CONCEITUAGAO © processo de abastecer a manufatura com matéria-prima e componentes € denominado Inbound Logistics na literatura internacional. Mais freqitente- mente no Brasil, é chamado de logistica de suprimento. E uma parte impor- tante da Logistica, por seu cunho estratégico e pela grande importancia eco- némica a ela associada pelos governantes © pelas empresas quando da instalagao de novas unidades industriais. Para as atividades de varejo, no en- tanto, € 0 segmento da Logfstica que desloca os produtos acabados desde a manufatura até 0 consumidor final, denominado de distribuigdo, ou Out- bound Logistics, que assume importancia mais imediata. Na pratica, a distribuicio de produtos é analisada sob diferente pers- pectiva funcional pelos técnicos de logistica, de um lado, e pelo pessoal de marketing e de vendas, de outro. Os especialistas em Logistica denominam de distribuigao fisica de produtos, ou resumidamente distribuigao fisica, os processos operacionais e de controle que permitem transferir os produtos desde 0 ponto de fabricagao, até o ponto em que a mercadoria é finalmente entregue ao consumidor. Em geral, esse ponto final da distribuicao fisica é a loja de varejo, mas ha diversos casos de entrega do produto na casa do consu- midor, situacao essa observada principalmente com produtos pessdos e/ou volumosos. Assim, os responsaveis pela distribuicao fisica operam elementos Canais de Distribuicso 107especificos, de natureza predominantemente material: depésitos, veiculos de transporte, estoques, equipamentos de carga e descarga, entre outros. Jéo pessoal de marketing e de vendas encara a cadeia de suprimento fo- calizando mais os aspectos ligados & comercializacao dos produtos e aos ser- vigos a ela associados. A maior parte dos produtos comercializados no varejo chega as maos dos consumidores através de intermediarios: 0 fabricante ou montadora, que produz o objeto, o atacadista ou distribuidor, o varejista, ¢ eventualmente outros intermedidrios. Sob esse enfoque, os elementos que formam a cadeia de suprimento, na parte que vai da manufatura ao varejo, formam 0 canal de distribuicdo. Por exemplo, o canal de distribuigao de um determinado produto pode envolver os seguintes setores: + Departamento de vendas do fabricante + Atacadista + Varejo + Servigos pés-venda (montagens, assisténcia técnica) Uma determinada cadeia de suprimento é constituida por canais de dis- tribuigo que, segundo Stern et al. (1996), constituem conjuntos de organizacées interdependentes envolvidas no processo de tornar o produto ou servico dispontvel para uso ou consumo. HA um certo paralelismo e uma correlagio estreita entre as atividades que constituem a distribuicdo fisica de produtos ¢ os canais de distribuicao, conforme pode ser visto na Figura 4.1. Em fungao da estrarégia competitiva adotada pela empresa, é escolhido um esquema de distribuicao especifico. As atividades logisticas relacionadas & distribuicdo fisica so entéo definidas a partir da estrutura planejada para os canais de distribuigao. A definigéo do canal (ou canais) de distribuiga0, com os servigos a ele associados, nao prescinde, por outro lado, de uma anilise criteriosa de suas implicagdes sobre as operagdes logisticas. Algumas vezes, as solugdes imagi- nadas no papel podem se revelar muito onerosas na pratica, Assim, como quase tudo em Logistica, é necessario adotar um enfoque sistémico na defi- nigio dos canais de distribuigao,e na estruturagao da distribuicao fisica de- corrente, Outro aspecto importante a considerar € que os canais de distribui- cao selecionados por uma empresa sao de dificil alteragio, mantendo-se fi- xos por muito tempo, pois envolvem outras empresas, agentes, acordos co- merciais etc. 108. Locistica e GERENCIAMENTO DA CADEIA DE DISTRIBUIGAODistribuigao Fisica Canal de Distribuigéo errbepaata ’ cee Rabriea Fabricanto | ‘Atacadista | Varejista n + CONSUMIDOR FINAL FIGURA 4.1 + Paralelismo entre canais de distribuigao e distribuigao fisica Uma vez definidos os canais de distribuigéo, pode-se identificar os de locamentos fisico-espaciais que os produtos serao submetidos, detalhan- do-se, a partir dessa andlise, a rede logistica e o sistema de distribuigao fisica decorrentes. A rede logistica é composta pelos armazéns, centros de distri- buigao, estoque de mercadorias, meios de transportes utilizados, e a estrutu- ra de servicos complementares. Pela ordem, iniciaremos nossa andlise pelos canais de distribuicdo e, no capitulo seguinte, abordaremos as questées liga- das & distribuigao fisica. TIPOS E FUNGOES Evolucdo das Formas de Distribuicao Por que existem intermediarios no processo de comercializagao de produ- tos? Os grandes varejistas, por exemplo, poderiam fabricar eles mesmos os produtos que comercializam. Mas na pratica, oferecem aos consumidores uma gama razoavelmente ampla de mercadorias. Dedicar-se & fabricacao de uma variedade de produtos, numa situago dessas, implicaria aportes excepcionais de recursos financeiros, além de forcar a empresa a atuar fora de seu core competence. Uma forma intermediaria utilizada por grandes va- rejistas para penetrar, ainda que marginalmente, no setor da manufatura, € encomendar a fabricagéo de produtos com marcas e especificagSes pré- prias. Por exemplo, a empresa Marks and Spencer, tradicional varejista da Gra-Bretanha, comercializa roupas com sua marca St. Michael, as quais sio produzidas por fabricantes selecionados, dentro de especificagées rigidas, por ela definide Canais de Distribuisso 109 keA situago inversa, com a manufatura se incumbindo de todas as fun- ¢6es do canal, inclusive as.vendas no varejo, também no é economicamente produtiva. Isso porque, para atingir um volume de vendas que justificasse as instalagdes e as equipes na ponta do varejo, a empresa seria eventualmente forgada a comercializar produtos de seus concorrentes. Uma loja de eletro- domésticos, por exemplo, oferece televisores de diversos tipos e de diversas marcas. Provavelmente, nao scria a situacao desejada por qualquer indistria. Se fosse forcada a tanto, uma industria talvez acabasse optando por lojas de menores dimensées, oferecendo somente seus produtos, 0 que nao seria eco- nomicamente vidvel e nao atenderia aos interesses dos consumidores. Por tras dessa especializagao, est o ganho de eficiéncia que a empresa pode obter através da concentrago no seu core competence. Cada tipo de negécio pode obter um retorno maior quando concentra seus investimentos no seu ramo principal de atividades. Assim, a utilizacao de intermediarios na cadeia de suprimento se justifica por sua maior eficiéncia na colocagao dos produtos no mercado. Considerando a cadeia de valor, um canal de distribui- 40 pouco eficiente seria logo substituido por outro mais produtivo. E o que se vem observando hoje, mercé da evolucao da tecnologia da informagio. ‘As formas como as empresas estruturam seus canais de distribuigo tém se alterado substancialmente nas