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En el peor de los casos, tenemos metforas, proverbios y analogas que no slo nos
ayudan a construir una situacin que nos facilite la decisin, como lo veremos en una
prxima lectura.
Por lo tanto, para la mayor parte de la gente, se puede y generalmente se necesitaaprender a pensar la decisin, de modo de reducir la propia responsabilidad del fracaso
y poder atribuirlo en mayor proporcin a los otros y a los acontecimientos no
controlables. Adems del ordenamiento de la decisin, a veces podemos aplicar
metodologas ms o menos formales que si bien no aseguran el xito, garantizan que se
ha hecho todo lo que haba que hacer.
Lo importante es que, adems de un mtodo general, que pretendemos universal, existen
mtodos especficos que se adaptan a la situacin de decisin a la cual estamos
enfrentados. El identificar el tipo de situacin en la cual estamos el tipo demundo en
nuestro lenguaje- es fundamental y trataremos este problema en la prxima lectura.
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Baja estructura
Orden
Organizacin
Dictadura
Informacin
Certeza
Determinismo
Desorden
Caos
Libertad
Entropa
Incertidumbre
Indeterminismo
De este modo, todos estos conceptos que aparecen aislados y autnomos, pueden ser
considerados personajes independientes de esta obra de teatro que es el mundo.
Pero frente a esa similitud de todos ellos, cabe preguntarse si no se trata del mismo
personaje (la estructura) con diferentes disfraces.
De este modo no tiene mucho sentido decir que hay incertidumbre cuando hay poca
estructura porque incertidumbre y poca estructura son lo mismo.
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Esta bsqueda de una ciencia de la estructura, una ciencia del orden no es nueva. Se
puede encontrar en Llull (1232-1315), en Descartes (1596-1650), en Leibnitz (16461716) y en las modernas concepciones estructuralistas.
Para terminar esta larga lectura, resumiremos las principales caractersticas de nuestros
tres mundos en el cuadro 1.
LOS NIVELES DE ESTRUCTURA DE LAS SITUACIONES DE DECISIN
Mundo
Estructura
Dcil
Estructurado
(alta)
Esquivo
Rebelde
Nivel
Organizacin
Operacin
Incertidumbre
Lenguaje
Operacin
Relacin con
decididor
Apertura
Certeza
Riesgo
(cuasi-certeza)
Matemtico
Clculo
Independiente
Cerrado
Estructurable
Semiestructurado
(baja)
Administracin
Planeamiento
Tctica
Incertidumbre
Ambigedad
Verbal
Bsqueda
Interdependencia
SemiAbierto
No
estructurado
(nula o casi)
Direccin
Estrategia
Poltica
HiperIncertidumbre
Vocabulario
Invencin
Dependiente
Abierto
Cuadro 1
inciertos, sea ella medida con probabilidad o evaluada verbalmente y 6) los resultados
previstos que son las consecuencias de los cursos de accin y de los estados inciertos y
que constituyen grados de obtencin de los objetivos.
A estos seis elementos bsicos hay que agregarle otros dos que pueden tener distinta
preponderancia, de acuerdo a los niveles de decisin: 7) una funcin de utilidad que
trata de medir la fuerza de las preferencias en funcin de la importancia de los
resultados y 8) un criterio de decisin que indica la alternativa preferida una vez
definidos los elementos anteriores.
Siempre existen estos ocho elementos en cualquier situacin de decisin a travs del
continuo estructural sealado por los tres mundos descriptos anteriormente. Pueden
estar diluidos en algunos casos, difciles de establecer en otros o aun deliberadamente
omitidos. Pero constituyen los elementos fundamentales de toda decisin. El saber
distinguirlos inequvocamente, el definirlos con acierto, el construir con ellos una
situacin de decisin simple y comprensible constituye no cabe la menor duda- ms de
la mitad del xito de una decisin.
Alguien podra observar que faltan las restricciones pero stas subyacen en la definicin
de estados inciertos y resultados.
El anlisis de estos elementos constituye por s un curso trimestral y abandon la idea de
desarrollarlo aqu. Basta saber que se presenta varias complejidades como por ejemplo
el conflicto de objetivos o la incertidumbre sobre los resultados. Pero todo ello est
estudiado y solucionado en forma ms o menos eficaz.
