MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

autori

EMILIA NOVAC DENISA ABRUDAN

5
 CUPRINS Pg.

INTRODUCERE 7
Cap. 1 RESURSELE UMANE – ACTIVE INTANGIBILE
CE GENEREAZĂ BENEFICII TANGIBILE 9
1.1 Conceptul de resurse umane şi rolul acestora în cadrul
organizaŃiei 10
1.2.Managementul resurselor umane ca şi concept ( MRU) 12
1.3. Cadrul organizaŃional al Managementului resurselor 14
umane
1.4.Obiectivele, strategiile şi politicile Managementului
resurselor umane 18
TESTE DE VERIFICARE A CUNOŞTINłELOR
PRIVIND RESURSELE UMANE ÎN ORGANIZAłII 21
Cap. 2. ORGANIZAREA MANAGEMENTULUI
RESURSELOR UMANE ÎN CADRUL FIRMELOR 25
2.1. Planificarea strategică a necesarului de resurse umane 26
2.1.1. Necesitate şi importanŃă 26
2.1.2. Modele de planificare a resurselor umane 29
2.2. Politica de recrutare, selecŃie şi angajare a resurselor
umane 41
2.2.1. Orientarea profesională – o activitate cu caracter social 41
2.2.2. Recrutarea resurselor umane 42
2.2.3. SelecŃia profesională 44
2.2.4. Angajarea resurselor umane 45
2.2.5. Un model de recrutare, selecŃie şi angajare a resurselor
umane 46
2.3. Instruirea profesională 58
2.3.1. ImportanŃa şi necesitatea instruirii profesionale continue 59
2.3.2. Necesitatea planului (programului) de instruire profesională 59
2.3.3. Alegerea metodelor adecvate de instruire profesională 62
2.3.4. PerfecŃionarea managerilor 64
2.4. Promovarea şi dezvoltarea carierelor profesionale 65
2.4.1. Promovarea profesională 65
2.4.2. Dezvoltarea carierelor profesionale 67
2.5. Evaluarea performanŃelor profesionale 71
2.5.1. Necesitatea şi importanŃa evaluării performanŃelor
profesionale 71

6
2.5.2. Metode şi tehnici de evaluare a performanŃelor profesionale 73
2.6. Remunerarea şi recompensarea muncii prestate 79
2.6.1. Politica salarială – componentă a politicii generale a
organizaŃiei 79
2.6.2. Sisteme şi forme de salarizare 80
2.6.3. Principiile generale ale salarizării 82
2.6.4. Recompensarea muncii prestate 84
2.7. Asigurarea condiŃiilor optime de muncă 87
2.7.1. ProtecŃia şi securitatea muncii 87
2.7.2. Măsuri şi mijloace de protecŃie a muncii 88
TESTE DE VERIFICARE A CUNOŞTINłELOR
PRIVIND ORGANIZAREA MANAGEMENTULUI
RESURSELOR UMANE 90
Cap 3. ASIGURAREA MOTIVAłIEI ŞI MOTIVĂRII
RESURSELOR UMANE PENTRU PERFORMANłĂ 141
3.1. Concepte motivaŃionale 142
3.2. Conexiunea management – motivaŃie 144
3.3. Politici motivaŃionale 146
3.3.1. Metode salariale de motivare 146
3.3.2. Metode nesalariale de motivare 147
3.4. CorelaŃia dintre motivaŃie, performanŃă profesională şi
satisfacŃie în muncă 151
TESTE DE VERIFICARE A CUNOŞTINłELOR
PRIVIND MOTIVAłIA ŞI MOTIVAREA RESURSELOR
UMANE 155
BIBLIOGRAFIE 163
GLOSAR DE TERMENI 164

7
 INTRODUCERE

Focalizarea concepŃiei manageriale pe resursa umană reprezintă o

soluŃie posibilă de realizare a performanŃelor, indiferent de domeniu de
activitate. Fără prezenŃa efectivă a oamenilor care ştiu ce, când şi cum trebuie
făcut, ar fi imposibil ca organizaŃiile să-şi atingă obiectivele.

Dacă până nu demult interesul managerilor se concentra asupra

aspectelor "tehnice" - obŃinerea de noi pieŃe, realizarea unui profit cât mai
mare, introducerea noilor tehnologii, restructurarea activităŃii, de cele mai
multe ori, pierzând din vedere aspectul "uman" al activităŃii din organizaŃiile
lor, în prezent, activitatea de resurse umane a devenit extrem de importantă
pentru asigurarea organizaŃiilor cu angajaŃi valoroşi care să contribuie la
realizarea obiectivelor acestora..

Este evident astăzi că managerul competent trebuie să aibă o mare

capacitate de analiză şi sinteză, flexibilitate şi mobilitate în gândire, capacitate
de negociere, disponibilitate de dialog, spirit de echipă dar, mai ales, să ştie cum
să motiveze angajaŃii în obŃinerea de rezultate performante şi să conştientizeze
că succesul poate fi obŃinut numai atunci când fiecare angajat simte că are
valoare şi că este important în cadrul organizaŃiei.

Lucrarea de faŃă se adresează tuturor celor interesaŃi de domeniul

Managementului resurselor umane şi se doreşte a fi un suport informaŃional util
pentru crearea, dezvoltarea şi promovarea acelor resurse umane capabile de
reale performanŃe în condiŃiile impuse de noile dimensiuni ale mediului
afacerilor din România.

8
9
CAPITOLUL 1.

RESURSELE UMANE – ACTIVE INTANGIBILE CE

GENEREAZĂ BENEFICII TANGIBILE

Rezumatul capitolului

Succesul unei organizaŃii, gradul de competitivitate al acesteia, pornesc

de la premisa că oamenii sunt bunul cel mai de preŃ al organizaŃiei.
Resursele umane sunt unice în ceea ce priveşte potenŃialul lor de
creştere şi dezvoltare, în capacitatea lor de a –şi cunoaşte şi învinge propriile
limite.
Având elemente care se completează reciproc, definirea
Managementulului resurselor umane vizează în principal:
• ansamblul activităŃilor de ordin operaŃional, de planificare, recrutare,
menŃinere a angajaŃilor, precum şi de ordin energetic, cum sunt crearea
unui climat organizaŃional pozitiv, ce permit asigurarea organizaŃiei cu
resursele umane necesare;
• complex de măsuri concepute interdisciplinar, cu privire la recrutarea
angajaŃilor, selecŃia, încadrarea, utilizarea prin organizarea ergonomică
a muncii, stimularea materială şi morală, până în momentul încetării
contractului de muncă;
• fixarea obiectivelor în raport cu oamenii, realizarea şi controlul acestora
într-o logică a sistemului;
• funcŃiunea care permite organizaŃiilor să-şi atingă obiectivele prin
obŃinerea şi menŃinerea unei forŃe de muncă eficiente.
O politică eficace şi eficientă în domeniul resurselor umane trebuie să aibă
stabilite următoarele Ńinte:
• integrarea Managementului resurselor umane în Managementul general
al organizaŃiei;
• integrarea strategiei resurselor umane în strategia de dezvoltare a
organizaŃiei;
• asigurarea unui climat de valorificare a potenŃialului fiecărui angajat;
• implementarea celor mai eficiente metode de motivare în muncă;
• antrenarea în procesul decizional a tuturor celor care dovedesc
competenŃă profesională deosebită;
• asigurarea condiŃiilor optime de muncă;

10
 • asigurarea protecŃiei şi securităŃii personalului în timpul procesului de
muncă.
1.1 Conceptul de resurse umane şi rolul acestora în
cadrul organizaŃiei

Mecanismele economiei de piaŃă impun practicarea unui management

performant la toate nivelurile, iar aceasta nu se poate realiza fără resurse umane
competente, puternic motivate pentru performanŃă.
În contextul actual, caracterizat prin schimbări foarte rapide, resursa
umană a devenit o resursă strategică, elementul central, activ şi coordonator al
tuturor activităŃilor din cadrul oricărei organizaŃii.
Practica demonstrează că în orice organizaŃie de succes, resursele
umane reprezintă nucleul în jurul cărora gravitează toate celelalte resurse
(materiale, financiare, informaŃionale), iar problemele privind recrutarea,
selecŃia, instruirea, perfecŃionarea, evaluarea, recompensarea şi motivarea au
devenit principalele direcŃii de cercetare a Managementului resurselor umane a
oricărei organizaŃii.
Ce reprezintă însă resursele umane? Din literatura de specialitate1
putem reŃine următoarele abordări toate însă au ca suport de bază ideea potrivit
căreia ’’resursele umane reprezintă totalitatea aptitudinilor fizice şi intelectuale
pe care oamenii le utilizează în procesul muncii’’.

Resursele umane reprezintă organizaŃia.
Societatea modernă se prezintă ca o reŃea de organizaŃii care apar, se
dezvoltă sau dispar.
În aceste condiŃii, oamenii reprezintă o resursă comună şi totodată o
resursă cheie, o resursă vitală care asigură supravieŃuirea, dezvoltarea şi
succesul competiŃional al tuturor organizaŃiilor.
Fără prezenŃa efectivă a oamenilor, care ştiu ce, când şi cum trebuie
făcut, este pur şi simplu imposibil ca organizaŃiile să-şi atingă obiectivele.
OrganizaŃiile există deoarece oamenii au capacităŃi fizice şi intelectuale
variate, dar şi capacitatea de a dezvolta organizaŃia. Prin urmare, organizaŃiile
implică oameni şi totodată depind de efortul oamenilor.
EsenŃa oricărei organizaŃii este efortul uman, iar eficienŃa şi eficacitatea
acesteia sunt influenŃate, în mare măsură, de comportamentul oamenilor în
cadrul organizaŃiei.

Resursele umane reprezintă una din cele mai importante investiŃii
ale organizaŃiei.

1
Manolescu Aurel- Managementul resurselor umane, Ed. RAI Bucureşti 1998.

11
 OrganizaŃiile cheltuiesc sume importante cu angajaŃii lor, dar investiŃia
în oameni s-a dovedit a fi calea cea mai sigură de a garanta supravieŃuirea unei
organizaŃii sau de a asigura competitivitatea şi viitorul acesteia.
Atitudinea tradiŃională vizând „forŃa de muncă” constă în tratarea
oamenilor ca simple „cheltuieli”, sau, în tendinŃa de abordare contabilă, ca
elemente de costuri. În opoziŃie cu această abordare, specialiştii în domeniul
resurselor umane atrag atenŃia asupra necesităŃii de a trata personalul ca un
„capital investit” pentru dezvoltarea ulterioară a organizaŃiei.
Altfel spus, trebuie modificată concepŃia conform căreia factorul uman
reprezintă o sursă de costuri, ce trebuie în permanenŃă minimizate, în concepŃia
conform căreia factorul uman reprezintă o „resursă strategică”, a cărei utilizare
trebuie în permanenŃă optimizată.

Resursele umane sunt unice în ceea ce priveşte potenŃialul de
creştere şi dezvoltare, precum şi capacitatea lor de a-şi cunoaşte şi
învinge propriile limite, pentru a face faŃă noilor provocări sau
exigenŃelor actuale şi de perspectivă.

Resursele umane sunt singurele resurse inepuizabile de creativitate,
de soluŃii şi idei noi, originale şi valoroase.
Oamenii deŃin potenŃialul necesar pentru a crea bunuri materiale şi
spirituale de valoare superioară, care să satisfacă cerinŃe noi sau să răspundă
mai bine unor cerinŃe vechi. Oamenii proiectează şi realizează bunuri şi servicii,
controlează calitatea, alocă resurse, iau decizii şi stabilesc sau elaborează, mai
presus de toate, obiective şi strategii.

Resursele umane sunt singurele capabile să producă şi să reproducă
toate celelalte resurse disponibile ale unei organizaŃii.
Oamenii sunt resurse active, deoarece potenŃialul lor, experienŃa şi
pasiunea oamenilor, iniŃiativele şi dezvoltarea lor contribuie activ la creşterea
eficienŃei şi eficacităŃii organizaŃionale. Fără prezenŃa efectivă a omului este
imposibil ca o organizaŃie să-şi atingă obiectivele.

Oamenii constituie ’’bunul cel mai de preŃ al organizaŃiei’'.
Succesul organizaŃiilor, gradul de competitivitate, progresul acestora
depind tot mai mult de calitatea resurselor umane, de nivelul de creativitate al
acestora, oamenii constituind ’’bunul cel mai de preŃ al organizaŃiei”.

Resursele umane constituie un potenŃial factor care trebuie înŃeles,
motivat şi antrenat în vederea implicării cât mai depline şi
profunde în realizarea obiectivelor operaŃionale.
Principala problemă este cea a promovării unui management al
resurselor umane cât mai adecvat, precum şi al creării unui climat motivaŃional
sau organizaŃional corespunzător, în care necesităŃile individului să poată fi

12
integrate în necesităŃile organizaŃiei şi prin care individul să-şi poată satisface
cât mai bine propriile obiective, muncind pentru obiectivele organizaŃiei.

1.2.Managementul resurselor umane ca şi concept ( MRU)

Managementul resurselor umane (MRU) are rolul de a modela oamenii

şi activitatea acestora în aşa fel încât să se obŃină maximum de performanŃă.
Finalitatea activităŃii managementului de resurse umane constă în a face
angajaŃii aşa cum îşi doreşte organizaŃia dar şi a face organizaŃia aşa cum îşi
doresc angajaŃii, astfel încât organizaŃia să îşi atingă obiectivele.
Managementul resurselor umane este cel ce asigură un control
sistematic asupra unui set de procese interdependente ce afectează şi implică
toŃi membrii unei organizaŃii, procese ce includ: planificarea resurselor umane,
recrutarea, selectarea şi evaluarea angajaŃilor, pregătirea şi dezvoltarea
resurselor umane, motivarea şi recompensarea angajaŃilor.
Managementul resurselor umane se defineşte ca fiind acea funcŃiune
strategică ce are drept scop creşterea permanentă a potenŃialului material şi
financiar al organizaŃiei printr-o valorificare superioară a potenŃialului său
uman.
Încercând să depăşească unele dificultăŃi inerente definirii acestui
concept, numeroşi specialişti în domeniu au definit managementul resurselor
umane2 astfel:

 ansamblul activităŃilor de ordin operaŃional (planificarea,

recrutarea, menŃinerea personalului) şi de ordin energetic (
crearea unui climat organizaŃional pozitiv), care permit
asigurarea organizaŃiei cu resursele umane necesare;
 funcŃiunea care facilitează cea mai eficientă folosire a
resurselor umane în vederea realizării obiectivelor individuale
şi organizaŃionale;
 abordarea strategică a asigurării, motivării, antrenării şi
dezvoltării resursei-cheie a unei organizaŃii.

În opinia profesorului universitar Aurel Manolescu, Managementul

resurselor umane se diferenŃiază de Managementul de personal prin câteva
elemente de referinŃă ( vezi tabel 1.1.)

2
Manolescu Aurel- Managementul resurselor umane, Ed. RAI Bucureşti 1998, pg. 29

13
 Tabel 1.1.
DiferenŃa dintre Managementul resurselor umane şi Managementul de personal
Elemente de referinŃă Managementul de Managementul
personal resurselor umane
Rapiditate a deciziei lentă rapidă
Comunicare indirectă directă
Proiectare a posturilor diviziunea muncii munca în echipă
SelecŃia resurselor activitate managerială, activitate cheie, integrată
umane separată
Comportament norme/ obiceiuri valori/ misiune
CalităŃi manageriale negocierea facilitatea
Salarizare evaluarea posturilor în funcŃie de performanŃă
IniŃiative treptat integrat
Pregătire şi dezvoltare controlul accesului la în cadrul unor organizaŃii
cursuri specializate
Se poate aprecia că un management riguros al resurselor umane
presupune eficacitate în următoarele activităŃi de management:

• managementul fluxului de resurse umane– recrutare, selecŃie, adaptare

pe post, socializare, mentorat, promovare internă, ieşirea din
organizaŃie;
• managementul performanŃei – evaluarea performanŃelor, feed-back-uri
consistente la atingerea sau nu a obiectivelor personale, de echipă sau
organizaŃionale, recompense şi beneficii;
• management organizatoric – definirea posturilor, a organigramei, a
zonelor de responsabilitate, formarea echipelor sau a grupurilor de
muncă şi instruirea angajaŃilor;
• managementul comunicării – implicarea angajaŃilor în activităŃile
decizionale, dezvoltarea comunicării ascendente şi descendente,
păstrarea corectitudinii procedurale şi a eticii organizaŃionale.

14
1.3. Cadrul organizaŃional al Managementului resurselor
umane

Odată cu creşterea dimensionalităŃii şi a complexităŃii activităŃilor ce se

desfăşoară în cadrul organizaŃiilor, a diversităŃii din ce în ce mai mari a
problemelor pe care le prezintă resursele umane, apare necesitatea stringentă ca
funcŃiunii de resurse umane să i se acorde importanŃa cuvenită şi să se creeze un
cadru organizaŃional adecvat. Aceasta implică înfiinŃarea unui organism de
muncă distinct, cu personal specializat, care să fie capabil să aplice o politică de
personal justă.
ResponsabilităŃi privind gestionarea şi organizarea resurselor umane
revin atât managerilor situaŃi pe niveluri ierarhice superioare cât şi acestui
organism de specialitate. Cooperarea dintre aceşti factori este hotărâtoare pentru
succesul organizaŃional.
Responsabilitatea funcŃională pentru rezultatele activităŃii
Managementului resurselor umane este stabilită de către managerul general,
căruia i se subordonează pe cale ierarhică directă conducătorul acestui
organism.
Există o mare varietate în organizarea funcŃiunii de resurse umane,
aceasta diferind în funcŃie de mărimea organizaŃiilor, domeniul de desfăşurare a
activităŃilor din cadrul acestora; obiectivele urmărite; importanŃa acordată
multiplelor activităŃi ale acestei funcŃiuni.
Redăm în figura 1.1. (a,b,c) câteva posibilităŃi de reprezentare a
organizării structurale a funcŃiunii de resurse umane.

a) Organizarea unei DirecŃii de resurse umane complexe

Managerul DirecŃiei de
resurse umane

Plan RelaŃii cu Perspectiva Tablou de Centru de Informare

social; reprezentanŃii profesională bord; formare a Comunicare
Studii; personalului Statistici; personalului
Analize Efective de
personal

15
Recrutarea şi Administrarea Remunerarea Organizarea, AsistenŃă
selectarea şi gestionarea personalului protecŃia şi socială
personalului personalului securitatea
muncii
 b) Organizarea pe domenii de acŃiune

DIRECTOR
RESURSE UMANE

Administrator

RelaŃii Resurse Efective Formare CondiŃii Comunicare

sociale umane salarii de muncă internă
negocierea recrutare politica salarială formare internă igienă
contractelor cariere nivelul efectivelor formare externă condiŃii de muncă

c) Organizarea pe obiective

DIRECTOR
RESURSE UMANE

Gestiune personal RelaŃii umane

Recrutare AdministraŃie Salarii RelaŃii Gestiune Definire Formare CondiŃii

efectivă sociale cariere posturi muncă

Comunicare internă

Fig. 1.1. Organizarea funcŃiunii de resurse umane

În ceea ce priveşte categoriile de activităŃi ale managementului resurselor

umane, Societatea Americană pentru Pregătire şi Dezvoltare (ASTD) identifică
nouă domenii principale de activitate ale MRU:

1. pregătire şi dezvoltare;

16
 2. organizare şi dezvoltare;
3. organizare/ proiectarea posturilor;
4. planificarea resurselor umane;
5. selecŃie şi asigurarea cu personal;
6. cercetarea personalului şi sistemele informatice;
7. recompense/ avantaje sau ajutoare acordate;
8. consiliere privind problemele personale ale angajaŃilor;
9. sindicat/relaŃii de muncă.

Alte opinii3 din literatura de specialitate consideră ca principale

categorii de activităŃi ale managementului resurselor umane:
• planificarea, organizarea şi gestionarea eficientă a resurselor umane;
• evaluarea (aprecierea) performanŃelor profesionale;
• remunerarea şi recompensarea muncii prestate;
• asigurarea condiŃiilor optime de muncă;
• alte activităŃi cu caracter social.

Fiecare activitate, la rândul său, cuprinde un set de atribuŃii specifice,

cum este de exemplu- activitatea de recrutare, selecŃie, angajare ce presupune:
- stabilirea criteriilor de recrutare şi selecŃie;
- elaborarea şi aplicarea tehnicilor şi instrumentelor de selecŃie;
- angajarea pe posturi de muncă;
- elaborarea şi negocierea contractelor de muncă;
- asigurarea condiŃiilor de integrare a noilor angajaŃi.
În mod sintetic, activităŃile şi atribuŃiile funcŃiunii de resurse umane
sunt incluse în tabelul 1.2:
Tabel 1.2
ActivităŃi şi atribuŃii ale Managementului resurselor umane
ActivităŃi AtribuŃii
- definirea misiunilor organizaŃiei;
1. Elaborarea - analiza contextului strategic;
obiectivelor, strategiei, - elaborarea strategiei şi a politicii de resurse
şi a politicii de resurse umane;
umane - formularea obiectivelor strategice.

3
Novac E.- Managementul resurselor umane, Ed. Waldpress Timişoara, 2003, pg. 17-18

17
 ActivităŃi AtribuŃii
- elaborarea strategiei de determinare a
2. Stabilirea necesarului necesarului de resurse umane;
de resurse umane - normarea consumului de muncă;
- analiza şi descrierea posturilor de muncă;
- elaborarea planului necesarului de resurse
umane ;
- evidenŃa resurselor umane.
- stabilirea criteriilor de recrutare şi selecŃie;
- elaborarea şi aplicarea tehnicilor şi
instrumentelor de selecŃie;
3. Recrutare, selecŃie, - angajarea pe posturi de muncă;
angajare - elaborarea şi negocierea contractelor de muncă;
- asigurarea condiŃiilor de integrare a noilor
angajaŃi.
- stabilirea nivelului de calificare necesar;
4. Instruirea şi - elaborarea programelor de pregătire şi
perfecŃionarea perfecŃionare;
profesională - organizarea şi urmărirea cursurilor de formare şi
perfecŃionare;
- evaluarea acŃiunilor de pregătire şi perfecŃionare.
5. Evaluarea profesională - elaborarea criteriilor de promovare a
şi promovarea personalului;
resurselor umane - folosirea unor metode evoluate de promovare;
- organizarea concursurilor de promovare
- stabilirea criteriilor de evaluare a performanŃelor
profesionale;
- evaluarea performanŃelor profesionale ale
angajaŃilor.
- aplicarea unor forme adecvate de salarizare;
6. Remunerare - - conceperea de stimulente salariale şi nesalariale;
motivare - analiza corelaŃiilor dintre creşterea
productivităŃii muncii, a volumului producŃiei, a
fondului de salarii şi a salariului individual.

7. Asigurarea condiŃiilor - identificarea posibilităŃilor de îmbunătăŃire a

optime de muncă şi a organizării muncii;
securităŃii muncii - controlul respectării disciplinei în muncă;
- protecŃia, securitatea şi igiena muncii;
- organizarea unor servicii social-culturale.

18
1.4.Obiectivele, strategiile şi politicile Managementului
resurselor umane

Obiectivul esenŃial al Managementului resurselor umane constă în

asigurarea şi dezvoltarea permanentă a potenŃialului uman, astfel încât să se
obŃină performanŃe profesionale optime, utilizând cele mai adecvate metode şi
mijloace de muncă.

Indiferent de specificul activităŃilor desfăşurate de către o organizaŃie,

Managementul resurselor umane al acesteia are următoarele categorii de
obiective:
• obiective strategice, pe termen lung şi mediu, care vizează în
speŃă planificarea şi organizarea resurselor umane;
• obiective operaŃionale, de natură tactică, care au în vedere
activităŃile de zi cu zi privind administrarea şi gestionarea
resurselor umane disponibile.

Strategia, în general, îmbină cunoaşterea prezentului cu previziunea

viitorului, iar pentru a defini o strategie necesară realizării unor obiective sunt
necesare informaŃii despre trecut, prezent şi viitor.
Procesul de stabilire a unei strategii trebuie să înceapă cu identificarea
şi cunoaşterea filosofiei şi misiunii organizaŃiei respective. În acest scop trebuie
puse o serie de întrebări precum: „De ce există organizaŃia?” „Care este
contribuŃia ei?” „Care sunt valorile de bază şi motivaŃiile soluŃiilor
manageriale?” etc.
Stabilirea unor strategii reprezintă un proces complex de previziune a
activităŃii organizaŃiei, care să-i permită acesteia să identifice, să cuantifice şi să
menŃină în mod continuu o corelaŃie permanentă între resurse şi obiective, pe de
o parte, şi să cunoască oportunităŃile oferite de mediul ambiant, pe de altă parte
(tabel 1.3.).

19
 Tabel 1.3.
Tipuri de strategii în domeniul resurselor umane (după Buhner Rolf)
Tipuri de strategii de Caracteristici Avantaje
resurse umane
Strategia de personal Resursele umane devin - diminuează rezistenŃa la
orientată spre investiŃii element de investiŃii pentru schimbare;
dezvoltarea viitoare a - creşte considerabil
firmei capacitatea de adaptare la
modificările determinate de
piaŃă;
- permite planificarea şi
luarea din timp a măsurilor
privind utilizarea eficientă
a resurselor umane.

Strategia de resurse Are la bază valori precum: - acordă o importanŃă

umane orientată valoric principiul performanŃei, sporită resurselor umane.
comunicarea, echitatea.
Respectă interesele,
dorinŃele angajaŃilor,
folosind la maxim
potenŃialul acestora

Strategia de resurse Are la bază ideea conform - permite o adaptabilitate

umane orientată spre căreia resursele umane crescută la schimbările din
resurse influenŃează conŃinutul mediul concurenŃial.
strategiei firmei

Se constată că planificarea strategică trebuie să se bazeze atât pe

particularităŃile organizaŃiei (misiune, cultură, puncte tari, resurse existente sau
previzionate) cât şi pe condiŃiile, tendinŃele, oportunităŃile, riscurile pe care le
prezintă mediul ambiant în care aceasta fiinŃează.
În domeniul resurselor umane, strategia permite stabilirea necesarului
de personal, perfecŃionare profesională, politica salarială şi implicaŃiile acesteia
asupra organizaŃiei.

20
 Strategia resurselor umane trebuie să Ńină seama de strategia de
ansamblu a organizaŃiei dar şi reciproc, strategia resurselor umane reuşind-
în felul acesta- să furnizeze suportul necesar pentru realizarea obiectivelor
organizaŃionale.
Politicile de resurse umane trebuie să Ńină seama de importanŃa
factorului uman, de răspunderea care revine întregului management şi de
obiectivele organizaŃiei stabilite în acest domeniu funcŃional.
O politică eficace şi eficientă în domeniul resurselor umane trebuie să
aibă stabilite următoarele Ńinte:
• integrarea Managementului resurselor umane în Managementul
general al organizaŃiei;
• integrarea strategiei resurselor umane în strategia de dezvoltare
a organizaŃiei;
• asigurarea unui climat de valorificare a potenŃialului fiecărui
angajat;
• implementarea celor mai eficiente metode de motivare în
muncă;
• antrenarea în procesul decizional a tuturor celor care dovedesc
competenŃă profesională deosebită;
• asigurarea condiŃiilor optime de muncă;
• asigurarea protecŃiei şi securităŃii personalului în timpul
procesului de muncă.
Corespunzător domeniilor de activitate ale MRU pot fi evidenŃiate o
serie de politici de resurse umane specifice ca, de exemplu:

politica oportunităŃilor egale;

politica de dezvoltare a angajaŃilor;

politica implicării şi participării;

politica recompenselor;

politica de protecŃie sau sigurnŃă şi sănătate.

Politicile de resurse umane se concretizează, practic, în programe sau

proceduri specifice domeniului resurselor umane care, puse în aplicare, trebuie
să fie înŃelese, acceptate şi, deci, credibile.

21
TESTE DE VERIFICARE A CUNOŞTINłELOR
PRIVIND RESURSELE UMANE ÎN ORGANIZAłII

A. ALEGEłI RĂSPUNSUL PE CARE ÎL CONSIDERAłI

CORECT:
1. Resursele umane ale organizaŃiei se pot defini, din punct de vedere calitativ,
ca fiind:
a) totalitatea numerică a angajaŃilor;
b) diferenŃa dintre efectivul de personal existent şi cel planificat;
c) totalitatea aptitudinilor fizice şi intelectuale pe care angajaŃii le
utilizează în procesul muncii;
d) efectivul înregistrat al personalului;
e) efectivul existent la sfârşitul perioadei planificate.

2. Câteva din următoarele afirmaŃii reflectă cel mai bine rolul şi importanŃa
resurselor umane:
a) resursele umane reprezintă o resursă strategică a cărei utilizare trebuie în
permanenŃă optimizată;
b) resursele umane reprezintă elemente de costuri ce trebuie în permanenŃă
minimizate;
c) resursele umane sunt singurele resurse ale organizaŃiei, celelalte provin
din afara acesteia;
d) resursele umane reprezintă elementul creator, activ şi coordonator al
tuturor activităŃilor organizaŃiei;
e) resursele umane reprezintă o resursă externă.

3. Domeniile interdisciplinare în care trebuie să fie instituiŃi specialişti din

domeniul resurselor umane sunt:
1) ştiinŃe cu caracter tehnic,
2) educaŃie generală,
3) elemente de metodică şi pedagogie,
4) cunoştinŃe fundamentale în domeniul afacerilor,
5) cunoştinŃe elementare,
6) managementul resurselor umane.

a) ( 1, 3, 5 )

22
 b) ( 2, 4, 5 )
c) ( 1, 2, 3 )
d) ( 2, 4, 6 )
4.Care este obiectivul esenŃial al Managementului resurselor umane?
a) realizarea unei orientări profesionale optime;
b) asigurarea şi dezvoltarea permanentă a potenŃialului uman astfel încât să
se obŃină performanŃe profesionale optime;
c) organizarea şi desfăşurarea în mod eficient a procesului de recrutare şi
selecŃie profesională.

5. Principalele categorii de activităŃi ce intră sub incidenŃa managementului

resurselor umane sunt:
1) planificarea, organizarea şi gestionarea eficientă a resurselor
umane
2) organizarea activităŃilor profesionale
3) evaluarea performanŃelor profesionale
4) asigurarea condiŃiilor optime de muncă
5) organizarea proceselor de producŃie
6) remunerarea şi recompensarea muncii prestate

a) ( 1, 3, 4, 5 )
b) ( 2, 4, 5, 6 )
c) ( 1, 3, 4, 6 )

B. RĂSPUNDEłI LA URMĂTOARELE ÎNTREBĂRI

1. Cum argumentaŃi afirmaŃia: ’’Resursele umane reprezintă

organizaŃia’’?
2. Ce se înŃelege prin managementul resurselor umane?
3. În ce constă obiectivul managementului resurselor umane?
4. Care sunt tipurile de strategii în domeniul resurselor umane în opinia
Buhner Rolf?
5. Care este finalitatea activităŃii managementului resurselor umane?

23
C. APLICAłIE PROPUSĂ PRIVIND MUNCA ÎN
ECHIPĂ CA ELEMENT GENERATOR DE
PERFORMANłĂ

Amestecul de muncă cu joaca, deplasarea vânzărilor şi serviciilor mai

aproape de client, abilitatea de a învăŃa, care devine cea mai importantă
abilitate, ideea ca mai întâi să vinzi produsul şi după aceea să-l fabrici sau că un
important partener de informaŃie devine chiar clientul, faptul că resursele umane
au căpătat un rol strategic în organizaŃiile cu performanŃe, munca în echipă
reprezintă doar câteva din tendinŃele ce influenŃează lumea afacerilor astăzi.

Răspunsul la următoarele întrebări pot configura un posibil portret al echipei din

care faceŃi parte în prezent.

1.Caracterizează echipa actuală în care lucrezi.

2.Cum crezi tu că te văd ceilalŃi?
3.Încercuieşte 6 din următoarele caracteristici pe care le consideri importante ca
valori ale unei organizaŃii:

Profesionalism Dinamism EficienŃă Profitabilitate

Spirit de echipă Seriozitate Creativitate SatisfacŃia clientului

Integritate Calitate Libertate Competitivitate

decizională
Motivarea Comunicare Cantitate Altele (enumeraŃi)
personalului deschisă

4.Care crezi tu că sunt principalele probleme din organizaŃie?

5.Ce poŃi face tu pentru a contribui la rezolvarea lor?
6.Notează caracteristicile (pe o scală de la 1 – cea mai importantă, la 7 – cea
mai puŃin importantă) pe care le consideri importante ca valori personale:

Precizie Flexibilitate Seriozitate Creativitate

InteligenŃă Integritate Putere de muncă

24
7.Care sunt caracteristicile unei echipe ideale din punctul tău de vedere?
8.Pe cine dintre angajaŃii organizaŃiei îl consideri ca fiind angajatul numărul 1?
9.Adresează-i un îndemn managerului general!
D. STUDIU DE CAZ PROPUS: Implementarea
Managementului Resurselor Umane la SMITH Company

Compania SMITH este o uzină care nu are sindicat, localizată în statul

Illinois, SUA. Ca una din companiile cu un număr mare de angajaŃi în zonă,
Smith s-a aflat în poziŃia de a angaja din ce în ce mai mulŃi lucrători în decursul
ultimilor 20 de ani pentru secŃiile de producŃie a utilajelor destinate fermelor
agricole şi unor întreprinderi industriale.
Noi linii de producŃie au fost dezvoltate pentru tehnologie spaŃială şi
mobilier destinat copiilor mici.
În prezent, firma are mai mult de 38500 angajaŃi în sectoarele:
management, producŃie, servicii şi întreŃinere reparaŃii.
Managementul resurselor umane este asigurat în cadrul firmei de Jane
Brown care răspunde de relaŃiile cu publicul. Activitatea ei este legată exclusiv
de identificarea şi publicarea posturilor vacante precum şi de angajarea
personalului necesar. Din păcate această activitate se dovedeşte insufucientă
faŃă de problemele cu care se confronta compania în prezent.
De exemplu, deseori apar situaŃii în care angajaŃii au întrebări de pus
privind beneficiile proprii, iar şefii lor direcŃi nu pot da un răspuns pertinent.
Multitudinea activităŃilor de personal indică necesitatea creării unui
departament special pentru Managementul resurselor umane.
Problemele fiind privite însă cu multă lejeritate şi considerate secundare
ca prioritare, nu se fac eforturi reale pentru înfiinŃarea unui departament special.
Ca prime consecinŃe ale unei astfel de stări de fapt menŃionăm:
scăderea productivităŃii muncii, fluctuaŃia de personal şi neasigurarea la timp a
necesarului de personal.

Întrebări:

1. Cum descrieŃi funcŃiunea de resurse umane de la Smith Company?

2. ConsideraŃi că Smith Company trebuie să apeleze la un consultant pe
probleme de Management al resurselor umane? JustificaŃi-vă răspunsul.
(AlcătuiŃi o listă cu argumente „pro şi contra” pentru a convinge compania să
înfiinŃeze un departament special de resurse umane).

25
CAPITOLUL 2.

ORGANIZAREA MANAGEMENTULUI RESURSELOR

UMANE ÎN CADRUL FIRMELOR

Rezumatul capitolului

Managementul resurselor umane constituie acel proces prin care sunt

încadrate persoane potrivite în posturile din structura organizatorică prin
identificarea necesităŃilor de resurse umane, recrutarea, selecŃia, angajarea,
promovarea, evaluarea, recompensarea şi educarea acestor resurse.
Managementul resurselor umane asigură o organizaŃie cu angajaŃi
competitivi prin selecŃia, dezvoltarea şi recompensarea lor pentru realizările
obiectivelor acesteia.
Este evident că funcŃia de asigurare cu resurse umane, care include
motivarea şi antrenarea în realizarea obiectivelor de performanŃă este strâns
legată de funcŃia de organizare.
În conŃinutul acestui capitol vor fi prezentate activităŃile de bază
gestionate de managementul resurselor umane: planificarea resurselor umane,
recrutarea şi selecŃia resurselor umane, instruirea profesională, cariera
profesională, evaluarea performanŃelor , recompensarea şi remunerarea
resurselor umane, teme importante ale practicii managementului resurselor
umane în orice organizaŃie.