tiltimas décadas, fruto do ambiente cada vez mais competitivo, da maior atengao dirigida ao consumidor final, do uso crescente da tecnologia da informacio, da maior diversificagio da demanda e da distribuigio fisica mais 4gil e mais confiavel. Questées de natureza estra- tégica, derivadas da dinmica crescente observada no ambiente de negécios, passaram a preocupar os executivos. Por exemplo, é possivel utilizar os ca- nais para criar barreiras A entrada de concorrentes? Até que ponto certos canais favorecem uma maior intimidade com os consumidores, em contra- posigao a outras formas de distribuigdo? Com que intensidade os canais utili- zados conseguem amortecer as incertezas da demanda no processo de supri mento da empresa? No processo de distribuigdo dos produtos, desde a fabrica que 0 pro- duz, até o consumidor final na cadeia de suprimento, podem ocorrer situa- Ges diversas, formando canais tipicos de comercializagao. As principais situa- des sao as seguintes: + 0 fabricante abastece diretamente as lojas de varejo; + 0 fabricante abastece seus préprios depdsitos ou centros de distribui- c4o e, a partir desses pontos, abastece as lojas de varejo; « 0 fabricante abastece os centros de distribuicao do varejista que, per sua vez, abastece as lojas; 110 LoGISTicé ¢ GERENCIAMENTO DA CADEIA DE DISTRIBUICAO* 0 fabricante abastece os depésitos do atacadista ou distribuidor que, por sua vez, abastece as lojas; + 0 fabricante distribui seus produtos para o centro de distribuigéo de um operador logistico, que posteriormente faz as entregas as lojas de vvarejo; 7 + 0 fabricante entrega o produto diretamente no domicilio do consu- midor final, utilizando o correio ou servigo de courier (vendas pela Internet, telefone ou fax; vendas por meio de catélogo ¢ outras). Objetivos e Func6es dos Canais de Distribuigao A definig&o mais detalhada dos objetivos dos canais de distribuigéo depende essencialmente de cada empresa, da forma com que ela compete no mercado e da estrutura geral da cadeia de suprimento. No entanto, é possivel identifi- car alguns fatores gerais, que estao presentes na maioria dos casos. Sao eles » garantir a répida disponibilidade do produto nos segmentos do mer- cado identificados como prioritérios. Mais especificamente, é impor- tante que o produto esteja disponivel para venda nos estabelecimen- tos varejistas do tipo certo. E uma vez identificados os tipos de varejo adequados para o produto, garantir que o sistema de distribuicao fisi- ca mais apropriado seja selecionado para atingir esse objetivo; > intensificar a0 maximo o potencial de vendas do produto em ques- ‘0. Por exemplo, buscar as parcerias entre fabricante e varejista que permitam a exposigéo mais adequada do produto nas lojas. Definir quem faré o arranjo da mercadoria nas lojas (fabricante ou varejista). Prever, se necessario, equipes para demonstra¢o it loco. Analisar a necessidade de promogées especiais do produto etc.; » buscar a cooperagao entre os participantes da cadeia de suprimento no que se refere aos fatores relevantes relacionados com a distribui- cao. Por exemplo, definir lotes minimos dos pedidos, uso ou nao de paletizacao ou de tipos especiais de acondicionamento ¢ embalagem, condigées de descarga (tempos de espera, tamanho dos veiculos, equipamentos), restricdes de tempo nas entregas (perfodos para rece- bimento dos produtos, restrigdes diversas); » garantir um nivel de servico preestabelecido pelos parceiros da ca- deia de suprimentos > garantir um fluxo de informagées répido e preciso entre os elementos participantes; Canais de Distribuigao 111 i | 4 | | Wa> Buscar, de forma integrada e permanente, a redugao de custos, atuan- do nao isoladamente, mas em unfssono, analisando a cadeia de valor no seu todo, conforme visto no Capitulo 2. Dentro da moderna visio do Supply Chain Management, os canais de distribuigéio desempenham quatro fungées basicas (Figura 4.2): indugdo da demanda, satisfacao da demanda, servicos de p6s-venda ¢ troca de informa- g6es (Dolan, 1999). Em primeiro lugar, as empresas da cadeia de suprimento precisam gerar ou induzir a demanda para seus produtos ou servigos. Em se- guida, comercializam esses produtos/servigos, satisfazendo a demanda. Os servicos de pés-venda vém em seguida. Finalmente, o canal possibilita a tro- ca de informacées ao longo da cadeia, incluindo os consumidores que forne- cem um feedback valioso para os fabricantes ¢ varejistas da cadeia. Cadeia ‘de Suprimento I Demands; Demanda: Servigos Informagses indugdo —satisfagdo. pos venda ros dois sentides Consumidor FIGURA 4.2 » Fungdes dos canais de distribuigéo Canais Verticais Os canais de distribuigao eram tradicionalmente vistos, numa primeira fase, como estruturas mercadolégicas verticais, onde a responsabilidade ia sendo transferida de um segmento da cadeia de suprimento para a seguinte, como um bastdo passado numa corrida de revezamento. A Figura 4.3a mostra esse tipo de distribuigao. O fabricante envia um caminhao carregado com seu produto (lotagéo completa) ao armazém do atacadista, onde a carga é desconsolidada. O atacadista vende o produto a diversos varejistas. © vare- jista estoca a mercadoria nas lojas, ¢ a'vende ao consumidor final. Servigos p6s-venda (instalago, atendimento a reclamagées, informagées sobre uso etc.) sto realizados diretamente pelo varejista quando solicitados pelos clien- tes finais. 112 LoGisTICA & GERENCIAMENTO DA CADEIA DE DISTRIBUIGAO.Em termos logisticos, essa forma de estrutura do canal de distribuigao se insere dentro da Fase 1, conforme discutido no Capitulo 2. Os estoques nos diversos segmentos do processo, conforme vimos, exerce a fungao de pulmao (buffer). Nesse tipo de estrutura vertical, os demais elementos da ca- deia de suprimento, além do varejista, desempenham papéis de apoio, atuan- do nos bastidores do processo. O atacadista desconsolida lotes completos, de varios fabricantes, e vende os produtos em pequenos lotes, aos varejistas. No entanto, o atacadista ¢ 0 fa- bricante ndo tém acesso dircto ao consumidor. E 0 varejista que interpreta as preferéncias do consumidor, as tendéncias da demanda, as necessidades de servigos pés-venda etc. Mesmo considerando outras formas de distribuicéo, como as representadas nas Figuras 4.3b e 4.3c, a satisfagao das necessidades do cliente é sempre exercida, nesse tipo de distribuigao, pelo ailtimo elemento da cadeia de suprimento, aquele que atende diretamente o consumidor. ‘Um consumidor que compra diretamente do varejista (Figura 4.3a) po- deria ter preferido obter informagoes técnicas diretamente do fabricante, em razio, digamos, da maior sofisticagao tecnoldgica do produto adquirido. Mas, na distribuigao vertical, é 0 varejista 0 elemento encarregado dessa fun- 40. Muitas vezes, essa atribuigio de fornecer informagGes técnicas aos con- sumidores, é deixada por conta dos vendedores das lojas. Esses, nem sempre conseguem absorvé-las na sua plenitude, em razao da crescente