Competition and Business

Strategy in Historical
Perspective

Fabin Aguilar Fuentes

Estrategia
Estrategia, es un trmino que se
remonta a los antiguos griegos, usado
por un magistrado o un comandante
militar en jefe. El uso del trmino en
los negocios, sin embargo, slo se
remonta al siglo veinte, y su uso en
un contexto conscientemente
competitivo es an ms reciente.
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Mano Invisible
(Hasta el siglo 19)

El pensamiento competitivo en los

negocios esta limitado, las empresas
individuales carecen de poder influenciar
en los resultados de la competencia.
Muy pocos productos en el comercio
internacional se haban desarrollado.
Adam Smith describe a las fuerzas del
mercado como una mano invisible
fuera del control de las empresas.
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Mano Invisible Visible

(Finales del siglo 19)

En algunas industrias, "mano invisible"

de Adam Smith fue domesticada
gradualmente por lo que el historiador
Alfred D. Chandler Jr. ha denominado la
Mano visible"de los administradores
profesionales. A finales del siglo XIX, un
nueva tipo de empresa comenz a surgir,
por primera vez en los Estados Unidos y
luego en Europa: la integracin vertical
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Integracin vertical, Multidimensional o M-Form

(Finales del siglo 19)

Las corporaciones comienzan a

realizar grandes inversiones en
manufactura, marketing y en
administracin para coordinar estas
funciones.
Los primeros planes estratgicos de
los manager de esta poca:
Alfred Sloan GM over Ford
Chester Barnard ATT
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Efectos de la Segunda Guerra

Mundial
La guerra impulso el desarrollo en la
investigacin de operaciones y la
aparicin de estrategias para
gestionar la logstica militar.
Se desarrollan la programacin
lineal, teora de juegos y learning
curve.

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Revolucin Acadmica
En la segunda revolucin industrial, se
fundaron algunas de las escuelas de elite
de negocios en EEUU, Wharton School en
1881 y Harvard Business School en 1908.
Fueron las primeras en promover la idea de
que los administradores y altos ejecutivos
deberan ser entrenados para pensar
estratgicamente y no solo ser educados
como administradores funcionales.

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Revolucin Acadmica
1950

Dada la evolucin de las escuelas de

negocios y los pensamientos de
varios profesores de estas escuelas
se desarrollaron:
Desarrollo de poltica de la empresa:
Integracin del pensamiento
funcional en todos los niveles,
anlisis del ambiente externo
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Revolucin Acadmica
1960

Para este ao la discusin en las

clases de negocio eran acerca de las
fortalezas y debilidades,
oportunidades y riesgos que se
podan encontrar en el marketplace, a
este framework se le llamo SWOT.
Andrews puso estos elementos juntos
de una forma de que fuera mas fcil
su entendimiento
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Matriz SWOT
STRENGTHS

OPPORTUNITIES SO

THREATS

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WEAKNESSES

STRATEGIES

WO
STRATEGIES

ST
STRATEGIES

WT
STRATEGIES

Andrews Strategy
Framework

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Revolucin Acadmica
1960
Dado que se comienzan ha analizan estrategias
de manera acadmica, se da comienza al debate
entre los riesgos y beneficios de la inversin a
lago y corto plazo.
En su articulo Marketing Miopia Levitt critica el
marketing basado en la competencia distintiva y
no en la entrega de valor a los clientes. Ansoff
por su parte estaba preocupado del riesgo de las
compaas en invertir en nuevos productos bajo
especulacin y no en productos que la demanda
fuera conocida basado en su competencia.
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Tipos de Estrategia

Matriz de Producto/Mision de Ansoff, adaptada por Henry Mintzberg

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Consultores de Estrategia
1960 - 1970

Comienza la aparicin de una serie

de practicas estrategias de
consultoras, las mas importantes:
Boston Consulting Group (BCG)
"the business of selling power-ful
oversimplifications
Experience Curve Model
Growth Share Matrix
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Growth-Share Matrix de BCG

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Consultores de Estrategia
1960 - 1970

Por su parte la consultora McKenzie:

Genera el plan estrategico Strategic
business unit que recomienda
dividir a una compaia en unidades
de negocio naturales.
Desarrollo la matriz de fuerza de
negocio.

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Critica a los Consultores

Dada la variada cantidad de consultores
estratgicas emergentes se provoco desde
varios sectores una critica enfocada en
La curva de experiencia genero
competencia que daaba a todos los
competidores.
Los modelos de portafolio fueron criticados
por daban muy diferentes recomendaciones
entre modelos, por otro lado se enfocaban
en minimizar el riesgo y no en innovacion.
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Enfoque Atractivo de la
Industria
Surge como una alternativa a los
modelos basados en la competencia
perfecta, es desagregado y se centr
en el atractivo de la industria como
base para la opcin de inversin.
Considera una relacin inversa entre
la rentabilidad y la elasticidad de los
precios.
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Enfoque Atractivo de la Industria

5 fuerzas de Porter

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Criticas al enfoque Atractivo de la

Industria
Kevin Coyne y Somu Subramaniam argumentaban
que el framework de Porter hacia 3 suposiciones
tacitas pero no cruciales:
Compradores, venderores, competidores y sustitos
no colaboran.
La riqueza se acumulara en los jugadores que sean
capaz de levantar barreras contra los competidores y
los competidores potenciales.
Que la incertidumbre es suficientemente baja para
que se puede predecir con exactitud el
comportamiento de los participantes y elegir una
estrategia en consecuencia.
Fabin Aguilar Fuentes

Anlisis de Costo

McKinsey Sistema de Negocios

Cadena de Valor de Porter

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Dinmica Competitiva
Vuelve a poner el foco en la
competencia a travs del tiempo.
Todas las alternativas son linkeadas a
travs del tiempo.

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Compromiso y Estrategia

Las flechas en negrita que van de izquierda a derecha

indican que las decisiones sobre que actividades realizar, y
cmo llevarlas a cabo, se ven limitadas por las capacidades y
los recursos que pueden variar slo en el largo plazo y que
son responsables de la ganancia sostenida entre
competidores.
Las dos flechas ms dbiles capturan la formas en que las
actividades que la organizacin lleva a cabo y los recursos
comprometidos hace efecto en el futuro conjunto de
oportunidades y/o capacidades.
Por ltimo, la flecha en negrita que va desde los recursos
comprometidos hacia las capacidades sirve como un
recordatorio de que las condiciones en las que una
organizacin puede comprometer recursos dependen, en
Fabin Aguilarparte,
Fuentes
de las capacidades que se ha acumulado.