26
2.1. Planificarea strategică a necesarului de resurse umane

2.1.1. Necesitate şi importanŃă

Contextul economic actual impune nu numai reacŃie la schimbare ci şi

prevederea acesteia. O planificare corectă nu mai constituie „un lux” pe care şi-l
pot permite doar marile organizaŃii, ci a devenit o necesitate vitală pentru toate
organizaŃiile româneşti.
Planificarea înseamnă definirea obiectivelor şi alegerea unui ansamblu
de strategii pentru realizarea acestora.
Previziunea strategică a resurselor umane reprezintă o componentă a
managementului strategic al organizaŃiilor.
Realitatea arată însă că, pentru multe organizaŃii, preocupări în acest
domeniu sunt aproape inexistente. Efectivele de personal înregistrate în
perioada anterioară sunt menŃinute şi pentru perioadele prezente şi viitoare, iar
de aici apar o serie de necorelări referitoare la: existenŃa unor supraefective de
personal; deficit de personal pentru anumite categorii de activităŃi sau lucrări;
dezechilibre în cadrul structurilor de personal.
ConsecinŃele acestor necorelări asupra activităŃii organizaŃiei pot fi
dintre cele mai dure: creşterea costurilor de producŃie, cauzate de cheltuieli
nejustificate cu salariile; nerealizarea planului de producŃie, ca urmare a
deficitului de personal; etc.
Din această cauză, planificarea necesarului de resurse umane este
absolut necesară, atât pe perioade scurte, cât şi pe perioade medii şi lungi.
Intensificarea preocupărilor managementului organizaŃiei pentru
planificarea strategică a resurselor umane depinde de mentalitatea, competenŃa
şi sprijinul acordat de manageri în această problemă. Aceasta este o activitate
complexă, care solicită luarea în considerare a următoarelor aspecte esenŃiale:
♦ previziunea evoluŃiei ramurii economice în care activează
organizaŃia respectivă;
♦ urmărirea evoluŃiei firmelor concurente, a clienŃilor şi a partenerilor
de afaceri;
♦ urmărirea evoluŃiei mediului ambiant;
♦ definirea misiunii organizaŃiei;
♦ analiza contextului strategic şi a obiectivelor generale ale
organizaŃiei;
♦ politica de investiŃii şi cea tehnologică; etc.

27
 Acestea sunt doar câteva aspecte care fac ca planificarea necesarului de
resurse umane să fie deosebit de dificil de realizat, dar obiectiv necesară.
Planificarea strategică a necesarului de resurse umane trebuie
concepută ca un sistem ce creează posibilitatea, pe de o parte, a verificării
permanente a corelaŃiei ce trebuie să existe între „capitalul uman” şi nevoile
reale de resurse umane, iar, pe de altă parte, să permită stabilirea măsurilor
care să ducă la realizarea şi menŃinerea acestui echilibru atât pe termen scurt,
cât şi pe termen mediu şi lung.
Procesul strategic de planificare este unul complex, continuu şi ciclic.
Ca parte inseparabilă a procesului de planificare generală a unei
organizaŃii, planificarea resurselor umane reprezintă procesul de analiză şi
identificare a necesarului de personal pe profesii, calificări, vârstă, sex etc.
În acest scop, este necesar a fi organizate activităŃi, cum ar fi:
• identificarea profesiilor şi a meseriilor ce au deficit de personal;
• analiza piramidei vârstelor personalului existent;
• analiza fluctuaŃiei (mişcării) personalului;
• compararea cerinŃelor cu disponibilul de personal;
• măsuri de ajustare a excedentului sau deficitului de resurse umane.
Un plan al resurselor umane poate fi extrem de „sofisticat” sau extrem
de simplu. Indiferent de modul în care este elaborat, scopul lui este de a permite
managerilor determinarea corectă a necesarului de resurse umane.
În elaborarea planului de resurse umane se va Ńine seama de principalii
factori de influenŃă şi se va evidenŃia modul în care aceştia condiŃionează şi
acŃionează asupra planului. Dintre cei mai importanŃi factori de influenŃă pot fi
menŃionaŃi: progresul tehnic, nivelul resurselor disponibile, piaŃa muncii,
reglementări guvernamentale, situaŃia economică generală, politica partenerilor
interni şi externi.
Etapele procesului de planificare a resurselor umane sunt prezentate în
mod schematic în următoarea figură:

28
 Evaluarea necesarului Analiza Analiza posibilităŃilor
de resurse umane în disponibilului de asigurare cu resurse
perspectivă cantitativ şi calitativ umane din interiorul şi
de resurse umane exteriorul organizaŃiei

Analiza Strategia şi
PLANIFICAREA
schimbărilor RESURSELOR planul de
din mediul UMANE dezvoltare al
ambiant organizaŃiei

Plan de Plan de formare şi Plan de

recrutare perfecŃionare promovare

Planificarea necesarului de resurse umane

Fig. 2.1. Etapele planificării resurselor umane

Sursa : Mathis R. (coord.) – Managementul resurselor umane, Ed. Economică, Bucureşti, 1997

Planificarea strategică a resurselor umane, deşi este un proces complex

şi dificil de realizat, oferă avantaje multiple, cum ar fi: anticiparea unor
evenimente nedorite şi evitarea situaŃiilor de criză; precizarea mai corectă a
unor criterii de recrutare şi selecŃie a personalului; cunoaşterea mai bună a
structurii personalului existent; corelarea preocupărilor de ordin social cu cele
de ordin tehnic şi economic.
Rezultatele planificării strategice sunt reflectate de performanŃele
organizaŃiei.

29
 2.1.2. Modele de planificare a resurselor umane

Există o amplă literatură în care sunt prezentate diferite modele şi

metode sintetice de prognoză, care pot fi împărŃite în trei categorii: metode
intuitive (ex. Brainstorming, tehnica Delphi); metode explorative (ex. cercetarea
morfologică, extrapolarea, analiza economică); metode normative (ex. metoda
balanŃei, arbori de pertinenŃă, cercetarea operaŃională, teoria deciziei).
Prognozarea resurselor umane este influenŃată de domeniul de
activitate, de sfera de cuprindere şi de orizontul de timp ales.
Un model de planificare a resurselor umane pe termen mediu, cu
etapele ce trebuie parcurse, este prezentat în figura 2.2.:

30
 În continuare sunt descrise etapele acestui model de planificare a
necesarului de resurse umane.
♦ Efectivele existente de resurse umane
Este necesară definirea noŃiunii de efectiv de resurse umane,
cunoaşterea structurii angajaŃilor, analiza situaŃiei existente (evaluarea posturilor
de muncă) şi, pe această bază, previzionarea necesarului de resurse umane
pentru perioadele viitoare. Datele ce caracterizează situaŃia actuală se pot
prezenta sub formă de tabele, organigrame, histograme etc.
Indicatorii utilizaŃi în analiza efectivelor de resurse umane sunt diferiŃi,
dintre care enumerăm:
- Efectivul de resurse umane (Ef) este compus din angajaŃii care au
contracte de muncă, indiferent de forma şi durata acestora.

31
 - Efectivul înscris (Ei) grupează angajaŃii înscrişi în registrul de resurse
umane, care cuprinde intrările şi ieşirile de resurse umane, precum şi
datele individuale ale fiecărui salariat.
- Efectivul mediu înscris ( Eî ) se determină ca o medie a numărului de
resurse umane înregistrat într-o anumită perioadă de timp:
Eî1.01 + Eî 31.12
Eîa = , unde: a – momentul determinării
2
efectivului
- Efectivul permanent (Ep), este compus din angajaŃii titulari ai
contractelor de muncă pe timp nedeterminat, înscrişi în efectiv pe toată
durata considerată:
Ep = Eî iniŃial – Np – NCDD – NCRLP,
unde:
Np – număr ieşiri (plecări personal);
NCDD – număr contracte pe durată determinată (CDD);
NCRLP – număr contracte în regim de lucru parŃial (CRLP).
- Efectivul fiscal (Efisc), cuprinde totalitatea titularilor de contracte de
muncă, indiferent de tipul acestora, care au primit salariul pe perioada
exerciŃiului. Sunt excluşi din această categorie titularii contractelor de muncă a
căror executare a fost suspendată şi care nu au primit nici un salariu pe perioada
exercitată.

♦ Analiza structurală a efectivului de resurse umane

În această primă etapă se efectuează şi o analiză în structura efectivelor
deresurse umane.
Criteriile după care se poate analiza structura resurselor umane unei
organizaŃii sunt numeroase, şi anume după: vârstă, sex, vechime în muncă,
calificare, naŃionalitate etc.
 Structura personalului după vârstă (piramida vârstelor), poate fi
realizată mai mult sau mai puŃin detaliat. Ea poate fi urmărită pe categorii socio-
profesionale, pe sexe etc. Analiza piramidei vârstelor permite vizualizarea cu
uşurinŃă a situaŃiei pensionărilor.

32
 Nr. pers. 100
80

60

40

20

29 39 49 59 69 vârsta
(ani)
Fig. 2.3. Piramida vârstelor

 Structura resurselor umane după vechimea în muncă, prezintă interes

pentru că vechimea în muncă are influenŃă asupra aspiraŃiilor, asupra
comportamentului profesional şi asupra statului angajaŃilor în organizaŃie. De
asemenea, sunt acordate unele avantaje sociale specifice în funcŃie de vechimea
în muncă (concedii, sporuri, majorări de salarii etc).
RelaŃia de echilibru ce trebuie să se respecte este următoarea:
P2 = P1 + P3,
unde:
P1 – resurse umane până la vârsta de 25 de ani şi cu până la 5 ani vechime în
muncă;
P2 – resurse umane cu vârsta între 25-50 de ani, cu o vechime în muncă de până
la 25 ani;
P3 – resurse umane cu vârsta mai mare de 50 de ani şi cu o vechime în muncă de
peste 25 de ani.

 Structura resurselor umane după nivelul de calificare

În funcŃie de acest criteriu structura resurselor umane este formată din:

personal muncitor:
- muncitori calificaŃi;
- muncitori necalificaŃi;

personal funcŃional (de conducere şi administrativ):
- personal de conducere;
- personal de execuŃie:
- tehnic (T);

33
 - economic (E);
- de altă specialitate (S);
- administrativ (A);
- de deservire (D);
- de pază (P).

• Structura resurselor umane după nivelul studiilor:

- cu studii superioare;
- cu studii medii;
- cu şcoală generală.

 Structura personalului după rolul ocupat în procesul de producŃie:

- personal direct productiv; - muncitori de bază;
- personal indirect productiv. - muncitori auxiliari.

Analiza structurii de calificare are drept scop evidenŃierea unor aspecte

cum sunt:
- ponderea cadrelor de conducere în totalul resurselor umane:
Total cadre de conducere
⋅ 100
Efectivul total
- ponderea cadrelor cu studii superioare şi medii în totalul
resurselor umane:
Total cadre cu studii sup erioare şi medii
⋅ 100
Efectivul total

Pentru analiza resurselor umane sub aspectul competenŃelor

profesionale, la nivelul fiecărui compartiment de muncă se poate întocmi o „fişă
a competenŃelor”.

♦ Analiza evoluŃiei efectivului de resurse umane

Această analiză are la bază „piramida vârstelor”, şi Ńinând seama de
legislaŃia muncii, în vigoare, se apreciază numărul personalului care urmează a
se pensiona.
De asemenea analizând rata demisiilor, rata deceselor, rata
concedierilor non-economice înregistrate în ultimii ani, se poate estima evoluŃia
viitoare a acestor fenomene (analiza tendinŃelor).

♦ Politica de instruire, perfecŃionare şi promovare a personalului

34
 Aceasta permite o evaluare a trecerii resurselor umane de la o categorie
de calificare la alta, în următorii ani.
Promovările resurselor umane depind de aspiraŃiile individuale, dar şi
de nevoile reale ale organizaŃiei. Din această cauză, politica de promovare
trebuie reajustată în funcŃie de analizele efectuate în etapa comparaŃiei dintre
disponibilul şi necesarul de personal.
Politica de instruire, perfecŃionare şi promovare este prezentată în teme
distincte, având în vedere importanŃa acestor activităŃi desfăşurate în
managementul resurselor umane.

♦ Estimarea disponibilului de resurse umane

Luarea în considerare a ipotezelor din etapele anterioare permite
efectuarea de previziuni în evoluŃia efectivului actual de personal în următorii
ani. Recrutarea de resurse umane noi, promovarea, plecările din cadrul
organizaŃiei vor influenŃa permanent structura resurselor umane.
Analiza acestei fluctuaŃii permite aprecierea mobilităŃii, a stabilităŃii
resurselor umane şi anticiparea evoluŃiilor viitoare.
Analiza evoluŃiei ofertei de resurse umane se referă la aprecierea
următoarelor aspecte:
 aprecierea ofertei de muncă (a intrărilor de resurse umane), care
reflectă cu cât a crescut sau scăzut numărul de posturi (oferta de
muncă) de la un alt la altul (în cifre absolute, în medie sau în cifre
relative);
 aprecierea stabilităŃii resurselor umane (a plecărilor) pe cauze:
- tehnică de recrutare neadecvată;
- neintegrare la locul de muncă;
- instabilitate economică;
- absenteism; etc.

Diagnosticul cantitativ şi calitativ al disponibilului de resurse umane,

analiza dezechilibrelor din cadrul piramidei vârstelor etc, impun luarea unor
măsuri de către Managementul resurselor umane privind: nivelul de calificare
al angajaŃilor; nevoile viitoare de instruire profesională; perspectiva unor
schimbări în utilizarea resurselor umane.

♦ Analiza influenŃelor mediului ambiant

Activitatea şi realizările angajaŃilor precum şi ale întregii organizaŃi
sunt influenŃate de modificările permanente ce se produc în mediul ambiant.
În efectuarea oricărei previziuni a resurselor umane se vor avea în
vedere prognozele tehnologice, prognozele privind evoluŃia pieŃei interne şi

35
externe, prognozele financiare, cele privind piaŃa muncii, precum şi prognozele
privind potenŃialul uman, material şi cel financiar al organizaŃiei. Pe baza
acestora se stabilesc strategia şi obiectivele organizaŃiei.
Obiectivele organizaŃiei constituie punctul de plecare al oricărei
prognoze în resurse umane. Pe baza acestora, se va întocmi o previziune a
resurselor umane, efectuându-se o analiză a resurselor disponibile.
Aceste aspecte şi multe altele trebuie luate în considerare în amplul
proces de planificare strategică a resurselor umane.
În mod sistemic, un astfel de proces este redat în figura 2.4.

36
 MACROMEDIU
SemnificaŃia culturală a muncii Stat, Patronat, Sindicate

Filosofia MICROMEDIU RelaŃii interpersonale

în management Echipa de conducere

OrganizaŃii: inovatoare şi conservatoare

SISTEM
Dimensiunea organizării

ACTIVITĂłI DE
RESURSE TRANSFORMARE REZULTATE

DIMENSIUNEA
Disponibilitate

Efectivele actuale la
OPERAłIONALĂ
dispoziŃia de efective în

Determinarea
organizaŃiei cantitate şi
obiectivelor generale şi a

Efective de angajat calitate
politicilor

Specialişti sau suficiente

Stabilirea suportului
tehnicieni de MRU
Efective relativ
structural

Resurse financiare stabile

Planificarea, dezvoltarea

InformaŃia de
Posibilitatea de
şi conservarea RU DISTRI-
management satisfacere şi de BUłIE
DIMENSIUNEA

Instrumente de ENERGETICĂ realizare de sine
management
Stabilirea şi menŃinerea

Resurse materiale unui climat
PrezenŃa unui sindicat

organizaŃional

FEED-BACK

Indicatori de performanŃă

Dezvoltarea şi FluctuaŃii ale cererii de

difuzarea cunoştinŃelor bunuri şi servicii

Progresul
Structura personalului tehnologic Conjunctura economică

Impactul factorilor asupra sistemului

Impactul sistemului asupra factorilor

Fig. 2.4. - Reprezentarea sistemică a organizaŃiei şi a mediului său

ambiant

37
 ♦ Definirea strategiei, a obiectivelor şi a planului de dezvoltare
generală a organizaŃiei

Se bazează pe analiza evoluŃiei mediului ambiant şi pe luarea în

considerare a obiectivelor strategice, a proiectelor de investiŃii a organizaŃiei, a
planului său de dezvoltare generală, pe de o parte şi a obiectivelor de creştere a
productivităŃii muncii pe de altă parte.
Se vor căuta toate mijloacele şi se vor lua măsuri concrete care să
conducă la creşterea productivităŃii muncii.
Analiza contextului strategic vizează un triplu scop:
• identificarea punctelor tari şi a punctelor slabe ale organizaŃiei
(analiza mediului intern);
• identificarea oportunităŃilor şi a riscurilor mediului extern
(analiza micromediului extern);
• analiza comparativă a primelor două aspecte.

♦ Estimarea necesarului de resurse umane

În acest scop pot fi utilizate diferite metode şi tehnici.
O metodă de estimare a necesarului de resurse umane este cea efectuată
le nivelul fiecărei subdiviziuni organizatorice, de către şefii ierarhici direcŃi.
Aceste estimări sunt suficient de fiabile pe plan local, însă trebuie corelate şi
integrate în strategia globală de dezvoltare a organizaŃiei.
Stabilirea necesarului pe categorii de resurse umane se impune datorită
particularităŃii acestora.
Determinarea necesarului total de resurse umane se face prin însumarea
necesarului de resurse umane stabilit pentru fiecare categorie de resurse umane
în parte şi pentru fiecare subdiviziune organizatorică:

n
N P = ∑ N Pi
i =1
în care:
NP – numărul total de resurse umane;
NPi – numărul de resurse umane din categoria i (i = 1, 2, ..., n);
n – numărul categoriilor de resurse umane.

În funcŃie de scopul urmărit, se pot utiliza două metode de calcul:

- metoda calcului global;
- metoda calcului analitic.

38
 Metoda calcului global se utilizează pentru estimări orientative, pentru
compararea diferitelor variante de plan sau alte situaŃii, şi constă în
determinarea necesarului de resurse umane (NP) pe baza indicatorilor valorici ai
volumului de producŃie (Vp) şi productivităŃii muncii (Wm):
VP
NP =
Wm
în care:
Np – numărul de resurse umane;
Vp – volumul producŃiei executate;
Wm – productivitatea muncii înregistrată.
Metoda calcului analitic se utilizează la fundamentarea planurilor, ea
bazându-se pe cuantificarea exactă a elementelor, asigurând o precizie
corespunzătoare. Stabilirea necesarului se face pe categorii de resurse umane,
în funcŃie de modul de exprimare a normelor sau sarcinilor de muncă.
În continuare vom exemplifica câteva posibilităŃi concrete de calcul a
necesarului pe categorii de resurse umane.
 Determinarea necesarului de muncitori de bază
Activitatea acestei categorii de muncitori este direct legată de realizarea
producŃiei de bază şi este precis cuantificată, pe bază de norme de muncă.
Nivelul de detaliere al calculelor se face în funcŃie de specificul
organizaŃiei şi de scopul urmărit.
 În cazul în care muncitorii sunt retribuiŃi în funcŃie de volumul
producŃiei obŃinute (în acord), numărul acestora se calculează cu relaŃia:
i = n, j = k

∑Q i ⋅ t nij
i , j =1
N mba = ,
j
Fd j ⋅ I în j
în care:
N mba - numărul muncitorilor de bază în acord, dintr-o anumită meserie
j

sau nivel de calificare „j”;

Qi - cantitatea de produse realizate dintr-un anumit sortiment „i”;
t nij - consumul de timp de muncă pentru un sortiment i şi o meserie sau
categorie „j”;
Fdj - fondul de timp de muncă disponibil al unui muncitor din meseria
sau categoria „j”;
I în j - indicele mediu de îndeplinire a normelor de muncă de către
muncitorii dintr-o meserie sau categorie „j”;

39
 Fondul de timp de muncă disponibil al unui muncitor se determină pe
baza „BalanŃei consumului de muncă”, utilizând următoarea relaŃie:
[ ( ) ]
Fd = Z c − Z n + Z s + Z c0 ⋅ d s − N on

în care:
Zc, Zn, Zs – numărul de zile calendaristice, nelucrătoare, sărbători legale
şi religioase;
Z c0 - numărul mediu de zile concediu de odihnă;
d s - durata medie a unui schimb de lucru;
N on - numărul mediu de ore nelucrate din cauze obiective (concedii de
boală, învoiri etc).

 În cazul în care muncitorii sunt retribuiŃi în funcŃie de timpul efectiv

lucrat (în regie) calculul necesarului se face luându-se în considerare consumul
de timp de muncă, stabilit pe baza normelor de muncă specifice activităŃilor
desfăşurate.

 Determinarea necesarului de personal funcŃional

(administrativ)
Specificul activităŃii cadrelor administrative, atât a celor cu funcŃie de
conducere cât şi a celor cu funcŃii de execuŃie face dificilă o normare obiectivă
şi exactă a muncii. Din această cauză, determinarea numărului de resurse
umane din această categorie se face, în general aplicând metode globale de
calcul, avându-se în vedere fişa postului, activităŃile, volumul de muncă şi
sarcinile de muncă din cadrul fiecărui post.
Pentru determinarea volumului de muncă necesar, se folosesc metode
specifice studiului muncii, cum sunt: cronometrarea; fotografierea zilei de
muncă; observări instantanee; etc.
Determinarea necesarului de resurse umane din această categorie se
poate face prin:
a) calculul analitic, pe baza volumului de muncă determinat în faza
anterioară, cu ajutorul relaŃiei:
Vm
NP =
Fd
în care:
NP – necesarul de resurse umane funcŃional;
Vm – volum de muncă (ore-muncă);
Fd – fond de timp disponibil (ore-efective).

40
 b) utilizarea normativelor, cu ajutorul relaŃiei:
N P = K ⋅ A x ⋅ B y ⋅ C z ⋅ ...

în care:
K – coeficient de corelaŃie, care Ńine seama de influenŃa tuturor
factorilor asupra volumului de muncă necesar;
A, B, C,... – valorile factorilor de influenŃă;
x, y, z,... – gradul de influenŃă al fiecărui factor asupra volumului de
muncă.

♦ ComparaŃia dintre disponibilul şi necesarul de resurse umane

ComparaŃia dintre nevoile de resurse umane pe următorii ani şi
resursele umane de care dispune organizaŃia, permite evidenŃierea diferenŃelor,
pozitive sau negative (excedent sau deficit de resurse umane), care urmează a
fi ajustate în etapa următoare.

♦ Politica de ajustare şi corecŃie a deficitului sau excedentului de

resurse umane
Politica de ajustare şi corecŃie a diferenŃelor dintre disponibilul şi
necesarul de resurse umane constă în luarea unor măsuri concrete, cum ar fi:
1.în cazul deficitului de resurse umane, măsurile ce se impun a fi luate sunt:
- reconsiderarea şi punerea în aplicare a unui nou plan de
recrutare şi selecŃie a resurselor umane;
- modificarea politicii de instruire, perfecŃionare şi
promovare a de resurselor umane etc.
2.în cazul excedentului de resurse umane, se impun o serie de măsuri dintre
care:
- pensionarea prematură;
- pensionare temporară;
- şomaj tehnic;
- concedieri.
Cea mai „simplă” modalitate pentru managementul organizaŃiei de
soluŃionare a excedentului (surplusului) de resurse umane o constituie
concedierea. Dar, pentru a nu se ajunge la acest fenomen, se poate proceda la
neînlocuirea celor care părăsesc organizaŃia, decedează sau se pensionează. Cei
care rămân, trebuie să îndeplinească şi sarcinile posturilor rămase vacante.
O altă cale folosită este pensionarea prematură, caz în care
managementul organizaŃiei încurajează angajaŃii mai în vârstă să părăsească
serviciul înainte de vârsta pensionării, acordându-li-se plăŃi compensatorii până
în momentul pensionării ca limită de vârstă.

41
 Pensionarea temporară este o altă cale de corectare a excedentului de
resurse umane. Cei pensionaŃi temporar sunt ŃinuŃi în evidenŃa organizaŃiei,
urmând ca atunci când aceasta face din nou recrutări de resurse umane, să se
apeleze la ei în mod prioritar.
Atunci când managerii sunt puşi în imposibilitatea de a-şi plăti angajaŃii
pe o perioadă determinată, se poate apela la şomajul tehnic. Dacă afacerile se
redresează, angajaŃii sunt rechemaŃi la lucru.
Managerii organizaŃiilor sunt cei responsabili de a lua decizia privind
aplicarea uneia sau alteia dintre modalităŃile de redresare a excedentului sau
deficitului de resurse umane, în funcŃie de condiŃiile concrete existente în
organizaŃie.

42
2.2. Recrutarea, selecŃia şi angajarea resurselor umane

Obiectivul esenŃial al procesului de recrutare constă în identificarea unui număr

suficient de mare de candidaŃi care îndeplinesc condiŃiile necesare ocupării unui
anumit post de muncă, astfel încât să se asigure o calitate superioară procesului
de selecŃie profesională.
Procesul de recrutare este unul deosebit de complex, care trebuie să fie
precedat de o orientare profesională reală, mai ales a celor tineri, spre o meserie
sau profesie corespunzătoare aptitudinilor, însuşirilor şi calităŃilor fizice sau
intelectuale ale acestora.

2.2.1. Orientarea profesională – o activitate cu caracter social

Orientarea profesională reprezintă o activitate cu caracter social

destinată să-i îndrume pe indivizi în alegerea unei profesii, în aşa fel încât să
fie capabili să o exercite şi totodată să-şi găsească prin ea satisfacŃia în muncă,
asigurând, în acelaşi timp, satisfacerea nevoilor întregii societăŃi.
Activitatea de orientare profesională reprezintă un proces complex de
analiză a următoarelor componente:
- cunoaşterea indivizilor şi a aptitudinilor acestora;
- analizarea exigenŃelor tuturor profesiilor şi meseriilor din
economie;
- estimarea nevoilor reale de resurse umane în diferite domenii de
activitate economico-socială.
Orientarea profesională nu este o activitate specifică managementului
resurselor umane din organizaŃie, ea fiind obiectul activităŃii de bază a unor
agenŃii sau direcŃii distincte. Din aceste considerente nu vom prezenta în extenso
conŃinutul acestui proces.
Subliniem însă faptul că, în condiŃiile actuale, orientarea profesională
devine un auxiliar preŃios, indispensabil în politica de recrutare şi selecŃie, în
sensul de a ajuta satisfacerea cerinŃelor economiei privind necesitatea asigurării
unui personal cu o înaltă calificare.

43
 2.2.2. Recrutarea resurselor umane

Recrutarea reprezintă activitatea de identificare a persoanelor care au

acele caracteristici solicitate de posturile nou create sau vacante, şi de atragere
a acestora în cadrul organizaŃiei.
Recrutarea poate fi iniŃiată de către organizaŃie sau firme specializate.
În acest scop, au început să se înfiinŃeze centre de asistenŃă psiho-
pedagogică şi managerială, care au drept obiectiv realizarea „reformei” în
procesul de orientare şi selecŃie profesională.
În ultima perioadă se utilizează din ce în ce mai mult sisteme
informatice, care presupun existenŃa unei baze de date, care oferă informaŃii
necesare pentru identificarea rapidă a potenŃialilor candidaŃi.
Schimbările, din ce în ce mai frecvente ale mediului ambiant, au un
impact puternic asupra funcŃionării organizaŃiei, ceea ce face necesar ca aceasta
să adopte o politică de recrutare cât mai flexibilă, care să reflecte şi chiar să
anticipeze toate schimbările din tehnologie, economie, legislaŃie, politică
naŃională şi internaŃională.
Politica de recrutare a resurselor umane, trebuie să fie una coerentă şi
echitabilă, fără improvizaŃii, evitându-se deciziile de circumstanŃă, luate într-un
mod provizoriu.
Succesul unei organizaŃii depinde foarte mult de modul în care este
organizat procesul de recrutare. Este necesar ca acesta să se desfăşoare după un
plan bine gândit. Dacă se reuşeşte elaborarea unei metodologii de recrutare
corecte, va fi posibilă identificarea şi atragerea în cadrul organizaŃiei a celor mai
corespunzătoare candidaturi.
Pentru ca recrutarea să fie eficace şi eficientă, este necesar a se avea în
vedere cerinŃe, verificate de practica managerială, şi anume:
- alegerea cu discernământ a surselor de recrutare;
- efectuarea recrutării de către personal competent, obiectiv şi imparŃial;
- efectuarea recrutării după un plan, elaborat în mod diferenŃiat pe categorii
de personal;
- informarea exactă şi corectă despre cerinŃele postului; etc.
Recrutarea este un proces care consumă bani şi timp, şi de aceea este
necesar ca ea să se desfăşoare după un plan bine conceput, ale cărui faze sunt:
♦ studiul politicii de personal al organizaŃiei;
♦ culegerea tuturor informaŃiilor privind relaŃia „oameni-posturi”;
♦ analiza informaŃiilor care permit definirea nevoilor reale de recrutare;
♦ stabilirea celor mai corespunzătoare surse (interne sau externe) de
recrutare;

44
 ♦ lansarea acŃiunilor concrete în vederea recrutării şi selecŃiei resurselor
umane.
În mod schematic, elementele unui plan de recrutare sunt prezentate în
figura 2.6.
Oameni Nevoi

Politici AcŃiuni

Posturi Surse

Fig. 2.6. Elementele unui plan de recrutare a resurselor umane

(Sursa: Mathis R. coord., Managementul resurselor umane, pag.45)

Elaborarea unui plan de recrutare eficient presupune realizarea, în

prealabil, a unui studiu privind obiectivele viitoare ale organizaŃiei. Altfel spus,
la baza elaborării planului de recrutare stă strategia de dezvoltare generală a
organizaŃiei, precum şi previziunea strategică a necesarului de resurse umane.
Calculul nevoilor de recrutare se efectuează prin compararea efectivului
cu nevoia de personal în vederea îndeplinirii obiectivelor propuse.
O altă categorie de informaŃii, care trebuie actualizate permanent,
vizează organigrama de structură, care vizualizează modul în care sunt
organizate şi distribuite posturile de muncă în ierarhia structurală. Trebuie
cunoscută atât organizarea structurală actuală, cât şi anticipată cea de
perspectivă. De asemenea este necesar să existe o evidenŃă precisă a posturilor
devenite dispensabile datorită demisiilor, concedierilor, pensionărilor sau a
deceselor (analiza tendinaŃelor).
Fiecare organizaŃie îşi stabileşte o anumită procedură de recrutare, în
funcŃie de politica sa în domeniul resurselor umane, specificul postului de
muncă, mărimea organizaŃiei etc.
În organizaŃiile mari, activitatea de recrutare este îndeplinită de
compartimentul de resurse umane. În organizaŃiile mici şi cele mijlocii de
această activitate se ocupă managerii de pe diferite niveluri ierarhice care, în
funcŃie de necesităŃi, stabilesc criteriile, mijloacele şi tehnicile de recrutare şi
selecŃie.

45
 2.2.3. SelecŃia profesională

SelecŃia este procesul prin care se alege, conform unor criterii, cel mai
potrivit candidat în vederea ocupării unui anumit post de muncă.
Prin selecŃie se realizează o triere a candidaŃilor recrutaŃi, pe baza unor
proceduri, tehnici şi criterii care Ńin seama de pregătirea, aptitudinile şi
capacitatea fiecărui candidat.
SelecŃia condiŃionează, într-o măsură apreciabilă, calitatea resurselor
umane ale organizaŃiei.
Din experienŃa ultimilor ani, în practica autohtonă şi mondială a
managementului rezultă că, în esenŃă, selecŃionarea personalului se bazează în
principal pe patru elemente, elemente ce pot reprezenta atât premise în selecŃie
cât şi criterii de selecŃionare.
Aceste elemente sunt:
- studii, atestate de certificate sau diplome;
- postul deŃinut anterior;
- calităŃi, cunoştinŃe, aptitudini, respectiv deprinderi şi
comportamente ale persoanelor în cauză;
- vechimea în muncă.
SelecŃia este un proces continuu, de îmbunătăŃire a calităŃii resursei
umane, proces ce se desfăşoară adesea în analogie cu procesele de ameliorare a
tehnologiilor utilizate.
Scopul selecŃiei este să stabilească pentru o profesie dată care sunt
aptitudinile necesare executării ei şi să aleagă pe aceia ce au asemenea
aptitudini, într-un grad superior, pentru exercitarea profesiunii respective,
potrivit cerinŃelor postului.
Este foarte important a se stabili scopul şi momentul selecŃiei. În acest
context, putem considera că scopul selecŃiei este stabilirea unei imagini care să
prefigureze eficienŃa în viitoarea activitate a candidatului, în vederea aplicării
principiului:
Fiind un proces, selecŃia, presupune parcurgerea mai multor faze,
rezolvând în acelaşi timp trei probleme deosebit de importante şi anume:
asigurarea unei productivităŃi superioare a muncii, scăderea riscurilor şi
eliminarea unor conflicte şi insatisfacŃii personale.
În condiŃiile efectuării selecŃiei, se utilizează un ansamblu de metode şi
tehnici. Cu ajutorul acestora se încearcă a se diagnostica potenŃialul
candidatului, pentru a vedea dacă este în măsură să realizeze în mod eficient
obiectivele, sarcinile, competenŃele şi responsabilităŃile ce-i vor reveni în cadrul
organizaŃiei.

46
 Metodele şi tehnicile de selecŃie se concep diferenŃiat, în funcŃie de
natura posturilor pentru care se efectuează selecŃia.
 Pentru selecŃionarea muncitorilor, componenŃi principali ai
personalului de execuŃie din organizaŃie, se utilizează cu prioritate testele
psihometrice şi probele practice.
Cu ajutorul testelor se determină – folosind o aparatură de
specialitate – calităŃile, aptitudinile şi deprinderile psihomotorii de bază.
 În selectarea personalului de specialitate, accentul cade
îndeosebi asupra identificării cunoştinŃelor necesare. Modalitatea cea mai
frecvent utilizată în acest scop este susŃinerea de probe de examinare, scrise sau
orale, şi interviul pentru evaluarea cunoştinŃelor însuşite în domeniul respectiv.
În afara acestora, se poate cere şi elaborarea unei lucrări practice din domeniul
în care va lucra.
 În mod firesc, un arsenal sensibil mai bogat de metode şi tehnici
de selecŃie se întrebuinŃează în cazul personalului managerial, corespunzător
cerinŃelor complexe pentru aceste posturi şi a implicaŃiilor majore pe care
această muncă le are asupra stabilirii şi realizării obiectivelor organizaŃiei.
Pentru evaluarea calităŃii intelectuale ale candidaŃilor la posturile de
conducere se folosesc testele situaŃionale, vizând determinarea capacităŃii de
memorare, nivelul de inteligenŃă, potenŃialul de comunicare, abilitatea de a
negocia etc.
Testarea cunoştinŃelor manageriale şi de specialitate se poate efectua şi
prin intermediul interviului, a lucrărilor scrise, a chestionarelor, alcătuite din
întrebări axate asupra aspectelor considerate absolut necesare în desfăşurarea
viitoarei activităŃi.

2.2.4. Angajarea resurselor umane

Angajarea, este etapa finală a acestui amplu proces, care trebuie să se

efectueze respectând în primul rând legislaŃia muncii în vigoare.
Între organizaŃie şi candidatul selectat se încheie un contract de muncă,
în care sunt stipulate toate obligaŃiile şi drepturile celor două părŃi contractante.
În anumite situaŃii, se poate practica angajarea de probă, pe o durată determinată
cuprinsă între o lună şi şase luni.
Rezultatele procesului de recrutare, selecŃie şi angajare sunt influenŃate,
în mare măsură, de importanŃa care se acordă de către management acestei
activităŃi, precum şi de eficacitatea criteriilor, mijloacelor şi a metodelor alese.
Putem concluziona că, ocuparea unui loc de muncă necesită o strategie
bine precizată. Fiecare om are şansa să ocupe un post numai dacă
demonstrează că posedă pregătirea, calităŃile şi abilităŃile necesare.

47
 Pe de altă parte, fiecare individ trebuie să ştie cum să-şi pună în
evidenŃă cunoştinŃele şi calităŃile pe care le posedă, să-şi elaboreze strategii şi
planul propriei cariere.

2.2.5. Un model de recrutare, selecŃie şi angajare a resurselor

umane
Acest model presupune parcurgerea etapelor şi fazelor din figura 2.7.
IDENTIFICAREA NEVOII DE
RECRUTARE

EVALUAREA ŞI DEFINIREA POSTULUI DE

MUNCĂ
ETAPA I
RECRUTARE
PROSPECTAREA SURSELOR INTERNE ÎN
VEDEREA RECRUTĂRII

PROSPECTAREA SURSELOR EXTERNE ÎN

VEDEREA RECRUTĂRII

ANALIZA C.V. ŞI A SCRISORII DE

INTENłIE

COMPLETAREA CHESTIONARULUI
STANDARD

ETAPA II INTERVIUL ÎN VEDEREA SELECłIEI

SELECłIE
(TRIERE)
TESTUL ÎN VEDEREA SELECłIEI

VERIFICAREA REFERINłELOR

AVIZUL FINAL ÎN VEDREA ANGAJĂRII

AVIZUL MEDICAL

ETAPA III INTEGRARE LA NOUL LOC DE MUNCĂ

ANGAJARE

EVALUAREA EFICACITĂłII ŞI A
48
EFICIENłEI RECRUTĂRII ŞI SELECłIEI

Figura 2.7. Etapele procesului de recrutare, selecŃie şi angajare a resurselor

umane
 ConŃinutul succint al etapelor şi fazelor acestui model îl redăm în
continuare:

Etapa I: RECRUTAREA presupune parcurgerea următoarelor

faze:

 Identificarea şi stabilirea necesarului de resurse umane

Nevoia de recrutare este semnalată printr-o cerere, întocmită de
conducătorul ierarhic al subdiviziunii organizatorice unde a apărut un nou post
sau un post vacant, în urma calculului real al necesarului de resurse umane (vezi
tema 2.3.).
Cererea trebuie să conŃină informaŃii privind denumirea postului de
muncă, termenele de încadrare, nivelul de calificare necesar; etc.
Această cerere se transmite compartimentului de resurse umane, unde
se centralizează aceste cereri şi care urmează se lanseze campania de recrutare.
Înainte de lansarea campaniei de recrutare, compartimentul de resurse
umane analizează dacă se justifică recrutarea unui nou angajat şi dacă au fost
luate toate măsurile prealabile de creştere a productivităŃii muncii.
Dacă această analiză confirmă necesitatea existenŃei postului respectiv,
se vor avea în vedere mai întâi, o serie de soluŃii provizorii (ex. contract de
muncă pe durată limitată, regim de lucru parŃial).
Dacă şi în urma verificărilor se constată necesitatea creării postului
respectiv, se va declanşa procesul de recrutare.