complexida- de ¢ variedade dos produtos. Como resultado, nao conseguem transmitir 0 gue lhes é solicitado pelos clientes, em muitos casos. Manufatura Manbfatura Manufatura ¥ ¥ Atacadista Setor de x vendas Varejo do fabricante = Varejo + + Consumidor Consumidor Consumidor (@) (b) © FIGURA 4.3 » (a) Canal Unico no pequeno varejo; (b) canal unico, tipo “Avon”; (0) canal Unico tipico do grande varejo Canais de Distribuigao 113ssas restrigGes puderam ser contornadas com a revolugao tecnolégica ¢ informacional da década de 1990. Basicamente, ¢ como resultado desses avancos, a manufatura e a distribuigéo de produtos mudaram radicalmente naquela década. Partindo da Fase 1 da Logistica, passando pelas fases inter- mediérias, atingimos finalmente a Fase 4, correspondente ao moderno Supply Chain Management, conforme discutido no Capitulo 2. Servicos so- fisticados de distribuicdo de carga fracionada, como os da FedEx ¢ UPS nos Estados Unidos, que se apdiam em sistemas de computagao avangados, pos- sibilitam as empresas despachar pedidos pequenos com prazos de entrega muito reduzidos. Com isso, os consumidores podem adquirir produtos dire- tamente dos fabricantes ou distribuidores, sem serem penalizados com pra- zos e burocracia excessivos. A manufatura flexivel, por outro lado, permite aos fornecedores fabricar seus produtos em lotes bem menores do que antes, com custos quase iguais aos da producdo em grandes lotes. Os papéis de alguns intermediarios na cadeia de suprimento, incluindo principalmente o atacadista e o distribuidor, esto sendo revistos, Em muitos tipos de comércio, a participacdo desses intermediarios est4 ameagada. No- vas formas de canais diretos estao surgindo. Os canais indiretos, por sua vez, es Jo se tornando mais curtos (menor niimero de intermediarios). Todas es- sas mudangas visam obter maior valor final para o consumidor, tiando par- tido das mudangas tecnolégicas e de mercado observadas atualmente. © que mudou efetivamente foi a forma de enfocar o problema da distri- buicdo. Em lugar de resolver a questo procurando escolher os intermedia- rios da cadeia de suprimento para se chegar ao consumidor final, agora se procede no sentido inverso. Parte-se do consumidor final, analisando-se suas necessidades e preferéncias, bem como as vantagens oferecidas a ele pela concorréncia, ¢ se vai atrds da melhor estrutura de distribuigdo que possa atend@-lo satisfatoriamente. Ou seja, parte-se do consumidor e nao do forne- cedor, ¢ 0 foco da anillise se concentra nas fungées do canal de dist igdo e nao nos intermediarios em si. A escolha do canal nao € realizada ao fim do processo de planejamento da empresa, mas deve ser formulada como uma parte integrante de sua estratégia competitiva geral. Discutiremos, a seguir, as tendéncias mais importantes observadas hoje na estrutura de distribuigao. io. dos canais Canais Hibridos . Neste tipo de estrutura, uma parte das fungdes ao longo do canal é executada em paralelo por dois ou mais elementos da cadeia de suprimento, quebrando © esquema vertical rigido descrito anteriormente. Por exemplo, a divisio Va- 114 LoGiSTICA GERENCIAMENTO DA CADEIA DE DISTRIBUIGAOnolégica lo desses almente ses inter- noderno vigos so- UPS nos Jos, pos- entrega tos dire- som pra- permite ue antes, rcluindo a muitos ida. No- sua vez, ‘odas es ado par- te. fa distri- rmedié- agora se dose suas ele pela xe possa 0 forne- buigio ¢ > fim do mo uma a seguir, as canais cecutada ebrando isdo Va- cutainer, da industria americana Becton-Dickinson, fabricante de agulhas para coletar sangue, seringas ¢ acess6rios, negocia a venda de seus produtos direta- mente Com os setores de compras dos grandes hospitais. Quando a transagao é consumada, a indiistria entrega ao hospital uma lista de seus disttibuidores au- torizados. O distribuidor escolhido se encarrega, por sua vez, da distribuigao fisica dos produtos adquiridos, formalizacao dos pedidos, armazenagem, ¢ en- trega dos lotes ao hospital nos tempos certos e nas quantidades desejadas. O fabricante, que dispde dos especialistas com o know-how sobre 0 uso dos pro- dutos comercializados, se encarrega dos servigos pés-venda. A estrutura do ca- nal de distribuigao é a indicada na Figura 4.4. Quais as razGes para esse tipo de canal hibrido? De um lado, a Bec- ton-Dickinson valoriza 0 contato direto com os grandes consumidores, nao somente por razes mercadolégicas, mas também para melhoria de sua linha de produtos e desenvolvimento de novos itens. Para os grandes hospitais, a aquisi¢ao de lotes maiores Ihes traz descontos expressivos, que no conse- guiriam se comprassem através dos atacadistas. A utilizagao de distribuido- res por parte da Becton-Dickson é vantajosa, pois esses atendem um grande elenco de fornecedores conseguem oferecer assim servicos logisticos com mais eficiéncia e com menores custos. Aadogao de um canal hibrido traz consigo o problema da compensacao financeira aos elementos da cadeia de suprimento que realizam novas fun- ges. Agora, o elemento da cadeia de suprimento que tem relacionamento direto com 0 cliente nao é mais responsavel por executar todas as fungdes do canal. Entao, torna-se necessério realizar uma compensac: io monetaria entre indasttia Unidades de tt we distribuidor servico pendas 80: ‘externo (externo fabricante interno) geragao de ae vende maracas sica Pos. vend consumidor FIGURA 4.4 @ Canal hibrido Canais de Distribuicso 115 i | i | | \os elementos da cadeia, 0 que obriga as partes a uma grande transparéncia na troca de informagées e maior preciso no calculo dos custos envolvidos. Além disso, € necessdrio definir esquemas de parcerias bem estruturados, com compromissos de médio e longo prazo e objetivos claros. Um dos problemas encontrados em canais hibridos do tipo descrito, €a duplicidade de atuagio de alguns dos elementos da cadeia de suprimento. Por exemplo, no caso da empresa Becton-Dickison, os distribuidores traba- Iham também para outros canais concorrentes. Suponhamos que o distribui- dor em questo execute suas fungdes de forma integral para o fabricante B (Figura 4.5), isto é, trabalhe nesse canal dentro de uma estrutura tipicamente vertical. Para o fabricante A, no entanto, a estrutura adotada ¢ hibrida, na forma descrita anteriormente. Nesse esquema é provavel que a margem do distribuidor seja maior no canal B, em razdo do maior nimero de fungdes que desempenha. Além disso, como as vendas dos produtos fabricados por B dependem exclusivamente do distribuidor, ele tenderia a dar mais atengao ao canal Be, com 0 tempo, forcaria uma margem maior em A, colocando em risco toda a estratégia global de gerenciamento da cadeia de suprimento im- plantada no canal A. Na prética, a adogio de um canal hibrido de distribui- cao exige uma forte lideranga de um dos participantes da cadeia de supri- mento, Algumas vezes € 0 fabricante que exerce essa lideranga, mas hoje se observa uma tendéncia crescente do varejo assumir esse papel em