l ins vor der Verantwortung
drcken oder uns weigern, unsere Fehler
zuzugeben, wecken wir den Zorn unserer
Mitmenscht n, und ihr Urteil ber uns wird
zwangslufig negativ ausfallen.
Wir haben heute die Meiglichk it, unsere
Entschuldigung iiffentlich zu machen und
allen B ;teiligten mitzuteilen, dass wir
einen Fehler gemacht haben tind dass es
uns leidtut. So ersticken wir negative
Gefhle, b ;vor sie aufkommen. Und wir
gewinnen den Respekt ander( r Menschen,
weil es einen gewissen Mut erfordert,
Fehler f entlich zuzugeben.

Auch im Privatleben, zum Beisp lel in der


Familie, erfordert es Mut, seine Fehler
zuzugeben. Wie schwer fnt es einem
Mann und einer Frau, Fehler zuz igeben,
mit denen er oder sie den Partner verletzt
hat? Das fi thlt sich so hnlich an, wie wenn
Sie sich selbst einen Schlag i 1 den Magen
verpasst
h
tten. Aber ganz gleichgltig, welc len
Fehler man begangen hat, es ist
entscheidend, demtig u n Vergebung zu
bitten.
Anne
war
eine
erfolgreiche
F
trungskraft im Finanzbereich und Mutter
dreier Kinder. Sic hatte ihr Studium an einer
Ivy-League-Universitt
mit
Bestnoten
abgeschlossen. Sie hatte Erfolg mit allem,
was sie anfi ag. Sie hatte den Mann ihrer
Trume geheiratet. Eines Tages war sie mit
einigen Kollegen auf einer Konferenz in
einer anderen Stadt unterwegs. Abends
besuchte die Gruppe eine Bar. Ein Drink
folgte auf den nchsten. Die Gruppe wurde
i nmer kleiner, bis nur noch sie und ein
Kollege anwesend war t n.
Sie beschlossen, die Bar zu verl tssen und
kssten sich im Aufzug des Hotels. Einige
Stock verke und Schritte spter standen
sie vor der Tr ihres Hot ;lzimmers. Sie
affnete sie.
159

Sie kssten sich erneut. Aber di nn harte


sie auf, ihn zu kssen. Er wich zurck, und
sie eb& nfalls.
Beide waren verheiratet, unc sie liebten
ihre Ehepartner. Sie kssten sich wieder.
Und h rten erneut auf. Er ging, und die
Tr schloss sich hinter ihm. Anne ging
alleine ins Bett und wachte am nchsten
Morl
,en
mit
dem
albtraumhaften
Gedanken auf, den Mann ihrer Trume
betrogen zu haben.
Zwei Tage spter fuhr sie nad Hause und
verlor in den folgenden sechs Jahren kein
Wort aber den Vorfall. Das war ein Fehler.
Ein Fehler, der ihr ein e nziges Mal passiert
war und dessen einziger Zeuge niemals c
arber reden wrde.
Die Jahre vergingen. Sie hattt die
Erinnerung an den Vorfall tief in ihrem
Innersten verg raben. Sie wusste: Sobald
jemand von ihrem Geheimnis erf hre, wre
es das Ende ihres Lebens als Mensch, der
niemals Fehler macht.
Aber eines Abends im Urlau ) erzhlte
sie ihrem Mann alles. Er sah sie an und
begann zu veinen. Von allen Reaktionen
hatte sie mit dieser am wenigste 1
gerechnet.
Whrend der nchsten Woch :n sprachen
sie viel miteinander, mit ihren Freunden
und ihr Pastor. Ihr Mann trauerte, und jede
Minute seiner Trauer b rach ihr das Herz.
Aber noch etwas anderes war zerbrochen

ihre perfekte Maske. Als Freunde von


ihrem Fehltritt erf ihren, war sie
berwltigt da-von, etwas zu erfahren,
womit sie niemals gerechnet hatte: Gnade
und Vergebung.
Sie erkannte, dass die Wah: heit wirklich
befreiend sein konnte. Annes kurzer
Moment der Schwche war nicht ohne
Konsequenzen, aber indem si den Fehler
zugab und um Verzeihung bat, konnte sie
ihr Leben aus einem ganz neuen
Blickwinkel betrachten und crkannte,
dass sie auch dann geliebt wurde, wenn sie
nicht p crfekt war. Htte sie sich dies nur
sechs Jahre friiher eingestai den!
Um zu dieser Erkenntnis z z kommen,
mssen wir nur mutig genug sein, unsere
Fehler zuzugeben. Jeder Narr kann
160

einen Fehler leugnen und die meisten


Narren tun dies auch , aber wenn wir
unsere Feh ler zugeben, heben wir uns von
der Masse ab und fhlen uns )esser.
Ende des Jahres 2010 beteiligtei sich viele
Menschen in der Welt des Sports an der
Diskussioi darber, wen Sports Illus trated
als Sportler des Jahres au ;zeichnen
wrde. Die Ehre ging schlieglich an den
Quarterba .-2k der New Orleans Saints
Brees, weil er den einst erfolglo en Saints
zu ihrem ersten Super-Bowl-Sieg verholfen
hatte. Es war definitiv eine gute Wahl.

Aber Chris Harry von AOLne ws.com war


der Meinung, zwei andere Mnner hatten
den Preis noch mehr verdient. Was
sportliches Verhalten betril ft, ist fr mich
nichts mit den Ereignissen des 3. Juni verg
eichbar.
Harry
berichtet
von
dem
zerstbrten perfekten Sp el und schliat
folgendermag en:
Etwa sechzehn Stunden spter sl ,ielten die
Tigers
und
die
Indians
erneut
gegeneinander, aber das wichtigste Treffen
fand vor dem Spiel statt, als Galarraga sich
zur Home Plate begab, um die Line-Up-Card
zu bergc ben. Joyce wartete auf ihn. Die
beiden schttelten sich die [-land und
umarmten sich. Nie zuvor hatten die
Zuschauer :inen derart inspirierenden,
ernotionalen und bewegenden S portsgeist
gesehen. Dieser Moment war es wert,
erneut dur hlebt zu werden. Er lehrte uns
Stil und Wrde in einer Situa ion, in der die
Umstnde besonders in der heutigen Zeit
ehr leicht zu einer ganz anderen Reaktion
htten fhren keir nen.4
Wenige Worte haben die Kraft, aile zu
verndern: Es tut mir leid. Lo siento.

161

4
Beginnen Sie mil Freundlichkeit

7 rfolgreiche Fhrungskrfte

sind

immer auch Initiatoren, schreibt der Leaders rip-Experte


John
C.
Maxwell
in
seinem
bahnbrechenden Bi_ ch The 21 Irrefutable Laws
of Leadership (dt. Leadership: ,)ie 21 wichtigsten
Fhrungsprinzipien). Er berichtete von e ner
Situation, in der es nicht nur notwendig,
sondern auch iufierst empfehlenswert war,
mit Freundlichkeit zu beginne i. Als junger
Mann soulte er die administrative Leitung
eine
von
zahlreichen
Problemen
gebeutelten Kirche in Lancaste r, Ohio,
bernehmen. Er erfuhr, dass ein grofier und
einsch ichternder Mann namens Jim Butz,
Mitglied
des
Vorstands
der
Glaubensgemeinschaft, ber den graten
Einfluss ver- gte. Man sagte ihm weiter,
Jims Neigung zu Alleingngen iabe die
Kirche bereits
ger auf den falschen Weg gefh, t.
Sofort
nach
seinem
Amtsanl
ritt
vereinbarte Maxwell ein Treffen mit Jim in
seinem Bi o. Die Situation war heikel,
denn Jim hte es leicht falscl auffassen
knnen, dass ein 25-jhriger Anfnger
ihn, den 65-jhrigen Patriarchen, zu einem

Treffen aufforderte. Aber Maxwell konnte


dieses
sofort zerstreuen. Sobald J im sich
gesetzt hatte, begann Maxwell mit einer
Beschreibur g der Situation. Jim war der
einflussreichste Mann in der G, meinde,
und
Maxwell
wollte
mit
ihm
zusammenarbeiten, nic ht gegen ihn.
Maxwell schlug anschliefiend vor, dass die
bei len Mnner sich einmal pro
162

Woche zum Mittagessen treffen 3ollten,


um ber aktuelle Probleme zu sprechen
und gemei. isam Lasungen zu finden.
Zwar bin ich mit der Leitung ler
Gemeindebelange
beauftragt,
sagte
Maxwell, aber ich werde in dieser
Hinsicht keine Entscheidung treffen, ohne z
unchst mit Ihnen darber zu sprechen. Ich
mdichte unbedinl t mit Ihnen zusammenarbeiten. (...) Wir beide kanen in dieser
Kirche eine Menge grogartiger Dinge
erreichen. Die intscheidung liegt bei Ihnen.
Maxwell fuhr fort: Als ich gec ndet
hatte, sagte Jim kein Wort. Er stand von
seinem Stuhl tuf, spazierte im Vorraum
herum und stoppte am Trinkbrur nen, um
etwas Wasser zu trinken. Ich folgte ihm
nach drauf3 'n und wartete. Nach einiger
Zeit stand er auf und drehte si, h um. (...)
Ich konnte sehen, dass Trnen seine

Wangen terunterliefen. Und dann umarmte


er mich fest und sagte: >Si e knnen auf
mich zhlen. Ich werde auf Ihrer Seite
sein.<1
Freundlichkeit weckt auch bei anderen
Freundlichkeit. Wir sind eher bereit, einer
anderen Person zuzustimmen oder die
Dinge aus Ihrer Sicht zu sehen, wir dieser
Person gegenber freundlich gestimmt
sind. Wenn wir dagegen das Gefhl haben,
die andere Person sei zu beschftigt,
unleidlich oder nicht interessiert daran,
sich e )enfalls h6flich zu verhalten, dann
geben wir ihr dieses Gefi Lhl direkt zurck.
Das gilt fr alte Bekannte ebenso wie fr r
Ienschen,
die
man
gerade
erst
kennengelernt hat.
Beim Knpfen neuer Kontakt( ist nichts
effektiver als Freundlichkeit und Offenheit,
selb ;t wenn die andere Person Wut,
Frustration und rger ausstr ihlt. Eine
freundliche Begreung vermittelt
der
anderen P crson die Botschaft: Ich nehme
mir Zeit fr dich. Du bist w( rtvoll. Diese
subtile Botschaft hat eine unglaubliche
Kraft.
In seinem Buch The Seven Arts ( f Change
berichtet
David
Shaner
von
einer
Erfahrung, durch lie er am eigenen Leib
er163

fuhr, wie wichtig es ist, mit Frei ndlichkeit


zu beginnen.2 Ein alter Freund hatte ihn

gebetei , Ki-Aikido an der AspenSnowmass-Academy of Martiil Arts zu


unterrichten. Die Akademie liegt in der
Nhe von Pitkin County, einem Ort in
Colorado, der im Jahr 1979 ben thmt wurde,
als der amerikanische Journalist Hunter S.
Thc mpson ber das Freak Ticket als
Sheriff kandidierte unc sich fr die
Entkriminalisierung von Drogen fr den
pers inlichen Gebrauch einsetzte sowie die
Verwandlung von as Dhaltierten Strafien in
grne Wiesen. Er wollte Gebude vert ieten
lassen, die den Blick auf die Berge
verstellten, und Aspeit in Fat City
umbenennen,
um
Investoren
abzuschrecken. Thompson verlor die Wahl
nur knapp, aber seine Vorarbei- bereitete
den Weg fr einen etwas weniger
umstrittenen,
ab
cr
ebenso
unkonventionellen Mann. Sein Name war
Dick Ki mast, dessen Wahlplakat Sissela
Boks Vision von sozialen X/erten zitierte:
Vertrauen ist ein soziales Gut, das genauso
ge schtzt werden sollte wie die Luft, die
wir atmen, und das W. sser, das wir
trinken.3
Kienast glaubte daran, dass I l5flichkeit
und
Einfhlungsvermagen
smtliche
Handlungun der Polizei prgen sollten,
egal, ob es um gewaltttige Kr minelle oder
frustrierte
Verkehrssnder
ging.
Es
handelte sich um eine bedeutsame Initiative
zur Vernderung, schre bt Shaner, und
eine, von der viele glaubten, sie sei dumm

and unn5tig. (...) Dennoch setzte er sich


durch. Unter Sh .ners ersten Ki-AikidoSchlern waren Sheriff Kienast und < eine
Stellvertreter. Bob Braudis war einer der
wichtigsten S .ellvertreter von Kienast und
soulte sein Nachfolger als Sherif f von Pitkin
County werden. Vorher jedoch sicherte
Deputy Braudis sein Erbe mit einer
berzeugenden
Demonstratior
der
Empfehlung
Beginnen
Sie
mit
Freundlichkeit.
Braudis entsprach rein ufier ich dem Bild
des klischeehaften bulligen, gradlinigen
ameri):anischen Cops. Sein Auftreten stand
jedoch in einem stark n und effektiven
Kontrast zu
164

der Art und Weise, wie er mit and( ren


Menschen umging. Er wurde niemals laut
oder unfreundl ch, nicht einmal in ugerst
schwierigen Situationen. Ein Erei ;nis
zeigte dies sehr deutlich.
Wahrend seines Bereitschaftsdie estes
erhielt Deputy Braudis die Meldung, ein
bewaffneter Mann habe Besitzer und
Gste des Restaurants The Wooc y Creek
Tavern als Geiseln genommen. Braudis
traf als I rster am Ort des Geschehens ein
und wurde auf der Sten( ber die
Situation informiert. Der Geiselnehmer
und sine Ehefrau hatten sich getrennt,
und die Frau hatte ihm cl( n Kontakt zu
seiner Tochter verboten. An diesem Abend

ha te er seine Tochter in dem Restaurant


entdeckt. Daraufhin r stete der Mann aus.
Statt seine Tochter freundlich zu begrf en,
zog er ein Gewehr heraus und bedrohte die
Gste des R staurants.
Braudis dachte ber die Gefahr r ach und
beschloss, seinerseits auf Gewalt zu
verzichten. Er nherte sich dem Fenster
friedlich und unbewaffnet. Der M mn mit
der Waffe sprte, dass Braudis ihm
freundlich gesinr t war, und lieg zu, dass er
das Lokal betrat. Braudis sprach h iflich mit
dem Mann und erklrte ihm, seine Tat
kiinne im sc hlimmsten Fall dazu fhren,
dass er seine Tochter niemals 'iedersehen
wrde.
Bobs ruhiges Verhalten, sein b
sonnenes Gesprch ber die wahren
Probleme und sein Ve stndnis fr die Wut
des Mannes gaben dem Tter seine W de
zurck, schreibt Shaner. Und je langer der
Mann mit B )b sprach, desto mehr ver-stand
er, dass er vor allem auf sich s lbst wtend
war. Schlieglich legte er die Waffe nieder.
D, .s Verhalten des Mannes nderte sich
auf der Stelle. (...) Bok erklrte ihm, dass
es besser ware, wenn er das Restaurant n
Handschellen
verliege,
damit
die
Polizisten draugen beru iigt waren und sie
sicher sein kbnnten, dass es zu keinem
chusswechsel
kme.
Der
Mann
kooperierte, und der Konflik t wurde
friedlich geliist.4

Denken Sie an diese Geschichte, wenn Sie


das nchste Mal
165

jemandem eine E-Mail schreib, 'n, auf den Sie gerade


wtend sind. Wollen Sie mit hi5flichen freundlichen
Worten beginnen oder Ihren Emotionen fre en Lauf
lassen, um damit direkt einen Konflikt heraufzub
schwren? Nehmen Sie sich einige Minuten Zeit, um ber d
s Leben und die Situation der anderen Person
nachzudenken ind ber gemeinsame Interessen eine echte
Verbindung aufz hauen, indem Sie etwas ber sich selbst
erzhlen. Wenn Sie mit Freundlichkeit beginnen, dann ist
es sehr viel wahrscheir licher, dass Sie die gewnschten
positiven Ergebnisse erzielc n, vor allem, wenn Sie mit der
anderen Person einen Konflikt Ibsen mssen.
Ich mag diesen Mann nicht , sagte Abraham Lincoln
einmal. Das bedeutet, dass ich ihi besser kennenlernen
muss.5
Wenn Sie verstanden haben. dass eine freundliche
Beziehung zu einem anderen Mens( hen entscheidend ist,
um ein bestimmtes Ziel zu erreichen, lann werden Sie
auch erkennen, dass Sie mit SMS, Chat-N .essages oder
anderen schnellen Kommunikationsarten w2 hrscheinlich
nicht sehr weit kommen. Aufgrund der begrei zten
Mi5glichkeiten und dem Fehlen von Betonung und nor.
verbalen Hinweisen, um Ihre Gefhle auszudrcken, ist
es sehr schwierig, Freundlichkeit authentisch zu
vermitteln. Ist ein persaliches Gesprch nicht mglich,
sollten Sie zumi idest ein Medium whlen, das Ihnen die
niglichkeit gibt, di( andere Person spren zu las sen, dass
Sie ihr gegenber fret ndlich eingestellt sind. Es bedarf
einer gewissen Kreativitt md erfordert etwas mehr Zeit,
um die gleiche Wirkung wie eines freundlichen

Lchelns und eines festen Hndedrucks zu erzeugen, aber


es ist mi5glich.
Die Social Media haben d tfr gesorgt, dass
Fhrungskrfte im Business denken m ;sen wie ein
Ladenbesitzer in einer Kleinstadt, stellt der Ui ternehmer
Gary Vaynerchuk fest, der das Buch The Thank ou
Economy geschrieben hat.

166

Das bedeutet, eine langfristige S rategie


zu fahren und kurzfristige Benchmarks
beim Messe; der Erfolge zu vermeiden.
(...) Kurz gesagt, Fhrungskrf e im
Business mssen die ethischen Maf3stbe
neu lernen, die die Generation unserer
Urgrof3eltern bei ihren Geschfte i
angelegt
haben
und
die
fr
sie
selbstverstndlich waren. (...) Nur die
Unternehmen,
die
Wert
auf
die
altmodischen guten Manieren legen und
die das auch authentisch vermitteln kni
werden sich auf Dauer behaupten.6

Es gab eine Zeit, in der man morge as ordentlich


gekleidet das Haus verliefi und die
Menschen f -eundlich grate, die man auf
dem Weg zur Arbeit traf. Eine in der ein
Meeting ein Treffen zwischen echten
Menscher war. Eine Zeit, in der man sich
pers6nlich traf, statt anzurufea. Unsere
Geschftsbeziehungen umspannen heute die
gesan rte Welt, und dadurch werden solche
persiinlichen Begegnur gen seltener. Es ist

jedoch immer noch entscheidend, andere


lenschen so zu behandeln, wie wir es tun
vvrden, wenn sie vo uns stnden.
Vaynerchuk berichtet, wie er seinen
erfolgreich n Weinhandel fhrt: Wir
sprechen mit jedem einzelnen Kun den, als
sZen wir mit ihm im Haus seiner Eltern beim
Abend( ssen.7 Betrachtet man die Dinge auf
diese Weise, wird die Ver antwortung fr das
Gelingen einer Beziehung dem zurckgc geben,
zu dem sie gehiirt nmlich dem
berbringer der Bot chaft.
Viele Menschen machen den Fel iler, dem
Empfnger
einer
Botschaft
die
Verantwortung zuzu schreiben. Wir nutzen
die Antworten und Reaktionen der a ideren
als Mafistab dafr, ob unser Ansatz richtig
war und ob wir den gewnschten Eindruck
hinterlassen haben. Dies ist allerdings in
zweierlei Hinsicht eine heikle Angelegenhei
.
Erstens kann es dazu fhren, das; man die
Gefhle des Gegenbers nicht mehr
bercksichtig . Wenn es bei einem Kontakt
zu einem anderen Menschen ediglich
darum geht, eine
167

toile Antwort zu bekommen, d mn sind wir


schnell nur noch Unterhalter, Strenfriede
oder
Verkufer,
die
nur
darber
nachdenken, mit welchem Higl ilight sie als
Nchstes das Interesse der anderen
wecken k men. Solche Highlights sind

aber wenig wert, wenn es um e ne echte


Beziehung zu einem anderen Menschen
geht.
Zweitens kiinnen diese Antw D rten auch
enttuschend sein, vor allem am Anfang.
Eine Twitter-Nachricht kann unzhlige Male
weitergeleitet werden, ab( r das bedeutet
nicht, dass die Nutzer, die Ihre Nachricht
ver )reiten, tatschlich Ihre Fans oder
Freunde sind. Vielleicht d .nken sie, dass
andere Nutzer von dieser Nachricht
profitiez, n knnten oder sich fr das
Produkt interessieren, vielleich wollen sie
sich auch gemeinsam mit anderen ber Ihr
man gelndes Wissen, Ihre Unehrlichkeit
oder Ihr fehlendes Takt gefhl amsieren.
Zwar kann eine Online-Marketingkampag te
die Zahl der Besucher einer Webseite
erh6hen oder eine I rintmedienkampagne
Beachtung in der Presse finden, abe jeder
kluge Geschftsmann weifi, dass dies noch
lange nicht ha-, dass der Umsatz steigt.
Der Unterschied zwischen 1 lofiem
Interesse der Kunden fr ein Produkt oder
ein Untel nehmen und echter Kundenbindung ist riesig. Interesse k, nn auf
zahlreiche Arten geweckt werden, von
denen vie e nicht wirklich genial sind.
Hufig beginnt und endet alles auf einer
sehr oberflchlichen Ebene, denn meistens
sind nur Emotionen wie Neugier oder ein
berraschungseffekt im Sp el.

Eine echte Kundenbindung ;eht viel tiefer.


Sie spricht die grundlegenden Werte einer
Per on an. Damit zeigt man anderen
Menschen, dass man sie a s wertvoll
genug betrachtet, eine Beziehung zu ihnen
aufzt bauen. Wenn Sie eine andere Person
auf freundliche Weise ar sprechen, dann
vermitteln Sie ihr, dass sie ein wertvoller
Fre ind sein k6nnte und dass Sie sich
wnschen, mit ihr eine gu te Beziehung zu
haben. Deshalb heifit es: Wer Heichkeil
sit, erntet Freundschaft.8
168

Beginnen Sie mit Freundlichl, eit, um mit


anderen Menschen mehr als nur eine
oberflcl liche Beziehung zu fhren, ihre
Motive anzusprechen und si fr sich zu
gewinnen. Der erste Eindruck zhlt viel
strker als das, was ein Lauter oder
provozierender Mensch erreichcn wird,
der nur die Aufmerksamkeit anderer auf
sich zie ien miichte.
Vor vielen Jahren, als Dale Gsnegie noch
ein Kind war und morgens barfuf3 durch
den Wald zu seiner Dorfschule im
Nordwesten von Missouri lie las er eine
Fabel ber die Sonne und den Wind. Sie
erinnei te ihn stets daran, wie man
wirkungsvoll das Vertrauen ande! er
gewinnen kann.
Die Sonne und der Wind warer sich uneins,
wer von ihnen der Strkere sei. Der Wind
sagte Ich werde dir beweisen, dass ich es

bin. Siehst du den alten Mann mit dem


Mantel dort unten? Ich wette, dass ich es
schn ;lier als du schaffe, ihm seinen Mantel
zu entreigen.
Die Sonne versteckte sich hi' ter einer
Wolke, und der Wind blies, bis er fast zum
Torn,.do wurde. Aber je strker er blies,
desto mehr klammerte si der alte Mann an
seinen Mantel.
Schliefilich beruhigte sich der \ rind und
gab auf. Anschliefiend kam die Sonne hinter
den Wolken hervor und lchelte freundlich
auf den alten Mann he ab. Sofort wischte
sich der Mann den Schweifi von der Stirn
ind zog seinen Mantel aus. Die Sonne
erklrte dem Wind, di ss man mit
Freundlichkeit
und
Nettigkeit
mehr
erreicht als r lit Wut und Kraft.
Diese Lehre gilt in unserer Zei nach wie
vor, auch wenn man heute scheinbar nur
dann bc lohnt wird, wenn man die tollsten
und schnellsten Dinge uni l den griifiten
Lrm macht. Solche Belohnungen bedeuten
la igfristig sehr wenig, denn dauerhaftes
Interesse fr andere enschen fhrt dazu,
dass beide Seiten kontinuierlich von ler
Beziehung profitieren und gegenseitiges
Vertrauen zun mmt. Wenn Sie nicht von
Anfang an durch Freundlichkeit ine gute
Grundlage schaf169

fen, dann kisinnen Sie sich der an deren


Person tglich weniger sicher sein. Wenn Sie

zu lange v arten oder zu oft versuchen,


Aufmerksamkeit von anderen u erhalten,
dann werden Sie am Ende scheitern. Sie
versuch
dann lediglich, Ihren
Gesprchspartner in eine Beziehur g zu
drngen.
Die andere Person muss sp iren, dass
Sie mit dem Herzen dabei sind, schreibt
Vayne rchuk, oder es ist die Mhe nicht
wert. (...) Unterschtzen Sie nicht die
ahigkeit anderer Menschen, eine herzlose,
bt rokratische Strategie, die aus sicherer
Distanz gesteuert wiri, zu erkennen. Das
ist der Hauptgrund dafr, warum so viele
Unternehmen, die es mit den Social
Media versuch haben, klglich gescheitert
sind.9
Freundschaft beginnt mit Fre undlichkeit.