 Evaluarea şi definirea postului de muncă

Analiza cererii de recrutare implică şi o aprofundare în ceea ce priveşte
cerinŃele postului (nivel de cunoştinŃe, experienŃa necesară, calităŃi, aptitudini
etc).
Evaluarea permite o mai bună precizare a criteriilor de recrutare şi
selecŃie, precum şi identificarea unor posibile incongruenŃe intra şi interstatus.
Descrierea postului este necesară şi în vederea prezentării postului
candidaŃilor. Descrierea trebuie să fie realistă, pentru a diminua riscul
insatisfacŃiei din faza integrării noului angajat.
Documentul utilizat în acest scop este „fişa postului”, al cărei conŃinut
trebuie să reflecte următoarele aspecte:
 Identificarea postului:
 denumirea organizaŃiei;
 denumirea compartimentului în cadrul căruia figurează
postul de muncă respectiv;
 denumirea postului de muncă.

49
  Descrierea postului:
 scopul postului;
 locul postului în cadrul structurii organizatorice
- relaŃii ierarhice:
- cui i se subordonează
- pe cine are în subordine;
- relaŃii funcŃionale interne şi externe;
- relaŃii de cooperare;
 atribuŃii şi sarcini;
 limite de competenŃă;
 responsabilităŃi;
 descrierea locului de muncă (efectivul subordonat,
numărul de utilaje deservite, suprafaŃa disponibilă);
 ExigenŃele postului:
 pregătirea profesională necesară;
 experienŃa necesară;
 calităŃi fizice şi intelectuale.

De specificate că „fişa postului” nu este un document stas, ci fiecare

organizaŃie îşi elaborează aceste fişe în funcŃie de domeniul funcŃional şi de
specificul postului de muncă respectiv.
Pe baza analizei postului se identifică incongruenŃele ce pot să apară
intrastatus sau inter-status şi care trebuie eliminate, luând anumite măsuri de
ajustare sau reproiectare a posturilor.
IncongruenŃele intrastatus reflectă anumite erori de proiectare a
posturilor (ex. formularea echivocă a atribuŃiilor şi responsabilităŃilor;
specializarea excesivă a sarcinilor; lipsa de parietate dintre sarcini şi
responsabilităŃi sau dintre acestea şi competenŃe decizionale; delegare completă
a responsabilităŃilor etc.)
IncongruenŃele interstatus reflectă erori de relaŃionare a posturilor ( ex.
subordonări multiple; scurtcircuitările de autoritate; efectul de tip „pasarelă”,
etc.)
Analiza posturilor necesită un mare număr de informaŃii, care pot fi
obŃinute prin observare directă sau autoobservare. Metoda de analiză utilizată în
acest scop este metoda interogativă, întrebările ce pot fi puse fiind centralizate
în tabelul 2.2.

50
 Chestionar de evaluare a posturilor

Tabelul 2.2.
Pentru ce este necesar postul?
Ce probleme există?
Ce relaŃii formale sunt necesare?
De ce sunt necesare aceste relaŃii?
Ce probleme există?
Ce trebuie făcut? De ce trebuie făcut? Se poate face altceva? Ce anume?
Unde trebuie făcut? De ce acolo? Se poate altundeva? Unde?
Când trebuie făcut? De ce atunci? Se poate altădată? Când?
Cine trebuie să facă? De ce acesta? Poate face altcineva? Cine anume?
Cum trebuie făcut? De ce aşa? Se poate altfel? Cum anume?
Ce responsabilităŃi formale sunt necesare?
De ce sunt necesare aceste responsabilităŃi?
Ce probleme există?
Ce competenŃe decizionale sunt necesare?
De ce sunt necesare aceste competenŃe?
Ce probleme există?
Ce studii, cunoştinŃe, deprinderi, aptitudini şi experienŃă implică postul?
De ce sunt necesare aceste caracteristici profesionale?
Ce probleme există?
Ce condiŃii de muncă şi norme de comportament implică postul?
De ce sunt necesare aceste condiŃii şi norme?
Ce probleme există?
Ce criterii de evaluare a performanŃelor implică postul?
Sunt relevante aceste criterii?
Ce probleme există?
Sursa: łăran, N. „Managementul resurselor umane”, Ed. Augusta, p. 36

 Prospectarea interioară în vederea recrutării

În general, posturile vacante sunt propuse în primul rând angajaŃilor
organizaŃiei respective (politica de promovare internă).
În unele cazuri, se prevede un anumit raport între recrutarea externă şi
promovarea internă, iar în alte situaŃii, recrutarea externă este posibilă numai
dacă nu există posibilitatea de recrutare din interiorul organizaŃiei.
Prospectarea internă se bazează pe trei canale posibile:
- existenŃa unui sistem de informare a angajaŃilor despre posturile
propuse a fi ocupate;

51
 - explorarea directă a fişelor angajaŃilor existenŃi, trierea pe baza
criteriilor de selecŃie stabilite şi apoi prezentarea ofertei
potenŃialilor ocupanŃi ai postului respectiv;
- utilizarea planurilor de carieră, pe baza cărora pentru fiecare post
vacant sunt solicitaŃi angajaŃii care îndeplinesc condiŃiile prevăzute
pentru ocuparea lui.
Prospectarea internă prezintă anumite limite, datorită faptului că se
bazează mai degrabă pe performanŃele trecute, decât pe aptitudinile necesare
ocupării postului respectiv.

 Prospectarea surselor exterioare în vederea recrutării

Prospectarea externă a posibilităŃilor de angajare are la bază
următoarele considerente:
- imposibilitatea de a găsi în interiorul organizaŃiei persoana
corespunzătoare pentru postul respectiv;
- dorinŃa de a compara candidaturile interne cu cele externe, în
vederea îmbunătăŃirii calităŃii procesului de recrutare;
- necesitatea informaŃiilor cu privire la piaŃa muncii;
- dorinŃa de revigorare a potenŃialului uman intern.
Mijloacele de prospectare externă sunt numeroase şi variate, dintre care
selectăm doar câteva:
 cereri spontane făcute organizaŃiei de către diferiŃi solicitanŃi de
locuri de muncă;
 publicitate făcută în presă din partea organizaŃiei;
 anunŃuri în presă din partea solicitanŃilor de locuri de muncă;
 relaŃii cu anumite cabinete (oficii) de recrutare;
 participare la forumuri de ofertă de muncă;
 parteneriate cu şcoli şi facultăŃi;
 reŃeaua de cunoştinŃe;
 folosirea consilierilor pentru recrutare;
 căutarea persoanelor;
 fişierul cu potenŃiali candidaŃi;
 activităŃi de marketing.

Cel mai utilizat mijloc de prospectare externă este anunŃul în presă.

Eficacitatea anunŃului depinde de suportul material folosit şi de calităŃile
conŃinutului mesajului.

52
 AnunŃul trebuie să menŃioneze:
- denumirea postului, obiectivele vizate, evoluŃia posibilă;
- profilul candidatului căutat (domeniu de activitate, nivel de
pregătire, vârstă, experienŃă etc);
- avantajele ofertei.
Redactarea anunŃului este, de asemenea, foarte importantă pentru
atragerea celor mai bune candidaturi. El trebuie să răspundă următoarelor
cerinŃe: să fie văzut, să fie citit, să fie înŃeles, să fie incitant şi interesant.

Conceperea şi dezvoltarea corectă a planului de recrutare asigură

premisele unei productivităŃi ridicate. Pentru aceasta, un rol esenŃial îl are
folosirea unor criterii eficiente de recrutare, care sunt: competenŃa,
potenŃialul de dezvoltare, vechimea în muncă.

Etapa II: SELECłIA (trierea) candidaŃilor recrutaŃi

SelecŃia presupune alegerea celor mai buni candidaŃi care au fost deja
reŃinuŃi în etapa anterioară. În acest scop, se parcurg următoarele faze:

 Analiza scrisorii de intenŃie şi a curriculum vitae

Trierea şi selecŃia începe cu analiza scrisorilor de intenŃie (prezentare) şi
a curriculum vitae. Trebuie avut în vedere forma de redactare a scrisorii de
intenŃie, care trebuie scrisă de mână, iar curriculum vitae trebuie tehnoredactat.

 Curriculum vitae constituie punctul de plecare în orice proces de

selecŃie. Este utilizat ca mijloc de triere preliminară a candidaŃilor.
De reŃinut este faptul că un CV nu este o autobiografie, ci un document
concis, care trebuie să acorde şansa unui interviu. Dacă este prea lung, ilizibil
sau greoi există toate şansele să nu fie citit. El trebuie să conŃină date obiective
şi corecte privind starea civilă, studiile absolvite, experienŃa în domeniul
specific postului, posturile ocupate anterior, limbi străine cunoscute, nivelul de
utilizare a calculatorului, alte abilităŃi şi hobby-uri.
Cele mai utilizate tipuri de CV sunt cele cronologice şi cele funcŃionale.
Curriculum vitae cronologic, este organizat pe etape, începând cu
perioada actuală şi continuând în ordine invers cronologică. Acest tip de CV nu
trebuie să conŃină perioade neacoperite.
Curriculum vitae funcŃional pune accent pe realizările obŃinute, fără a
Ńine seama de cronologia lor.

53
  Scrisoarea de intenŃie (prezentare), conŃine elemente specifice care
nu sunt incluse în CV, cum ar fi motivaŃia pentru noul loc de muncă. Ea trebuie
să fie adresată întotdeauna unei persoane cu o anumită funcŃie de conducere din
cadrul organizaŃiei, care este implicată în procesul de selecŃie.
Pe baza CV şi a scrisorii de intenŃie se confruntă caracteristicile
„postulanŃilor” cu exigenŃele postului de muncă.

 Întocmirea chestionarul standard

Aceasta trebuie să aducă informaŃii suplimentare în vederea
completării imaginii asupra candidatului selectat în prima fază.
InformaŃiile cerute trebuie să aibă o legătură directă cu postul de
muncă respectiv, fără a leza viaŃa privată a persoanei.
Se trimite un chestionar standard candidaŃilor triaŃi în prima fază. El
poate fi însoŃit de o prezentare generală a organizaŃiei şi a postului respectiv.
Celor respinşi, trebuie să li se trimită o „scrisoare de răspuns”, în care
vor fi menŃionate motivele pentru care candidatura lor a fost respinsă.

 Interviul în vederea selecŃiei

Interviul constituie mijlocul cel mai răspândit de evaluare a
candidatului. El are următorul scop:
- informarea candidatului asupra organizaŃiei şi asupra postului pe
care candidează;
- permite exprimarea directă a candidatului;
- furnizează un maxim de informaŃii asupra trecutului său profesional
şi asupra aspiraŃiilor sale viitoare;
- constituie pentru candidat ocazia de a-şi exprima şi susŃine punctul
de vedere, cu argumente convingătoare.
În desfăşurarea interviului se parcurg următoarele etape:
♦ Pregătirea interviului, care presupune, în primul rând, stabilirea
locului şi a datei desfăşurării interviului. Persoana care va conduce
interviul va verifica informaŃiile de care dispune deja privind
candidaŃii şi va întocmi un ghid (plan) al interviului.
♦ Interviul propriu-zis, cuprinde:
- primirea candidatului, prezentarea interlocutorilor şi a modalităŃii
de desfăşurare a interviului (se urmăreşte crearea unei atmosfere
destinse, relaxate);
- obŃinerea celor mai pertinente informaŃii privind: competenŃele,
comportamentul, motivaŃia, informaŃii psihologice etc.
♦ Tratarea şi prelucrarea informaŃiilor obŃinute, în funcŃie de criteriile
de selecŃie stabilite.

54
 Este de preferat ca orice candidat să ştie cum se desfăşoară un interviu
şi să se pregătească, dispunând de toate informaŃiile necesare. Trebuie să ştie că
el nu se întrece cu niciunul dintre ceilalŃi candidaŃi, ci cu el însuşi. Singurul
adversar este comisia de intervievare, ea trebuie convinsă că el este cel mai bun.
De aceea, candidatul trebuie să-şi pună în evidenŃă abilităŃile,
cunoştinŃele, competenŃele, capacitatea şi experienŃa.
Pe de altă parte, pentru a putea realiza o comparare corectă a
răspunsurilor, intervievatorul trebuie să pună aceleaşi întrebări tuturor
candidaŃilor. Ele trebuie să fie imprevizibile şi să solicite răspunsuri spontane,
care nu se limitează la un simplu da sau nu. Se urmăreşte evaluarea pregătirii şi
experienŃei candidatului şi a corespondenŃei acestora cu cerinŃele postului
vacant.
Intervievarea eficientă trebuie făcută de persoane bine instruite în acest
domeniu. Ei trebuie în prealabil să stabilească aspectele pe care intenŃionează să
le analizeze, în concordanŃă cu cerinŃele postului.
Pentru selecŃia personalului se folosesc trei tipuri de interviuri: interviul
structurat, interviul fără instrucŃiuni şi interviul sub presiune (stres-interviul).
Caracteristicile celor trei tipuri de interviu sunt prezentate în tabelul 2.3.

Tabelul 2.3.
Tipuri de interviuri pentru selecŃia resurselor umane
Tipuri de interviu Caracteristici
Interviu structurat - Foloseşte întrebări standard: „cine sunteŃi dvs. d-le
X?”; „care vă sunt punctele forte?” etc.
- Întrebările pot fi stabilite anticipat
- Se aseamănă cu un chestionar oral
- Este foarte utilizat în selecŃia iniŃială, când există
un număr mare de solicitanŃi
- Întrebările nu sunt rigide; se pot pune întrebări
suplimentare, până se obŃine informaŃia dorită
- Este mai exact şi mai valid decât alte interviuri
- Permite obŃinerea unor informaŃii similare despre
fiecare candidat, ceea ce uşurează selecŃia.

55
 Interviu fără - Este folosit în consultaŃiile psihologice şi în
instrucŃiuni selecŃie
- Se pun întrebări generale, care să-l determine pe
solicitant să vorbească despre sine
- Este mai dificil ca întrebările adresate să aibă
legătură cu postul respectiv
- Întrebările sunt o combinaŃie de întrebări generale
şi specifice, neadresate într-o anumită ordine
- Are o mai mare tentă subiectivă.
Interviu sub - Are drept scop cercetarea reacŃiilor în condiŃiile
presiune exercitării unei presiuni psihice
- Cel care conduce interviul adoptă o atitudine
foarte agresivă, pentru a urmări reacŃia
candidatului
- Se recomandă pentru posturi în care solicitantul
lucrează sub stress
- Poate genera o impresie negativă despre cel care
conduce interviul şi despre organizaŃie.

După terminarea interviului, membrii comisiei trebuie să întocmească o

„fişă de evaluare a candidatului”.
Dacă informaŃiile obŃinute corespund criteriilor de evaluare, candidatura
va fi reŃinută, iar procesul de selecŃie poate continua cu alte interviuri
suplimentare sau cu faza testelor.

 Testele în vederea selecŃiei

Testul este o probă definită, implicând o sarcină de executat, identică
pentru toŃi candidaŃii.
Prin testarea candidaŃilor admişi se urmăreşte:
- identificarea „punctelor slabe”, care pot constitui contraindicaŃii
pentru ocuparea acelui post;
- ierarhizarea aptitudinilor candidatului, evidenŃiindu-le pe cele
cerute de postul respectiv.
Cel mai important factor care trebuie luat în considerare în alegerea şi
folosirea oricărui test este validitatea lui. Un test nu trebuie utilizat în procesul
de selecŃie decât dacă este validat, dacă şi-a dovedit eficienŃa în mod constant.
De asemenea, trebuie ştiut că nu există un test general valabil pentru
toate scopurile.

56
 Unele tipuri de teste folosite în selecŃie, cum ar fi: testele pentru
consumul de droguri, testele genetice, detectorul de minciuni şi analiza
grafologică, au generat nemulŃumiri, fiind controversate.
Există trei categorii de teste utilizate în selecŃia personalului:

teste psihometrice, care determină anumite aptitudini fizice ale
candidatului în raport cu cerinŃele postului (calităŃi vizuale,
calităŃi motrice etc);

teste clinice, urmăresc personalitatea candidatului (ex.
chestionarul de personalitate, teste proiective, asociaŃii de
cuvinte, grafologia, numerologia etc);

teste situaŃionale, permit posibilitatea de verificare a
candidatului privind modul cum ar proceda în situaŃia
confruntării cu probleme specifice postului propus.

 Verificarea referinŃelor
Cercetările estimează că aproximativ 30% din CV conŃin cel puŃin un
neadevăr sau o prezentare deformată a realităŃii. Singurul mod în care
organizaŃiile se pot „proteja”, este să ceară şi să verifice referinŃele despre
candidat.
ReferinŃele pot fi: din perioada instruirii (educaŃiei); de la locul de
muncă anterior; financiare; referitoare la respectarea legilor; etc.
InformaŃiile de referinŃă pot fi obŃinute pe cale directă prin telefon sau
prin corespondenŃă.
Dacă organizaŃia îşi permite, poate trimite chiar un reprezentat pentru a
culege sau verifica informaŃiile despre candidat.

 Avizul final în vederea angajării

CandidaŃii selectaŃi în urma interviului şi a testelor vor fi prezentaŃi
conducătorului ierarhic al compartimentului unde se află postul vacant, în
scopul unor discuŃii finale.
Apoi, va avea loc o reuniune de sinteză, în vederea confruntării
opiniilor tuturor factorilor care au participat la selecŃia candidaŃilor.
Decizia finală pentru angajarea unuia dintre candidaŃii admişi este
luată de conducătorul ierarhic al postului vacant.

57
 Etapa III. ANGAJAREA

Angajarea oricărei persoane trebuie să se facă respectând legislaŃia în

vigoare.
Între organizaŃie şi noul angajat se încheie un contract de muncă, care
va cuprinde drepturile şi obligaŃiile celor două părŃi şi care va Ńine seama de
elementele stabilite în timpul recrutării şi selecŃiei.
Orice modificare a condiŃiilor prevăzute în contract trebuie să fie adusă
la cunoştinŃă angajatului.
OrganizaŃia are obligaŃia de a asigura condiŃii de lucru corespunzătoare,
să respecte legislaŃia privind protecŃia şi securitatea în muncă.
În anumite situaŃii se poate practica angajarea de probă, pe o perioadă
determinată de timp.
Fazele propriu-zise ale etapei de angajare sunt:

 Avizul medical
Candidatul selectat va fi supus unui control medical, care de regulă se
efectuează în cabinetul medical al organizaŃiei. Rezultatul controlului
influenŃează decisiv angajarea.

 Integrarea în noul colectiv de muncă

Aceasta constituie o fază de tranziŃie de la statusuri şi roluri atribuite la
cele asumate.
Integrarea noului angajat se face în două etape:
♦ La nivelul organizaŃiei, primirea noului angajat este efectuată de un
împuternicit al compartimentului de resurse umane şi constă în: efectuarea unei
vizite de ansamblu a organizaŃiei; informarea cu privire la unele aspecte
administrative de interes general, înmânarea unui dosar cu organigramă, R.O.F.,
R.O.I.; instructaj de protecŃie a muncii.
♦ La nivelul compartimentului de muncă, primirea trebuie făcută de
conducătorul ierarhic direct şi urmăreşte:
- să-i asigure o viziune detaliată asupra compartimentului de muncă
în care îşi va desfăşura activitatea;
- prezentarea de ansamblu a activităŃilor care se desfăşoară în acel
compartiment;
- cunoaşterea noilor colegi de muncă;
- descrierea în detaliu a postului de muncă pe care îl va ocupa.
Integrarea acoperă perioada de familiarizare a noului angajat cu
sarcinile de muncă ce-i revin. În unele organizaŃii, integrarea este încredinŃată
unui „tutore”, care se ocupă de noii angajaŃi. Ea poate dura mai mult sau mai

58
puŃin (câteva luni sau un an), în funcŃie de complexitatea postului, calităŃile şi
aptitudinile noului angajat.
Periodic, trebuie organizate reuniuni pentru a se analiza modul de
integrare a noilor angajaŃi, precum şi evaluarea eficacităŃii şi eficienŃei recrutării
şi selecŃiei resurselor umane.

 Evaluarea eficacităŃii şi a eficienŃei recrutării şi a selecŃiei

Această fază presupune atât cuantificarea acestora, cât şi identificarea
cauzelor care au determinat diminuarea eficacităŃii şi a eficienŃei acestui proces.
Pentru cuantificare se pot utiliza o serie de indicatori, cum sunt: durata
de timp necesară pentru ocuparea postului vacant; rata angajărilor; rata
demisiilor, pe cauze; raportul dintre numărul angajărilor prin prospectare internă
şi cea externă; raportul dintre numărul celor recrutaŃi şi costul recrutării; etc.
În ceea ce priveşte cauzele care pot determina o eficacitate sau o
eficienŃă scăzută a recrutării şi a selecŃiei, amintim: imaginea nefavorabilă a
organizaŃiei; prezentarea unor informaŃii nerelevante sau nereale despre
posturile vacante; utilizarea unor metode inadecvate de recrutare şi selecŃie;
incompetenŃa sau dezinteresul celor care efectuează recrutarea şi selecŃia.
Trebuie subliniat faptul că nu în toate cazurile sunt parcurse toate
etapele şi fazele prevăzute în acest model de recrutare, selecŃie şi angajare.
Aceasta depinde de specificul postului, de mărimea organizaŃiei.
Fiecare organizaŃie îşi elaborează o propria procedură de recrutare,
selecŃie şi angajare, în funcŃie de politica sa în domeniul resurselor umane.

59
 2.3. Instruirea profesională

Instruirea profesională a devenit o necesitate a perioadei în care trăim.

ŞtiinŃa şi tehnica progresează cu paşi rapizi în toate domeniile de activitate, iar
din această cauză procesul de învechire a cunoştinŃelor devine foarte rapid.

Problema ridicării permanente a nivelului de cunoştinŃe a întregului

colectiv de personal reprezintă un obiectiv de mare importanŃă al
managementului oricărei organizaŃii.

În perioada actuală, de schimbări rapide prin care trece România,

instruirea trebuie să devină un proces continuu şi organizat, care să Ńină seama
atât de schimbările ce au loc în tranziŃia spre economia de piaŃă, cât şi de cele
care pot fi anticipate.
În România perfecŃionarea profesională este percepută ca o necesitate,
dar nu constituie încă o prioritate.
Un program de pregătire profesională va da rezultate numai dacă se
bazează pe o analiză atentă a necesităŃilor reale ale organizaŃiei. Obiectivele
unui astfel de program rezultă din nevoile interne ale organizaŃiei, ele fiind în
concordanŃă cu obiectivele sale strategice.
Componentele de bază ale procesului de instruire profesională sunt:
formarea profesională şi perfecŃionarea profesională.
Formarea profesională are drept scop dezvoltarea unor capacităŃi
profesionale noi, în timp ce perfecŃionarea vizează îmbunătăŃirea continuă a
capacităŃilor profesionale existente. Cele două componente ale pregătirii
profesionale se întrepătrund, uneori fiind dificil de apreciat dacă unele acŃiuni
sunt de formare, sau de perfecŃionare profesională.

Tabel 2.4.
Deosebiri între formarea şi perfecŃionarea profesională
Formarea profesională PerfecŃionarea profesională
- calificare iniŃială; - însuşirea de către personalul deja
- însuşirea unei noi meserii. calificat a unor noi cunoştinŃe din
acelaşi domeniu;
- policalificarea;
- recalificarea;
- reconversia profesională.

60
 În direcŃia instruirii şi perfecŃionării profesionale cadrele manageriale
trebuie să adopte o atitudine pozitivă, în care sens trebuie înŃelese următoarele
aspecte:
♦ necesitatea perfecŃionării continue a nivelului profesional al
întregului colectiv de personal;
♦ necesitatea întocmirii unui plan (program) de instruire profesională;
♦ necesitatea alegerii mijloacelor şi metodelor adecvate de instruire
profesională;
♦ necesitatea repartizării sarcinilor de muncă, în concordanŃă cu nivelul
pregătirii profesionale.
În continuare vom dezvolta conŃinutul acestor priorităŃi.

2.3.1. ImportanŃa şi necesitatea instruirii profesionale

continue
Astăzi, necesitatea perfecŃionării profesionale o resimt deopotrivă atât
cadrele manageriale cât şi cele de execuŃie.
Pregătirea profesională continuă are următoarele efecte:
- angajaŃii cu calificare mai ridicată vor obŃine o productivitate mai
înaltă;
- angajaŃii vor fi capabili să-şi asume sarcini mai complexe şi
răspunderi mai mari, şi implicit, vor înregistra performanŃe
superioare;
- perfecŃionarea profesională continuă constituie un important factor de
motivare în muncă;
- având o calificare mai ridicată, angajaŃii ştiu că pot promova mai
rapid în funcŃie, aceasta fiind dorinŃa care îi animă pe toŃi indivizii;
- grija manifestată din partea conducerii pentru ridicarea calificării
profesionale îi ataşează pe angajaŃi mai mult de organizaŃia în care
lucrează;
- fiind posesorul unor cunoştinŃe avansate, angajatul are siguranŃă mai
mare că îşi poate găsi mai uşor un alt loc de muncă, în caz de nevoie.

2.3.2. Necesitatea planului (programului) de instruire

profesională

Formarea şi perfecŃionarea cadrelor nu se poate face la întâmplare şi

nici în mod sporadic.
În unele organizaŃii se mai practică încă anumite concepŃii învechite
referitoare la activitatea de instruire profesională. Astfel, de multe ori se

61
consideră că orice formare sau perfecŃionare este bună şi poate să rezolve toate
problemele organizaŃiei, sau, toŃi angajaŃii trebuie implicaŃi în mod egal în
activitatea de pregătire profesională, etc.
Cadrele manageriale, prin intermediul compartimentului de resurse
umane, trebuie să întocmească un program de pregătire sistematică, în funcŃie
de necesităŃi, prezente şi de perspectivă, care să cuprindă întregul personal
susceptibil de perfecŃionare.
Un program de instruire profesională va da rezultate numai dacă se
bazează pe o analiză atentă a necesităŃilor reale în acest domeniu.
Succesul programului va depinde de măsura în care se ştie ce trebuie
învăŃat, de ce, de cine şi în ce mod.

Programul de instruire trebuie să aibe la bază propunerile făcute de

subunităŃile operative, pe baza indicaŃiilor de elaborare primite din partea
compartimentului de resurse umane.
Procesul instruirii planificate este reprezentat schematizat în figura
următoare:

Identificarea nevoilor
de pregătire

Definirea cerinŃelor şi a
obiectivelor de învăŃare

Elaborarea programelor
de pregătire

Tehnici FacilităŃi Localizări Instructori

Implementarea pregătirii

Evaluarea pregătirii

ÎmbunătăŃirea şi extinderea pregătirii

Fig. 2.8. Planul de instruire profesională

62
Etapele ce trebuie parcurse într-un program de pregătire profesională pot fi
descrise astfel:
♦ Identificarea şi definirea nevoilor de pregătire – implică analiza
nevoilor reale ale organizaŃiei, a compartimentelor de muncă şi ale
indivizilor pentru acumularea de noi deprinderi şi cunoştinŃe sau
îmbunătăŃirea celor existente. Analiza acoperă problemele care
trebuie rezolvate imediat, precum şi cerinŃele de perspectivă.
Un program de instruire profesională va da rezultate numai dacă se
bazează pe o analiză atentă a nevoilor reale ale organizaŃiei.
♦ Definirea cerinŃelor şi a obiectivelor de învăŃare – este necesar a se
specifica cât se poate de clar, ce deprinderi şi cunoştinŃe trebuie
însuşite, ce competenŃe trebuie perfecŃionate şi ce atitudini trebuie
schimbate. Fiecare angajat posedă anumite aptitudini, cunoştinŃe şi
are o anumită experienŃă practică. Din această cauză, în elaborarea
programului, trebuie să se pornească de la identificarea acestora,
pentru a se putea stabili cerinŃele reale de pregătire profesională, în
mod succesiv, pe întreaga organizaŃie, pe fiecare compartiment,
precum şi pentru fiecare angajat în parte.
Obiectivele stabilite trebuie să reflecte nu numai ce trebuie învăŃat,
dar şi ce trebuie să fie capabili să facă angajaŃii după încheierea
programului de pregătire.
Obiectivele se pot referi la: perfecŃionarea capacităŃilor de muncă;
executarea unor lucrări specifice; rezolvarea unor sarcini noi;
îmbunătăŃirea capacităŃii de comunicare; etc.
♦ Elaborarea programelor de pregătire – care trebuie concepute în
concordanŃă cu obiectivele şi nevoile organizaŃiei, alegând cele mai
adecvate metode şi tehnici de pregătire. Trebuie decis dacă pregătirea
va fi efectuată în interiorul sau exteriorul organizaŃiei. În acelaşi timp,
trebuie realizată împărŃirea responsabilităŃilor între departamentul de
pregătire, manageri sau conducători de echipe şi indivizi specializaŃi.
♦ Implementarea pregătirii – în care scop trebuie asigurată utilizarea
celor mai adecvate metode şi tehnici, pentru a le permite celor
instruiŃi să acumuleze deprinderile, cunoştinŃele, nivelul de
competenŃe şi atitudinile necesare.
♦ Evaluarea pregătirii – eficacitatea pregătirii este monitorizată în
timpul programelor, şi de asemenea, impactul pregătirii trebuie
măsurat, pentru a se determina în ce măsură au fost atinse obiectivele
instruirii.

63
 Evaluarea se poate realiza prin compararea rezultatelor pregătirii cu
obiectivele stabilite sau prin exprimarea costurilor instruirii şi a
beneficiilor rezultate.
Evaluarea aplicării celor învăŃate se concretizează în: cantitatea şi
calitatea cunoştinŃelor dobândite; modificarea comportamentului;
schimbarea mentalităŃii; participare mai intensă la creşterea eficienŃei
organizaŃiei etc.
Instruirea profesională este un proces îndelungat şi costisitor, iar
evaluarea corectă a efectelor şi a costurilor cu pregătirea profesională
este dificilă şi presupune luarea în considerare a unor elemente de
natură diferită.

♦ ÎmbunătăŃirea permanentă şi extinderea pregătirii după necesităŃi –

înseamnă a decide, pe baza evaluării din cadrul programului, asupra
aspectelor care necesită îmbunătăŃiri şi cum trebuie satisfăcute
cerinŃele suplimentare de instruire.

Pregătirea profesională este o investiŃie profitabilă în resurse umane,

efectele fiind imediate, cât şi de perspectivă. Cu siguranŃă ea va duce la
creşterea performanŃelor profesionale, precum şi la adaptarea angajaŃilor la
permanentele schimbări structurale, tehnologice şi sociale.

2.3.3. Alegerea metodelor adecvate de instruire profesională

Dacă avem în vedere metodele de formare şi perfecŃionare profesională

şi luând drept criteriu conŃinutul lor şi calităŃile pe care le solicită cu precădere
participanŃilor la procesul de instruire, putem grupa aceste metode în: metode
clasice şi metode moderne.
Dintre metodele clasice, cele mai frecvent folosite sunt prelegerile sau
expunerile şi seminariile. Caracteristic lor este concentrarea asupra prezentării
de cunoştinŃe şi asupra însuşirii acestora, ignorând în bună măsură crearea sau
modificarea anumitor deprinderi şi comportamente ale angajaŃilor.
În ceea ce priveşte metodele moderne sau interactive, ele se adresează
în principal pregătirii profesionale a managerilor şi a cadrelor cu pregătire
superioară, dar nu numai.
Diversitatea cerinŃelor de pregătire profesională a angajaŃilor duce la
existenŃa unui mare număr de metode şi tehnici, iar organizaŃiile vor alege pe
acelea care depind de specializările angajaŃilor, dar şi de posibilităŃile reale de
instruire.

64
 Din punct de vedere al locului de desfăşurare, în general, organizaŃiile
utilizează două căi de instruire profesională: instruirea în cadrul organizaŃiei şi
instruirea în afara acesteia.

● Metode şi tehnici ce se pot organiza în interiorul organizaŃiei:

♦ instruirea prin programe personale;
♦ pregătirea profesională la locul de muncă;
♦ pregătirea profesională în scopul îndeplinirii
responsabilităŃilor funcŃiei;
♦ rotaŃia pe posturi;
♦ participarea la grupuri eterogene de muncă;
♦ participarea ca instructori la programe de pregătire;
♦ participarea la şedinŃe şi dezbateri.

Avantajele instruirii interne sunt multiple, dintre care amintim:

- organizaŃia este cea mai în măsură să identifice nevoile sale de
formare şi reciclare a personalului, atât pe termen scurt cât şi într-o
perspectivă mai îndelungată, în strânsă legătură cu strategia sa de
dezvoltare;
- formarea personalului în acest mod este mai rapidă, nu necesită
timpul pe care l-ar consuma pregătirea într-o situaŃie mai
specializată;
- utilajele proprii pot servi la instuirea personalului, reducând totodată
şi timpul necesar pentru acomodare şi integrare în producŃie;
- în acest fel, modalităŃile de mobilizare a resurselor materiale şi
financiare se simplifică, iar costurile instruirii se reduc.

● PerfecŃionarea angajaŃilor în afara organizaŃiei, se poate efectua prin

anumite organisme şi instituŃii. În această categorie se cuprind: asociaŃiile
profesionale, instituŃiile de învăŃământ, precum şi alte instituŃii specializate în
acest domeniu.
Instruirea prin alte organizaŃii ridică o serie de probleme, iar în acest
scop trebuie avute în vedere următoarele aspecte:
- alegerea celor mai eficiente programe de instruire;
- selectarea cu grijă a participanŃilor la cursurile de perfecŃionare;
- organizarea de conferinŃe cu participanŃii, înainte şi după absolvirea
cursurilor.
În acest scop, este numit un coordonator, din cadrul compartimentului de
resurse umane, care răspunde de toate problemele implicate de organizarea unor
astfel de programe.

65
 Metodele de pregătire externe sunt multe şi variate: prelegeri, instruiri
om-la-om, conferinŃe, workshop-uri, studii de caz, brainstorming, jocul de rol,
proiecte, pregătire practică, învăŃarea la distanŃă sau învăŃarea deschisă, ş.a.m.d.
Ca şi avantaje ale acestei forme de perfecŃionare amintim:
- participanŃii la cursuri beneficiază de o mare varietate de subiecte,
informaŃii şi instructori specializaŃi;
- cursanŃii pot face schimb de experienŃă privind domeniile proprii de
activitate;
- participanŃii nu sunt preocupaŃi de sarcinile curente, putându-se
concentra doar asupra problemelor prezentate la aceste cursuri.

2.3.4. PerfecŃionarea managerilor

Tot mai mulŃi manageri devin conştienŃi că organizaŃiile nu mai pot fi

conduse cu aceleaşi proceduri şi metode ca acum 10-15 ani. Aceasta presupune
o schimbare esenŃială în motivarea şi comportamentul lor, dar mai ales noi
cunoştinŃe, dexterităŃi şi abilităŃi. Acei ce nu pot să accepte o asemenea
schimbare „vor ieşi din cursă”, iar firmele pe care le conduc vor avea aceeaşi
soartă.
Instruirea este necesară atât pentru cei ce intenŃionează să ocupe funcŃii
de conducere, cât şi pentru cei care deŃin deja astfel de poziŃii.
Baza pregătirii manageriale o reprezintă completarea atât a cunoştinŃelor
teoretice cât şi a celor practice. Aceasta se poate realiza în diferite forme,
important este ca de fiecare dată să fie aleasă acea variantă care oferă maximum
de eficacitate, din punct de vedere al scopurilor urmărite.
Ca şi metode de pregătire a managerilor în interiorul organizaŃiei
amintim: înlocuirea temporară a şefului ierarhic; participarea la comitete junior;
studiul individual etc.
Dintre metodele moderne, utilizate cu precădere în formarea şi
perfecŃionarea managerilor, amintim: metoda cazurilor; simularea-jocurilor
manageriale; metoda incidenŃei; bateriile de teste; etc.
Este evident faptul că, într-un timp limitat, nu poate fi aprofundat un
număr prea mare de domenii, ceea ce creează dificultăŃi în stabilirea
cunoştinŃelor pe care ar urma să le obŃină managerii prin aceste programe.
Problema este rezolvată mai uşor în cazul cursurilor organizate de
instituŃiile de învăŃământ superior sau alte instituŃii specializate, contându-se pe
experienŃa cadrelor didactice, care ştiu să conceapă şi să adapteze prelegerile la
nivelul cerut de programul respectiv de perfecŃionare.
Pe de altă parte, practica şi studiul individual îşi au rolul lor în procesul
perfecŃionării manageriale.