alguns se- tores importantes da economia, Inddstria Industria A B Distribuidor (hibrido) (vertical) funcbes de funcbes fungées eracto da an integra) consumidor FIGURA 4.5 » Conflitos de atuacéo em canais hibridos 116 LOGISTICA £ GERENCIAMENTO DA CADEIA DE DISTRIBUIGAO RT RANE MR Ae AR SRR| Algumas vezes, um dos elementos da cadeia de suprimento assume par- te das funcées sem provocar alteragées significativas na estrutura do canal. Por exemplo; a empresa sueca SKF, que produz rolamentos, oferece um ca- télogo computadorizado denominado CADalogue, no qual os possiveis con- sumidores encontram recomendacées sobre as dimensées adequadas para emprego de seus mancais esféricos (Dubois e Gadde, 1997). Esse sistema su- gere um tipo especifico de rolamento a partir das especificagées de uso for- necidas pelo consumidor. Outras induistrias oferecem informagées similares em CD-ROM ou disquetes. Isso acontece porque as informagées técnicas so- bre os produtos se tornaram muito complexas e volateis! para que possam ser satisfatoriamente transmitidas pelos distribuidores ou varejistas. Quanto melhor for atendido o consumidor, maior o valor agregado na cadeia de su- pricento. Assim, o fabricante nao elimina o apoio dado ao cliente pelos de- mais elementos do canal de distribuigao; ele apenas agrega mais valor a ca~ deia de suprimento. Canais Multiplos Uma outra forma de melhorar o desempenho no gerenciamento da cadeia de suprimento € utilizar mais de um canal de distribuicao. Isso ocorre em fun- cdo da diversidade de tipos de consumidor. Por exemplo, o comprador em potencial de um microcomputador pode adquiri-lo por telefone ou pela Internet, a partir de uma lista publicada numa revista de informatica, ou po- dera se dirigir a uma loja especializada, que lhe pediré um prego um pouco mais alto, mas onde poder conseguir informagdes mais detalhadas e atendi- mento personalizado. Assim, 0 consumidor que j4 tem um conhecimento mais aprofundado do produto, de seus possiveis usos e eventuais problemas, sendo ao mesmo tempo mais sensivel ao preco, poderd ser atraido a fazer sua compra através da lista, Jé outro comprador, que nao acompanha de perto as evolugées tecnolégicas dos produtos de computagao, pode necessitar de um maior volume de informagées para escolha da marca, do tipo e da versao da mercadoria procurada. Esse tipo de estruturagao dos canais de distribuigao melhora as condi- ges globais de competitividade da cadeia, mas nao ¢ isento de problemas. A grande inc6gnita é a area cinzenta do mercado consumidor que fica entre os dois tipos de cliente. Enquanto o prego cobrado na Loja especializada nao for exagerado, representando adequadamente o valor atribuido pelo consumi- dor aos servicos por ela oferecidos, nao havera problemas. Mas pode aconte- ! Voléteis porque a tecnologia associada aos produtos muda muito rapidamente, Canais de Distribuiczo. 117cer, € acontece freqiientemente, que o comprador em potencial procure a loja € obtenha todas as informagées de que necesita. Posteriormente, ja sa- bendo o que deseja, faz seu pedido através do telefone ou da Internet, conse- guindo um prego mais em conta. Uma forma de contornar esse tipo de pro- blema, garantindo até certo ponto a fidelidade do cliente, mas que é valido apenas para alguns tipos de produto (computadores principalmente), € a possibilidade de atualizagao do equipamento (upgrade) apés certo tempo de uso. Comprando num estabelecimento especializado, 0 comerciante pode garantir a troca ao cliente, ou Ihe dar servigos de montagem e manutengao gratis, sempre que o consumidor necessitar. Ou seja, 0 varejista pode criar uma ligagao mais estavel e mais duradoura entre seu estabelecimento e 0 consumidor. . HA também casos em que o elemento de um dos canais penetra no ou- tro canal, prejudicando 0 conjunto. Admitamos que um dos canais seja dire- cionado para grandes consumidores, que adquirem quantidades maiores, a pregos unitarios mais reduzidos. Os clientes desse canal compram normal- mente um produto mais sofisticado P1 e, ocasionalmente, um ntimero me- nor de unidades de um produto P2 para alguns setores da empresa. O distri buidor A € encarregado de atender com exclusividade esse mercado (Figura 4.6). O distribuidor B, por outro lado, se dedica a atender pequenos consu- midores, vendendo somente produtos do tipo P2. Se o produto P1 apresen- tar maior complexidade tecnoldgica e de operagao em relagio ao produto P2, é de se esperar que o distribuidor A obtenha uma margem relativamente ‘Industria ¥ ¥ ctacadista "A" ‘i S ease Varejista "8" Pye PD) (Produto P2) ¥ ¥ Grande . Pequeno. Consumidor Consurmidor (PT ¢ P2) (P2) « FIGURA 4.6 » Conflito de atuagéo em canais multiplos 118 LOGiSTICA £ GERENCIAMENTO 0 CADEIA DE DISTRIBUIGAOmais atrativa ao vender o produto Pi, que representa sua linha mercadolégi- ca principal. Mas nesse caso, como as despesas fixas j4 esto praticamente cobertas pela linha P1, o distribuidor A poder reduzir prego do produto P2, criando um conflito com o distribuidor B. Isso porque clientes de B ten- tardo adquirir 0 produto P2 dessa fonte, a preco mais vantajoso. Os grandes clientes de A, por sua vez, ficariam presos a esse distribuidor, porque a em- presa B nao pode vender o produto P1. Esse tipo de conflito surge quando ha a combinacio de dois fatores: mercados com fronteiras mal definidas, asso- ciados a diferenciacao de precos. Uma forma que pode ser utilizada para ad- ministrar esse tipo de conflito em canais miltiplos é demarcar nitidamente 08 produtos e modelos para serem comercializados em cada canal. No caso discutido acima, 0 produto P2 poderia ser alocado tao-somente ao canal B, separando os produtos por canal. PROPRIEDADES DOS CANAIS DE DISTRIBUICAO Extensdo e Amplitude ‘Aextensio (length) de um canal de distribuic&o est4 ligada ao ntimero de ni- veis intermedidrios na cadeia de suprimento, desde a manufatura até o con- sumidor final. Cada patamar de intermediacSo na cadeia de suprimento for- ma um nivel do canal. O chamado canal de nivel zero (Kloter, 1993) nao possui nfveis intermediérios, com 0 fabricante vendendo seu produto direta- mente ao consumidor. E 0 caso da Avon, que comercializa seus produtos através de suas proprias vendedoras, de porta em porta. As empresas que vendem por meio de catélogo diretamente aos consumidores, sio outro exemplo de canal de nivel zero. Os grandes varejistas, por seu lado, compram os produtos diretamen- te dos fabricantes e os revendem em suas lojas. Nesse caso tem-se um canal de 11m nivel, uma vez que hé apenas um intermediario na cadeia, o varejis- ta, As grandes cadeias de supermercado constituem um exemplo tipico de canal de um nivel. Ha casos com dois intermediarios, formando canais de dois niveis. Por exemplo, os minimercados de vizinhanga adquirem nor- malmente os produtos a partir de atacadistas que, por sua vez, 0s adquirem dos fabricantes. Podem ocorrer canais com mais niveis, embora sejam me- nos