Modelo de Productividad

MODELO DE PRODUCTIVIDAD PARA LA MEJORA DE LOS SERVICIOS EN
EL INSTITUTO NEUROLOGICO DE COLOMBIA.
MARIA CAROLINA VALENCIA GARCIA
ANTEPROYECTO DE TRABAJO DE GRADO

MODALIDAD INVESTIGATIVA
LINEA DE INVESTIGACIN PRODUCTIVIDAD
INSTITUCION UNIVERSITARIA PASCUAL BRAVO

FACULTA DE PRODUCCIN Y DISEO
TECNOLOGA EN PRODUCCIN INDUSTRIAL
MEDELLN
2016
MODELO DE PRODUCTIVIDAD PARA LA MEJORA DE LOS SERVICIOS EN

EL INSTITUTO NEUROLOGICO DE COLOMBIA.
MARIA CAROLINA VALENCIA GARCIA
ANTEPROYECTO DE TRABAJO DE GRADO

MODALIDAD INVESTIGATIVA
LINEA DE INVESTIGACIN PRODUCTIVIDAD
DOCENTE METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN

BANESSA OSORIO CASTAO
INSTITUCIN UNIVERSITARIA PASCUAL BRAVO

FACULTA DE PRODUCCIN Y DISEO
TECNOLOGA EN PRODUCCIN INDUSTRIAL
MEDELLN
2016
PGINA DE ACEPTACIN
NOTA DE ACEPTACIN
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------Presidente del Jurado.
----------------------------------------------------Jurado
---------------------------------------------------Jurado
Medelln, Fecha (da, mes, ao) (Fecha de entrega)
CONTENIDO
INTRODUCCIN............................................................................................ 12
1
PROBLEMA DE INVESTIGACIN..............................................................13
1.1
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA....................................................13
1.2
FORMULACIN DEL PROBLEMA.......................................................14
OBJETIVOS.............................................................................................. 15
2.1
OBJETIVO GENERAL..........................................................................15
2.2
OBJETIVOS ESPECIFICOS..................................................................15
JUSTIFICACIN........................................................................................ 16
MARCO DE REFERENCIA.........................................................................18
4.1
MARCO CONTEXTUAL.......................................................................18
4.1.1
Historia.................................................................................... 19
4.1.2
SERVICIOS...............................................................................20
4.2
MARCO TEORICO.............................................................................. 27
4.2.1
Productividad............................................................................. 27
4.2.2
En busca del aumento de la productividad................................28
4.2.3
Metodologa recomendada para la eficiencia empresarial........29
4.2.4
Fuentes del crecimiento de la productividad.............................30
4.2.5
La utilidad de la adopcin de las tic en el proceso productivo. .31
4.2.6
Gestin total de la productividad..............................................32
4.2.7
Productividad como la solucin de problemas en una empresa.

33
4.2.8
Teora de kolas, manejo del sistema de salud...........................34
4.2.9
Eficiencia en el proceso productivo...........................................35
4.2.10 Efectividad en el proceso productivo.........................................35

4.2.11 Mejora continua y calidad en el proceso productivo..................36
5
DISEO METODOLOGCO.......................................................................43
5.1
TIPO DE INVESTIGACIN SEGN EL ALCANCE.................................43
5.2
TIPO DE INVESTIGACIN Y ENFOQUE METODOLOGCO....................43
5.3 DEFINICION DE LAS ETAPAS O SECUENCIA LOGICA PARA EL

DESARROLLO DEL PROYECTO....................................................................44
5.3.1
Descripcin de las actividades a realizar en cada etapa.

44
5.4 TECNICAS E INSTRUMENTOS PARA RECOLECCIN DE LA

INFORMACION........................................................................................... 44
5.4.1
Tcnicas:....................................................................................44
5.4.2
Instrumentos:............................................................................ 44
RECURSOS............................................................................................. 46
CRONOGRAMA....................................................................................... 47
BIBLIOGRAFIA......................................................................................... 49
LISTA DE ILUSTRACIONES.
ILUSTRACIN 1 URGENCIAS NEUROLGICAS.................................................15

ILUSTRACIN 2 APOYO DIAGNOSTICO..............................................................16
ILUSTRACIN 3 IMAGENOLOGA.
............................................................................................................................16
ILUSTRACIN 4 LABORATORIO CLNICO...........................................................17
ILUSTRACIN 5 TELEMETRA...............................................................................17
ILUSTRACIN 6 ANGIOGRAFA............................................................................18
ILUSTRACIN 7 CONSULTA PROGRAMAS ESPECIALES.................................18
ILUSTRACIN 8 SERVICIO DE CONSULTA EXTERNA........................................19
ILUSTRACIN 9 CYBERKNIFE..............................................................................19
ILUSTRACIN 10 CIRUGA.....................................................................................20
ILUSTRACIN 11 SERVICIO DE HOSPITALIZACIN...........................................20
LISTA DE TABLAS.
TABLA 1 RECURSOS.................................................................................................34
TABLA 2 CRONOGRAMA........................................................................................... 35
GLOSARIO
Angiografa: Radiografa de los vasos sanguneos de una zona determinada del

organismo
Ayuda diagnostica: Las ayudas diagnsticas son una serie de exmenes y
procedimientos que permiten al mdico generar un diagnstico ms acertado
sobre la salud del paciente, determinar con precisin las causas de alguna
enfermedad y tener los argumentos suficientes para tomar decisiones correctas
y eficaces que permitan su correcta y pronta recuperacin.
Cyberknife: El sistema Cyberknife es el ms moderno y nico sistema de
radiociruga robtica diseado para tratar de manera no invasiva, tumores y
otras lesiones ubicados en muchas partes del cuerpo.
Electroencefalograma: Grfico en el que se registra la actividad del cerebro y es
obtenido por un electroencefalgrafo.
Enfermedad neurolgica: Son aquellas patologas que, de una forma u otra,

afectan a los nervios, a la mdula espinal, al cerebro, al cerebelo o al tronco
cerebral (los elementos que constituyen el sistema nervioso).
EPS: Las Entidades Prestadoras de Salud (EPS) son empresas que brindan
servicios de seguridad social en salud privada a los trabajadores que estn
afiliados a ellas.
IPS: Una IPS es contratada por las entidades promotoras de salud (EPS) para
que cumpla con los planes y servicios que estas ofrecen (promueven) a sus
usuarios, pero son las EPS que cubren todos los gastos mdicos que sus
pacientes generen a las IPS.
Neurointervencionismo: Neurorradiologa intervencionista, es un rea orientada
al tratamiento de enfermedades del sistema nervioso central, mdula espinal,
columna vertebral y regin de la cabeza y cuello mediante la utilizacin de
tcnicas mnimamente invasivas.
Neurorehabilitacin: es una disciplina mdica integrada por un equipo
interdisciplinario (mdicos neurlogos, fisiatras, terapistas fsicos, del lenguaje,
psicopedagogos, ocupacionales, del ejercicio...) con una visin de tratamiento
eclctico de acuerdo a los diferentes mtodos clsicos y al ejercicio fsico
teraputico, siendo este ltimo el medio fundamental en el proceso de
neurorehabilitacin como el mayor potente estimulador del sistema nervioso.
Polisomnografias: Es un estudio del sueo. Este examen registra ciertas
funciones corporales a medida que uno duerme o trata de dormir. Se utiliza
para diagnosticar trastornos del sueo.
Procedimiento endovascular: Son una serie de tcnicas quirrgicas modernas
donde se realiza el tratamiento del vaso enfermo desde el interior del mismo,
tienen la ventaja de facilitar el acceso a sitios de difcil acceso en el sistema
vascular, se evitan las incisiones amplias y se pueden realizar con sedacin o
anestesia.
Procedimiento urgente: Caso urgente, que requiere atencin inmediata.