66
 Se conturează idea conform căreia, cheltuielile de educare şi instruire
profesională trebuie privite ca şi o investiŃie, ca o „acumulare nematerială”, de
care depinde în mod decisiv utilizarea eficientă a noilor utilaje, tehnici şi
tehnologii.

În consecinŃă, resursele alocate instruirii factorului uman, reciclării şi

recalificării acestuia trebuie să fie tot mai mari, atât din partea organizaŃiilor,
cât şi din partea altor agenŃi economici, îndeosebi a organismelor
guvernamentale sau ale administraŃiei, iar modalităŃile de instruire şi calificare
vor fi din ce în ce mai diversificate şi mai complexe.

2.4. Promovarea şi dezvoltarea carierelor

profesionale

2.4.1. Promovarea profesională

Promovarea profesională reprezintă procesul de trecere a angajaŃilor, în

ordine ascendentă, dintr-o funcŃie în alta. Acest proces este caracterizat prin
următoarele aspecte:
♦ schimbarea funcŃiei sau a nivelului de încadrare;
♦ creşterea nivelului responsabilităŃilor;
♦ sporirea nivelului retribuŃiei şi a recompenselor;
♦ sporirea motivaŃiei şi a satisfacŃiei în muncă.
Promovarea se face pe baza unor criterii, primordial fiind cel al
competenŃei profesionale, la care se adaugă cel etic, comportamental, al
vechimii în muncă etc.
În funcŃie de modul cum sunt utilizate criteriile de promovare, în
organizaŃiile contemporane se manifestă trei tendinŃe principale:
 Promovarea pe baza vârstei şi a vechimii în muncă, tendinŃă
care absolutizează rolul experienŃei, considerându-se că trecerea anilor
determină în mod automat o amplificare a potenŃialului profesional al
angajaŃilor. Această abordare este specifică organizaŃiilor în care
tendinŃele conservatoare sunt puternice.
În general, în ultimii ani se constată o diminuare a numărului de
organizaŃii care acordă prioritate absolută în procesul de promovare
vârstei şi vechimii, datorită caracterului său nestimulator şi a tensiunilor
pe care le generează, direct sau indirect, în special în rândul
personalului tânăr.
 Promovarea pe baza rezultatelor obŃinute, este tendinŃa cu cea
mai largă răspândire. Punctul forte al acestei tendinŃe este utilizarea

67
 criteriilor de promovare verificabile, bazate pe comensurarea
rezultatelor muncii trecute, element deosebit de important pentru
evitarea apariŃiei de situaŃii conflictuale.
Promovarea pe baza rezultatelor este stimulatorie pentru personal, în
sensul îndeplinirii la un nivel superior a sarcinilor atribuite, ceea ce are
importante implicaŃii pozitive asupra realizării obiectivelor curente.
Principalul dezavantaj al promovării pe bază de rezultate, ca de altfel şi
al promovării pe baza vechimii, este că favorizează manifestarea
„principiului lui Peter”, conform căruia fiecare persoană tinde să se
ridice pe scara ierarhică până la nivelul său de incompetenŃă. Adică, un
angajat va fi promovat, în condiŃiile îndeplinirii corespunzătoare a
sarcinilor curente, până când ajunge pe un post ale cărui cerinŃe sunt
superioare potenŃialului său profesional.
 Promovarea pe baza potenŃialului profesional, reprezintă
tendinŃa care se manifestă în managementul resurselor umane din
organizaŃiile moderne. Acest criteriu are în vedere calităŃile,
cunoştinŃele, aptitudinile şi deprinderile angajatului, abordate în
evoluŃia, în perspectiva acestuia. Se promovează cu prioritate acei
salariaŃi care, Ńinând cont de nivelul lor de pregătire de bază, de
receptivitate la nou, de capacitatea de efort, de capacitatea de adaptare,
de simŃul previzional, prezintă potenŃialul actual şi de perspectivă de
natură să corespundă cerinŃelor unor posturi mai complexe.
Promovarea pe baza potenŃialului profesional prezintă multiple
avantaje: asigură valorificarea operativă a talentelor deosebite, creează
o atmosferă de competiŃie în rândul personalului, mai ales cel tânăr.

Promovarea profesională poate fi efectuată fie în acelaşi domeniu de

activitate, fie în domenii diferite. TendinŃa actuală este ca, de la un anumit nivel
ierarhic, să se prevadă o evoluŃie profesională prin trecerea dintr-un domeniu în
altul de activitate, deoarece aceasta asigură o motivare superioară şi totodată
este mai eficientă şi pentru organizaŃie, având în vedere polivalenŃa angajaŃilor.
Managementul organizaŃiei poate utiliza două tehnici de promovare
profesională:
♦ Promovarea profesională organizată, pe baza „planurilor de carieră”.
Acest tip de promovare se încadrează în contextul managementului
previzional al resurselor umane şi presupune parcurgerea mai multor
etape:

68
 - analiza trecutului profesional al angajatului susceptibil de
promovare;
- analiza aspiraŃiilor, motivaŃiei şi a aptitudinilor reale ale
angajatului;
- alegerea domeniului profesional adecvat şi orientarea angajatului
în acest sens;
- elaborarea strategiei de promovare şi a planului de acŃiune.
♦ Promovarea ocazională, în cazul unui post de muncă nou înfiinŃat,
pentru care nu există posibilitatea analizei perspectivelor
profesionale ale angajaŃilor. Pentru postul ce urmează a fi ocupat (fie
din interior, fie dina afara organizaŃiei), trebuie să se stabilească în
prealabil caracteristicile specifice postului respectiv.

2.4.2. Dezvoltarea carierei profesionale

Cariera profesională este un concept foarte complex, putând fi definit

în mai multe moduri:
♦ o succesiune de funcŃii, în ordinea crescătoare a prestigiului prin care
trece un angajat, în mod ordonat, după o regulă previzibilă;
♦ o succesiune de poziŃii într-o ierarhie, împreună cu funcŃiile asociate.
Termenul de carieră este adesea asociat doar cu posturile de director,
manager, în general cu funcŃiile de conducere, fără a include muncitorii,
tehnicienii sau personalul administrativ. Totuşi, managementul resurselor
umane gestionează toŃi angajaŃii organizaŃiei şi deci, şi conceptul de carieră
trebuie aplicat global.
Cariera profesională poate fi considerată ca o succesiune de experienŃe
separate, corelate între ele, prin care trece o persoană de-a lungul vieŃii.
O carieră poate fi lungă sau scurtă, iar un individ poate avea mai multe
cariere, în mod succesiv sau în acelaşi timp.
În dorinŃa de a controla atât viaŃa profesională cât şi pe cea familială,
orice persoană îşi dezvoltă un concept propriu prin care îşi autoevaluează
calităŃile şi valorile. Acest proces este dinamic şi are loc pe parcursul întregii
vieŃi.
Cariera individuală se dezvoltă prin interacŃiunea următoarelor
elemente: atitudinile existente; dorinŃa de realizare profesională; experienŃa în
muncă.
Unii autori pun în relaŃie directă planul de carieră cu dezvoltarea unui
adult. În acest model sunt prezentate fazele pe care le parcurge orice persoană
de-a lungul vieŃii:

69
 creştere
Faze de dezvoltare

menŃinere

declin

20 30 40 50 Vârsta

Fig. 2.9. Fazele de dezvoltare ale unei cariere profesionale

Sursa: Mathis R., Opera citată, p.137
Dezvoltarea carierei este un proces organic viu, nu unul mecanic, ce
urmează un program prestabilit. Fiecare etapă în carieră duce la un nivel
superior de înŃelegere de sine, ca urmare a succesului sau insuccesului,
remodelând modul în care individul se vede pe sine, cu potenŃialul şi limitele
sale. Din această cauză, fiecare experienŃă de viaŃă modifică aspiraŃiile şi
dorinŃele individuale.
În dezvoltarea unei cariere profesionale „interesul” îl are atât individul
cât şi organizaŃia. Interesul organizaŃiei se reflectă prin următoarele consecinŃe
ale dezvoltării carierelor:
- creşterea stabilităŃii şi loialităŃii angajaŃilor;
- reducerea impactului pe care îl va produce „şocul” viitorului;
- motivarea superioară pentru performanŃă.
Alvin Toffler sugerează trei elemente cheie pentru reducerea impactului
pe care îl va produce viitorul:
să înveŃi cum să înveŃi;
 să înveŃi să alegi;
 să înveŃi să corelezi.
Un sistem de dezvoltare a carierei conŃine, în principal, următoarele
elemente: identificarea scopului carierei; planificarea dezvoltării carierei;
calificarea şi experienŃa profesională; evaluările parŃiale.
• Planul de carieră este o noŃiune importantă atât pentru
organizaŃie cât şi pentru fiecare angajat. Această problemă trebuie să ne
preocupe pe toŃi. „Ce ne rezervă viitorul?” „Cum ne pregătim ca să înŃelegem
şi să anticipăm schimbările?”

70
 Sunt câteva întrebări care Ńin de prefigurarea carierei profesionale.
Pentru dezvoltarea carierei profesionale trebuie să ne înŃelegem
(cunoaştem) pe noi înşine şi, în acelaşi timp, să înŃelegem lumea în care trăim.
Întrebările care aşteaptă răspuns se referă atât la lumea (imaginea) interioară cât
şi la cea exterioară individului, care trebuie să-şi găsească propria cale în viaŃă.
Studiul acestor imagini poate conduce la diferite căi de dezvoltare a unei
cariere.
Într-o organizaŃie care foloseşte un sistem de planificare a carierelor,
majoritatea angajaŃilor şi a managerilor sunt preocupaŃi permanent de evoluŃia
îndatoririlor şi responsabilităŃilor fiecărui post. Dus la extrem însă, acest proces
poate genera stres şi scăderea productivităŃii muncii.
Managerii au datoria de a-i ajuta pe subalternii să-şi identifice propria
cale în evoluŃia profesională. În acest scop, ei trebuie să le ofere servicii de
consultanŃă, în vederea întocmirii planurilor de carieră, precum şi să le faciliteze
toate căile şi metodele necesare în vederea dezvoltării carierei personale.
O corectă planificare a carierelor profesionale impune necesitatea unui
sistem atotcuprinzător, care să „interconecteze” planurile de carieră a tuturor
angajaŃilor, inclusiv aspectele legate de poziŃiile şi responsabilităŃile pe care
aceştia le au în funcŃiile şi posturile de muncă deŃinute.
Există mai multe modele de planificare a carierei, în care poate fi
cuprins întregul personal al unei organizaŃii, cum sunt: „şansă şi noroc”,
„organizaŃia ştie cel mai bine”, „modelul autoorientat”.
♦ Modelul „şansă şi noroc”, când angajatul se bazează doar pe şansa şi
norocul pentru a ajunge la funcŃia potrivită sau dorită.
Pentru a putea utiliza acest model, persoana în cauză trebuie să fie la
locul potrivit şi la momentul potrivit. În ciuda elementului şansă şi a
ratei înalte de deziluzie, această cale este urmată de un număr mare de
angajaŃi. Cel mai bun sfat care poate fi dat angajatului decis să
folosească acest sistem, este acela de a fi perseverent, să nu piardă nici
un prilej pentru a fi în locul potrivit şi la momentul potrivit.
♦ Modelul „organizaŃia ştie cel mai bine”, îl va deplasa pe individ de pe
o poziŃie pe alta, în funcŃie de nevoile organizaŃiei.
Metoda poate fi acceptată de unii tineri care sunt dependenŃi de părinŃi
din toate punctele de vedere. Pentru un adult însă, efectele sunt în
general negative şi au repercusiuni pe plan psihic, din cauza percepŃiei
faptului că organizaŃia de multe ori „abuzează” de angajaŃi.
Cea mai bună strategie pe care utilizatorii acestui model pot să o
adopte constă în obŃinerea unui câştig substanŃial prin recunoaşterea
propriilor calităŃi şi performanŃe, urmând să-şi îndeplinească, cu
conştiinciozitate, responsabilităŃile şi sarcinile curente de serviciu.

71
 Dacă angajatul aşteaptă ca organizaŃia să-l găsească şi să-l numească
în funcŃia dorită, el trebuie să cunoască direcŃia de dezvoltare
strategică a acesteia şi să se orienteze în acea direcŃie.
♦ Modelul ”autoorientat”, cel mai adesea duce la performanŃă şi
satisfacŃii. AngajaŃii îşi stabilesc singuri cursul de dezvoltare a carierei
proprii, utilizând asistenŃa furnizată de organizaŃie. Ei sunt principalii
responsabili pentru implementare, control şi evaluare a etapelor din
propria carieră.
AngajaŃii care au dezvoltarea carierei în mâinile proprii vor presta o
muncă de calitate, ei având capacitatea de a-şi evalua şansele de
dezvoltare a carierei lor.

În dezvoltarea unei cariere profesionale de succes un rol deosebit îl are

nevoia de realizare, autorealizare şi de autodepăşire permanentă.
Indiferent de programele sau modelele de dezvoltare a carierelor, pentru
a fi eficiente, acestea trebuie să reflecte legăturile directe dintre dezvoltarea
carierei individuale şi performanŃele profesionale obŃinute.

Dezvoltarea carierelor profesionale trebuie integrată în sistemul de

evaluare a performanŃelor la nivel organizaŃional.

72
 2.5. Evaluarea performanŃelor profesionale

2.5.1. Necesitatea şi importanŃa evaluării performanŃelor

profesionale

În general, pentru analiza eficienŃei unei activităŃi se compară

rezultatele obŃinute cu efortul depus. Această comparaŃie (evaluare) este
valabilă şi în cazul resurselor umane, cu atât mai mult cu cât acest element,
esenŃial în realizarea obiectivelor, reprezintă o sursă de costuri deosebit de
importantă.
Evaluarea resurselor umane presupune trei activităŃi distincte:
 evaluarea comportamentului;
 evaluarea potenŃialului şi a capacităŃii de evoluŃie;
 evaluarea performanŃelor obŃinute.
Primele două servesc la selecŃie şi orientarea în cariera
profesională, cea de a treia vizează în mod direct rezultatele obŃinute, reflectând
însă, în mare măsură, calitatea primelor două activităŃi.

Evaluarea performanŃelor profesionale constă în aprecierea gradului

în care angajaŃii îşi îndeplinesc responsabilităŃile ce le revin, în raport cu
cerinŃele postul ocupat. În organizaŃiile moderne această activitate este larg
folosită la dimensionarea salariilor, precum şi la identificarea punctelor tari şi
punctelor slabe a angajaŃilor.

Procesul de evaluare a performanŃelor poate fi definit ca un ansamblu

de proceduri standardizate vizând obŃinerea informaŃiilor, într-un sistem de
ierarhie managerială, privind comportamentul profesional al personalului
organizaŃiei.

Explicitând această definiŃie, se evidenŃiază următoarele cerinŃe ale

procesului de evaluare:
- procedurile de evaluare folosite trebuie să corespundă viziunii
managementului organizaŃiei, privind modul în care acesta concepe
să facă afaceri, să organizeze activităŃile şi să coordoneze întregul
personal;
- procedurile de evaluare trebuie să fie standardizate, evitându-se, pe
cât posibil, efectele negative care pot fi cauzate de către evaluatori,
prin neaplicarea acestora în mod corespunzător;

73
 - sistemul de obŃinere a informaŃiilor necesare şi de efectuare a
evaluării trebuie să fie în strânsă concordanŃă cu ierarhia
managerială;
- procedurile utilizate în evaluare trebuie să fie fiabile, pentru a se
evita distorsionarea rezultatelor, ca urmare a influenŃei relaŃiilor
afective dintre evaluator şi evaluat.

Evaluarea performanŃelor personalului serveşte atât organizaŃiei, cât şi

fiecărui angajat, în scopul argumentării productivităŃii muncii, a calităŃii
producŃiei şi a perfecŃionării calităŃilor profesionale.

♦ Din punct de vedere al angajaŃilor, cunoaşterea performanŃelor

profesionale şi a propriilor aptitudini, înseamnă o înŃelegere reală a modului în
care aceştia îşi îndeplinesc sarcinile de muncă, ce productivitate au înregistrat,
ce aşteaptă de la ei organizaŃia în care îşi desfăşoară activitatea şi cum răspund
solicitărilor acesteia.
Posibilitatea cunoaşterii valorii profesionale, dă celui evaluat încrederea
în propriile-i forŃe şi creează posibilitatea autoanalizei în faŃa semnelor de
întrebare ridicate, constituind în acelaşi timp şi un factor psihologic mobilizator
sau motivaŃional, generator al unei atitudini pozitive faŃă de muncă.
Sistemul de evaluare asigură legătura dintre recompensa pe care un
salariat speră să o primească şi productivitatea pe care o realizează, succesiunea
firească fiind:

productivitate – evaluarea performanŃei – recompensă

Dacă unul din aceste elemente este incorect determinat, atunci se poate
întâmpla ca angajaŃii să nu primească recompensele pe care le merită.
♦ În ceea ce priveşte impactul unui sistem de evaluare asupra
organizaŃiei, se poate manifesta în primul rând o influenŃă cu caracter general.
InformaŃiile despre calitatea factorului uman oferă date utile despre calitatea
proceselor de recrutare, selecŃie şi angajare precum şi despre procesul de
instruire profesională. Dacă rezultatele evaluărilor sunt slabe, acestea
semnalizează deficienŃe organizaŃionale în aceste domenii.
Evaluarea performanŃelor, chiar dacă nu vizează în mod direct nivelul
salariilor, este o sursă primară de informaŃii despre angajaŃii care au rezultate
bune şi despre activităŃile în care pot fi aduse unele îmbunătăŃiri.
Pe de altă parte, personalul poate fi informat despre progresele
înregistrate în tehnică, deprinderile şi aptitudinile pe care trebuie să le posede
pentru a răspunde cerinŃelor unor locuri de muncă avansate.

74
 Când evaluările sunt practicate la o scară mai restrânsă, acoperind un
grup mic de persoane, problema este relativ uşor de rezolvat. Nu la fel stau
lucrurile când avem în vedere o organizaŃie sau companie, care însumează un
număr mare de angajaŃi, de profesii diferite şi calificări variate. În acest context,
evaluarea corectă a potenŃialului uman este de mare importanŃă, atât pentru
conducere cât şi pentru angajaŃi, fiind legată nemijlocit de creşterea
productivităŃii muncii.
A evalua potenŃialul uman al unui colectiv de muncă, înseamnă, în
primul rând, a cunoaşte, prin mijloace ştiinŃifice, pe fiecare om în parte, a-i
aprecia obiectiv competenŃa.
ExigenŃele impuse de progresul din ştiinŃa şi tehnica contemporană,
mutaŃiile masive la care este supusă lumea profesiunilor, accentuează tot mai
mult idea calităŃii resursei umane, a nivelurilor diferite de competenŃă
profesională.
Corectitudinea evaluărilor depinde în mare măsură de calitatea
metodelor folosite în acest scop, ceea ce presupune:
♦ validitatea rezultatelor (capacitatea de a reflecta adevărul);
♦ fidelitatea determinărilor (capacitatea de a furniza rezultate identice
la o aplicare repetată);
♦ echivalenŃa rezultatelor (evaluatorii independenŃi ajung la acelaşi
rezultat);
♦ omogenitatea internă (mai multe componente ale aceluiaşi
instrument, măsurând acelaşi element, indică acelaşi rezultat);
♦ sensibilitatea tehnicilor folosite (capacitatea de a măsura diferenŃa
reală dintre subiecŃi).

2.5.2. Metode şi tehnici de evaluare a performanŃelor

profesionale

Pentru evaluarea performanŃelor profesionale se folosesc o serie de

metode şi tehnici, care pot fi grupate astfel:

metode de clasificare pe categorii:
- scări de clasificare grafică;
- lista de verificare;
- alegere forŃată;

metode comparative:
- clasificarea simplă;
- compararea pe perechi;
- distribuŃia forŃată;

teste de personalitate;

75

metode descriptive:
- incidentul critic;
- eseul;
- trecerea în revistă a unui domeniu;

metode bazate pe comportament:
- metoda scărilor de evaluare;
- managementul prin obiective; etc.
În continuare, redăm caracteristicile esenŃiale ale acestor metode de
evaluare.

Metode de clasificare pe categorii

 Metoda scărilor de clasificare grafică, are cea mai largă

aplicabilitate în firmele americane şi vest-europene datorită simplităŃii ei. Ea
constă în folosirea scărilor (grilelor), indivizii urmând să fie plasaŃi pe un
anumit nivel al grilei, în funcŃie de diferite criterii specifice, alese de cei care
evaluează.
De multe ori, însă, această metodă poate aduce dovezi eronate. În
aplicarea în practică, deseori, caracteristici sau factori distincŃi sunt grupaŃi
împreună. De asemenea, calificativul descriptiv folosit pe scara de evaluare
poate avea înŃelesuri diferite pentru evaluatori.
Aceste scări sunt des folosite pentru că ele sunt uşor de conceput, dar
din aceleaşi consideraŃii pot determina apariŃia erorilor de evaluare.

 Metoda listelor de verificare permite evidenŃierea gradului în care

există o corespondenŃă între anumite afirmaŃii (calificative, dexterităŃi,
obiective) şi performanŃele angajatului. Lista poate fi elaborată în aşa fel încât
afirmaŃiilor şi calificativelor să le corespundă anumite valori.
De obicei, valorile nu sunt cunoscute de cel care efectuează, în mod
direct, evaluarea. Pentru fiecare afirmaŃie se identifică diferite grade,
corespunzător situaŃiei în care se găseşte cel evaluat.
Principalele dificultăŃi în folosirea acestei metode sunt:
- calificativele pot avea sensuri diferite pentru cei care evaluează;
- nu este apreciată în mod corect situaŃia, îndeosebi atunci când se
cuantifică rezultatele;
- cei care evaluează nu acordă valori fiecărui factor.
Aceste dificultăŃi limitează posibilităŃile de utilizare a informaŃiilor
astfel obŃinute.

76

Metode comparative
Aceste metode presupun compararea de către evaluator, a
performanŃelor angajaŃilor. Compararea se poate efectua în diferite moduri: o
comparare simplă, comparare pe perechi şi distribuŃie forŃată.

 Compararea simplă, constă în elaborarea de către evaluator a unei

liste în care angajaŃii sunt ierarhizaŃi, în sens descrescător, din punct de vedere
al gradului de îndeplinire a responsabilităŃilor posturilor.
Corectitudinea unei astfel de clasificări poate fi afectată de: valoarea
grupului din care fac parte indivizii ale căror performanŃe sunt comparate
(ultimul clasat într-un grup mare poate fi primul într-un alt grup); subiectivismul
celui care evaluează; aplicarea unor standarde variabile de performanŃă etc.
Pentru diminuarea unor astfel de influenŃe, clasificarea simplă poate fi
folosită în corelare cu alte metode de evaluare.
 Compararea pe perechi, când evaluatorul compară fiecare salariat cu
toŃi ceilalŃi, numărul comparaŃiilor fiind:
n( n − 1)
Nc = ,
2
n – număr de salariaŃi.
Rezultatele comparării se trec într-o matrice. Punctajul total este un şir
de numere de la „1” la „n”. Lipsa unor cifre sau repetarea altora semnifică
existenŃa unor inconsecvenŃe în apreciere.

 DistribuŃia forŃată, constă în efectuarea comparaŃiilor pe o scară

gradată.
Conform acestei metode se porneşte de la premisa că performanŃele
angajaŃilor permit deplasarea lor în cele cinci zone (excelenŃi, buni, medii, slabi
şi foarte slabi), după o pondere care urmează distribuŃia normală a lui Gauss.
Dezavantajul acestei metode constă în faptul că conducătorul direct are
deseori reŃineri în a plasa un subaltern pe prima sau ultima poziŃie a listei.
În cazul grupurilor mici de angajaŃi, nu sunt suficiente elemente pentru
obŃinerea unei distribuŃii de tip Gauss.
Majoritatea acestor metode implică o evaluare neanalitică.

Testele de personalitate,
Acestea sunt folosite, de regulă, la selecŃia personalului, în procesul de
recrutare, la evaluarea posibilităŃilor de promovare a personalului şi la
identificarea necesităŃilor de perfecŃionare. Ele pot fi însă utilizate, în corelare
cu alte metode specifice şi în evaluarea performanŃelor profesionale.

77
 Datorită faptului că testele pot fi utilizate doar de către personal
calificat, ele sunt protejate şi există interdicŃia publicării lor.

Metode descriptive

 Incidentul critic. Prin această metodă, managerul înregistrează toate

elementele externe privind aspectele favorabile şi nefavorabile ale activităŃii
subalternilor.
Lista incidentelor critice este întocmită pentru fiecare angajat, pe
întreaga perioadă de evaluare. Această metodă, împreună cu altele, serveşte la
evidenŃierea argumentelor pentru care un angajat a fost evaluat într-un anumit
fel.
Metoda incidentului critic reprezintă o variantă a managementului prin
excepŃie.
 Eseul, este o formă de evaluare liberă, prin care managerul descrie
performanŃele fiecărui subaltern. Având la dispoziŃie unele modele privind
domeniile asupra cărora trebuie să-şi orienteze comentariile, managerul poate
oferi informaŃii semnificative despre performanŃele celui evaluat.
Dezavantajul acestei metode constă în faptul că, în mare măsură,
calitatea evaluării depinde de abilitatea managerului de a surprinde elementele
esenŃiale. Concluziile vizează o perioadă mai îndelungată, metoda nefiind
adecvată pentru cuantificarea performanŃelor la anumite momente.

Metode complexe de evaluare

 Metoda de evaluare pe baza comportamentului, numită şi scara

comportamentului aşteptat, constă în descrierea unor exemple de comportament
dezirabil şi indezirabil, situaŃiile concrete fiind raportate la cele două niveluri
extreme de performanŃă.
Metoda este folosită îndeosebi în situaŃiile în care mai mulŃi salariaŃi
desfăşoară activităŃi similare sau comparabile.

 Managementul pe bază de obiective (MPO), metodă cunoscută şi sub

denumirea de evaluarea prin rezultate sau planificarea şi evaluarea muncii,
constă într-un sistem de „autoevaluări ghidate”.
Prin această metodă se precizează obiectivele pe care angajatul trebuie
să le atingă, într-o anumită perioadă, şi performanŃele pe care trebuie să le
realizeze. Obiectivele oricărui angajat derivă din obiectivele generale ale
organizaŃiei.

78
 Această metodă este adecvată evaluării performanŃelor managerilor şi a
angajaŃilor care au sarcini cu un anumit grad de flexibilitate.
În cazul în care sistemul de management este autocrat şi rigid, această
metodă este total inadecvată.
În esenŃă, în cadrul organizaŃiilor aprecierea performanŃelor se face
având în vedere două criterii:
♦ în raport cu particularităŃile şi cerinŃele locurilor de muncă;
♦ în funcŃie de atribuŃiile şi responsabilităŃile angajaŃilor.

Aprecierile făcute asupra fiecărui angajat sunt cuprinse într-un

document denumit „Fişă de apreciere”, care poate fi concepută în moduri
diferite.
În scopul asigurării unei depline obiectivităŃi şi transparenŃe, trebuie să i
se prezinte angajatului această fişă de apreciere, pentru a cunoaşte modul cum
este evaluat şi, mai ales, pentru a clarifica anumite aspecte pe care le consideră
discutabile.
DiscuŃiile avute cu angajatul sunt finalizate într-o sinteză, consemnată
în finalul fişei, în care se apreciază dacă persoana este mulŃumită cu locul de
muncă pe care-l ocupă, care sunt aspiraŃiile sale profesionale şi, după caz, alte
elemente ce pot fi relevante pe plan profesional.
Aprecierile privind rezultatele şi potenŃialul profesional, precum şi
perspectivele fiecărui angajat sunt confidenŃiale.
Fişele de apreciere sunt centralizate de către compartimentul de resurse
umane. Pe baza lor, vor fi stabilite măsurile ce se impun: reconsiderarea politicii
şi a planului de instruire şi perfecŃionare profesională; schimbarea locului de
muncă; promovarea sau retrogradarea etc.
În fiecare caz în parte, măsurile ce se propun a fi luate vor fi aduse la
cunoştinŃa angajatului respectiv, în timp util.
Activitatea de evaluare a performanŃelor profesionale este deosebit de
dificilă, afectată în multe situaŃii de erori de apreciere.
În procesul de evaluare pot interveni cauze care să degradeze
rezultatele. Aceste erori se datorează, în mare parte, celor care evaluează dar şi
metodei utilizate. De aceea, este util ca cei care evaluează rezultatele
profesionale să ştie unde şi când pot să apară erorile şi cum pot fi ele prevenite.
Erorile de evaluare pot să apară în următoarele situaŃii:
• utilizarea de standarde variabile de la un angajat la altul;
• evaluarea de moment;
• subiectivismul evaluatorului;
• tendinŃa de apreciere la un nivel mediu a tuturor performanŃelor
(eroarea de mediocrizare);

79
 • compararea performanŃelor între ele şi nu cu standardele de
performanŃă (efectul de contrast);
• luarea în considerare doar a unui singur criteriu de evaluare
(efectul de halou).

Pentru a fi eficientă, evaluarea performanŃelor trebuie să se integreze

în mod organic într-un sistem adecvat de management al resurselor umane, în
care trăsăturile fundamentale ale responsabililor acestor activităŃi trebuie să
fie profesionalism, corectitudine, credibilitate.

Un sistem corect de evaluare trebuie să îndeplinească următoarele

condiŃii:
- atenta pregătire şi mediatizare a sistemului de valori şi a procedurilor
de evaluare, în scopul prevenirii reacŃiilor de adversitate sau de
contestare a rezultatelor;
- existenŃa unui instrument formal de evaluare;
- folosirea unor criterii care limitează puterile absolute ale
managerului;
- pregătirea şi perfecŃionarea continuă a evaluatorilor;
- existenŃa unui sistem de revizuire, pe cale ierarhică, a evaluărilor
incorecte;
- consilierea şi sprijinirea celor care obŃin performanŃe slabe, pentru a
le da şansa să-şi îmbunătăŃească rezultatele.

Indiferent de metoda folosită, înŃelegerea scopului evaluării are un rol

esenŃial. Când evaluarea este folosită în scopul dezvoltării profesionale a
angajaŃilor, rezultatele vor fi pozitive.
Când însă managerii folosesc acest sistem cu scop de ameninŃare sau
nu-i înŃeleg limitele, evaluarea va da greş. Scopul evaluării va fi pozitiv, atunci
când managerii îi înŃeleg menirea şi o aplică în mod corect.

80
 2.6. Remunerarea şi recompensarea muncii prestate

2.6.1.Politica salarială – componentă a politicii generale a

organizaŃiei

Trecerea de la modelul administrativ, supercentralizat, la exigenŃele

specifice economiei de piaŃă, necesită un efort deosebit pentru adoptarea unor
politici salariale adecvate. În general, politicile salariale guvernamentale pot fi
orientate spre piaŃă sau pot fi cu caracter intervenŃionist.
O politică salarială trebuie concepută astfel încât să conducă la evitarea
oricăror forme de presiune, care să dea naştere unor tendinŃe inflaŃioniste.
Aceasta impune mai întâi stabilirea unui cadru juridic şi organizatoric eficace
de reglementare a sistemelor de salarizare a personalului.
Politica salarială a unei organizaŃii constituie un ansamblu de decizii de
acŃiune privind obiectivele pe care şi le propune managementul organizaŃiei în
domeniul remunerării muncii, precum şi găsirea mijloacelor adecvate de
realizare a acestora.
Dezvoltarea unei politici salariale, sau abordarea pe baze ştiinŃifice a
acesteia este o activitate deosebit de complexă.
O politica salarială, judicios elaborată şi perfect armonizată cu politica
generală a organizaŃiei, este capabilă să stimuleze creşterea eficienŃei economice
a acesteia. O politică salarială eficientă este necesar să se înscrie în politica de
ansamblu a organizaŃiei şi să răspundă, pe de o parte, obiectivelor generale, iar
pe de altă parte, să asigure accentuarea motivării angajaŃilor, nu numai pentru
realizarea performanŃelor individuale, ci mai ales pentru un aport sporit la
performanŃa globală a organizaŃiei, pe termen mediu şi lung.
Stabilirea unei politici salariale trebuie să aibă în vedere două
considerente: un considerent al organizaŃiei şi altul al salariaŃilor.
Cel al salariaŃilor se referă la obŃinerea de câştiguri cât mai mari.
Din punctul de vedere al organizaŃiei, determinarea sistemului de
salarizare trebuie să urmărească satisfacerea următoarelor condiŃii:
 minimizarea efectelor sale (costurile salariale să fie cât mai mici);
 maximizarea motivaŃiei în muncă;
 minimizarea impactului social (evitarea diferitelor forme de manifestare
a nemulŃumirilor angajaŃilor);
În acest scop, sistemele de salarizare trebuie să îndeplinească
următoarele cerinŃe:
 să asigure echilibrul financiar al organizaŃiei;
 să aibă coerenŃă externă
 să asigure echitate internă.

81
  Echilibrul financiar rezultă din capacitatea de plată a organizaŃiei, care
trebuie să fie mai mare sau cel puŃin egală cu fondul de salarii stabilit;
 CoerenŃa externă, adică organizaŃia nu-şi poate permite să stabilească
salarii mai mici decât salariul de echilibru pe economie (care rezultă din
raportul dintre cererea şi oferta de pe piaŃa muncii), deoarece îşi va
degrada calitatea resurselor umane;
 Echitatea internă este legată de percepŃia salariaŃilor cu privire la
raportul dintre nivelul şi calitatea contribuŃiei fiecăruia la realizarea
obiectivelor şi nivelul salariului primit.
Echitatea sistemului de salarizare poate fi reflectată prin două elemente:
salariul de calificare şi salariul de performanŃă.
Salariul de calificare se acordă în funcŃie de importanŃa postului ocupat.
Astfel se recompensează competenŃa şi se garantează angajatului o salarizare în
raport cu calificarea sa.
Salariul de performanŃă corespunde ideii conform căreia salarizarea
trebuie să se facă în funcŃie de performanŃele individuale obŃinute.

2.6.2. Sisteme şi forme de salarizare

Conceperea unui sistem de salarizare constituie un atribut al

managementului organizaŃiei, care, pe baza elementelor generale şi respectând
restricŃiile prevăzute în legislaŃia salarizării trebuie să-şi proiecteze propriul
sistem de salarizare, care să contribuie la asigurarea realizării obiectivelor
asumate.
CondiŃiile diferite în care îşi desfăşoară activitatea personalul din
diverse ramuri ale economiei naŃionale, şi chiar în cadrul aceleiaşi ramuri sau
organizaŃii, impun ca sistemele de salarizare proiectate să Ńină seama de ele.
Obiectivul prioritar al oricărui sistem de salarizare este de a stabili o
structură şi un sistem de remunerare echitabil pentru toŃi angajaŃii organizaŃiei,
în concordanŃă cu munca prestată şi cu nivelul de performanŃă pe care îl ating.
Toate sistemele de salarizare stabilesc, sub o formă sau alta, o legătură între
câştig şi rezultate, între salariu şi performanŃă. Oricare ar fi principiile care stau
la baza sistemului de salarizare adoptat, în general, se urmăreşte ca angajatul să
atingă un anumit nivel de performanŃă, pentru a-şi păstra postul, iar promovarea
pe un post mai bine plătit este determinată de rezultatele obŃinute în munca
prestată.
Din punct de vedere al elementelor specifice utilizate, distingem
următoarele sisteme de salarizare:
♦ sistemul de salarizare a muncitorilor calificaŃi pe categorii de
încadrare;

82
 ♦ sistemul de salarizare a muncitorilor calificaŃi pe funcŃii;
♦ sistemul de salarizare a muncitorilor necalificaŃi;
♦ sistemul de salarizare a personalului funcŃional (administrativ).

Fiecare din aceste sisteme de salarizare prezintă elemente specifice, care

constituie anumite avantaje sau posibilităŃi de aplicare într-unul sau altul din
domeniile de activitate.
Asigurarea cointeresării angajaŃilor în obŃinerea celor mai bune rezultate
în muncă se realizează prin îmbinarea sistemului de diferenŃiere a salariului cu
forma de salarizare cea mai adecvată. Alegerea formei de salarizare trebuie să
Ńină seama de condiŃiile în care se desfăşoară munca.
Se impune utilizarea pentru fiecare activitate în parte a acelei forme de
salarizare care asigură legătura cât mai directă a nivelului câştigului cu
realizările efective.
Cele mai cunoscute forme de salarizare a personalului sunt:
♦ salarizarea în acord sau în funcŃie de realizări (cu bucata);
♦ salarizarea după timpul efectiv lucrat (în regie);
♦ salarizarea pe bază de tarife sau cote procentuale (comision), din
achiziŃii, vânzări sau din prestări servicii.