freqiientes. A amplitude, também chamada largura do canal (width), definida para cada segmento intermediério da cadeia de suprimento, é representada pelo ntimero de empresas que nela atuam. Trés tipos de amplitude sio normal- mente observados na pratica (Dolan, 1992): Canais de Distribuicggo, 119» Distribuigdo exclusiva (amplitude unitaria) } Distribuicdo seletiva (amplitude miltipla, mas controlada) & Distribuicao intensiva (amplitude miltipla, aberta) Na distribuigo exclusiva, existe apenas uma empresa atuando em cada regio demarcada pelo fabricante do produto. Isso pode ocorrer no nivel de atacado, existindo um distribuidor ou atacadista autorizado para cada regiao. No nivel do varejo, hd somente uma firma varejista autorizada a vender o pro- duto aos consumidores em cada distrito, conforme demarcacdo realizada pelo fabricante ou pelo distribuidor. Na distribuigio seletiva existem mais do que uma firma atuando num mesmo mercado, mas de forma controlada. Ou seja, em lugar de designar apenas uma empresa para comercializar seus produtos, 0 fabricante seleciona algumas. O objetivo principal é aumentar as condigdes de acesso aos produtos e garantir um certo nivel de competigao entre os comer- ciantes, distribuidores ou varejistas, conforme 0 caso. Na terceira alternativa, distribuigao intensiva, o fabricante tenta colocar seu produto através do maior ntimero possivel de revendedores, nao restringindo o nimero de participantes nas diversas regides onde é comercializado 0 seu produto. Aescolha de uma das alternativas descritas acima depende essencial- mente do tipo de produto. Trés tipos bésicos de produto sio normalmente considerados (Bucklin, 1963): > produtos de consumo fregiiente; » produtos que envolvem pesquisa antes da compra; » produtos especiais. O primeiro tipo é constituido pelos produtos que consumimos no dia-a- dia, como, por exemplo, xampu para 0 cabelo. A aquisigao de um vidro de xampu é um evento rotineiro e pouco excitante. O consumidor, embora te- nha alguma preferéncia por uma certa marca e um certo tipo de produto, freqiientemente nao hesita em comprar outra mercadoria com prego e quali dade semelhantes, quando nao encontra sua primeira escolha no ponto-de- venda. Nesses casos, procura-se aumentar ao maximo a amplitude do canal, pois o volume comercializado est4 fortemente ligado A disponibilidade do produto nos pontos-de-venda. Esse tipo de produto esta normalmente asso- ciado a distribuigdo intensiva. HA produtos que somente sao adquiridos apés alguma pesquisa. Por exemplo, quando compramos um conjunto estofado para a sala de estar, al- 120 LOGISTICA GERENCIAMENTO DA CADEIA DE DISTRIBUIGAO |guns membros da familia se envolyem no processo, analisando antincios nos jornais, discutindo modelos e cores, e visitando algumas lojas do ramo antes de decidir pelo fechamento do negécio. Esse tipo de compra nao € tao fre- gitente como no caso anterior, e envolve importancias relativamente maio- res. Para esse tipo de produto, nao seria econdmico para o fabricante ter a mercadoria dispontvel em qualquer loja, pois isso encareceria demais os cus- tos de comercializagao e de distribuicio. Mas 0 produto deve ser exposto venda em pontos acessiveis aos clientes potenciais, para pesquisa ¢ avaliagio. Como conseqiiéncia, 0 fabricante normalmente seleciona um certo nimero de revendedores, ou seja, escolhe uma distribuigao seletiva. Alguns tipos de produto, de alto valor e adquiridos esporadicamente, atraem o comprador pela marca, em razio de sua qualidade, do status a eles associados ou do cardter especifico de seu desempenho, Por exemplo, certas pessoas desejam adquirir nao um reldgio de boa qualidade, mas um Rolex. Para esses tipos de produtos diferenciados, 0 comprador vai atrés do repre- senttante para adquiri-los. O fabricante prefere entio escolher um tinico va- rejista em cada distrito ou regiao, concentrando as atengdes sobre esse tipo de cliente através de um tinico representante (distribuigdo exclusiva). Nesses casos, € comum 0 comerciante ir ao escrit6rio ou resid para mostrar 0 produto e vendé-lo. cia do comprador Encurtando os Canais Hoje, com a revolucao no tratamento ¢ no uso da informagao e com a amplia- sao do comércio eletrénico, nota-se uma tendéncia de utilizacao de canais mais curtos na cadeia de suptimento. De todos os intermediarios, sio 08 ata- cadistas os mais propensos a serem climinados da cadeia de suprimento. Com o advento de sistemas logisticos de entregas rapidas, associados ao in- tercambio eletrénico de informacées, os varejistas tem menos dificuldades em colocar seus pedidos diretamente junto aos fabricantes. E do lado da in- distria, com a disponibilidade de tecnologia avancada de tratamento da informagio, 0 monitoramento ¢ o atendimento dos pedidos individuais dos Iojistas, sao hoje perfeitamente factiveis Em alguns tipos de mercado, os fabricantes langam mao de distribuido- res e de atacadistas visando atingir regides geograficamente mais distantes, ou para dar maior cobertura a seus consumidores a partir dos estoques dos intermediérios e, principalmente, para atender os pequenos varejistas. Para esses tiltimos, que necessitam de maior assisténcia no abastecimento de suas lojas e condigées mais flexiveis de crédito, a utilizagao de distribuidores ou atacadistas ainda é um fato. Mas 0 aumento da concorréncia ¢ 0 avanco dos Canais de Distribuicao 121grandes varejistas na divisio dos mercados vém obrigando os grandes ataca- distas e distribuidores a manter uma postura mais proativa, oferecendo ser- vigos mais avangados de informagao e resposta répida no atendimento dos pedidos dos clientes. Um dos problemas enfrentados atualmente pelas grandes industrias é administrar a transigao de uma estrutura tradicional, com varios intermedia- rios no canal, para uma estrutura enxuta, com um canal bastante mais curto, Nos casos em que um atacadista ou distribuidor vem atuando por um longo periodo de tempo, é relativamente dificil elimin4-lo de uma hora para outra. Isso porque boa parte das fungGes ligadas 4 estocagem do produto ao longo da cadeia eo papel de intermediario financeiro sao freqiientemente executa- dos pelo atacadista ou distribuidor. Sua substituicZo repentina pode signifi- car investimentos macigos em infra-estrutura e riscos de insucesso nao-des- preziveis para a cadeia de suprimento, A climinacio de fung6es intermedisrias no canal de distribuigao é rea- lizada com maior facilidade quando o mercado esta crescendo, porque en- tio fica mais facil repartir o bolo de forma diferente da atual. Mas, muitas empresas, premidas por margens mais reduzidas, menores fatias do merca- do (market share) ¢ aumento de custos, decidem muitas vezes por cortes precipitados nas atividades de distribuidores e atacadistas no canal de dis- tribuigéo. E comum, por exemplo, eliminar o intermediario nas relagdes com grandes clientes, deixando para o atacadista ou distribuidor somente ‘08 pequenos varejistas, Com