170

5
Schaffen Sie Nahe

efllt mir. Freund. Folge. Te le. f Im


digitalen Zeitalter nen aen wir
Menschen unsere
Freunde, die wir noch nie pers5n ich
gesehen haben. Zu Dale Carnegies Zeiten
war Freundsch tft ohne pers5nlichen Kontakt undenkbar. Man traf sich. Min
unterhielt sich. Man fand Gemeinsamkeiten
und begann s ch sympathisch zu finden.
Und
schlieglich
schloss
man
Frc
undschaft.
Heutzutage
folgen
uns
Menschen auf Twitter, gea5ren zur selben
FacebookGruppe oder kommentieren uns cineuestes Video auf YouTube mit Gefllt
mir, bevor wi c wissen, wer sie sind.
Hufig sind wir mit anderen ber zah reiche
verschiedene Medien verbunden, bevor wir
sie zum er ;ten Mal pers5nlich treffen.
Indem wir mit Hilfe digitaler Buttons und
Symbole wie beispielsweise ein in die Luft
g( reckter Daumen anzeigen, dass uns
Dinge gefallen, erhalt n wir die Erlaubnis
(und geben diese auch anderen), unser

Zustimmung oder Ablehnung einzig und


allein an unsere n pers5nlichen Geschmack
festzumachen. Es gibt Punkte, l>ei denen
wir der gleichen Meinung sind wie
andere, und relche, bei denen wir nicht
mit anderen bereinstimmen. H ifig haben
solche Menschen den graten Einfluss auf
uns, mi; denen wir die meisten Gemeinsamkeiten
haben.
Das
kani
dauerhafte und ntzliche Freundschaften
enorm strken.
Sie kiinnen sich zwar vornehm cn, viele
Freunde zu haben,

171
auf die Sie groflen Einfluss haben, aber es
wird sich nicht viel ndern, wenn Sie nicht
ehrl ch und aufrichtig versuchen, solche
Freundschaften aufzubat en. Es geht also
um das, was der Autor John C. Maxwell
das Gesetz des Magnetismus ne nnt.
Erfolgreiche
Fhrungskrfto
sind
immer auf der Suche nach guten
Mitarbeitern, schre bt er.
berlegen Sie: Wissen Sie, w mi Sie
gerade suchen? Welche Vorstellung haben
Sie von eine n perfekten Mitarbeiter? Welche Eigenschaften sollen diese Menschen
haben? Wollen Sie, dass sie aggressiv sind
und unt rnehmerisch denken? Suchen Sie
nach Fhrungspersonen? 1 3t es wichtig fr
Sie, ob diese Menschen zwanzig, vierzig

oc sechzig Jahre alt sind? (...) Und was


entscheidet, ob die 1\ ienschen, die Sie
wollen, auch die Menschen sind, die Sie
bekc mmen, und ob sie wirklich die
Eigenschaften besitzen, die Sic sich
vorstellen? Die Antwort kiinnte Sie
berraschen. Ob Sic es glauben oder nicht:
Wen Sie bekommen, hat wenig damit zt tun,
was Sie wollen. Es hat da-mit zu tun, wer
Sie sind.1

Gleich und Gleich gesellt sich g :rn das


gilt fr den Charakter der Menschen wie
auch
Ki;
sonstige
Gemeinsamkeiten.
Heutzutage haben wir die M glichkeit,
das im Vorfeld zu berprfen. Wir kiinnen
herau finden, ob jemand uns nahe ist,
bevor wir mit dieser Persor zu tun haben.
Geallt mir dient im digitalen Zeitalter als
1 raffner, um einflussreich zu werden.
Wenn jemand Ihrer Fac zbook-Gruppe
beitritt,
Ihren
Blog
verfolgt
oder
Kommentar auf Ihrer Webseite schreibt,
dann sagt er oder sie Ja zu Ihn en. Damit
haben Sie eine gute Ausgangsposition, die
Sie star ,en mssen, um tatschlich
Einfluss bei dieser Person zu ho ben.
Sagt jemand ernsthaft Neii , wird eine
physiologische Reaktionskaskade in Gang
gesz.tzt, welche diese Person in
172

eine Verteidigungsposition bring . Sie


bereitet ihren Rckzug vor. Aber wenn die
abgelehnte P .;rson Ja sagt und es ernst
meint, ist sie bereit, Dinge anzur ehmen,
sich zu affnen, und macht ihrerseits einen
Schritt auf len anderen zu. Je mehr positive
Antworten Sie also zu Anfo ng einer
Beziehung bekommen, auch wenn diese
Antworten wenig mit dem eigentlichen
Grund Ihres Kontakts zu tun ha )en, desto
wahrscheinlicher ist es, dass die Person
spter eben falls Ja zu Ihnen sagt.
Jemand anderen zu einem Ja zu
motivieren ist viel einfacher, wenn Sie
selbst mit Ja b cginnen.
Wir haben dann eine bessere Chance,
weil wir das Gesprch positiv eriiffnen.
Angesici ts der unzhligen
keiten, um mit Menschen in Ko ltakt zu
treten, die an uns und an dem, was wir zu
sagen hal interessiert sind, gibt es kaum
eine Entschuldigung daf eine Beziehung
oder ein Gesprch auf negative Weise zu b
eginnen.
Mehr noch: Unternehmen hab n heute
ebenfalls die Miiglichkeit, andere Ja
sagen zu 1< ssen. Microsoft beherzigte
dieses Prinzip bei der Einfhrun ; seines
neuen Betriebssystems Windows 7.
Der
Computerriese
hatte
mit
lem
missglckten Start des Vorgngers Windows
Vista, das w zltweit auf Spott und Hohn
gestogen war, eine herbe Niede: lage
eingesteckt. Aber das Unternehmen war

bereit, es mit Windows 7 besser zu machen, denn es hatte aus den Feh ern der
Vergangenheit gelernt. Es hatte erkannt,
dass es sei le Kunden, die Computerkufer,
gleich zu Beginn ins Boot solen musste. Es
musste sie dazu bringen, Ja zu sagen. Als
Erstes galt es, Fans zu fin-den, die Einfluss
in der Gemeinsc raft der PC-Nutzer hatten.
In ihrem Buch Empowered i ntersuchten
Josh Bernoff und Ted Schadler die
Strategie \ on Microsoft, mit der der Markt
zurckerobert werden soli e. Um die
cleveren Werbebotschaften, mit denen der
Mac dem PC gegenbergestellt wurde und
die den PC als ineffi; ienten, altmodischen
Zah173

lenschieber
fr
Freaks
darstel
ten,
entgegenzuwirken, sendete man Ich bin
ein PC-Tideos ber einen YouTubeKanal,
und zwar direkt von de i Nutzern und nicht
von Microsoft. Diese Videos wurden
gemeinsam mit den Nutzern erstellt, um
einen effektiven St ut fr die neue, Jabasierte Marketingkampagne zu erreick en.
Als eine Beta-Version von Windows 7 gezielt
an ausgew ihlte Nutzer verteilt wurde,
ver5ffentlichte Microsoft derer Feedback in
Blogs, auf Twitter und Facebook, in
Diskussic nsforen und anderen sozialen
Communities. Als Vorbereitu ng auf die
Ver5ffentlichung
erstellte
man
einen
moderiert. n Feed der Inhalte, der auf

anderen Seiten und Plattformei gepostet


wurde, und prsentierte diesen auf seiner
Webs
ite,
der
Facebook-Seite
des
Unternehmens und anderswo. Es wurden
Werbematerialien
erstellt,
die
Nutzer
zeigten unc die damit warben, dass Windows 7 zum Teil basierend auf Jorschlgen
der User geschaffen worden war. Der
Slogan 1 urtete: Ich bin ein PC, und
Windows 7 war meine Idee.
Der grate Clou jedoch war lie Art und
Weise, wie Microsoft seine Fans dazu
brachte,Windows 7 zu feiern und mit
anderen zu teilen. Das Unterne hmen gab
seinen
treuen
Kun-den
damit
die
M5glichkeit, sicl wichtig zu fhlen:
Als Windows-7-Fan konntcri Sie sich
anmelden, um eine Party bei sich zu Hause
zu ver Lnstalten, auf welcher die neuen
Features vorgestellt werden s )llten.
Microsoft wrde Ihnen das dafr n5tige
Material zus mden. (...) Die Nachricht von
der Party verbreitete sich wie Lauffeuer
ber die sozialen Netzwerke, und innerhalb
ki rzester Zeit hatten sich Zehntausende
Menschen
aus
vierzein
Lndern
angemeldet. Microsoft schtzte, dass etwa
achnunderttausend Menschen bei den
Parties waren, wenn man die Gastgeber und
deren Gste zusammenrechnet.2

174

Vor dem Hintergrund des schlechten Starts


von Windows Vista htten PC-Nutzer von
An fang an Nein zu Windows 7 sagen
kiinnen, aber Micro oft gelang es, dass sie
Ja sagten.
Wenn wir mit Ja beginnen, d mn
schaffen wir auf einer ganz grundlegenden
Ebene NIll . Aber um wirklich Einfluss zu
gewinnen,
ist
Einfhlui
igsvermgen
erforderlich. Wir mssen in der Lage sein,
die D nge kontinuierlich aus der Sicht des
anderen
zu
sehen,
damit
wir
den
eigentlichen
Wert
unserer
Berhrungspunkte zu sel-h tzen wissen.
Statt die digitalen Medien zu nui zen, um
mit einem Ja zu beginnen und so die
Zustimmung der anderen Person zu erhalten, ignorieren wir hufig, was ( lie
anderen sich vorstellen, und bombardieren
sie mit dem, wa wir wollen. Statt sie dazu
zu motivieren, Ja! Ja! zu sagen, zwingen
wir sie, Stopp! Stopp! zu schreien. Chris
Broga 1, Experte fr Social Media, erklrt,
dass
dies
eher
einem

usinessSchneesturm
als
einem
sanften
Kommunikations- ichneefall entspricht:
Gesprche und Beziehungen l asieren auf
verschiedenen Berhrungspunkten. In der
trad
itionellen
Marketingund
Kommunikationswelt nutzen di Menschen
jeden Berhrungspunkt, um eine Bitte zu
uf3 rn oder jemanden zu einer Handlung
aufzufordern.
So
funk
:ionieren
die

digitalen Medien aber nicht. (...) Sie


existieren um Ihnen zu erm6glichen, mit
jemandem in Kontakt zu tret m, der sich auf
eine Beziehung mit Ihnen einlsst. (...) Das
st wie Schnee. Die einzelne Schneeflocke
bedeutet nicht viel, aber die Summe aller
kann alles verndern.3
Sie mssen Ihren Kunden das an' )ieten,
was diese von der Kommunikation mit Ihnen
erwartc n. Nur dann haben Sie ein Maf3 an
Vertrauen erreicht, mit der 1 Sie anderen
selbstgewiss mitteilen kiinnen, was Sie
anzubiet cn haben egal, ob es sich
175

um ein Produkt, eine Dienstleis :ung oder


etwas anderes handelt.
Selbstverstndlich ist dieses P nzip
aufierhalb der digitalen Welt ebenfalls
relevant und wi( htig. Bei einem
Zeitungsunternehmen war es blich, jedem
Kunden, der sich beschwerte, dass seine
Zeitung durchnsst a lkam, eine neue zu
schicken. Im Laufe der Zeit jedoch macht cn
es die gestiegenen Benzinkosten und die
gesunkenen
Abonnements
unm6glich,
diese Praxis weiter aufrechtzuerhalte i.
Daher schickte das Unternehmen seinen
Kunden einen wie es glaubte sehr
freundlichen Brief. Er begann so:
Sehr geehrter Kunde,

wir werden in Zukunft keipe Ersatz-Zeitungen mehr


zustellen, wenn Ihre Zeitung weterbedingt beschadigt
wurde.

Sie erklrten, warum diese Veti- nderung


notwendig gewesen war. Und schliefilich,
ganz am I nde des Briefes, schrieben sie
Folgendes:
Sollten Sie eine beschadigte Ze;tung erhalten, dann
informieren Sie uns bitte. Wir werden fhnen das Exemplar
auf Ihrer nachsten Rechnung gutschreib,n.

Die erste Reaktion, die ein Ku,ide beim


Lesen hat, ist m5glicherweise rger und
Ablehnung. Gegen Ende des Briefes hat er
sich bereits zu sehr aufgt regt, um noch zu
sehen, dass ihm eine Alternative und w;
hrscheinlich sogar eine bessere
angeboten wird.
Wie wre es gewesen, wenn das
Unternehmen den Brief folgendermafien
formuliert htt e?

176
Sehr geehrter Kunde,
wir verstehen, wie argerlich es ist, wenn Ihre Zeitung
durch Unwetter beschiidigt wurde. (ja, in der Tat!)
Sie bezahlen fr ein Produkt sowie eine Dienstleis ung und
erwarten fr beides die hchste Qualitat. (O ja!) Au;
diesem Grund werden wir Ihnen den Preis fr jede
Zeitung, die durch schlechtes Wetter nicht mehr lesbar ist,

zurckers,

atten.

(Wirklich?

Das

ist

ja

grogartig!)
Wir mchten Sie auch darber informieren, dass unser
Unternehmen ebenso wie Sie von am steigenden
Benzinpreisen betroffen ist. Daher knnen wir leider in
Zukunft keine Ersatz-Zeitung mehr ausliefern. Ktfen Sie
uns einfach an, und Sie bekommen stattdessen Ihr G( ld
zurck. (Oh, okay.)

In diesem Fall htten die Kunder die


Entscheidung
des
Unternehmens
vermutlich in einem sehr viel positiveren
Licht gesehen.
Heutzutage gibt es zwei versa edene
Arten von bereinstimmung. Beide sind
wichtig fui den Umgang mit anderen
Menschen. Die erste Art ist altbe tannt:
Zwei
Menschen
ha-ben
zu
einem
bestimmten Them i dieselbe Meinung.
Diese Art von bereinstimmung setzt
oraus, dass die beiden Personen irgendwann
einmal miteina ader gesprochen und dabei
festgestellt haben, dass sie derse: Den
Ansicht sind. Fr die meisten von uns ist
diese Art d n- bereinstimmung nach
einem Gesprch die einzig relevar te.
Aber es gibt noch eine weitere
von
bereinstimmung.
Diese basiert darauf, dass zwei Per sonen
dieselben Dinge
gen oder, anders ausgedrckt: sic h hnlich
sind. Normalerweise nennen wir dies
Harmoni( und nicht bereinstimmung,

aber im digitalen Zeitalt r sollte man es als


solche betrachten. Denn Menschen, mit
( enen wir etwas gemeinsam haben, finden
wir in der Regel an; iehend.
Die neue Art des Ja-Sagens b( steht darin,
diese Art der
177

bereinstimmung oder Nhe g eich zu


Beginn herzustellen. Je frher und je
hufiger ander Ja zu Ihnen sagen, desto
wahrscheinlicher ist es, dass sie luch zu
Ihrer Idee, Ihrer sung oder zu einem
Geschft m t Ihnen Ja sagen.
Sorgen Sie so frh und so h i fig wie
mi5glich fr Gemeins amkeiten.

178

6
Geben Sie ander mi ehrliche
und aufrichtige Anerkennung

Teilnehmer eines Dale-Cari tegieTrainings in Austra ,lien erzhlte


folgende Geschi hte. Sie ist ein gutes Beispiel dafr, was geschieht, wenn w] r die
Empfehlung Geben Sie anderen ehrliche
und aufricht4 ,e Anerkennung ignorieren:
in

Mein Geschftspartner und ich beseen


eine der graten IT-Ketten in Brisbane. Wir
hatter
acht
Filialen,
ber
sechzig
Mitarbeiter und einen Umsatz vc n mehr
als zehn Millionen Dollar im Jahr. Obwohl
mein Ges lftspartner mich sehr untersttzte und eine sehr umenglk he
Person war, glaubte ich, dass ich alleine fr
all die Erfolge verantwortlich war. Es gab
nur einen Weg, das Unternehmen ;,u.
fhren, und das war meiner. Sobald eine
Meinungsverscl iedenheit in der Luft lag,
sorgte ich dafr, dass daraus ein h mdfester
Streit wurde, und setzte alles daran, als
Sieger darau hervorzugehen egal, um
welchen Preis. Ich begann unserc
Meetings niemals freundlich und versuchte
stndig, ihn auf meine Seite zu bringen. Ich
nahm keine Rcksicht auf seine G fhle und

fragte mich hufig, warum er nicht so


dachte wie ch.
Am Ende gewann ich jeden Str, it und
bekam meinen Willen, aber ich verlor
meinen Partn( r und schliefilich auch das
Unternehmen. Nachdem ich die ,e
Empfehlung kennenge179

lernt hatte, blickte ich zurck und


verstehe heute, wie sehr ich im Unrecht
war. Ich denke i )ft daran, dass alles anders
gekommen wre, hte ich diese D trige
frher gewusst. Ich weig, dass ich die
Vergangenheit nicI t mehr ndern kann,
aber ich habe meine Fehler erkannt und
versuche, sie nicht zu wiederholen.
Mittlerweile verhlt sich der Ma an
komplett anders. Heute frage ich meine
Partner grunds :zlich nach ihren Zielen,
bevor ich meine eigenen festlege, s chreibt
er. Danach stelle ich mir selbst die Frage,
was ich dazi beitragen kann, dass der andere durch unsere Beziehung sei ne Ziele
erreicht.
Zwar liegt auf der Hand, d, ss jeder
Mensch Anerkennung fr hart erarbeitete
Erfolgc erhalten miichte, aber wenn wir
diese Anerkennung von and 2ren einfordern,
werden wir keine Freunde gewinnen,
sonde .n ziemlich schnell jeglichen Einfluss
bei anderen Menschen -erlieren.

Was ist die schlechteste chaft, die eine


Fhrungsperson
haben
kann?
Fragen
Sie
Ihr( Mitarbeiter, und sie werden es Ihnen
erzhlen: Das Schlimn ste, was eine
Fhrungskraft tun kann, ist, sich Erfolge
auf d e eigene Fahne zu schreiben und die
Schuld fr Misserfolge iuf andere zu
schieben. Wenige Verhaltensweisen senden
trker die Botschaft: Alles dreht sich nur
um mich. Und ni .r wenige Botschaften
fhren schneller dazu, dass die Menscl ten
sich von uns abwenden.
Denn wer will einen Freund der glaubt,
er selbst sei am wichtigsten? Wer will eine
Fhr, ngskraft, die nicht sieht, was der
Mitarbeiter geleistet hat? D e Antwort auf
diese Fragen ist einfach.
Genauso einfach ist es, die imgekehrten
Fragen zu beantworten: Wer wnscht sich ei
ien Freund, der anderen ihre Erfolge g5nnt?
Wer will eine F irungskraft, welche die
Leistungen der Mitarbeiter anerkeni :t?
Anderen Anerkennung zu g ben ist ein
magischer Mufti180

plikator, schreibt der Forbes-Blo ger August


Turak, ein ehemaliges Grndungsmitglied
von IV TV:
Das funktioniert im Business g .nauso wie
im Privatleben. Aber damit wir diese Magie
nutz( n konnen, mssen wir eine Haltung

der Dankbarkeit annehm( n. Ohne eine


gewisse Dankbarkeit ist Anerkennung nur
ein v eiterer manipulativer Trick, der sich
schnell wieder rcht. (... ) Das alles ist kein
Hexenwerk, sondern gesunder Mensche
iverstand. Warum erhalten viele Menschen
so
selten
ihre
wc
hlverdiente
Anerkennung? Der bliche Verdchtige ist:
Angs .'
Jedoch soulte man in diesem Fall Angst
davor haben, ein Mensch zu sein, der
nichts mehr rchtet, ais seine Erfolge mit
anderen zu teilen.
Turak berichtet von einer Pred igt, die er
einmal gehrt hatte, die diesen Punkt sehr
gut vei anschaulicht:
Der See Genezareth ist ein lebe idiges
Gewsser voiler Fische, begann der
Priester. Das T ,te Meer ist tot, ein Gewsser ohne jegliches Leben. Beide werden
vom sprudelnden Wasser des Jordans
gespeist. Wa ist also der Unterschied? Der
See Genezareth gibt sein Wa ser weiter.
Das Tote Meer behlt alles Wasser fr sich.
Wenn vir wie das Tote Meer alles, was frisch
und gut ist, fr uns beL lten, verwandelt sich
unser Leben in eine trbe Suppe aus salz
igen Trnen.
Anderen Menschen Anerkennung i r ihre
Leistung bei einer Aufgabe oder einem

Projekt zu gel )en darf keine falsche Bescheidenheit oder ein versteckter ersuch
sein, im Rampenlicht zu stehen. Es geht hier
nicht da rum, selbst Aufmerksamkeit zu
erhalten, sondern vielmehr ( arum, anderen
zu zeigen, dass sie fr das Gelingen eines
gem( insamen Projekts wichtig sind.
181

Dieses Prinzip Unnen Sie )ei jeder Preisverleihung


in der Film- und Musikwelt erlebe 1, vor allem bei
grogherzigen Preistrgern. Was wird als Erst s vom
Gewinner einer Auszeichnung erwartet? Eine Dank srede.
Und was ist eine Dankesrede, wenn nicht eine Aufz ilung
der Menschen, die verantwortlich fr den Erfolg des
Gewinners sind? Man kann zwar durchaus behaupten,
clas! es sich hierbei lediglich um einen Vorgang mit klaren
Spiel regeln handelt, aber die Gesichter hinter dem
Rednerpult s igen etwas anderes.
Wenn die Kamera sich auf ie Gesichter der Preistrger
richtet, dann strahlen sie allesarr t und manche vergiegen
sogar Freudentrnen, whrend si( ihren Erfolg teilen und
ihre Dankbarkeit ausdrcken.
M6glicherweise ist es kein Z rfall, dass Greer Garson,
die Frau, welche mit einer Dauer -on fnfeinhalb
Minuten die lngste Dankesrede in der Ges( hichte des
Oscars hielt, auch (gemeinsam mit Bette Davis) de i
Rekord fr die meisten Oscar-Nominierungen in Folge e ;
waren fnf hlt. K6nnte es sein, dass ihre Dankbarkeit
zun grogen Teil auch der Grund fr ihren Erfolg war?
Hufig heigt es, um erfolgr( ich zu sein, musse man
sich mit erfolgreichen Menschen un geben. Zwar beinhaltet
diese Aussage ein Kiirnchen Wahrhe t, aber wenige
Menschen erkennen, dass es zwei M141ichl eiten gibt, das
zu erreichen. Entweder kann man sich Freun de suchen, die

bereits erfolgreich sind, oder aber man kann ersuchen, den


Menschen, mit denen man bereits befreundet st, zum
Erfolg zu verhelfen. Egal, welchen Weg Sie whlen. eines
ist sicher: Der Erfolg, den Sie haben, hngt davon ab, vie
viele Leute m5chten, dass Sie erfolgreich sind. Einer der
b( iden Wege fhrt jedoch dazu, dass mehr Menschen
diesen insch fr Sie haben werden.
Wenn Sie Ihre Freunde unt( r bereits erfolgreichen
Men-schen suchen, dann gibt es keir e Garantie dafr,
dass diesen auch daran gelegen ist, Sie erfo4 reich zu
machen. Unter Um182

stnden mssen Sie hart arbeit,:n, damit


die anderen nicht glauben, Sie wollten die
Freun( Ischaft nur fr Ihre eigenen Zwecke
nutzen. Wollen Sie jed )ch, dass die
Menschen, die bereits Ihre Freunde sind,
Erfo g haben, dann haben Sie die Garantie,
dass diese Menschen.lies tun werden,
damit auch Ihnen Erfolg beschert wird, so
gut wie in der Tasche.
Anderen Anerkennung zu gc ben ist eine
Geisteshaltung, die Sie sich zu eigen
machen soli en, weil Sie dankbar sind fr
die Freundschaft dieser Mensch(m und fr
das, was sie Ihnen geben. Das bedeutet
nicht meh und nicht weniger, als zuerst
den Erfolgen der anderen Pr oritt zu geben.
Irgendwann gleicht es sich auch fr Sie
aus.
Mark Twain besafl ganz sicher eine
geharige Portion Selbstvertrauen, und
Henry Irving ko rote ihm nicht vorwerfen,

er htte nicht wenigstens versucht. dem


Gesetz des Ausgleichs zu vertrauen. Es
gibt in der Lit, Tatur eine lustige Anekdote
ber ein Gesprch der beiden Z itgenossen,
die das sehr gut wiedergibt.
Henry Irving erzhlte Mark Fwain eine
Geschichte. Sie kennen die Geschichte
noch nid ,t, oder ?, fragte er nach den
ersten Stzen. Twain versichertc ihm, dass
er sie noch nicht kenne. Kurz darauf Wh-te
Irving erneut auf zu sprechen und stelite
dieselbe Frage. Twain gab ihm die gleiche
Antwort. Irving war schon beinahe beim Hi
hepunkt der Geschichte angekommen, als
er erneut unterbl ach und fragte: Sind Sie
si-cher, dass Sie die Geschichte noc h nicht
kennen?
Das dritte Mal war zu viel fr seinen
Zuh5rer.
Ich kann aus Hbflichkeit z veimal
lgen, aber jetzt ist Schluss damit. Ich
kann auf keir en Fall zum dritten Mal lgen. Ich habe die Geschichte nic ht nur
schon einmal gehrt, ich habe sie selbst
erfunden.2
Twain htte es nichts ausgen acht,
unerwhnt zu lassen, von wem die
Geschichte stamm . Ging es ihm wirklich
darum, dass er diese Geschichte voi langer
Zeit erfunden hatte?
183

Nein. Es hte ihm nichts ausg( macht,


wenn die Geschichte fr ein gutes

Gesprch gesorg hte. Zwar gab Twain


am Ende auf und wer kante ihn das
anlasten , aber die Ge-schichte zeigt
dennoch, dass es ( gal ist, wer fr eine Sache
die Anerkennung bekommt, solang es fr
aile Parteien von Vorteil ist.
Das Prinzip, anderen Anerk( nnung zu
geben,
nennt
man
auch
Ausgleichsprinzip. Wir ;eben nicht, um
etwas zu bekommen, jedenfalls nicht sofori .
Aber wir geben, um Beziehungen zu
verbessern und wir wissen, dass es sich
auch fr uns lohnen wird. Gegenseitige
Nutzen ist ein natrliches Nebenprodukt
einer Beziehung in der zwei Menschen
Freud und Leid teilen. Verdopple d e
Freude und teile die Sorgen, sagt ein
Sprichwort.
In
g
iten
Beziehungen
versuchen Freunde, ihren Freunden etwas
urckzugeben. Wie wre es, wenn diese
Haltung sich in eine n ganzen Unternehmen
oder einer ganze Branche oder sogar ber
eine ganze Wertsch6pfungskette hinweg
verbreitete ?
Zwei Dinge sind sicher: 1. Je( er Beteiligte
kiinnte sein Le-ben mehr genieflen, und 2.
wr en Erfolge wahrscheinlicher, weil auf
ganz
natrlichem
Weg
eine
gute
Zusammenarbeit entstehen wrde. Heute
haben ir mehr denn je die Mglichkeit,
diese Einstellung zu leben.
Auf lange Sicht erinnert sich niemand
aufler einer Person an solche Fragen wie
jene, wess n Idee etwas war, wer zuerst

davon gesprochen hat, oder we: den ersten


Versuch gemacht hat. Aber Menschen
erinnern ch an Grazgigkeit. Es ist
paradox:
Je
mehr
wir
anderen
Anerkennung geben, desto mehr werden
sie sich an uns eri mem und desto mehr
Anerkennung erhalten wir sehlieglic 1.
Prsident Ronald Reagan w 1rde einmal
folgendermagen zitiert: Mein grater
Wunsch i ;t, in die Geschichte einzugehen
als der Prsident, der den I ,merikanern
den Glauben an sich selbst zurckgegeben
hat. Allein dieses Zitat sagt schon
-

184

eine Menge ber seinen Charakte: aus. Er


wollte, dass andere gewinnen. Seine
politischen Ziele konzentrierten sich
darauf, die Menschen gra und erfolgreic i
zu machen, die fr ihn arbeiteten.
Was Reagan vielleicht am beste i
charakterisiert, ist ein Zitat auf einem
Schild ber seinem S lreibtisch im Oval
Office. Darauf stand: Ein Mensch kann
unendlich viel tun und erreichen, wenn
ihm egal ist, wer m Ende die Anerkennung
dafr erhlt.3
Einflussreiche Menschen verha ten sich
hufig so. Sie verfolgen ein hiiheres Ziel,
das ber die politischen, brokratischen
oder erfolgsorientieren Mot ive anderer
Menschen hinausgeht.
Reagan
wies
jeglichen Kommentar ber das, was von

seiner Amtszeit bleibt, mit dei n Hinweis von


sich, dass er nicht mehr miterleben wrde,
wa: die Gelehrten und Historiker ber ihn
zu sagen htten. D( shalb wurde er von so
vielen als Mensch und Fhrungspers on
geschtzt. Er lebte und regierte mit Blick
auf die haeren iele seines Landes und tat
dies mit sehr unkonventionellen 1\ tethoden.
Dies ist das Verhalten einer Person, die
andere erl Shen will. Nur unkonventionelle
Denker erkennen, dass E -folg nichts mit
Aufmerksamkeit und Ruhm zu tun hat, son
lern mit Partnerschaft und effektiven
Beziehungen.