Salarizarea în acord sau cu bucata, constă în determinarea remuneraŃiei

cuvenite prin produsul dintre numărul de piese, produse, lucrări, repere etc
realizate şi tariful pe unitate de produs. Este forma de salarizare care asigură cel
mai înalt grad de cointeresare şi motivaŃie în muncă.
În funcŃie de condiŃiile concrete de organizare a muncii şi de interesul
stimulării unor aspecte cantitative sau calitative ale activităŃii desfăşurate, se pot
aplica următoarele variante ale salarizării în acord: acord direct, acord
progresiv, acord cu tarife diferenŃiate, acord colectiv, acord indirect.
Salarizarea în regie constă în stabilirea remuneraŃiei pe baza timpului
efectiv lucrat şi nivelul de calificare.
Pentru a fi eficientă, salarizarea în regie trebuie să aibă la bază norme de
muncă fundamentate ştiinŃific, de calitate, cu ajutorul cărora să se poată stabili
în mod corespunzător sarcinile de muncă individuale.
Rezultă că ceea ce se remunerează nu este timpul însuşi, ci îndeplinirea
sarcinilor care necesită un anumit consum de timp.
Remunerarea în regie conduce la un grad de cointeresare mai redus
decât acordul, fiind utilizată în cazurile când nu se pot asigura condiŃiile de
retribuire în acord, sau când aplicarea acesteia nu se justifică din punct de
vedere economic.

83
 Salarizarea pe bază de tarife sau cote procentuale din valoarea
achiziŃiilor, vânzărilor sau din prestări de servicii, se utilizează frecvent în
unităŃile comerciale, unităŃi prestatoare de servicii, sau alte activităŃi.
Această formă de salarizare poate fi de mai multe feluri:
- comision direct, când salariul angajatului reprezintă în totalitate un
anumit procent din vânzări, formă utilizată mai ales în activităŃi
comerciale;
- salariu plus comision, caz în care comisionul are caracter de primă sau
supliment la salariul de bază.
Cotele procentuale (comisionul) se determină în raport cu natura
activităŃilor şi condiŃiilor specifice de muncă, în corelare cu retribuŃia tarifară,
cu atribuŃiile şi răspunderea angajatului respectiv.

2.6.3. Principiile generale ale salarizării

În România, dreptul la muncă constituie un drept fundamental al

tuturor cetăŃenilor, garantat prin ConstituŃie. Fiecare cetăŃean are dreptul şi
îndatorirea de a desfăşura o activitate utilă societăŃii, care să-i asigure
mijloacele necesare existenŃei şi dezvoltării materiale şi spirituale.

Munca reprezintă criteriul fundamental de apreciere a contribuŃiei

fiecărei persoane la progresul societăŃii. De aceea, sistemul de salarizare trebuie
să Ńină seama de principiul fundamental, cel al repartiŃiei după cantitatea,
calitatea şi importanŃa socială a muncii prestate de către fiecare salariat, în
funcŃie de contribuŃia fiecăruia la dezvoltarea producŃiei materiale şi spirituale a
întregii societăŃi şi de rezultatele concrete obŃinute în muncă.
În condiŃiile unei economii de piaŃă, pentru a se asigura o motivaŃie şi o
cointeresare în muncă şi pentru a se efectua o repartizare echitabilă a veniturilor
destinate remunerării, trebuie să se Ńină seama de următoarele principii generale
ale salarizării:
• Formarea salariului este supusă mecanismelor pieŃei muncii.
Aceasta înseamnă că salariul rezultă, în principal, din raportul care se
formează pe piaŃa muncii între cerere şi ofertă. Pe lângă mecanismele
pieŃei muncii, la stabilirea salariilor participă Guvernul şi sindicatele, a
căror acŃiune şi intervenŃie se înscrie însă în limitele unor norme şi
competenŃe de ansamblu.
• Principiul negocierii salariilor
Prin acesta se urmăreşte realizarea unui echilibru între aspiraŃiile
salariaŃilor şi nevoile organizaŃiei, consemnate în clauzele contractului
colectiv de muncă. Fundamentul sistemului de contracte colective de

84
 muncă îl constituie negocierile, luându-se în considerare posibilităŃile
reale ale organizaŃiei, prin care se determină toate condiŃiile de muncă
şi salarizare. Acest principiu nu modifică mecanismul de funcŃionare
al pieŃei muncii, ci reflectă valenŃe noi ale cererii şi ofertei de muncă.
• Principiul fixării salariului minim pe economie
Salariul minim care constituie un element fundamental al sistemului
de salarizare, iar dimensiunea sa, un element moderator al echilibrului
economico-social, având un rol de protecŃie socială a angajaŃilor.
Pe lângă aceste principii generale ale sistemului de salarizare, trebuie
avute în vedere şi următoarele principii:
 La muncă egală – retribuŃie egală. Principiu care asigură aceeaşi
remunerare pentru toŃi angajaŃii care prestează aceeaşi muncă,
indiferent de sex, vârstă, rasă sau naŃionalitate.
 RetribuŃie diferenŃiată în raport cu calitatea muncii prestate.
Aportul individual adus în cadrul unui proces social de muncă de
persoane cu acelaşi nivel de calificare poate fi diferit. Prin
realizarea sarcinilor individuale de muncă la un nivel calitativ
superior se creează premise ca întregul colectiv de muncă să obŃină
rezultate superioare.
 RetribuŃie diferenŃiată în funcŃie de nivelul de calificare. Pe baza
acestui principiu, cu cât nivelul de calificare a muncii prestate este
mai ridicat, cu atât creşte şi nivelul salariului ce se acordă.
DiferenŃierea salarială are o influenŃă pozitivă în creşterea
cointeresării personalului pentru ridicarea nivelului de calificare,
prin diferite mijloace de formare şi instruire, prin studiu individual
şi acumulare de experienŃă.
 Retribuire diferenŃiată în funcŃie de importanŃa şi însemnătatea
economică a ramurii de activitate. Pe baza acestui principiu se
asigură salarii mai mari personalului care îşi desfăşoară activitatea
în ramurile de bază, de care depinde dezvoltarea întregii economii
naŃionale, în vederea atragerii şi permanentizării cadrelor în aceste
sectoare de activitate.
 Retribuire diferenŃiată în funcŃie de condiŃiile de muncă. În
domeniile de activitate unde munca se desfăşoară în condiŃii
deosebite (subteran, altitudine, medii nocive, zone izolate,
navigaŃie aeriană şi navală etc) se acordă salarii mai mari.
DiferenŃa de salar are rolul atât de a acoperi cheltuielile
suplimentare necesare refacerii capacităŃii de muncă, precum şi de
a stimula atragerea şi permanentizarea cadrelor în aceste sectoare
cu condiŃii de muncă dificile.

85
  DiferenŃierea retribuŃiei în funcŃie de forma de salarizare.
Aplicarea acestui principiu are în vedere, pe de o parte faptul că nu
toate formele de salarizare îmbină în aceeaşi măsură cele două
laturi ale cointeresării materiale: recompensarea şi răspunderea
materială, iar pe de altă parte, Ńine seama de faptul că formele de
salarizare asigură un grad diferit de dificultate în îndeplinirea
sarcinilor de muncă. Astfel, reŃelele tarifare ale muncitorilor sunt
diferenŃiate pentru munca în acord faŃă de cea în regie.
 Asigurarea unui raport echitabil între salariul minim şi cel maxim.
Acest raport se stabileşte pentru fiecare etapă de dezvoltare a
economiei naŃionale, Ńinând seama atât de posibilităŃile de
constituire a fondului de consum, cât şi de nevoile de reproducŃie a
resurselor umane.

Datorită faptului că sectorul privat ia o amploare tot mai mare, pe lângă

aceste principii ale sistemului de salarizare acŃionează şi altele cum ar fi:
liberalizarea salariilor; confidenŃialitatea salariilor etc.

2.6.4. Recompensarea muncii prestate

Recompensarea se compune din totalitatea veniturilor materiale şi

băneşti, a înlesnirilor şi avantajelor, prezente şi viitoare, determinate, direct sau
indirect, de calitatea de angajat şi de activitatea desfăşurată în cadrul
organizaŃiei.
În general, recompensele pot fi directe şi indirecte.
• Recompensele directe, includ sumele pe care le primesc angajaŃii
pentru activitatea depusă şi rezultatele obŃinute, fiind concretizate prin:

♦ Salariul de bază (de încadrare), care se stabileşte pentru fiecare salariat

în raport cu calificarea, importanŃa, complexitatea lucrărilor ce revin postului în
care este încadrat, cu pregătirea şi competenŃa sa profesională.
La stabilirea salariului de bază nu pot fi făcute discriminări etnice,
politice, de vârstă, sex sau de stare materială.
Sistemul de salarizare, pe baza căruia se fixează salariile individuale se
stabileşte în raport cu forma de organizare a firmei, modul de finanŃare şi
caracterul activităŃii prestate de către organizaŃie.
Potrivit legislaŃiei actuale a salarizării, salariile de bază se stabilesc prin
negocieri colective sau individuale, după caz, între persoanele juridice sau fizice
care angajează şi salariaŃii sau reprezentanŃii acestora, în funcŃie de posibilităŃile
financiare ale organizaŃiei angajatoare.

86
 De la această regulă fac excepŃie:
- salariile personalului unităŃilor bugetare, care se stabilesc de către
Guvern, cu consultarea sindicatelor;
- salariile personalului organelor puterii legislative, executive şi
judecătoreşti, care se stabilesc prin lege;
- salariile personalului regiilor autonome, nominalizate de Guvern,
care se stabilesc în acelaşi mod ca şi în cazul unităŃilor bugetare;
- salariile conducătorilor unităŃilor comerciale şi regiilor autonome,
care se stabilesc de organele împuternicite să decidă numirea
acestor persoane în funcŃii de conducere.

Salariile de bază determinate prin negociere, precum şi cele stabilite

prin hotărâri ale Guvernului sau prin legi, nu pot fi mai mici decât salariul de
bază minim pe Ńară, care se stabileşte prin hotărâre de Guvern, după
consultarea sindicatelor şi a patronatului.

♦ Adaosurile la salariul de bază – se acordă în raport cu rezultatele

obŃinute şi condiŃiile concrete în care se desfăşoară activitatea.
Adaosurile se referă la : indemnizaŃiile de conducere; indemnizaŃiile ce
se acordă pentru activităŃi suplimentare; diferite compensaŃii.
IndemnizaŃiile de conducere se stabilesc pentru fiecare funcŃie de
conducere în parte, în raport cu mărimea organizaŃiei şi complexitatea sarcinilor
de muncă.
♦ Sistemul de sporuri – are rolul de a mări gradul de cointeresare
individuală în muncă. Sporurile sunt componente ale recompensei acordate
pentru vechime neîntreruptă, condiŃii deosebite de lucru, supraefort, muncă în
afara programului etc.
♦ Primele – se acordă pentru activităŃi şi rezultate deosebite. Astfel, se
premiază invenŃiile şi realizările tehnice deosebite; rezultatele valoroase
reflectate în profitul suplimentar; rezolvarea ingenioasă a unor probleme
specifice; etc.
Primele pot fi:
- prime anuale, pentru ansamblul rezultatelor obŃinute pe
parcursul anului expirat;
- prime acordate în cursul anului, pentru realizări deosebite.
Salariul de bază, adaosurile, sporurile şi primele sunt confidenŃiale.

87
  Recompensele indirecte, se referă la facilităŃile personalului, atât pe
perioada angajării cât şi după aceea, datorită statutului de actual sau fost
angajat.
Recompensele indirecte sunt foarte variate şi diverse, referindu-se la
indemnizaŃii, ajutoare, facilităŃi, privilegii.
Ca şi exemple de recompense indirecte amintim: indemnizaŃii pentru
concediul de odihnă sau alte tipuri de concedii (căsătorie, naştere, decese,
examene); asistenŃă medicală gratuită; ajutor de şomaj; ajutoare în situaŃii
speciale (deces, boli profesionale, accidente la locul de muncă); avantaje
(gratuităŃi şi reduceri) la achiziŃionarea anumitor produse ale organizaŃiei;
gratuităŃi sau plata parŃială a echipamentelor de lucru; subvenŃionarea grădiniŃei
pentru copii, cadouri de sărbători; asigurarea locuinŃei sau a maşinii de serviciu;
asigurarea biletelor de transport în comun; etc.
Sistemele de recompensare indirectă sunt într-o mare dinamică, putând
apare noi forme, odată cu emiterea unor acte normative în domeniul protecŃiei
sociale.
Fondurile necesare pentru acoperirea cheltuielilor ocazionate de
recompensele indirecte sunt furnizate de către:
- angajaŃi, prin plăŃi individuale şi prin intermediul taxelor şi
impozitelor pe salarii şi venituri;
- organizaŃie, prin taxe şi impozite;
- stat, de la buget;
Ponderea fiecărei din aceste părŃi defineşte, în mare măsură, sistemul
recompensării dintr-o Ńară sau alta.
Mărimea recompenselor este influenŃată de o serie de factori:
performanŃa profesională, piaŃa muncii, forma de proprietate, preŃul muncii la
nivel internaŃional etc.

În orice stat democratic, Guvernul are cel puŃin următoarele atribuŃii

referitoare la recompensarea personalului: stabilirea legislaŃiei adecvate etapei
de dezvoltare a societăŃii respective, care să reglementeze la nivelul întregii
economii problema recompensării muncii prestate; asigurarea recompenselor
angajaŃilor din sistemul bugetar (învăŃământ, sănătate, armată, cultură);
asigurarea protecŃiei sociale pentru anumite categorii de personal (şomeri,
pensionari, elevi, studenŃi).

88
 2.7. Asigurarea condiŃiilor optime de muncă

2.7.1. ProtecŃia şi securitatea muncii

Odată cu dezvoltarea şi creşterea complexităŃii activităŃilor şi a

proceselor de muncă, s-au multiplicat şi factorii de solicitare, de risc şi de
agresiune a fiinŃei umane. În aceste condiŃii, de creştere a riscului de producere
a unor accidente, trebuie intensificate preocupările managementului
organizaŃiilor pentru asigurarea condiŃiilor optime de muncă, pentru prevenirea
accidentelor de muncă.
ProtecŃia şi securitatea muncii se referă la asigurarea stării generale de
sănătate şi a integrităŃii fizice şi psihice a întregului personal al organizaŃiei. Se
ocupă, în mod concret, cu următoarele aspecte:
• ProtecŃia muncii, constă din ansamblul măsurilor tehnice, sanitare,
organizatorice şi juridice care au drept scop ocrotirea vieŃii şi sănătăŃii
angajaŃilor, prin asigurarea celor mai bune condiŃii de muncă,
prevenirea îmbolnăvirilor profesionale şi a accidentelor de muncă,
reducerea efortului fizic şi psihic, precum şi din asigurarea unor
condiŃii speciale pentru cei care exercită munci grele sau vătămătoare,
sau pentru femei şi tineri.
• Igiena muncii este în strânsă legătură cu activitatea umană şi constă în
forme şi metode de organizare a muncii, precum şi prevenirea
modificărilor fiziologice şi patologice care se pot produce în
organismul uman, ca urmare a acŃiunii unor factori nocivi în timpul
desfăşurării activităŃilor.
• Accidentele de muncă, se referă la vătămarea violentă a organismului
uman, precum şi intoxicaŃii acute profesionale, produse în timpul
procesului de muncă sau în timpul îndatoririlor de serviciu şi care au
provocat incapacitate temporară de muncă de cel puŃin o zi,
invaliditate ori deces.
Tot în categoria accidentelor de muncă se încadrează şi accidentele
suferite în afara organizaŃiei, în timpul îndeplinirii îndatoririlor de serviciu;
accidentele produse înainte de începerea sau după încetarea lucrului, în cadrul
unităŃii sau într-o altă organizaŃie, unde persoana în cauză se afla în interes de
serviciu.
Accidentele de muncă pot fi variate, ele clasificându-se după anumite
criterii, cum sunt:
- după gravitate (accidente care produc incapacitate de muncă de minim o
zi, accidente care produc invaliditate, accidente care provoacă moartea);

89
 - după numărul persoanelor accidentate (accidente individuale, accidente
colective);
- după natura cauzelor care provoacă accidentul (accidente mecanice,
termice, chimice, electrice etc).
Ministerul Muncii şi SolidarităŃii Sociale, împreună cu Ministerul
SănătăŃii au responsabilitatea de a elabora cadrul normativ privind protecŃia şi
securitatea muncii, obligatoriu pe întreaga economie, iar apoi ministerele şi
departamentele au obligaŃia de a elabora norme specifice pe ramuri de activitate.
La rândul său, fiecare organizaŃie, pe baza acestor norme specifice,
stabileşte măsuri şi norme generale de protecŃie a muncii pentru fiecare loc de
muncă în parte.
În cazul producerii unor accidente de muncă, şefii compartimentelor de
muncă au obligaŃia de a înştiinŃa imediat managerul general al organizaŃiei.
În cazul accidentelor colective de muncă, mortale sau acelor care au
produs invaliditate, sunt sesizate şi organele Ministerului Muncii şi SolidarităŃii
Sociale, care au obligaŃia de a cerceta şi stabili cauzele producerii accidentului
şi de a lua măsurile prevăzute de lege.

2.7.2. Măsuri şi mijloace de protecŃie a muncii

După natura şi conŃinutul lor, măsurile şi mijloacele de protecŃie a muncii

pot fi grupate în:
•măsuri ce pot fi adoptate în faza de proiectare a construcŃiilor şi a
mijloacelor de muncă;
•mijloace individuale de protecŃia muncii;
•măsuri juridice şi educative de protecŃie.
Măsuri în faza de proiecŃie şi construcŃie a locurilor şi mijloacelor de
muncă presupun ca încă în faza de proiectare şi de realizare a construcŃiilor
industriale să se respecte anumite norme de igienă şi de protecŃie a muncii, care
se pot referi la: distanŃa de amplasare a clădirilor; poziŃia faŃă de sensul
vânturilor dominante; asigurarea cu instalaŃii pentru apă potabilă şi pentru igienă
corporală; sistemul de canalizare; modul de depozitare a unor reziduuri sau
substanŃe nocive; respectarea dimensiunilor şi a regulilor generale pentru
construirea locurilor de muncă; etc.
În proiectarea şi construirea maşinilor, utilajelor şi instalaŃiilor trebuie
să se respecte anumite cerinŃe, cum sunt: să fie prevăzute cu instrucŃiuni
specifice privind protecŃia muncii, cu echipamente de protecŃie şi de lucru; să se
Ńină seama de măsurile antropometrice; să se Ńină seama de principii şi reguli
ergonomice; etc.

90
 Mijloacele individuale de protecŃia muncii, constau în echipamente care
au menirea de a proteja diferite părŃi, organe sau funcŃii vitale ale organismului
uman în timpul muncii. Acestea sunt foarte diversificate, fiind specifice muncii
prestate:
- pentru protecŃia capului, ochilor şi a feŃei: căşti, bonete, ochelari, filtre;
- pentru protecŃia auzului: antifoane, căşti pentru urechi etc;
- pentru protecŃia mâinilor: mănuşi, palmare;
- pentru protecŃia picioarelor: încălŃăminte antiderapante sau fără
accesorii metalice, cisme din cauciuc;
- pentru protecŃia corpului: halate, salopete etc.
Pentru anumite situaŃii particulare, se asigură protecŃia prin mijloace
specifice: centuri de siguranŃă, echipament electroizolant, centuri de salvare etc.
Măsurile juridice şi educative, sunt stabilite prin norme legale privind
protecŃia muncii.
În cazul producerii unor accidente este obligatoriu anunŃarea imediată a
lor pe cale ierarhică.
Cercetarea cauzelor accidentelor se face de către organele competente,
dar nu de către cei ce au obligaŃii privind organizarea şi conducerea domeniului
de activitate în care s-a produs accidentul.
Prin cercetarea accidentelor se urmăreşte:
- determinarea cauzelor sau condiŃiilor în care s-au produs;
- prevederile legale care au fost încălcate;
- depistarea persoanelor care se fac vinovate şi răspunderile care le revin;
- măsuri şi termene pentru remedierea deficienŃelor şi prevenirea
producerii de noi accidente.

În ceea ce priveşte măsurile educative de protecŃia muncii, ele se referă

la: elaborarea şi difuzarea unor materiale specifice; asigurarea echipamentelor
specifice fiecărui loc de muncă; aplicarea de sancŃiuni disciplinare,
administrative şi penale persoanelor vinovate de producerea accidentelor.

91
TESTE DE VERIFICARE A CUNOŞTINłELOR
PRIVIND ORGANIZAREA MANAGEMENTULUI
RESURSELOR UMANE ÎN CADRUL FIRMELOR

A. ALEGEłI RĂSPUNSUL PE CARE ÎL

CONSIDERAłI CORECT:

1. Cunoaşterea mai bună a structurii personalului existent, anticiparea unor

evenimente nedorite şi evitarea situaŃiilor de criză reprezintă avantajele:
a) recrutării resurselor umane;
b) selecŃiei resurselor umane;
c) previziunii strategice a necesarului de resurse umane;
d) angajării pe posturi de muncă;
e) asigurării condiŃiilor de integrare în organizaŃie a noilor angajaŃi.

2. Ocuparea posturilor vacante presupune surse interne şi surse externe de

recrutare a resurselor umane. Care din afirmaŃiile următoare reprezintă surse
interne de recrutare?
1. angajarea;
2. promovarea;
3. concedierea;
4. pensionarea;
5. transferarea;
6. retrogradarea.
a.) ( 1, 2, 3 )
b.) ( 2, 5, 6 )
c.) ( 4, 5, 6 )
d.) ( 1, 4, 6 )
e.) ( 3, 4, 5 ).

3. Recrutarea externă a resurselor umane poate fi realizată prin următoarele

metode:
a.) recrutarea prin anunŃuri publicitare;
b.) căutarea directă a subiecŃilor;
c.) recrutarea prin mijloace informale;
d.) cooperarea cu firmele specializate în recrutarea resurselor umane.

Care din aceste metode este cel mai frecvent utilizată ?

92
4. Etapele unei selecŃii profesioniste constau în:
a. analiza scrisorilor de intenŃie şi a curriculum vitae; examenul medical;
întocmirea chestionarului standard în vederea angajării; testele pentru
selecŃie; verificarea referinŃelor; interviul în vederea selecŃiei; avizul
final în vederea angajării; integrarea la noul loc de muncă.
b. analiza scrisorilor de intenŃie şi a curriculum vitae; întocmirea
chestionarului standard în vederea angajării; testele pentru selecŃie;
verificarea referinŃelor; interviul în vederea selecŃiei; examenul
medical; avizul final în vederea angajării; integrarea la noul loc de
muncă.
c. analiza scrisorilor de intenŃie şi a curriculum vitae; întocmirea
chestionarului standard în vederea angajării; interviul în vederea
selecŃiei; testele pentru selecŃie; verificarea referinŃelor; examenul
medical; avizul final în vederea angajării; integrarea la noul loc de
muncă.
d. întocmirea chestionarului standard în vederea angajării; interviul în
vederea selecŃiei; testele pentru selecŃie; verificarea referinŃelor;
examenul medical; analiza scrisorilor de intenŃie şi a curriculum vitae;
avizul final în vederea angajării; integrarea la noul loc de muncă.

6. Schimbul de experienŃă, o mare varietate de subiecte, informaŃii şi traineri

profesionişti sunt doar câteva dintre avantajele:
a) instruirii profesionale la distanŃă;
b) instruirii profesionale în interiorul organizaŃiei;
c) rotaŃiei pe posturi;
d) instruirii profesionale în afara organizaŃiei;
e) reconversiei profesionale.

7. În care din următoarele tipuri de interviuri de selectare a resurselor umane

conŃinutul şi ordinea întrebărilor sunt prestabilite?
a.) interviuri structurate;
b.) interviuri nestructurate;
c.) stres – interviuri;
d.) interviuri directe;
e.) interviuri indirecte.

93
8. Prin faza testelor în procesul de selecŃie a personalului se urmăreşte:
a) verificarea nivelului de calificare atestat prin diplomele de studiu;
b) identificarea „punctelor slabe” , care ar putea constitui contraindicaŃii
pentru ocuparea postului respectiv;
c) ierarhizarea aptitudinilor candidaŃilor;
d) trierea preliminară a candidaŃilor;
e) acordarea avizului final în vederea angajării.

9. Care dintre următorii indicatori se utilizează pentru cuantificarea eficienŃei

recrutării şi a selecŃiei ?
1) Durata de timp necesară pentru ocuparea postului;
2) Imaginea creată asupra organizaŃiei;
3) Rata angajărilor şi a demisiilor, pe cauze;
4) Rentabilitatea vânzărilor;
5) Gradul de motivare al resurselor umane;
6) Raportul dintre numărul celor recrutaŃi şi costul recrutării
a) (1, 3, 6)
b) (2, 4, 5)
c) (1, 4, 5)
d) (2, 4, 6)
e) (3, 4, 5).

10. Dintre metodele de instruire profesională ce se pot organiza în interiorul

unei organizaŃii se pot menŃiona:
a) rotaŃia pe posturi;
b) pregătirea profesională la locul de muncă;
c) şedinŃe şi dezbateri;
d) însuşirea unei noi meserii;
e) reconversie profesională.

11. Care sunt componentele de bază ale instruirii profesionale?

a) Formarea profesională;
b) EducaŃia generală;
c) PerfecŃionarea profesională;
d) Reconversia profesională;
e) Promovarea profesională.

94
12. În vederea organizării instruirii profesionale în interiorul organizaŃiei pot fi
utilizate următoarele metode şi tehnici:
1) Utilizarea de programe personale;
2) Participare la prelegeri organizate de asociaŃiile profesionale;
3) Pregătirea profesională la locul de muncă;
4) Efectuarea de cursuri postuniversitare şi postliceale;
5) Participarea la grupuri eterogene de lucru.

a) (1, 3, 5)
b) (2, 3, 4)
c) (2, 4, 5)
d) (1, 2, 5)
e) (3, 4, 5).

13. Care sunt avantajele instruirii interne?

1) Instruirea profesională este mai rapidă;
2) Pot fi incluşi toŃi cei care solicită o astfel de instruire;
3) Pot fi folosite utilajele proprii în acest scop;
4) CursanŃii beneficiază de o mare varietate de informaŃii şi instructori
specializaŃi;
5) Creşte durata de integrare la noul loc de muncă;
6) Costurile cu instruirea sunt mai mici ;
7) Costurile cu instruirea sunt mai mari.

a) (2, 5, 6)
b) (1, 2, 5)
c) (1, 3, 6)
d) (3, 4, 7)
e) (4, 5, 7).

14. Care sunt avantajele instruirii externe?

a) Pot fi incluşi toŃi cei care solicită o astfel de instruire;
b) Pot fi folosite utilajele proprii în acest scop;
c) CursanŃii beneficiază de o mare varietate de informaŃii şi instructori
specializaŃi;
d) Se reduce durata de integrare la noul loc de muncă;
e) CursanŃii pot face schimb de informaŃii şi experienŃă privind domeniile
proprii de activitate.

95
15. Schimbul de experienŃă, o mare varietate de subiecte, informaŃii şi traineri
profesionişti sunt doar câteva dintre avantajele:
a) instruirii profesionale la distanŃă;
b) instruirii profesionale în interiorul organizaŃiei;
c) rotaŃiei pe posturi;
d) instruirii profesionale în afara organizaŃiei.

16. Promovarea profesională se caracterizează prin următoarele aspecte:

1) Creşterea nivelului responsabilităŃilor;
2) Reducerea nivelului responsabilităŃilor prin delegare;
3) Schimbarea funcŃiei;
4) Sporirea retribuŃiei şi a recompenselor;
5) Creşterea responsabilităŃilor cu menŃinerea aceleiaşi retribuŃii;
6) Sporirea motivaŃiei în muncă;
7) Reducerea motivaŃiei, deoarece Ńinta propusă a fost atinsă.

a) (1, 3, 4, 6)
b) (2, 5, 6, 7)
c) (1, 3, 5, 7)
d) (2, 4, 5, 7)
e) ( 3, 5, 6, 7).

17. Care sunt principalele consecinŃe pozitive ale dezvoltării carierelor

profesionale pentru organizaŃie?
a) Creşterea stabilităŃii şi loialităŃii angajaŃilor;
b) Motivarea superioară pentru performanŃă;
c) Organizarea mai uşoară a procesului de recrutare şi selecŃie;
d) O simplificare a procesului de instruire profesională;
e) O stabilitate în constituirea fondului de salarii.

18. Activitatea de evaluare a performanŃelor profesionale se referă la :

a) aprecierea gradului de îndeplinire a sarcinilor şi responsabilităŃilor de
către angajaŃi, în raport cu cerinŃele postului ocupat;
b) aprecierea comportamentului profesional al angajaŃilor;
c) analiza corespondenŃei dintre rezultate şi venit;
d) analiza modului de determinare a normelor de muncă;
e) inventarierea tuturor activităŃilor şi sarcinilor de muncă în vederea
elaborării fişei postului.

96
19. Care din următoarele erori de evaluare a performanŃelor angajaŃilor este
determinată de tendinŃa de nivelare a performanŃelor individuale?
a.) Eroarea de mediocrizare;
b.) Efectul de contrast;
c.) Efectul de halou;
d.) Utilizarea de standarde variabile;
e.) Subiectivismul şi evaluarea de moment.

20.Care din următoarele erori de apreciere a performanŃelor angajaŃilor este

determinată de compararea reciprocă a performanŃelor angajaŃilor şi nu cu
standardele de performanŃă?
a.) Eroarea de mediocrizare;
b.) Efectul de contrast;
c.) Efectul de halou;
d.) Utilizarea de standarde variabile;
e.) Subiectivismul şi evaluarea de moment.

21. Care sunt cerinŃele unui sistem de salarizare?

1) Să asigure echilibrul financiar al organizaŃiei;
2) Să Ńină seama de revendicările sindicale;
3) Să aibă coerenŃă externă;
4) Să fie mai mare decât capacitatea de plată a organizaŃiei;
5) Să asigure echitatea internă.
a) (2, 4, 5)
b) (1, 3, 5)
c) (3, 4, 5)
d) (2, 4, 3)
e) (3, 4, 5).

22. Care sunt principiile generale ale salarizării?

a) Principiul formării salariilor pe baza mecanismelor pieŃei muncii;
b) Principiul negocierii salariilor;
c) Principiul fixării salariului minim pe economie;
d) Toate cele trei principii enumerate mai sus;
e) Salarizarea este o problemă internă a fiecărei organizaŃii

23. Care sunt componentele recompensării muncii prestate?

a) Recompensele directe şi indirecte;
b) Recompensele de bază şi suplimentare;
c) Recompensele perioadei active şi ale celei inactive.

97
24. Pentru ca sistemul de salarizare să asigure un înalt grad de motivare este
necesar să întrunească cerinŃele:
1. să fie atractiv;
2. să fie echitabil;
3. să Ńină seama de performanŃele profesionale;
4. să Ńină seama de nevoile reale individuale;
5. să fie în avantajul personalului direct productiv;
6. să fie în avantajul personalului administrativ.

a. (1,2,3);
b. (4,5,6,);
c. (1,5,6).

25. Care sunt formele de exprimare a performanŃelor individuale?

1) Productivitatea muncii,
2) Inovarea,
3) Nivelul de calificare profesională,
4) Loialitatea,
5) Motivarea în muncă.

a) (1, 3, 5)
b) (2, 4, 5)
c) (1, 2, 4)
d) (2, 3, 5)

26.Activitatea de asigurare a condiŃiilor optime de muncă se referă la

următoarele măsuri:
1. protecŃia muncii;
2. organizarea muncii;
3. igiena muncii;
4. evitarea accidentelor de muncă;
5. măsurarea muncii;
6. normarea muncii.

a) (2,4,6);
b) (1,3,4,);
c) (3,5,6).

98
 B. RĂSPUNDEłI LA URMĂTOARELE ÎNTREBĂRI:

1. Care este conŃinutul fişei postului?

2. Cum se construieşte un Curriculum vitae?
3. În ce constă procesul de prospectare a surselor exterioare în vederea
recrutării?
4. Care sunt fazele procesului de recrutare?
5. Ce este un interviu structurat?
6. Cum definiŃi angajarea resurselor umane?
7. Care sunt tehnicile de promovare profesională?
8. Ce este cariera profesională?
9. Care sunt fazele de dezvoltare ale unei cariere profesionale?
10. În ce constă modelul ’’ organizaŃia ştie cel mai bine’’?
11. Ce presupune evaluarea resurselor umane?
12. IdentificaŃi cel puŃin trei motive pentru care se face evaluarea..
13. PrecizaŃi în ce constă promovarea pe baza rezultatelor obŃinute.
14. Care sunt metodele şi tehnicile de evaluare a performanŃelor
profesionale?
15. Cum se mai numeşte metoda de evaluare prin rezultate şi în ce constă
aceasta?
16. Ce este politica salarială?
17. În ce constă salarizarea în acord?
18. DescrieŃi principiile generale ale salarizării.
19. Ce se înŃelege prin recompensarea muncii prestate?
20. Care sunt recompensele directe? Dar cele indirecte?
21. Ce înseamnă protecŃia şi securitatea muncii?
22. PrezentaŃi care sunt principalele măsuri şi mijloace de protecŃie a muncii.

99
C. EXEMPLE. TESTE. APLICAłII PRIVIND
ORGANIZAREA MANAGEMENTULUI RESURSELOR
UMANE ÎN CADRUL FIRMELOR

C.I. 1. Analiza postului/ funcŃiei4

Dacă dorim să realizăm o gestiune eficientă a resurselor umane, să

realizăm examene de selecŃie profesională eficiente sau o evaluare obiectivă a
personalului existent, dacă dorim să reorganizăm sistemul de retribuire, să
consiliem angajaŃii în drumul prin diferite trepte ierarhice sau să consiliem
echipa managerială în luarea unor decizii importante privind viitorul firmei, la
baza acestor acŃiuni trebuie să avem o analiză sistematică efectuată la nivelul
funcŃiilor şi posturilor.
O organizare eficientă sau o reorganizare a unei firme/instituŃii care a
evoluat şi la nivelul căreia fie că a crescut numărul de angajaŃi, fie că s-a redus
şi s-au schimbat multe din procedurile iniŃiale de lucru, nu se poate realiza cu
adevărat profesionist fără o analiză riguroasă a sarcinilor şi a responsabilităŃilor
fiecărui angajat. Această analiză trebuie să stea la baza oricărei iniŃiative de
organizare a activităŃii.
Analiza funcŃiei/postului este o investigaŃie sistematică a sarcinilor pe
care le are de îndeplinit ocupantul unui post, a îndatoririlor şi
responsabilităŃilor acestuia şi a caracteristicilor profesionale şi psihologice pe
care trebuie să le aibă ocupantul unei astfel de funcŃii/post.
Fişa de descriere a funcŃiei/postului este o descriere sintetică a
sarcinilor, îndatoririlor şi responsabilităŃilor ocupantului unui post, descriere
posibilă în urma procesului de analiză a funcŃiei/postului. Ea va conŃine sinteza
acelor date care permit descrierea sintetică şi exactă a postului/funcŃiei: a) date
de identificare a postului; b) obiectivul postului; c) rezumatul postului.
(descrierea elementelor definitorii ale postului/funcŃiei); d) descrierea sarcinilor
specifice postului şi a duratei acestora; e) responsabilităŃile postului; f) relaŃiile
verticale şi orizontale; g) condiŃiile de igienă şi securitate a muncii.
Fişa de descriere a funcŃiei/postului este esenŃială în definirea rolurilor
şi a responsabilităŃilor dintr-o instituŃie/firmă (organizare), în instruirea iniŃială a
angajatului şi stabilirea criteriilor de promovare (formare), în evaluarea
activităŃii sale (evaluare), în stabilirea treptelor de retribuŃie sau a sporurilor
suplimentare (motivare) etc.

4
FuncŃia/postul reprezintă un grup de sarcini şi responsabilităŃi pe care le are de îndeplinit un
angajat.

100
 Fişa exigenŃelor funcŃiei/postului este o descriere sintetică a
caracteristicilor profesionale (nivel de studii, calificări, competenŃe şi
experienŃă profesională, etc.) şi psihologice (aptitudini, dominante ale
personalităŃii, caracteristici cognitiv-intelectuale, etc.) pe care trebuie să le aibă
ocupantul unui post , descriere care rezultă din procesul de analiză a
funcŃiei/postului. Ea trebuie să conŃină descrierea sintetică a exigenŃelor
profesionale şi psihologice pe care trebuie să le îndeplinească ocupantul
postului: a) date de identificare a postului; b) descrierea exigenŃelor (în termeni
de instruire/studii necesare; aptitudini, abilităŃi, competenŃe; exigenŃe fizice,
neuro-fiziologice şi psihologice); c) evaluarea importanŃei factorilor (note de la
1 la 5).
Fişa exigenŃelor funcŃiei/postului este esenŃială pentru procesul de
recrutare şi selecŃie profesională şi este utilă în evaluarea performanŃei şi a
potenŃialului personal, în stabilirea filierelor de promovare.
Schema procesului de analiză a funcŃiei/postului
Analiza funcŃiei este procesul prin care sunt culese datele necesare referitoare la
un post/funcŃie

Descrierea funcŃiei Profilul exigenŃelor firmei

(Accent asupra postului) (Accent asupra persoanei)

Pune în evidenŃă sarcinile, furnizează o listă de caracteristici cerute

responsabilităŃile şi normele
asociate unui post.
Trebuie să cuprindă:
• Denumirea postului
• Locul de muncă descrierea
succintă a sarcinilor enumerarea
responsabilităŃilor maşinile,
materiale şi/sau materiale utilizate
supervizarea primită sau acordată
(poziŃia şi relaŃiile în
organigramă)
• CondiŃiile de lucru
• Posibile pericole
pentru ocuparea unui post/funcŃii,
incluzând elemente legate de aptitudini,
cunoştinŃe şi competenŃe.
Trebuie să cuprindă descrierea:
• Nivelului de studii cerut
• ExperienŃa cerută
• CompetenŃe necesare
• Tipul e formare propus
• Parametri fizici şi fiziologici necesari
• Caracteristici psihologic cerute
/contraindicate
• Aptitudini psiho-fiziologice şi psihice
• Trăsături caracteriale
• Alte dimensiuni (motivaŃie, simŃ de
responsabilitate, spirit de iniŃiativă, etc.)

