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Einführung in das

betriebswirtschaftliche Denken

Modul 2: Unternehmensführung und


strategisches Management
Modul 2 - Gliederung

2. Führung und strategisches Management

2.1 Führung und Personalmanagement


2.1.1 Begriff, Träger und Prozess der Führung
2.1.2 Personalmanagement

2.2 Strategisches Management


2.2.1 Begriff, Aufgaben und Prozess des strategischen Managements
2.2.2 Strategische Analyse und Analyseinstrumente
2.2.3 Unternehmungsleitbild und Unternehmungskultur
2.2.4 Unternehmungsziele
2.2.5 Strategieformulierung
2.2.6 Implementierung und Kontrolle

Annette Lenz | Dipl. Ing.


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Leitfragen zum Abschnitt 2.1

• Was ist Führung und wer führt eigentlich?

• Welche Aufgaben beinhaltet der Führungsprozess und wie ist dieser


strukturiert?

• In welchem Verhältnis stehen Führung und Personalmanagement


zueinander?

• Worin bestehen die grundsätzlichen Aufgaben des Personalmanagements?

Literatur:

• Thommen/Achleitner (2009): S. 739 – 754, 942 – 945, 960, 985 - 991

• (Thommen/Achleitner (2003): S. 643 – 658, 844 – 847, 858, 879 – 885)

Annette Lenz | Dipl. Ing.


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Begriff der Führung

• Gesamtheit der leitenden Instanzen (Leitungsorganisation), d. h. alle


Führungskräfte, die aufgrund rechtlicher und/ oder organisatorischer Regelungen
die Befugnis besitzen, Weisungen zu erteilen (Führung als Institution; Träger der
Führungsaufgaben)

• Gesamtheit der Schritte zur Problemlösung – Führung verstanden als Prozess


der Willensbildung und Willensdurchsetzung gegenüber anderen Personen und des
Tragens der damit verbundenen Verantwortung.

• Gesamtheit der Aufgaben (Planung, Entscheidung, Aufgabenübertragung,


Kontrolle) zur multi-personellen Problemlösung.

• Hauptaufgabengebiete beinhalten: Unternehmensvision,


Unternehmensziele,
Unternehmensstrategien,
Ressourcenverteilung.

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Führung als Steuerung des Problemlösungsprozess

Willensbildung
1. Analyse der Ausgangslage

Planung
2. Ziele

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st

st
pr

in

in
3. Maßnahmen
Kontrolle Führung Entscheidung

4. Mittel

Aufgabenübertragung
5. Durchführung

6. Evaluation der Resultate Willensdurchsetzung

Problemlösungsprozess Steuerungsfunktionen
In Anlehnung an: Thommen/Achleitner (2009), S.943.

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Hauptträger der Führungsaufgaben

Träger der betriebswirtschaftlichen Führungsaufgaben sind in marktwirtschaftlichen


Wirtschaftssystemen entweder die Eigentümer eines Unternehmens oder die von den
Eigentümern bestellten Führungsorgane (Geschäftsführer, Manager).

• Sind die Eigentümer eines Unternehmens zugleich Geschäftsführer


(Eigentümerunternehmer,
i. d. R. bei Personengesellschaften), üben diese zwei Funktionen aus:
• Übernahme des Kapitalrisikos (Eigentum)
• Leitung des Unternehmens (Management).

• Vor allem bei großen Kapitalgesellschaften (Aktiengesellschaften) werden diese Funktionen


getrennt wahrgenommen: Die Eigentümer übertragen die Leitung des Unternehmens
angestellten Geschäftsführern bzw. Managern (Trennung von Eigentum und
Management).

Durch die Bildung zusätzlicher Führungsgremien wird die Kontrolle der Manager durch die
Eigentümer sichergestellt (z. B. Aufsichtsrats-Vorstands-Modell).

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„Echte“ Führungsentscheidungen

Merkmale:
1. ... haben Bedeutung für die Vermögens- und Ertragslage des
Unternehmens und betreffen damit Bestand und Entwicklung des
Unternehmens.
2. ... werden aus der Kenntnis des Gesamtzusammenhangs getroffen.
3. ... können nicht delegiert werden.

Fokus:
ƒ ... auf die zu verfolgenden Unternehmensziele,
ƒ ... die damit vorgeschlagenen Maßnahmen,
ƒ ... die damit im Zusammenhang stehende Ressourcenverteilung.