o tempo, os pequenos varejistas, enfrentando um diferencial de prego ainda maior em relagao a seus grandes concorren- tes, tendem a ser eliminados do mercado. O fornecedor vera entao reduzi- da sua clientela, passando a negociar com um mimero restrito de grandes € fortes clientes. Para manter o mercado razoavelmente equilibrado, em condigdes pré- ximas & que opera hoje, o fornecedor pode eliminar a intermediagao de uma ver, assumindo os riscos ¢ os custos inerentes, ou ajudar na reestruturagio das operacées do atacadista ou distribuidor. Outra boa ocasiao para proce- der ao enxugamento do canal de distribuicao ¢ 0 momento de langar uma nova linha de produtos bastante atrativa. Em outras palavras, 0 momento certo para o enxugamento deve ser tal que a demanda “puxada” ao longo da cadeia € suficientemente forte para compensar a sibita falta da demanda “empurrada”, exercida pelo distribuidor. A demanda puxada pode ocorrer em fungSo de uma linha nova de produtos, Como foi dito, ou por uma mu- danga radical nas operagdes logisticas, através da adogao das técnicas do Ge- renciamento da Cadeia de Suprimento. 122. LOGISTICA GERENCIAMENTO DA CADEIA Dé DISTRIBUIGAO.DEFININDO OS CANAIS DE DISTRIBUICAO Ao se montar ou reestruturar uma cadeia de suprimento, em sua totalidade ou parcialmente, uma das questées estratégicas que se coloca é sobre o me- Ihor canal de distribuigdo, ou melhor combinagao de canais, que coloca um produto no mercado da forma mais competitiva possivel. Uma vez imple- mentados os canais de distribuicao e a logistica de distribuicao a eles associa- da, a segunda questdo esté ligada a melhor forma de manté-los em operacao, garantindo os niveis de servico inicialmente planejados. Para definir os ca~ nais de distribuigéo para um certo produto, sao seguidas algumas etapas, analisadas a seguir. Etapa 1: Identificagéo dos Segmentos Homogéneos de Clientes A idéia basica Obvia € agrupar os clientes com necessidades e preferéncias se- melhantes dentro de canais especificos. Por cliente, entendemos especifica- mente um usuério final, raramente um intermediario na cadeia de suprimen- to. Por exemplo, empresas que produzem refrigerantes, focalizam o consumidor final quando definem seus canais de distribuigio, e ndo 0 co- merciante. Jé as empresas que produzem garrafas plasticas para refrigerantes vao focalizar como cliente nao o consumidor final, mas as indistrias que produzem a bebida. A idéia fundamental é nado cometer um erro imperdo4- vel segundo a moderna visio do Supply Chain Management: encarar o clien- te mais préximo como cliente final, dando pouca importancia aos elementos seguintes da cadeia. Por exemplo: um fabricante de iogurte, fornecedor de uma empresa supermercadista, que somente esta preocupado em passar seu produto pela inspecio de qualidade do varejista, sem se importar, de fato, com a qualidade intrinseca do produto vista pelo consumidor final. Em muitos casos, o agrupamento dos clientes em classes homogéneas ja estd definido pelas praticas do mercado. Por exemplo, a venda de produtos de petréleo é canalizada aos consumidores finais, pessoas fisicas, através dos postos de gasolina. Mas ha outros consumidores finais importantes, consti- tuidos por induistrias, empresas transportadoras, 6rgaos do governo etc. que sao abastecidos diretamente pelas distribuidoras, formando outro canal de distribuigao. No caso de bebidas, especificamente o chope, 0 fabricante nor- malmente abastece o distribuidor que, por sua vez, tem um canal direciona- do aos bares ¢ restaurantes, em paralelo a outro que atende pessoas fisicas, para o caso de festas, casamentos e eventos semelhantes, No entanto, muitas vezes a empresa precisa definir seus canais de distribuigéo a partir do zero, seja porque o produto é novo, seja porque esta entrando num mercado mui- to diverso daquele onde esta habituada a atuar. Canais de Distribuiggo 123Etapa 2: Identificagao e Priorizacao das Fungdes Uma vez definidos os canais, a empresa deve identificar que func6es devem ser associadas a cada canal de distribuicao. Parte-se de uma definigao de fun- Ges mais geral e, a seguir, detalham-se suas caracteristicas, Tipicamente, as fangées so enquadradas em oito categorias: » Informagées sobre o produto: a evolugao tecnolégica, a crescente preo- cupagéo com a satide, a atengao com os aspectos ecolégicos, além de outros fatores, vém exigindo por parte dos consumidores informa- goes de melhor qualidade e em maior quantidade. i » Customizagdo do produto: alguns produtos requerem modificagdes técnicas para se adaptarem a condig6es especificas do mercado ou as exigéncias dos clientes. Por exemplo, o fornecimento de produtos alimenticios para clientes em Israel deve atender a um conjunto de exigéncias religiosas e culturais que precisam ser respeitadas. A venda de automé6veis para um pais com severos controles antipoluigao deve contemplar a introdugao de equipamentos para absorgao de gases mais eficazes, nos veiculos. Outras vezes, um grande cliente varejista acerta um esquema de fornecimento de um determinado produto com o fabricante, ostentando uma marca propria, e com caracteri cas especificas definidas pelo primeiro. » Afirmagao da qualidade do produto: certos produtos requerem, além da garantia normal, uma afirmagao explicita de sua qualidade e con: fiabilidade quando comercializados em certos canais. Por exemplo, uma empresa que comercialize um produto quimico de uso geral, pode ser forcada a garantir um nivel de qualidade mais apertado no fornecimento do produto a inciistria farmacéutica, em razao dos ris- cos de vida e implicagées de satide sobre seus consumidores finais, ~ Tamanho do lote: esta funcao esta intimamente associada ao desem- bolso de recursos por parte dos clientes, considerando as despesas com aquisigao, os custos de manuseio ¢ 0s custos de estocagem do produto. Por exemplo, comercializando um certo produto para uma grande cadeia de supermercados, o fabricante pode fornecé-lo em | pallets plastificados, contendo um ntimero razoavel de caixas, cada uma contendo, digamos, duas diizias de unidades, J4 0 fornecimento a pequenos varejistas, por sua vez, pode ser feito em caixas. » Variedade: alguns canais de distribuigao exigem diferentes especifica- gOes de um mesmo produto. Por exemplo, uma loja de-produtos eletro eletrénicos da Rua Santa Efigénia, em Séo Paulo, que atende 124 LoGisTiCa & GERENCIAMENTO Da CADEIA DE DISTRIBUICAO. | Itanto a capital como o interior, em que as voltagens tém respectiva- mente 110 ¢ 220 volts, necesita ser abastecida com ambos os tipos do produto. J4 uma loja situada num baitro pode oferecer apenas 0 tipo adequado & sua regiao de influéncia. > Disponibilidade: alguns tipos de clientes exigem maior disponibilida- de de tipos de um mesmo produto. Por exemplo, numa regio onde hé forte concorréncia com outras marcas, pode ser conveniente ofe- recer 0 produto em tamanhos diversos, e com caracteristicas diferen- tes (sabores, aditivos, desempenho). J4 numa regido de menor renda ¢ habitos menos sofisticados, uma menor variedade pode ser satisfa- t6ria. Esta funcio € definida analisando-se as incertezas associadas aos niveis de demanda do produto ¢ os custos de estoque e de distri- buicao relacionados a cada alternativa. > Servicos pos-venda: os clientes necessitam de servicos diversos como instalacdo, manutencao de rotina, consertos, atendimento de recla- mages etc, Muitas vezes a disponibilidade e a qualidade desses servi- cos de pés-venda afetam sensivelmente as vendas do produto. A na- tureza e a intensidade deste tipo de funcao vai depender do tipo de produto. Por exemplo, a comercializagao de artigos, como computa- dores (hardware e software), esté muito associada aos upgrades que periodicamente sao langados no mercado. Nesses casos, um perma- nente envolvimento com os usudrios é de fundamental importancia para o sucesso da empresa. > Logistica: boa parte das fungdes discutidas anteriormente tem impacto direto nas operagées logisticas da empresa. Por exemplo, certos servi- cos de pés-venda requerem programacao de visitas técnicas, cadastra- mento e monitoramento de informages, Ha necessidade de transpor- te proprio ou de terceiros, de facilidades para armazenagem dos produ- tos, de sistemas de levantamento e de tratamento da informacdo, e de muitas outras operagées e facilidades mais ou menos complexas. A definigio das fungées para cada canal deve ser feita preferencialmen- te com base em informagées diretamente colhidas junto aos clientes. Etapa 3: Benchmarking Preliminar Uma vez definidas e detalhadas as fungGes associadas ao canal (ou canais) de distribuicao, é importante fazer uma andlise do projeto, confrontando-as com as melhores praticas dos concorrentes, e verificando principalmente o nfvel de satisfagio dos requisitos sob a ética dos clientes da cadeia de suprimento. Canais de Distribuigso 125Etapa 4: Revisdo do Projeto Combinando os resultados da anilise realizada nas etapas 2 e 3, sao defini- das algumas op¢des, compreendendo alternativas possiveis de canais de dis- tribuigdo e de suas respectivas fungdes, A definicdo dessas opgbes deve ser baseada nos objetivos da empresa, observando-se os requisitos desejados pelo consumidor e devidamente balizados em relagdo as praticas dos concor. rentes (Benchmarking, etapa 3). Etapa 5: Custos e Beneficios Nesta fase so avaliados, de forma sistematica, os custos e os beneficios asso- ciados a cada opedo gerada na etapa 4. Adicionalmente, é importante esti- mar a divisio do mercado (market share) e os investimentos previstos para cada alternativa, Confrontando-se todos os elementos de investimento, de custos e de beneficios, chega-se 4 escolha da op¢ao que melhor atenda aos in- teresses da empresa. Etapa 6: Integracao com as Atividades Atuais da Empresa Normaimente, a empresa que langa um certo produto ‘no mercado jé pro- duz, ou comercializa, outros produtos. Assim, torna-se necessério integrar 0 projeto de distribuicao, resultante da etapa 5, a estrutura de canais existentes na empresa. E possivel que sejam necessdrias certas melhorias nas fungdes hoje desempenhadas ao longo dos canais existentes, de forma a compatibil z4-los com 0s requisitos do novo produto. Nessa fase, os fatores estratégicos de longo prazo adquirem grande importancia. Basicamente, é preciso inda- gar se a estrutura de distribuigao preconizada garante vantagem de mercado ese tem condigées de permanecer estavel por um prazo longo. Como vimos, alterag6es substantivas na estrutura dos canais de substituigao s4o onerosas ¢ de conseqiiéncias algumas vezes imprevisiveis. ESTUDO DE caso: A EMPRESA BOMFRIO A Empresa A fabrica BomFrio, pertencente a um grupo industrial de grande projecio nacional, est sendo instalada na regio de Joinville, em Santa Catarina, e vai brevemente produzir aparelhos de ar-condicionado. A direcdo da empresa nomeou um grupo de analistas, envolvendo o gerente de marketing, dois re- presentantes de vendas, um engenheiro do produto, ¢ um especialista em lo- gistica, para definir e analisar os canais de distribuicao do produto. O grupo 126 LOGISTICA & GERENCIAMENTO DA CADEIA DE DISTRIBUIGAOde trabalho identificou preliminarmente dois segmentos homogéneos de cli- entes, a saber: + clientes institucionais: érgaos do governo e grandes empresas, que adquirem lotes relativamenté grandes do produto, por meio de licita- gées ptiblicas ou pedidos de grande porte; + consumidores formados por familias ou pequenas empresas, que ad- quirem quantidades relativamente pequenas do produto (normal- mente uma ou duas unidades), sem necessidade de licitagao. Inicialmente o grupo propée o atendimento dos clientes do tipo 1 dire- tamente pelo setor de vendas do fabricante. Para isso seria criado um corpo de vendedores para atuar junto aos 6rgaos do governo e as grandes corpora- ges, com o objetivo de conseguir contratos de fornecimento de aparelhos de ar-condicionado. Os consumidores de menor expressio, do tipo 2, seriam atendidos por lojas de varejo. Numa primeira anilise, 0 gerente de marke- ting da indistria sugere que a melhor forma de distribuigdo para esse tipo de produto, por stra natureza e em fungao da atuacao dos concorrentes, deveria ser uma distribuigdo seletiva. Assim, 0 grupo definiré 0 ntimero de pon- tos-de-venda por regiao, dentro do territério nacional, considerando popu- lagao, renda per capita, e 0 possivel market share em cada Area. O gerente de marketing propde também que a indiistria abasteca diretamente os varejistas em todo 0 territério nacional. Assim, haveria canal de nivel zero para os cli- entes do tipo 1, e canal de um nivel para o varejo. O técnico de logistica faz seus célculos e mostra que o abastecimento di- reto a todos os varejistas dentro do territério nacional exigiria muitos recur- sos, de um lado, e seria antieconémico, por outro lado, visto que o mercado basico da empresa estaria inicialmente localizado nas regides Sul Sudeste do pais. Sugere, como alternativa, que a empresa selecione um distribuidor exclusivo por regido, A excegio das regides Sul e Sudeste em que os varejistas seriam abastecidos diretamente pelo fabricante. Esses distribuidores abaste- ceriam os varejistas de suas regides e atuariam de forma exclusiva para a BomFrio, tendo direito a uma margem a ser definida posteriormente. De- pois de discussées acaloradas, os membros do grupo concordam com a pro- posta do técnico de logistica. Dessa forma, 0 varejo ficaria dividido, em ter- mos geograficos, num canal de um nivel, nas regides Sul e Sudeste, e num ca- nal de dois niveis, nas demais regides do pats. © homem de marketing faz a ressalva de que a empresa deverd encurtar os canais de dois niveis para um nivel 4 medida que a regido atendida for criando volume de demanda sufi ciente para justificar economicamente a mudanga. Canais de Distribuigao 127Um dos representantes de vendas diz que esta preocupado com 0 