Programacin: Mtodo por el cual se seleccionan los pacientes dependiendo
de su diagnstico y prioridad para determinado procedimiento o consulta.
Radiacin: consiste en la propagacin de energa en forma de ondas
electromagnticas o partculas subatmicas a travs del vaco o de un medio
material.
Radiociruga: Tcnica quirrgica empleada en el tratamiento de metstasis y
tumores basada en la aplicacin de radiaciones de alta precisin.
Vdeo monitoreo electroencefalgrafico: La monitorizacin prolongada vdeoEEG consiste en un registro simultneo de la clnica del paciente (vdeo) y la
actividad electroencefalogrfica (EEG), durante un perodo de tiempo variable
segn la indicacin empleada. Permite registrar crisis, cuyo nmero necesario
vendr determinado por la indicacin, y analizar el registro EEG crtico e
intercrtico.
INTRODUCCIN
La presente investigacin se basa en la propuesta para implementar un modelo

de productividad en el Instituto Neurolgico de Colombia en las reas de
Consulta externa y Ciruga, las cuales han tenido un mayor impacto negativo
en los indicadores por poca productividad. Por ende, este trabajo se basar en
el estudio de estos servicios para hacer una propuesta de mejora y as tener
una mejor rentabilidad.
Como tecnloga en produccin industrial nuestra misin es proponer e
implementar en las empresas, propuestas que mejoren las condiciones de
productividad, para generar rentabilidad en las mismas. Promoviendo estudios
de mejora en cada servicio.
Como estudiante de la Institucin Universitaria Pascual Bravo me siento en la
capacidad de realizar una propuesta para mejorar los servicios anteriormente
mencionados y por ultimo dar un excelente desempeo en cualquier empresa
de la industria.
1.1
PROBLEMA DE INVESTIGACIN.
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
El Instituto Neurolgico de Colombia es una Institucin prestadora de servicios

de salud (IPS), sin nimo de lucro, especializada en enfermedades
neurolgicas, la cual tiene habilitados quince servicios para la atencin de
pacientes hospitalarios y ambulatorios.
El pas hace varios aos viene atravesando por una crisis financiera en el
sector salud, la cual ha golpeado de manera fuerte varias instituciones y entre
ellas el Instituto, este busca ante la actual situacin salir lo menos afectada
financieramente, al hacer un anlisis de los quince servicios que presta, se
evidencia que la institucin no est logrando el 100% de la productividad que
debera generar.
La disminucin en la productividad se ocasiona debido a que existen muchos
espacios de baja operatividad con poca rentabilidad, se encuentran tambin
muchas restricciones que son solucionables y de las que no se lleva un control,
afectando no solo financieramente al instituto sino tambin a la cantidad de
pacientes que son atendidos a diario. Esto perjudica a la institucin debido a
que al dejar un consultorio vaco por falta de recurso humano se est afectando
no solo al paciente que est en espera de su cita si no al instituto mismo por no
hacer un buen uso de su capacidad instalada.
La junta directiva decide realizar un estudio de los servicios que en los
indicadores han mostrado un rendimiento mnimo, generando prdidas
financieras a la organizacin; entre estos el servicio de ciruga y consulta
externa, al observar su programacin y la manera en que funciona la seleccin
de pacientes para cada procedimiento se identifica que se est
desaprovechando capacidad instalada, recurso humano, recurso tecnolgico y
por ende se malgasta el recurso econmico.
Es necesario demostrar por medio de un modelo de productividad la mejora
que se podra implementar por medio de este, pues este estudiar cada
servicio prestado para hacer una propuesta en cada rea, optimizando todos
los servicios en su capacidad total para que cuenten con el recurso humano,
recurso tecnolgico y capacidad instalada para dicho servicio, mostrando la
necesidad de crear un comit de productividad que sa el encargado de velar
por la estabilidad del modelo propuesto.
10
1.2
FORMULACIN DEL PROBLEMA
Es posible proponer un modelo de productividad mediante el estudio de las

diferentes reas para mejorar los servicios del INDEC?
11
2.1
OBJETIVOS.
OBJETIVO GENERAL.
Desarrollar un modelo de productividad para el Instituto Neurolgico de

Colombia (INDEC) que contribuya en la optimizacin de la capacidad instalada,
mejore la productividad de los diferentes servicios.
2.2
OBJETIVOS ESPECIFICOS
Conocer la capacidad instalada que tiene cada servicio.

Examinar la capacidad financiera actual y la distribucin de recursos por medio
de diferentes anlisis que sustenten los flujos econmicos que est teniendo la
organizacin.
Proponer la creacin de un comit interdisciplinario de productividad.
JUSTIFICACIN.
12
Los servicios de ciruga y consulta externa son los encargados de la mayor

cantidad de ingresos en la institucin pues cada procedimiento realizado es de
alto costo y de cada consulta se puede generar un procedimiento, por lo tanto,
la mayor rentabilidad debera estar en estos lugares, pero cuando se muestran
mensualmente los indicadores de esta rea las cifras dicen otra cosa, haciendo
entender que est generando muy pocas ganancias y al margen de dar
perdidas.
El servicio de ciruga est comprendido por dos quirfanos que funcionan de
lunes a viernes de 7 a.m. a 7 p.m. Tiene una tercera sala que es el rea de
angiografa donde se realizan procedimientos endovasculares. Ciruga cuenta
con siete especialistas en Neurociruga y cuatro Neurointervensionistas, se
observa que los tiempos de ocio en estas dos reas (ciruga y angiografa) son
demasiados y por esto los indicadores son tan bajos.
El Angiografo es un poderoso equipo de computacin que captura hasta 100
imgenes de venas y arterias coronarias cerebrales por medio de una rpida
rotacin (de unos 55 grados por segundo), la velocidad y precisin de este
hace que cada intervencin tome menos tiempo y que los pacientes solo se
expongan a una sola inyeccin de medio de contraste y por lo tanto a niveles
inferiores de radiacin.
El mayor beneficio de este equipo es la resolucin del mismo, pues permite
hacer diagnsticos ms precisos para el paciente, evitando que el paciente se
deba someter a mas tratamientos e imgenes que a largo plazo solo le harn
un problema mayor, pues todos saben que la situacin de la salud en el pas no
est fcil y esto le acortara el tratamiento hacindolo ms oportuno y eficaz
para mejorar su estado. Su tecnologa digital permite un mejor control de las
dosis de radiacin a las que son expuestos los pacientes y las personas
encargadas de manipular el equipo.
Cuando el equipo est fuera de servicio, que es generalmente 3 a 4 veces al
ao, sin contar los das de mantenimiento perjudica no solo al INDEC en su
parte econmica sino tambin a la comunidad de pacientes que dependen de
el, pues si sus EPS no tienen convenio con ms entidades que posean el
equipo, ellos deben esperar largos periodos de tiempo para que el equipo
vuelva a funcionar y obtener su tratamiento, afectando as la produccin y los
indicadores del servicio de Angiografa, haciendo que los pacientes tomen
tratamientos alternos como lo son los quirrgicos donde el paciente tiene una
recuperacin ms lenta.
Ciruga y Angiografa son reas similares, por esto se toma como una sola,
aunque se mida su rentabilidad por separado son reas donde se realizan
13
procedimientos de tratamiento y diagnstico de alto costo los cuales al

programarse de manera oportuna subiran los indicadores de ambos servicios.
Posibles fallas de error son el seguimiento a los requerimientos de cada
especialidad, pues en el INDEC cada especialidad define con que equipo opera
y si su equipo no est completo la ciruga se cancela, haciendo que todo el
espacio quirrgico reservado se pierda sin posibles reprogramaciones en ese
espacio.
El rea de consulta externa por otro lado tiene muchos espacios vacos, pues si
un mdico sale a vacaciones o se incapacita no hay quien lo remplace, por esto
se perdera ese espacio, ocasionando una gran prdida a la hora de generar la
productividad de cada consultorio.
Por consecuente se busca llevar un control a estas reas para optimizar la
capacidad instalada, el recurso humano, tecnolgico y financiero para de esta
manera no sea tan golpeados por la actual crisis de la salud la cual tiene a
muchas instituciones del campo al margen de la quiebra por incumplimiento de
las EPS y el gobierno al no dar soluciones oportunas a este tema tan
importante para todas las IPS que pasan por la misma situacin del instituto.
MARCO DE REFERENCIA.
14
4.1
MARCO CONTEXTUAL
Este anteproyecto resolver no solo el problema de una institucin de salud

