Nuno Traveira

Nmero: 6964

Docente: Dr. Jorge Remondes

Marketing Interno

Liderana e Motivao de Equipas de

Trabalho
Resumo
O objectivo desta pesquisa, pretende dar resposta ao porqu da liderana ser
fundamental para o bom desempenho de equipas de trabalho. O comportamento do
lder deve ser adaptado ao ambiente da organizao e aos objectivos pretendidos. Este
trabalho relata tambm, tipos e comportamentos de liderana, assim como a questo
da motivao e gesto de equipas.
A motivao dos pontos mais importantes, seno o mais importante, quando
falamos em liderana. a partir da motivao que agimos, nos comportamos de
determinada maneira. Quanto maior for a motivao, maior ser a satisfao das
nossas necessidades. Se no forem satisfeitas, levam-nos frustrao, depresso,
agressividade, entre outros.
Devemos satisfazer as nossas necessidades, conforme o grau de importncia
destas. devido sua satisfao que nos comportamos.

Palavras-chave: Liderana, satisfao no trabalho, clientes, motivao, coordenao,

empresa, equipa, trabalho

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Docente: Dr. Jorge Remondes

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Abstract

The objective of this research, aims to respond to why the leadership is

essential for the proper performance of teams and work. The behavior of the leader
must be adapted to the environment of the organization and objectives. This paper
also reports, styles, types and leadership behaviors, as well as the question of
motivation and team management.
Motivation is the most important points, but most importantly, when we talk
about leadership. It is from the motivation to act, behave a certain way. The greater
the motivation, the greater the satisfaction of our needs. If not satisfied, lead us to
frustration, depression, aggression, among others.
We meet our needs, as the degree of their importance. Because of their
satisfaction that we behave.

Key-Words: Leadership, job satisfaction, customers, motivation, coordination, enterprise,

team work.

Introduo
No existe uma definio concreta de liderana. Segundo Fachada (1998), a
liderana um fenmeno de influncia interpessoal exercida em determinada
situao atravs do processo de comunicao humana, com vista comunicao de
determinados objectivos.
A liderana sempre foi definida como um trao de personalidade, devido s
caractersticas pessoais e inatas do sujeito, ou seja, caracterstica esta que j nascia
com o sujeito.

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Nos dias de hoje, sabemos que essa teoria j no se aplica, podendo qualquer
um ser lder tendo em conta que a liderana depende da aprendizagem social destes,
sendo esta treinada e/ ou aperfeioada.
A liderana fundamental nas relaes de trabalho. Ao falar em liderana,
obrigatoriamente falamos em grupo e ao falar em grupo, falamos em tarefas conjuntas
e para as realizar preciso organizao para atingir os objectivos a que se propuseram.
funo do lder traar caminhos para atingir objectivos, gerir a equipa,
negociar acordos, criar uma linguagem comum a todos, gerir conflitos, criar
expectativas, encontrar solues para possveis problemas, definio de prioridades,
incentivar dilogo entre todos, debate, fazer escolhas e o mais importante de tudo, o
lder deve ter a capacidade de persuadir, comunicando de forma clara e eficaz a
transmisso das suas ideias. A prestao deste fundamental, ele que influencia as
relaes interpessoais, ele que toma as melhores decises para o grupo, sendo assim
avaliado pelos resultados positivos que obteve. O lder deve avaliar-se a si prprio e
deve ter a capacidade de se auto corrigir.
A motivao, est intrinsecamente relacionada com a liderana, so dois
elementos preponderantes que um lder deve possuir para prossecuo dos objectivos
da organizao. Segundo (Kanfer 1995, p.330), os mecanismos psicolgicos
reguladores da direco, intensidade e persistncia das aces no devidas no
somente a diferenas individuais de capacidade ou a foras ambientais que foram a
aco.
Segundo Mcgregor (1992), as equipas de trabalho motivadas influenciam
positivamente o ambiente de trabalho e, consequentemente o processo produtivo.

Liderana
Conceito
Segundo Jim Collins, a liderana fundamental nas relaes de trabalho. Para
que uma empresa tenha sucesso e se mantenha na liderana, no basta ser boa, tem
de ser excelente e para isso precisa de ter um excelente lder. isto que ele pretende
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demonstrar no seu livro De bom a excelente, como so os lderes excelentes, o perfil