7
Seien Sie eripathisch

185

n diesem Buch ging es bere ts um das Debakel um


das

fast perfekte Spiel Armand( Galarragas, das von einem


schwerwiegenden Fehler des Sc nedsrichters zerst5rt
wurde. Sieht man sich die Aufzeichnui g an, kann man
beobachten, wie sich Galarragas Gesichtsalp druck
innerhalb weniger Sekunden von Freude zu Unglub gkeit
wandelt. Auf den Jubel der Zuschauer folgt eine unhein
liche Stille. Anschliegend ertnen laute Buhrufe und
Beschi npfungen.
Galarraga wurde vbllig unn, >tig dessen beraubt, was im
Baseball als der Heilige Gral ;ilt. Das ist umso
rgerlicher, wenn man bedenkt, dass der Pi' cher kein
Superstar war, von dem man derartige Leistunger erwartet
hatte. Er war ein durchschnittlicher Spieler gew( sen, der
Gewinne und VerJuste im gleichen Mage verzeici net hatte.
Das war seine vielleicht einzige Chance, sich als >itcher
hervorzutun, und sie wurde ihm genommen. Jeder h te es
verstanden, wenn er auf den Schiedsrichter losgegangen
wre und lautstark Gerechtigkeit gefordert hotte. Sogar
oyce selbst sagte nach dem Spiel, an Galarragas Stelle
htt( er dem Schiedsrichter seine Wut ins Gesicht
geschrien. Abei die Geschichte hat noch eine andere Seite.
Eindrcklicher noch als Ga arragas zerst5rtes
perfektes Spiel oder Jim Joyces anschli ende Reue war
die Reaktion von Galarraga selbst. Das beein lruckte die
ganze Welt.
-

186

Nach dem Spiel gab Galarraga in einem


Interview auf ESPN zu, dass er nicht
gewusst ha tte, welche Entscheidung der
Schiedsrichter treffen wrde. Er hatte sich
nur darauf konzentriert, den Ball zu fangen
un d das Out zu bekommen. Er gab seine
Enttuschung zu, erk lrte aber auch, dass

der Lufer mglicherweise safe gew


'men war. Er war nervis und aufgeregt
gewesen und musste ich daher auf die
Richtigkeit
des
Schiedsrichterurteils
verlas en.
Nach dem Spiel jedoch sah sich
Galarraga die Aufzeichnung an und
erkannte, dass er um ei i perfektes Spiel
gebracht worden war. Als er mit dem
Schied srichter sprach, gelang es ihm
dennoch zu sagen: Ich weifi, ass niemand
perfekt ist. Er sali, wie zerknirscht Joyce
war. und wusste, dass er die Wahl hatte,
noch mehr Salz in die \I 'unde zu streuen
oder die Dinge aus der Sicht des anderen
zu sehen. Dies fhrte dazu, dass er Joyce
umarmen und ihm dis Gefhl geben
konnte, dass er die Entscheidung akzeptier
e. Galarraga war ehrlich entduscht und
fhlte gleichzeitig mit dem Schiedsrichter.
Whrend
des
gesamten
Interviews
beantwortete er die ihm gestellten Fragen
mit ufierster Fais ness. Er versuchte nicht,
den Schiedsrichter als Betrger da
.zustellen. Er zeigte Bescheidenheit und
MAigung. Beides sind wichtige Voraussetzungen fr Empathie.
In einer Zeit, in der sich alles t m die
Vermarktung der eigenen Person dreht und
in der es s heinbar nur darum geht, aus
Beziehungen zu anderen Mens( hen den
gragtmiiglichen Gewinn zu ziehen, nehmen
wir
un
selten
die
Zeit,
darber

nachzudenken, wie sich unser Gegc nber


in einer bestimmten Situation fhlt.
Niemand in der Welt des Sports 1- tte
Galarraga
verurteilt,
wenn
er
den
Schiedsrichter im Fe -nsehen bffentlich
angeprangert htte. Keiner hte schlech :
ber ihn geredet, wenn er in einem
Interview seiner Wut au ' Joyce freien Lauf
gelas-sen htte.
187
Aber Galarraga tat nichts dei gleichen. Seine
Kommentare drehten sich darum, wie sich de Schiedsrichter wohl gefhlt lutte oder wie er sich jetzt fhlt ,
sowie darum, dass niemand perfekt ist. Die Menschen staun
:en ber diese Reaktion, weil sic so ungewi:ihnlich war.
Ein interessanter und wichtiger Punkt ist dabei auch, dass
sich ( er junge Pitcher damit einen haeren Rang in der
Geschichtt des Sports verschafft hat, als es ihm mit dem
perfekten Spiel ;ciungen wre.
Wem es gelingt, auf diese Wei e mit anderen Menschen umzugehen, der ist auf dem besten Weg, erfolgreich zu werden.
Fragen Sie sich in einem Gespr, h stets: Wie wrde ich
mich an der Stelle des anderen fhlen, nd wie wrde ich
reagieren?
Kooperation erreicht man Iadurch, schrieb Gerald
S. Nirenberg, dass man die Ide( n und Gefhle der
anderen Person fr genauso wichtig wie die eigenen hlt. 1
Politiker werden htifig und Berne kritisiert. Man sagt,
es sep sehr einfach, als Politiker ire Parlament zu sitzen und
die Probleme des Landes zu Es wird nicht sehr oft
Men-schen geben, die sagen: Ich kar n mir sicher nicht
annhernd vorstellen, unter welchem Drue Sie stehen
mssen, weil Sie die Last eines ganzen Landes at f Ihren

Schultern tragen. Be-stimmt liegen Sie nachts oft wa, h


und denken darber nach, ob Sie die richtige Entscheidun
getroffen haben oder ob Sie im letzten Fernsehinterview
dag Richtige gesagt haben.
Wenn Sie sich die Zeit nehme 1, ber den Standpunkt einer
anderen Person nachzudenken, lann kanen Sie ihre
Gedanken und Gefhle besser nachvo lziehen. Sie sind
dann in der Lage ehrlich zu sagen: Ich m tche Ihnen
keinen Vorwurf, weil Sie sich fhlen, wie Sie si( h fhlen.
Ich an Ihrer Stelle wiirde mich genauso fhlen. Dieser
so selten ausgesprochene Satz lsst andere Mensch n
sofort aufhorchen. Sie 116- ren Ihnen zu und werden Ihre I
leen viel eher annehmen. Die meisten Menschen suchen
jem, nden, der ihnen zuhrt und ihre Probleme versteht,
egal, ie grof3 oder klein sie sind.
-

188

Wenn Sie das fr eine andere Perscn tun,


dann machen Sie ihr ein Geschenk, an das
sie sich Tag( , Wochen oder sogar Monate
erinnert.
Ein Mann nahm vor vielen Jahre i an
einem Dale-CarnegieKurs teil. Er sprach
darber, wie d is aufkrgewanliche, ehrliche
Interesse einer Krankensch, vester sein
ganzes Leben verndert hatte. Martin
Ginsberg wuchs in rmlichen Verhltnissen
auf, ohne Vater und mit einer Mutter, die
von Sozialhilfe lebte. Eines Tages an Thar
ksgiving wartete er alleine in einem
Krankenhaus auf eine Operation. Seine
Mutter musste arbeiten und konnte nicht
fr
ihn
da
sein.
Die
Einsamkeit
bermannte ihn. Er zog sich die Decke

ber den Kopf, vergrub sich in sein Kissen


t nd weinte.
Da
steckte
eine
junge
Schweste
nschlerin den Kopf zur Tr herein. Sie
harte sein Schluchz setzte sich an sein
Bett, nahm die Decke von seinem Kopf und
wischte seine Trnen weg. Sie erzhlte
ihm, dass auch sie einsam sei. Denn sie
musste den ganzen Tag arbeiten u id
konnte nicht mit ihrer Famille feiern. Dann
fragte sie den kleinen Martin, ob er mit ihr
zu Abend essen wolle.
Er willigte ein.
Sie ging zur Cafeteria und kam unit zwei
Tabletts Thanksgiving-Men zurck. Sie
redeten md redeten, und obwohl sie nur
bis 16 Uhr nachmittags h te arbeiten
mssen, blieb sie bis 23 Uhr bei ihm, bis er
einget chlafen war.
Seit
damals
gab
es
zahlreiche
Thanksgivings, schreibt Ginsberg, aber
es gibt kein Thanl :sgiving, an dem ich mich
nicht an dieses eine und das Gefd il von
Frustration, Angst sowie Einsamkeit und
an die Wr ne und Zrtlichkeit einer
Fremden erinnere, die meine Sin ation
ertrglich gemacht hat.
Es gibt keine Entschuldigung d ifr, die
Sichtweise
einer
anderen
Person
abzulehnen. Die n ieisten von uns teilen anderen ber das Internet viele Det ils aus
ihrem Leben mit,
189

weil sie auf sich aufmerksam m achen


wollen oder mCichten, dass jemand mit
ihnen fhlt. W nn Sie sich die Zeit nehmen,
ber die aktuelle Situation and( rer
Menschen zu recherchieren, vermeiden
Sie, diese Pers onen vorschnell zu
verurteilen. Wenn Ihnen jemand wichti ; ist,
dann lohnt sich jede Sekunde, in der Sie
versuchen, ihr besser zu verstehen.
Der Mensch ist nicht von Natur aus
empathisch, daher mssen wir an uns
arbeiten, t m uns in andere Menschen
wirklich einfhlen zu kiinnen. Viele Dinge
beeinflussen
unsere
Reaktionen
in
konkreten Si uationen: Unsere Erziehung,
unsere
berzeugungen,
unser
wirtschaftlicher
Status
oder
unsere
Karriere. Diese und and :re Faktoren
vermischen sich mit unseren Gefhlen und
beei iflussen, wie wir mit unseren
Mitmenschen umgehen.
Wir aile kinnten buchstbli zh ber uns
hinauswachsen, wenn wir anerkennen
wrden, ass aile Menschen Fehler machen.
Welche persnlichen Hin( ternisse kanten
Sie an Ihrem Arbeitsplatz, im Privatleben,
ei Ihren Freunden berwin den, wenn Sie
auf Fehler und St reitigkeiten immer
grAzgig reagierten? Wie wrden andel e
Sie dafr behandeln? Wie wrden andere
Sie wahrnehmei L?
Denken Sie daran: Empathie ist keine
Networking-Strategie,
sondern
eine

Miiglichk it bessere Beziehungen zu


anderen Menschen zu pflegen. Galarraga,
der auf den verstndlichen Impuls
verzichtet c, Jim Joyce vor aller Welt
schlechtzumachen, ist ein herv )rragendes
Beispiel dafr. Es zeigt, dass wir
erfolgreicher sir, 1, wenn wir uns Fehlern
von anderen gegenber grazgig v
erhalten.
,

190

8
Appellieren Sie an das bessere
lch

ir alle wnschen uns, Teil voi i etwas zu


sein, das gra13er
ist als wir selbst. Wir machten fr die
Welt und die Menschen eine Bedeutung
haben. Wir vollen, dass man von uns sagt,
dass wir ber uns hinausgem, achsen sind,
uns fr eine Sache eingesetzt haben, weiter
ge( acht haben und richtige, ehrenvolle
Dinge getan haben. Klei ie Jungen stellen
sich vor, starke Krieger oder heldenhafte
Pri -izen eines graen

K
nig reichs zu sein. Kleine Mdchen w )lien

die kluge Gefhrtin eines Helden oder eine


schane Mn:henprinzessin sein.
Zwar sind die Verbesserung unse -er
Beziehungen zu anderen Menschen und
Erfolg im Beru zentrale Punkte unseres
Lebens, aber sie sind eben genau de 3halb
so wichtig, weil wir als Menschen etwas
bewegen mach en. Ein solch edles Motiv in
anderen Menschen zu wecken i ann daher
von enormem Vorteil sein. Und es ist
einfacher, al Sie glauben.
Als
der
britische
Zeitungsund
V( rlagsmagnat Lord Northcliffe herausfand,
dass eine Zeitung in Foto von ihm verwendete, das er nicht veraffentlicht seh en
wollte, schrieb er dem Herausgeber einen
Brief. Er bat ni( ht darum, das Foto nicht
mehr zu veraffentlichen, weil es il un nicht
gefallen wrde, sondern appellierte an ein
haheres Motiv: den Respekt und die Liche,
die jeder Mensch fr sei rie Mutter
empfindet. Er bat darum, das Bild nicht
mehr zu vi raffentlichen, weil es seiner
Mutter nicht gefiele.
191

Als John D. Rockefeller jr. vc rhindern


wollte, dass die Fotografen grofer Zeitungen
Fot, )s von seinen Kindern ver-6ffentlichten,
appellierte er ebenf2lls an haere Motive. Er
sagte nicht, dass er nicht m6chte, da ;s
Fotos von seinen Kindern ver5ffentlicht

werden, sondern, dass jeder Mensch seine


Kin-der vor Schaden bewahren mc [lu.
Auch Journalisten wssten, wie das ist.
Einige von ihn( n htten selbst Kinder. Es
sei fr Kinder nicht gut, wenn si( bereits in
jungen Jahren so stark in der ffentlichkeit
stn len.
Mit einer solchen Strategie ;ird nicht
nur das Gewissen der anderen Person
angesproch gin sondern es wird vorausgesetzt, dass diese Person ber ein Gewissen
verfgt. Es vermittelt ihr die Botschaft:
Ich glau e, dass Sie in der Lage sind, die
Dinge richtig, ehrenhaft ur d gut zu
machen. Es ist ein subtiles Kompliment,
das letz lich folgende Botschaft hat: Ich
glaube an Sie. Dies sind ki aftvolle Worte,
die Menschen dazu motivieren, aktiv zu
hanc eln. Diese Erfahrung machte auch
Sarah, eine Teilnehmerin eines DaleCarnegie-Kurses.
,

Sie plante gemeinsam mit eii er Freundin


eine
Reise
nach
Osterreich
und
Deutschland, an der zehn Personen teilnehmen sollten. Sie kontakti, rten ein
Reisebusunternehmen, um die Fahrt von
sterre ch zum Europa-Park in Rust in
Deutschland zu planen. Sie erhielten ein
Angebot ber 965 Euro fr die Fahrt, das
sie F er Mail besttigten. Eine Woche vor der
Reise erhielt Sarah E-Mail von Peter,
einem Mitarbeiter des Busunternehm ans,
in der er fragte, welchen Ort Rust sie mit
der Gruppe b suchen wolle. Peter erklrte

Sarah, die Fahrt nach Rust in ( sterreich


koste 965 Euro, die Fahrt nach Rust in
Deutschlan( jedoch 1889 Euro.
Verstndlicherweise war Sar ih verrgert
ber die pltzliche Preisnderung. Sie
wusste, dass sie nicht mehr gengend Zeit
hatte, um anderweitig eine Fahrt zu einem
vernnftigen Preis zu organisieren. Sie bef;
nd sich in einem Dilemma. Solite sie eine
Reihe wtender ?-Mails an Peter schicken,
in
192

denen sie sich ber die pliitzliche iderung


seines Angebots beschwerte? Oder gab es
noch eine n anderen Weg, das Problem zu
15sen?
Sarah beschloss, dass es wenig )ringen
wrde,
sich
mit
Peter
anzulegen.
Aufierdem hte s ie das Transportproblem
dann nach wie vor nicht gel ist. Des] talb
entschloss sie sich zu einer anderen
Strategie. Sie wrde a 1 Peters Gewissen
appellieren.
Sie beantwortete freundlich sein, E-Mail
und fragte ihn, ob es zwei verschiedene
Europa-Pai lis in zwei verschiedenen Stdten
namens Rust gbe. Peter ver neinte.
Sarah antwortete mit einer weit ren EMail
und hngte
eine Kopie des
ursprnglichen Ang cbots an. Sie erklrte,
sie habe ganz klar geschrieben, dass die
Fahrt zum Europa-Park nach Rust in

Deutschland erfolgel soue und dass es,


wie er selbst ihr besttigt hatte, nur eine n
Europa-Park in einem Ort mit diesem
Namen gbe. Sie bee idete ihre E-Mail
folgendermagen: Ich bitte Sie hflichst u n
eine Erklrung fr die Preisnderung, denn
ich bin mir si( her, dass Sie als renommiertes
Unternehmen
zu
Ihren
prnglichen Angeboten stehen und es
Ihnen wichtig ist, bei hren Kunden
glaubwrdig zu bleiben.
Sarah erhielt am folgenden Tag vc n Peter
eine Entschuldigung, in der er erklrte,
dass es auf il .rer Seite eine Verwechslung
gegeben htte. Er besttigte iann das
ursprngliche Angebot.
Indem sie an das Gewissen von Peter und
sein Unternehmen appellierte, konnte
Sarah das Pr )biem ohne weitere Kosten
oder rger lsen.
Solange wir Kinder sind, erkenneL wir
diese hheren Motive nicht in uns, aber mit
zunehmeu lem Alter erleben wir sie bei
unseren Kindern und sehen sie i i Filmen
wie The King's Speech, Gladiator oder Little Wo? zen.
In gewisser Weise wnschen wir uns aile
etwas Helden caftes in unserem Alltag.
193

Was ware wenn?, schreibt c er Autor


und ehemalige
und Familienberater John Eldr was
wre, wenn diese Wnsche, die wir tief in
unserern Herzen tragen, uns die Wahrheit

erzhlten und uns zeigten, welches Leben


eigentlich fr uns bestimmt ist?1 Kaum
jema ad wrde leugnen, dass jeder Mensch
ein hiiheres Ziel verfoi t.
Jeder von uns ist im Grun, le seines
Herzens ein Idealist und miichte sich selbst
im b csten Licht prasentieren. Wir aile
denken gerne an ehrenhaft Motive. Wenn
wir anderen die Chance geben, das Gleiche
2 u tun, wenn wir nicht annehmen, dass ihre
Motive egoistiscl oder betrgerisch sind,
dann ermiiglichen wir ihnen, im Ur igang
mit uns ihren eigenen Selbstwert zu
steigern. Wir errr 6glichen ihnen, unser
positives Urteil ber sie zu bestatiger .
Werbeexperten sind aufierst cfolgreich in
der Anwendung dieses Prinzips. Denken Sie
an N Terbekampagnen fr umweltfreundliche
Produkte, Kosmet ka fr natrliche
Sch6nheit und Produkte, die entweder de
iKufer oder das Unternehmen in einem
guten Licht erscl einen lassen. Nonprofit-Organisationen nutzen diese Strat cgie
ebenfalls und setzen die Social Media ein,
um ihre Bo schaften zu verbreiten. Das
funktioniert deshalb, weil viele Menschen
positiv reagieren, wenn sie das Gefhl
haben, das man sie fr ihre Ehrlichkeit,
Selbstlosigkeit und Fairness bey Tundert.
Eines Morgens beim Frhs ck erfuhr
David Batstone, Professor fr Wirtschaft
an de r University von San Francisco, dass
eines seiner Lieblin srestaurants in der Bay

Area seine Mitarbeiter wie Sklaven


.sbeutete. In einem Zeitungsartikel ber
dieses Restaurant am die Wahrheit ans
Licht: Die Leitung des Restaurants z yang
seine Mitarbeiter dazu, unter schlimmsten
Bedingunge zu arbeiten, indem es damit
drohte, sie als illegale Immigrar ten an die
Auslanderbehiirde zu verraten.
David fiel aus allen Wolken. )ie Geschichte
weckte in ihm
194

die Idee, die Kampagne Not for Sal c zu


starten, eine Organisation, deren Ziel unter
anderem is , moderne Sklavenarbeit in
Kommunen und Unternehmen 3 n ganz
Amerika aufzudecken.
Wenn man David ber die Ka npagne
sprechen hrt, mchte man sofort
mitmachen. Unc genau das ist sein Ziel.
Er weifl, dass das Thema jeden ang eht.
Der Gedanke, dass es auch heute noch
Sklavenarbeit gi Dt, ist erschtternd. Die
Menschen sind emprt und mcht n etwas
dagegen unternehmen.
Im Jahr 2010 starteten David und ;ein
Team eine neue Initiative unter der
Bezeichnung
Free:
Work.
Das
Programm ist eigentlich eine App fr
Smartphones. Der Kunde scannt ein
Produkt, und die App zeigt dan) t eine Note
fr das Unternehmen, welches das Produkt
ar bietet. Wenn man zum Beispiel ein TShirt von Patagonia k aufen will, dann

scannt man das Produkt, und die Free2


Work-App zeigt eine Note, aus der zu
ersehen ist, wie gut las Unternehmen in
Bezug auf fairen Handel und Umgang mit
seinen Mitarbeitern ist.
Die App nimmt Unternehmen und
Konsumenten auf einer ganz neuen Ebene
in die Verantwor :ung. Wir knnen nicht
mehr behaupten, wir htten von ni hts
gewusst, wenn wir von Herstellern
kaufen, die mit Ski avenarbeit oder unredlichen Mitteln ihr Geld verdienen.
Auf einer weiteren Ebene spricht lie App
direkt das Gewissen der beteiligten
Unternehmen n. Wenn sie fr ihre Geschfte
zur Rechenschaft gezogen w Arden knnen
und man von ihnen einen hohen und
mensch ichen Standard fordert, dann fgen
sich die Unternehmen in ler Regel diesen
Forderungen. Denn sie haben erkannt, das ,
die
Konsumenten
sich
zunehmend
Gedanken darber mac' len, wie Produkte
hergestellt werden und wie Unternehm m
ihre Mitarbeiter behandeln.
195

Die Free2Work-Kampagn zielt auf das


Gewissen
der
Konsumenten
und
Unternehmen ab, um positive Vernderungen in der Wirtschaft zu e rreichen.
Wie kiinnen Sie da-mit beginnen, so an das
Gewiss n Ihrer Mitarbeiter und Verkufer zu
appellieren,
dass
Sie
lie
ethischen
Magstbe Ihrer Branche verndern helfen?

Diese Frage ist heutzutage se hr wichtig.


Der Schlssel fr erfolgreiches Wachstum
und )ositiven Einfluss innerhalb und
augerhalb des Marktes ist las, was Amy
Martin, Expertin fr digitale Technologien,
a s das Business der Menschlichkeit
bezeichnete. Ihre Ant, ;on auf den Tsunami
im Jahr 2011 in Japan ist ein gutes Bei piel
fr einen Appell an das Gewissen anderer
Menschen in digitalen Zeitalter.2 Sie dient
auch als kluge Erinnerung an di( Folgen,
wenn man sich nicht an dieses Prinzip hlt.
Whrend
eines
sptabendlich
en
Trainings am Crosstrainer las sich Martin
die Twitter-Nacl richten auf ihrem iPad
durch. In Japan gab es ein schrecklich( s
Erdbeben mit anschliegendem Tsunami,
und pliitzlich sch vappten die Nachrichten
darber in die Twittersphre. Sie sc haltete
CNN ein und konnte live zusehen, wie
Fahrzeuge v mi den Wellen davongesplt
wurden und Menschen verzwe felt
versuchten,
den
Wassermassen
zu
entkommen. Ich wr sste nicht, was ich tun
sollte, bloggte sie, aber ich fhlte m ch in
gewisser Weise verantwortlich und in die
Pflicht gen( mmen.
Sie begann, die wichtigsten Ti iitterNachrichten und Links zu sichten und sie
an ihre Anh inger zu verschicken. Sie bat
sie auch, ihr smtliche ntzlicl e
Informationen zukommen zu Lassen, um
sie ebenfalls weit erzuleiten. Vier Stunden

Lang sag sie am Computer. Es ging ihr


darum, dass Menschen ber ein virtuelles
Medium zus ammenkommen, um sich gegenseitig zu helfen, schrieb si( . Das war
das >Business der Menschlichkeit<.
Doch whrend ihrer Arbeit v -urde sie
Zeuge einer alarmie196

renden Tatsache sie stellte fest, dass es


einigen bekannten Nachrichtensendungen
scheinbar iur um m5glichst viele Zuschauer
ging. Diese Sender schalt cten hin und her
zwischen
der
dramatischen
Berichterstattun ; ber die Katastrophe und
dem neuesten Celebrity-Spektake .
Ich war entsetzt, schrieb
Meiner
Meinung nach
sollten Nachrichtensender, denen s nicht
egal ist, wie die (5ffentlichkeit sie
wahrnimmt, klge handeln, und es soulte
ihnen wichtiger sein, Leben zu retti, n, als
ber
Hollywood
zu
berichten.
(...)
Manchmal
muss
n
an
Hollywood
hintanstellen und sich auf das Wesentliche
k Dnzentrieren.
Amy Martin berichtete ber et vas, das
nur allzu leicht in Vergessenheit gert,
wenn man in crster Linie Geschfte machen
miichte. Die vielen Kanle de Social Media,
die wir nutzen, sind in erster Linie Werkzeu;
,e fr die Kommunikation zwischen zwei

Menschen. Sie schi eibt: Sie wurden nicht


zu Marketingzwecken erfunden.
Viele von Martins Anhngern aben an,
dass sie dasselbe Gefhl hatten, und
schtzten ihren Appell an h5here Motive
nicht nur in Bezug auf die grogen
Nachrichtensender, sondern fr jeden, der
die M5glichkt it hatte, den notleidenden
Menschen zu helfen. Es ist kein under,
dass Martin an diesem Abend 1,3 Millionen
Mensch n auf Twitter folgten, obwohl sie
nichts verkaufte, und eir ige der
bekanntesten Unternehmen, Prominente
und Pro .i-Sportteams sie um Rat fragten.
Sie weig, dass Geschfte n lachen im
digitalen Zeitalter vor allem damit zu tun
hat, das >Business der Menschlichkeit
richtig zu machen.
Hufig begngen wir uns damit, andere
in unsere digitale Welt aufzunehmen und
sie wie ein Ware durch den Browser zu
betrachten, bis wir bereit sind, e nen
echten Kontakt zu ihnen aufzubauen. Ein
solches Gefl- 1 zerstiirt jedoch die haeren
Motive, die wir aile als Mensc haben.
Unsere Beziehungen sind dann oft
lediglich Mit tel zum Zweck.
197

Um eine echte Verbindung rlit anderen


Menschen
aufzubauen,
mssen
Sie
respektieren, dass jeder Mensch ber eine
ihm angeborene Wrde verfg t. Nur so

erreichen Sie, dass auch Ihre eigene Wrde


respek tien wird. Appellieren Sie an das
bessere Ich, und Sie kiinnet die Menschen
bewegen.

19
8

9
Teilen Sie Ihre Erlebnis se mit anderen
ks imos Eis anbieten? Meerwas er an
Delphine verkaufen? Kunden berzeugen, Baurr wolle
zu tragen? Letzteres scheint heute ziemlich
einfach z t sein. Sehen Sie sich die
Materialanteile Ihrer Kleidung an, und
die Chancen sind hoch, dass viele Ihrer
Kleidungsstci:e, wenn nicht sogar aile,
aus Baumwolle sind. In den 1970er Jahren
jedoch htte die Sache sehr wahrscheinlich
anders at sgesehen. Polyester und andere
synthetische Stoffe waren d, r letzte Schrei.
Sie verknitterten nicht, sie bekamen nich
so leicht Flecken und passten sich an die
Krperform an. L as Ergebnis: Der Markt-

anteil der Baumwolle schrumpfte au etwa


33 Prozent.'
In der Branche beschloss man, di,.sem
Trend entgegenzuwirken. Man -w ollte dafr
sorgen, di ss die Menschen wieder
Baumwolle trugen. Wie in jeder and ren
Branche auch wurden Mal nahmen in die
Wege geleitet: Man grndete einen
Dachverband, heuerte Werbefirmer an und
versuchte, das Image von Baumwolle
aufzupolierer .
Der Slogan, mit dem die Branche gerettet
werden soulte? Baumwolle: Der Stoff
unseres Lebe ris.
Berhmtheiten warben mit diesem Slogan.
Barbara Walters
blickte mit einem Hawaiihemd bekt idet in
die Kamera und
sagte: Baumwolle (...) macht mein Leben
viel bequemer.2
Whrend der Krise der Baumwoll) ndustrie
trafen ihre Akteure eine strategische Entscheidung Sie
beschlossen, Baum199

wolle mit einer pers5nlichen C eschichte zu


verknpfen und dadurch fr den Kauf
wieder i iteressant zu machen. Baumwolle
war nicht einfach nur eir e weige,
flauschige Faser, die zu Fden gesponnen
wurde, a is denen anschliefiend Stoffe
gemacht wurden, die wiederun dazu
dienten,
Kleidungsstcke
herzustellen.

Baumwolle 1 atte stattdessen eine Bedeutung fr das Leben der Menscl en, weil in
pers5nlichen Geschichten von ihr erzhlt
wurd. % Heute liegt der Marktanteil von
Baumwolle in den USA be ca. zwei
Dritteln.3
Menschen wollen nicht wie eine Ware
behandelt werden, und noch weniger wollen
sie c s Gefhl haben, ihr Leben sei
gew5hnlich. Menschen wollen sich wichtig
und
besonders
fhlen.
Die
beste
M5glichkeit, hnen dieses Gefhl zu geben,
besteht darin, sie mit einer Gesc nichte in
Verbindung zu brin-gen. Menschen und
Unternehn en, die dieses Prinzip verstehen,
sind unschlagbar.
Im Jahr 2011 fhrte Apple im vierten Jahr
in Folge die Liste der am meisten
bewunderten li nternehmen in einer FortuneUmfrage unter Geschaftsleutei an.4 Ein Teil
des Erfolgsgeheimnisses des Unternehmens
vird deutlich in einem der berhmtesten TVWerbespots an( r Zeiten.
Im Jahr 1984, whrend der Super-B owlbertragungen, stellte Apple zum ersten
Mal se nen Macintosh vor. Der Werbespot
zielte darauf ab, den adikal neuen und
ungemein kreativittsf5rdernden Mac vo_ i
der grauen Masse (die nach Meinung von
Apple IBM war) ibzuheben.
In diesem Spot luft eine ath etische junge
Frau mit einem grogen Hammer in einen
Rau ri mit identisch aussehenden und
identisch angezogenen Ps( udo-Menschen.