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Leadership

„The world of the 90s and beyond will not belong to


„managers“ or those who can make the numbers
dance. The world will belong to passionate, driven
leaders – people who not only have enormous amounts
of energy but who can energize those whom they lead.“
Jack Welch

• Eine Vision entwickeln


• Werte schaffen und die Richtung einhalten und
• Vorbild sein.

Aus: Hinterhuber, H. (2004): Leadership. F.A.Z. Institut, Frankfurt am Main

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Führungsstile

Der Führungsstil ist die individuelle Ausgestaltung der


Führungsfunktionen: Planung, Entscheidung, Aufgaben-
übertragung, Kontrolle.

Autoritärer Kooperativer
Führungsstil Führungsstil

Entscheidungsspielraum
des Vorgesetzten Entscheidungs-
spielraum der Gruppe
despotisch patriarchalisch partizipativ demokratisch

Situativer Führungsstil: abhängig von den Eigenschaften des


Vorgesetzten, den Eigenschaften des Mitarbeiters und dem zu
lösenden Problem.

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Aufgabe: Wie beurteilen Sie den Führungsstil?

Fam. Henkel

Margaret Thatcher Jürgen Klinsmann

Claus Hipp

Theo Müller
Friede Springer

Bildnachweis: Friede Springer: www.welt.de, Fam Henkel: www.bibb.de, Claus Hipp: mehrgenerationenhaeuser.de, Margaret Thatcher: uclconcervatives,
Jürgen Klinsmann: welt.de, Theo Müller: www.nvg.sdf-eu.org,

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Modul 2 - Gliederung

2. Führung und strategisches Management

2.1 Führung und Personalmanagement


2.1.1 Begriff, Träger und Prozess der Führung
2.1.2 Personalmanagement

2.2 Strategisches Management


2.2.1 Begriff, Aufgaben und Prozess des strategischen Managements
2.2.2 Strategische Analyse und Analyseinstrumente
2.2.3 Unternehmungsleitbild und Unternehmungskultur
2.2.4 Unternehmungsziele
2.2.5 Strategieformulierung
2.2.6 Implementierung und Kontrolle

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Personalführung als Bestandteil des Führungsprozesses

Führung ist ein kombinierter Sach-Macht-Prozeß.


Führung im Sinne der Personalführung ist eine personenbezogene Handlung, bei der
einzelne Personen oder Personenmehrheiten (Führende) auf andere Personen (Geführte)
einwirken, um diese zu einem zielentsprechenden Handeln zu veranlassen.

Willens-
bildung
Sach- Sozio- Zielgerichtete
Inhaltliche rationale emotionale Einflussnahm
Problemlösung Führungs- Führungs- e
auf Personen
tätigkeiten tätigkeiten
Willens- (-gruppen)
durchsetzung

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McGregor: Theorie X und Theorie Y

Theorie X Theorie Y

bestätigt daraus folgt verstärkt daraus folgt

Verantwortungs- Strenge Initiative und Handlungs-


scheu, keine Vorschriften Verantwortungs- spielraum, Selbst-
Initiative und Kontrolle bereitschaft kontrolle

führt zu führt zu führt zu ermöglicht

Passives
Engagement
Arbeits-
für die Arbeit
verhalten

Thommen/Achleitner (2009), S.742.

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Teilgebiete des Personalmanagements
Personalbedarfsermittlung Planung der Arbeitskräfte nach Art und Anzahl, die zur Wahrnehmung aller
dispositiven und ausführenden Aufgaben im Unternehmen benötigt werden.
Personalbeschaffung Anwerbung, Auswahl, Einstellung und Eingliederung neuer Mitarbeiter.
Personalmotivation Schaffung von Anreizen zur Gewinnung neuer Mitarbeiter, zur Bindung
vorhandener Mitarbeiter und zur Leistungsaktivierung bei vorhandenem
Personal.
Personaleinsatz Zuordnung der zur Verfügung stehenden Arbeitskräfte zu den organisa-
torischen Einheiten (Stellen) bzw. Tätigkeiten im Unternehmen – mit dem Ziel
der optimalen Nutzung der zur Verfügung stehenden Humanressourcen.
Personalentwicklung Aus- und Weiterbildung des Personals mit dem Ziel, das personelle
Leistungspotential des Unternehmens zu erhalten, bzw. zu verbessern und
gleichzeitig den Entwicklungs- und Karrierewünschen der Arbeitnehmer
gerecht zu werden.
Personalbeurteilung Messung der durch den Mitarbeiter erbrachten Leistung, bzw. dessen
Arbeitsergebnisse.
Personalentlohnung Festlegung der Lohnform, der Höhe des Lohns und ggf. Zusatzleistungen.
Personalfreisetzung Wegfall von Stellen aufgrund von Beschäftigungsrückgang oder
Rationalisierungsmaßnahmen. Bestimmung des quantitativen und qualitativen
Freisetzungsvolumens.