como lo es el Instituto Neurolgico de Colombia, sino tambin de todas
aquellas instituciones que tambin poseen servicios con poca rentabilidad al
mostrarles un modelo eficaz de productividad.
El Instituto Neurolgico de Colombia es un hospital de 3er Nivel especializado
en las enfermedades neurolgicas y del sistema nervioso central, ubicado en la
ciudad de Medelln en la Calle 56 entre la clnica Medelln centro y el edificio de
los espejos sobre toda la Av. Oriental. En la actualidad todos los ciudadanos
conocemos la situacin econmica por la que pasa el sector salud y por la cual
la falta de recursos es la culpable de la situacin de cada IPS (Institucin
prestadora de servicios de salud) las cuales por esta situacin se ven afectadas
a la hora de conseguir recursos o hacer mantenimiento a sus equipos e
instalaciones.
El instituto lleva 40 aos de servicio a la comunidad los cuales le confieren
solidez y confianza en el trabajo cientfico y asistencial; la Institucin realiza
actividades promocin y prevencin, diagnstico, tratamiento, rehabilitacin e
investigacin y docencia, de las diferentes enfermedades neurolgicas y
neuroquirrgicas que se presentan en la poblacin; cuenta con profesionales
altamente calificados y tecnologa de avanzada para brindarle una atencin
integral a los pacientes, razn de ser de la Institucin.
Los servicios ambulatorios se prestan a travs de la consulta externa
especializada y el apoyo diagnstico; los servicios hospitalarios constituyen la
Clnica Neurolgica de la Fundacin.
Promesa de servicio
- Atencin integral en ciencias neurolgicas por un equipo humano altamente
calificado, sensible frente al paciente con enfermedad neurolgica.
- A la vanguardia de los avances tecnolgicos en neurociencias.
- Somos una Institucin econmicamente
transparente y responsabilidad social.
viable,
con
administracin
Misin
La Fundacin Instituto Neurolgico de Colombia lidera el desarrollo de la
neurociencia de aplicacin clnica en el pas, a travs de la prestacin de un
15
servicio integral, la investigacin y la docencia, con un equipo humano idneo y

comprometido, tecnologa de avanzada y soportado en el sistema integrado de
gestin. Trabaja por la generacin de valor y el crecimiento institucional como
contribucin al bienestar de la comunidad.
Visin
Afianzar el liderazgo nacional con Centros de Excelencia y de Investigacin en
neurociencia e incursionar en el mercado mundial con servicios acreditados
internacionalmente para el ao 2.016.
4.1.1 Historia
Inici su desarrollo en marzo 24 de 1972 como Liga Antioquea contra la
Epilepsia, localizada en una oficina dentro de las instalaciones del Hospital San
Vicente de Pal.
En 1982 se retir del Hospital, iniciando as su desarrollo como entidad
independiente en la prestacin servicios a la poblacin de Antioquia con
problemas convulsivos, como epilepsia y trastornos similares. Su crecimiento
inicial fue acelerado, haciendo necesario el cambio a sedes cada vez ms
amplias,
En el ao 1991 se construy la sede propia actual, en la calle 55 No. 46-36, en
Medelln.
En 1996 se cambi la razn social, de Liga Antioquea contra la Epilepsia, por
Instituto Neurolgico de Antioquia y se dot con los recursos tcnicos
necesarios.
En marzo de 2006, se iniciaron las labores en la Clnica Neurolgica gracias a
la ampliacin y mejoras de la infraestructura hospitalaria de la sede principal
Durante el 2008, se inicia la construccin de la nueva sede del INDEA en el
Municipio de Apartad, en la regin de Urab, zona bananera del
Departamento de Antioquia.
En el ao 2010, el Instituto Neurolgico alcanz un gran desarrollo ofreciendo
servicios altamente especializados en neurociruga, con toda la dotacin para
realizar todo tipo de intervenciones sobre el cerebro y la mdula espinal,
Ciruga de Epilepsia y Ciruga Funcional; adems, Unidad de Alivio del Dolor,
procedimientos en Neurorehabilitacin y Unidad de Angiografa, entre otros.
En el ao 2012 por motivo de celebracin de sus 40 aos el
Neurolgico de Antioquia cambi la razn social y se convierte en el
Neurolgico de Colombia adems introduce nuevas tecnologas
Amrica como los es la primera unidad funcional de radio ciruga
Cyberknife y el sistema de asistencia mdica virtual.
16
Instituto
Instituto
en Sur
robtica
Actualmente el instituto est tratando de evitar que el impacto de la crisis en el

sector lo afecte mucho como ha sucedido con las dems entidades que han
cerrado algunos de sus servicios al pblico, el INDEC aun cuenta con todos
sus servicios en funcionamiento, en total 15.1
4.1.2 SERVICIOS
Urgencias Neurolgicas: Servicio al que ingresan todos los pacientes ya sean

espontneos (que vienen de sus casas) o remitidos (que llegan de otras
entidades). Con personal mdico especializado y el equipo tecnolgico
adecuado para el manejo de urgencias neurolgicas disponibles las 24 horas
del da, los 7 das a la semana y los 365 das del ao
Ilustracin 1 Urgencias Neurolgicas.
Fuente: (Instituto Neurologico de Colombia, 2016)

Servicios de ayuda diagnostica: El servicio de ayudas diagnsticas y apoyo
teraputico permite realizar diferentes procedimientos clnicos necesarios para
que los mdicos especialistas tratantes tengan la evidencia cientfica, opciones
de terapias y tratamientos complementarios que puedan recibir los pacientes
de cada uno de los programas.
Ilustracin 2 Apoyo diagnostico
1 (Instituto Neurologico de Colombia, 2016)
17

Imagenologa: Cuenta con resonador y tomgrafo de alta tecnologa que
permiten a nuestros medico contar con el mayor nivel de evidencia cientfica
para ofrecer a los pacientes el tratamiento ms adecuado.
El grupo de mdicos de la unidad tiene conocimientos avanzados en lectura de
imagen de pacientes con patologas neurolgicas, garantizando mayor
efectividad y pertinencia de los tratamientos derivados.
Ilustracin 3 Imagenologa.
18
Laboratorio Clnico: Servicio donde se realizan exmenes de sangre, estudios

de muestras y patologas. Cuenta con reas de: hematologa y coagulacin,
qumica sangunea, inmunologa, hormonas y enfermedades infecciosas,
microbiologa y servicio de medicina transfusional. Adems, posee un rea
especializada en biologa molecular y enfermedades metablicas. Con personal
altamente calificado en las diferentes reas del laboratorio y la ms alta
tecnologa para el procesamiento de las muestras.
Ilustracin 4 Laboratorio Clnico
Telemetra: Servicio donde por medio de monitoreo y electrodos realizan

electroencefalograma,
video
monitoreo
electroencefalgrafico,
Polisomnografias para estudios del sueo.
Ilustracin 5 Telemetra
19
Angiografa: Servicio descrito anteriormente al cual le haremos el estudio. La

institucin cuenta con un equipo de salud altamente calificado y especializado
en el manejo de la patologa cerebrovascular y espinal, aplicando tcnicas de
mnima invasin; apoyados con una tecnologa avanzada: una sala totalmente
dotada para la realizacin de procedimientos Neurointervensionistas y un
Angiografo con capacidad de realizar estudios rotacionales con reconstruccin
tridimensional.
Ilustracin 6 Angiografa.

Programas especiales: Consultas especializadas en epilepsia, trastornos del
movimiento, cefalea.
Ilustracin 7 Consulta programas especiales.
20
Servicio de consulta externa: Especialistas en Neurologa, Neurociruga,

Ortopedia, Gentica, Neuropediatria, Neuro-oncologa, Psiquiatra y Clnica de
Dolor.
Ilustracin 8 Servicio de consulta externa.

Cyberknife: Radiociruga robtica, nica en Latinoamrica que trata el cncer
con lser, evitando as las quimioterapias y radioterapias.
Ilustracin 9 Cyberknife
21
Ciruga: Servicio donde los especialistas intervienen quirrgicamente a los

pacientes con malformaciones, tumores, desviaciones en la columna, biopsias
y dems tratamientos quirrgicos.
Ilustracin 10 Ciruga.
Servicio de hospitalizacin (Unidad de cuidados intensivos, unidad de

cuidados especiales y hospitalizacin neurolgica).
Ilustracin 11 Servicio de Hospitalizacin.
22
4.2
MARCO TEORICO.
23
Para proponer un modelo de productividad primero se debe saber su