Segundo: el proceso de la decisin
Los elementos mencionados anteriormente no tienen por qu definirse en la forma
secuencial en la cual lo hemos expuesto. Los objetivos comienzan a despuntar como un
simple plpito, un ambiguo deseo, un ansia indefinida; las alternativas son reducidas y
tienden a calificarse de inmediato sin terminar el proceso; a su vez no slo dependen de
los objetivos sino que tambin los condicionan y colaboran a redefinirlos. Lo mismo
pasa con los resultados que slo son realizaciones de objetivos.
En los mundos superiores, la situacin puede ser muy compleja pero se resuelve
destacando los elementos ms relevantes, armando la situacin de decisin en forma
quiz grosera pero ordenadora y luego entrando en ms detalle. Yo sobrevivo ayudando
empresarios a decidir y no podra sobrevivir si no lo hiciera bien. Pero, qu es lo que
hago bien?, justamente el ordenar, el estructurar una situacin de decisin compleja, el
encontrar cules son las principales variables y el armarlas para configurar los
elementos mencionados.
En una reunin de trabajo, el primero que presenta una matriz de 2 (alternativas) por 2
(estados inciertos) con 4 resultados (simplemente verbalizados) basados sobre objetivos
claros y una buena comprensin de la situacin, es el lder de la discusin.
En toma de decisin, especialmente las discutidas en grupo, aparece siempre la
tendencia de plantear de entrada que hacemos y siempre, de inmediato, aparece quien
tiene la solucin de antemano en el bolsillo hay que hacer esto! y el anlisis se
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concentra sobre las preguntas equivocadas. No quiero decir que, finalmente, la solucin
propuesta no resulte la mejor, pero en caso de decisin en los mundos esquivos y
rebeldes, an en los dciles, no debe aceptarse nunca una solucin como buena a priori.
Todo el mundo tiene ideas y las quiere imponer desde un comienzo. La tendencia es a la
accin sin reflexin.
La primera pregunta debe ser: de que se trata?, cmo llegamos a esto, cules son los
antecedentes, cuales eran los objetivos, cules fueron variando, cules son ahora, cules
son las restricciones, como juegan los distintos factores, qu piensan los dems, etc.
Es asombroso, la propensin de muchos participantes a mezclar situaciones distintas,
hechos con deseos, problemas importantes con intrascendencia y sobre todo, su deseo
de imponer analogas del pasado y soluciones preconcebidas, muchas veces
prejuiciados, condicionadas por intereses o experiencias personales.
Para que la primera pregunta sea realmente eficaz, es necesario separar la informacin
en tres clases de hechos: los bien conocidos, los poco claros y los supuestos. En efecto,
se tiende a mezclarlos y, asombrosamente, los hechos supuestos, el wishful thinking,
toman espontneamente gran preponderancia. Tmese el trabajo de clasificar y listar
esos hechos. A veces resulta penoso pero siempre es til.
Es a partir de all que se van elaborando los elementos mencionados anteriormente pero
tngase en cuenta que hasta el final del proceso, todos esos elementos son provisorios:
se van realimentando y modificando mutuamente. No debe vacilarse en rechazar un
elemento aceptado si nos damos cuenta que fue errneamente concebido.
Una segunda regla de oro es preguntarse cmo podemos obtener informacin, que
lleva obligatoriamente a pensar en ensayar una solucin antes de aplicarla
definitivamente: indagaciones, ensayos, simulaciones, corridas en paralelo, prototipos y
pruebas piloto son recursos que no pueden faltar nunca en ningn anlisis serio aun
cuando se resuelva finalmente no utilizar ninguno de ellos.
En tercer lugar vendr entonces el qu tenemos que hacer, pensando siempre y
dejndolo bien establecido- para que lo hacemos.
Muchos han escrito sobre lo que debera ser el proceso de decisin pero no se insiste
suficientemente sobre la interaccin entre los distintos pasos y la necesidad de volver
hacia atrs para modificar una definicin o rescatar un dato abandonado.
Sumamente interesante es un trabajo de Mintzberg y sus colaboradores sobre la
estructuracin de las decisiones no estructuradas (ver referencias). Sus experiencias con
el proceso de decisin son aplicables a los tres mundos de la decisin.
Estructure y simplifique para comprender mejor. Forme una matriz o un rbol de
decisin, an cuando no pueda cuantificar probabilidades o resultados: esto puede
hacerse muy rpido con un poco de entrenamiento y, sobre todo, con la comprensin de
qu se trata.