Fişa de descriere a postului Fişa exigenŃelor postului

(EsenŃială în instruirea iniŃială, (EsenŃială în angajare, evaluare, etc.)
stabilirea retribuŃiei)
101
 FIŞA DE DESCRIERE A POSTULUI/FUNCłIEI

A. Identificarea postului/funcŃiei

1.Titlul postului..... 3.Serviciul/biroul.............

2.Alte denumiri ale postului...... 4. Titlul şefului direct.............

B. Obiectivul/scopul postului/funcŃiei (raŃiunea lui de a fi, pentru rezolvarea căror probleme a

fost creat?)...................................................................................................................................

C. Rezumatului postului (descrierea pe scurt a elementelor definitorii ale postului/funcŃiei)

_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________

D. Sarcinile (sub-unităŃile de activitate) de efectuat

Nr. Sarcina (sub-unitatea de activitate) Număr % din
activ. minute/ timp
Zi

102
E. ResponsabilităŃile specifice postului
_____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________

F. RelaŃii verticale şi orizontale

_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________

H. CondiŃii de igienă şi securitate a muncii

_____________________________________________________________________________

Data realizării raportului: Semnătura analistului:

103
 FIŞA DE DESCRIERE A EXIGENłELOR POSTULUI/FUNCłIEI

A. Identificarea postului/funcŃiei

1.Titlul postului________________ 3.Serviciul/biroul_________________

2.Alte denumiri ale postului_______ 4.Titlul şefului direct________________

B. ExigenŃele postului

Nr. Descriere ImportanŃă de la

crt. Factori Descrierea formei de Obs. 1 la 5
manifestare şi importanŃei 1 –f. PuŃin
factorului pentru postul/funcŃia important; 5
analizată esenŃial
InstrucŃie necesară nivelul
studiilor
Vechime în profesie experienŃă în
specialitate
Aptitudini, abilităŃi, competenŃe,
cerinŃe lingvistice
ExigenŃe fizice şi neuro-
fiziologice concentrarea atenŃiei;
dexteritate şi precizie motorie
exigenŃe senzoriale
CapacităŃi cognitive inteligenŃă,
mobilitate intelectuală,
creativitate, rezistenŃă în sarcină,
etc.
Aptitudini sociale comunicare /
relaŃionare socială/ conducere
Alte trăsături / caracteristici
psihologice specifice
Altele

Data realizării raportului: Semnătura

analistului:

104
ObservaŃie:
Pentru a avea o imagine foarte clară asupra sarcinilor specifice
postului/funcŃiei analizate, asupra modului în care sunt ele realizate şi, în egală
măsură asupra exigenŃele postului ( adică nivelul de studii, competenŃe
specifice, calităŃi psihologice, etc. ) atât din interior cât şi din exterior este util a
se completa iniŃial un chestionar de descriere a postului atât de către ocupantul
postului cât şi de către terŃi care vor oferi percepŃii complementare, fiecare
dintre participanŃi descriind postul şi caracteristicile ocupantului unui astfel de
post/funcŃie, din perspectiva relaŃiei pe care o are cu postul respectiv (de
exemplu, referindu-se la caracteristicile personale ale ocupantului unui astfel de
post, şefii vor fi mai tentaŃii să se raporteze în termeni de „eficienŃă”,
„promptitudine”, „seriozitate”, colegii în termeni de „sociabilitate”,
„colaborare”, „negociere”, în timp ce subalternii în termeni de „imparŃialitate”,
„înŃelegere”, „simŃul umorului”).

EXEMPLU DE CHESTIONAR DE DESCRIERE A POSTULUI/FUNCłIEI

( acest chestionar se completează atât de către ocupantul postului cât şi de către terŃi)

A. Identificarea postului/funcŃiei
1. Titlul postului_____________________ 2.Alte elemente ale postului____
3. Serviciul/biroul____________________ 4.Titlul şefului direct__________

B. Sarcinile postului/funcŃiei
DescrieŃi pe scurt obiectivul postului, principalele sarcini (activităŃi principale) şi
maniera de execuŃie a acestora.

Obiectivul/scopul postului
(care este raŃiunea lui de a fi, ____________________________________
pentru rezolvarea căror ________________________
probleme a fost creat?)

105
Sarcinile principale (activităŃi principale) şi modul de realizare a lor:

Sarcini Mod de realizare/execuŃie

1
2
3
4
5
6

C. Timpul de execuŃie a sarcinilor postului/funcŃiei

EnumeraŃi principalele sarcini şi intervalul de timp pe care trebuie să îl consacraŃi
acestora
a) Ore/minute/zile
b) Ore/minute/zile
c) Ore/minute/zile
d) Ore/minute/zile
e) Ore/minute/zile
f) Ore/minute/zile

Alte precizări

D. Caracteristicile postului/funcŃiei
1. Cum este măsurat randamentul în muncă, eficienŃa activităŃii postului/funcŃiei? Care
sunt efectele vizibile prin care se pateu deduce că sarcinile specifice postului au fost
bine realizate?

106
 2. Care este calitatea cerută pentru a asigura un bun randament în această sarcină?
Nivelul de studii:_____________________ Specializarea_________________
_
Alte calificări/diplome/atestări necesare________________________________________
________________________________________________________________________

3. Care sunt responsabilităŃile specifice acestui post şi care este importanŃa lor?
DescrieŃi în termeni de responsabilităŃi care pot atrage sancŃiuni de retrogradare,
sancŃiuni materiale, financiare sau juridice dacă nu sunt îndeplinite (… a răspunde de
realizarea/buna execuŃie a anumitor activităŃi … de supravegherea … etc.)
RĂSPUNDE DE______________________________________________________

E. ExigenŃele postului
1. Ce abilităŃi practice/competenŃe profesionale sunt necesare pentru postul/funcŃia descrisă?
a) AlegeŃi 7 abilităŃi din lista de mai jos marcaŃi cu un x în pătratul din faŃa lor;
b)FaceŃi o ierarhie cu cele 7 abilităŃi alese în prima etapă. Pe liniuŃa fiecărei abilităŃi alese
notaŃi cu 1 pe cea mai importantă, cu 2 pe cea aflată pe locul doi ca importanŃă … cu 7 pe cea
aflată pe locul şapte ca importanŃă.

107
_ _
_ _
a a

r f
e i
a
c l
Ń o
i i
o a
n l
a
f
p a
r Ń
o ă
m
p e
t
ş
e
f
i

108
_ _
_ _
a a

s a
e v
e
a a
d
a r
p e
t s
a p
e
r c
a t
p
i f
d a
Ń
l ă
a
d
n e
o
i p
u
c b
o l
n i
d c
i
Ń
i
i

109
_ _
_ _
a c
o
r n
e f
z i
i d
s e
t n
a Ń
i
l a
a l
i
e t
f a
o t
r e
t

s
u
s
Ń
i
n
u
t

110
_ _
_ _
a a

r s
e e
z l
i e
s c
t t
a a

l r
a a
p
p i
r d
e
s ş
i i
u
n e
i f
/ i
s c
t i
r e
e n
s t

p i
s n
i f
h o
o r
l m
o a
g Ń
i i
c i
l 111
e

_ _
_ _
a a

a m
EXEMPLU: Fişa postului
Fişa de post: MARKETING MANAGER
Titulatura postului: marketing manager
Status-ul postului: vacant
Titularul postului: se completeaza numele si prenumele persoanei care ocupă postul
Cod C.O.R.: XXXX
OrganizaŃia: se completează denumirea exactă a firmei
Departamentul: se completează denumirea departamentului în care este încadrat postul
Titulatura postului imediat superior: se completează denumirea postului ierarhic superior acestui
post
Limite salariale: limita inferioară şi cea superioară pentru acest post
Data întocmirii: se specifică data exactă la care a fost întocmită fişa de post
Intocmită de: se completează cu numele persoanei şi funcŃia acesteia în cadrul organizaŃiei
Rezumatul postului:
promovarea imaginii organizaŃiei; studiul pieŃei şi al concurenŃei; atragerea de noi segmente de
piaŃă şi semnarea de contracte comerciale.

112
AtribuŃii şi responsabilităŃi:
• informarea clienŃilor şi a potenŃialilor clienŃi despre activitatea organizaŃiei, direct sau prin
intermediul mass-mediei (ştiri, comunicate, interviuri);
• analiza concurenŃei şi identificarea punctelor tari şi a punctelor slabe ale produselor acestora;
• efectuarea studiilor de piaŃă în vederea identificării modului de structurare a pieŃei: clienŃi
actuali, clienŃi potenŃiali;
• analiza preŃurilor practicate pe piaŃă şi realizarea de propuneri fundamentate de modificare a
preŃurilor practicate de organizaŃie;
• întocmirea planului de publicitate al organizaŃiei (medii de difuzare, temporizare, obiective);
• analiza ofertelor publicitare şi identificarea celor mai avantajoase forme de promovare (atât din
perspectiva impactului asupra pieŃei, cât şi din perspectiva preŃurilor);
• proiectarea materialelor publicitare (anunŃuri, pliante, oferte etc.);
• colaborarea nemijlocită cu agenŃiile de publicitate şi cu mass-media;
• analiza produselor şi serviciilor existente ale organizaŃiei, în vederea propunerilor constructive
pentru ridicarea calităŃii acestora şi pentru diversificarea lor;
• propunerea, crearea şi implementarea de produse noi, în acord cu cererea de pe piaŃă;
• întocmirea de rapoarte lunare, trimestriale, semestriale sau anuale despre produsele organizaŃiei,
despre impactul acestora pe piaŃă, însoŃite de sugestiile şi propunerile de sporire a cotei de piaŃă;
• documentarea continuă despre produsele oferite de concurenŃă şi despre modul în care pot fi
extinse şi optimizate serviciile şi produsele organizaŃiei;
• proiectarea de strategii de atragere a unor noi segmente de piaŃă;
• negocierea contractelor de lansare a noilor produse;
• proiectarea de chestionare pentru studiul pieŃei, efectuarea culegerii de date şi a prelucrării
statistice consecutive aplicării lor, redactarea raportului de studiu al pieŃei;
• întocmirea de rapoarte cu privire la evoluŃiile macroeconomice, prognoze şi implicaŃiile lor
asupra politicii organizaŃionale referitoare la resursele materiale şi umane;
• gestionarea datelor statistice (număr de clienŃi, număr de contracte, evaluarea produselor) şi
efectuarea de rapoarte lunare, trimestriale, semestriale sau anuale asupra acestor sfere de interes.
RelaŃii la locul de muncă:
• de subordonare: se completează titulatura postului ierarhic imediat superior
• de supraordonare: se completează titulatura postului/posturilor subordonate
(dacă acestea există)
• de colaborare/ funcŃionale: director tehnic, director de cercetare, director economic (dacă
există, se pot adăuga şi alte relaŃii de colaborare/funcŃionale pentru acest post).
Program de lucru:
• flexibil, nenormat în ore de muncă/zi, ci în număr de proiecte îndeplinite şi în cuantum de
obiective îndeplinite
sau
• 8 ore/zi, 5 zile/săptămână (sau se completează cu un alt program al organizaŃiei);
• posibilitate de prelungire peste program în situaŃii excepŃionale (se precizează şi acest aspect

113
dacă este cazul şi/sau alte aspecte care fac referire la programul de lucru).
CondiŃii de muncă:
• mediu de lucru stresant;
• atât muncă de birou, cât şi muncă de teren;
• atât muncă individuală, cât şi muncă în echipă;
• deplasări pe distanŃe scurte, medii sau lungi (studii de piaŃă, semnări de contracte, lansări de
produse, etc.).
Unelte, instrumente, echipament de lucru:
• instrumente specifice muncii de birou (computer, imprimantă, scanner, xerox, fax, etc.);
• echipament şi materiale de prezentare (retroproiector, videoproiector, laptop).
PosibilităŃi de promovare:
• în sfera de activitate actuală (se precizează dacă există sau nu posibilităŃi de promovare);
• transferul pe un post ierarhic superior este condiŃionat de nevoile organizaŃiei şi de achiziŃia unor
abilităŃi şi deprinderi din alte sfere de activitate;
• transferul în cadrul unui alte filiale este condiŃionat de nevoile organizaŃiei (se completează doar
dacă această variantă ar putea fi posibilă).
CerinŃe pentru exercitare:
1. CerinŃe medicale:
1.1. rezistenŃă la oboseală şi solicitări efective şi intelectuale;
1.2. acuitate auditivă normală;
1.3. vorbire normală.

2. CerinŃe psihologice:
2.1. inteligenŃă peste nivelul mediu (capacitate de analiză şi sinteză, memorie dezvolatată,
judecată rapidă, capacitate de deducŃie logică);
2.2. usurinŃă în exprimarea ideilor, deprinderea de a vorbi în public;
2.3. creativitate;
2.4. asumarea responsabilităŃilor;
2.5. rezistenŃa la sarcini repetitive;
2.6. capacitate de relaŃionare interumană, capacitatea de adaptare la diverse medii culturale;
2.7. adaptare la sarcini de lucru schimbătoare;
2.8. echilibru emoŃional;
2.9. abilităŃi de vânzări şi abilitatea de a se face plăcut.
3. ActivităŃi fizice:
3.1. vorbire;
3.3. ascultare;
3.4. comutare şi concentrare a privirii.
4. EducaŃie şi pregătire profesională:

114
4.1. studii superioare de profil economic (de preferat secŃia de marketing);
4.2. cunoştinte bune de operare pe calculator;
4.3. cunoştinte din domeniul comportamentului consumatorului;
4.4. cunoaşterea a cel puŃin două limbi străine de circulaŃie internaŃională.
La acest capitol se precizează toate condiŃiile pe care ar trebui să le îndeplinească ocupantul
acestui post, condiŃii care evident sunt stabilite de fiecare organizaŃie în parte.
5. Deprinderi transferabile:
5.1. acordare şi transmitere de informaŃii;
5.2. asigurare de consultanŃă în domeniul marketingului;
5.3. culegere, clasificare şi interpretare a informaŃiilor;
5.4. planificare şi organizare a operaŃiilor şi activităŃilor;
5.5. pregătire de materiale şi rapoarte;
5.6. deprinderea de a lucra în echipă;
5.7. deprinderi de cercetare şi investigare.
Indicatori de performanŃă:
1.creşterea cotei de piaŃă a organizaŃiei;
2.creşterea numărului de contracte încheiate cu terŃi/ volumului de vânzări;
3.creşterea veniturilor/ profiturilor organizaŃiei;
4. creşterea numărului de persoane care se interesează de serviciile şi produsele organizaŃiei.

C.I.2. Curriculum vitae – un adevărat instrument de marketing

Curriculum Vitae este un instrument de comunicare între candidat şi angajator, de

promovare a persoanei şi manifestare a interesului de a lucra pentru organizaŃia căreia îi
este adresat.
Scopul CV-ului este acela de a ajuta candidatul să ajungă la un interviu.

EXEMPLUL 1:
MODELUL EUROPEAN DE CURRICULUM VITAE

Toate informaŃiile completate cu caracter italic au scopul de a îndruma candidatul în

completarea cât mai exactă a CV-ului; ele nu trebuie să apară în CV-ul propriu-zis.
INFORMAłII PERSONALE
Nume.......................numele şi prenumele
Adresa.....................numărul, strada, cod poştal, Ńara

115
Telefon.....................dacă sunt mai multe numere de telefon se vor preciza fiecare dintre acestea
Fax.........................
E-mail......................
NaŃionalitate..............
Data şi locul naşterii...............ziua, luna, anul
EXPERIENłĂ PROFESIONALĂ
MentionaŃi pe rând fiecare experienŃă profesională pertinentă, începând cu cea mai recentă
dintre acestea!
Perioada........ de la – până la ........................
Numele şi adresa angajatorului..........................
Tipul activităŃii sau sectorul de activitate................
FuncŃia sau postul ocupat.........................................
Principalele activităŃi şi responsabilităŃi......................
EDUCAłIE ŞI FORMARE
DescrieŃi separat fiecare formă de învăŃământ şi program de formare profesională urmate,
începand cu cea mai recentă.
Perioada.......de la – până la ........................
Numele şi tipul instituŃiei de învăŃământ.................
Domeniul studiat / aptitudini ocupaŃionale..............
Tipul calificării / diploma obŃinută...........................
Nivelul de clasificare a formei de instruire / învăŃământ...............
APTITUDINI ŞI COMPETENłE PROFESIONALE
Dobândite în cursul vieŃii şi carierei dar care nu sunt recunoscute neapărat printr-un certificat
sau o diplomă!
Limba maternă
Limbi străine cunoscute - EnumeraŃi limbile cunoscute şi indicaŃi nivelul: excelent, bine,
satisfăcător.

Abilitatea de a citi

Abilitatea de a scrie

Abilitatea de a vorbi
APTITUDINI SI COMPETENłE ARTISTICE
-muzică, desen, pictură, literatură, etc.
DescrieŃi aceste aptitudini şi precizaŃi contextul în care le-aŃi dobândit.
APTITUDINI ŞI COMPETENłE SOCIALE
LocuiŃi şi munciŃi cu alte persoană, într-un mediu multicultural, ocupaŃi o poziŃie în care
comunicarea este importantă sau desfăşuraŃi o activitate în care munca de echipă este esenŃială
(de exemplu: cultura, sport, etc.)
DescrieŃi aceste aptitudini şi precizaŃi contextul în care le-aŃi dobândit.
APTITUDINI ŞI COMPETENłE ORGANIZATORICE
De exemplu, coordonaŃi sau conduceŃi activitatea altor persoane, proiecte şi gestionaŃi bugete; la

116
locul de muncă, în acŃiuni voluntare (de exemplu în domenii culturale sau sportive) sau la
domiciliu.
DescrieŃi aceste aptitudini şi precizaŃi contextul în care le-aŃi dobândit.
APTITUDINI ŞI COMPETENłE TEHNICE
Utilizare calculator, anumite tipuri de echipamente, maşini, etc.
DescrieŃi aceste aptitudini şi precizaŃi contextul în care le-aŃi dobândit.
Permis de conducere............. categoria, când a fost obŃinut
ALTE APTITUDINI ŞI COMPETENłE
CompetenŃe care nu au mai fost menŃionate anterior.
DescrieŃi aceste aptitudini şi precizaŃi contextul în care le-aŃi dobândit.
INFORMAłII SUPLIMENTARE
IndicaŃi alte informaŃii utile şi care nu au fost menŃionate, de exemplu persoane de contact,
referinŃe, etc.

ANEXE
EnumeraŃi documentele ataşate CV-ului, dacă este cazul.

În practică, este imposibil de recomandat un anumit tip de CV.

Angajatorii sunt de părere că acesta trebuie să furnizeze anumite informaŃii, iar
pe baza acestora se poate contura un format de CV standard.
Forma grafică, însă, poate fi schimbată în funcŃie de dorinŃele fiecăruia sau de
natura postului solicitat. Este de preferat ca pentru posturile din profilul tehnic să fie
utilizat CV-ul sub formă de tabel, pe când pentru cele din domenii umaniste - o formă
mai puŃin tipizată, poate chiar creativă, de ordonare în pagină a datelor.
EXEMPLUL 2:

CURRICULUM VITAE

DATE DE IDENTIFICARE

Nume: POP
Prenume: HRISANTY
Adresa: TIMIŞOARA, Str. Arieş, nr. 34
Data naşterii: 15 mai 1983
Telefon: 0723/12.67.35
E-mail: hrisanty.pop @yahoo.com

OBIECTIVUL

Dezvoltarea unei cariere în domeniul RelaŃiilor Publice.

117
FORMARE ACADEMICĂ

2002–în prezent: Universitatea de Vest Timişoara,

Facultatea de ŞtiinŃe Economice, specializarea: Managementul
firmei;
media de admitere 9,60, media generală până în prezent: 9,72

1998 –2002: Liceul Teoretic „Iuliu Maniu”, Arad, profil umanist.

FORMARE PROFESIONALĂ

2005 Diplomă de competenŃă în marketing- ’’ Tools for Cross-border

Marketing’’ obŃinută în urma participării la un proiect Phare
C.B.C.
2003-2004 Angajată în cadrul S.C. NOVA-TIM S.R.L. pe postul de shop-
assistant
2003 Diplomă de competenŃă în munca în echipă- ’’ Team
building’’ obŃinută în urma participării la un proiect Phare
C.B.C.
AFILIERI PROFESIONALE

2001-prezent Membră a OrganizaŃiei studenŃeşti AIESEC

REALIZĂRI ŞI PREMII

2006 Locul trei la Sesiunea studenŃească : ’’OrganizaŃia mileniului

trei : prezent şi perspective’’ organizată de Facultatea de
ŞtiinŃe Economice, Universitatea de Vest Timişoara

ABILITĂłI ŞI COMPETENłE

Limbi străine: Engleză- nivel avansat, Franceză- nivel mediu

CunoştinŃe operare PC – limbaje: Microsoft Word, Excel, Power

Point, Visual Basic
AbilităŃi: dinamism ,spirit de echipă, comunicare inter-
personală, spirit organizatoric, bun analist .

HOBBY

118
 Dansurile de societate
Sporturile nautice

Comentarii:

a.) OBIECTIVELE URMĂRITE DE UN RECRUTOR LA UN CV

1.Identificarea rapidă a informaŃiilor obiective din CV
Examinatorul citeşte rapid datele referitoare la:
• pregătirea profesională – se va analiza cu atenŃie specializarea pe
care o are candidatul;
• experienŃa profesională – tipul întreprinderii, funcŃia avută.
2. Verificarea coerenŃei informaŃiilor
Recrutorul verifică şi confruntă:
• datele – se verifică dacă nu au apărut întreruperi în activitatea
candidatului, scopul fiind acela de a afla în cadrul interviului care
au fost cauzele lipsei de continuitate;
• perioadele lucrate – reflectă stabilitatea sau instabilitatea
individului într-un loc de muncă;

119
 • funcŃiile – analiza lor poate dezvălui o continuitate, evoluŃie în
carieră, regres sau o schimbare bruscă (caz în care vor trebui aflate
motivele).

3. Controlul prezentării informaŃiilor

Se studiază punerea în pagină, ortografia, coorenŃa expunerii, sobrietatea şi
claritatea.
4. RelevanŃa informaŃiilor cuprinse în CV în raport cu profilul candidatului dorit
Vor fi comparate cerinŃele solicitate în specificaŃia postului cu experienŃa,
cunoştinŃe şi aptitudinile candidatului.

b.) DA şi NU CV-ului
DA:
• CV-ul este redactat într-un moment de linişte.
• Nu are nici o corectură, ştersătură, “îmbunătăŃire“.
• Primul rând sau paragraf (cuprinzând numele, adresa şi telefonul) este discret, nu concurează
cu antetul vreunei mari companii.
• Cuprinde lista completă a datelor personale şi profesionale.
• Datele sunt clare şi veridice.
• Scrisul, (de preferat redactarea pe calculator), este citeŃ şi aerisit.
• ConŃinutul este bine structurat.
• Face trimiteri şi legături cu alte documente, persoane de referinŃă, anexe.

NU:
• Prezentare nepotrivită: redactare neclară, confuză, incorect conceput, scris neglijent, cu greşeli
gramaticale sau ortografice.
• Nu sunt puse în valoare calităŃile şi experienŃa personală în raport cu cerinŃele postului.
• Prea încărcat, plictisitor, plin de detalii nesemnificative, fără originalitate.
• Cuprinde dezechilibre vizibile între diferite etape ale evoluŃiei şcolare/academice şi
profesionale.
• Este redactat într-un limbaj pretenŃios, prea specializat, în jargon profesional, cu prescurtări.
• Propozitii si paragrafe prea lungi care oferă prea puŃine informaŃii.
• Contine prea multe detalii irelevante - sex, stare civilă şi sănătate nu mai sunt necesare în CV-
urile din zilele noastre.
• Prea încărcat grafic - fonturile elegante, fotografiile distrag atenŃia de la claritatea prezentării.

c.) CUVINTE DE EVITAT ÎN CV

Toate CV-urile scrise se ghidează după un anumit tipar de cuvinte-cheie. În clipa în

120
care citeşte zeci, poate sute de CV-uri zilnic, angajatorul ajunge la un moment dat să le
"scaneze" în căutarea acelor cuvinte care îi atrag atenŃia la prima vedere, atunci când ştie
ce caută. De aceea, este importantă utilizarea în CV a cuvintelor-cheie potrivite. Există
însă şi cuvinte care nu ar trebui folosite în CV
1. Abrevieri şi acronime – PRM, UDMG, RATB, NYPDB.
Prea multe abrevieri şi acronime într-un CV îl pun pe acesta într-o lumină
nefavorabilă.Regulă: se folosesc abrevieri sau acronime numai dacă sunt comune, des
utilizate în limbajul de zi cu zi. Dacă este vorba de o unitate industrială sau tehnologică
al cărei nume este des menŃionat în acronime, scrieŃi denumirea în întregime şi
menŃionaŃi în paranteză prescurtarea.
2. Pronumele personale –Să evitaŃi pronumele personale (eu, al meu) în cadrul CV-ului.
Din moment ce resume-ul este în totalitate despre Dvs., este de prisos să mai folosiŃi
pronume personale.
3. Cuvinte negative – Aici intră toate elementele care aruncă o "umbră" asupra persoanei
Dvs.: "arestat", "concediat", etc. Acestea sar în ochii angajatorului la prima vedere şi,
indiferent de calificările Dvs, îi vor lasa o impresie negativă. În concluzie, încearcaŃi să le
evitaŃi, ideea e să subliniaŃi numai calităŃile. Dacă există părŃi dificile care trebuie
menŃionate, trebuie păstrate pentru interviu.
4. Cuvintele: şi", "de asemenea", "un", "deoarece", " foarte" trebuie folosite la minimum
– Anumite cuvinte nu sunt neaparat necesare în CV; dacă trebuie folosite, însă, faceŃi-o,
dar cu măsură!

C.I.3. Scrisoarea de intenŃie

Scrisoarea de intenŃie sau de motivaŃie (denumită şi scrisoarea de prezentare) este

prima modalitate de a prezentare, de a face cunoscute "punctele forte" ale unui candidat
pentru jobul solicitat.
Foarte important este că scrisoarea de intenŃie nu trebuie să fie folosită pentru a
repeta detaliile din CV, precum experienŃa de muncă, educaŃia sau obiectivele personale.
Scrisoarea de intenŃie este concepută pentru a descrie ce poate face candidatul pentru
postul vizat şi firma respectivă.

Reguli de construcŃie a unei scrisori de intenŃie

Scrisoarea de intenŃie trebuie:

• Să fie clară şi la obiect, să reflecte interesul pentru firma angajtoare;

• Să conŃină neapărat solicitarea efectivă a postului pe care solicitantul îl doreşte şi
care ar fi principalele calităŃi care îl recomandă pentru ocuparea postului respectiv

121
 • Candidatul îşi exprimă încrederea în respectiva firmă arătând că ştie câte ceva
despre afacerile pe care le derulează şi despre poziŃia sa pe piaŃă. Asemenea informaŃii le
poate obŃine din publicaŃii de specialitate, articole de presă, statistici oficiale, situl firmei
de pe Internet.
• Solicitantul arată cum firma va beneficia de calităŃile şi aptitudinile sale, trebuie
să reiasă încrederea că angajarea sa va fi rentabilă pentru ambele părŃi.
• Este personalizat conŃinutul în raport cu profilul şi pretenŃiile companiei
respective, este scris un motiv special pentru care se solicită jobul, se menŃionează un
departament care interesează ori un proiect al firmei .
• Scrisoarea este adresată direct unei anumite persoane din companie, eventual cea
responsabilă cu angajările ori cea care coordonează direct respectivul departament sau
proiect.
Scrisoare de intenŃie nu trebuie:

• Să conŃină greşeli gramaticale sau de ortografie. Un angajator care ar citi o astfel

de scrisoare cu greşeli gramaticale, ar vedea "prin" ea un candidat neglijent.
• Nu se foloseşte o scrisoare de intenŃie standard pentru toate companiile.
• Toată scrisoarea nu trebuie să acopere mai mult de o pagină A4.
• Nu se copiază încă o dată datele din CV; se evită menŃiunea „vezi în CV”.
• Nu se includ informaŃii legate de salariul dorit. Regula este să se menŃioneze
nivelul salariului solicitat în scrisoarea de intenŃie/ motivaŃie doar dacă firma respectivă
cere acest lucru.
• Nu sunt incluse aspecte negative, respectiv: menŃiuni despre conflicte avute la
alte locuri de muncă, litigii în curs sau chiar remarci sarcastice.
Fraze cheie folosite în scrisoarea de intenŃie:

Când se dă curs unei oferte publice privind postul, cum se întâmplă foarte
frecvent, trebuie început foarte simplu.

“…Sunt interesat de postul de analist-programator pentru care compania

dumneavoastră a făcut un anunŃ public în data de…, în ziarul…” sau “…În legătură cu
anunŃul publicat în ziarul … în data … doresc să avansez candidatura mea pentru postul
de translator pentru limbile italiană şi spaniolă…”.

Când se solicită un post pentru care nu s-a făcut o ofertă, formula poate fi
următoarea:

“… Mă adresez în eventualitatea existenŃei unui post vacant în compartimentul de

vânzări, pentru o persoană cu experienŃă în evidenŃa şi promovarea vânzărilor de
produse electrocasnice…”.

122
 Când solicitarea postului se face la recomandarea unei persoane apropiate
companiei – fie că e vorba de un partener de afaceri, fie de un angajat vechi, cu bună
reputaŃie în cadrul companiei şi cu o poziŃie semnificativă - , se poate folosi următoare
adresare:

“…Mă adresez dumneavoastră cu această solicitare, beneficiind şi de recomandarea

domnului A., care este unul dintre… (clienŃii /angajaŃii /partenerii dvs....), Dl. A. vă
poate oferi, la cerere, referinŃe privind capacitatea profesională pe care aş putea-o
demonstra pe un asemenea post”.

EXEMPLU DE SCRISOARE DE INTENłIE

MARINESCU ADRIANA-MIHAELA S.C. ULTRAMARIN S.R.L

STR. Bogdăneştilor Nr. 2, Timişoara PiaŃa Victoriei Nr .1, Timişoara
E-mail: marinescu.adriana@yahoo.com

IN ATENłIA DOAMNEI LIVIA POP , MANAGER S.C. ULTRAMARIN

S.R.L TIMIŞOARA

Stimată Doamnă LIVIA POP,

AnunŃul Dvs. publicat în ziarul Focus Timişoara, mi-a atras atenŃia. Este vorba de
locurile de muncă vacante din cadrul societăŃii dumneavoastră. O parte din aceste posturi
de agent de turism, manager în turism, organizator excursiii, ghid turistic reprezintă ceea
ce vreau să fac în viitorul apropiat, pentru a pune în aplicare cunoştinŃele teoretice
dobândite în timpul facultăŃii.

123
 Motivul pentru care aplic la oferta Dvs. este generat de dorinŃa de a lucra într-un
mediu dinamic, profesionist în care să pot realiza şi dezvolta proiecte interesante cu
ajutorul unei echipe competitive, de a mă dezvolta atât profesional cât şi personal precum
şi de a acumula experienŃă în domeniu turismului.
MotivaŃia este cu atât mai puternică cu cât firma dumneavoastră este cunoscută pe
piaŃă pentru posibilitatea oferită tinerilor absolvenŃi de a se angaja în posturi care să le
valorifice formarea academică.
Ceea ce cred ca mă recomandă pentru ocuparea unui post în cadrul firmei Dvs. este
faptul că am absolvit specializarea: Turism – Servicii din cadrul FacultăŃii de ŞtiinŃe
Economice de la Universitatea de Vest din Timişoara, cu media de licenŃă: 9,58.
Posed prin urmare, din punct de vedere teoretic un volum bogat de cunoştinŃe în
domeniul turistis şi de aceea consider că îmi va fi mai uşor să mă adaptez la cerinŃele
posturilor oferite de Dvs.
CunoştinŃele teoretice, dedublate de o experienŃă practică în cadrul firmei Dvs. îmi
vor permite ca în scurt timp să ajung la performanŃă şi să obŃin rezultate excelente pentru
compania Dvs.
Mi-ar face plăcere să dezbatem mai detaliat Curriculum Vitae-ul în cadrul unui
interviu. Între timp, vă rog să mă contactaŃi dacă aveŃi nevoie de mai multe informaŃii.

Cu stimă ,
Marinescu Adriana- Mihaela

Timişoara, 1 iunie 2XXX

CI.4. Oferta de angajare. Exemple de situaŃii

Pentru candidaŃii la un post există situaŃii cărora trebuie să le facă faŃă dat
fiind aspectul lor specific. Cum se procedează, aşadar, în următoarele situaŃii:

EXEMPLUL 1: SITUAłIA CÂND SE PRIMEŞTE OFERTA DE ANGAJARE

PENTRU UN POST CARE NU SE DOREŞTE

Atunci când nu există alte opŃiuni şi sunteŃi convins că există o şansă

ca postul oferit să vă satisfacă în vreun fel, se recomandă acceptarea ofertei de
angajare. Dacă sunteŃi convins însă că nu puteŃi accepta oferta, tactic este bine
să luaŃi legătura cu persoana care v-a făcut oferta şi să-i spuneŃi:
’’ Vă mulŃumesc pentru ofertă. Mi-ar plăcea foarte mult să lucrez pentru
compania dvs.; cu toate acestea postul pe care mi l-aŃi oferit nu este cel mai
potrivit pentru mine. Şi, dacă aş veni să lucrez pentru compania dvs., aş vrea ca
ambele părŃi să fie mulŃumite. Mă întreb dacă mai există şi alte posturi

124
disponibile în compania dvs. , care să fie potrivite formării şi experienŃei
mele’’.
Dacă răspunsul este DA- atunci s-a ivit o nouă şansă pentru ocuparea
unui alt post, dacă răspunsul este NU- cel puŃin candidatul va lăsa imaginea unei
persoane integre, şi poate chiar nu va fi uitat când se va derula o nouă campanie
de recrutare.

EXEMPLUL 2. : SITUAłIA CÂND SE PRIMEŞTE OFERTA DE ANGAJARE

PENTRU UN POST CARE ESTE DORIT

Candidatul care are deja un loc de muncă va trebui să aştepte oferta

scrisă înainte de a demisiona din postul în care funcŃionează. Dacă îşi doreşte să
accepte oferta primită, iar toate detaliile prezentate îi sunt avantajoase, se poate
exprima acordul verbal, inainte de a primi oferta scrisă.
AtenŃie! Abia în momentul în care se primeşte oferta de angajare şi se ia
legătura cu noua companie pentru a le comunica acordul , respectiv pentru a
fixa data de începere a lucrului , se poate demisiona din vechea slujbă. În caz
contrar pot apărea surprize care pot să nu fie deloc plăcute.

EXEMPLUL 3. : SITUAłIA CÂND S-A OBłINUT OFERTA DE ANGAJARE

DAR SE AŞTEAPTĂ ŞI REZULTATUL ALTOR OFERTE

Se consideră unfair-play din partea unui candidat să facă asupra unei companii
ce a făcut prima oferta de angajare presiuni pentru a da un răspuns rapid la
interviu,( în acest caz- două zile) în timp ce primeşte o a doua ofertă de
angajare de la o altă firmă.

Exemplu: ’’Domnule Z, n-aş dori să vă grăbesc, dar sunt extrem de interesat să

lucrez în compania Dvs. Am primit o altă ofertă de angajare pentru un post
similar şi trebuie să dau un răspuns companiei respective în decurs de două
zile. Aş prefera să lucrez în compania Dvs. , dar cu toate acestea nu îmi pot
amâna răspunsul dincolo de aceste două zile. M-ar interesa să aflu care sunt
şansele de a primi un rezultat din partea Dvs. în decursul acestei perioade de
timp.’’

125
EXEMPLUL 4.: SITUAłIA CÂND SALARIUL OFERIT ESTE MAI MIC
DECÂT SE AŞTEAPTĂ

În această situaŃie pot fi relevante următoarele exemple:

Exemplul 1. ’’Sunt încântat că mi-aŃi făcut oferta de angajare. Dar am o

întrebare referitoare la salariu. Când am avut discuŃia despre post, menŃionaŃi
un interval slarial cuprins între..... şi .......
Am presupus că acest interval va lua în considerare experienŃa anterioară.
Având cinci ani de experienŃă într-o companie de audit financiar, am presupus
că îmi veŃă oferi un slariu de început peste limita inferioară a intervalului
menŃionat- Aş dori să îmi explicaŃi, dacă puteŃi, care au fost criteriile ce au
determinat oferta dvs. salarială ’’.