significado, alcances y funciones por esto sern definidos a continuacin:
4.2.1 Productividad
Esta puede definirse como la relacin entre la cantidad de bienes y servicios
producidos y la cantidad de recursos utilizados. En la fabricacin la
productividad sirve para evaluar el rendimiento de los talleres, las mquinas,
los equipos de trabajo y los empleados. Productividad en trminos de
empleados es sinnimo de rendimiento. En un enfoque sistemtico decimos
que algo o alguien es productivo con una cantidad de recursos (Insumos) en un
periodo de tiempo dado se obtiene el mximo de productos. La productividad
en las mquinas y equipos est dada como parte de sus caractersticas
tcnicas. No as con el recurso humano o los trabajadores. Deben de
considerarse factores que influyen. 2
Segn Jimnez, Jeannette, and Castro, Adrin. Productividad, 2009, Pg. 7 la
productividad se define como la relacin entre insumos y productos, en tanto
que la eficiencia representa el costo por unidad de producto.
Por ejemplo: En el caso de los servicios de salud, la medida de productividad
estara dada por la relacin existente entre el nmero de consultas otorgadas
por hora/mdico. La productividad se medira a partir del costo por consulta,
mismo que estara integrado no solo por el tiempo dedicado por el mdico a
esa consulta, sino tambin por todos los dems insumos involucrados en ese
evento particular, como pueden ser materiales de curacin medicamentos
empleados, tiempo de la enfermera, etc.
En las empresas que miden su productividad, la frmula que se utiliza con ms
frecuencia es:
Productividad
Nmero de unidades producidas
Insumos empleados
Este modelo se aplica muy bien a una empresa manufacturera, taller o que
fabrique un conjunto homogneo de productos. Sin embargo, muchas
empresas moderas manufacturan una gran variedad de productos. Estas
ltimas son heterogneas tanto en valor como en volumen de produccin a su
complejidad tecnolgica puede presentar grandes diferencias. En estas
empresas la productividad global se mide basndose en un nmero definido de
" centros de utilidades "que representan en forma adecuada la actividad real de
la empresa.
2 Jimnez, Jeannette, and Castro, Adrin. Productividad. 2009.
24
La frmula se convierte entonces en:

Productividad: Produccin a + prod. b + prod. N... Insumos empleados
Finalmente, otras empresas miden su productividad en funcin del valor
comercial de los productos.
Productividad: Ventas netas de la empresa, salarios pagados todas estas
medidas son cuantitativas y no se considera en ellas el aspecto cualitativo de la
produccin (un producto debera ser bien hecho la primera vez y responder a
las necesidades de la clientela). Todo costo adicional (reinicios, re fabricacin,
reemplazo reparacin despus de la venta) debera ser incluido en la medida
de la productividad. Un producto tambin puede tener consecuencias benficas
o negativas en los dems productos de la empresa.
En efecto si un producto satisface al cliente, ste se ver inclinado a comprar
otros productos de la misma marca; si el cliente ha quedado insatisfecho con
un producto se ver inclinado a no volver a comprar otros productos de la
misma marca. El costo relacionado con la imagen de la empresa y la calidad
debera estar incluido en la medida de la productividad Con el fin de medir el
progreso de la productividad, generalmente se emplea el
INDICE DE PRODUCTIVIDAD (P) como punto de comparacin: P=
100*(Productividad Observada) / (Estndar de Productividad) La productividad
observada es la productividad medida durante un periodo definido (da,
semana. Mes, ao) en un sistema conocido (taller, empresa, sector econmico,
departamento).
4.2.2 En busca del aumento de la productividad.
Biasca R. , 2011 explica como el tema del aumento de productividad en una
empresa exige el anlisis de aspectos internos de esa empresa y del medio o
entorno en donde esa empresa acta. Dentro de los primeros, por ejemplo, se
encuentran todos aquellos aspectos sobre los que la empresa puede actuar:
modificacin de procesos fabriles, cambios en los productos, racionalizacin
administrativa, etc. Dentro de los relativos al contexto, estn los factores
sociales, econmicos, polticos, tecnolgicos, culturales y demogrficos; en
especial los macros y microeconmicos.
Obviamente los aspectos internos y externos de la empresa estn
relacionados. Por ejemplo:
En el costo de un producto puede tener una marcada in fluencia la escasa
cantidad producida por un problema de economa de escala.
En una empresa estatal los esfuerzos por una mejor productividad se
estrellan con la mentalidad generada por cambios continuos de la
Administracin Superior (usualmente consecuencia de los continuos cambios
polticos acaecidos en el pas);
25
Un proceso productivo debe respetar las disposiciones existentes (que cada

vez sern ms exigentes) en temas de seguridad industrial, higiene industrial y
saneamiento ambiental... probablemente generando un mayor costo;
Al realizar un cambio en un mtodo de trabajo o al proponer un incentivo
debe tenerse en cuenta las caractersticas del empleado (creativo, habilidoso,
facilista, emotivo, individualista y descredo).
4.2.3 Metodologa recomendada para la eficiencia empresarial.

Normalmente el clculo y anlisis de indicadores no es suficiente para
determinar cul es el comportamiento de determinados sistemas en la
empresa. Por ello se dice que es necesario:
- El uso de una metodologa general de anlisis para el estudio de
productividad, a fin de determinar cules son los aspectos que inciden en la
productividad del sistema y considerar cules son las posibles oportunidades
para su aumento.
- La utilizacin de conceptos y herramientas de ingeniera industrial,
investigacin operativa y otras ramas del saber.
Para el estudio de productividad, la aplicacin de una metodologa general de
anlisis tiene como objetivos:
- Determinar cules son los aspectos que inciden en la productividad del
sistema y, consecuentemente de ello.
- Considerar cules son las posibles oportunidades para su aumento.
Se puede considerar que la productividad del personal aumenta s.
- Se invierte en nuevos equipos.
- Se capacita a ese personal y se mejora el diseo del puesto de trabajo.
- El personal trabaja mejor y no necesariamente con ms esfuerzo.
El incremento de la productividad del personal:
- Es vital para el progreso de la economa.
- Significa mayor velocidad de trabajo y por consiguiente una explotacin del
individuo.
- Origina la eliminacin de puestos de trabajo y por ende el desempleo.
La productividad del personal es funcin de:
- La persona que realiza la tarea.
26
- Como acta la gerencia y las polticas de la empresa.

- La remuneracin.
- El contexto.
La interrelacin de muchas variables individuales, organizacionales y del
contexto. Estas y otras afirmaciones que realizan individuos con distinta
formacin y que definen los trminos en forma muy diferente en: Conferencias.
Artculos. Decisiones gerenciales. Investigaciones y Disposiciones del
gobierno.3
4.2.4 Fuentes del crecimiento de la productividad.

La metodologa de la contabilidad del crecimiento permite descomponer el
crecimiento de la productividad en sus factores determinantes: capital, trabajo y
mejoras de eficiencia o productividad total de los factores (PTF). En Espaa, el
crecimiento de los inputs primarios, capital y trabajo, ha sido superior al del
producto obtenido. Desde la perspectiva de la productividad del trabajo, las
mejoras en las dotaciones de capital fsico y humano por trabajador no han ido
acompaadas de mejoras en la eficiencia con la que se utilizan los factores
productivos, como refleja la contribucin negativa del progreso tcnico (PTF).
En Estados Unidos, el mayor crecimiento de la productividad respecto a la UE
tiene como origen el superior ritmo de acumulacin de capital en nuevas
tecnologas (TIC) y un mayor ritmo de progreso tcnico. El presente cuaderno
analiza las fuentes del crecimiento de la productividad en un contexto
internacional y desde una perspectiva sectorial. La descomposicin sectorial es
fundamental para la explicacin de los diferentes perfiles seguidos por la
productividad en los pases desarrollados. La base de datos EU KLEMS
permite el anlisis de la productividad en 29 pases desarrollados (UE-25,
Estados Unidos, Australia, Corea del Sur y Japn) para el perodo 1970-2007.
Adems, proporciona informacin para setenta y un sectores, distinguiendo
entre primarios, energticos, manufactureros y de servicios (tanto de mercado
como de no mercado). 4
Segn el artculo anterior es importante para el crecimiento de la productividad
el buen manejo de sus diferentes factores como lo son las TIC (tecnologas de
informacin y comunicacin) al unir la productividad y las tics se tendr un
mejor control y un mayor crecimiento.
4.2.5 La utilidad de la adopcin de las tic en el proceso productivo
3 Biasca, Rodolfo Eduardo, eficiencia empresarial, tomo II, 2011
4 BBVA, fundacin. Las fuentes del crecimiento de la productividad. 2010
27
Robert Solow (1987) fue uno de los primeros en advertir que la Economa se
dispona a entrar en una nueva revolucin industrial, caracterizada por la
preeminencia de la informtica y las comunicaciones a distancia. Sin embargo,
Solow se lamentaba de que los ordenadores estaban presentes en todas
partes, salvo en las estadsticas de la productividad. En este postulado se
fragu lo que se conoce como la paradoja de Solow. Lo que no alberga
dudas, es que el boom alcanzado en las inversiones en TIC que se dio en la
dcada de los noventa, ha conducido a cambios considerables en el
rendimiento absoluto y relativo de la productividad de las empresas y los
sectores industriales. Este efecto ha dado lugar a una confusin en dos
sentidos. En el nivel de los negocios la polmica ha recado sobre el papel y el
valor esperado, derivado de las inversiones en TIC y en sus componentes. Y en
el nivel de conjunto, las opiniones divergen sobre tres cuestiones claves:
i)
ii)
iii)
el grado en que las TIC han contribuido al incremento masivo de la