destes.
Jim Collins defendeu que os lderes podem estar divididos em cinco, sendo
cinco o expoente mximo, o excelente lder. Apelidou sua teoria de lder nvel cinco:
Este o nvel mais elevado da hierarquia de capacidades executivas. Um lder
de nvel cinco tem de ser extremamente humilde, determinado, profissional, discreto,
disponvel para tornar a empresa ptima, modesto, destemido, ambicioso, inovador
(olhar pela janela), grande nvel de orientao.
Quando se fala em empresa e objectivos atingidos, Collins defende, que tem de
se falar em ns como um grupo e no num eu a quem so atribudos os louros de
um trabalho feito em equipa. Isso desmotiva a equipa, pois o sucesso de todos,
houve contribuio e dedicao a um trabalho por parte de todos e no de um s.
Collins diz que os lderes de nvel cinco so pessoas comuns produzindo
resultados extraordinrios em silncio., estes so infectados com uma necessidade
incurvel de produzir resultados.
Para concluir, o autor diz que primeiro se deve formar a melhor equipa e s
depois definir tarefas, pois para aqueles que pensam que a perspectiva de liderana
a resposta para tudo, esto a ver de maneira errada.
A liderana ento um processo que implica capacidade de influenciar os
outros atravs de um processo de comunicao, com o objectivo final de realizar
tarefas. Deve ser alvo de auto anlise e auto crtica, j que um processo interactivo..
O lder tem de adaptar o estilo de liderana, dependendo das caractersticas do
grupo, sendo de extrema importncia que este se relacione com todo o grupo. Este
deve ter a funo de delegar funes, motivar, estruturar, orientar, punir e
coordenar, contudo, o ponto fulcral da liderana a funo de orientar o grupo para
metas especficas.

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Existem dois tipos de liderana:

- A liderana estaturia, corresponde posio hierrquica que o lder ocupa, sendo o seu
comportamento esperado e o poder reconhecido pelos indivduos.

- A liderana emergente, corresponde a um qualquer indivduo, no importando o cargo que

este desempenha.

Tipos de liderana
Existem diversos autores que defendem vrias teorias, mas a que mais se
destaca, por ser tambm a mais referenciada, a teoria de Lippitt, Lewin e White.
Estes distinguem trs tipos de liderana: autoritria, liberal e democrtica.

Lder autoritrio: Este tipo de lder que determina as tarefas a executar, orienta o
grupo sem a participao deste, d instrues a cada elemento, no aceita sugestes,
inexistncia de relao de amizade, cria tenso, desmotivao e consequente
frustrao. O nico objectivo o lucro e a produo.

Lder liberal: Este tipo de lder d total liberdade aos liderados para tomar decises.
O grupo que determina as tarefas a executar e que tarefas devem desempenhar. O
lder s toma decises em casos de extrema gravidade. No h imposio de regras.

Lder democrtico: O grupo participa nas decises, os objectivos e o meio condutor

destes decidido por todos, o lder consulta o grupo, estimula este, iguala-se a
qualquer um dos elementos do grupo, objectivo e orientador, estimula o bem-estar,
cria laos entre todos, resultando produtividade.

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Embora existam estes trs tipos de liderana, no existe um estilo de lder, pois
estes podem possuir caractersticas de um tipo ou de outro, dependendo do contexto
e dos liderados.

A liderana mais arte do que cincia. Nessa arte, o lder tem de aplicar a sua experincia e o seu
bom senso para decidir quando, como e com quem deve usar cada um dos estilos . (Estanqueiro, 1992)

O lder deve conhecer as suas competncias, tal como as suas limitaes, deve
ser justo, deve desenvolver talentos e, persuasivo. Este deve ver ao longe e atravs de,
deve dar ordens e definir caminhos, deve antecipar-se aos factos, assertivo, honesto,
cativar pessoas, disponvel, deve ter a capacidade de motivar, encorajar os indivduos
do grupo, deve ser concreto e especfico, deve elogiar e repreender oportunamente.
Deve ter como qualidade intrnseca, a sinceridade, honestidade, a confiana, deve
conhecer muito bem os liderados e as suas caractersticas e capacidades, deve ser
interessado e activo e deve partilhar os mritos, falando dos objectivos atingidos
sempre na terceira pessoa e no na primeira, pois o mrito do grupo.

Motivao
Conceito
No fcil definir o conceito de motivao, pois trata-se de um conceito
elaborado em dados simples invisveis, de utilizao generalizada nas cincias humanas
e abordvel segundo uma grande multiplicidade de perspectivas. Uma possvel
definio de motivao definida pelo conjunto de foras energticas que tm origem
quer no indivduo, quer fora dele e que moldam o comportamento de trabalho,
determinando a sua forma, direco, intensidade e durao.
Motivao tambm definida por estimulao (foras energticas responsveis
pelo despoletar do comportamento), aco e esforo (comportamento observado),

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movimento e persistncia (prolongamento no tempo do comportamento motivado e

recompensa (reforo das aces anteriores).
Para Marques (2004), a gesto da motivao passa essencialmente pela
concepo de dois tipos de sistemas: sistemas de trabalho e sistemas de recompensa.
A motivao pode ser dividida em motivao intrnseca e extrnseca. A motivao
intrnseca refere-se aos comportamentos de trabalho que so estimulados pelo
entusiasmo que o trabalho em si mesmo suscita naquele que o executa. Um
empresrio milionrio que continua a trabalhar arduamente, constitui um exemplo de
motivao intrnseca. Comportamentos extrinsecamente motivados so aqueles que
as pessoas levam a cabo, com a finalidade de obter alguma recompensa material ou
social ou para evitar alguma forma de punio.