aten- dimento as pequenas empresas. Argumenta que o grupo de vendedores da inddstria BomFrio, que atende diretamente os clientes institucionais, nao te- rio tempo nem disposicdo para atender as pequenas empresas. Sugere que se ctiem representantes regionais (dealers) que comercializariam 0 produto atuando diretamente junto as pequenas e médias empresas (sem lojas). Seria assim um outro canal de um nivel. Na Figura 4.7 so apresentados, de forma esquematica, os quatro canais que foram propostos nas reunides do grupo de trabalho. Assim, a ctapa 1 para definicao da estrutura de distribuicdo foi con- clufda, isto é, foram devidamente identificados os segmentos homogéneos de clientes devidamente agrupados em canais especificos. ‘A-Regldes Sul e Sudeste Indéstria B- Outras regides z 4 ; al Seiorde | [imeidoe] vend do {replat | fabricante 1 ' f ' , —j—1 i \ Representantes | 1] yas Z i (dealer) | fears ees | i ' + Xt 1g t ! ene annunidor Gorauridor Grant 7 | See peauenas: tL pessoa pesca | 1 mores | i | ice frie | t ' ees eee ; canal conat2 Gori cana FIGURA 4.7» Canais de distribuigdo propostos para a empresa BornFrio A seguir, o grupo passou a anallisar as fungdes associadas aos canais de distribuigao. No que se refere as informagdes sobre o produto, foram levan- tados alguns aspectos importantes pelo gerente de marketing, Em primeiro lugar, 0 condicionador de ar BomFrio foi projetado de forma a produzir um ruido quase imperceprivel mas, para garantir essa vantagem competitiva, 0 equipamento tem que ser montado sobre uma base especial. Como conse- gliéncia, sera necessario estudar uma forma de levar essa informagéo a0 comprador pessoa fisica, como também aos clientes formados pelas peque- nas empresas, que mostre claramente esse requisito, mas ao mesmo tempo 128 LOGISTICA & GERENCIAMENTO DA CADEIA DE DISTRIBUIGAO.no afugente o consumidor potencial, em razao do gasto extra coma instala- cao da base. Foi lembrado pelo especialista em logistica que os dealers, volta- dos ao atendimento de pequenas empresas, poderiam facilmente oferecer 0 servigo de instalaco da base. O mesmo nao se poderia esperar dos varejistas, visto que tal atividade exigiria pessoal especializado, fora das fungées nor- mais do varejo. No que se refere & variedade, além da fabricagéo em duas voltagens (110 € 220 volts), o gerente de marketing lembrou a necessidade de se ter pelo me- nos trés capacidades de refrigeragao diferentes, medidas em BTUs por hora. Todos concordaram. Mas um dos representantes de vendas argumentou que 0s aparelhos fabricados pelos concorrentes e instalados a beira-mar acabavam se oxidando em pouco tempo, prejudicando seu desempenho e sua estética Sugeriu entao que os aparelhos destinados &s pracas litordineas deveriam sair da fabrica com um tratamento especial, para evitar a ferrugem. O engenheiro do produto ponderou que essa diversificacdo implicaria um processo adicio- nal no chao de fabrica, envolvendo maior custo de produc&o, maiores esto ques, maiores dificuldades na distribuigao etc. O gerente de marketing sugerit ento que toda a linha do produto saisse da fabrica com o tratamento indica- do, Isso eliminaria parte dos problemas levantados pelo engenheiro e traria uma vantagem competitiva extra para 0 novo produto. Nesse momento todos perceberam que essa questo era um tanto com- plexa. Isso porque havia custos e beneficios a cotejar, como também era ne- cessério 0 levantamento e a andlise do que os concorrentes estavam plane- jando fazer nesse dominio (benchmarking). Ficou assim criado um subgrupo de trabalho, composto pelo engenheiro de produto, o especialista de logfsti- cae o gerente de marketing, para detalharem e analisarem a questao, deven- do trazer depois os resultados para discussio em grupo. Questées Propostas 1, A idéia de encurtar o canal 4 (Figura 4.7), eliminando futuramente 0 distribuidor regional, nao € normalmente facil de se executar. Discuta as vantagens e desvantagens de adotar desde 0 inicio a mes- ma estrutura de distribuigéo do canal 3, para todas as regides do pais. Admitindo que o esquema da Figura 4,7 seja adotado, quais as dificuldades, custos ¢ investimentos que vocé vislumbraria para proceder ao encurtamento do canal, digamos, daqui a cinco anos? 2. Por que separar os clientes pequenas empresas dos clientes pessoas fisi- cas? Os primeiros nao poderiam adquitir 0 produto diretamente das lojas? Quais as vantagens e desvantagens de efetuar essa separacio? Canais de Distribuigso 1293. Um conflito mercadolégico entre os dealers e os varejistas, que for- mam os canais 2 3 da Figura 4.7, poderia ocorrer com certa proba- bilidade. Por qué? O que poderia ser feito para evitd-lo? 4. Outro conflito, entre os dealers ¢ 0 corpo de vendas do fabricante, poderia ocorrer, como decorréncia principalmente de uma area cin- zenta entre os dois mercados, principalmente no que diz respeito aos clientes médios (s40 grandes ou sio pequenos?). Analisar a questao, propondo solugdes para contornar 0 problema. Identificar, no presente caso, as seguintes fung6es: a) customizagao do produto; b) afirmagao da qualidade do produto; c) variedade; d) servigos pés-venda; e) servigos logisticos. Foram explicitados pelo grupo da BomFrio de forma completa ¢ adequada? 6. Admita que vocé foi designado como lider do subgrupo incumbido de analisar o problema do tratamento do produto contra ferrugem. Delinear uma seqiiéncia de tarefas para estudar a questo, especi cando os objetivos, a metodologia a ser empregada, e os resultados de cada tarefa. Considerar os aspectos ligados a logistica, & manufa- tura, ao marketing ¢ as vendas. 7. Faga um confronto entre as estruturas logisticas necessérias para atender os canais 3 e 4 indicados na Figura 4.7. 8. Deuma forma geral, vocé considera satisfat6rios os resultados defi- nidos até 0 momento pelo grupo de estudos da BomFrio? Por qué? Por exemplo, onde o grupo trouxe a visio do cliente para a elabora- go de suas propostas? Vocé acha que ficou faltando alguma coisa ou se poderia simplificar a estrutura proposta? 9. Como proceder ao benchmarking da esteutura de distribuicao defini- da pelo grupo considerando os principais concorrentes da BomFrio? ESTUDO DE CASO: DRUGSTORE.COM, UMA DROGARIA NA INTERNET Muitas empresas varejistas tradicionais esto entrando na Internet para ofe- recer seus produtos on-line aos consumidores (B2C). A operagdo simultanea de comércio tradicional (do tipo bricks and mortar, ow tijolos ¢ argamassa), com vendas via Internet, pode ampliar o nivel dos negécios da empresa. No entanto, em raz&o das diferengas de atitude e expectativas dos consumido- res, ¢ dos conflitos observados na operacionalizagao dos dois sistemas, mui- tos problemas logisticos sérios costumam ocorrer nessas situag6es hibridas. Uma forma totalmente diferente de atuar nesse setor é implementar um servigo na Web totalmente independente das operag6es convencionais, do 130 LOGiSTICA & GERENCIAMENTO DA CADEIA DE DISTRIBUIGAO.