productividad en los sistemas econmicos (principalmente de
Estados Unidos, a partir de 1995);
los resultados alcanzados por los sectores que producen TIC y
aquellos que slo hacen uso de ellas; y
el grado de sostenibilidad que ejercen los constantes cambios
radicales derivados de las TIC sobre los niveles de productividad.
An estamos lejos de encontrar soluciones definitivas a estos

cuestionamientos. De momento las escasas certezas que tenemos apuntan a
que los beneficios derivados de la adopcin de las TIC por las empresas
dependen, adicionalmente, de un abanico de inversiones complementarias,
propias del contexto competitivo de cada uno de los sectores productivos.
Los resultados derivados de los trabajos de Scott Morton (2003) y Carr (2003 y
2005) sealan que el uso efectivo de las TIC proviene de la ingeniosa
implementacin de una amplia variedad de fuerzas motoras relacionadas entre
s. Esto significa que los niveles de productividad alcanzados no slo reposan
en las TIC, sino tambin en las habilidades que han desarrollado las empresas
para modernizar sus estructuras y sus procesos, y en los cambios necesarios
en la cultura interna, todo lo cual se ha orientado al aprovechamiento de las
oportunidades que ofrecen los mercados. El cambio ejercido por las empresas
en sus estructuras, y la forma como aprovecharn las nuevas oportunidades,
estn relacionados con las economas de escala, de campo y de red. 5
4.2.6 Gestin total de la productividad.

5 Berumen, Sergio, and Arriaza Ibarra, Karen, Evolucin y desarrollo de las
TIC en la economa del conocimiento. 2011.
28
El autor Lefcovich, Mauricio Len comenta la necesidad de una gestin total de

la productividad, si bien muchas empresas analizan la productividad de manera
parcializada y calculan la misma en relacin a un solo factor (mono factorial),
hacer ello no slo resulta incorrecto e inconducente, sino que contribuye a
confundir y distorsionar los anlisis. Muy poca atencin se presta a un anlisis
global e integral de la productividad y los costos, cuando ello debiera ser uno
de los objetivos crticos a monitorear.
Controlar de forma permanente la performance de la productividad, los costos,
la calidad, el nivel de los servicios y los grados de satisfaccin es fundamental
si se pretende lograr una ventaja competitiva sostenida. En un mundo en
constante y profundos cambios en lo tecnolgico, social, poltico, econmico y
cultural, cambian las necesidades de los consumidores, se alteran las bases
tecnolgicas de los productos y procesos, cambian las necesidades
ambientales y psicosociales de los consumidores. Estos cambios redundan
luego en modificaciones a las normas legales y reglamentaciones.
El mundo est por tales razones en continua ebullicin y las empresas se ven
atrapadas en la misma. La nica forma de lograr el xito es mediante un
cambio radical en la forma de pensar de sus directivos y funcionarios que luego
deber trasladarse al resto de los empleados de la corporacin. Una nueva y
distinta manera de ver y analizar la productividad, una forma diferente de
gestionarla y promoverla, sern las bases sobre la cual ha de edificarse la
competitividad del presente y futuro de la empresa.
Abandonar los patrones antiguos de pensamiento, reenfocando la
productividad sobre un pensamiento orientado a los procesos, enfocado en los
sistemas y basado en datos concretos y no en suposiciones, resulta clave para
lograr una mejora continua en los niveles de productividad y con ello en los
niveles de costos, permitiendo de tal forma hacer efectiva la curva de
experiencia, con lo cual se logra desplazar a los competidores de los
mercados, obteniendo consecuentemente una mayor cuota de mercado.
Slo una gestin total de la productividad que evite por un lado las
improductividades en los diversos procesos, estn estos vinculados
directamente a la produccin o no, y logren a travs del trabajo en equipo de la
organizacin como un todo aumentar la productividad de la empresa mediante
una mayor y mejor fluidez de los recursos y energas, ha de permitir una
rentabilidad que sea compatible con la conquista de mercados en el mediano y
largo plazo. 6
6 Lefcovich, Mauricio Len, Gestin total de la productividad 2009.
29
4.2.6.1 Mejoramiento de la productividad

El mejoramiento de la productividad bajo la gestin total de la productividad
(GTP) implica llevar de manera sistemtica los siguientes pasos:
1. Seleccionar el conjunto de tcnicas ms apropiadas para el mejoramiento de
la productividad en funcin de las caractersticas propias de la empresa y su
entorno.
2. Desarrollar un plan de implementacin conducente a poner en prctica las
tcnicas seleccionadas. Del estudio e investigacin desarrollado por el Dr.
Sumanth existen aproximadamente 70 tcnicas divididas en cinco categoras
fundamentales basadas en: la tecnologa, en los materiales, en los empleados,
en el producto y en los procesos o tareas.
4.2.7 Productividad como la solucin de problemas en una empresa.

Nada que valga la pena en este mundo puede llevarse a cabo sin un total
compromiso y un esfuerzo a fondo. Elevar la productividad en una empresa
sera fcil si se pudiese empezar desde cero. Pero se debe cargar con toda esa
serie de condiciones existentes que estn en contra del aumento de la
productividad.
Por consiguiente, el plan para incrementar la productividad debe ser algo muy
esencial. Una de las fallas comunes de los planes para mejorar la productividad
radica en que tienden a ser demasiado tericos y elaborados, y en el que se les
implanta por fuerza al mbito laboral, sin las aportaciones y la colaboracin del
personal. Si es demasiado elaborado, no podr administrarse como es debido y
acabar por no servir.
Es importante que los directivos no subestimen la capacidad de los empleados
incluyendo su habilidad para comprender la necesidad de llevar a cabo algn
cambio razonable y de contribuir en ello.
El sentido comn advierte que, si se desea tener xito en cualquier empresa,
se debe centrar la atencin en los elementos en los cuales puede ejercerse
control, y no en los que no estn al alcance de l. La nica parte en que pueda
ejercerse cierta influencia a corto plazo es la propia.
Al centrar la atencin en los factores sobre los cuales tenemos gran parte de
control, en especial sobre el sistema de intercambio que se basa en una mutua
satisfaccin de las necesidades del individuo y de la organizacin, podemos
llevar a cabo grandes mejoras en la productividad.7
7 Bain, David, Productividad: la solucin a los problemas de la empresa, 2011,
McGraw-Hill Interamericana.
30
4.2.8 Teora de colas, manejo del sistema de salud.

La teora de Colas es una disciplina, dentro de la investigacin operativa, que
tiene por objetivo el estudio y anlisis de situaciones en las que existen entes
que demandan ciertos servicios, de tal manera que dicho servicio no puede ser
satisfecho instantneamente, por lo cual se provocan esperas.
Tal y como se defini el mbito de la aplicacin de la teora de colas es enorme,
desde la espera al ser atendidos en establecimientos comerciales o de salud.
Estudia las herramientas probabilsticas ms importantes para el tratamiento de
las Colas con llegadas y servicios exponenciales: nociones generales sobre
procesos estocsticos, el proceso de la poisson y procesos de nacimiento y
muerte.8
Con base en lo anterior son muchos los fenmenos de organizacin en los que
ciertas entidades de carcter discreto (hombres, maquinas, mensajes,
productos, etc.), a los que llamaremos clientes o usuarios, utilizan,
adaptndose a normas preestablecidas, ciertos servicios y medios que, con
carcter limitado, hay a su disposicin.
Cada sistema de colas consta de un cierto de un cierto nmero de servidores o
unidades o puntos de servicio cuya naturaleza es muy variada. Dado el
carcter aleatorio tanto de las llegadas de los clientes como de los tiempos de
servicio (aunque cabe considerar tambin el caso poco frecuente de que al
menos una de las dos magnitudes sea determinista), en ocasiones, los
usuarios se vern obligados a soportar una espera hasta recibir el servicio que
precisen, lo que ocurrir cuando al llegar un nuevo cliente al centro de servicio
todos los servidores se encuentren ocupados, formando una cola o lnea de
espera, en otros momentos por el contrario, el centro de servicios estar
funcionando por debajo de su capacidad y algunos o todos los servidores
estarn ocupados.
El funcionamiento de un fenmeno de espera puede ser modelado como un
proceso estocstico en tiempo contino con nmero discreto de estados, que
evoluciona por saltos cuando aparecen nuevos clientes en el sistema o salen
de l, bien por haber finalizado el servicio requerido, bien por cansarse de
esperar o por cualquier otra razn. 9
8 Ricardo Cao Abad, introduccin a la simulacin y a la teora de colas, NETBIBLO,

S.I; A Corua. 2002
9 ngel Sarabia Viejo, La investigacin operativa, Universidad pontificia comillas de
Madrid, 1996.
31
4.2.9 Eficiencia en el proceso productivo.