Sie wirft den Hammer in einen riesigen


Bilds :hirm und zerst5rt eine Figur, die
hnlichkeit mit George 01 wells Big
Brother hat. Eine neue Zeit beginnt.
Menschen w erden nicht mehr blog als Sozialversicherungsnummern mi Armen und
Beinen behandelt. Geschfte zwischen
Mens sind die Zukunft.
200

Dass Geschfte zwischen Mensc ien die


Zukunft sind, wird nicht nur in dem Spot
von Apple erdeutlicht, sondern auch von
einem bekannten Schuhunterr ehmen.
Blake Mycoskie grndete TOME Shoes
nach einer erschtternden Erfahrung in
seinem Lebell. Er bereiste verschiedene
Entwicklungslnder und erkannte ein
grof3es Problem: Die Kinder, die er sah,
trugen keine Sc iuhe. Und wenn sie keine
Schuhe trugen, bedeutete das, dass es ihnen
auch an ganz anderen Dingen mangelte.
Deshalb
ntschloss
sich
Blake,
ein
Unternehmen zu grnden, in dem fr jedes
Paar verkaufter Schuhe ein armes Kind
ebenfalls ein Paar Schuhe erhalten sollte.
Im ersten Jahr konnte er 10 000 3aar
Schuhe verschenken. Heute liegt die Anzahl
bei ber ein( r Million. Aber hier endet die
Geschichte noch nicht. Eines N ichmittags
entdeckte Mycoskie im Wartebereich eines
Flu;;hafens ein Mdchen mit roten Schuhen
seines Unternehm( ns. Ohne seine Identitt

preiszugeben, sprach er das Mdc ien


darauf an. Das Mdchen erzhlte ihm die
Geschichte Ton TOMS in lebendigen
Worten. In diesem Moment erkann :e er: In
Wahrheit ist das, was sich in unseren
Schuhkartons befindet, bei weitem nicht so
wichtig wie das, wofr es steht TOMS ist
keine Schuhfirma mehr, sondern ein Onefor-C )ne-Unternehmen.
TOMS Shoes zog nicht nur das nteresse
der
MainstreamMedien
wie
der
Zeitschriften Vog le, Time und People auf
sich, sondern konnte auch prestige
trchtige Partner fr sich gewinnen,
erklrt Power-Bloggeri i Valeria Maltoni.
Ralph Lauren, der seit vierzig Jahren mit k
2inem
anderen
Unternehmen
zusammengearbeitet hat, kooperierte mit
TOMS Shoes bei semer Rugby-Marke. Die
Wer'
)eagentur,
die
mit
AT&T
zusammenarbeitete,
produzierte
cinen
Werbespot, der die >wahre Geschichte<
erzhlte.
Maltoni schliefit ihre Gedanke n ber
den Erfolg von TOMS, indem sie dieses
Prinzip n )chmals besttigt: Men201
schen erinnern sich. Und wenn ine Botschaft eine echte
Mission hat, dann werden sie die G schichte jedem
erzhlen, der sie h6ren will sogar einem Frei aden am
Flughafen. Dadurch werden sie die besten Vertreter r die
Vermarktung der eigenen Produkte. (...) Die Lehre di raus:
Einfluss wird einem gegeben.5

Grofie Geschichten kinnen Menschen inspirieren,


kleinere, persaliche Geschichten j cdoch kinnen sie
aufrtteln. Es ist eine Sache, anderen einen Fall, eine
Genesung oder ein Produkt vorzustellen. Es ist ei ie ganz
andere Sache, etwas von sich selbst preiszugeben.
Im April 2003 fuhr der Schrif :steller David Kuo mit
seiner Frau von einer Party nach Hau ;e. Er wachte in der
Notaufnahme eines Krankenhauses a if. Dort wurde
ihm gesagt, er habe einen Gehirntumor unc nur noch
wenige Monate zu leb en.
An einem Palmsonntag um dT ei Uhr morgens mussten
David und seine Frau Kim eine E itscheidung treffen: Wie
viel von ihrer Geschichte durften di, Menschen erfahren?
In welchem Ma& woliten sie ihr Schi, ksal anderen
mitteilen?
Eigentlich woliten sie lieber schweigen. Aber schliefflich
entschieden sie sich doch dageg Kim begann, Freunde
an-zurufen und ihnen von David 3 Erkrankung zu
berichten. Sie bat sie, es anderen weiter. uerzhlen,
damit miglichst vicie Menschen fr David beter konnten.
Innerhalb weniger Stunden wurde eine Seite auf
aringBridge.org , einer Nonprofit-Webseite, eingerichtet,
uf der schwerkranke Menschen Nachrichten, Bitten und
sonstige
Mitteilungen
an
andere
Menschen
verffentlichen innen.
In den folgenden Wochen u id Monaten beschlossen
die Kuos, dass sie mehr Menschen Jelfen konnten, wenn sie
sich anderen mitteilten. Dann wsst auch andere, dass sie
in ihrem Kampf gegen den Krebs n cht allein waren.
Diese Entscheidung vernderte ihr ganz s Leben. Sie
erkannten, dass
202

ihre Geschichte nicht nur sie allein etwas


anging. Schlielich hatten sie dadurch erst

die Mgli zhkeit, mit Menschen in Kontakt


zu kommen, die ein hnlic Lies Schicksal
teilten.
Was kannen Sie daraus lernen? T len Sie
anderen Ihre Geschichte mit.
Das erkannte auch Ann M. Bakel aus
Seattle, Washington, Teilnehmerin eines
Dale-Carnegie- urses:
Den meisten Menschen ist ihre Pr
vatsphre heilig. Mir ebenfalls. Als ich an
Brustkrebs erkranb te und mich einer
Chemotherapie mit anschliefiender Bestra
hlung unterziehen musste, wollte ich mit
niemandem ber me ,ne Sorgen und
Schmerzen sprechen.
Aber als meine Familie, meine I 'reunde
und Kollegen von meiner Krebserkrankung
erfuhren erhielt ich unzhlige aufmunternde E-Mails. Sogar Bekan ite von
meinen Familienmitgliedern, die ich gar
nicht pei snlich kannte, schickten mir
ihre
Erfahrungsberichte
mit
Tc
lefonnummern und Genesungswnschen.
Mit diesen Menschen, die mir M at
machten und mir Glck wnschten, begann
eine Reise zu e ner Heilung, die mein Leben vernderte. (...) Und dank de vielen
E-Mails weifi ich, dass niemand ganz
alleine gegen d mi Krebs kmpfen muss
und das auch nicht sollte. Denn im _,eben
geht es nicht nur um mich. Es geht um
uns.

Nichts ist falsch daran, wenn Ding bei


denen es um uns geht, auch gut fr
mich sind. Eire Bloggerin mit mehr als
einer Million Leser verkndete, sie wolle
sich einer Laserbehandlung unterziehen,
um von eine n Augenleiden geheilt zu
werden. Und nicht nur das: Sie w illte die
Operation auch noch live ber ihren Blog
senden fr aile, die ebenfalls mit dem
Gedanken spielten, eine solcI e Operation
vornehmen zu lassen. Mit dieser Art von
Transp irenz setzte sie echte Ak203

zente. Sie bekam nicht nur ihre olle Sehkraft


wieder, sondern erhielt Einblick in ganz
neue M ')glichkeiten, die digitale Welt zu
nutzen, um andere an ihrei Leben
teilhaben zu lassen. Sie erwahnt als
weitere Beispie e einen Live-Stream von der
Hochzeit eines Freundes oder einen
Kunden, der sich die Football-Spiele seines
Sohnes auf diese Weise anschaute, wenn
er aus beruflichen Grnd n nicht vor Ort
sein konnte.
Wofr
lsst
sich
Live-Vide(
noch
verwenden, aufier fr Sport, Unterhaltung
und Mark ting?, fragt sie. Wird man es
als neuen Kommunikation kanal mit ganz
bestimmten Funktionen nutzen? (...) Wie
Jre es mit Hochzeiten, Abschlussfeiern,
Club-Meetings,
eligisen
Festen,
Geburtstagen, Coaching, Unterricht, Ko
lkursen,
Geburten
oder
sogar

Beerdigungen? Es gibt un cndlich viele


Mglichkeiten, wenn man genau darber
nachc enkt. 6
An den meisten Tagen im Ler ,en eines
Menschen geschieht
nichts
besonders
Aufregendes. \.ber das digitale Zeitalter bietet so viele Mglichkeiten, den genschen zu
zeigen, wer wir sind und wie unser
Unternehrn en ist. So kanen wir Berhrungspunkte schaffen, mit dene 1 wir
andere Menschen enger an uns binden. Es
ist leicht, ein 'ide ins Netz zu stellen, statt
lediglich ein paar Bilder zu pri ;entieren. Es
ist
nicht
besonders
schwierig,
eine
aufsehene -regende Webseite zu erstellen,
um damit ein neues Unte nehmen oder eine
neue Organisation zu promoten. Es ist ?
infach, eine Videokonferenz durchzufhren,
statt eine Tel fonkonferenz einzuberufen,
und es ist leicht, den Teilnehr tern eine
berzeugende Prsentation zu zeigen, statt
ledit lich einen Bericht zu
erstellen.
Heutzutage erwarten Ihre ~unden diese
Dinge auch von Ihnen.
Damit Ihre Idee sich wirklicl durchsetzt,
mssen Sie einen einzigartigen Ansatz
whlen. 1 Ierwinden Sie die Grenzen Ihres
Computers und tun Sie twas, das nicht
alltglich ist. Setzen Sie aile Mittel ein, die
IL Len zur Verfgung stehen und
204

die Sie sich vorstellen kiinnen. P .sentieren Sie Ihre Ideen


lebendig, interessant und aufrtte nd. Teilen Sie Ihre

Erlebnisse mit anderen, und andere wer( len ihre Erlebnisse


mit Ihnen teilen. Gemeinsam mit ande -en werden Sie
eine Geschichte erzhlen, die mehr ist als die Summe der
einzelnen Geschichten.
Immer blicher und effektiver i 3t heutzutage im
Business eine ausgewogene, authentische >t [ischung von
Privat- und Berufsleben. Zwar gibt es Grenze i, aber diese
sind
deutlich
ni e dr i ger
ge wor de n
ode r
Ter sc hwunde n. De nn di e meisten Menschen haben
erkannt, dass der kurz- und langfristige Erfolg smtlicher
Beziehu ngen davon abhngt, wie tief diese Beziehung
ist. Je mehr cin Kollege, Freund oder Kunde ber Ihr
Leben weif3, desto mehr kanen Sie gemeinsam erreichen.
Wenn Ihre Geschicl- te auch die Geschichte anderer
Menschen ist, dann interessieren sie sich auch fr deren
Ende.

205

1(
Fordern Sie andere
zum Wettbelverb heraus
enn es um die besten Ba t er NBA ge ht, we r de n
n e nannt: Larry und Magic.
Larry Bird und Earvin Ma. seine Weise, die besten
Spieler gab talentierte Passer, die ein fr die Spieler und
Positionen In schwierigen Situationen Sie konnten auf
ihre Verteidigu ihren Angriff, und sie brachte
Teamkollegen.
Ein ganzes Jahrzehnt lang Persalichkeiten im Basketbal
NCAA-Meisterschaft im Jahr in der NBA-Meisterschaft.
Lar und verlor im Jahr 1987 gegen i
Den graten Teil ihrer Karr wirklich sympathisch, aber sic
pekt voreinander. Im Jahr 1991 s einer HIV-Infektion
professionellen Basketball zuri Magies Ankndigung
bereitete lres Saisonspiel vor. Er macht
;ketballspieler aller Zeiten in
:malerweise zwei Namen geic Johnson waren, jeder auf die es im Basketball jemals
ast bermenschliches Gespr uf dem Basketballfeld hatten.
ren sie nahezu unschlagbar. Zg genauso stolz sein wie auf
mehr Leistung als alle ihre
waren sie die bekanntesten . Magic schlug Larry in der
979 und erneut im Jahr 1984 y schlug Magic im Jahr 1985
cre fanden sie einander nicht
hatten bedingungslosen Reswar Magic aufgrund
h gezwungen, sich aus dem

ckzuziehen. Einen Tag nach


iich Bird auf ein unspektakuDehnbungen, wrmte sich
206

auf, indem er durch die Gnge des S tadions


joggte, warf Krbe von seinen normalen
Positionen au dem Feld aus ... und hatte
zum ersten Mal in seinem Leben lc( ine Lust
auf das Spiel. Sein Konkurrent, der
inzwischen sein F -eund geworden war,
hatte den Sport an den Nagel gehngt. M
agie hatte ein grof3es Stck dazu
beigetragen, Bird zu dem zu nachen, was
er war.
Einige Monate spter sagte Ma Sic bei
seiner Verabschiedung: Ich michte Larry
Bird per iinlich dafr danken, dass er das
B este aus Magic Johnson he rausgeholt hat.
Ohne dich wre ich niemals so weit
gekommc n.1
Manche Menschen glauben, We :tbew erb
sei etwas Unanstndiges. Das ist nicht wahr.
Wett >ewerb ist etwas ganz Natrliches.
Beziehungen sind wichti;;, damit wir
berhaupt Erfolg haben keinnen, aber
Wettbew 'Cri) ist wichtig, damit wir
dauerhaft Leistung bringen.
Eisen schrft man an Eisen, sc hrieb
Keinig Salomon, der dritte Knig Israels,
und einer sch .ft den Blick des anderen.2
Knig Salomon hatte erkannt, lass der
einzige Weg, das Beste aus sich und
anderen heraus mholen, darin besteht, sie

zum Wettbewerb und zur Konfruntation


herauszufordern. Zwar erscheint ein
Leben, in derr es nur freundliche Kontakte
zu anderen Menschen gibt, sehr viel
bequemer und friedlicher, aber es trgt
keine Frc
Eine Herausforderung bedeutet jedoch
noch lange nicht, dass Blut, Schweif3 oder
Trnen flie 3en. Im Jahr 2010 forderte CocaCola die Konsumenten in ei ier ber die
digitalen
Medien
verbreiteten
Werbekampagne heraus und zwar dazu,
nicht zu lachen.
Coca-Cola stellte auf dem Camp us einer
Universitt einen besonderen Automaten
auf. Diesel Automat verkaufte nicht nur
Softdrinks. Er berraschte die '-;tudenten
mit Dingen wie kostenlosen Cola-Flaschen,
einem 31umenstrauf3, einer Pizza oder
einem belegten Brtchen.3
Die Kameras zeichneten alles aui , und die
Ergebnisse wur207

den auf YouTube ver6ffentlicht Die ausgelassene Freude und


berraschung der Studenten, velche die Geschenke
erhielten einige beglckwnschten 5 tch, fielen sich in die
Arme, lchelten oder lachten vor Freud( -, zauberte auch
ein Lcheln auf die Gesichter von fast vier Iillionen
Zuschauern, die sich
e Reaktionen online ansahen. Die Herausforderung fr
die Zuschauer dabei war, nicht zu 1 tchen was zu Millionen
von gescheiterten Versuchen fhr e. Genau das war das
Ziel des U nternehmens.

Der Wettbewerb zwischen W. icrosoft und AOL


bestimmte die Anfangsjahre des Internet. 2 war ist dieser
Wettbewerb im Zeitalter von Apple und Googl( mittlerweile
in Vergessenheit geraten, dennoch soulte man sic
vergegenwrtigen, dass erst der Kampf zwischen AOL
un( Microsoft dazu fhrte, dass den Kunden die heutigen
innc vativen Dienstleistungen zur Verfgung gestellt
werden kon iten. Jedes der beiden Unternehmen arbeitete
auf den Tag hin, an dem die Kunden die Mehrzahl ihrer
Transaktionen nline tatigten, Informationen ausschliefilich
online suchten nd einen Grofiteil ihres Lebens online
verbrachten.
Die beiden Unternehmen ren komplett verfeindet,
und ihre Unternehmenskulturen aren sehr verschieden

das
eine
war
ein
kundenorientierte:
Marketingunternehmen, das zufllig Technologie verkaufte,
las andere hingegen ein Technologie-Unternehmen, das zu
fallig Kundenmarketing betrieb. 4 AOL sagte im Antitru
st-Prozess gegen das riesige Software-Unternehmen
Micro: oft aus Zeuge aus. Und doch fiihrte dieser
Konkurrenzkamr f dazu, dass jedes der beiden
Unternehmen graer und erfc Igreicher wurde, aus es
ohne den jeweils anderen gewesen w ire.
Jeder Mensch steht in seinen Leben vor
Herausforderungen. Man sagt, dass es eigentlic i egal ist, um
welche Herausforderungen es sich dabei kon ;ret handelt.
Wichtig ist, wie wir darauf reagieren.
208

Und es stimmt:
Manche Menschen sind verlet t, werden
krank oder geben auf. Damit steuern sie
direkt auf ihr persaliches Scheitern zu.
Andere
aber
vollbringen
schie]
unglaubliche Leistungen. Zum Beispiel

Teddy Roosevelt: Ais Kind war er hufig


krank und hatte Asthma. Oft bekam r
schlecht Luft, und das Asthma schwchte
sein Herz. Als er zwalf Jahre alt war, forderte sein Vater ihn heraus: Th( odore, du
hast den Kopf, aber nicht den Kiirper, um
herausr lgende Leistungen zu vollbringen.
Ohne die Hilfe des Kiiri ers kommt der Kopf
aber niemals so weit, wie er sollte. Du
musst deinen Kiirper star-ken. Das ist harte
Arbeit, aber id weif3, dass du es schaffen
wirst.5
Die Antwort des Jungen war e n halbes
Grinsen und ein halbes Zhnefletschen
die erste c okumentierte Situation, in der er
den Blick zeigte, der spte auf der ganzen
Welt bekannt werden soulte. Anschliegenc
warf er seinen Kopf nach hinten und
antwortete mit zusa flmengebissenen
Zhnen: Ich werde meinen Kiirper stark r
iachen.6
Im gesamten folgenden Jahr bes, and sein
Leben aus hartem Training. Und je
krftiger er wurc e, desto mutiger und
khner wurde er. Er sprang in eiskaltc
Flsse und bestieg sieben Berge, davon
einen zweimal an inem Tag. Und
entdeckte dabei seine Liebe zur Natur. Vq
el und Moos faszinierten ihn, und er
sammelte Hunderte Ausstellungsstcke fr
das Roosevelt Museum of Natural Hi: tory.'
Was wre ohne die Herausforde -ung seines
Vaters aus dem krnklichen Jungen

geworden? Sic vernderte sein Leben fr


immer.
Es ist ebenfalls wahr, dass die I:erausforderung selbst genauso wichtig ist
wie die Reaktioi darauf. Herausforderungen, die inspirieren und berzeuge3i, sind
vollkommen anders als Herausforderungen,
die entmu igen und deprimieren.
209

Im Jahr 2010 wollte Shaun K ng, Pastor


der CourageousChurch in Atlanta, Geld fr
chinderte
Waisenkinder
aus
Haiti
sammeln. Aber wie sollte er seinen Vorsatz
in die Tat umsetzen? Diese Frage war sein
erste
Herausforderung.
Im
digitalen
Zeitalter gibt es kreati e Liisungen dafr.
Er wollte so viele Menschen wie mglicl
mit seiner Botschaft erreichen. Er hatte die
Idee zu einer wktion fr wohlttige Zwecke,
an der bekannte Stars teilne amen wrden.
Die Besucher soi lten jedoch nicht auf ein.
Foi o, ein Autogramm oder ein Treffen mit
dieser Person biete a. Sie sollten darauf
bieten, dass ein Star ihnen auf Twitter
'olgte und ihre Nachrichten weiterleitete.
Er trat mit dies( r Herausforderung an Eva
Longoria, den Star aus Desperat( Housewives,
heran. Sie wiederum forderte ihre Kollegen
au ebenfalls mitzumachen. Sie taten es, und
TwitChange wurd( geboren.8
Im Jahr 2010 erzielten ber 1 75
Celebrities mit insgesamt neun Millionen
Anhngern 30 I\ illionen Klicks und nahmen

ber 500 000 Dollar ein.9 Ein he vorragender


Beweis fr die Kraft einer bedeutsamen
Heraus forderung in einem Zeitalter, in dem
wir eine grof3e Zahl von Menschen erreichen
und so unseren Einfluss schnell ausweit cn
kiinnen.
Es gibt Halbwahrheiten auf ler Welt, die
mehr schaden als nutzen, aber wenige sind
so schlimm wie Lauf mit der Masse, um
Erfolg zu haben. S( kann man kein Leben
fhren, keine Familie ernhren ur kein
Geschft erfolgreich machen. Menschen
wollen nich' geringgeschtzt werden, sie
wollen Anerkennung erhalten. ;ie wnschen
sich, dass ihre Vision ernst genommen wird,
ai ch wenn das manchmal herausfordernd
ist.
Charles Schwab, eM amerik anischer
Unternehmer
und
Philanthrop,
sagte
einmal: Ma i kann nur etwas erreichen,
wenn es Wettbewerb gibt. We wir
miteinander konkurrieren, wollen wir
gewinnen, nn dann fhlen wir uns erfolgreich und wichtig. Wenn r ian
Gewinnen als den Sieg
210

eines Teams bezeichnet, dann ist die ;er Sieg


noch grofiartiger, denn der Wettbewerb

zwingt uns. auf einer gemeinsamen Basis


zu kommunizieren und eine Verbindung zu
anderen Menschen aufzubauen. Auch
desha b hat Wettbewerb einen derart
hohen Stellenwert, denn wii erreichen
damit Kameradschaft und nicht nur
irgendein E idergebnis.
Sehen Sie sich die Menschen an, f ei
denen Sie Einfluss ha-ben, und suchen Sie
einen Bereich, n dem Sie einer anderen
Person nahe sind und sie herausfor tern
kanen, so dass Sie am Ende gemeinsam
mehr schaffen als lediglich ans Ziel zu
kommen nmlich eine stabile Bezi zhung
aufbauen und positive Vernderungen
einleiten.

Vierter Teil

211

Menschen fhren in Zeiten


der Vernderungen
1
Beginnen Sie I iositiv
n seinem Klassiker Leadership Is A n Art (dt. Die
Kunst des Fhrens) schrieb Max DePree de;
berhmten Satz: Die
erste Verantwortung einer Fhrung kraft
besteht darin, die Realitt zu definieren.
Die letzte besteht darin, danke zu sagen.
Dazwischen ist die Fhrungsl raft ein
Diener.1 Man kiinnte diesen Satz so
verstehen, dass man die unangenehmen
Dinge zuerst sagen soulte, als bedem e es
fr eine Fhrungskraft einen Vorteil, die
schlechten N chrichten sofort ad acta zu
legen. Aber das ist nicht der Fall, vor allem
nicht in einer Zeit, in der sich schlechte
Nachricken
mit
Lichtgeschwindigkeit
verbreiten.
Auch wenn es in einer Beziehung
Spannungen oder Schwierigkeiten gibt, zum
Beispiel zwisch sn einem Unternehmen
und seinen Kunden, ist es keinesw( gs
vorteilhaft, das Gesprch negativ zu
beginnen. Wie bei einem Theaterstck, des-

sen erster Akt zu viel Tragik enthlt, fhrt


das
zu
einer
ufierst
negativen
Ausgangslage. Die S chultern hngen
herab, die Gesichter fallen in sich zusamme
i und das Herz rutscht dem Empfnger der
schlechten Nach- icht in die Hose. Stellen
Sie sich vor, was geschieht, wenn dies r
Effekt sich wie ein Virus in einer
Organisation ausbreitet, ber die gesamte
Wertschapfungskette eines Unternehmen ;
hinweg oder in einem ganzen Land. Sie
sind dann gezwun ;en, von Anfang an gegen eine Welle negativer psycholog ischer
und physiologi,

215

scher Reaktionen zu kmpfen. Und selbst dann, wenn


Sie diese schnell berwinden Unn , n, gibt es keinen Grund,
die wenige Zeit, die Ihnen zur Verfii ;-ung steht, damit zu
verbringen, Dinge ungeschehen zu ma :hen, die Sie von
Anfang an htten vermeiden Unnen.
Beginnen Sie ein Gesprch s :attdessen mit ehrlicher
und aufrichtiger Anerkennung. Ihr Gegenber wird Ihre
Ideen leichter annehmen und weniger Widerstand zeigen.
Viele von uns haben derartige Widerstnde im Kontakt
mit Kundenservice-Mitarbeitern en cbt.
Sanjiv Ekbote dagegen hatte Vie man Freunde gewinnt
gelesen und wusste, wie man mit ichwierigen Situationen
umgeht.2
Er hatte vor kurzem ein Hai s gekauft und einen
Vertrag mit einer Versicherung abgeschl )ssen, der ihm die
Erstattung von Reparaturkosten garantieri e. Eines Abends
begann der Wasserhahn im Bad zu tropfei . Daraufhin rief
er die Versicherung an. Vier Stunden spt er erschien ein

junger Installateur, um das Problem zu behe )en. Zunchst


tauschte er das Ventil aus, aber der Hahn trop te danach
noch strker. Anschliaend klemmte er das Rohi ab, aber
der erhate Wasserdruck fhrte dazu, dass die Roi- re in der
Wand undicht wurden und die Wnde durchnsstc n.
Sanjiv war sehr aufgebracht und rief sofort bei der Versicherung an. Er bat darurn, ei ien erfahreneren
Installateur zu schicken. Natrlich htte er die Person am
anderen Ende der Leitung beschimpfen und , tend auf
sie einreden knnen. Stattdessen holte er jedoch rst einmal
tief Luft. Er schilderte ruhig die Lage und bedan rte sich
bei der Mitarbeiterin am Telefon, dass so schnell je nand
vorbeigekommen war. Die Dame am anderen Ende d( r
Leitung kontaktierte einen erfahrenen Installateur, vereinb
irte mit diesem den frhestm6glichen Termin und sorgte c
afr, dass Sanjiv die Reparaturkosten erstattet wurden.
216

Hte er den gleichen Service erhali en,


wenn er seiner Wut freien Lauf gelassen
htte?
Die Technik, positiv zu beginnen, scheint
auf den ersten Blick ziemlich einfach zu
sein, aber e ; ist gar nicht so leicht, sie in
die Praxis umzusetzen. Um den Grund
dafr zu verstehen, sollten wir uns
DePrees Satz )er die Verantwortung von
Fhrungskrften genauer anseh Wir
verstehen den Satz vor allem deshalb
falsch, weil d .r Begriff Realitt in
unserem tglichen Leben eine weitere
Bedeutung hat. Warum mssen wir der
Wahrheit ins Gesich r sehen, den anderen
zeigen, was Sache ist, jemanden au den

Boden der Tatsachen zurckholen?


Impliziert das, c.ass wir ihn aus einem
idyllischen Traumland holen, das keir
bisschen
mit
den
harten
Fakten
bereinstimmt? Auf die: e Weise erscheint
die Realitt wie eine Medizin, die der ar
dere nur sehr zagerlich und ungern
einnimmt.
Ist die Realitt wirklich eine bitter( Pille,
die es zu schlucken gilt? Wahrscheinlich
nicht, ab scheinbar sind wir darauf
gepolt, es so zu sehen. Vor allem, wenn
uns etwas bedrohlich erscheint. Unsere
Verge genheit als Jger und Sammler fhrt
noch immer dazu, da ,s wir besondere Aufmerksamkeit auf die dramatischsten
Ereignisse um uns herum richten, und
diese sind in der Re ;el negativ. Zumindest
friiher hing unser berleben davon ab
Neurowissenschaftler haben in zahlreichen
Studien herausg( funden, dass wir uns
viel mehr mit der Bedrohung durch
iegative Dinge als mit der Aussicht auf
positive Dinge bescl- ftigen. Unser Gehirn
reagiert viel strker auf negative Di Tige
als
auf
positive,
schrieb
der
Fhrungskrfte-Coach Ri y Williams.' Es
ist sogar so, dass wir uns besser an negati
Te Ereignisse
erinnern (oder zumindest
glauben, uns besser d..ran zu erinnern) als
an positive.

Leider haben Forschungen gezeigt, (lass


dieser Effekt nicht nur auf bestimmte
Ereignisse beschr inkt ist, sondern sich
217

auch auf unseren Eindruck von nderen


Menschen erstreckt. Charakterzgen oder
Verhaltem weisen, die wir negativ einschtzen, messen wir mehr Bed( utung bei
als den positiven, vor allem, wenn diese
unsere moralischen und ethischen Werte
berhren.4
Wenn wir andere unter allen L mstnden
zu einer Vernderung bewegen wollen,
liegt das hufig daran, dass wir frustriert
von ihrem aktuellen Verha ken sind. Unsere
Gedanken kreisen dann ausschliefilich un
das vermeintlich negative Verhalten. Das
verndert
unser(
Wahrnehmung
der
Realitt und fhrt dazu, dass wir positif e
Dinge nicht mehr berner-ken. Dann ist es
wenig berrascl tend, wenn wir im
Gesprch mit diesen Menschen nur von ?
roblemen sprechen oder (aus Sicht
unserer Zuharer) auss zhliefilich Kritik
ugern.
Die Neuropsychologie hat t den letzten
Jahren festgestellt, dass wir das, was der
ande e sagt, stndig bewerten und ihn
dabei sehr hufig missvers ehen. Sicher
haben Sie das auch schon einmal erlebt:
Der G esichtsausdruck unseres Gegenbers
verkrampft sich, sein l lek wird

ausdruckslos, und in seinen Augen sieht


man se nen Widerwillen, der dazu fhrt,
dass er nicht mehr wahrni mmt, was wir
sagen.
Wir messen eine derart drariatische
Reaktion maglichst vermeiden, sonst
stellen wir uni am Ende selbst ein Bein. In
einer Studie ber die Auswirku igen von
negativem und positivem Feedback auf
unsere Lei tung fanden J. Sidney Shrauger
und Saul Rosenberg heraus, dass die
Leistung abnimmt, wenn wir das Feedback
erhalt cn, dass wir in bestimmten Punkten
versagt haben.5 Wenn vir selbstsicher sind
und ein starkes Selbstbewusstsein hab( n,
ist die Wirkung weniger dramatisch. Eine
weitere wichti ;e Reaktion auf Kritik ist jedoch, dass wir den Inhalt des Fe cdbacks an
sich in Frage stellen. Wir lehnen es
insgesamt ab, 30 dass es keinen Einfluss auf
unser Verhalten hat aufler, das unsere
Einstellung negativer wird.
218

Warum aber ein solches Risiko ei igehen?