Recuerde como se resolvan problemas aritmticos en las escuelas primarias de hace
varias dcadas.
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cules sern sus comportamientos reales o cules deberan ser sus comportamientos
deseados. Siempre se decide sobre mundos percibidos por un decididor o un grupo de
actores. No importa cmo es el mundo realmente o si realmente es. La decisin se basa
sobre cierta percepcin del mundo que vara de sujeto en sujeto. El que vende dlares
hoy porque cree que van a bajar se los vende a alguien que los compra porque cree que
van a subir y ambos tienen razn.
Un mismo problema es percibido en forma distinta por diferentes sujetos en un mismo
momento o por el mismo decididor en momentos distintos. Por consiguiente no hay
mismo problema.
Como primera aproximacin, el subjetivismo aborrecido por muchos como el malo de
la pelcula- no slo es inevitable (que es uniforma equvoca de plantear la situacin)
sino que es la regla general. Una visin objetiva es una visin subjetiva compartida
por muchos. Un individuo construye el mundo a travs de su propia personalidad,
preferencias, deseos, prejuicios, educacin, pasado, etc. De modo que deberan existir
tantos mundos como individuos.
En realidad, la situacin no es tan extrema. Existen mecanismos sociales, culturales que
tienden a reducir las diferencias de visiones del mundo y a lograr percepciones ms o
menos compartidas: todos pertenecemos a grupos sociales, profesionales, polticos o de
otra especie porque tendemos a acercarnos a quienes piensan como nosotros y esos
grupos, a su vez, tienden a uniformar nuestras visiones del mundo: los que leen el
mismo diario, van al mismo club, tienen la misma profesin, tienen un nivel de vida
similar, tienden a pensar en la misma forma sobre ciertos problemas si bien puede
divergir enormemente en otros. Pero en este caso comparten las mismas opiniones con
los integrantes de otros grupos parecidos.
Este proceso de socializacin de las opiniones tiende a reducir conflictos, adoptar
decisiones con cierto consenso, facilitar la convivencia. La cultura organizacional en las
empresas tiende a esta agrupacin.
Pero lo importante es que el elemento subjetivo est omnipresente, aun en las ciencias
exactas, atenuado por el proceso gregario cultural.
Las diferencias de percepcin sobre el comportamiento del mundo han sido bien
estudiadas. Vale la pena recordar aqu un muy divulgado experimento. Se presenta a un
grupo de personas la siguiente situacin: un batalln de 600 personas se encuentra
atrapado en una emboscada. Slo hay dos caminos para salvarse. En la opcin A slo
200 personas pueden escapar con vida. En la opcin B, las 600 personas pueden
escaparse con una probabilidad de 1/3 de salvarse todas y 2/3 de morir todas. Un 75%
de los sujetos expuestos al experimento elige la opcin A.
Ahora se presentan otras opciones a otro grupo de personas. La opcin C implica que
400 personas morirn en tanto que la opcin D implica que hay 1/3 de probabilidad que
nadie muera y 2/3 que no se salva nadie. Alrededor de un 80% de los sujetos elige la
opcin D.
Es fcil darse cuenta que ambas situaciones son idnticas y que las alternativas ms
elegidas son contradictorias. Pero lo importante es que este fenmeno se da aun en
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personas ilustradas y aun en un mismo grupo, con cierta diferencia de tiempo. Ms aun
muchas persisten en su decisin an luego de una discusin donde se demuestra que el
problema es el mismo.
Estos son experimentos que se repiten en laboratorio pero en la vida diaria asistimos
frecuentemente al manipuleo de la presentacin de una situacin determinada para
influenciar la percepcin del decididor: desde fijar precios no redondeados ($2.999 en
lugar de $3.000) hasta el recargo por uso de tarjeta de crdito: hay cierta tendencia a
pagar con tarjeta cuando se ofrece una rebaja del 20% por pago al contado y a pagar al
contado cuando se recarga el 25% por pagar con tarjeta.
Aparecen as dos tipos de errores de percepcin; los originados en las circunstancias
particulares, subjetivas de cada decididor y los originados en pautas generales de
conducta humana. Esta ltimas han sido denominadas efecto-marco (framing effect) y
es opinin generalizada que no hay influencia que no pueda ejercerse sobre la decisin a
travs de la manipulacin de la percepcin.