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Management Review || Grundlagen
Samstag, 21. Juni 2008
Hoher Ölpreis stoppt Globalisierung
Die Zahl der im Auto zurückgelegten Kilometer fiel im April um
1,8% auf 396 Mrd. Kilometer. Die Unternehmen des öffentlichen
Personennahverkehrs in den USA melden beim Passagier-
Wachstum Rekordzahlen. Auch in Deutschland war der Moto-
risierungsgrad ungebrochen angestiegen - auf zuletzt 565 Pkw je
1000 Einwohner im vergangenen Jahr. Zum 01.01.2008 bekam
die Kurve des Kraftfahrzeugbundesamtes aber zum ersten Mal
Einen Knick nach unten – und zeigte einen Pkw-Bestand von nur
noch 500 Wagen pro 1000 Einwohner. Und darin ist die Reaktion
auf die jüngsten Rekordpreise beim Benzin noch nicht enthalten.

Nicht nur Autofahrer, auch Flugreisende schränken sich bereits ein. Fluggesellschaften wie Air Berlin und British Airways haben ebenso wie fast alle US-
Fluggesellschaften angekündigt, Strecken zu streichen und Flugzeuge still zu legen. Viele Billiganbieter werden den Anstieg der Kerosinpreise wohl nicht
überleben. Doch vor allem der Luftfrachtmarkt dürfte sich extrem verändern. Pleiten und die Einstellung von Routen drohen das Angebot an Frachtraum
bereits zu verknappen – zu Lasten der gesamten Wirtschaft.

Diese Ölkrise ist anders als alle vorhergehenden: Seit Beginn der Aufzeichnungen im Jahre 1861 ist der Ölpreis noch nie 6 Jahre in Folge gestiegen.
Inzwischen stellen sich Wirtschaftsexperten daher die Frage, ob dieser einmalig lang anhaltende Ölpreisanstieg die Globalisierung lediglich bremst, oder sie
sogar komplett stoppt und in ihr Gegenteil, die Regionalisierung umschlagen lässt. Die weltweite Arbeitsteilung könnte sich verlangsamen, weil sich die
geografische Trennung von Produktion und Vertrieb längst nicht mehr so oft rechnen wird. Die Wertschöpfungsketten werden möglicherweise wieder kürzer.

Viele Firmen, deren Geschäft stark vom Transport abhängt, überdenken tatsächlich schon ihr Geschäftsmodell. So meldete die Hamburger Reederei Hapag
Lloyd bereits, dass man Containerschiffe und Frachter nunmehr mit halber Kraft über die Meere fahren lasse. Das koste zwar Zeit, spare aber viel Kraftstoff.
Der Marktführer im Geschäft mit Nordsee-Krabben, die niederländische Firma Heiploeg, reagiert ebenfalls auf das neue Umfeld. Früher machte das
Unternehmen europaweit Schlagzeilen, weil das Unternehmen Büsumer Krabben per Lkw zum Pulen nach Marokko fahren ließ: Die günstigen
Transportkosten machten das möglich. Inzwischen änderte Heiploeg das Konzept: Die Krabbentransporte werden auf Schiffe verladen und nach Bilbao
gebracht. Erst da übernimmt wieder der Lkw den Transport. „Wir sparen damit jährlich zwischen 450.000 und 600.000 € Transportkosten, erklärt ein
Heiploeg-Sprecher.

Auch die USA bremsen Importe und produzieren wieder mehr selbst, denn als Folge der hohen Transportkosten ist seit mehr als 10 Jahren die US
Stahlindustrie erstmals wieder wettbewerbsfähig gegenüber der chinesischen. Die chinesischen Stahlexporte in die USA fallen derzeit um 20% pro Jahr.

Annette Lenz | Dipl. Ing.


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