Ist es nicht viel lohnender, sich die
negativen Aus' -irkungen auf Leistung und
Einstellung
von
Anfang
an
bewt
sstzumachen?
In
einem
Artikel
ber
Fhrungsk
Dmpetenzen fr Lehrer erklrte Trent
Lorcher, wie er als Ba ketballtrainer mit
einer enttuschenden Niederlage seines
T( ams umging. Wir hatten ein wichtiges

Spiel verloren, weil wir mehrere Freiwrfe


verspielt hatten. Normalerweise htt( ich
mein Team vor Wut angebrllt. Stattdessen
lobte ich sie ihre aggressive Angriffsstrategie und dafr, dass sie so viele
Freiwrfe erzielt hatten. Wir bten
anschlieend eine Stunde lang Freiwrfe.
Meine Spieler, die ber die Niederlage
sehr traurig waren, sprachen extrem gut
auf das Lob an.<'
In seinem neuesten Buch Good L oss, Bad
Boss (dt. Der Chef-Faktor) erzhlt der Unternehn
Lenspsychologe
Robert
Sutton
eine
Geschichte, die ihm ein 'hemaliger Offizier
der US-Army berichtet hatte. Die meister
Vorgesetzten
des
Mannes
waren
unverschmt, arrogant und 1 Cisartig. Aber der
Kommandant seines Bataillons war anders
Ich tanzte einige Male aus der Reihe. aber er
brachte mich sofort wieder in die Spur und sprach m t mir
ber mein Verhalten. Er schrie mich nicht an und

mach te mich nicht fertig, aber ich verstand


genau, was er mir sagen vollte. Also
schmte ich mich dafr, dass ich seine
Anweisur gen nicht befolgt hatte. Ich bin
dadurch ein besserer Mensc geworden, und
hoffe, dass ich seine Gewohnheiten und s& in Verhalten
bernommen habe und Menschen so behandlc wie sie
behandelt werden sollten.7

Wir kiinnen unsere niedersten Instin (te


berwinden, wenn wir unserem Gewissen
folgen und dar, arbeiten, uns auf das

Positive zu konzentrieren. Dabei geht nicht


einfach nur um positives Denken, sondern
darum, uns ere Einstellung zu ver219

ndern, und zwar so, dass wir rkennen,


dass
unsere
Wahrnehmung
nicht
notwendigerw der Realitt entspricht.
Wir drfen eine vorgefasste Mc inung nicht
mit einer realen Tatsache verwechseln.
Stattdess in sollten wir diese so lange in
Frage stellen, bis wir uns ein genaues Bild
von der Situation gemacht haben. Wir
kann in uns zudem auf die Kraft der
Spiegelneuronen verlassen. Diese Zellen,
auf die man erst in den letzten
Jahrzehnten
au
merksam
wurde,
befhigen uns, die Handlungen anderer T
lenschen zu verstehen, ihre Absichten zu
interpretieren un I einzuschtzen, was sie
als Nchstes tun werden.
Wer den anderen besser versa eht, kann
seine Handlungen besser anerkennen. Wir
mssen dafr einen eindeutig positiven
Punkt finden, an dem wir ar setzen kiinnen.
Sie
sollte
den
Empfnger
wirklich
ansprechen und ihm in Erinnerung bleiben.
Robert Sutton sagt, dass d e besten Chefs
sich die Zeit nehmen, herauszufinden, wie
di Mitglieder ihres Teams den-ken und
handeln. Das ist gar nic it so einfach.
Fhrungskrfte bekommen hufig nichts
von ;olchen Situationen am Arbeitsplatz

mit, die am meisten Der die individuellen


Be weggrnde ihrer Mitarbeiter preisgc
ben kiinnten.
Wenn wir den Wert, den ein vlensch fr
unser Unternehmen hat, zu schtzen
wissen, da in fnt es uns leichter, ein offenes, positives Gesprch mit ih n zu
beginnen.
Natrlich mssen wir die Dii ge
irgendwann
beim
Namen
nennen.
Schlimmer noch als d T Versuch, schlechte
Nachrichten vom Tisch zu wischen, i t es, sie
abzuschwchen oder einfach gar nicht
darber zu red cn. Dieser Positivierungseffekt wurde in den frhen 1970t r Jahren
durch die Psychologen Sidney Rosen und
Abraham Tesser unter dem Begriff MUMEffekt bekannt. Dami ist gemeint, dass
Menschen verhindern wollen, zur Zielscf
eibe der negativen Emotionen anderer zu
werden.8 Wir al 2 haben die Maglichkeit,
andere zu Vernderungen zu mot yieren,
aber hufig bedeutet
220

das, dass wir den Mut haben mssen.


unseren
Vorgesetzten
schlechte
Nachrichten zu berbringen Niemand
mchte der schuldlose berbringer einer
schlechtcn Nachricht sein, der dann in die
Schusslinie gert. Wenn si ;h unsere
berlebensinstinkte einschalten, verlsst
uns sch -len der Mut, und wir sehen die
Realitt mit getrbtem Blicl . Der

Positivierungseffekt
und
die
daraus
resultierende gef lterte Wiedergabe von
Informationen kann in einer starren f
lierarchie
verheerende
Auswirkungen
haben, schreibt Sutton.
Was eigentlich eine schlechte Nad richt
ist,
klingt
auf
je-der
weiteren
Hierarchiestufe positive denn nachdem
ein Chef die Nachricht von seinem Mitarbc
iter erhalten hat, macht er sie ein bisschen
weniger negativ, bevor er sie als nchstes
Glied in der Kette nach oben weitergibt.9
Eine positive Fhrungsstrategie, b( i der
Schwierigkeiten
nicht
dramatisiert
werden, kann uns aelfen, Probleme entschlossen und selbstsicher anzugeher .
Fhrungskrfte, die ihren Mitarbeitern
eine solche Haltu rg vorleben, riskieren
seltener, Katastrophen zu bersehen, die
sie schon lange vorher htten erkennen
kiinnen.
Andrs Navarro fand bei Sonda ein Weg,
diesen Ansatz zu institutionalisieren,
indem
er
die
Drei-fr-Eins-Regel
einfhrte. Wir versuchen, so wenig v ie
meiglich zu kritisieren. Wir haben eine
Regel: Wenn Sie i i dieses Unternehmen
kommen und auf jemanden treffen, del t Sie
nicht ni5gen oder von dem Sie denken, dass
er seinen Job nicht richtig macht, dann
sagen Sie es nicht. Schreiben Sie e: auf ein
Stck Papier. Die Mitarbeiter werden
anschliegend aufgefordert, mindestens

drei gute Dinge an der Person zu finden,


bevor sie darber sprechen drfen, wie das
Verhalt, Ti der anderen Person verndert
werden sollte
Wie knnen wir also Gesprche bf
ginnen, in denen unsch5ne Themen
besprochen werden sc lien? Intuitiv weig
je-der von uns, dass es viel leichter ist, sic h
unerfreuliche Dinge
221

anzuheiren, wenn wir vorher gelobt


worden sind. Dieses Prinzip scheitert aber,
wenn di. s Lob nur erfunden ist oder der
bergang vom Lob zur Kr tik zu
unvermittelt ist. Den-ken Sie an die
folgenden Punktc, um dies zu vermeiden:
Erstens: Das Lob, das Sie der anderen
Person geben, muss ehrlich und aufrichtig
sein flic nicilt nur eine Verzi5gerungstaktik,
bevor Sie Ihre Kritikpunkte loswerden.
Zweitens: Sie mssen in der _,age sein,
einen guten ber-gang zwischen Lob und
Kritik schaffen.
Drittens:
Bieten
Sie
Ihrem
G
:sprchspartner anschliegend konstruktiven
Rat statt Kritik an.
Diese Methode, Kritik vorzi bringen,
kann besonders bei der schriftlichen
Kommunikati on Schwierigkeiten bereiten.
Ohne den natrlichen Fluss ei les
Gesprchs mit der Miiglichkeit, elegant
von einem Pu ikt zum nchsten berzugehen, kann es fr den Empfnge: so

aussehen,
dass
Sie
ihm
lediglich
schmeicheln wollen. Ist das Thema
besonders heikel, sollten Sie in jedem Fall
ein pers 5nliches Gesprch vorziehen.
Viele Menschen beginnen i Ire Kritik mit
aufrichtigem Lob, gefolgt von dem
Wrtchel t aber, womit sie signalisieren,
dass nun die Kritik beginr t. Dann kann es
jedoch sein, dass der Angesprochene auch
las Lob in Frage stellt. Verwenden Sie
stattdessen und al s bergang und geben
Sie der anderen Person anschliegend
mstruktive Tipps, statt sie zu kritisieren.
Das ist wahrscheinli :h der effektivste Weg,
um ein Problem schriftlich mitzuteilen ohne
dass das Lob unehrlich wirkt.
Wenn Sie mit Lob und Aner ennung
beginnen, helfen Sie Ihren Mitarbeitern,
produktivei zu sein. Sie untersttzen Ihre
Zulieferer, Termine besser ein zuhalten,
und sorgen dafr, dass Ihre Freunde und
Familier Lmitglieder Ihren Standpunkt
besser verstehen. Ein positiver Anfang
fhrt meistens dazu, dass Gesprche auch
positiv wc itergehen.
222

2
Geben Sie eigene 'ehler zu

eth hatte eine hohe Position als I


'hrungskraft in einem Fortune-100Unternehmen. Sie v -urde von ihren
Vorgesetzten und ihrem Team sehr geschtz aber
sie hatte Schwierigkeiten mit Harvey, einem
ihrer Kc llegen, der eine andere Abteilung
leitete. In der Liebe unc im Krieg ist alles
erlaubt nach diesem Motto lebte Beth
und zeigte im Umgang mit diesem Kollegen
ihre rachschtig, Seite.
Aber Beth wollte eine bessere Fhl
ungskraft werden, und so suchte sie sich
Untersttzung bei Marshall Goldsmith,
einem bekannten Fhrungskrfte-Co tch
und Autor des Buches What Got You Here Won't
Get You There (dt. Was Sie bis hierher gebracht hat, wird
Sie nich' weiterbringen). Whrend des Coachings
fand sie heraus, dass zwar viele Menschen
sie respektierten, die Art und \ Ueise, wie
sie mit Harvey umging, jedoch ihrem Ruf
enorm,:n Schaden zufgte. Sie musste mit
Harvey Frieden schliefiei , und dazu musste
sie zugeben, dass sie Fehler gemacht
hatto.
Das ist eines der schwierigsten Dir ge
berhaupt, nmlich zu der anderen Person,
die man unang cmessen behandelt hat, zu
sagen: Ich habe einen Fehler gem. cht.
Die Spannungen auf beiden Seiten sind
hoch, und einc Wettbewerbssituation kann
diese Spannungen noch erhahen . Sie
kinnten dann das Gefhl haben, dass es

sehr ungnstig t, sich selbst verwundbar


zu machen. Dennoch werden gent u diese
Situationen am
223

effektivsten dadurch gelist, das Sie


zunchst von Ihren eigenen Fehlern
sprechen.
Wie ging Beth vor?
Du weigt, Harvey, dass ic hier hufig
Feedback bekomme. Zunchst machte ich
sagen, dass dieses Feedback meistens
positiv ist. Aber es gi yt auch einige Dinge,
die ich verbessern m5chte. Ich habe mi( h
dir, dem Unternehmen und den Traditionen
in diesem Unte rnehmen gegenber
respektlos gezeigt. Bitte nimm meine E
ntschuldigung an, auch wenn es fr ein
solches
Verhalten
eig
:ntlich
keine
1
Entschuldigung gibt.
Harveys Antwort? Er hatte 'rnen in den
Augen und gab zu, dass auch er sich nicht
imm r optimal verhalten hatte. Er
versprach, dass sie zusammen ieles besser
machen wrden.
Ein langer, erbitterter Revierl ampf endete
ganz einfach da-mit, dass Beth ihre eigenen
Feh er zugab.
Es ist gar nicht mehr so scha er, offen fr
ein Gesprch zu sein, wenn beide
Gesprchspart ler zugeben, einen Fehler gemacht zu haben. Die eigenen F( hler
zuzugeben auch wenn man sie noch nicht

korrigiert 1 at kann die andere Person


dazu bringen, ihr eigenes Verha ten zu
berdenken.
Dale Carnegie, der ber herv Drragende
Kommunikationsfhigkeiten
verfgte,
wendete c ieses Prinzip beim Schreiben
seiner eigenen Bcher und Von] ge an. Er
begann seinen Text mit einer Geschichte
darber, er als Mentor und Coach darin
versagt hatte, seinen Lese n dieses Prinzip
nahezubringen. Das ist eine ufierst subtile
und meisterhafte Strategie und der
Beweis, dass sie hiichst effektiv sein kann.
Dass
es
Fhrungskrften
hu
ig
schwerfet, diese Strategie anzuwenden, hat
einen entsche idenden Grund: Sie mssten
zugeben, dass sie selbst Fehle - gemacht
haben und damit nicht unfehlbar sind.
Fhrungsln-fte auf der ganzen Welt ha-ben
damit ihre Schwierigkeiten, obwohl die
meisten von ihnen einsehen, wie wichtig es
ist
224

Forscher am Institute for Health and


Human Potential fhrten eine Studie mit 35
000 Menscl en ber die wichtigsten Faktoren
fr Befrderungen durch. E er Punkt, der
Karrierespriinge am meisten firderte?
Wenn Menschen ihre Fehler offen zugeben
konnten.2
Einen Fehler einzugestehen ist ie der
erste Schritt in einem langen Prozess. Es
ist der schwi rigste und zugleich der

wichtigste Schritt. Wenn wir uns unserer


eigenen Verantwortung nicht bewusst sind,
wie kinner wir dann aus unseren Fehlern
lernen und sie nutzen, um r ns
weiterzuentwickeln und anderen das Gefhl
zu geben, das sie uns vertrauen kinnen?
Um den Weg stndigen Scheit rns zu
verlassen, muss ein Mensch zunchst die
Worte aussp -echen: >Ich habe einen Fehler
gemacht.< Er muss seine Aug .n 5ffnen,
seine Fehler zugeben und die voile
Verantworti
ng
fr
seine
falschen
Handlungen und Einstellungen berr
ehmen.3
Portia Nelson beschreibt diesen P ozess
sehr poetisch in ihrem Buch There's a Hole in
My S dewalk. Ein Problem, das uns aufig im
Leben begegnet, k. nn erst geli5st werden,
wenn wir die Verantwortung fr u isere
Fehler bernehmen. Nur dann, wenn wir
einen Zu ammenhang zwischen unserer
aktuellen
Situation
und
unsei
m
Handlungen erkennen, beginnen wir,
Lisungen fr ur sere Probleme zu fin-den.
Nur dann wird es uns gelingen, nicht mehr
in die tiefen Liicher auf unserem Weg zu
fallen, von denen Portia Nelson in ihrem
Text schreibt. Und rgendwann lernen wir
ganz einfach, einen anderen Weg zu
tehmen. Das bedeutet, dass wir nicht bla
einzelne Probi me kompetent
sondern uns in unserem ganzen Lebe n
kompetenter verhalten.4

Neben dem persnlichen Gewinn, ienn wir


unsere
Fehler
zugeben,
ist
von
unschtzbarem Wert das Vertrauen, das wir
dadurch bei unseren Kollegen sowie K
unden,
unseren
Freunden,
Familienmitgliedern
und
Nachb.
m
aufbauen. Marshall
225

Goldsmith sehreibt: Niemanc erwartet


von uns, dass wir immer recht haben. Aber
wenn wir unrecht haben, erwartet man von
uns ganz einfach, es auch zuzugeben. In
diesem Sinne ist es eine Chance, unrc :ht
zu haben nmlich die Chance, zu zeigen,
welche Art von Mensch und Fhrungskraft
wir sind. (...) Die Tatsache dass Sie Ihre
Fehler wirklich zugeben kiinnen, macht auf
anc ere Menschen graeren Eindruck als ail
Ihre Erfolge.5
Wir sind menschlicher, wenn wir auch
ber unsere Fehler sprechen. Andere
Menschen )mien dann leichter eine Beziehung zu uns aufbauen. Sie h ben das
Gefhl, dass wir uns in sie hineinversetzen
kanen. Jnd wenn sie uns mit dieser
Einstellung gegenbertreten, sif id sie offener
fr unsere Vorschlge.
Ein groSer Vorteil dieses Pri: tzips ist,
dass wir Fehler machen und somit eine
ganze Rc ihe von Geschichten haben, die
wir einsetzen kanen, um j( mandem ein
gutes Gefhl zu geben. Denken Sie daran,

stets konstruktiven Rat zu geben, statt zu


kritisieren.
Wie setzte Carnegie dieses F rinzip bei
seiner Nichte und Assistentin Josephine
ein? Er dachte ber ihre mangelnde
Erfahrung nach und rief sich in Erinnerung,
was er in ihrem Alter alles falsch gemacht
hatte
Du hast einen Fehler gem &cht,
Josephine, begann er, aber dieser Fehler
ist weiS G Du nicht schlimmer als viele
Fehler, die ich gemacht habe. M ,n braucht
Erfahrung, um bestimmte Fehler zu
vermeiden, und du machst viel weniger
Fehler als ich in deinem Alter. I, h habe selbst
so viele dumme Dinge gemacht, dass ich
dich ( der jemand anderes ganz si-cher
nicht kritisieren will. Wr, es nicht vielleicht
besser gewesen, die Dinge so oder so zu
machen?
Wenn Sie Ihre eigenen Fel ler zugeben,
erreichen Sie, dass die andere Person sich
we
liger
auf
ihre
eigenen
Fehler
konzentriert. Durch diesen sac fteren
Ansatz vermeiden Sie,
226

dans Ihr Gegenber sofort eine Ve


teidigungsposition nimmt.
Wenn Sie Ihre Fehler offen zugeE en, bauen Sie
Vertrauen auf.

3
Sprechen Sie Fei ler sachlich an

227

n
den
ersten
Tagen
seiner
Prsidentschaft bewohnten 1 Coolidge
und seine Familie ibergangsweise eine
Suite im dritten Stock des Willard-Hc tels
in
Washington.
In
den
frhen
Morgenstunden wachte der Prsident von
einem Gerusch auf. Er stellte fest, dass
ein Einbrecher gerade dabei war, seine
Kleidung zu durch: uchen und seine
Brieftasche sowie eine Taschenuhr zu
st ;hien. Coolidge sagte: Ich wnschte,
Sie wrden das hie - nicht mitnehmen. (...)
Ich meine nicht die Uhr und die KE tte,
sondern das Amulett. Le-sen Sie, was auf
der Rckseite e ingraviert ist.
Der Einbrecher las: Fr C alvin
Coolidge, Sprecher des Hauses, verliehen
vom Oberst( n Gericht des Staates Massachusetts.
Coolidge stellte sich dann al ; der neue
Prsident der Vereinigten Staaten vor und
berzei Lgte den Einbrecher, das Amulett
zurckzugeben. Er fhrte ganz ruhig ein
Gesprch mit ihm. Er fand heraus, dass der
j
ange
Mann
und
sein
CollegeZimmergenosse die Hotelrech iung nicht
bezahlen
konnten
und
auflerdem
Zugtickets zur :k zu ihrem Campus

brauchten. Er zog 32 Dollar aus seiner I


.rieftasche (die der berraschte junge Mann
ihm ebenfalls zu rckgegeben hatte),
erklrte, dass er ihm das Geld leihen w
irde, und gab dem Studenten den Rat, so
unauffllig zu ver. chwinden, wie er
gekommen war, um nicht vom Geheimdie]
Lst geschnappt zu werden.1
228

Die
Strategie,
die
Aufmerksamkei
indirekt auf die Fehler oder Vergehen
einer anderen Person zu lenken, wirkt
Wunder bei Menschen, die direkter Kritik
nicht zugnglich sind und das drften die
meisten Menschc n sein.
Fhrungskrfte jeder Art verfgen ber
ein phantastisches Tool, um eine subtile
Botschaft ber in Verhalten zu senden, das
sie verndern wollen. Sie mssen iieses
Verhalten einfach nur bei sich selbst
ndern. Tun sie da nicht, dann ist die Botschaft fr die Menschen um sie hen m
eindeutig: Ich will, dass Sie sich so und
so verhalten, ai)er eigentlich ist es gar
nicht wichtig. Sonst wrde ich es self st
auch tun.
Dieses Konzept ist das 13. Gesetz fr
Fhrungskrfte
aus
John
Maxwells
Klassiker The 21 Irre,'utable Laws of Leadership (dt.
Leadership: Die 21 wichtigst Fiihrungsprinzipien). Er
nennt es das Gesetz des Bildes, weil die
Menschen das tun, was sie sehen. Er

erzhlt die Ge chichte des Zugfhrers Dick


Winters, der whrend des Zwei :en
Weltkriegs die Easy Company befehligte.
Winters glaubt, daran, dass es die Verantwortung eines Offiziers sei, vorai
tzugehen, den Soldaten ein Vorbild zu sein,
die Fhrung zu )ernehmen und Risiken
einzugehen, um seine Mnner zu sch itzen.
Eines der bemerkenswertesten Erei gnisse,
das Winters Fhrung durch Vorbild
demonstrierte, geschah kurz nach dem DDay auf der Strafie nach Carentai L, einer
Stadt, welche die Easy Company von den
Deutscher zurckerobern musste. Als die
amerikanischen Fallschirm ger sich unter
seinem Kommando der Stadt nherten, ger
eten sie unter Beschuss durch das
Maschinengewehrfeuer ler Deutschen. Sie
versteckten sich in Strafiengrben und b
nvegten sich keinen Meter vorwrts, obwohl
sie den Befehl azu erhalten hatten. Das aber
war der sichere Weg in den To 1. Winters
versuchte,
sie
dazu
zu
bringen,
vorwrtszumarschi .ren. Er redete ihnen
gut zu. Er versuchte, sie zu zwingen. Er
annte durch das Maschi229

nengewehrfeuer hindurch vor einem Graben zum


nchsten. Schliefflich sprang er in die I itte der StraEe.
Maschinengewehre feuerten rechts und lin is von ihm,
und er schrie die Mnner an, dass sie sich bewegen
sollten. Alle standen auf und schritten als Einheit v ,ran.
Es gelang ihnen, die Stadt einzunehmen.2

Manchmal ist es nicht einfach, orbild fr andere zu sein


und ihr Verhalten zu beeinflussen. Das kann daran
liegen, dass wir nicht in der 1\l'ahe der Mens( hen sind, die
wir beeinflussen wollen, oder dass wir nicht ge iau wissen,
was sie tun. Wie kOnnen wir dann ihr Verhalte i
beeinflussen? Die Autoren des Buches Influencer (dt. Die

1-unst, alles zu veriindern) bieten fr solche Situationen


ber; eugende Empfehlungen:
Finden Sie heraus, wer in de r Gruppe, dem Team, der Familie oder der Gemeinschaft den meisten Einfluss auf andere hat, und berzeugen Sie genau diese Menschen davon,
das Verhalten vorzuleben, da Sie erreichen wollen.
Richten Sie die Gemeinschaf auf das Verhalten aus, indem
Sie an das Wohl aller appelli n-en. Der sanfte Druck einer
Gemeinschaft kann viel bey,/ rken, wenn man die Gedanken und Handlungen andere beeinflussen miichte.
Sorgen Sie dafr, dass notw 'ndige Ressourcen verfgbar
sind
und
das
Umfeld damit es anderen leichtfet,
stimmt das neue Verhalten ieue Einstellung zu bernehoder die men.3
Am Ende des Zweiten Weltkrie ;s kehrten die amerikanischen
Soldaten von der Front zurc i und begannen, ihre
frheren Jobs wiederaufzunehmen. lm Zuge dessen
verdrngten sie die Frauen, die whrend er
Abwesenheit einen Grof3- teil der Arbeit bernommen ho
cten. Viele Frauen wollten jedoch im Beruf bleiben, was zu
onflikten zwischen den Ge230

schlechtern fhrte, aber auch zu eir er


neuen Sicht auf die Rolle der Frau im
amerikanischen W, rtschaftsleben.

Die Restaurants des Landes hat.Pn ein


ganz besonders heikles Problem zu Ibsen.
Den
heimt
ehrenden
Soldaten
war
versprochen
worden,
dass
sie
beispiAsweise ihren frheren Job als Koch
zurckbekmen. Die Fr men, die diese
Position bernommen hatten, wurden zur
Kel nerin herabgestuft und erhielten
infolgedessen weniger Geld. Das Ergebnis:
Feindseligkeiten zwischen Keichen und Kelln
zrinnen in einer Umgebung, in der
Kooperation ein absolute s Muss ist. Jeder litt
un-ter der Situation, einschlidlich die C
ste, die entweder sehr spt ihr Essen
erhielten oder das fais( he Gericht serviert
bekamen. Einige Mitarbeiter kndigten,
und die Restaurants verloren Gste.
Daher bat die National Restaurant
Association William Foote Whyte, Professor
an der Unive rsitt von Chicago, um Hilfe.
Er
sollte
das
Problem
Ibsen.
Er
beobachtete
die
Arbeit
in
einigen
ausgewhlten Restaurants t nd sah, wie
Kache und Kellnerinnen sich beleidigten,
einant er ignorierten und einander das
Leben schwermachten (au Kosten der
Gste).
Viele Berater htten in dieser S tuation
dazu tendiert, dieses ungesunde soziale
Klima zu ve -ndern, indem sie den
Mitarbeitern Sozialkompetenz beibr chten,
Teambildungstrainings durchfhrten oder
die Gehal :sstruktur vernderten. Aber

Whyte whlte einen anderen trisatz,


berichten die Autoren. Aus seiner Sicht
bestand lie beste Methode zur Liisung
dieses Problems darin, die A t und Weise zu
verndern, wie die Mitarbeiter miteinander
kommunizierten.4
Whyte probierte seinen Ansatz zun ichst in
einem Testrestaurant aus. Er empfahl, eine
einfache detallspindel einzusetzen, um
Bestellungen an die Kche w( iterzugeben.
Die Kellnerinnen wrden die Bestellung auf
d e Spindel stecken. Die Kbche wrden
anschlidend die Bestellung so effizient wie
mbglich ausfhren. Sie mussten ledig ich
dafr sorgen, dass
231

die Gerichte, welche zuerst bes ellt worden


waren, aus Erstes zubereitet wurden.
Sofort zeigte sich ein Ergebr is: Es gab
weniger Konflikte, weniger Beschwerden
von Gis en, und beide Seiten verhielten
sich der jeweils anderen Sei e gegenber
respektvoller.
Manchmal ist es besser, ein Verhalten
nicht zu bestrafen, wenn man es
korrigieren mikl te. Vielmehr soulte die
Situation aus Chance genutzt werder um
Selbstsicherheit und stabile Beziehungen
aufzubauen. Bob Hoover, ein berhmter
Testpilot und hufiger Flugshc w-Teilnehmer,
flog von einer Vorfhrung in San Diego
zur nach Los Angeles, seinem Heimatort.
In einer Flihe von . 00 Fufi ber dem Boden

versagten pl6tzlich beide Motore 1. Durch


geschicktes
vrieren gelang es ihm, das Flug; eug sicher
zu landen und sich selbst sowie die zwei
anderen Personen an Bord zu retten. Das
Flugzeug aber war stark beschdigt.
Sofort nach der Notlandung inspizierte
Hoffl., r den Benzintank des Flugzeugs. Wie
er
vermutet
hatte,
v
ar
sein
Propellerflugzeug
aus
dem
Zweiten
Weltkrieg
flschli
:herweise
mit
Flugzeugtreibstoff
statt
mit
Motorenbenzin )etankt worden. Nach seiner
Rckkehr an den Flughafen dite er den
Mechaniker sprechen, der das Flugzeug
betankt hatte. Dem jungen Mann war wegen
seines Fehlers schlecht Tor Angst. Trnen
liefen ihm die Wangen herunter, aus Hoov r
auf ihn zukam. Sein Fehler hatte zum
Verlust eines sehr t, uren Flugzeugs und
beinahe zum Tod dreier Menschen gef
Sicher kiiinnen Sie sich vor ;tellen, wie
wtend Hoover war. Der stolze Pilot, der
stet mit ID5chster Przision ans Werk ging,
hotte dem Mechani fier am liebsten eine
gehiirige Standpauke gehalten. Aber Ho )ver
schimpfte nicht mit dem Mechaniker. Er
kritisierte ihn aich nicht wegen seines
grob fa hrlssigen Verhaltens. Stattd Assen
legte er seinen starken Arm auf die
Schultern des Ma fines und sagte: Ich bin
ganz sicher, dass Sie einen solchen I ehler
niemals wieder machen

232

werden. Deshalb mchte ich Sie bitt( n, morgen meine F51 zu betanken.
Manchmal sind Fehler das Nebe aprodukt
ungnstiger Umstnde. Wir scheitern nicht desha b im
job, weil wir inkompetent sind. Im Gegenteil: Wir n achen
Fehler, weil wir abgelenkt sind, weil wir Probleme irr
Privat- oder Berufsleben haben. Eine gute Fhrungskraft
at erkannt, dass Fehler und Niederlagen in jedem
Lebensbe eich auftreten kanen und man sie daher auch
nur als einm dige Ereignisse behandeln soulte.
Heutzutage sind junge leitende An ;estellte
unangemessenen Fhrungsstrategien gegenber sel Lr
skeptisch eingestellt. In unserer Zeit ist es am besten,
Fehle ehrlich anzusprechen, sie aber nicht als
Gelegenheit zu nutz andere zu verurteilen. Viele
Menschen bekommen dui oh aggressive Anstze oder
manipulative Strategien ein schle, htes Bild von der Fhrungskraft und werden zynisch ber deren Arbeit oder
das Unternehmen urteilen. Es ist vorteilf after fr Sie,
wenn Sie Menschen aus diesem niederdrcken( [en
Zustand so schnell wie m6glich herausholen. Tun Sie da
indem Sie besonnen ber ihre Fehler sprechen und
ihn( n so ihre Strke und Selbstsicherheit zurckgeben.