Segundo: el pasado no existe, el futuro es una ilusin
El futuro es un conjunto de imgenes y de fantasas representadas en nuestra mente y
esto es importante porque siempre se decide para el futuro, todos los elementos de una
situacin redecisin son futuros.
Este futuro es construido en base a experiencias pasadas, anlisis del presente,
voluntarismo y wishful thinking pero siempre es una ilusin.
Una de las formas ms comunes, y casi inconsciente- es construir el futuro sobre el
pasado, por extrapolacin en los mundos dciles y por analogas en los mundos menos
estructurados. El mtodo ha dado buenos resultados en los niveles operativos y se tiende
a aplicarlo a pie juntillas en los otros niveles.
En realidad, el pasado en cuanto tal no interviene en la decisin. Est muerto, pisado. Si
interviene, es que se piensa que puede repetirse: es entonces la facultad de representar el
futuro que hace que el pasado pueda tener importancia; ms simplemente, es como
futuro que se tiene en cuenta en la decisin.
Pero cun confiable es el pasado como predictor o representacin del futuro, aun en los
mundos operativos? Planteado de otra forma: la historia se repite? Nietzsche y
Spengler, para citar solamente dos nombres famosos, y una gran cantidad de gente, lo
creen as.
Popper y mucha otra gente, entre los cuales Vargas Llosa, Borges y yo, no creemos que
la historia obligatoriamente se repita. La analoga histrica es una de las fuentes ms
fecunda de errores, algunos garrafales.
Obsrvese, por ejemplo, que la guerra de Corea, la de Vietnam con la teora del
domino y ahora la situacin en el Medio Oriente se desencadenan porque se cree que la
historia de la preguerra en cuanto a la actitud de los aliados frente a Hitler- se estaba
repitiendo. Decenas de miles de muertos, prdidas inconmensurables, condicionamiento
de generaciones fueron desencadenadas por la simple aplicacin de analogas: Hussein
es Hitler, si no paramos a los coreanos del Norte y a los Vietcongs ocuparn todo el
continente extremo oriental, etc. Son vlidas estas analogas? Nunca lo son per se: es
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Lo que sostenemos es que en el largo plazo, A habr obtenido una mejor performance
que B.
Lo paradjico es que esta conclusin es difcil de demostrar. Supongamos que
compramos todos los billetes de una lotera, menos uno, por u$s 100. El premio es de
u$s 1 milln. Indudablemente la decisin es buena de acuerdo nuestras teoras. Pero sale
ganador el nico billete que no hemos comprado y perdemos los u$s 100.
Este slo hecho puede modificar drsticamente los resultados acumulados. Cunto
tiempo es, entonces, el largo plazo?
En la vida real la situacin es ms difcil an porque la misma situacin de decisin es
interpretada por forma diferente por los decididotes A y B de modo tal que la
comparacin de los mtodos est interferida por la comparacin de la percepcin de los
decididores.
El anlisis de las decisiones comparada nos muestra que: 1) por lo menos nuestros
mtodos no son peores que los espontneos (para llamarlos de alguna forma) y 2) las
empresas exitosas los utilizan y son adoptados por grandes organizaciones dedicadas a
la accin como las fuerzas armadas o los grandes consorcios internacionales.
Pero por otra parte, no tenemos castigo para quien no cumple. Si alguien me dice lo
siento, no seguir lo que su mtodo me indica porque mis preferencias son intransitivas
o porque no me gusta su cara, podr protestar entre dientes pero deber inclinarme y
contestarle: Usted es libre, seor y respetamos seriamente esa libertad, es un rasgo
esencial de nuestra disciplina.
Pero no tenemos fuerza ni en el castigo, ni en la recompensa. Para ser franco, no
podemos demostrar la conveniencia de seguirnos, slo la razonabilidad.
Lo importante es que esto les pasa a todos quienes quieran prescribir un curso de accin.
Alguien podr decidir, eligiendo con una perinola, pero apenas quiera entregar a la
humanidad su descubrimiento para que otros tambin lo hagan se encontrarn con el
mismo problema (para decisiones no repetitivas).