Exemplul 2.’’ Vă mărtursesc că aş dori mult să accept oferta Dvs. şi să încep

lucrul în firma Dvs. Am totuşi o întrebare. Am primit o altă ofertă de angajare
pentru un post similar. Compania respectivă oferă .... euro mai mult decât Dvs.
Aş prefera oferta Dvs., dar cred că înŃelegeŃi că va trebui să mă gândesc bine la
diferenŃa dintre salariile oferite. Oferta Dvs. salarială este definitivă?’’

Punând astfel problema, candidatul- în cele mai multe cazuri- va putea

să negocieze un salariu mai bun, iar în eventualitatea înregistrării unui eşec, i se
păstrează şansa de a accepta oferta de angajare, acordându-i-se un interval de
24 de ore de gândire pentru aceasta.

C.I.5. Evaluarea performanŃelor resurselor umane. EXEMPLU:

PPG Industries

ImportanŃa acordată activităŃii de evaluare a performanŃei este reflectată,

poate, cel mai bine de PPG Industries, un important producător de sticlă,
chimicale si pulberi de protecŃie. Spre finele anilor 1990, PPG şi-a restructurat
sistemul tradiŃional de evaluare a performanŃei, elaborând ceea ce firma numeşte
astăzi „Procesul de performanŃă şi învăŃare - PPI".
Propulsat de programul Challenge 2000" al firmei, destinat sporirii
performanŃelor, sistemul PPI este proiectat să servească următoarelor scopuri: să-i
ajute pe oameni să găsească modalităŃi de perfecŃionare a activităŃii desfăşurate;
să elimine anumite aspecte demotivante ale vechiului sistem de evaluare a

126
performanŃei şi pe cele care nu sprijineau învăŃarea la locul de muncă; să pună
un accent mai pronunŃat pe factorii care îi motivează cu adevărat pe oameni şi îi
ajută să aibă succes.
Procesul a fost elaborat cu contribuŃii din partea a peste 8.000 de
manageri, persoane cu sarcini de supraveghere / şefi de echipă şi participanŃi
individuali din întreaga lume. În echipele de proiectare şi implementare au fost
reprezentaŃi angajaŃi de la toate nivelurile manageriale şi profesionale.
De asemenea, echipa de proiectare a intervievat şi a implicat în discuŃii de
grup peste 200 de angajaŃi, de la toate nivelurile, din cadrul unităŃilor ce activau în
America de Nord şi Europa.
O parte importantă a conceperii noului sistem de evaluare a performanŃei a
constat în identificarea aşa-numiŃilor „factori de succes" - acŃiuni, comportamente
şi procese de gândire specifice, despre care angajaŃii PPG cu rezultate remarcabile
considerau că îi ajută să-şi realizeze obiectivele.
Aceşti factori de succes au fost evidenŃiaŃi printr-o serie de interviuri cu
persoane identificate ca „performeri de excepŃie" la fiecare nivel din fiecare
unitate a companiei. Sistemul PPI a fost lansat la nivel mondial în noiembrie
1997. Unul dintre cele mai satisfăcătoare rezultate ale procesului PPI a fost
acela că a permis conducerii să facă legătura între învăŃare şi performanŃă dar mai
ales, PPI demonstrează că pregătirea profesională nu reprezintă un cost, ci o
investiŃie care aduce beneficii în muncă atât managerilor, cât şi subalternilor lor.
Când angajaŃii stăpânesc competenŃele sau factorii de succes despre care se ştie
că duc la înaltă performanŃă, rezultatele superioare sunt garantate.
Noul proces a impus totodată schimbări şi în sistemul de retribuire al
companiei PPG, tocmai pentru a permite managerilor mai multă libertate în
recompensarea angajaŃilor pe baza înaltei performanŃe.

C.I.6. Dezvoltare profesională. EXEMPLU: Compania KRAFT

Plecând de la ideea că „În lumea produselor alimentare, Kraft este

considerat Harvard-ul managementului de carieră.”-Wall Street Journal 18
Mai 2000- la Kraft Foods, dezvoltarea resurselor umane este mai mult decât o
pregătire, este un fel de a trăi (way of life).
Aici sunt angajaŃi oameni talentaŃi, cărora li se oferă oportunităŃi
interesante şi sunt sprijiniŃi în dezvoltarea lor. Rezultatul este o organizaŃie de
angajaŃi dedicaŃi, plini de răspundere, care se aliniază printre cei mai buni
profesionişti din lume.
La compania Kraft principiile de conducere pentru dezvoltarea resurselor
umane, sunt:

127
• managerii trebuie să-şi cunoască oamenii lor, să le cunoască capacităŃile şi
aspiraŃiile;
• indiferent de nivelul la care se află angajatul, el este tratat ca lider şi este
dezvoltat în funcŃie de poziŃia lui;
• indicaŃiile care se dau angajaŃilor sunt astfel orientate pentru a contribui la
creşterea firmei;
• feedback-ul şi recompensele, împuternicesc performanŃele şi ideea
dezvoltării;
• dezvoltarea companiei se realizează prin dezvoltarea carierei individuale a
fiecărui angajat;
• managerii au cel mai important rol în calitate de lider.
Aceste principii reprezintă baza dezvoltării la firma Kraft şi ajută la
dezvoltarea planurilor pentru maximizarea performanŃelor şi a potenŃialului de
carieră.
Concret firma Kraft oferă numeroase programe în acest sens pentru
realizarea acestor Ńinte, care includ:
• Programe de orientare pentru angajaŃii începători, pentru a le uşura integrarea
în firmă;
• PerformanŃe şi feedback de dezvoltare pentru fiecare angajat;
• Cursuri profesionale pentru a suplimenta experienŃa în muncă;
• Programe formale şi informale de îndrumare;
• Training personalizat pentru dezvoltarea carierei;
• AsistenŃă educaŃională prin cursuri;
• Întâlniri topice pe baza unor tendinŃe de dezvoltare a afacerilor.
C.I.7. Recompensarea muncii prestate. EXEMPLU: Compania IKEA

IKEA –o firmă producătoare de mobilă din Suedia a ajuns în anul 2005,

pentru a treia oară, în topul listei celor mai bune 100 de companii ca
recunoaştere pentru condiŃiile de muncă şi avantajele oferite salariaŃilor săi, top
realizat de “Working Mother Magazine” din SUA.
Pornind de la principiul “beneficiezi tu, beneficiem şi noi”, IKEA acordă
salariaŃilor săi o serie de avantaje:

acoperire integrală a cheltuielilor medicale pentru toŃi angajaŃii (un
lucru rar în industria vânzării cu amănuntul), inclusiv pentru cei cu mai
puŃin de 20 de ore de lucru pe săptămâna;

concediu de maternitate / paternitate plătit integral;

timp liber plătit pentru cazuri de adopŃie;

posibilitatea stabilirii unui program de lucru flexibil în funcŃie de
necesităŃile individului;

training-uri;

128

pregătiri asistate de mentori;

Intre 2 şi 5 săptămâni de concediu anual plătit, cu posibilitatea de
transferare a acestuia dintr-un an în altul;

asigurări de viaŃă;

împrumuturi pentru călătorii şi îngrijirea copilului (după primul an);

abonamente gratuite la reviste despre sănătate şi îngrijire corporală;

discount-uri pentru angajaŃii ce pierd din greutate sau reuşesc să se lase
de fumat;

camere de recreere, camere pentru lactaŃie, cafenea şi restaurant pentru
“colaboratori”;

cadouri de Crăciun.

Interesant este că deşi IKEA este deschisă timp de 7 zile pe săptămână,

nici unui angajat nu i se cere să lucreze mai mult de 5 zile. Acest lucru este
posibil întrucât în cadrul companiei există o gamă largă de posturi atât cu
program de lucru întreg cât şi part-time, salariul fiind unulatractiv pe piaŃa forŃei
de muncă din Suedia.

CI.8. Asigurarea condiŃilor optime de muncă. EXEMPLU:

COMPANIA KRAFT FOODS

Managementul companiei KRAFT FOODS ştie că atunci când angajaŃii

săi sunt satisfăcuŃi, ei vor manifesta un mai mare angajament pentru a atinge
excelenŃa atât la nivel de companie cât şi la nivel individual.
Pentru ca acest lucru să se întâmple, pentru a asigura condiŃii excelente
de lucru, Kraft Foods, în cazul angajaŃilor cu normă întreagă, oferă o serie
întreagă de programe de sprijinire precum:

1. Asigurări medicale – pentru protecŃia salariatului precum şi a familiei

acestuia prin plata cheltuielilor medicale. Toate proiectele includ modalităŃi de
prevenire a bolilor precum şi prescrierea de medicamente, sănătate mintală şi
medicamente luate în mod abuziv precum şi problemele de vedere.

129
 2. Asigurare dentară – există două astfel de proiecte. Ambele includ
controale periodice şi intervenŃii minore/ majore după caz.

3. Asigurare pentru incapacitatea temporară de muncă – Prin această

poliŃă Kraft îi protejează pe angajaŃi atunci când nu sunt apŃi 100% (recuperare
după boli sau accidente). In plus pentru asigurarea venitului angajaŃii mai pot
alege şi două proiecte opŃionale pentru incapacitate de muncă pe termen lung.

4. Planul de asistenŃă a angajaŃilor – este folosit pentru îndrumarea

angajaŃilor şi modalităŃi de rezolvare a problemelor personale care le pot
influenŃa sănătatea, starea de bine şi eficienŃa în muncă.

5. Planul de soluŃii şi trimiteri – Kraft asigură o gamă variată de

remedii legate de viaŃa de zi cu zi fără nici un cost suplimentar pentru angajaŃi.
Se includ aici informaŃii legate de nutriŃie, de exerciŃii, educaŃie, trimiteri la
medici a copiilor sau a celor în vârstă, adopŃii, creşterea copilului şi alte
domenii pentru a asigura un echilibru angajaŃilor atât la locul de muncă cât şi în
viaŃa personală.

CII. APLICAłII PRIVIND ORGANIZAREA

MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

C.II.1. APLICAłIE REZOLVATĂ PRIVIND TEHNICA DE

DESFĂŞURARE A INTERVIULUI

Se dă următoarea situaŃie la care se doreşte a se identifica care este

răspunsul corect şi argumentarea răspunsurilor date:
Managerul unei firme doreşte să angajeze rapid un asistent manager şi are
o candidată pentru acest post, candidată care a funcŃionat pe un post similar în
cadrul unei altei companii.

ÎNTREBARE: ’’Din CV-ul Dvs. rezultă că aveŃi o bună pregătire în domeniu şi cred
că aŃi fi foarte potrivită pentru compania noastră. Doresc să vă informez că persoana

130
care va fi angajată trebuie să înceapă însă activitatea imediat. Fosta angajată a plecat
acum trei săptămâni, iar situaŃiile nerezolvate se tot adună. Dintre ceilalŃi candidaŃi,
unii sunt actualmente fără slujbă şi deci ar putea începe imediat lucrul. Pot veni de
luni dimineaŃă. În cazul Dvs., dacă v-am oferi slujba, veŃi dori un răgaz de două
săptămâni pentru a vă anunŃa compania în care lucraŃi acum. Nu ştiu dacă putem
aştepta atât.
Există vreo şansă ca, dacă vă oferim slujba astăzi, să vă puteŃi anunŃa compania şi să
începeŃi lucrul de luni?’’
Răspunsul 1:
’’Postul pe care compania Dvs. mi-l oferă pare a fi potrivit pentru mine. Dar,
trebuie să marturisesc că nu pot lua decizia pe care mi-o cereŃi! Lucrez în această
companie de cinci ani şi cred că am datoria morală să le dau un aviz de două
săptămâni înainte de plecare. În definitiv, dacă compania mea nu şi-ar fi redus
activitatea, nu aş fi căutat o slujbă în altă parte.
Consider că dacă aveŃi cu adevărat nevoie de mine luni şi nu puteŃi aştepta încă două
săptămâni, cred că aş putea măcar să-i anunŃ că am plecat de la ei. ’’
Răspunsul 2:
’’ Oricât m-ar interesa slujba Dvs. , n-aş putea proceda astfel. Ar fi nedrept
faŃă de actuala mea companie. Mă interesează foarte mult postul oferit de Dvs.
ExperienŃa pe care o am pare să se potrivească necesităŃilor postului. Ştiu că dacă aş
veni să lucrez aici, aş avea un program foarte încărcat. Dar oricât aş dori această
slujbă, n-aş putea să părăsesc locul de muncă actual fără a-i înştiinŃa în mod
corepunzător. CeilalŃi candidaŃi, despre care spuneaŃi că sunt şomeri, au o experienŃă
similară cu a mea sau va trebui să le asiguraŃi o perioadă de instruire pentru a se
adapta activităŃii cerute? ’’
Interpretarea răspunsurilor:
Răspunsul 1 este greşit în timp ce răspunsul 2 este corect.
Justificare:
DE CE ESTE GREŞIT RĂSPUNSUL 1?
Candidata greşeşte comportându-se astfel. Atitudinea sa trebuie să dea
de gândit viitorului angajator. În definitiv, dacă această persoană a procedat
astfel cu fosta companie de ce nu ar proceda la fel şi cu viitoarea?
DE CE ESTE CORECT RĂSPUNSUL 2?
Candidata a procedat corect, nediscreditându-şi calităŃile, în plus, i-a dat
de gândit intervievatorului prin răspunsurile date. Acesta va trebui să opteze
între a angaja o persoană experimentată dar care nu va putea începe lucrul
imediat şi o alta fără pregătirea necesară pe care va trebui să o instruiască pentru
a face faŃă cerinŃelor postului însă disponibilă rapid.

131
C.II.2.APLICAłIE PROPUSĂ PRIVIND TEHNICA DE
DESFĂŞURARE A INTERVIULUI

Se dă următoarea situaŃie la care se doreşte a se identifica care este

răspunsul corect şi argumentarea adusă acestor răspunsuri:

Reprezentantul unei companii din domeniul Software/ tehnologii IT

Hardware doreşte să intervieveze un candidat pentru un post de inginer sistem
informatic însă constată că la firma pentru care acesta a lucrat salariul primit era
extrem de mic comparativ cu cel al unui inginer sistem informatic din compania
sa. Dacă îl va angaja, va trebui să îi mărească salariul cu aproape 40% pentru a-
l aduce la egalitate cu restul inginerilor de sistem de pe acelaşi nivel din echipa
companiei.

ÎNTREBARE: ’’ Aş dori să mă lămureşti în legătură cu câteva aspecte. Salariul tău

este mai mic decât cel al unui configurator de sistem care lucrează în compania mea şi
are doi ani experienŃă. Echipa noastră este una de elită. Inginerii noştri sunt angrenaŃi
în sisteme complexe, sofisticate. Înainte de a discuta mai departe, aş fi interesat să aflu
cu ce anume te-ai ocupat ca în materie de tehnologii IT, pentru a face o comparaŃie cu
nivelul activităŃii din compania mea. ’’
RĂSPUNSUL 1:
’’Ştiu că salariul meu este mai mic decât ar trebui şi aş dori să explic acest
lucru. Fiind vorba de o companie mică, treapta de salarizare era inferioară. Am
terminat o facultate care practic nu organiza întâlniri cu firmele interesate să angajeze
tineri absolvenŃi. Am avut ocazia să lucrez în această firmă şi, deşi salariul era mic,
reprezenta o şansă de a-mi începe activitatea în domeniu. Am acceptat această ofertă
pentru că puteam căpăta o experienŃă diversificată. În cei doi ani cât am activat la
această firmă , am realizat conversia tuturor sistemelor financiare ale companiei, am
pus la punct un sistem informatic de urmărire a cererilor, am instalat mai multe
proceduri software care au dus la îmbunătăŃirea performanŃelor firmei.
Activitatea mea inovativă a fost recunoscută de superiorii mei însă posibilităŃile de a
evolua prea mult într-un astfel de mediu erau sub aşteptările mele.
Referindu-mă la compania Dvs. , aş dori să aflu în ce fel de proiecte sunt implicaŃi
inginerii dvs. de sistem informatic şi care sunt perspectivele de viitor. IntenŃionez să mă
ataşez pe termen lung companiei şi de aceea aş dori să aflu care sunt planurile de viitor
ale firmei dvs. de componente IT.’’
RĂSPUNSUL 2:
’’AveŃi dreptate. Salariul meu este într-adevăr mic. De aceea caut o altă slujbă.
Dar cred că pot să mă explic. N-am fost suficient de norocos să urmez o facultate de
stat cu renume. Am urmat o facultate din cadrul unei universităŃi particulare din oraş.

132
După terminarea facultăŃii am căutat să mă angajaz dar în acea perioadă nu am găsit
post decât la compania X, unde salariul pentru început nu era prea motivant, însă
activitatea pe care urma să o desfăşor părea interesantă. Nu mi-am închipuit că îmi vor
cere să mă ocup de tot. A trebuit să pun la punct întregul sistem informatic. Când mi-
am dat seama ce doreau, am cerut o mărire de salariu care nu mi-a fost acordată. Dacă
aş fi ştiut cât de puŃin plăteau pentru munca pretinsă, aş fi refuzat postul. Acum, cu
experienŃa acumulată am devenit un bun inginer de sistem şi nu mai vreau să fiu atât de
slab plătit.
Următoarea mea slujbă va trebui să fie într-o companie puternică care să mă plătească
în primul rând bine. ’’

C.II.3 APLICAłII PROPUSE PRIVIND EVALUAREA

RESURSELOR UMANE
C.II.3.1.APLICAłIE PROPUSĂ PRIVIND INTERVIUL DE EVALUARE

CitiŃi cu atenŃie cele două cazuri prezentate în continuare şi precizaŃi care

dintre ele corespund unei reacŃii pozitive sau negative din partea managerului de
resurse umane.EvidenŃiaŃi, de asemenea, stilul de evaluare folosit în fiecare caz de
către managerul respectiv. ComentaŃi răspunsul Dvs.

Cazul l

- Bună ziua Deleanu, ce mai faci?

- Bine, mulŃumesc!
- Şi familia, copiii? îŃi vine greu din cauza lor să te concentrezi asupra muncii
tale?
- ŞtiŃi, important este să cauŃi să împleteşti bine cele două laturi: familia şi munca.
Este adevărat, şi un bun echilibru familial este important în genul tău de muncă...
Bine şi acum să trecem la lucruri importante: treaba ta merge bine în acest
moment?
- Este dificil, dar fac tot ce pot. .
- łi-am spus, nu ezita să vii la mine dacă ai probleme, de acord?
- De acord.
- Bine, atunci cu ce să începem?
- Eu ştiu, dvs. puteŃi să apreciaŃi.
- Da, văd că vrei să afli imediat aprecierea pe care am făcut-o. Ei bine, iat-o.

Cazul 2

133
- Bună ziua, v-am convocat pentru a vă comunica aprecierile privind munca dvs. în
acest an. Ei bine, gestiunea curentă merge bine, controlul intrărilor şi ieşirilor
este de asemenea bun şi trebuie să mărturisesc că n-am avut probleme în acest an.
- M-am ocupat de aceasta şi mi-a luat ceva timp.
- Da, da... Dimpotrivă, în problemele privind gestiunea stocurilor situaŃia nu este deloc
roz.
- Dacă nu dispun de informaŃie în timp util, nu pot face situaŃia la termen. Mi se
pare logic.
- Uite ce este, rolul meu este să vă spun ce merge şi ce nu merge dar dvs.
vreŃi ca eu să apreciez că gestiunea stocurilor de care vă ocupaŃi este perfectă?

Întrebări:
1.În care din cele două situaŃii consideraŃi că s-au încălcat principiile după care
se derulează un interviu de evaluare?
2.MenŃionaŃi câteva reguli simple pentru buna desfăşurare a interviului de
evaluare.

Idei pentru rezolvare:

Pentru ca interviul de evaluare să se desfăşoare în bune condiŃiuni trebuie
respectate câteva reguli simple dar extrem de eficiente:
 Scopul evaluării – găsirea de soluŃii care să ducă la îmbunătăŃirea
performanŃelor şi nu la pedepsirea angajatului pentru insuccesul înregistrat.
 AmbianŃa din timpul interviului – să fie relaxantă.
 DiscuŃiile trebuie orientate spre probleme şi nu spre eşecuri.
 PerformanŃele sunt evaluate, nu persoanele!
 IntervievaŃii trebuie trataŃi cu respect.
 DiscuŃiile trebuie orientate spre fapte şi nu spre declaraŃii de intenŃii sau
ipoteze.
 În finalul interviului se fac precizări privind acŃiunile ce trebuie întreprinse
pentru creşterea performanŃelor, responsabilităŃile ce-i revin intervievatului,
sarcinile etc.

C.II.3.2. APLICAłIE PROPUSĂ PRIVIND GRILA DE EVALUARE

Evaluarea performanŃelor angajaŃilor de la agenŃia de turism S. C.

ULTRAMARIN S.R.L. Timişoara folosind grila de evaluare

134
 Managerul agenŃiei de turism S. C. ULTRAMARIN S.R.L. Timişoara
doreşte să evalueze performanŃele angajatului X din perioada de probă de şase
luni în vederea angajării sau nu. Pentru a lua această decizie, managerul
foloseşte grila de evaluare.
Ştiind că a avut în vedere la criterii precum:
1. profesionalismul – estimat ca fiind mediu;
2. calitatea serviciilor oferite- nivel bun;
3. integritatea– nivel excelent;
4. spiritul de echipă- nivel bun;
5. seriozitate- nivel bun;
6. spirit de iniŃiativă- nivel satisfăcător.
Se cere:
- să se întocmescă grila de evaluare;
- să se calculeze performanŃa globală obŃinută de angajatul X
în condiŃiile în care toate cele şase criterii sunt la fel de
importante pentru managerul agenŃiei.

D. STUDII DE CAZ PRIVIND ORGANIZAREA

MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

D.I.1. STUDIU DE CAZ REZOLVAT PRIVIND PREVIZIUNEA

NECESARULUI DE RESURSE UMANE ÎN CADRUL UNEI
BĂNCI

Banca X are la momentul efectuării previziunii un număr total de 1.100

de angajaŃi. Banca deŃine 50 de filiale (oficii locale),fiecare filială având in
medie 14 angajaŃi. Banca intenŃionează să înfiinŃeze 38 de filiale în următorii
trei ani.

135
 Banca a cumpărat 30 de maşini automate pentru numărat bani. Acestea
vor fi amplasate în filialele vechi şi vor fi puse în funcŃiune în următorul an.
Studiile arată că la instalarea unei maşini automate se poate renunŃa la serviciile
unui casier.
Structura de personal a filialelor vechi cuprinde: 4 supervizori şi 10
casieri sau funcŃionari. Rata anuală a fluctuaŃiei personalului este de 30%
pentru casieri şi 20% pentru supervizori. La instalarea celor 30 de maşini
automate nu se fac concedieri ,dar numărul angajărilor pentru compensarea
plecărilor datorate fluctuaŃiei va fi diminuat cu 30 de angajări.
Noile filiale vor avea aceeaşi structură de personal ca şi filialele vechi.
Programul de investiŃii prevede înfiinŃarea a 10 filiale în primul an ,12 filiale în
anul al doilea şi 16 filiale în anul al treilea.
Rata fluctuaŃiei personalului la nivelul sediului central este de 10%.În
efectuarea previziunii se presupune că ratele fluctuaŃiei pentru filialele noi sunt
egale în ratele fluctuaŃiei de la filialele vechi şi că fluctuaŃia se va menŃine la
acelaşi nivel în următorii trei ani.
Momentul de la care porneşte previziunea este sfârşitul anului (31
decembrie).Denumirea ”filiale vechi” se referă la filiale existente în momentul
în care se efectuează previziunea. Personalul de la sediul central este considerat
ca o categorie separată.

Pornind de la această situaŃie determinanŃi:

1. fluctuaŃia personalului l asediul central, vechile filiale şi noile filiale pe
fiecare categorie de personal pentru fiecare dintre următorii 3 ani;
2. numărul de angajări pe care banca va trebui sa le efectueze pe fiecare
categorie de personal pentru fiecare dintre următorii 3 ani;
3. personalul total al băncii pe fiecare categorie de personal la sfârşitul
fiecăruia dintre următorii 3 ani.
ComentaŃi utilitatea acestor informaŃii pentru managementul băncii.

REZOLVARE

Personal total filiale vechi = 50 x 14 =700 de angajaŃi

Personal sediu central = 1100 – 700 = 400 de angajaŃi
Rata anuală a fluctuaŃiei (r.f) personalului reprezintă numărul de angajaŃi
care pleacă din firmă în cursul unui an raportat la total personal angajat la
începutul anului.

ANUL I
Sediul central:

136
 Nr.de plecări = Personal x r.f =400 x 10%=40 de plecări
Nr.de angajări = Nr.de plecări=40 de angajări

Filiale vechi:
-supervizori:Nr.de plecări = 200 x 20% =40 de plecări
-casieri: Nr.de angajări =500 x 30%=150 de plecări
-supervizori : Nr.de angajări =Nr. de plecări =40 de angajări
-casieri:Nr.de angajări =Nr .de plecări -30 = 120 de angajări

Filiale noi: în primul an al previziunii se înfiinŃează 10 noi filiale.

Personalul total angajat la aceste noi filiale va fi de 140 de angajări (100 de
casieri şi 40 de supervizori).Pentru calculul fluctuaŃiei personalului vom
avea în vedere doar jumătate din numărul de filiale înfiinŃate in cursul
anului .Această modalitate de calcul este justificată prin faptul că nu avem
informaŃii despre momentul din cursul anului când s-au înfiinŃat noile
filiale, deci cea mai simplă ipoteză pentru calcul este să folosim media,
aplicând rata fluctuaŃiei anuală la jumătate din numărul de filiale înfiinŃate
în cursul anului (această ipoteză semnifică că toate filialele s-au înfiinŃat la
jumătatea anului ).

Numărul de plecări provocate de fluctuaŃie la filialele înfiinŃate în cursul

primului an:
- supervizori: Nr. de plecări= 5x4x20%= 4 plecări
- casieri: Nr. De plecări= 5x 10x30%= 15 plecări

Numărul de angajări necesare pentru completarea cu personal a noilor

filiale este:
- supervizori: Nr. de angajări: 10x 4= 40 de angajări
- casieri: nr. angajări: 10x10= 100 de angajări

Numărul de angajări necesare pentru a compensa fluctuaŃia în cadrul

filialelor noi este:
- supervizori: Nr. de angajări= Nr. de plecări = 4 angajări
- casieri: Nr. angajări= Nr. de plecări= 15 angajări

Numărul total de plecări pe categorii de personal la sfârşitul primului an:

- casieri: 150+15= 165 plecări

137
- supervizori: 40+4= 44 plecări

Personal existent la sfârşitul anului pe categorii:

-personal sediu central 400
-casieri:500-30+100=570
-supervizori:200+40=240

ANUL 2
Sediul central:
Nr. de plecări= Personal x r.f.:400x10% : 40 de plecări
Nr.de angajări = Nr. de plecări =40 de angajări

Filiale vechi:
- supervizori: Nr. de plecări =200x20% = 40 de plecări
- casieri: Nr. de plecări= 470x30% = 141 de plecări
- supervizori: Nr. de angajări = Nr. de plecări = 40 de angajări
- casieri: Nr. angajari = Nr. de plecari = 141 de angajari

Filiale noi:
- supervizori: Nr. de plecări =(10+12/2)x4x20% = 13 plecări
- casieri : Nr. de plecări = (10+12/2)x10x30% = 48 de plecări
- casieri: Nr.angajări = 12x10+48 =168 de angajări

Personal existent la sfârşitul anului pe categorii:

-personal sediu central 400
-casieri: 570+120=690
-supervizori: 240+48=288

ANUL 3
Sediul central:
Nr. de plecări = Personalxr.f. = 400x10% = 40 de plecări
Nr. de angajări = Nr. de plecări = 40 de angajări

Filiale vechi:
-supervizori: Nr. de plecări = 200x20% = 40 de plecări
-cesieri: Nr. de plecări = 470x30% = 141 de plecări
-supervizori: Nr. de angajări = Nr. de plecări = 40 de angajări
-casieri: Nr. de angajări = Nr. de plecări = 141 de angajări

Filiale noi:

138
 -supervizori: Nr. de plecări = (22+16/2)x4x20% = 24 de plecări
-casieri: Nr. de plecări = (22+16/2)x10x30% = 90 de plecări
-supervizori: Nr. de angajări = 16x4+24 = 88 de angajări
-casieri: Nr. angajări = 16x10+90 = 250 de angajări

Personal existent la sfârşitul anului pe categorii:

-personal sediu central – 400
-casieri: 690+160 = 850
-supervizori: 288+64 = 352

Previziunea numărului de plecări şi de angajări care vor avea loc la

nivelul băncii şi la nivelul filialelor va fi necesară în elaborarea bugetului
departamentului de resurse umane, pentru stabilirea sumelor alocate pentru
activităŃile de recrutare, selecŃie şi pregătire a personalului. În cadrul analizei
sunt abordate diferit filialele vechi şi filialele noi, deoarece complexitatea
problemelor apărute în procesele de recrutare, selecŃie şi pregătire a
personalului este deosebită în cadrul filialelor noi înfiinŃate.

139
 D.I.2. STUDIU DE CAZ PROPUS PRIVIND PLANIFICAREA
RESURSELOR UMANE

PlanificaŃi necesarul de resurse umane în cazul înfiinŃării unei societăŃi

comerciale de publicitate şi relaŃii publice.
Coordonate:
- Cifra de afaceri realizată în primul an: 500 de milioane;
- Ponderea cheltuielilor materiale: 75%;
- Pentru fiecare an viitor se prognozează o creştere a cifrei de afaceri cu
10% faŃă de anul anterior şi o reducere a cheltuielilor materiale cu 3%.
Se cere:
a) DefiniŃi nevoile de personal:
- număr de angajaŃi,
- abilităŃi necesare atingerii obiectivelor.
b)DeterminaŃi impactul obiectivelor şi planurilor organizaŃiei asupra
nevoilor de personal.
c)AnalizaŃi oferta de personal existentă pe piaŃa în acest moment. Sub
raportul pregătirii, competenŃelor şi performanŃelor, precum şi schimbările
ce pot interveni in cadrul organizaŃiei în următorii trei ani şi apoi peste cinci
ani.
d)ÎntocmiŃi planul cu personalul necesar îndeplinirii obiectivelor firmei şi
pe fiecare departament pe termen scurt, mediu si lung.

D.II.1.STUDIU DE CAZ REZOLVAT PRIVIND

RECRUTAREA, INTEGRAREA ŞI INSTRUIREA
RESURSELOR UMANE LA S.C. MONDIAL S.A LUGOJ

S.C. "Mondial" S.A. nu are un birou de resurse umane, ci doar unul de

Personal – salarizare – normare, care după achiziŃionarea fabricii de către
concernul german Villeroy & Boch s-a transformat, tinzând să devină, în viitor,
un compartiment de resurse umane. Acest birou se ocupă cu:
♦ Organizarea resurselor umane– întocmirea organigramelor; întocmirea
lunară a situaŃiei de personal privind structura acestuia, care se raportează
biroului personal din concern; păstrarea la zi a dosarului fiscal a fiecărui
angajat (modificări privind deducerile suplimentare); întocmirea
documentaŃiei pentru comandarea lunară a vignietelor şi repartizării lor
pentru fiecare angajat; întocmirea lunară a raportărilor la Camera de Muncă:
fond de salarii realizat; calculul CAS; număr de personal angajat;
întocmirea şi raportarea lunară a statisticii cu privire la veniturile salariale;
normarea şi calculul normativului de producŃie; semestrial se întocmesc

140
 statistici legate de veniturile salariale obŃinute pe meserii, pregătire
profesională
♦ recrutarea resurselor umane - întocmirea deciziilor cu privire la
modificările de interviu legate de schimbări în funcŃii; modificări privind
atribuŃiile de servici; schimbări de încadrări ( se mai face şi un proces verbal
de negociere de salariu);
♦ integrarea resurselor umane- încheierea şi înregistrarea contractelor de
muncă şi a contractelor de prestări servicii la Camera de muncă; întocmirea
şi completarea cărŃilor de muncă;
♦ întocmirea documentaŃiei pentru pensionarea angajaŃilor atât pentru limită
de vârstă cât şi pentru invaliditate (boală); eliberarea de adeverinŃe legate de
vechimea în muncă, grupa de muncă; adeverinŃe care să ateste calitatea de
angajat;– acestea Ńin de etapa de retragere a forŃei de muncă;
♦ crearea unor cerinŃe necesare educării resurselor umane din firmă -
întocmirea actelor necesare pentru angajaŃii ce se vor deplasa în Germania;
♦ evaluarea resurselor umane- diferite sancŃiuni; desfacerea contractelor de
muncă;
♦ motivarea resurselor umane - calculează salariile; salariul este compus
dintr-o componentă calitativă (sistem premial ce reprezintă 30% din venit)
şi o componentă cantitativă ce reprezintă 70% din venit; reuşitele şi
nereuşitele profesionale influenŃează sistemul premial; orele suplimentare se
plătesc conform contractului colectiv de muncă; distribuirea în plic sigilat a
fluturaşului care cuprinde în detaliu drepturile şi obligaŃiile salariale din
luna respectivă; întocmirea situaŃiei pe suport electronic a venitului salarial
ce urmează a fi primit de angajat, pentru încărcarea cardului fiecărui angajat
(situaŃie ce se realizează de două ori pe lună: la avans – în data de 25 a lunii
şi la lichidare - în data de 10 a lunii următoare lunii de decontare); evidenŃa
efectuării concediilor de odihnă; evidenŃa repartizării bonurilor valorice de
masă (se dau doar pentru timpul efectiv lucrat; nu se dau pentru delegaŃii,
concediu de odihnă, boală, maternitate);

Unele elemente sunt considerate de angajaŃi şi de către conducere ca

fiind specifice firmei, diferenŃiind-o de celelalte firme (elemente ale culturii
organizaŃionale). Acestea sunt:
♦ coordonatorii sunt deschişi la propunerile angajaŃilor;
♦ conform contractului colectiv de muncă se întocmesc statele de plată
suplimentară. Pentru naşterea fiecărui copil al angajatului, acesta primeşte
o anumită sumă iar pentru decesul unui membru al familiei angajatului
aflat în întreŃinerea acestuia de asemenea;

141
♦ cadouri: de 8 Martie, de Crăciun, cadou pentru copii, primă de paşti, al
XIII-lea salariu;
♦ la pensionare se primeşte un premiu în funcŃie de vechimea în fabrică.
♦ urmărirea integrării profesionale a noilor angajaŃi — cum s-au adaptat
condiŃiilor şi pretenŃiilor noului loc de muncă;
♦ săptămânal se discută cu noii angajaŃi pentru a se cunoaşte problemele ce
pot apărea: dacă înŃeleg ce au de făcut, dacă pot îndeplini sarcinile
primite, dacă fac faŃă condiŃiilor de muncă (căldura şi efort fizic).

Elementele preluate din concern sunt reprezentate de:

• schimbarea structurii salariului adăugându-se componenta calitativă;
• constituirea în cadrul secŃiei de obiecte sanitare a unui sector special
destinat pregătirii profesionale a turnătorilor, denumit banc şcoală;
• introducerea posturilor de agenŃi de vânzări, trei la număr: pentru
Moldova, Ardeal, Bucureşti şi sudul Ńării. Aceştia au avut rezultate deosebite,
crescând vânzările firmei (atât produse ale S.C. "Mondial" S.A., cât şi ale
concernului ). AgenŃii de vânzări sunt dotaŃi corespunzător: maşină , lap-top cu
conectare la internet şi telefon mobil.
• introducerea în cadrul compartimentului de desfacere a unei persoane
care se ocupă de marketing, urmând ca în viitor să se formeze un compartiment
de marketing separat;
• introducerea unei noi metode de recrutare concretizată în contracte de
sponsorizare a studenŃilor.
Un alt aspect ce se impune a se preciza este faptul că, firma germană a
fost obligată ca la semnarea contractului de cumpărare a fabricii să semneze un
angajament prin care se obligă să nu efectueze nici un fel de restructurări de
personal (excepŃie făcând abaterile grave şi restructurarea naturală –
pensionarea) şi să păstreze structura de fabricaŃie.
Când fabrica a fost achiziŃionată de concernul Villeroy & Boch,
angajaŃii acesteia au intrat în panică fiind convinşi că şi lor li se va întâmpla ca
multor fabrici achiziŃionate de străini şi anume, restructurări masive urmate de
închiderea fabricii. S-a confirmat însă în timp, că străinii veniŃi în firma lor nu
au de gând să facă o preluare agresivă a firmei, ci să lase oamenilor timp să se
adapteze la noile schimbări suferite. Mai mult, nu s-a făcut o evaluare imediată
a personalului existent, ci s-a preferat ca lipsurile existente să fie sesizate de
către şef şi să fie evaluate împreună cu superiorul lor.