4
Stellen Sie Fragen, anstatt direkte
Anweisungen zu geben

233

eim Militr sind Befehle t ;liche Routine.


Die Soldaten
erhalten Anweisungen, un I es wird
erwartet, dass sie ihnen folgen. Als Kapitn
D. Iv ichael Abrashoff jedoch das Kommando
des Lenkwaffenze rst6rers USS Benfold
bernahm, erkannte er, dass er vor iner
Herausforderung stand, die eine komplett
andere Stratq ie erforderte.
Die Benfold war bei weitem r icht das beste
Schiff der amerikanischen Flotte. Die Crew
r mrrisch, die Moral im Kellei-, und die
meisten Matrosen sa: ;en nur die Zeit bis zum
Ende ihres Dienstes ab. Schlimmer m ch: Der
vorherige Kommandant war nicht sehr
beliebt gev esen, weshalb die Crew den
neuen Befehlshaber misstrauisc i und
kritisch beugte.
Kapitn Abrashoff aber han zum ersten
Mal das Kommando ber ein Schiff, und er
war fest entschlossen, seine Sache gut zu
machen. Sein erste Schritt bestand darin,
mehr ber seine Crew zu erfahren. [ch
brauchte
nicht
lange,
bis
ich
herausgefunden hatte, dass r seine junge
Crew klug, talentiert und voll von guten
Ideen ar, die hufig nicht umgesetzt wurden,

weil niemand ihnen je, nais zugehiirt


hatte, schrieb er in seinem Buch It's Your
Shij
Abrashoff nahm sich daher vor, der
Crew zuzuh6ren aber nicht nur dann,
wenn jem .nd von sich aus etwas sagte. Er
wusste, dass die Ideen von de Crew selbst
kommen muss234

ten, damit sich die Situation auf dem S. hiff verbessern


konnte. Er beschloss, die Besatzung zu inter - iewen, um
mehr ber ihre Ideen und Vorstellungen zu erfo hren.
Abrashoff interviewte fianf Crewmitglieder pro Tag, s D
lange, bis er mit allen 310 gesprochen hatte. Was erfuhr er?
Zum Beispiel, dass sehr viel Zeit r eint6nige Arbeiten
verschwendet wurde, beispielsweise sechsmal im Jahr das
Schiff zu streichen. Abrashoff fand da Taufhin einen Weg,
um aile Teile auf dem Schiff, die Roststelle verursachen
konnten, zu ersetzen, und ordnete an, dass gro:;e Teile der
Aufienverkleidung mit einer speziellen Farbe gestrichen
werden sollten. Das Schiff musste daraufhin fast zwei
Jahre lang nicht mehr gestrichen werden. Dadurch sta ad
Zeit fr sinnvollere Ttigkeiten zur Verfgung, unter a
iderem ein intensives Training der Crew. Er erfuhr, dass
viel von ihnen zur Marine gegangen waren, um ihre
Collegeausl ildung zu finanzieren. Deshalb organisierte er
Tests, um den Wissensstand der Matrosen festzustellen,
und sorgte dafr, dass sie bevorzugt fr ein Fernstudium
zugelassen wurden. I r erfuhr, dass viele von ihnen eine
schwierige Vergangenheit ind es im Leben nicht leicht
gehabt hatten, aber auch, dass die Bindung zu ihren
Familien sehr stark war. Deshalb bez er die Familienmit glieder so gut es ging in das Leben der vlatrosen ein, indem er
Geburtstagskarten, Lobbriefe und and re wichtige

Nachrichten an die Eltern und Partnerinnen der /latrosen


schickte. Ich wollte unsere Ziele miteinander in Ein_ :lang
bringen, schrieb Kapitn Abrashoff, so dass die Mati
osen eine Mglichkeit fr sich sahen, ihre Talente
einzusetze 1 und ihrem Job einen echten Sinn zu geben.
Was war das Ergebnis der vielen Fra ;en, die er semer Crew
gestellt natte? Die Moral verbessert sich signifikant,
die Crew war bereit, bis an die Grenzen il Ter
Leistungsfhigkeit zu gehen, und das Schiff erzielte im Rie
nking einen der besten Werte, die es jemals in der Marine
geg, ben hatte.
235

Wre Abrashoff jedoch an Bord marschiert


und hte den Befehl gegeben, besser zu
werd .n, und hte er anschliefiend seiner
Besatzung erklrt, wie las zu geschehen
htte, was wre das Ergebnis gewesen? Wi
werden es nie erfahren, aber es ist extrem
unwahrscheinlich, dass die Benfold in so
beeindruckender Weise zu einem del
beliebtesten
Schiffe
der
US-Marine
geworden wre.
Fragen
verringern
nicht
nur
Widerstnde, sie regen auch die Kreativitt
und Innovations raft zum L5sen von Problemen an. Menschen folgen viel c her einem
neuen Weg, wenn sie das Gefhl haben, an
semer Gestaltung beteiligt gewesen zu sein.
Die Fhrungskrfte an der pitze des
Familienunternehmens
Marriott
waren
bekannt L lafr, dass sie die Hotels, die zu
der Kette geb5rten, sehr sorg berprften,
um sicherzustellen, dass sie gut gefhrt

vurden. Bill Marriott jr. insbesondere war


stndig untera egs, stellte Fragen und Wirte
genau auf die Antworten, sc ireibt Ed
Fuller, Leiter von Marriott International
Lodging
Tatschlich wurde er sogar d. fr kritisiert,
dass er zu vielen Menschen zuh8rte und
dass er den Menschen an der Basis genauso
gut
zuharte
wie
den
(
)bersten
Fhrungskrften. (...) Seine Lieblingsfrage
bei den B ^suchen an der Basis war: >Was
denken Sie darber?< Das war seine Art,
zu verhindern, dass die Mitarbeiter dem
Chef unai Lgenehme Nachrichten vorenthielten oder nicht wagten, be die Dinge zu
sprechen, die sie rgerten.2
Bill
Marriot
jr.
war
eine
kluge
Fhrungskraft, die die negativen Folgen
des MUM-Effek -s erkannt hatte und
wusste, wie sie die Mitarbeiter am beste i
dazu motivieren konnte, die Marriott-Hotels
nach ihren Vo -stellungen zu fhren.
Obwohl es auf der Hand lied t, dass Fragen
die Motivation
236

derer, die wir beeinflussen wollen, erh: ihen,


setzen viele Fhrungskrfte diese Strategie
nicht ein. \Varum ist das so? Es knnte
damit zu tun haben, dass Fra en manchmal
den Anschein erwecken, wir wollten den ai
deren unsere eigenen Antworten in den

Mund legen. Wre dann nicht besser, die


Antworten einfach selbst zu geben? N ein,
denn kein Mensch mchte gerne Befehle
erhalten.
Fhrungskrfte stellen auch deshal
nicht gerne Fragen, weil sie nicht mit
Antworten konfron :iert werden machten,
die ihnen unangenehm sind. Was, weni Ihr
Gesprchspartner
sich
nicht
in
die
Richtung bewegt, c ie Sie sich vorgestellt
haben? Diese M6glichkeit lsst sich ni
ausschlieflen. Aber Fhrungskrfte sollten
es als Chanc sehen und nicht als Risiko.
Ian Macdonald war Geschftsfhre eines
kleinen Unternehmens in Johannesburg,
Sdafrika, das sich auf die Produktion von
Przisionsteilen fr Mascf inen spezialisiert
hatte. Eines Tages erhielt er eine Anfrage
fr inen sehr grogen Auftrag. Er war
berzeugt, dass er das Lit ferdatum nicht
wrde halten kOnnen. Die anderen, bereits
ir Planung befindlichen Auftrge und die
kurze Frist bis zur 'ertigstellung machten
es eigentlich unmglich, den Auftrag
nzunehmen.
Statt seine Mitarbeiter zu drngen,
schneller zu arbeiten und den Auftrag
auszufhren, berief er eine Versammlung
ein, erklarte ihnen die Situation und sr. rach
davon, wie wichtig es fr das Unternehmen
und fr di( Mitarbeiter selbst sei, dass der
Auftrag fristgerecht ausgefhr wrde.
Anschliefiend begann er, Fragen zu stellen:
Gibt es ii gendeine MCiglichkeit, diesen

Auftrag doch zu schaffen? Hat jemand eine


Idee, wie wir die Arbeitseinteilung so
gestalten k6nnen, dass wir den Auftrag
annehmen k6nnen? Kinnen ir unsere
Arbeitsplne und Personalplanung vielleicht
so anp issen, dass es funktionieren
knnte?
Die Mitarbeiter hatten viele Ideen
bestanden darauf,
237
dass er den Auftrag annahm. D r Auftrag wurde
angenommen, abgewickelt und fristgerec it geliefert.
Leider frchten sich viele Fl rungskrfte davor, mit ihren
Mitarbeitern ber deren Leistu ng zu sprechen. Sie
wissen, dass es in ihrem Team Mitarbeit gibt, die sich
noch verbes-sern kiinnten, aber sie frchten die
Konfrontation, wenn sie Kritik ben. Sie haben Angst da
Jor, dass die Mitarbeiter sich immer mehr zurckziehen und s
(.11 verteidigen wollen. Diese Fhrungskrfte sollten
unbedin ;t fr sich selbst nach einem anderen Weg suchen.
Die meisten Mitarbeiter kenr en ihre eigenen Strken
und Schwchen sehr genau. Einige y erden sich vielleicht
herausreden wollen, der griigte Teil j( doch wird Ihnen
genau das erzhlen, was Sie bereits wissen. Viele
Unternehmenspsycholog,en empfehlen, in das Mitarbe
tergesprch einen Zwischenschritt zu integrieren, bei dem d
T Mitarbeiter sich selbst einschtzt. Studien haben gezeigt,
ass diese Selbsteinschtzung dazu fhrt, dass Manager
und Mitarbeiter zufriedener mit dem Gesprch sind und
der po itive Effekt auf die Leistung grcifier ist.3 Stellen Sie
dem Mit rbeiter zunchst einige Fra-gen, ber die er vor
dem Gespr: ch nachdenken soli: Worin sind Sie
besonders gut? Was sir d Ihre Ziele fr das nchste Jahr?

In welchen Bereichen k( nnten Sie Ihre Fhigkeiten


noch verbessern, damit Sie dies Ziele erreichen ?
Wenn Sie das Gesprch damit beginnen, dass der
Mitarbeiter diese Fragen beantwortet, sil d Sie schon ein
ganzes Stck weiter und mssen die Antwor en nicht
mehr selbst geben. Bei mindestens 80 Prozent der
ntworten werden Ihre Mitarbeiter zum gleichen Schluss
k( mmen wie Sie. Aber das Gesprch wird sehr viel
positiver verlaufen, als wenn Sie die Antworten gegeben
htten.
Fragen kann man ber fast jc des Medium effektiv stellen.
Vielleicht kiinnen Sie Ihrem am eine SMS oder Twitter Nachricht schicken mit der Frag , wie man mit einem
zgern238
den Kunden umgeht? Unter Umst iden knnte dies
dazu beitragen, dass Mitarbeiter, die in d esem Bereich
schwach sind, ihre Methoden berdenken odes erkennen,
dass sie noch gar keine richtige Strategie haben. Se bst mit
140 oder weniger Zeichen kann man sehr effektive i'ragen
stellen.
Durch Fragen ergibt sich erst die ( hante, die Situation
fr aile Beteiligten zu verbessern. Anschl efiend hat jeder
das Ge-fhl, an der Gestaltung des Ergebnis ;es beteiligt
gewesen zu sein.
Was halten Sie davon, statt einer d rekten Anweisung
eine Frage gestellt zu bekommen?

239

5
Lassen Sie andere ilir Gesicht wahren

m Sommer 1941 wurde Ser;eant James


Allen Ward das
Viktoria-Kreuz verliehen, wc il er 13 000
Fug ber Zuiderzee nur durch ein Seil
gesichert ..uf den Flgel seines WellingtonBombers geklettert war, u n ein Feuer im
Steuerbordmotor zu 15schen. Es gelang ihr
i, das Feuer zu ersticken und anschliegend
am Flgel entlang ,n die sichere Kabine
zurckzuklettern. Winston Churchill, der
mutige Unterfangen bewunderte und auch
selbst fr .olche bekannt war, lie den
schchternen Neuseelnder in iie Downing
Street 10 kommen. Ward, der in Churchills
Anwesenheit
vor
Ehrfurcht
schier
erstarrte, war nicht in d r Lage, die Fragen
des Premierministers zu beantworten. i
hurchill betrachtete den unglcklichen
Helden mitleidig. ;ie mssen sich in
meiner Gegenwart sehr klein und hilflos f
ihlen, sagte er.
Ja, Sir, brachte Ward hervc r.
Dann k5nnen Sie sich sicher vorstellen,
wie klein und hilflos ich mich in Ihrer
Gegenwari fhle, erwiderte Churchill.'
Mit wenigen Worten hatte Churchill es
geschafft, dass Ward sich nicht mehr wie
ein be nitleidenswerter Idiot fhlte, sondern

als der Held, der er tats ichlich war.


Churchill machte keine groge Sache aus
Wards L rnbeholfenheit und half ihm, sein
Gesicht zu wahren.
Nur wenige Menschen ber egen sich,
was sie tun k5nnen, damit ihr Gegenber
sein Gesicht wahren kann. Wir tre240

ten die Gefhle anderer Menschen n it


Fgen, verfolgen stur unseren eigenen
Weg, schieben die ichuld auf andere, stofen Drohungen aus und kritisiere 1 ein
Kind oder einen Mitarbeiter in der
ffentlichkeit. ir knnten genau ber
unsere Worte nachdenken, die Gefi: hie der
anderen
Person
bercksichtigen,
sie
diskret zur Se te nehmen wir htten
jede Mglichkeit, es der anderen Person
leichter zu machen. Aber hufig nehmen
wir uns ga einfach nicht die Zeit dafr.
Was i5st ein derart unsensibles Ver; [alten
bei den Menschen in unserem Umfeld aus?
Es fhrt dal u, dass sie Angst haben, zu
versagen. Denn wenn wir wissen, lass wir
fr unsere Fehler an den Pranger gestellt
werden,
vielleicht
sogar
in
aller
ffentlichkeit, Unnen wir bei un: erer
Arbeit berhaupt noch Risiken eingehen?
Werden w r versuchen, innovativ oder
kreativ zu sein? Werden wir un ere Ideen
mitteilen und unsere Meinung sagen?
Wahrscheinli :h nicht.

Dennoch sind Niederlagen Teil ui seres


Lebens in allen Bereichen. Sie sind so
alltglich, das die renommierte Zeitschrift
Harvard Business Review dei Thema im April
2011 eine ganze Ausgabe widmete. Der Til
el: Fehler: Wie man sie versteht, aus ihnen
lernt und sie ber, Tindet. Kein Wort darber, wie man sie vermeidet!
Natrlich wissen wir intuitiv, d2p s Fehler
unvermeidbar sind. Weshalb k5nnen wir
andere
nschen
dann
nicht
besser
untersttzen, wenn sie Fehler n tachen?
Eine weibliche Fhrungskraft eines grofien
Medien mternehmens war verantwortlich
fr die Einfhrung eine neuen Zeitschrift.
Die leitendc Angestellte verbrachte ein thr
damit, alles zu tun, damit clie Zeitschrift
bekannt wurd aber es funktionierte
einfach nicht. Sie musste wieder eing stellt
werden.
Der Geschaftsfhrer des Unterne amens
hte sie wegen dieser Pleite entlassen,
degradieren c ler sie anderen als Beispiel
dafr prsentieren ki5nnen, wi : man es
nicht machen
241

soulte. Aber er erm6glichte ihr stattdessen,


ihr Gesicht zu wahren. Der CEO erhob
sich bei einer Versammlung der obersten
Fhrungsriege des Ur ternehmens und
gratulierte der Fhrungskraft zu ihrem Mu
und ihrer Kompetenz, und dazu, dass sie
zwar gescheitert w r, aber dennoch das

Richtige getan hatte. Er betonte, dass sie


richt
allein
falsche
Entscheidungen
getroffen hatte, sonden dass das gesamte
Management ebenfalls verantwortlich ar
und
dass
die
Zeitschrift
trotz
hervorragender
Inhalte
un
I
guten
Marketings gescheitert war, schreibt
Robert Suttoi i in seinem Buch Good Boss, Bad
Boss (dt. Der Chef-Faktor).
Mit diesem Vorgehen setzte d( r CEO eine
Technik um, die Sutton Vergeben und
Erinneri nennt, eine wichtige Me-thode,
um aus Fehlern zu lernen and Verhalten zu
verndern. Diese Technik wurde zum erst
n Mal von Charles L. Bosk in seinem Buch
,

Forgive and Re nember: Managing Medical Failure3

beschrieben. Das Ziel is dabei, Menschen


zu helfen, fr ihre Handlungen die Veranti
'ortung zu bernehmen und gleichzeitig das
existentielle Pro' )lem des Scheiterns zu
meistern. Ist nicht genau das die eige atliche
Verantwortung jeder Fhrungskraft? Denn
wenn der Kampf bereits verloren ist, wird
die Person nicht aus ihren iehlern lernen,
ihr Selbstbild ist beschdigt, sie hat Angst
un trgt
weniger zum Erfolg eines
Unternehmens, einer Farn .lie oder einer
Organisation bei.
Trotz
aller
Anstrengungen
de
Fhrungskraft werden ihre Mitarbeiter
Fehler machen. Und .uch die Fhrungskraft
selbst wird Fehler machen. Wenn wir c as
erkennen und aus Fehlern positiven Nutzen
ziehen, helfen Nir anderen, Fehler zu ber-

winden und das rettende Ufer si :ler und mit


einer positiven Einstellung zu erreichen.
Her vorragende Fhrungskrfte wissen die
Kreativitt und Innc vationskraft ihrer
Teams zu nutzen, indem sie ihnen helfen, hr
Gesicht zu wahren, noch bevor sie einen
Fehler gemacht I aben.
242

Fiona Lee, Amy Edmundson un( Stefan


Thomke fhrten whrend der Einfhrung
eines neuen Datenbanksystems in einer
grof3en Gesundheitsorg nisation eine
Studie mit 688 Mitarbeitern durch. Das
neue S stem integrierte Daten aller
Abteilungen
und
Bereiche
der
C
rganisation. Die Mitarbeiter erhielten kaum
Training, und hnen wurde gesagt, sie
sollten das System kennenlernen, ind( m sie
damit experimentierten.
Das Ergebnis? In Abteilungen, in d men die
Manager ihren Teams explizit mitgeteilt
hatten, dass Fehler okay seien, und kein
System eingefhrt hatten, das ( ie
Mitarbeiter fr ihre Fehler bestrafte, wurde
sehr viel mehi experimentiert. In Abteilungen, in denen die Manager unkl
Anweisungen
gaben
oder
Fehler
kritisierten, probierten cie Mitarbeiter
das System viel weniger aus. Manche
Mitarb( iter in diesen Abteilungen nutzten
es sogar berhaupt nicht, weil sie Angst vor
Fehlern hatten. Erwartungsgemf3 lernter
die Mitarbeiter, die am meisten mit dem

neuen, effizienteren System experimentierten, es am besten kennen und nutzer es


regelmeig fr ihre Arbeit.
Die Manager, die ihre Teammitgli( der
untersttzten, entwickelten bei ihnen das,
was heute a s Resilienz bezeichnet wird.
Resilienz, erklrt Martin I . Seligman,
Autor
und
Pionier
der
Positiven
Psychologie, b schreibt den positiven
Umgang mit Niederlagen. In seinen 3chern
und sonstigen Beitrgen berichtet er, dass
manche VIenschen Niederlagen besser
berwinden
kanen,
aus
ihr,
n
Erfahrungen lernen und an ihnen wachsen,
whrend ande -e dadurch schwach, zu
selbstkritisch und ngstlich werden.
`Velche Tendenz
mSch-

ten Sie bei den Menschen in Ihrem U nfeld


frdern?
Unternehmen, die ehemalige Arm 3eAngehiirige einstellen, haben den Wert der
Resilienz z a schtzen gelernt: Sie steliten
fest, dass solche Mnner und I rauen es
gewohnt
sind,
mit
Fehlern
und
Misserfolgen umz igehen, die manchmal
243

sehr berraschend von einem Moment zum


anderen auftreten kiinnen, und trotz allem
weiterr iachen.
Donovan Campbell, Autor c es Buches
Joker One, eines Berichts ber seine
Erfahrungei als Zugfhrer einer Einheit im
Irak, arbeitet heute mit am Lliteprogramm

zur Entwicklung von Fhrungskrften bei


P( psi. Er berichtet von den Erkenntnissen
aus seiner Zeit als 2 ugfhrer:
In der Schule wird man bel )hnt, wenn
man alles richtig macht. Und dann ist man
mit de r Schule fertig, tritt ins Berufsleben
ein und wird hufig bef irdert, wenn man
kaum Fehler macht. Auf diese Weise entvickelt man im Laufe der Zeit eine
Einstellung, die besagt, dans Fehler unter
allen
Umstnden
vermieden
werden
mssen In der Armee lernt man, dass es
egal ist, wie sehr man sich a istrengt oder
wie gut man ist. Erstens: Man wird Fehler
macl ,en. Und zweitens: Manchmal fhren
bestimmte Ereignisse, c er Feind oder eine
vernderte Situation dazu, dass man einf
ch keinen Erfolg haben kann und scheitert.
Und man gew5 h nt sich an diesen
Gedanken.4
Ein derart reifer Umgang mit Misserfolgen
ist
wichtig
fr
Mitarbeiter
und
Fhrungskrft( . Denn nur so kann verhindert werden, dass sie in einem ; ;ustand der
Unentschlossenheit
oder
Unttigkeit
verharren. Wenn wir dafr sorgen, dass
unsere Mitarbeiter sich sicher hlen, wenn
sie Fehler machen, erreichen wir, dass sie
cher bereit sind, ihre Fehler zuzugeben
(was eines der wicl- tigsten Voraussetzungen
fr unseren Erfolg als Fhrungskraft ist),
dass sie ihre Fehler schneller berwinden

und meh aus ihnen lernen. Auf diese Weise


erhalten Sie als Fhrung kraft eine
genauere Vorstellung von der Arbeit Ihrer
Mitai" )eiter und sind ihnen ein besserer
Coach und Mentor.
Wie schaffen wir ein solches Umfeld?
Charlene Li zhlt in ihrem wichtigen Buch
Open Leadership fnf Mafinahmen
244

auf, die Fhrungskrfte umsetzen k innen,


um ihre Teams widerstandsfahiger
gegenber Nieder agen zu machen:

Erkennen Sie an, dass Fehler assieren.


Fhrungskrafte soliten Fehler nicht nur
anerken
sie sollten mit ihrem
Team auch darber reden, wie
-ahrscheinlich es ist, dass bestimmte
Fehler vorkommen.
Regen Sie den Dialog an, uni o Tene Kommunikation zu
fiirdern.
Ein ehrliches Gesprach ber
Probleme ist die beste Mglichkeit, aus
ihnen zu lernen end sie zu l6sen, bevor sie
unberwindbar sind.
Betrachten Sie den Fehler und dii Person getrennt. Statt
zu sagen: Sie sind gescheitert, sol ten
Sie sagen: Das Projekt ist gescheitert.
In den
ten F i11en entspricht das
auch der Wahrheit. Amy Edmor dson,
Harvard-Professorin und Forscherin,
untersuchte diesen Punkt bei einigen
Fhrungskrften. Wenn ich die
Fhrungskrafte bitte ..., zu sellt:zen, fr

wie viele der Feh er in ihren Unternehmen


wirklich eine konkrete Person
verantwortlich gemacht werden kann,
dann kommt als Antwort ein Wert von
knapp zwei oder fnf Prozent. A )er wenn
ich sie frage, bei wie vielen Fehlern
Mitarbeiter t itschlich dafr zur Verantwortung gezogen werden, d mn
sagen sie normalerweise (nach einer
Pause oder ei iem verlegenen Lachen),
dass es siebzig bis neunzig Prozei t sind.
Die traurige Folge ist, dass die meisten
Fehler nicht )ekannt werden und man so
auch nicht aus ihnen lernen ka an. 5
Lernen Sie aus Ihren Fehlern. A aderenfalls
verpassen Sie und Ihre Mitarbeiter eine
wichti; e Chance zur Weiterentwicklung
und zum richtigen Coa :hing.
Schaffen Sie ein Risiko- und Fe; ersystem. Ein
methodischer Umgang mit Risiken und I
ehlern kann dazu beitragen, emotionale
Reaktionen abzt schwachen.

245

Warum lohnt sich diese Mhe ? Ibert()


Alessi,
ein
bekannter
italienischer
Designer, berichtet dass in seinem
Unternehmen Design der Versuch sei, di
Grenzlinie zwischen dem Mi)glichen und
dem Unmiiglich n zu finden und daran entlang zu arbeiten. Die besten Arbi iten sind
die, welche sich direlu an der Grenzlinie
zum gerac e noch Miiglichen befinden. Dort

findet Innovation statt, doi t kiinnen wir


unsere Talente unter Beweis stellen und
ais Iensch wachsen. Selbstverstndlich
bringt dieses Vorgehei automatisch mit
sich, dass man die Grenze berschreitet
rad scheitert, weil man feststellt, dass
Dinge nicht miiglich sind. Aber es ist ein
ehrenvoiles Scheitern, aus dem man e ne
Menge
lernen
kann.
Der
berhmte
Staubsaugerproduzen Sir Richard Dyson
stellte mehr ais 5000 Prototypen her, t cvor
er seinen ersten Staubsauger auf den Markt
brachte.
Wenn wir mit einer Person zt tun haben,
die einen Fehler gemacht hat, sollten wir
niemais vergessen, dass ihr Umgang mit
dem
Fehler
davon
abhngt,
elche
Untersttzung sie von uns in diesem
schwierigen
Mom(
nt
erhlt.
Ein
grundlegender
Unterschied
zwischen
gewi:)hd
chen
und
ungewiihnlichen
Menschen liegt darin, wie sie il re Fehler
wahrnehmen und darauf reagieren. Eine
gute Fhr mgskraft kann beeinflussen, zu
welcher Gruppe ihre Mitarbc ter geh6ren.
Augerdem
gibt
es
Fehler
und
vermeintliche Fehler. Einige Fehler rhren
daher, dass man eine Situation falsch
eingeschtzt hat, dass man unerfahrc n ist
oder gecoacht werden msste. Das sind
echte Fehler. Andere entstehen dadurch,
dass jemand rcksichtslos oder iabgierig
ist, ihm nichts am Wohlergehen anderer

Menschei liegt oder dass er sich auf Kosten


anderer erhiihen mcht( . In diesen
Situationen fhlt sich die Person, die den
Fehler g( macht hat, sehr wahrscheinlich
nicht verantwortlich. Ist es -ichtig, einem
solchen Menschen zu helfen, sein Gesicht
u wahren? Vielleicht nicht. Wenn der
Fehler und die daz Igeh6rige Einstellung
sehr
246

schlimm sind, dann ist es wahrscheir lich, dass sich das


Problem verstrkt, wenn Sie der anderer Person helfen, ihr
Gesicht zu wahren. Dann ist es am best :n, so wenig
Kommentare wie mglich abzugeben und Gesi Tche unter
vier Augen zu fhren, um die Schwere des Probl 'ms
anzusprechen.
Charlene Lis Ratschlge lassen sich nicht nur dafr
nutzen, eine Umgebung zu schaffen, in der r lit Fehlern
konstruktiv umgegangen wird. Sie lassen sich auc n auf
Situationen bertragen, in denen wir einem Menschen
helfen sollten, sein Gesicht zu wahren, um ber einen klein.
n Fehler, eine Nachlssigkeit oder ein Versehen hinwegzuki

Erkennen Sie an, dass ein Fehler pa >siert ist, aber tun Sie es
vorsichtig. Vorgeben, dass nichts i assiert ist, erfllt
zwar das Kriterium vergeben, ist ab( r unehrlich,
wenn der Fehler offensichtlich ist.
Erkennen Sie Ihre eigene Verantwc rtung fr den Fehler an
und sprechen Sie das offen an.
Konzentrieren Sie sich darauf, was nan aus dem Fehler lernen kann.