Segundo: y lo que se hace
Resulta evidente que la gente no hace siempre lo que decimos que hay que hacer. No
hablamos aqu de los casos en que se aplica mal un mtodo o se lo aplica a un mundo
que no corresponde. Estamos hablando de ciertos casos eque es evidente que debe
aplicarse uno de nuestros criterios y entre un 50% y un 80% de la gente no los aplica.
Existen innumerables experimentos con ese resultado. Pero tambin es cierto que
nuestros mtodos son aplicados sin vacilacin en numerosos e importantes campos
como la decisin financiera, el control de la produccin, etc.
Estos desvos entre los que se debera hacer (de acuerdo a nuestras recomendaciones) y
lo que realmente se hace, son de gran inters-y algunos son casi cmicos- pero no tengo
espacio para contar algunos de los ms llamativos. Slo dir de qu se trata:
1) El uso del clculo de probabilidades, aun el ms elemental, no es utilizado, an
por personas expertas.
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No solamente no hay razn alguna para creer que nuestros mtodos no se mantendrn
sino que hay razones para creer queso lo harn: su desarrollo formal, la bondad de sus
axiomas, los innumerables y fantsticos xitos alcanzados por la aplicacin de la razn,
la coherencia de esos mtodos, su solidez lgica, no slo garantizan que son buenos (es
decir, que sobrevivirn) sino tambin que son mejores.
Usted puede sentirse impaciente y preguntarse si no le estoy gastando una broma al
pretender esperar millones de aos para saber si nuestros mtodos racionales son
buenos. En realidad no pretendo eso. No es necesario esperar tanto: la vida de los
negocios es sumamente rpida y la rotacin de las decisiones es muy alta, acortando
dramticamente los tiempos. La experiencia del siglo XX parece indicar claramente que
las empresas y los hombres de negocios que han utilizado nuestros mtodos han
sobrevivido en mayor proporcin que los otros.
Es cierto que muchos decididotes han tomado decisiones alocadas y tuvieron buen
xito. Pero, en primer lugar, alocadas no quiere decir irracionales, sino puede decir
arriesgadas y eso no es contradictorio con nuestros mtodos. Y en segundo lugar, slo
los que tienen xito aparecen contando el cuento. Los que fracasaron han desaparecido y
son muchos no cree usted?
Por consiguiente, yo no le puedo garantizar el xito siguiendo mis enseanzas: no hay
mtodos para eso, salvo quizs en los mundos operativos muy estructurados. Adems,
no le puedo negar que pueden existir otros mtodos, menos complicados quiz, que
tambin pueden dar xito.
Lo que s le puedo asegurar es que mis mtodos le van a reducir la posibilidad de
fracaso, se lo van a acotar y, mejor an, le van a explicitar la situacin y el riesgo para
que usted no se engae a s mismo.
No le garantizo que la teora de la decisin es la nica que sobrevivir o que es la mejor
de las que sobreviven. Si le garantizo que es altamente improbable que no sobreviva.
La lectura resumen
Hay muchas cosas dichas (espero que bien) y muchas cosas no dichas en este trabajo.
Hagamos un breve resumen del mismo:
1) Decidir implica una actividad mental, reflexiva, coherente.
2) Se decide para modificar el mundo y para ello hay que tipificarlo.
3) El mundo adquiere distintas caractersticas de acuerdo a su grado de estructura
que se esparce sobre un continuo. Podemos dividirlo en tres franjas:
a) Los mundos dciles, estructurados, cerrados, operativos que dan fcilmente lugar
a su representacin matemtica y en los cuales se utiliza el clculo y las decisiones
programadas;
b) Los mundos esquivos, semi-estructurados, semi-abiertos, representables
verbalmente, que dan lugar a mtodos heursticos (bsqueda). Son los mundos del
planeamiento y de la administracin;
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Referencias
Kahneman, D., Slovic, P. y Tversky, A., Judgement Under uncertainly:
heuristics and blases, Cambridge University Press, Cambridge, 1982.
Mintzberg, H., Raisinghani, D. y Theoret, A. The structure of unstructure
decision process, Administrative Science Quarterly, 21, 246-275, 1976.
Nisbett, R y Ross, L., Human inference: strategies and shortcomings of social
judgement, Prentice Hall, Englewood Cliffs, 1980.
Neustad, R. y May, E., Los usos de la historia en la toma de decisiones, Grupo
Editor Latinoamericano, Buenos Aires, 1986.
AG Reprint 1002
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