De la mano de la eficiencia esta la eficacia definida por Rodrguez Pompa,
2014, En teora de organizacin, se aceptan tres posibles unidades de anlisis
para definir y evaluar el concepto de eficacia organizacional: el individuo, el
grupo y la organizacin. Partiendo de la eficacia individual, concepto
estrictamente ligado al de desempeo individual en el puesto de trabajo, la
eficacia del grupo y la organizacin seran el resultado de las sinergias
obtenidas del hecho de que los individuos coordinen sus esfuerzos en grupos,
y los grupos se coordinan en organizaciones.
Atendiendo a los objetivos definidos en esta investigacin monogrfica se ha
escogido a la organizacin como unidad de anlisis, y, por tanto, en adelante la
eficacia (si no se indica lo contrario) se entender como eficacia organizacional
(EFO). En el caso particular del estudio de las organizaciones, una revisin de
la bibliografa que sustenta la teora organizacional, y que utiliza o define el
concepto de eficacia, hace aflorar gran nmero de definiciones de la misma.
Algunas de ellas pueden considerarse contradictorias, mientras que otras
destacan aspectos complementarios de la categora eficacia organizacional,
entorpeciendo su descripcin y modelizacin, e incidiendo ello en problemas de
orden conceptual y metodolgico.
En este captulo se realizar un anlisis crtico de la raz de esta problemtica
atendiendo a las causas que originan esta confusin, concluyendo el mismo
con el posicionamiento cientfico de la autora en relacin a cmo debe ser
entendida la eficacia organizacional.10
4.2.10 Efectividad en el proceso productivo.
De igual manera hablaremos de la efectividad que define Romn Gonzlez,
2004. La efectividad de una compaa al igual que en las campaas de
publicidad realizadas, los responsables de la campaa en la red quieren saber
si han alcanzado los objetivos de la empresa y obtener una medicin del efecto
que ha causado, sin embargo, la publicidad tipo banner produce unos datos
mucho ms concretos y significativos. Debido a la inmediatez temporal entre el
impacto del anuncio y la accin, Internet provee grandes ventajas, ya que
podemos saber exactamente cunta gente ha visto un anuncio, cuntos clics
se efectuaron en el banner y cuntos de los que realizaron la compra provenan
de la pgina en la que se exhibi el anuncio.
10 Rodrguez Pompa, ngela, and Mayo Alegre, Juan Carlos. La eficacia

organizacional como constructo social.2014. Editorial Universitaria.
32
Todo esto permite medir con total exactitud el nmero de unidades vendidas o
servicios contratados que se producen como consecuencia inmediata de la
campaa publicitaria y obtener un anlisis costes-beneficios a tiempo real. Esto
contrasta con los problemas que tradicionalmente se han venido presentando a
la hora de obtener medidas sobre el xito de una determinada campaa
publicitaria en los dems medios.
La exactitud de los resultados de los efectos inmediatos de un banner ha hecho
que se desprecien en la industria las ventas generadas por el anuncio que no
se hagan inmediatamente despus de que el cliente vea el anuncio y pulse
sobre el banner. As, el cuadro 3 muestra una tabla tpica que podra entregar
cualquier agencia publicitaria a la empresa anunciante sobre una campaa
publicitaria realizada on-line.
Si suponemos que el coste por cada 1.000 impactos (CPM) de un banner es de
8.500 pesetas y que la pgina es descargada 50.000 veces en el perodo
acordado, el anunciante deber pagar (8.500 x 50) 425.000 pesetas en total. Si
el 08% pulsa sobre el banner, se producirn (50.000 x 08) 400 clics;
suponiendo que el 085% de stos compre algn producto, una media de (400
x 09) 34 persona realizar un pedido, lo que implica que cada pedido adicional
ha costado al anunciante unas (425.000/34) 125.000 pesetas. 11
4.2.11 Mejora continua y calidad en el proceso productivo.
La mejora continua va ligada a la productividad y el proceso de produccin por
esto menciona que los crculos de mejoramiento de la productividad parten de
las mismas bases que los crculos de control de calidad, pero abarcan todo el
campo del mejoramiento de la productividad y no slo de la calidad. Un CMP
es un pequeo grupo de trabajadores del mismo taller que estn interesados
en el perfeccionamiento autnomo y mutuo y en las actividades destinadas a
resolver problemas. El objetivo es promover la productividad de la empresa.
Los CMP tienen siete caractersticas fundamentales:
1. Es de carcter voluntario. Cada miembro ha decidido participar en las
actividades del CMP, porque proporcionan la posibilidad de promover el
crecimiento.
2. Son de pequeas dimensiones, pues cuentan de entre tres y diez miembros.
3. Composicin homognea. Los miembros proceden de los mismos talles,
realizan funciones anlogas o conexas y afrontan problemas semejantes o
afines.
11 Romn Gonzlez, Mara Victoria, and Martnez del Rio, Javier. Espaa. 2004.
Ediciones Deusto - Planeta de Agostini Profesional y Formacin S.L
33
4. Tarea y objetivos concretos. Los proyectos de los CMP suelen corresponder

al control del crculo y se ajustan a los objetivos de la empresa.
5. Enfoque sistemtico y cientfico. Al estudiar los problemas del taller, los
crculos siguen una secuencia paso a paso y utilizan instrumentos y tcnicas
cientficos en el proceso.
6. Actividad constante. Las actividades del crculo pasan de un proyecto o
actividad a otro.
7. Aplicacin universal. El concepto se puede aplicar en diversos sectores,
organizaciones y sus dependencias.12
Ahora todo lo tratado se resume en una sola definicin que todo producto debe
ofrecer y es el de calidad, segn el autor Lefcovich M. L., 2009.
Tradicionalmente se han encarado la calidad y la productividad como
elementos que deben hacerse concesiones mutuas. Para alcanzar mejoras
significativas en una, hay que aceptar un deterioro en la otra. La calidad slo se
poda mejorar a expensas de la productividad, y viceversa. Sin embargo,
muchas empresas operan actualmente segn la filosofa de que la mejora en la
calidad genera mayores niveles de productividad.
En gran medida es un problema de definicin. Si la calidad se encara en un
sentido absoluto puede resultar dificultoso entender cmo mejorar la calidad sin
un mayor costo. Por otra parte, si vemos la calidad como conformidad con las
especificaciones, la relacin con la productividad resulta manifiesta. Si el
producto o servicio se produce con defectos, entonces hay que repararlo,
reprocesarlo o producirlo de nuevo. El resultado es que se requieren ms
recursos personal, material, equipo para producir una cantidad dada de
productos o servicios que satisfagan las especificaciones. Esto nos conduce al
concepto de calidad de proceso, que tiene una correlacin clara y directa con la
productividad. Aunque los productos terminados (o servicios prestados) de una
organizacin pueden conformarse a las especificaciones, la calidad del proceso
que produjo esos productos o servicios puede variar ampliamente y tendr
decisiva influencia sobre la productividad de la organizacin.
Si es preciso reelaborar o reprocesar cantidades sustanciales de productos, si
las materias primas son defectuosas, si el desperdicio y la prdida de material
son excesivos, si la prdida por descartes es elevada, la organizacin no puede
alardear de altos niveles de calidad o productividad. El bajo desempeo en
calidad incrementa los recursos requeridos para producir una determinada
cantidad de bienes. La reelaboracin incrementa la cantidad de mano de obra
requerida, y tal vez el capital, y tambin los recursos energticos. Los
12 Lefcovich, Mauricio Len, Gestin de la produccin, Argentina, 2009, El cid Editor.
34
desperdicios y descartes incrementan el material requerido para un nivel dado