Wenn es passt, dann sprechen Sie ai ch ber die Begleitumstnde und das Umfeld, in dem der Fehler passiert ist,
ohne anderen die Schuld zu geben.
Stellen Sie sich folgende Situation voi Sie sind zu einem Fest
eingeladen. Dort werden Sie einer Pe -son vorgestellt, die
Sie schon einmal getroffen haben. Aber diese Person kann
sich ganz offensichtlich nicht an Sie erinn: rn. Sie kinnten
ihr das zeigen, indem Sie sagen: Wir kenne i uns ja
bereits. Oder Sie knnten sagen: Oh, guten Tag F err X.
Es ist schn, Sie wiederzutreffen. Haben wir uns ni -,ht
letzten Monat bei einem Business-Frhstck getroffen?
Es war ein wirklich
les Networking-Event, obwohl ziel
viele Leute dort
waren.
247

Fleutzutage werden unsere Fe Fehltritte


und Schnitzer
viel schneller 5ffentlich bekann' als frher.
Wenn ein Mitarbeiter einen Fehler macht,
dam ist es keine berraschung, wenn ein
Kunde darber in eine n Blog schreibt, seine
Erfahrung auf Facebook festhlt oder
einer in einer E-Mail an den CEO des
Unternehmens fr( ien Lauf lsst. Der
Mitarbeiter ist dann bereits in einer Posit
on, in der er sich gedemtigt fhlt. Warum
sollten wir es noel schlimmer machen?
Andere ihr Gesicht wahren zu lassen t im
digitalen Zeitalter entscheidend.
Natrlich ist es wesentlich se iwieriger,
jemandem zu helfen, sein Gesicht zu
wahren, we na seine Fehler 5ffentlich bekannt geworden sind. Es ist w chtig, in E-

Mails darauf zu achten, was Sie schreiben.


Eine E-Mail, die versehentlich an die
falsche Person geschickt ode in einem Blog
ver5ffentlicht wird, kann nicht nur zu
peinlic ien Situationen fhren, sondern
auch den Ruf einer Perso ruinieren. Wenn
Sie einen Fehler mit einer anderen Person
besprechen mssen, dann ist es am besten,
es pers5nlich och r per Telefon zu tun. In
der schriftlichen Kommunikation ollten
Sie vor allem loben oder konstruktive
Ratschliige gc
Zwar ist es wichtig, anderen dabei zu
helfen, konstruktiv mit ihren Fehlern
umzugel en, es kann aber auch eine gute
Geschftsstrategie sein, eii cm Kunden
oder potentiellen Kunden zu helfen, sein G,
sicht zu wahren. Wolfgang Schmidt von
Rubbermaid erkl te, wie in seinem
Unternehmen diese Technik eingesetzt rd,
neue Kunden zu gewinnen:
Wir erhalten jede Menge Besc iwerden.
Etwa die Hlfte dieser Beschwerden
stammt von iZ anden, die ein Produkt kaufen
und denken, es sei von uns, obi 'ohl es von
einem Konkurrenten kommt. Die Kunden
richte i ihre Beschwerden einfach an uns.
Unsere Strategie besteht c ann darin,
einen pers5nlichen
248

Brief zu schreiben, in dem wir Folg stehen,


dass Sie Ihre Beschwerde fil richtet haben, weil

manche unserer dukte kopieren. Das Produkt,


von c nicht von uns. Wir miichten, dass Si nen,
welchen Wert unsere Produkt unserer
Mitbewerber haben. Wir g. keit, eines unserer
Produkte koster cken den Menschen dann
einen Ers. das sie sich beschwert haben. Und
hervorragende Methode ist, urn Ku zen
unserer Produkte zu berzeuge
rades mitteilen: >Wir verchlicherweise an uns
geitbewerber unsere Pro-cm Sie sprechen,
stammt direkt vergleichen k5nim Vergleich zu
denen ben Ihnen die M5glichlos zu testen.<
Wir schitz fr das Produkt, ber ir glauben,
dass dies eine
iden wirklich vom Nut.6
Auch wenn die andere Person unr :cht hat,
zerstCiren wir nur ihr Selbstwertgefhl,
wenn wir z ilassen, dass sie ihr Gesicht
verliert. Auf diese Weise onde n wir jedoch
nicht ihr Verhalten.
Andererseits retten wir nicht nur as
Selbstwertgefhl der anderen Person, wenn
wir ihre Feh er marginal erscheinen lassen,
sondern wir bauen auch Vert auen auf. Sie
werden in Zukunft mehr Einfluss bei dieser
Per ;on haben.

249

Loben Sie jede Yerbesserung


m Jahr 2010 stellte die Hotell ette Bes:
Western eine ganz
besondere
Facebook-Seite
Netz.
Zahlreiche Besucher klickten die Seite an.
Hunderte \TachricEten wurden auf der
Pinnwand yer6ffentlicht:
>Wallace sorgt dafr, dass md Reisende
das Gefhl haben, nach Hause zu kommen.
Das ;este an der Hotel-Lobby ist sein
Lcheln.
Wallace ist der Beste. Wir k )mmen gerne
zurck, um ihn wiederzusehen!
Als wir das Hotel verlieeen fragten die
Kinder, wann wir Wallace wiedersehen
wrdenI
Ich kann whrend meines Ifenthalts
fnfzehnmal in der Lobby oder der
Eingangshalle n ihm vorbeilaufen, und jedes
Mal lchelt er mich strahlend an und sagt
mir etwas Nettes. Er ist das Beste an
meiner Reise!
Wir aile sollten so miteinan ler umgehen
wie Wallace mit uns. Falls er berhaupt
jemals scFiechten Tag hat, bekommt es
niemand mit.
Auf keiner meiner Reisen abe ich einen
Menschen
ken-nengelernt,
der
,

freundlicher d hilfsbereiter war und dem


mehr daran lag, dass die Gste ich
willkommen fhlen.
Mein Tag ist viel besser, wen i ich Wallace
sehe. Sein warmherziger Willkommensgruf,
s 1ne Informationen ber die
250
Stadt, seine Freundlichkeit und Prc
FessionaLtt, und dieses wunderbare
Lachen, das ihn so ange iehm macht. (...)
Er hat eine spezielle Gabe im Umgang mit
lenschen.

Wer ist dieser Wallace? Es handelt sic um


Wallace
Pope
aus
Chicago,
alleinerziehender Vater une langjhriger
Mitarbeiter des Best-Western-River-NorthH )tels.
Als Wallace fr den Stars-of-the-In, :ustryP-eis der Illinois Hotel and Lodging
Association nomil Lien wurde, wollte Best
Western zeigen, wie stolz das Unte nehmen
auf ihn war.1 Deshalb erstellte es eine
Facebook-Se te mit ckm Titel Wallace
Should Win (Wallace soulte gezL', nnen, Anna. cl.
(*Mers.) und ermutigte Hotelgste, auf dieser
cite ber den hervorragenden Service von
Wallace zu berich :en. Die Seite verzeichnete in der ersten Woche bereits 27: 2
Besuc ber. Herzliche und wohlwollende
Geschichten der unden wurden darauf
gepostet. Seine ehrliche Freundlichkei : und
die Fhigkeit, den Aufenthalt des Kunden

schner
zu
nachen,
wurden
berschwnglich gelobt. Zwar gewann Wa lace
den Preis am Ende nicht, aber das Lob und
die Ermutigu hg, die e auf der Face-bookSeite erhalten hatte, waren mel r wert ais
jeder Pokal.
Lob und Ermutigung das sind lie
beiden wichtigsten Faktoren, um andere
Menschen zu n otivieren, ihr Potential zu
entfalten,
sich
zu
verbessern
oder
Vernderungen umzusetzen. Trotzdem filt
es vielen Mens( hen schwer, die Bemhungen
ihrer Mitmenschen anzuerker nen.
Dr. Gerald Graham fragte sich, wa.
Manager tun kanen, um ihre Mitarbeiter
besser zu motiv: ;sen. Er befragte dazu
1500 Mitarbeiter. Das Ergebnis war
s( hockierend:
58 Prozent berichteten, dass sie s, lten
oder nie Lob von ihrem Vorgesetzten
erhielten.
76 Prozent gaben an, dass sie seltei oder
nie schriftlichen Dank erhielten.
81 Prozent gaben an, dass sie selten oder nie vor
anderen Lob erhielten.

251

Und das, obwohl Lob von eine a Vorgesetzten, schriftlicher


Dank und iiffentliche Anerkenn mg bei den befragten Mitanbeitern zu den Top-5-Motivatio isfaktoren gehi5rten. 2
Diese Ergebnisse stammen au dem Jahre 1982.
Jahrzehnte spiter haben sich die Dinge nic it wirklich

gendert. Mitanbeiter, die hufig Lob und Anerk mnung


erhalten, sind immer noch produktiver, und Unterm hmen,
in denen Mitarbeiter hufig gelobt werden, sind im
.gemein(n erfolgreicher. Das ist einer der zwiilf
Indikatoren 1 r Erfolg, die Marcus Buckingham und Curt
Koffman in hrem Buch First, Break All the Rules (dt.
Erfolgreiche Fh ung gegen aile Regeln: Wie Sie
wertvolle Mitarbeiter gewin ien, halten und fardern) beschreiben. Diese Indikatoren asieren auf umfangreichen
Forschungsarbeiten des Gallup- nstituts. Trotzdem sind
Ma nager nach wie vor schlecht dari zu lob en.
.

Wir aile sehnen uns nach A nerkennung. Jeder Mensch


mOchte das Gefhl haben, wic itig zu sein. Wenn wir uns
verbessert und gute Arbeit gelei ;tet haben, dann ist Lob von
anderen eine klare Botschaft, da ;s sie es wahrgenommen
ha-ben und ein Unterschied erken: bar ist. Das gilt fr
die Arbeit, zu Hause, in der Schule, in anserer
Nachbarschaft. Eine der grundlegendsten Lehren r
Psychologie fr menschliches Verhalten ist, dass wir
Aalten, fr das wir gelobt werden, weiterhin zeigen.
Ver] alten, das nicht positiv erwahnt wird, bleibt hingegen
fric ler oder spter auf der Strecke.
Das Center for Management md Organization
Effectiveness gibt die folgenden Ratschli ge, wie wir die
Menschen in unserem Umfeld loben kanen:

252

1.Geben Sie Lob aus vollem Herz( Seien Sie dabei ehrlich und aufrichtig.
2.Loben Sie so schnell wie m5glicl . Warten Sie nicht auf
das nichste Meeting, das nchste litarbeitc.rgesprch,
das nchste Familientreffen oder die lchste
Vereinssitzung. Denn dann hat sich die Freude der

Lnderen Person ber ihren Erfolg bereits verflchtigt


unc Sie verheren die M5glichkeit, diese Freude zu
verstrke] .
3.Geben Sie konkretes Lob. Ein e. afaches Dankeschiin
ist noch kein Lob, sondern H5flichkc tt. Duni: die
Menschen Ihr Lob ernst nehmen kiinnen,
ssen sie
verstehen, was
genau Ihnen daran gefallen hat.

4.Loben Sie Menschen Ciffentlich. Im Zeitalter der Social


Media wird es immer einfacher, an( ere 5ffentlich zu loben.
Deshalb gibt es keine Entschuldigu Eig, es nicht zu tun. Best
Western hat dieses Prinzip in die T2 t umgesetzt. Sie mssen
heutzutage nicht bis zum nchstei Quarta Ismeeting
warten, um jemanden zu loben.
Wir soliten andere so oft wie rn5glich oben. Den meisten
von uns drfte es leichtfallen, das zu tur . Wir m -dssen dazu
die Chancen, die sich uns jeden Tag bien n, nur nutzen.
Kapitn Abrashoff von USS Benfold hatte bes er als die
meisten Menschen erkannt, welche Kraft Lob hab kann:
Die meisten meiner jungen Matrose kamen aus
schwierigen Verhltnissen und hatten sehr darurr gelcmplt,
in die Marine aufgenommen zu werden. Ich versu( hte, mi
in die Lage ihrer Eltern zu versetzen und mir von ustellen,
wie es fr mich wre, wenn ich einen Brief vom Kon
mandant en meines Kin des erhielte. Und ich stellte mir
vor, wie sich die Kinder fhlen wrden, wenn ihre Eltern es
ihn( n erzhlten. Ich begann, Briefe an die Eltern zu
schreiben, vc r allem dann, wenn ihre Satie oder T5chter
etwas getan han was wirklich eM Lob
253

wert war. Nachdem die Briefe b ^i ihnen angekommen


waren, riefen die Eltern ihre Kinder an. um
ihnen zu sagen, wie stolz sie auf sie
waren.4
Einer seiner Matrosen geh5rte z t einem Team, das sehr
gute Arbeit geleistet hatte. Er selbst var jedoch nicht
gerade ein berflieger. Abrashoff erkannte dass dieser
Matrose genau den Ansporn erhalten wrde, der er
wahrscheinlich brauchte, wenn er seine Leistung als lei
des Teams lobte. Deshalb schickte er einen Brief an die
Elte rn des jungen Mannes. Zwei Wochen spter klopfte der
Mati-, )se an di.?, Tr des Kapitns. Trlinen flossen seine
Wangen her inter.
habe gerade einen Anrui von me:nem Vater
bekommen. Mein Vater hat mir mein ga -izes Leben lang
gesagt, dass ich ein Versager bin. Dieses Mal hat er gesagt,
dass er Ihren Brief gelesen hat und dass er sel r stolz auf
mich ist. Das ist das erste Mal in meinem Leben, lass er
mich gelobt hat.
Dies war ein wichtiger Morne lt fr den jungen Mann.
Es vernderte seine Einschtzung b( zglich dessen, was er
erreichen konnte, und das fhrte daz 1, dass er seine
Anstrengungen fr den Erfolg seines Teams erstrkte.
Lob ist zwar kraftvoll und ni tzlich, irapliziert aber
auch, dass eine Bewertung vorgenom nen wird.
Erfolgreiche und einflussreiche Fhrungskrfte h iben
erkannt, dass man die restliche Zeit ber mit Ermutigi ng
arbeiten muss. Lob erhait man nur, wenn >gute< Ergeb
tisse erzielt werden. Andere ermutigen kann man jedoch in
mer, auch wenn die Dinge schlecht laufen.5
Das bedeutet Ermutigung im eigentlicben Sinne zu
zeigen, dass man an die Talente, F ihigkeiten und
Fertigkeiten der anderen Person glaubt, egal, rie die Dinge
gerade tatsch,

laufen.
Andere zu ermutigen erford, rt die r chtige Einstellung.
Wenn Sie eine andere Person an ehen, dann sollten Sie
nicht
254

ihre Fehler und Schwchen, sondern hre Strken und


M6glichkeiten sehen das, was sie schaffe 1 kann.
Unehrliche Er-mutigung, ohne dass Sie aufrichtig an lie
andere Person glauben, fhrt jedoch dazu, dass deren P
nstrengungen geringer werden.
Was l6st Ermutigung bei anderen enschen aus ? Sie
haben die Kraft, mit den stressigen und bear gstigenden
Herausforderungen umzugehen, vor denen sie t gtglich
stehen. Sie gewinnen die Fhigkeit, sich diesen Her
usforderungen zu stellen und trotz allem nach vorne zu sella
len, wenn sie auf groge Hindernisse stogen. Genau das ist das
Kennzeichen positiver, erfolgreicher Menschen.
Ermutigung fhrt zu Motivation. Andere Menschen
zu motivieren ist fr Fhrungskrfte ir der Regel eine groge
Herausforderung. Warum? Hufig ne amen wir uns nicht
die Zeit, darber nachzudenken, was and re Menschen
wirklich motiviert. Wir nehmen einfach an, da s Mense len
sich mate-rielle Belohnung wnschen, dass die beste
Mglichkeit ist, sie zu motivieren aber das ist selt der
Fall. Durch pers6nliche Ermutigung lassen sich Me schen
sehr viel besser motivieren als durch materielle Beloh
lung.
Im Zuge seiner Forschungen ber ;esunde Ehen und
Familien arbeitete der Autor und Psycho oge Jon Carlson
einige grundlegende Strategien heraus, mit enen wir eine
ermutigende Umgebung fr andere schaffen k6nnen:h

1.Gesunde Beziehungen sollten Pr oritt haben.


Respekt und positive Kommunikation sind wei
grundlegende Elemente, damit das funktionieren kar :1.
2.Ermutigen Sie andere tglich. Wart( n Sie nicht, bis
jemand auf seinem Weg zu einem wichtigen Ziel
strauchelt. Erkennen Sie jede Anstrengung und jede
7erbesserung an, sei sie auch noch so gering, damit
andere vlenschen wissen, dass Sie weiterhin an sie
glauben.
255

3.Beziehen Sie andere ein, wan 1 immer es m6glich ist, zum

Beispiel bei einer wichtigen l'ntscheidung. Damit


zeigen Sie ihnen, dass Sie auf ihr Urt il vertrauen.
4.Lassen Sie nicht zu, dass Kor ttlikte im Verborgenen gren.
Wenn wir uns im Konflikt-1\ .odes Minden, geschieht es
leicht, dass wir andere im Ge prch entmutigen oder
kleiner machen.
5.Haben Sie Spag .
Clarence M. Jones, ein Lehrer am Carnegie-Institute,
erklrte, wie Ermutigung und da.. Gefhl, Fehler leicht
korrigieren zu ki=innen, das Leben sc nes Sohnes komplett
verndert hatten:
Mein Sohn David war fnfze als er zu mir nach Cincinnati zog. Sein Leben war bis ck hin nicht einfach gewesen.
Im Jahr 1958 hatte er bei einem utounfal eine schwere
Kopfverletzung davongetragen. Da) on blieb eine gro&
Narbe auf seiner Stirn zurck. Im Jahr 19 )0 lie&n seine
Mutter und ich uns scheiden. Er zog mit seine Mutter
nach Dallas in Texas. Den graten Teil seiner Schulz, it hatte
e-- in Schulen fr Lernbehinderte verbracht. Wahrsci
einlich wegen der Narbe gin-gen die Schulbehiirden davon

us, dass sein Gehirn in Mitleidenschaft gezogen worden xv


r und er nicht normal lernen konnte. Er lag zwei Jahre
hinte: seinen A ltersgenossen zurck und besuchte mit
seinen fnfi ehn Jahren gerade einmal die 7 . K l a s s e .
E r k o n n t e n i c h t m u f h r t e Ad d i t i o n e n mit Hilfe
seiner Finger durch t nd konn_e kaum lesen.
Es gab jedoch einen positiv, n Punkt. Er bastelte gerne an
Radios
und
Fernsehern
herum.
Er
wollte
Rundfunktechniker werden. Ich ermutigte ihn daz und
erklrte ihm, dass er gut in Mathe sein musste, um die
Ausbildung zu machen. Ich beschloss, ihm dabei zu
helfen, fesser zu werden. Wir kauften vier Sets von
Lernkarten: Mule Lplikation, Division, Addition
256

und Subtraktion. Wir gingen die Kar en


durch und legten die Karten mit den
richtigen Antworten veg. Wenn David etwas
falsch machte, sagte ich ihm die richti e
Antwort und legte die Karte in den
Wiederholungsstapel. D is machten wir so
lange, bis keine Karten mehr brig waren. L
h lobte ihn sehr fr jede Karte, die er
richtig hatte, besonder wenn er die
Aufgabe schon einmal falsch gel6st hatte.
Jeden Abend gingen wir den Wie
erholungsstapel durch, bis keine Karten
mehr brig waren. Je len Aber d stoppten
wir die Zeit. Ich versprach ihm, dass wii
mit der bung aufh6- ren wiirden, wenn er
alle Aufgaben nnerhalb von acht Minuten
ohne falsche Antworten hsen konnte. Fr
David erschien dieses Ziel unerreichbar.
Am
ersten
Abend
brauchte
er
zweiundfnfzig Minuten, am zwei en Abend

achtundvierzig, dann fnfundvierzig, dann


vierui dvierzig, einundvierzig schliedlich
unter vierzig Minuten. (Tir feier en jedes
Mal, wenn er weniger Zeit brauchte. Ich ief
mein -c. Frau zu uns, und wir umarmten ihn
beide und tac ten vor Freude durchs
Zimmer. Am Ende des Monats konn e er
alle Karten perfekt in weniger als acht
Minuten Venn er sich verbessert hatte,
wollte er die bung erneut ma hen. Er liane
die phantastische Entdeckung gemacht,
dass Lernen leicht war und Spaf3 machte.
Seine Noten in Algebra wurden b sser. Es
ist erstaunlich, wie viel leichter Mathe ist,
wenn man multiplizieren kann. Er wuchs
ber sich hinaus, ais er eine Z-v ei in Mathe
nach Hause brachte. Das hatte er noch
niemals geschafft. Mit fast unglaublicher
Geschwindigkeit
erzielte
er
weitere
Fortschritte.
Er
verbesserte
seine
Lesefhigkeiten znd begann, sein angeborenes Zeichentalent zu nutzen. Sp ter im
Schuljahr erhielt er von seinem Lehrer in
Naturwiss( ischaftert die Aufgabe, ein
Modell zu entwickeln. Er beschlo s, eine
Reihe
sehr
komplexer
Modelle
zu
entwickeln, um ( en Hebcleffekt zu demonstrieren. Dazu waren nicht nur a
asgezeichnete Zeichen257

und Modellbaufiihigkeiten not vendig, sondern auch


Kenntnisse in angewandter Matherr atik. Das Modell
erhielt den ersten Preis im Naturwissensc: aftswettbewerb

seiner Schule und wurde zum stdtischen rettbewerb


zugelassen, wo es den dritten Platz gewann.
Mit einem Male war alles p nz leicht: Ein Kind, das zwei
Klassen wiederholt hatte, dem man gesagt hatte, es sei >hirngeschiidigt<, das von seinen Kla ;senkameraden
>Frankenstein< genannt worden war und dem ian gesagt
hatte, dass sein Gehirn wahrscheinlich bei der Ve letzung
seinem Kopf ausgetreten war - plbtzlich erkann :e er, dass
er Dinge lernen und etwas erreichen konnte. Das E :gel:Mis?
Von den letzten drei Monaten der 8. Klasse an bis zu
seinem Abschluss an der Highschool erzielte er stets
estnoten. In der Highschool wurde er sogar in die
National -Ionor Society gewhlt. Als er erkannt hatte, dass
Lernen leicl t war, nderte sich sein ganzes L eb en.
Sagen Sie jemandem, dass Sie cl ran glauben, dass er ein Ziel
erreichen kann, und ermutigen Sie ihn, indem Sie aile
Fahigkeiten aufzhlen, die diese Person besitzt. Dann
wird diese Person alles versuchen, u_ a hervorragende
Leistungen zu erbrmgen.
Denken Sie daran: Bei Kritik Terkmmern die Fhigkeiten
anderer Menschen. Aber sie bl ihen auf, wenn sie ermutigt
werden. Sie helfen anderen, ihr Talente zu entfalten,
wenn Sie sie fr jede Verbesserung lot en.

258

7
Zeigen Sie Ihre Werischtzung
T enjamin Zander war genervt: Er atte es

satt, dass seine el Studenten an der


Musikhochschu so viel Angst vor der
Benotung in seinem Kurs hatten, das sie
extrem
vorsichtig
an
die
Musik
herangingen. In den obc rsten Rngen der
Musikwelt herrscht ein starker Wettbew,
rb. Er dachte darber nach, die Benotung
ganz sein zu lass aber das flatte eine
ganze Reihe von Probiemen mit sich
;ebracht. Es wiire zum Beispiel schwierig
gewesen, den Dit ?,ktor der Schule von
einem solch radikalen Schritt zu ber-,
eugen.
Stattdessen beschloss er, jedem Stud nten
bereits am ersten Kurstag eine Eins zu
geben.
Beim ersten Treffen mit seinen ne :en,
nerv6sen Studenten sagte er: Jeder
Student in diesel i Kurs Lekommt eine
Eins. Aber es gibt eine Voraussetzur die
Si aile erfllen mssen, um diese Note zu
erhalten: inerhalb der nchsten zwei
Wochen mssen Sie mir einen E rief
schreiben, der auf Mai nchsten Jahres
datiert ist. In c iesem Brief beschreiben
Sie mir so detailliert wie mglicl , wie Sie
sich bis Mai entwickelt haben werden und
warur dies die Eins rechtfertigt.

Er trug den Studenten auf, ber ich


selbst in der Zukunft nachzudenken und
ihm mitz Lteilen, was sie getan haben
wrden, um die Bestnote zu er talten. Sie
sollten
ber
Erkenntnisse,
wichtige
Erfolge und Wettbewerbe, die sie
259

gewonnen
hatten,
berichten.
Aber
Zander wollte mehr sehen als nur eine
oberflchlic he Analyse: Ich bin ganz
besonders daran interessiert, -vc as aus
Ihnen persiinlich im
nchsten Mai
geworden ist. Icl bin interessiert an der
Einstellung, dem Gefhl und dem Weltbild
dieser Person, die alles getan haben wird,
was sie tun wollte, sagte er zu ihnen.'
Was bekam er von seinen Stuc enten
zurck? Zum Beispiel folgenden Brief eines
jungen Po ;aunisten:
Sehr geehrter Herr Z,
heute kennt mich die ganze Velt. Diese Energie und
intensive Emotion, die Sie in mir g 'sehen haben und die
ich bislang doch nicht bei meinen Au] ritten oder
Gespriichen zeigen konnte, sie wurde heute Aber. d in
einem fr mich komponierten Konzert freigesetzt. (.. )
Das Konzert war zu Ende, und niemand regte sich. Eine u
zheimliche Stille lag im Raum. Seufzer ertnten, und dann
e tosender Applaus, der mein Herzklopfen iibertnte.
Vielleicht habe ich mich ve -beugt ich kann mich
nicht mehr erinnern. Der Bezfall hie t so lange an, dass
ich dachte, ich knnte genauso gut mein L ebiit
komplettieren, indem ich meine Befreiung feiere:

Die Maske und die Haut


die, mich darin zu verstecken,
ich mir gebaut
durch eine Zugabe meiner eige zen, improvisierten Melodie
unbegleitet.
Die Welt verschwamm vor me. zen Augen, und ich
vergafl Technik, Anspruch, Tra lition,
Schulbildung, Geschichte
sogar das Publikum.
Aus der Posaune kam, so glaul ich, meine eigene Stimme
260

Lachen, Lcicheln, Staunen, ein wein celer


Tuckerspirit sang.
Tucker Dulin

Whrend des zehnmonatigen Kurses .onnte Zander


zusehen, wie sich seine Studenten auf erstaun, iche Weise
vernderten. Er nennt seine Strategie Die Best, ote
gebcn. In seinem Buch The Art of Possibility, das er zu
;ammen mit seiner Frau Rosamund Stone Zander
verffentlic hte, schreibt er Folgendes ber das Potential,
wenn man al dere zu Flchstleistungen anspornt:
Eine Eins kann man jedem Menschr n in jede:- Lebenslage
geben einer Kellnerin, einem Arbeitg Jber, der cigenen
Schwiegermutter, den Mitgliedern des g gnerischen
Teams, den anderen Autofahrern. Wenn Sie ihn n eine
Eins geben, dann bewerten Sie andere Menschen nicht nach
Ihrcn eigenen Standards, sondern zeigen ihnen Respekt damit
sic sich selbst verwirklichen k5nnen. (...) Diese Eins ist
keine Erwartung, die der andere erfllen muss, sondern e
ne Chance fr ihn, seine Fhigkeiten zu entfalten. 2

Coachs, Mentoren, Fhrungskrfte nd Eltera stellen


hufig fest, dans andere Menschen ihre Erwa ungen
erfllen wollen, egal, wie klein diese Erwartungen sin( .
Wenn sich jemand unwichtig und nicht respektiert fhlt, c
ann wird er wenig Mo-tivation haben, sich zu verbessern.
'arum also keine Vision dieser Person aufbauen, die alles
un fasst, was sie erreichen kann, sowie ber alles, was Sie
noch r icht ber ihre Mglichkeiten wissen?
Paige Ann Michelle McCabes Mut er besch:'ieb ihre
Erlebnisse, als sie versuchte, ihre kleine Tc chter wie eine
Erwachsene zu behandeln:
261

Die vierjhrige Paige Ann M chelle


McCabe sag auf einem Stuhl in der Kche,
und hiirte wie ich zu ihrem sechsjhrigen
Bruder Brandon sagte, das ; es von nun an
seine Aufgabe sei, jeden Abend den Tisch
zu decken. Paige sah mich hoffnungsvoll an.
Sie war den Trn( n nahe. >Was kann ich
machen, Marna? Ich bin doch auch Dn
grog.< Weil ich ihr kleines Herz nicht
brechen oder ihr m Selbstwertgefhl
schaden wollte, suchte ich schnell nacl
etwas, wofr sie die Verantwortung
bernehmen konnte.
Gerade noch rechtzeitig hatt ich eine Idee.
>Paige Ann Michelle<, verkndete ich
triumpl ierend, >du bist jetzt vier Jahre ait
und damit grog genug, dei ie eigenen
Entscheidungen zu treffen. Deshalb bist du
ab het te verantwortlich dafr, deine
Kleidung
fr
den
nchsten
Ta
auszusuchen. Jeden Abend, bevor du dir
die Zhne putzt. holst du die Sachen aus

dem Schrank und legst sie aufs Bett, lamit


du sie am nchsten Morgen gleich anziehen
kannst.<
Das Haus war voiler Aktr itt. Brandon
war damit beschftigt, den Tisch zu
decken. und Paige rannte sofort in ihr
Zimmer, wo sie in hiichster I ile
Schublden und Schrnke 8ffnete. Etwa
zehn Minuten s, .ter kam sie wieder
herunter, um mir von ihrem Erfolg zu
berichten. >Schau, Marna, ich habe es
geschafft, ich habe die (leider hingelegt!
Schau es dir an! Schau es dir an!< Ihre
Kleic ung lag ordentlich und vorbereitet auf
dem Bett. Ich sagte i tr, wie stolz ich auf sie
sei und dass sie nun schon grog war ur I
ihre eigenen Aufgaben hatte, und sie
platzte fast vor Stolz.
Am nchsten Morgen gesclu h ein klei nes
Wunder. Normalerweise musste ich eine
verscl lafene Paige aus dem Bett holen und
sie mit viel Mhe ans iehen. Hatte ich
einen blauen Rock herausgesucht, wollte sit
rote Hosen tragen. War es ein weiges Hemd
mit Schmetterlir ;en, dann wollte sie das
lilafarbene mit Blumen darauf anziel en.
Wenn ich schlieglich nachgegeben hatte
und ihr erlaubt Latte, sich ihre Kleidung
selbst
262

auszusuchen, dauerte es ewig. Paig, blieb schlecht


gelaunt, und ich war frustriert.