As foras psicolgicas de um individuo que determinam a direco do seu comportamento, o seu

nvel de esforo e a sua persistncia face aos obstculos (George e Janes 1999,p.183)

O termo motivao est relacionado com trs questes fundamentais relativas regulao do
comportamento o que energiza a aco; como ela direccionada; em que medida ela voluntariamente
controlada (Deci 1999, p.9)

Teorias da motivao
Uma das maiores classificaes de maior valor organizador da diversidade de
abordagens e teorias da motivao cruza dois critrios. O primeiro foca-se nas teorias
de contedo e teorias do processo. O segundo distingue as teorias gerais sobre a
motivao humana e as teorias especficas. Destas resultam quatro tipos de teorias/
abordagens.

As teorias de contedo procuram explicar a motivao atravs da anlise de

elementos motivadores. As teorias de processo analisam a motivao de uma forma
mais dinmica, procurando sobretudo resposta para questes como o processo do
comportamento motivado.
Designam-se por teorias gerais, aquelas que se referem a aspiraes genricas dos
seres humanos, que no se centram exclusivamente no trabalho e no comportamento
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organizacional. As teorias de Maslow e Alderfer, discutem um conjunto de

necessidades que so gerais a qualquer ser humano e que percorrem a sua vida, no
se limitando situao de trabalho. A teoria da equidade, desenvolve a necessidade
de justia que igualmente atributo da vida em geral e no apenas da vida de
trabalho.
As teorias organizacionais incidem directamente sobre o comportamento
organizacional, no tendo sido desenvolvidos com a mesma tentativa de grande
alcance das teorias do grupo anterior, que procuram explicar o comportamento
humano numa gama diversa de contextos. Assim, as teorias da funo incidem
directamente sobre os contedos de trabalho. Embora o alcance de objectivos possa
ser entendido de forma mais vasta, a forma como a teoria foi desenvolvida por Locke
centrou-se directamente em situaes de trabalho, o que recomenda a sua
classificao tal como aqui se apresenta.

Motivao e sistemas de motivao

Na gesto da motivao fundamental falar-se na concepo e implementao
de sistemas de recompensa.
As empresas desenvolveram sistemas adequados aos seus problemas, sendo
hoje possvel escolher o melhor sistema para cada organizao de um grande conjunto
de solues. Como motivao, no se pode deixar de fazer referncia, questo
monetria. Assim sero ignoradas as componentes no monetrias dos sistemas de
recompensa,

como

benefcio

complementar

de

salrio,

oportunidades

de

desenvolvimento pessoal ou recompensas adicionais.

A gesto da compensao deve garantir a equidade externa e interna. A

equidade externa existe se a compensao da pessoa percepcionada como
equivalente de outras pessoas que trabalham em funes semelhantes numa
empresa de comparao a esta. A informao de valores de mercado, esto
normalmente disponveis em inquritos salariais, elaborados por empresas de
consultoria, demonstrando os valores praticados noutras organizaes. A equidade
interna relativamente s organizaes, tendem a elaborar uma estrutura salarial
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interna baseada em formas de avaliao da funo. Assim, as funes avaliadas como

as mais exigentes, devem ser as melhores recompensadas.
Os sistemas de incentivos podem ser baseados no mrito ou bnus. O mrito
proporciona maiores ganhos aos empregados que mais contribuem para a
organizao, assente nos desempenhos individuais. O bnus, consiste no ganho de um
prmio sempre que o desempenho seja bom. Qualquer resultado pode ser aplicado a
resultados individuais ou grupais.

Concluso
Existem inmeras formas de liderana, sendo estas diferentes e tendo
vantagens e desvantagens. A liderana um processo de interaces e, no existe um
nico tipo de liderana, necessrio que se adapte aos diferentes ambientes. Este
tipo, varia, conforme as caractersticas do lder e dos liderados e do contexto em que
esto inseridos. Na minha perspectiva para que uma empresa tenha sucesso e, queira
ser lder, fundamental que tenha uma equipa excelente, com um lder excelente.

Nesta ltima abordagem, foram tambm apresentadas as principais teorias da

motivao. Esta, normalmente tratada como sendo um problema individual, o que
no correcto, pois a motivao no apenas um problema individual, mas o
resultado das interaces entre indivduos e a organizao. Com efeito, as dinmicas
motivacionais so influenciadas pelas caractersticas dos grupos a que os indivduos
pertencem.

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Bibliografia

Donnelly, G. (2000). Administrao - principios de gesto empresarial. McGraw-Hill.

P, C., P, G., & J, R. (2007). Novo Humanator. Dom Quixote.

Manual de Liderana e Gesto de Equipas Faculdade de Engenharia UP Servio

de Educao Contnua e Desenvolvimento, Unidade de Orientao e Integrao
PDF, Faculdade Atenas Maranhense FAMA
Pinto, . B. (2001). Retrieved Novembro 17, 2009, from
http://www.iem.unifei.edu.br/dpr/td/dezembro2001/pdf/14td1201.pdf

http://www.supergente.com.br/dicasatisfa.htm
http://www.umtoquedemotivacao.com/administracao/qualidade/satisafacaode-cilentes-tao-obvio-e-tao-dificil
http://cmoutella.sites.uol.com.br
http://e-articles.info/t/i/615/l/pt/

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