de produccin. Y el desempeo de baja calidad aumenta la necesidad de
inspeccin y control, lo cual requiere de recursos adicionales.
Con la baja calidad, una cantidad sustancial de los recursos de una
organizacin se debe consagrar a corregir defectos y manipular desperdicios
en vez de producir bienes y servicios. Al mejorar la calidad, los recursos
requeridos para producir una cantidad dada de productos declinan, y eso se
traduce en mejor productividad. La mala calidad cuesta ms de lo que se
reconoce tradicionalmente. Es coste de la calidad es calculado rutinariamente
por diversas empresas y excediendo en muchos casos el veinte por ciento de
los ingresos.
De La Cruz Bovea, 2009. Define la produccin y la prestacin del servicio, La
organizacin (nuestra empresa) debe planificar y llevar a cabo la produccin y
la prestacin del servicio bajo condiciones controladas. Las condiciones
controladas deben incluir, cuando sea aplicable
a) la disponibilidad de informacin que describa las caractersticas del
producto, Esta informacin se nos suministra a travs del proceso de diseo y
desarrollo del cual hablamos en un artculo anterior.
b) la disponibilidad de instrucciones de trabajo, cuando sea necesario, Si
estas instrucciones de trabajo no han sido elaboradas durante el proceso de
diseo y desarrollo, es prudente analizar la competencia de aquellas personas
que tienen relacin directa con la calidad del producto (por ejemplo operarios) y
elaborarlas en caso de ser necesario; en ocasiones, se parte del supuesto de
que el personal posee las competencias necesarias y solo se detecta que no es
as cuando se producen no conformidades o cuando una determinada actividad
se lleva ms tiempo del planeado; para evitar este tipo de inconvenientes, lo
mejor es comunicarse con los operarios que trabajarn en cada etapa de la
elaboracin del producto y si es necesario, elaborar dichas instrucciones y
constatar que el operario las tenga a la vista y las utilice.
c) el uso del equipo apropiado, La identificacin de los equipos, mquinas y
herramientas apropiadas para elaborar el producto o prestar el servicio se
realiza en la etapa de diseo y desarrollo, ahora de lo que se trata es de
controlar que se utilicen los equipos y las herramientas recomendadas.
d) la disponibilidad y uso de dispositivos de seguimiento y medicin,
Generalmente existen equipos, dispositivos y herramientas (calibradores, cintas
mtricas, etc.) que nos permiten mantener el control en la elaboracin del
producto sobre todo en lo relacionado con las dimensiones de dichos
productos, es necesario que estos equipos estn disponibles oportunamente.
35
e) la implementacin del seguimiento y de la medicin, y Si bien en el tem

anterior se habl de la disponibilidad de los dispositivos, ahora de lo que se
trata es de implementar su utilizacin adecuadamente, para ello es necesario
constatar que se utilice correctamente y que se tengan las condiciones
adecuadas para ello.
f) la implementacin de actividades de liberacin, entrega y posteriores a la
entrega. En la fase de diseo y desarrollo se habl de unos criterios para la
liberacin del producto ac se trata de implementar las actividades que se
requieran para esa liberacin tales como la revisin, verificacin del
cumplimiento de los requisitos etc.13
Zeithaml, 2007. Da otro concepto de calidad, En 1983 presentamos nuestra
primera propuesta al Marketing Science Institute (MSI) para realizar un estudio
preparatorio sobre la calidad del servicio. No sabamos, entonces, que
estbamos embarcndonos en un viaje tan infinito como el propio tema.
Al preparar este prefacio nos encontramos a seis meses de comenzar la
dcada de los 90 y an estamos en nuestro viaje de investigacin bajo los
auspicios del MSI, aproximndonos al trabajo de campo de la fase IV. La fase I
supuso un intenso estudio cualitativo del servicio a los clientes y a los
ejecutivos de empresas de servicio que, como resultado, nos permiti
desarrollar un modelo de la calidad del servicio. La fase II fue un estudio
emprico a gran escala que se centr en el punto de vista del cliente en nuestro
modelo de calidad del servicio.
A partir de esta fase desarrollamos una metodologa para medir la calidad del
servicio (que llamamos SERVQUAL) y maduramos nuestras conclusiones
respecto a los patrones que el cliente tiene para juzgar la calidad de un
servicio. La fase III, que consisti en un estudio emprico centrado en la otra
mitad de nuestro modelo: los proveedores de servicios, ha constituido nuestro
ms complejo y ambicioso esfuerzo hasta la fecha. Slo la fase III llev consigo
una investigacin en 89 oficinas pertenecientes a cinco empresas de servicios
que operan a nivel nacional. Las tres fases de la investigacin unidas incluyen
entrevistas, sesiones de grupos con clientes, sesiones de grupos para
empleados, entrevistas en profundidad a ejecutivos, estudios del consumidor,
sondeos a directivos y empleados de primera lnea de atencin al pblico.
Estudiamos seis reas del sector servicios: reparacin de equipos, tarjetas de
crdito, compaas de seguros, llamadas de larga distancia, servicios bancarios
y corredores de inversiones.
13 De La Cruz Bovea, Csar Augusto. Como implementar un sistema de gestin de la
calidad en su empresa; produccin y prestacin del servicio. Argentina, 2009. El cid
Editor.
36
La fase IV se centr en las expectativas que tienen los clientes sobre el

servicio; la forma en que los usuarios crean sus expectativas y los factores
claves que afectan a ese proceso. La poltica de nuestra investigacin ha sido
la de explorar mediante investigaciones cualitativas, disear un modelo con
nuestros hallazgos y, luego, estudiar cuantitativamente las relaciones que se
establecen en los modelos. Continuamos esa poltica en nuestras
investigaciones sobre las expectativas, realizando un gran nmero de sesiones
de grupo en la fase IV. Incluimos otros servicios que no habamos estudiado
hasta ese momento (servicios automotrices, servicios de equipamiento
industrial, hoteles y alquileres de camiones) y que no habamos incluido en las
primeras fases.
En este libro presentamos los frutos de nuestro viaje exploratorio hasta la
fecha. Utilizando nuestro modelo como estructura central, procuramos
demostrar que uno puede hacerse con la calidad del servicio, entenderla y
hacer algo con ella. Constituye un tema que induce por s mismo a ms
profundas investigaciones y a aplicaciones prcticas en la gestin empresarial.
Desde el inicio, en 1983, de nuestra investigacin, hemos estado interesados
en tres preguntas centrales:
Qu es la calidad del servicio?
Cules son las causas de los problemas en la calidad de los servicios?
Qu pueden hacer las organizaciones para resolver estos problemas y
mejorar sus servicios?
Completadas las primeras tres fases de investigacin, creemos que tenemos
algo que decir sobre cada una de esas tres preguntas y hemos escrito este
libro para decirlo. A pesar de que hemos publicado una serie de artculos y
estudios monogrficos sobre varias facetas de nuestra investigacin, ste
constituye nuestro primer intento de publicar todo en un solo volumen: nuestro
modelo, nuestras metodologas, nuestros hallazgos y nuestras conclusiones.
Pero vamos tambin ms all de los hallazgos formales de nuestra
investigacin y presentamos muchas ideas, citas, casos e historias de
empresas que hemos recogido a lo largo de nuestro "viaje". Al haber dedicado
una parte importante de los ltimos siete aos a la vivencia de la calidad de los
servicios, leyendo todo lo que estuvo a nuestro alcance, conversando con
quienes pudiesen hablar al respecto, realizando nuestros estudios formales,
convirtindonos en los ms severos crticos del servicio en nuestras propias
vidas como clientes, tenemos al respecto, en nuestro sentir interno, modelos y
matices que tambin deseamos compartir.
37
Nuestros objetivos para este libro los podemos resumir de una forma muy
simple: atacar la mstica, el sentimentalismo y los mitos que rodean los temas
sobre la calidad del servicio y limitan su progreso;
ofrecer una estructura que los directivos puedan utilizar en la prctica para
entender y mejorar la calidad de los servicios;
ofrecer pautas especficas y prcticas para mejorar los servicios y transmitir el
sentido de urgencia que percibimos que existe en EEUU para mejorar la
calidad de los servicios.
Nuestro libro est dirigido a directivos con mucha o poca experiencia en
cualquier tipo de organizacin de servicios. Va especialmente dirigido a los
ejecutivos de lnea y no slo a los ejecutivos que realizan funciones de staff. A
pesar de que utilizamos los trminos empresa o compaa a nuestra
conveniencia, estamos seguros de que los directivos de organizaciones sin
fines de lucro pueden sacar provecho de este volumen y esperamos que hagan
el esfuerzo.
Todas nuestras investigaciones formales han sido realizadas en los EEUU y, en
consecuencia, ellos son el escenario de nuestra discusin. Con esto no
queremos decir que nuestros hallazgos puedan necesariamente aplicarse en
otras naciones al no poseer bases empricas que nos hagan deducir tal cosa;
de cualquier manera, podemos decir que las universidades en todo el mundo
estn utilizando nuestras investigaciones como base para sus propios estudios,
una grata evolucin que qued patente en el Seminario Internacional de
Investigaciones de Marketing realizado en el sur de Francia, durante mayo de
1988, y en el Simposio sobre la Calidad en los Servicios celebrado en Karlstad,
Suecia, en agosto del mismo ao. 14
Otra definicin de calidad la obtenemos mediante el autor (Godoy, 2000), dice
que quienes hayan realizado la experiencia de calidad conmigo, posiblemente
sepan que mi filosofa de evaluacin abarca un contexto ms amplio que el de
la empresa auditada
En mi concepcin, para ser equitativo y entregar eso tan esquivo llamado valor
agregado, es que trato de ubicar a cada empresa en un contexto regional, para
incluirla en el bloque regional llamado Mercosur, y en una visin ms amplia,
dentro de una economa mundial cada vez ms globalizada.
Bsicamente trato de entender que ha habido cambios sustanciales en nuestro
pas, en el que todos hemos estado expuestos, tanto individualmente o como
organizaciones e instituciones. No todos hemos tenido la posibilidad o habilidad
14 Zeithaml, Valarie A., Parasuraman, A., and Berry, Leonard L. Calidad total en la
gestin de servicios. Espaa. 2007. Ediciones Daz de Santos.
38
para adaptarnos a los tiempos que corren. Sin embargo, las organizaciones,
muchas de las cuales han certificado sus sistemas de gestin de la calidad bajo
las exigencias definidas en las distintas normas, saben que han tenido que
cumplimentarlas como cualquier otra organizacin en diferentes latitudes. 15
Es as como concluimos que todos estos conceptos al ser unidos hacen un
proceso de produccin efectiva, eficaz y de calidad.
15 Godoy, Carlos N. Analizando calidad.2000. E libro.
39
5.1
DISEO METODOLOGCO.
TIPO DE INVESTIGACIN SEGN EL ALCANCE.
El tipo de investigacin a realizar en este proyecto es exploratorio, pues se