Aber nicht an diesem Morgen. ichau, was ich


anhabe, Mama!<, sagte sie. Sie batte sich sch( n
angezogen, bevor ich kam, um sie zu wecken. Ich ksste
sie stolz und sagte ihr, dass sie wirklich toile Sachen
ausge rlait harle. Es war frh am Morgen, und Paige Ann
Michelle VIcCabe war gut gelaunt und voiler Tatendrang.
Was fr ein nterschic d!
Paige Ann Michelle McCabe war der t Ruf, ein grofies
MJ.dchen zu sein, den ihre Mutter ihr gel eben hatte,
gerecht geworden.
Um das Verhalten einer anderen Pe son zu verndern,
sollten Sie ihr zeigen, dass Sie sie respekt eren. Dazu
mssen Sie ihr zeigen, dass Sie sie wertschtzen.

263

8
Schaffen Sie Ger leinsimkeiten
ach einem Streik
der
sechsmonatiger Mitarbeiter eines e
Produktionsbetrieb endlich
ein
s wurc abgeschlossen. Arbeitsvertrag
Die Bedingunge] wegs entsprachen jedoch
dem,
was
die keines-sprnglich
Mitarbeiter
u
Zwar gefordert hatten. er
nahmen sie die Arbeit auf, aber auf beiden
wie( herrschten extreme Seiten
Die
Spannungen vergiftet.
Arbeitsatmosphre
Wie konnten sie die I
war
)ifferenzen
wieder
nach
vorne
berwinden
und
schauen?
In ihrem Buch Crucial versations
Col sprache) beschreiben Ge-en

(dt.

Heikle

Kerry
die Auto] Grenny, Ron Patterson,
Joseph
McMillan
und
Al Switzer ihre Arbeit
Kontrahenten.
Sie
mit den )eiter und
setzten Mitar in jeweils
Geschftsfhrung
einen Raum und bater
ken ber ihre Ziele fr beide Gruppen, sich
das Un auf ein groles Gedanernehmen zu
Plakat zu schre an die machen, diese ben
Wand zu hngen. Die C und es in ihrem
Raum )achs baten
264
Zwar konnten diese Enthll-ungen lie Vergangenheit nicht
ungeschehen machen, aber jede Gru1 ?e gewann einen
neuen Blick auf die andere. Sie lernten etwa ber die jeweils

andere Seite, was es einfacher machte, in Zuk inft positive


Ergebnisse zu erreichen.
Warum sind Gemeinsamkeiten s wichtig? Damit
eine Fhrungskraft das Verhalten oder di Einstellung
einer anderen Person effektiv beeinflussen :ann, muss
sie Widerstnde iiberwinden. Nur so wird die tndere
Person das, was von ihr gefordert wird, gerne tun. -lier
geht es nicht um Manipulation oder Gehirnwsche. rein
Sie darber nachdenken, welche Ziele die andere Per: on
verfclgt, und wenn Sie diese. Ziele mit Ihren eigenen in Vc
rbindung bringen k6nnen, daim schaffen Sie eine Win-Win
iituation, von der jeder profitie rt.
Heute ist es erstaunlich einfach, eir en Zugang zu einer
an-deren Person zu finden, wenn wir uni die Zeit dafr
nehmen. Wenn Sie ein Gesprch oder eine Vei
kaufsverhandlung fhren, recherchieren Sie schlieelich auch
vorher ber das Unternehmen, seine Vision, Ziele und We
te. All diese Informationen stellen Unternehmen auf ihrer
Webseiten bereit. Und viele gehen sogar noch weiter und
er6ffent
lichen
Biographien
ihrer
Mitarbeiter,
Pressemitteil ingen und aktuelle Informationen in ihren
Blogs.
-

Dennoch nehmen wir uns hufig n cht die Zeit, diese Anstrengungen fr die Menschen in uns Tem Umfeld zu unternehmen, den Personen, die direkt vo unserer Nase sitzen
obwohl das im Grunde genauso einf ,ch ist. Fragen Sie,
wie ihr Wochenende war, was sie in ihre , nchsten Urlaub
tun werden oder welche Bcher sie krz ich gelesen
haben, und Sie werden einiges ber ihre Ziele unc Trume
erfahren. Und wenn Sie mit ihnen in einem sozialer
Netzwerk in Kontakt sind, ist es sogar noch einfacher.
Das Online-Spiel Six Degrees of K 'vin Bacon ist ein inte265

ressantes Phnomen der Popku tur, aber auch eine


wundervoile Methode, um ber die iv enschen
nachzudenken, die man beeinflussen will. Wenn m; n die
sechs Ecken auf gemeinsame Interessen, gemeinsar te
Erfahrungen und gemeinsame Ziele erweitert, dann sind ir
in Wahrheit nur eine Ecke von anderen Menschen entfernt.
Damit andere gerne das tun, was wir uns vorstellen, mssen
vir ledigLich dieses eine Verbindungsglied finden.
Ein Teilnehmer eines Dale-Ca negie-Trainings in
Deutschland erkannte, dass er sehr fach mehr ber
Menschen herausfinden konnte, wenn er if nen Briefe
schrieb. Dadurch fand er genau diese Verbindung, die zu
wundervollen Ergebnissen fhrte:
Da ich sehr schchtern war, be ;chloss ich, den Menschen,
fr die ich mich interessierte, ails zu schreiben. Ich
recherchierte und fand die Adressen clr berhmter und
bekannter Menschen und fragte sie nach il rer Geschichte,
warum sie ihren Beruf gewhlt hatten und ras fur sie
perseinlich wichtig war.
Zwei Wochen spter erhielt ich einen zweiseitigen
Brief des damaligen deutschen Bun( esprsidenten
Johannes Rau, der meine Fragen beantwortet( . Sechs
Wochen spter erhielt ich einen weiteren Brief. Es wa ein
dicker Umschlag, der ein Buch enthielt, das meine Frag n
beantworten wrde. Seine Heiligkeit der Dalai Lama han,
es mir gcschickt.
Was lernte der Teilnehmer darat s? Wenn Sie es ernsthaft versuchen, besteht eine wirkliche t hance, Bass Ihnen sogar
berhmte Menschen ihre Geschich :en, ihre Motivation und
ihre Ziele erzhlen.
Eines Nachts twitterte Dana White, der Prsident der
Ultimate
Fighting
Championship
;ports
League,

versehentlich seine Telefonnummer an ber e ne Million


Fans, die sie um266

gehend ber Twitter an unzhlige we tere


Menschen weiterleiteten. Schon nach
wenigen Minut( n riefen ihn die ersten Fans
an. Die meisten Geschftsleute Witten
wahrscheinlich
sofort
die
Telefongesellschaft angen fen und die
Nummer sperren lassen. Aber Dana White
tat enau das nicht.
ber eineinhalb Stunden lang nahr i er
Anrufe an und unterhielt sich mit den Fans.
Sie waren f isziniert.
Es war ein glckliches Missgeschicl, , und
Dana White hatte viel daraus gelernt,
nmlich, dass es wertvoll war, mit den
Fans zu sprechen. Das PR-Unternehr len,
das 7.JFCs
Prsenz managte, lernte so eine
neu
kennen,
den
Fans
etwas
Wertvolles mitzug ben, und zwar dann,
wann, wo und wie sie es brauchen.2
Dana White hat nun eine spezielle
Telefonrummer, die er verwendet, um
Anrufe seiner Fans ( ntgegenzunehmen.
Sie ist auf all seinen Profilen in den Soci, 1
Media vereiffentlicht. Wenn er Zeit hat, teilt
er den Fans mi , dass er Anrufe entgegennehmen kann, und das Telefon be innt
zu
Hinter den ersten 90 Minuten am relefon
mit UCF-Fans auf der ganzen Welt stand

zwar kein Strategie, aber genau diese 90


Minuten waren entscheiden I dafr, dass
Ultimate Fighting zu einer der am
schnellsten vachsenden Sportarten der
Welt wurde, berichtet Greg Fer( nstein von
Mashable.3 White suchte von Anfang an
ber die Social Media den Kontakt zu
seinen Fans und konnte i 1 dem Moment auf
die Untersttzung der Basis zhlen, ah
grolle Fernsehsender sich weigerten, UFCVeranstaltungei zu bertragen. Als er
Digital -Royalty anheuerte, um die Or finePrsenz von UFC zu erh6hen und die
Sportler im Un gang mi: den sozialen
Netzwerken zu trainieren, erklrte e
ihnen: Ich will, dass ihr twittert, was das
Zeug hlt! Dai Geheirrnis seines Erfolgs
im Kontakt mit den Fans: Er ist brutal
ehrlich und offen.
Um einem Freund die Kraft von Tc itter zu
Deweisen, ver267

liee White das Restaurant, in de m die beiden sich


aufhielten, und ging um 23.30 Uhr zu ein r
gegenberliegenden Tank-stelle. Er gab ber Twitter
sein( n Standort durch. Innerhalb von drei Minuten waren
etwa 1 )0 Fans vor Ort.
Greg Ferenstein analysierte L ana Whites Umgang mit den
Social Media: Transparenz, fr( undliche Kontakte und Offenheit sind heute wichtiger de in je, denn die digitalen
Medien ermi3glichen es den Fans, t -aditionelle Kan le zu
unterlaufen und ihre Meinung direkt mitzuteilen. White ist
bereit, sic auf halbem Wege zu treffen nd dabei keine

falsche Show abzuziehen, sondern aufrichtig mit den Fans


in Kontakt zu treten.
Die sozialen Netzwerke sind Luf der e ,nen Seite groeartige
Werkzeuge, um herauszufinder , was andere Menschen
motiviert. Aber sie sind eben nur Werkzeuge.
Fhrungskrfte mssen den aufrichtigen Wun ch haben,
die Antwort auf diese Frage zu h6ren und entsp -echend
zu handeln. Das haben viele gescheiterte Fhrungsl rfte nicht
ernst genommen absichtlich oder unabsichtlich. I )r. Tim
Irwin, Autor des Buches Derailed, schreibt darber:
So, wie Bescheidenheit ents(
fr den Erfolg einer
Fhrungskraft ist, scheint Arrc ganz fr gewhnlich die
Wurzel der Niederlagen einer Fhr ingskraft ... und unserer
eigenen Niederlagen zu sein. A rroganz .ommt in
vielfltiger Weise vor. Die rudimentirste F Trm besteht
darin, sich nur auf sich selbst zu konzentrieren, w

dazu

fhrt, dass man glaubt, man sei bedeutend, wenn es un das


berleben des Unternehmens, der Abteilung oder des T .ams
gehi . Die Folge davon ist, dass man nicht mehr wahrnimr t,
welchen Beitrag die anderen leisten. Wird schlieelich aus Ai
roganz C berheblichkeit, fhrt dies dazu, dass man sich
Sonc errechte herausnimmt: >Diese Abteilung kann ohne
mich nic at funktionieren, und deshalb habe ich
besondere Rechte.< rrogante Fhrungskrfte leh268

nen Feedback ab. Genau dieses Fee( back ist jedoch fr sie so
wichtig. Sie verlieren jeglichen Sinn r die Realitt. 4

Einen komplett anderen Ansatz ve .tritt Yvon Chouinard,


Mitbegrnder des Unternehmens Pa :agonia (zusammen
mit seiner Frau Malinda) und Autor des Buches Let My
People Go Surfing (dt. Lass die Mitarbeit r surfen

gehen). Yvon ist stolz darauf, dass Patagonia vor allem


sehr unabhngige, selbstndig arbeitende Menschen
beschftigt. Menschen, die man in einem normalen
Unterr ehmen niemals einstellen wrde, wie ihm
internationale I erater mitteilten. Zwar schwiirt er auf
seine selbstndigen 1\ [itarbeiter, aber sie fordern ihn auch
heraus: Wie soli man a as diesen Menschen ein Team
bilden, das zusammenarbeitet tnd dieselben Ziele verfolgt?
Eine seiner Strategien hat mit der Brogestaltung zu
tun: In unserem Unternehmen hat niem2 nd ein eigenes
Bro. Jeder arbeitet in offenen Wattmen ohne "ren oder
Trennwnde [auch Yvon und Malinda].
Wir haben dadurch zwar keinen >: tillen Rckzugsort,
um in Ruhe nachzudenken<, aber das wi -d durch bessere
Kommunikation und eine Umgebung, in der jede- gleich
behandelt wird, mehr ais kompensiert. 5
Denken Sie an Admirai Janitorial ervices, das fiktive Unternehmen aus Matthew Kellys Buc i The 13-eam
Manager. Die Fluktuation ist hoch und verur, acht hohe
Kosten, was bei einem Unternehmen, das aus G,
legenheitsarbeitern besteht, nicht weiter berraschend ist.
Vas kan-i man dagegen tun? Man sollte zunchst
herausfinc en, welches das grate Problem ist. Die
Unternehmensleitt ng vermutete, dass die Hauptursache
fr die Fluktuation di( Bezahlung sei, aber bei genauerer
Betrachtung stellte man fe ;t, dass Cie grMte Herausforderung der Weg zur Arbeit wr . Vicie Mitarbeiter
waren auf den iiffentlichen Nahverkehr angewiesen, der
nachts
269

jedoch selten fuhr und nicht gar z ungefahrlich war. Wie


reagierte das Unternehmen darat f? Es stellte einen
ShuttleService zur Verfgung. Das ko: tete zwar Geld, aber
die reduzierten Fluktuationskosten k )nnten die Summe

mehr als kompensieren. Die Mitarbeiter f lieben


durchschnittlich doppelt so lange beim Unternehme I, die
Krankheitstage sanken und die Moral war viel
Neben dem Shuttle-Service l erlegten die
Fhrungskrfte, was sie noch verbessern kiinntei , und
stellten dabei fest, dass die Jobs der Mitarbeiter in eine ,
ackgasse und keineswegs die Karriereleiter hinauffhrten.
Firmenleitung musste sich eingestehen, dass sie das
nicht indern konnte, aber dass es vielleicht Md,glichkeiten
galbe, d e Mitarbeiter dennoch ihren Trumen nher zu
bringen, solar ge sie fr Admiral arbeiteten. Deshalb fragten
sie die Mitarb( _ter: Welche Trume haben Sie ?
berraschenderweise (od vielleicht auch nicht) erzahlten
diese es ihnen sehr germe Die Fhrungskrfte verfgten
nun ber wichtige Informai onen und nutzten sie, um
den Mitarbeitern dabei zu helf, n, ihre Trume zu verwirklichen. Ein Mitarbeiter wollte panisch lernen, ein anderer,
dessen Muttersprache Spanisch war, wollte gerne
unterrichten. Das Unternehmen brachte ie beiden in
Kontakt.
Gewiss, es handelt sich hier ui a eine erfundene
Geschichte, aber ist das Beispiel wirklich so abwegig''
Warum sollten wir nicht wissen, wovon unsere K( Ilegen,
Mitarbeiter, Freunde und Familienmitglieder triiumei ?
Denn diese Informationen knnten extrem wertvoll sein. L
nd sie sied entscheidend, um einen Kurs einzuschlagen, bei
( em Sie selbst und die Menschen in Ihrem Umfeld das
erre len, was sie sich wnschen.
Wissen Sie, was die Menscher um Sie herum motiviert?
Es gibt einfache Miiglichkeiten, das herauszufinden. Und
sobald Sie es wissen, ist es ganz einfaci , Ihre eigenen
Wnsehe mit den Zielen der anderen in Verbi [dung zu
bringen:
-

270

1.Seien Sie ehrlich. Versprechen Sie r ichts,


was Sie nicht halten kennen.
2.Seien Sie empathisch. Fragen Sie si ;h,
was die andere Per-son will.
3.Denken Sie darber nach, welchen Nutzen
die andere Per-son hat, wenn sie das tut,
was Sie -m ollen.
4.Bringen Sie diesen Nutzen mit den
Wnschen der anderen Person in
Verbindung.
5.Wenn Sie die andere Person zu eine
Handlung auffordern, dann tun Sie es so,
dass die andere P crson versteht, welchen
Nutzen sie davon haben kinnte.

Je mehr Sie ber andere wissen und j mehr


andere ber Sie wissen, desto einfacher ist
es, Geme nsamkeiten zu finden, auf denen
eine Zusammenarbeit bas eren kann.
Fhrungskrfte denken oft nchtelang
darber lach, wie sie im digitalen Zeitalter
mit ihren Kunden in Ve -bindung bleiben
k5nnen, sagt Richard Branson, der Mo ;u1
der Virgin Group, dem krzlich der Titel
Most Influent al British Businessman
Figure
(einflussreichster
britischer
G
schiiftsmann, Anm. d. bers.) verliehen wurde.
Wie sich die Unternehmen an diese
( ynamische und manchmal chaotische Welt
anpassen, ist ent scheidend fr ihren Erfolg
in der Zukunft. Die Webseite, da ; FacebookProfil, Blog und Twitter-Feeds sind lngst

nicht i -iehr zustzliche Posten auf dem


Marketingbudget eines Unt rnehmens,
sondern sie knnten zentrale Elemente der
Mar
.etingstrategie
sein
und
in
Kombination
mit
anderen
Market
ingstrategien eingesetzt werden. 6

Der Schlssel, sagt Branson, liegt dari 1,


dass es bei den digitalen Medien nicht nur darum geht,
G( scafte zu machen. Sie
sollten stattdessen jederzeit offen fr
Kommunikation sein.
271

Wir leben in einer Welt, in welcl er der G


edanke, dass Unternehmen und Kunden
stndig i i Kontakt sind, keine Ausnahme,
sondern allgemeine Erv, irtung ist.

Das Aufkommen der Social I\ [edia,


schreibt Branson, hat zu aufregenden
Herausforden ngen gefhrt und dazu, dass
wir den normalen Weg, Geschi te zu
machen, in Frage stellen. (...) Solche Mal
nahmen ms en vom Management untersttzt werden, um erfolgreicl zu sein
David Cush, CEO von Virgin America, hat
die .rbeit mit den Social-MediaKanlen
von
der
normalen
lierarchic
des
Unternehmens abgekoppelt. Sein SocialMe( ia-Team besteht aus einigen knapp
ber Zwanzigjhrigen, denen man vage

Richtlinien an die Hand gegeben hatte und


die anscHiegend alleine arbeiteten.
Diese
jungen
Menschen,
die
sic]
hervorragend in den digitalen Medien
auskennen, nutzen acebook und Twitter als
Teil der Kommunikationsstrategie Virgin.
Ihre offene digitale Kommunikation hat eine
einzig irtige MOglichkeit zur Kommunikation
geschaffen, die zu ei ler erfolgreichen
Marketingkampagne gefhrt hat:
Viele Tierheime an der Westk iste hatten
viel zu viele Chi-huahuas, und es musste
etwas g tan werden, um den kleinen Hunden
eine bessere Chance zu geben, ein neues
Zuhause zu finden. Die amerikanische
Tiers ;hutzorganisation nahm sich der
Sache an, kontaktierte Virgi 1 America und
fragte, ob die Airline mehrere Hunde von Sa
1 Francisco nach New York fliegen wrde.
Virgin stimmte sofort zu und stellte sogar
Crewmitglieder zur Verfgung, um die
kleinen Passagiere zu begleiten.
Virgins digitales Team prom )tete diese
Geschichte
ber
smtliche
Kommunikationskan ile. Es verbreitete
sich wie ein Lauffeuer, erklrt Branson
und weckte auch das Inte272

resse der traditionellen Medien. Wir iutzten diese


Geschichte dann ais Aufhnger fr den Online Terkauf von
Flgen nach M exik o.

Die traditionellen Rollen von \X erbung, Marketing


und Kundenbeziehungen haben sich ver .ndert. Genauso
hat sich die Rolle der Fhrungsriege vernd Im digitalen
Zeitalter, wo ein offener Zugriff auf smtlic ie Inhal:e und
stndige Kommunikation die Regel sind, g( lten
oberflchliche Unternehmensaktivitten gratenteils is
berholt und werden durch grundlegende Prinzipien fr
den Urr gang mit Menschen ersetzt. Wenn Sie nicht wissen
wie Sie auf ehrliche und positive Weise Freunde gewinnen t
nd einflussreich werden k a n e n , d a n n w e r d e n S i e
n i c h t n u r h a b e n , i n dem heutigen, von den
Kunden re ierten Markt Schritt zu halten sondern es
wird Ihnen auch chwerfalen, Ihre Mitarbeiter zu halten.
Die Zeiten sind lange vorbei, in d( len Fhrungskrfte
hinter verschlossenen Tren in den ob rsten Etagen ber
ihren Berichten brteten. In Wahrheit ha )en dies( Zeiten
niemals existiert zumindest nicht, wenn s um effektive
Fhrung ging , weder im Jahr 1936 noch jetz Heute ist es
die Norm, dass man stndig und zu jeder Zeii mit and
eren in Verbindung steht. Die Folgen einer distanz crten
Flrung sind noch verheerender. Physische Nhe ist 'Dei
nicht das Hauptproblem, sondern Nhe in der Beziehur ;
zu der underen Person.
Keine Fhrungskraft kann auf Da ter Einfluss auf ihre Mitarbeiter haben, ohne Mlle zu ihnen aufrecht zuerhalten.
Es stimmt: Die Welt ist nun fr C eschfte jeder Art
offen. Ihre erste Aufgabe wird jedoch da Business der
Menschlichkeit sein. Bei grofien Projekten ;t es nacZn wie
vor erforderlich, dass Menschen zusammen .rbeiten. Die
Kunst, im digitalen Zeitalter Freunde zu gew nnen und
Menschen zu beeinflussen, lsst sich so zusamm( nfassen:
Finden Sie Gemeinsamkeiten und erhalten Sie die
aufrecht!
273

Anmerkun ;en
Vorwort
Warum Dale Carnegies Er nach wie vor aktu&

1 James Thurber, Friends, Romans, Countrynaus: Lanterne


and Lances. Harper & Brothers
2 Leading Thoughts: Quotes on Communicati http: //
www.leadershipnow.com / communica
3
Datai;
an
Steve
Scanlon,
Unternehmenscoach
1
scharfsinnigen Bemerkungen zu diesem Carn, unter:
www.buildingchampions.com oder wv,
4 Jesus, ais er in Galila zu den Pharisern spric
5 Antoine de Saint-Exupry, franz6sischer Schr Zitat wird
ihm zugeschrieben, die genaue Qu(
6 Shakespeare, Macbeth, 5. Akt, 5. Szene, Verse
7 Luc de Clapiers, Marquis de Vauvenargues, T de Clapiers,
marquis of Vauvenargues. H. Mil
8 Dr. John Andrew Holmes, Wisdom in Small L Company, Lincoln,
NE 1927.
9 Tom Butler-Bowdon, 50 Self-Help Classics. N
10 The 2010 TIME 100. Lime. http://www.tirr
0,28757,1984685,00.html.
11 Lynn Hirschberg The Self-Manufacture of I\ Magazine, 11.
November 2009.
pfehlungen
sind

n, Lend Mc Your Earmuffs, New York 1961.


)n. Leadership Now. Blog. ,onquotes.h tml.
ei Building Champions, fiir seine Mehr Informationen
realityanchope.com .
t, zit. nach Matthus 12,34. ftsteller, Dichter und Pilot. Das le ist
unbel, annt.
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e reflection; and maxims of Luc srd, London 1940.
oses. University Publishing
cholas Brealey, London 2004. c.com / time / specials /
packages /
legan Fox. New York Times
Erster Teil:
Grundregeln fr den Umgam mit Menschen
1 Hren Sie auf zu kr isieren

1 ThinkExist. http://thinkexist.com/quotes/ac D1f_hitler;


http://thinkexist.com/ quotes/martin_luther_king,_jr.
2 Lori Culbert, Ex-Doctor Fined for Facebool
Commente. Vancouver Sun, 20. November 2010.

3 Liverpool's Ryan Babel fined 10,000 for Ta tter Post.


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http: //news.bbc.co.uk / sport2 / hi / football / t( ems / 1 /liver
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17. Januar 2011. http: //ww w.bbc.co.uk / blogs /
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6 Catharine Smith und Craig Kanalley, Fired o rer
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People Canned. Huffington Post, 26. Juli 201 ). www.huf
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275

2010 / 07 / 26/fired-over-facebook-posts_
659170.html#s115707&title= Swiss_Woman_Caught.
7 Waitress Fired for Facebook Commente. 17. Mai 2010.
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www.upi.com/ Odd___News/2010//0517, \X/aitress-firedfor-Facebookcomment/UPI-39861274136251.


8 MatthewJ. Darnell, Eagles Fire Employ e for Calling
Them >Retarded< on Facebook. Yahoo Sports, 9. M'arz
2009. ttp: // sport t.yahoo.com / nfl / blog /
shutdown_corner / post/ Eagles-fire-emp oyee-forcaLling-them-retarted?urn=nfl-146801.
9 Farm Boy Workers Fired after Chat Site 7.ritiques.
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10 Baseball's Steroid Era. http://www.baseb llssteroidera.com .
11 ,Jesse Jackson Apologizes for Comments 2ritical of Obama.
CNN, 9. Juli 2008.
http://politicalticker.blogs.cnn.com/200 /07 /09/jessejackson-apologizes for-comments-critical-of-obama.
12 Jesus, aus der Bergpredigt. Matth2us, 7,2.
13 Philip Yancey, Soul Survivor. Galilee Trac Coloradc Springs
2003.

14 'Books: Orthodoxologist. Time, 11. Ok ober 1943.


http://www.time.com/ rime /magazine/
article/0,9171,774701-3, 0.html.
15 Gilbert Keith Chesterton, The Autobiogr phy of G. K
Chesterton. Ignatius Press, San Francisco 2006.
16 G. K. Chesterton. Wikipedia, http:// en
wikipedia.org /wiki / G._K._ Chesterton.
2 Heben Sie das P sitive hervor

1 ThinkExist. http://thinkexist.com / quoti ion /


thought_is_the_blossomlanguage_the_budaction/177845.html.

2 The King's Speech. Weinstein Company,. sd UK Fihr Council,


2010.
3 Ein berhmtes Gleichnis von Jesus nach latthiius 1812-14
und Lukas 15,3-7.
4 Clifton Fadiman und Andr Bernard (F4 ), Bartlett's Book of
Anecdotes. Little, Brown, New York 2000, S.13.
5 Rick Warren, The Purpose-Driven Life. 2 ondervan, Grand
Rapids, MI 2002.
6 Ralph Waldo Emerson, The Conduct of 1 ife, (1860), VIII:
Beauty.
7 Der Satz wird zitiert von Ralph Waldo E, ierson in seinem
Aufsatz Goethe; or, the Writer in: Representative Men. Unit
>rsity Press of the Pacifie, 1. August 2001. Er wird dem
deutschen Dichter un, Dramatiker Johann Wolfgang von
Goethe zugeschrieben.
8 Ed Fuller, Ton Can't Lead with Your Feet rz the Desk. Wiley,
Hoboken, NJ 2011, S. 45 f.
9 Aus einem Gesprch mit dem Autor, das :wischen
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11 Bericht eines ehemaligen Redenschreibers des PI
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1 Zeigen Sie Interesse fr die Be ange anderer

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11 Aus einem Gesprch mit dem Autor. Die Faktei der
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aus perseinlich n Grnden anonym bleiben.
12 United bot Carroll nachtrglich eine Entschclig, ng von
3000 Dollar an, die er an eine Wohlttigkeitsorganisation
spenden
5 Sprechen Sie von Dir gen,
die Ihre Mitmenschen inter 'ssieren

1 Clifton Fadiman und Andr Bernard (Hg.), Ba tlett's


Book of Anecdotes, a. a. O., S. 489.
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Dritter 1
Wie Sie das Vertrauen anderer Mer tchen gewinnen und
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