pretende indagar sobre las causas del bajo rendimiento en indicadores
presentados por el servicio de ciruga y consulta externa, indagando el tipo de
programacin que utilizan.
Para esto se plantea tener en cuenta la relacin entre el rea de la salud, el
manejo del recurso humano con la productividad, los cuales pueden ser
grandes influyentes en la programacin de cada tipo de agenda.
Se utilizarn cuadros comparativos cogiendo, la capacidad total de la
institucin, contra la capacidad instalada contando con el recurso humano,
tecnolgico y financiero.
Adicionalmente se buscarn asesoras externas en diferentes entidades sobre
el rea de ciruga para hacer un modelo con mejor acorde al sector en el que
se propondr.
5.2
TIPO DE INVESTIGACIN Y ENFOQUE METODOLOGCO.
El tipo de investigacin segn el enfoque que se tendr en cuenta en este

proyecto es de carcter mixto, debido a que se van a recopilar datos y
comparativos estadsticos sobre la programacin de ciruga y consulta externa
el cual se basa en hacer comparativos en el centro de costos con las
cantidades de pacientes atendidos que se pueden programar versus las
vendidas durante un periodo de tiempo, para proponer un modelo de mejora de
los servicios ya que no funciona en su 100% y adicional a esto se investigara
sobre todos aquellos temas que se deben plantear en el proyecto.
40
5.3
DEFINICION DE LAS ETAPAS O SECUENCIA LOGICA PARA EL

DESARROLLO DEL PROYECTO.
5.3.1 Descripcin de las actividades a realizar en cada etapa.

ETAPA 1: En esta instancia se realizar la recopilacin de los datos que posee
el INDEC tomando la programacin realizada durante el ltimo ao (2015).
Para identificar el comportamiento de las entidades con convenio y el flujo de
pacientes que ingresan diario.
ETAPA 2: Se buscar en el software institucional las estadsticas que dio el
cierre del ao, adicional se buscara un diagrama donde se indique que tipo de
paciente es ms veces llevado a quirfano y cuantas consultas se deben
realizar por capacidad de consultorio.
ETAPA 3: Se utilizar un cuadro de Excel en el cual se realizar un
comparativo entre el ao anterior y el actual, midiendo por tipo de ciruga y
consulta, tiempo de duracin, tiempo de duracin de aseo de los espacios de
los quirfanos ya que se deben tener en cuenta a la hora de programar un
procedimiento quirrgico.
ETAPA 4: Asistencia a capacitaciones con las diferentes entidades del sector
que programen ciruga, como asesora para una mejor preparacin de modelo
de productividad.
ETAPA 5: Se analizar los datos recogidos, para presentarlas en la reunin en
la cual se propondr el modelo de productividad.
5.4
TECNICAS E INSTRUMENTOS PARA RECOLECCIN DE LA

INFORMACION.
La informacin obtenida para este anteproyecto es primaria pues fue dada por
medio del sistema integrado SAHI que tiene el Instituto Neurolgico de
Colombia, por medio de varios mdulos como lo son el mdulo de admisiones,
facturacin, ventas y costos.
5.4.1 Tcnicas:
Recopilacin de datos por medio del sistema que tiene el Instituto
Neurolgico.
Por medio de reuniones entre el personal de contabilidad y costos.
41
5.4.2 Instrumentos:
Medios electrnicos, por medio del software de la institucin y una lista
en Excel se cruzan los datos.
42
RECURSOS.
La siguiente tabla muestra la relacin de los recursos necesarios para la

ejecucin del proyecto.
Tabla 1 Recursos
RECURSOS
Humanos.
Tcnicos (equipos,
implementos,
materiales)
Costos operativos
(salidas de campo,
desplazamientos y
capacitaciones)
DESCRIPCIN
Ejecutar el proyecto
PRESUPUESTO
$0
Grupo de apoyo
Indec,
colaboradores y
tutor
$0
Salas de reunin,
informacin de
costos y ventas.
$0
Personal de
sistemas en el
manejo del software
institucional.
$0
Se realizan con
tutor asignado por
el INDEC
$0
Fuente: Realizacin propia
43
CRONOGRAMA.
El siguiente cronograma muestra el listado de las actividades a realizar para la ejecucin del proyecto.
Tabla 2 Cronograma
OBJETIVO
S
ACTIVIDADES
MES 1
MES 2
MES 3
MES 4
1 1 1 1 1 1 1
1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 4 5 6
Clasificar que servicios no estn
Rubn Jaramillo, Ximena Duque, Ana

Milena Tamayo y Carolina Valencia
utilizando al mximo su capacidad

Conocer 1
instalada.
la
capacida
Que servicios estn generando un
d
sobre costo en la realizacin de las
instalada 2
operaciones diarias a travs de un
registro que genere un balance entre
que
rentabilidad y costo del servicio.
tiene
cada
Definir cul sera el adecuado
servicio. 3 funcionamiento de cada servicio para el

aumento de la productividad.
Examina
r la
4
capacida
d
financier 5
a actual
RESPONSABLE
Reunin con jefe de costos y

contabilidad donde se definen los
costos de cada servicio versus las
ganancias generadas
Analizar la productividad del ao
anterior y compararla con lo que se
lleva corrido del ao

44
Creacin de cuadro comparativo el cual

6 muestre lo que podra producir y lo que
produzco en la actualidad

Proponer
Revisar que propuestas de
7
la
mejora se pueden implementar.
creacin
de un
comit
Reunin con junta administrativa donde
interdisci
se mostraran los avances de la
plinario 8
investigacin hasta la fecha en los
de
servicios estudiados, mostrado posibles
producti
mejoras.
vidad.

y la
distribuci
n de
recursos
por
medio
de
diferente
s anlisis
que

45
Fuente: Realizacin propia
46
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48

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MODELO DE PRODUCTIVIDAD PARA LA MEJORA DE LOS SERVICIOS EN

EL INSTITUTO NEUROLOGICO DE COLOMBIA.

MARIA CAROLINA VALENCIA GARCIA

ANTEPROYECTO DE TRABAJO DE GRADO

INSTITUCION UNIVERSITARIA PASCUAL BRAVO