142
 • Recrutarea resurselor umane
Recrutarea se organizează de către biroul de personal – salarizare –
normare şi este mai mult empirică, bazându-se pe recomandări, impresii, modul
de prezentare al candidaŃilor la interviu, aspectul fizic al acestora şi abia
ulterior, capacitatea lor ni domeniul în care urmează să fie angajat. Publicitatea
pentru locurile vacante se face în ziarul local şi în unul judeŃean. De asemenea
firma participă anual la “Târgul forŃelor de muncă” organizat de Inspectoratul
judeŃean de pregătire şi formare profesională Lugoj.
Pentru posturile de conducere recrutarea se face de către biroul
personal din concern cu ajutorul unei firme specializate din Bucureşti, prin
internet. Cei interesaŃi se adresează direct concernului, interviul realizându-se la
Mettlach. CandidaŃii selectaŃi se deplasează în Germania pe cheltuiala fabricii,
timp de 3-5 zile.
Necesarul forŃei de muncă se stabileşte prin plan în funcŃie de sarcinile
de producŃie ce trebuiesc realizate şi investiŃiile propuse.
Odată cu atingerea anumitor etape de producŃie sau datorită neintegrării
unor angajaŃi, a pensionării sau plecării lor din firmă din diferite motive, se
întocmeşte un referat de către conducătorul locului de muncă unde se impune a
se face angajarea. Acestui referat i se ataşează şi fişa postului pentru postul
vacant. Acest referat este aprobat de conducerea secŃiei şi de către conducerea
administrativă a fabricii.
Aceste aprobări se obŃin în maxim 24 ore după care se comunică
Inspectoratului judeŃean pentru pregătire profesională necesarul de forŃă de
muncă ce urmează a fi angajat: număr de persoane, pregătire profesională, sexul
şi data la care are loc selecŃia.
La selectarea muncitorilor se prezintă atât cei trimişi de la
Inspectoratul judeŃean de pregătire profesională cât şi cei selectaŃi de către
biroul personal – salarizare în urma cererilor depuse de către aceştia la acest
birou. SelecŃia este subiectivă, se urmăreşte ca cei selectaŃi să fie: tineri, cu
stagiul militar satisfăcut, statură pe cât posibil atletică (din cauza condiŃiilor
grele în care se lucrează), sănătate perfectă, să nu fi fost certaŃi cu legea.
Interviul este de tip panel, candidatul fiind intervievat de mai multe
persoane în acelaşi cadru. În schimb, interviul efectuat de personalul din
concern (Germania) pentru persoanele ce candidează la posturile de
conducere, este de tip interviuri succesive, candidatul fiind supus succesiv
mai multor interviuri.
Pentru selectarea personalului TESA se procedează în felul următor:
se depun Curriculum Vitae şi scrisoare de intenŃie, atât în limba română cât şi în
limba germană. Acestea se selectează de către şeful departamentului care a

143
solicitat angajarea şi de către managerul de producŃie. După toate acestea
urmează interviul.
Interviul se desfăşoară în prezenŃa managerului de producŃie, a şefului
de personal şi a şefului de departament în care urmează să fie integraŃi noii
angajaŃi. În acest caz, este vorba de interviuri pentru posturi de muncitori,
maiştrii, personal TESA fără funcŃii de răspundere (candidaŃii pentru posturi
TESA cu răspundere vor fi intervievaŃi în Germania, la Mettlach).
Interviul se desfăşoară în sala de protocol a firmei, unde candidaŃii sunt
rugaŃi să se prezinte pe rând în faŃa intervievatorilor. După părerea multor
persoane din firmă, atmosfera în timpul interviului este relaxată, deoarece cei
care efectuează interviul Ńin la acest aspect .
În cadrul interviului se urmăresc, în general, aspecte cum ar fi :
♦ calificarea şi pregătirea candidatului ;
♦ experienŃa sa în muncă (nu este obligatorie);
♦ care sunt pretenŃiile financiare ale candidatului;
♦ care este motivaŃia angajatului pentru munca respectivă;
♦ care sunt planurile de viitor ale acestora în ceea ce priveşte cariera;
♦ spiritul de echipă;
♦ care sunt punctele tari şi cele slabe ale candidatului, din punctul lui de
vedere şi cel al intervievatorului;
♦ capacitatea de adaptare a candidaŃilor la situaŃii imprevizibile;
♦ receptivitatea la nou;
♦ modul de a acŃiona sub stres.
Actele necesare angajării (în cazul în care candidaŃii au fost selecŃionaŃi
şi în urma interviului)sunt: cerere de încadrare, carte de identitate, carnet de
muncă, fişă de lichidare de la ultima unitate (privată sau de stat), certificat de
naştere în original şi copie nelegalizată, certificat de căsătorie – original şi copie
nelegalizată, certificat de studii – original şi copie xerox, certificat de calificare
– original şi copie xerox, livret militar pentru rezervişti, adeverinŃă de recrutare
pentru recruŃi, certificat de cazier judiciar, repartiŃie de la forŃele de muncă,
adresa de aprobare a transferului de la unitatea de unde vine, aprobată de
întreprinderea de unde vine, copia adresei de solicitare a transferului vizată de
DPMOS, două fotografii 20/25, fişă medicală vizată de medicul întreprinderii,
carnet de conducere auto, sentinŃa de judecată pentru cei judecaŃi sau
condamnaŃi dacă a mai fost angajat la S.C. "Mondial" S.A. sau nu.
• Integrarea noilor angajaŃi în organizaŃie
Integrarea personalului în muncă se face pe parcursul unei zile, în care
viitorul angajat urmează un instructaj cu privire la protecŃia muncii în
întreprindere şi la locul de muncă. După efectuarea acestui instructaj, are loc
semnarea contractului de muncă.

144
 • Instruirea noilor angajaŃi
Încadrarea în muncă la S.C. "Mondial" S.A a celor selectaŃi se face pe o
perioadă de probă de trei luni, timp în care are loc şi instruirea acestora. Dacă
rezultatele obŃinute de aceştia în perioada de probă sunt corespunzătoare
cerinŃelor întreprinderii, aceştia vor fi angajaŃi.
Personalul TESA, de ex., are un program de integrare diferit de cel al
muncitorilor care însă durează trei luni, tot atât cât durează în cazul
muncitorilor. Indiferent de specialitatea profesională (inginer, economist, jurist)
şi de activitatea pentru care a fost recrutat (producŃie, logistică, vânzări), în
prima lună de activitate angajatul va trece pe la toate secŃiile şi serviciile din
întreprindere pentru a se acomoda cu noii colegi şi pentru a cunoaşte cât mai
bine specificul activităŃii întreprinderii. În următoarele două luni îşi desfăşoară
activitatea doar în sectorul pentru care a fost recrutat.
Având în vedere că fabrica face parte dintr-un concern german, s-a
impus cunoaşterea limbii germane de cât mai mulŃi angajaŃi TESA, în special de
către conducătorii de departamente. În acest sens, se desfăşoară un curs de
limbă germană pe o perioadă de un an. Acest curs va continua şi în anul
următor, pentru a putea beneficia de el cât mai multe persoane.
În ultimii ani, au fost organizate mai multe cursuri pentru diferitele
niveluri de manageri (şefii de birouri şi secŃii de producŃie, tehnologi şi
maiştrii). Aceste cursuri s-au axat mai mult pe managementul timpului şi
managementul afacerilor. Fiecare dintre ele s-a desfăşurat pe o perioadă de trei
luni, bisăptămânal.
Cursurile au fost susŃinute de o firmă specializată, cu instructori externi,
iar la sfârşitul lor participanŃii au susŃinut o serie de teste, care să reflecte
cunoştinŃele asimilate în această perioadă.
De asemenea, în funcŃie de cerinŃele de producŃie, personalul direct
implicat în producŃie pleacă periodic în Germania la specializare.
O altă modalitate de instruire este instruirea la locul de muncă,
efectuată de un mentor, un angajat cu mulŃi ani de experienŃă în domeniul
respectiv.
Evaluarea personalului nu trebuie făcută neapărat în cadrul unui test ce
urmează a fi evaluat, ci şi zilnic, prin observaŃie directă, de către fiecare
conducător de echipă, secŃie, departament etc. Fiecare coordonator de activitate
cunoaşte parametrii optimi la care trebuie să se desfăşoare activitatea respectivă
şi se sesizează în caz de neîntrunire a parametrilor respectivi.
Persoanelor care au fost găsite ca fiind necorespunzătoare (numeroase
absenŃe nemotivate, numeroase rebuturi rezultate din activitatea respectivei
persoane — într-un cuvânt – abateri grave) le-a fost desfăcut contractul de
muncă.

145
 PreocupaŃi continuu de creşterea performanŃelor dar şi în vederea
integrării firmei S.C. "Mondial" S.A. în cadrul concernului cât mai repede şi cât
mai bine, managementul concernului de la Villeroy & Boch au trimis în
România specialişti străini tocmai pentru a-i familiariza pe omologii lor români
cu modalitatea de lucru germană, urmând ca în scurt timp locul lor să fie preluat
de aceştia din urmă.

D.II.2. STUDIU DE CAZ PROPUS PRIVIND ANGAJAREA

RESURSELOR UMANE LA COMPANIA MCDONALD'S

McDonald's a devenit un simbol al SUA. Încă de la începutul înfiinŃării

sale în 1954, fondatorul Ray Kroc, a creat un imperiu bazându-se pe câteva
principii fundamentale concentrate asupra asigurării unei calităŃi de excepŃie a
produselor, indiferent de unde sunt cumpărate acestea. De exemplu, hamburger-
ul Big Mac într-un local din Raleigh, North Carolina, va avea exact acelaşi gust
ca unul cumpărat la Moscota sau la Beijing.
Mc Donald’s este, de asemenea, foarte bine cunoscut pentru serviciile
ireproşabile care sunt asigurate clienŃilor cu rapiditate, eficiente şi într-o
curăŃenie desăvârşită.
Pentru a atinge aceşti parametri, McDonald’s consumă foarte mult timp,
pregătindu-şi angajaŃii asupra modului în care trebuie să sedesfăşoare activitatea
în vederea menŃinerii standardului prevăzut.
Chiar dacă McDonald’s se bucură de atâta timp de succes, el se
confruntă cu schimbările permanente de pe piaŃa muncii. S-a constatat astfel că
valul de absolvenŃi de liceu ce doreau să se angajeze a scăzut şi de aceea
compania s-a reorientat spre persoane mai în vârstă şi chiar cu probleme uşoare
de handicap.
În acest fel McDonald’s oferă acum locuri de muncă celor cărora le era
dificil să le găsească în alte întreprinderi. În aceste condiŃii, compania consideră
că şi ea şi angajaŃii au de câştigat.

Întrebări:
1. Cum afectează compania schimbările ce se produc pe piaŃa forŃei de muncă.
ArgumentaŃi răspunsul făcând referire la cazul România.
2. Din moment ce McDonald’s a decis să angajeze persoane în vârstă precum şi
persoane cu un uşor handicap, ce probleme de Management al resurselor umane
diferite se ridică faŃă de angajarea temporară a elevilor de liceu, modalitate
practicată în perioada anterioară?

146
CAPITOLUL 3.

ASIGURAREA MOTIVAłIEI ŞI MOTIVĂRII

RESURSELOR UMANE

REZUMATUL CAPITOLULUI

Abordările teoretice, în înŃelegerea procesului motivator sunt multiple şi

diferite, pentru că mulŃi teoreticieni au dezvoltat propriile opinii cu privire la
motivaŃie. Ei au abordat motivaŃia pornind de la diferite puncte de vedere, de la
idei determinate de condiŃiile sociale şi politice existente la acea vreme.
A motiva oamenii în munca lor înseamnă a le răsplăti contribuŃia la
progresul organizaŃiei, dar mai ales, de a dezvolta pentru ei înşişi utilitatea dată
de dimensiunea subiectivă a muncii.
Capitolul prezintă conceptele de motivaŃie şi motivare a resurselor
umane, corelaŃia dintre management şi motivaŃie precum şi o serie de tehnici şi
metode de motivare salariale şi nonsalariale adaptate nevoilor şi situaŃiei
specifice ale organizaŃiei.

147
 3.1 Concepte motivaŃionale

MotivaŃia poate fi definită drept un ansamblu de mobiluri interne

(trebuinŃe, atracŃii, emoŃii, interese, idealuri) devenite conştiente sub forma
scopurilor şi năzuinŃelor indivizilor.

MotivaŃia este o rezultantă a interacŃiunii cauzelor externe, obiective şi

subiective, ce se exprimă într-o totalitate de mobiluri interne, care orientează
valoric individul în acŃiunea de transformare a mediului, acŃiune în care
individul însuşi se transformă permanent şi pe sine.
O altă definiŃie, potrivit căreia motivaŃia este un model intern al unui
individ privind interesele individuale sau de grup, raportate la cerinŃele sociale
generale, vizând totodată şi modalităŃi specifice de satisfacere a lor.
MotivaŃia este dublu condiŃionată:
♦ pe de-o parte de factorii de mediu, ca influenŃe externe, care se
manifestă direct asupra fiinŃei vii;
♦ pe de altă parte, de factori interni, adică de condiŃiile interne ale
organismului uman, care au o dinamică proprie şi care pot genera
anumite modificări structurale şi funcŃionale.
Indiferent de natura factorilor – interni sau externi – prin conştientizare,
aceştia sunt generatori de motive, concretizate mai apoi în impulsuri externe
spre acŃiune, impulsuri care se nasc în subiectul însuşi, în psihicul individului.
Un element esenŃial care ajută la definirea conceptului de motivaŃie este
interesul, care mediază, ca un factor selectiv, între nevoia obiectivă şi
comportamentul uman. El determină baza activităŃii indivizilor şi reflectă o
cerinŃă socială obiectivă, imediată sau de perspectivă, născându-se astfel idealul
şi aspiraŃia.
Este de precizat că structura foarte complexă şi, totodată, dinamică a
sistemului de motivaŃii se poate explica în primul rând prin faptul că orice
individ, în existenŃa sa socială, este implicat în diferite structuri şi relaŃii sociale.
El îndeplineşte anumite funcŃii, care implică o diversitate de trebuinŃe şi se
angajează într-o gamă largă de activităŃi, în vederea satisfacerii acestora.
Putem concluziona că motivaŃia este o stare internă de mobilizare,
activare şi direcŃionare a resurselor fizice şi intelectuale ale individului spre
anumite scopuri propuse, precum şi procesul şi mecanismul intern prin care se
realizează o asemenea stare de mobilizare, Ńinând cont de faptul că motivaŃia
este deschisă spre stimuli care o pun în mişcare.
Abordările teoretice, în înŃelegerea procesului motivator sunt multiple şi
diferite, pentru că mulŃi teoreticieni au dezvoltat propriile opinii cu privire la

148
motivaŃie. Ei au abordat motivaŃia pornind de la diferite puncte de vedere, de la
idei determinate de condiŃiile sociale şi politice existente la acea vreme.
Fiecare din aceste teorii îşi aduce o anumită contribuŃie la înŃelegerea
comportamentului uman şi a procesului motivaŃional.
Elaborarea unei imagini sintetice asupra motivaŃiei în muncă nu este
posibilă fără depăşirea viziunii pur psihologice sau psiho-fiziologice asupra
structurilor motivaŃionale.
În funcŃie de subiectul de bază al cercetărilor întreprinse, teoriile
motivaŃionale pot fi grupate în două mari categorii:
• Teorii (modele) motivaŃionale bazate pe studiul nevoilor umane ( ex.
teoria ierarhiei nevoilor a lui A Maslow; teoria E.R.G.; teoria lui
Herzberg; teoria lui Mc. Clelland; teoria lui Muray );
• Teorii (modele) motivaŃionale bazate pe studiul comportamentului uman
( ex. modelul speranŃei; modelul observării; modelul echităŃii; modelul
ranforsării; modelul aşteptării).

Există şi alte criterii în funcŃie de care se pot clasifica teoriile şi

modelele motivaŃionale. Cea mai modernă şi utilă pentru manageri, în
înŃelegerea comportamentului personalului unei organizaŃii, considerăm că este
clasificarea prezentată în următorul tabel:
Tabelul 3.1.
Clasificarea teoriilor motivaŃionale
Categorii de Caracteristici Teorii Exemple
teorii
1. Teorii de Vizează factorii - teoria nevoilor; MotivaŃia prin
conŃinut care incită sau - teoria X-Y; bani, statutul social
iniŃiază - teoria E.R.G.; şi realizări
comportamentul - teoria factorilor
motivat duali
2. Teorii de Vizează factorii - teoria MotivaŃia prin
proces care direcŃionează expectaŃiei; pornirea interioară
comportamentul - teoria echităŃi. a individului
pentru muncă,
performanŃă şi
recunoaştere.
3. Teorii de Vizează factorii - teoria MotivaŃia prin
întărire care determină ranforsării; recompensarea
repetarea unui - teoria comportamentului
comportament condiŃionării
operante;

149
 3.2. Conexiunea management – motivaŃie

Într-o economie în care predomină concurenŃa, managerii nu trebuie să

fie „orbiŃi” de perspectiva profitului imediat. Ei trebuie să se preocupe ca
angajaŃii să dobândească sentimentul implicării totale în progresul permanent al
organizaŃiei.
Trebuie pusă în aplicare funcŃia de antrenare a managementului, care
are un puternic caracter operaŃional, şi care gravitează în jurul forŃei motivaŃiei,
ca factor psiho-social ce poate determina realizarea performanŃei.
Procesul de antrenare, bazat pe o motivare completă, este necesar să se
menŃină la un nivel înalt, astfel încât să determine o participare cât mai intensă a
întregului colectiv de personal la realizarea obiectivelor stabilite. În acest scop,
managerii ar trebui să Ńină seama de următoarele considerente:
• În managementul organizaŃional, sensul adevărat al acŃiunilor şi
comportamentului angajaŃilor nu poate fi descoperit fără
cunoaşterea motivelor care le-au generat.
Iar cunoaşterea motivelor nu ajută doar la mărirea eficienŃei
acŃiunilor, la creşterea posibilităŃilor de explicare şi predicŃie a
comportamentului uman, ci şi la descifrarea valorii morale a
acestuia.
• A motiva oamenii în munca lor înseamnă a le răsplătii contribuŃia
la progresul organizaŃiei , dar mai ales de a dezvolta pentru ei
înşişi utilitatea dată de dimensiunea subiectivă a muncii.
Pentru aceasta, nu este suficientă îmbunătăŃirea doar a unor
caracteristici vizibile ale muncii şi recompensarea acesteia, ci
trebuie făcute progrese în reprezentările mentale cu privire la
muncă, la cultura şi strategia organizaŃiei.
• Perceperea nivelului de satisfacere a unei nevoi are implicaŃi
profunde asupra motivaŃiei angajaŃilor.
Individul poate fi motivat cunoscându-i varietatea necesităŃilor
personale şi acordându-i posibilitatea satisfacerii lor, pe măsură ce
obiectivele organizaŃiei sunt atinse.
• Resursele umane sunt pentru organizaŃie mult mai mult decât o
sursă de costuri, ele pot asigura excelenŃa dar şi dezastrul acesteia.
EficienŃa lor depinde de priceperea managerilor în munca cu
oamenii, dar şi de sistemul motivaŃional practicat.
• Motivarea în muncă a angajaŃilor trebuie să reprezinte scopul
principal pe care se întemeiază conducerea unei organizaŃii.
Altfel spus, slaba calitate a conducerii reprezintă principala cauză a
nemulŃumirilor angajaŃilor.

150
 • Cheia motivării în muncă constă în a crea posibilităŃi pentru
îndeplinirea eficientă a obiectivelor individuale şi de grup, pentru
asumarea răspunderilor, evaluarea rezultatelor, pentru
recunoaşterea meritelor şi recompensarea acestora.
Motivarea personalului se poate realiza printr-un ansamblu de politici şi
acŃiuni, atât financiare cât şi nefinanciare, care să răspundă aspiraŃiilor, nevoilor
de dezvoltare individuală, de stimă şi de autorealizare.
În funcŃie de modul cum sunt condiŃionate satisfacŃiile personalului,
motivarea poate fi pozitivă sau negativă.
Motivarea pozitivă are la bază o amplificare a satisfacŃiilor personalului,
ca urmare a realizării sarcinilor atribuite, pe când motivarea negativă are la bază
ameninŃarea cu reducerea satisfacŃiilor, în cazul nerealizării obiectivelor.
Managementul organizaŃional trebuie să-şi elaboreze strategii de
resurse umane, care să răspundă nevoilor angajaŃilor şi care să se
încadreze în strategia globală de dezvoltare a organizaŃiei.
În acest scop, trebuie respectate două principii:
♦ Principiul managementului participativ, care presupune
implicarea întregului personal la derularea proceselor de
management. Pentru ca implicarea să fie motivatoare este
necesar ca ea să se realizeze în mod diferenŃiat, în funcŃie de
complexitatea acŃiunilor.
În aceste condiŃii, scopul practicării unui management
participativ îşi va atinge Ńelul, va trezi interesul pentru acŃiune
a fiecărui angajat de la diferite niveluri ierarhice, conform
gradului său de pregătire şi a competenŃei sale profesionale.
♦ Principiul motivării tuturor factorilor implicaŃi în activităŃile
organizaŃiei. Conform acestui principiu, este necesară
identificarea şi evaluarea ansamblului de motivaŃii ce se pot
manifesta la nivelul indivizilor, ca angajaŃi, iar apoi adoptarea
acelor modalităŃi de stimulare, materială şi morală, care să ducă
la atingerea obiectivelor individuale şi de grup stabilite.

Cu cât o persoană va fi mai stimulată, în raport cu sistemul său de

motivaŃii, cu atât aceasta va fi mai capabilă să îşi aducă aportul pentru a trăi şi
a se dezvolta în cadrul grupului, în cadrul organizaŃiei din care face parte.

151
 3.3. Politici motivaŃionale

Motivarea personalului se poate realiza printr-un ansamblu de politici şi

acŃiuni, atât financiare cât şi nefinanciare, care să răspundă aspiraŃiilor, nevoilor
de dezvoltare, de stimă şi autorealizare a acestuia.

3.3.1. Metode salariale de motivare

Salariul reprezintă pentru angajaŃii firmei venit, fiind principalul mijloc

de subzistenŃă al lor şi al familiilor acestora.
Salarizarea este o activitate deosebit de complexă, care impune luarea în
considerare atât a sarcinilor şi funcŃiilor îndeplinite, cât şi a corelaŃiilor cu cele
mai diferite variabile, de natură economică şi socială.
Pentru ca sistemul de salarizare practicat într-o organizaŃie să fie
echitabil şi să asigure un grad înalt de motivare, este necesar realizarea
concomitentă a trei cerinŃe:
• atractivitatea salariilor acordate;
• echitabilitatea sistemului de salarizare
practicat;
• recompensarea preferenŃială a performanŃelor
profesionale.

Pentru ca salariul să fie atractiv, acesta trebuie să fie mai mare decât cel
care rezultă ca rată de echilibru dintre cererea şi oferta de pe piaŃa muncii. O
asemenea politică este practicată de organizaŃiile competitive, orientate spre
calitatea resursei umane.
Un sistem echitabil de salarizare nu va crea tensiuni şi resentimente în
ceea ce priveşte percepŃia salariaŃilor asupra raportului dintre nivelul salariilor şi
efortul, cantitatea, calitatea, competenŃa, responsabilităŃile în realizarea
sarcinilor. În caz contrar, vor apare „comportamente deviate”, care vor conduce
la diminuarea rapidă a rezultatelor, atât din punct de vedere cantitativ, cât şi
calitativ.
Salarizarea preferenŃială a performanŃelor este cel de-al treilea obiectiv
ce trebuie avut în vedere într-un sistem de salarizare considerat a fi „veritabil” şi
motivator.
Salariul de performanŃă se poate stabili fie în funcŃie de productivitatea
individuală, atunci când se are în vedere recompensarea fiecărui salariat în
funcŃie de rezultatele individuale obŃinute, fie în funcŃie de productivitatea
colectivă, atunci când succesele sunt obŃinute de către angajaŃii unei echipe sau
grup de muncă.

152
 Dintre metodele de salarizare ce au un rol pozitiv în stimularea
personalului, cele mai cunoscute sunt: piece work (pe unitate de produs); bonus
plan; salarii de merit.
♦ Piece work, se bazează pe remunerarea cu o sumă fixă pe fiecare
unitate de produs. Salarizarea pe unitate de produs (cu bucata)
presupune o estimare liniară a triadei „timp-efort-performanŃă”;
♦ Bonus plan implică o retribuŃie orară standard pentru un nivel
standard al performanŃei, iar creşterea performanŃei peste acest
nivel determină o creştere progresivă a retribuŃiei;
♦ Stimularea motivaŃiei pentru competitivitate se realizează şi prin
intermediul salariilor de merit. O astfel de retribuire implică
majorări salariale periodice, în afara celor aferente vechimii sau
indexării inflaŃiei, bazate pe evaluarea performanŃelor
angajaŃilor.
Salariile de merit pot fi utilizate ca mijloc motivaŃional doar
atunci când performanŃele sunt uşor măsurabile, sau când
competenŃa şi obiectivitatea managerilor este ridicată.
SalariaŃii pot fi stimulaŃi şi prin acordarea unor prime, care pot fi
individuale sau colective.
Primele se acordă doar salariaŃilor care obŃin rezultate deosebite, iar
mărimea acestora depinde în mare măsură de situaŃia financiară a organizaŃiei.
Cointeresarea financiară vizează şi adoptarea unor forme de stimulare
financiară colectivă, care să amplifice sentimentul de apartenenŃă la organizaŃie,
în condiŃiile în care sunt vizaŃi anumiŃi parametri de performanŃă colectivi, cum
ar fi: prime de atelier; participare la beneficii; etc

Sistemele cele mai eficace de salarizare - în ceea ce priveşte motivarea

pentru competitivitate – sunt sistemele în care veniturile depind, în mod direct,
atât de valoarea individuală cât şi de cea socială a prestaŃiilor, a
performanŃelor.

3.3.2. Metode nesalariale de motivare

Din practica economică s-a constatat faptul că performanŃe deosebite nu

se înregistrează întotdeauna prin creşteri de salarii şi că, în funcŃie de natura
motivaŃiilor personalului, sporirea salariului nu constituie unica incitare pentru
a depune un efort mai mare. Banii pot fi motivatori, dar nu trebuie uitaŃi şi
ceilalŃi factori.

153
 Se estimează că, în cadrul organizaŃiilor în care managerii se limitează
doar la stimulente băneşti şi practică o conducere de strictă directivă, angajaŃii
folosesc doar 60-65 % din capacitatea lor de muncă, iar uneori chiar mai puŃin.
Managerii trebuie să-şi îndrepte atenŃia în direcŃia punerii în aplicare şi
a altor mijloace de motivare în muncă, dintre care menŃionăm:
• Perspectiva promovării profesionale
Nici un angajat nu acceptă să rămână pe acelaşi post de la angajare şi
până la retragere din activitate. Fiecare doreşte să ocupe un loc de muncă mai
bun, cu satisfacŃii materiale şi morale mai mari. Lipsa unei astfel de perspective
îi va determina pe mulŃi angajaŃi să-şi caute un alt loc de muncă, într-o altă
organizaŃie.
Un aspect care se ridică aici este şi acela al modalităŃii de promovare,
criteriile utilizate, justeŃea şi obiectivitatea efectuării avansării pe posturi.
• CondiŃii adecvate de muncă.
Sub această denumire se cuprind o serie largă de probleme, din care
amintim:
♦ măsuri de protecŃie a muncii;
♦ asigurarea condiŃiilor pentru menŃinerea unei activităŃi
constante la locul de muncă;
♦ competenŃa conducerii directe;
♦ organizarea ergonomică a locurilor de muncă etc.

Măsurile de protecŃie a muncii sunt menite să apere lucrătorii de

pericolele pe care le prezintă organizarea locului de muncă. Noxele, căldura
excesivă, umiditatea, lumina insuficientă etc; care au influenŃă negativă asupra
organismului uman, iar lipsa de măsuri sau luarea unor măsuri insuficiente de
protecŃie a muncii generează insatisfacŃii, cu consecinŃe directe asupra nivelului
de realizare a sarcinilor de muncă.
Un loc aparte în acest domeniu îl ocupă măsurile cu caracter
ergonomic, adică adaptarea subsistemelor tehnice şi organizarea locurilor de
muncă la posibilităŃile fizice şi neuropsihice ale omului.
La orice nivel s-ar situa, salariatul are nevoie de o conducere
competentă, capabilă să-l îndrume, să-l ajute la îndeplinirea sarcinilor, să-l
reprezinte în faŃa altor organe. În cazul personalului de conducere situate pe
nivelul ierarhic de bază (maiştri, şefi de birou, de secŃie etc), competenŃa
profesională are o importanŃă fundamentală. Cadrele care ocupă aceste poziŃii în
ierarhia organizatorică sunt chemate să îndrume munca de execuŃie, să acorde
un sprijin calificat subalternilor, să-i informeze la timp şi în mod permanent cu
situaŃia reală a organizaŃiei.

154
 • Efectuarea unei munci semnificative.
S-a ajuns la concluzia că diviziunea excesivă a lucrărilor,
standardizarea, specializarea prea îngustă, îi obligă pe executanŃi să efectueze
lucrări cu caracter repetitiv, care devin monotone şi cu un efort scăzut de
gândire. Ori, datorită nivelului profesional şi intelectual pe care îl deŃin astăzi
lucrătorii, datorită influenŃei R.S.T. contemporane, ei nu-şi pot pune în valoare
cunoştinŃele pe care le-au dobândit în anii de şcolarizare şi practică,
descalificându-se în aceste condiŃii.
Trebuie găsite modalităŃi concrete de operaŃionalizare a motivaŃiei în
astfel de situaŃii, cum ar fi:
♦ extinderea postului de muncă, prin creşterea numărului şi a
tipurilor de sarcini incluse în postul respectiv;
♦ rotaŃia pe posturi de muncă, care presupune atribuirea temporară
a posturilor diferitelor persoane. Scopul în acest caz este dublu:
pe de o parte, pentru a exclude rutina, iar pe de altă parte pentru
a identifica omul potrivit la locul potrivit.
Desigur, rotaŃia pe posturi nu poate fi practicată la nesfârşit,
deoarece provoacă o stare de provizorat, putând duce la
scăderea productivităŃii muncii;
♦ îmbogăŃirea postului, care presupune diferenŃierea sarcinilor de
muncă, atribuirea unor sarcini importante, delegarea de
autoritate şi asumarea de responsabilităŃi suplimentare necesare
realizării sarcinilor.
• Autonomie şi responsabilitate în efectuarea activităŃilor
Lucrătorii doresc nu numai executarea unor lucruri semnificative, ci şi o
autonomie în alegerea mijloacelor şi a metodelor de lucru pentru realizarea
sarcinilor stabilite. Ei nu acceptă să gândească alŃii în locul lor, până în cele mai
mici detalii. Vor să aibă o contribuŃie şi o responsabilitate cât mai mare în ceea
ce fac. Vor să se ştie responsabili pentru rezultatele obŃinute, bucurându-se de
succese şi asumându-şi riscul pentru eventualele nereuşite.
• Instaurarea unui mediu exigent în îndeplinirea sarcinilor de muncă
Din concluziile unor studii efectuate, rezultă faptul că, în cazul în care
lucrătorii îşi desfăşoară activitatea într-un mediu de lucru exigent şi se bucură
de îndrumarea şi sprijinul superiorilor, ei vor obŃine rezultate pozitive în muncă
şi vor progresa rapid din punct de vedere profesional. Dimpotrivă, în cazul în
care vor activa într-un mediu mai puŃin exigent, vor obŃine rezultate mai slabe şi
nu vor obŃine progrese remarcabile, din punct de vedere profesional sau
ierarhic.

155
 • Instaurarea unui spirit de echipă
Într-un grup de muncă cu spirit de echipă, nici unul din membrii
grupului nu va face notă discordantă în efortul comun pentru îndeplinirea
obiectivelor comune. Într-o echipă în care există solidaritate, motivaŃiile
individuale sunt înlocuite cu motivaŃia colectivă, ceea ce face ca fiecare lucrător
în parte şi toŃi împreună să fie preocupaŃi de îndeplinirea obiectivului care le stă
în faŃă şi nu de rezolvarea unor problemele personale. Lucrătorii, ştiind că
echipa se bazează pe aportul lor, îşi vor da întreaga osteneală să-şi îndeplinească
cât mai bine sarcinile.
În colectivele cu spirit de echipă se schimbă atitudinea individului faŃă
de muncă.
Pentru menŃinerea spiritului de echipă, cadrele de conducere trebuie să
Ńină seama de următorii factori:
♦ compoziŃia omogenă a grupului de muncă, sub raportul
calificării profesionale şi al aspiraŃiilor personale;
♦ certitudinea membrilor că obiectivele ce revin grupului se pot
realiza, în sensul că acestea nu depăşesc capacitatea de muncă a
colectivului şi că sunt asigurate toate condiŃiile, materiale şi
organizatorice, pentru atingerea lor;
♦ convingerea fiecărui membru al grupului că sarcinile care îi
revin sunt la nivelul pregătirii şi experienŃei sale;
♦ încrederea membrilor în capacitatea conducătorului grupului şi a
coechipierilor;
♦ obiectivitatea în evidenŃierile în muncă şi promovare;
♦ evitarea favoritismelor de orice natură (repartizare de sarcini,
învoiri etc);
♦ evitarea prieteniilor între conducătorul grupului şi doar unii
dintre componenŃii colectivului. Aceasta poate da naştere
suspiciunilor din partea celorlalŃi membrii;
♦ soluŃionarea la timp de către conducătorul grupului a
nemulŃumirilor personale, a neînŃelegerilor sau conflictelor.
• Integrarea în colectiv a noilor angajaŃi
Îndeosebi a celor tineri şi celor cu studii superioare, este o sarcină a
cadrelor de conducere de la toate nivelurile ierarhice. De modul cum sunt
primiŃi, de sarcinile care le sunt încredinŃate depinde integrarea lor în angrenajul
organizaŃiei.
Pentru încadrarea şi urmărirea în muncă a tinerilor angajaŃi trebuie să
fie desemnat un specialist cu sarcini de răspundere în această problemă din
departamentul de resurse umane.

156
 Considerăm că acestea sunt doar câteva exemple de căi care stau la
dispoziŃia managementului organizaŃiei în vederea motivării angajaŃilor pentru
atingerea performanŃei profesionale.
În practica economică pot fi aplicate o varietate foarte mare de mijloace
şi metode concrete de motivare în muncă, aceasta în funcŃie de aspectele
specifice fiecărei organizaŃii. De remarcat şi faptul că varietatea mijloacelor de
recompensare indirectă are un caracter motivator deosebit de important.

3.4. CorelaŃia dintre motivaŃie, performanŃă

profesională şi satisfacŃie în muncă
În managementul organizaŃional, sensul adevărat al acŃiunilor şi
comportamentului angajaŃilor nu poate fi descoperit fără cunoaşterea motivelor
care le-au generat.
A motiva oamenii în munca lor înseamnă a le răsplăti contribuŃia la
progresul organizaŃiei, dar mai ales, de a dezvolta pentru ei înşişi utilitatea dată
de dimensiunea subiectivă a muncii.
Cunoaşterea motivelor nu ajută doar la mărirea eficienŃei acŃiunilor, la
creşterea posibilităŃii de explicare şi predicŃie a comportamentului uman, ci şi
la descifrarea valorii morale a acestuia.
Managerii preocupaŃi de motivaŃie se bazează, în abordările lor, pe
obiectivele pe care oamenii doresc să le atingă, ca angajaŃi.
Modul în care managerii reacŃionează la comportamentele angajaŃilor, la
rândul său, va influenŃa aceste comportamente. Acest proces poate fi exprimat
prin următoarea expresie :
stimuli → comportament → consecinŃe → comportament viitor
Se poate spune că motivaŃia poate duce la satisfacŃie, într-o muncă bine
făcută şi organizată, dar şi satisfacŃia poate implica motivarea pentru creşterea
permanentă a performanŃei individuale.
O organizaŃie va rămâne competitivă numai dacă există un management
performant în utilizarea tuturor resurselor, inclusiv a celei umane.
În cadrul acestei resurse, performanŃa individuală trebuie să fie suficient
de ridicată pentru ca organizaŃia să atingă excelenŃa.
PerformanŃa individuală depinde de dorinŃa angajaŃilor de a depune
efortul necesar în muncă, de nivelul de instruire şi perfecŃionare, precum şi de
capacitatea lor de a executa ceea ce este prevăzut în sarcinile lor de muncă.
PerformanŃa individuală poate fi exprimată sub trei forme de bază:
productivitate, inovare, loialitate, iar managementul organizaŃiei trebuie să
acorde importanŃă egală acestora, dacă obiectivul principal este progresul.

157
 Productivitatea poate fi explicată, într-un mod simplist, ca un raport
între output-ul şi input-ul unei activităŃi. Orele de muncă necesare pentru a crea
un produs pot constitui input, iar cantitatea de bunuri produse pot constitui
output.
Despre productivitate se poate discuta la trei niveluri: individual,
organizaŃional şi naŃional:
♦ Productivitatea individuală, este echivalentă cu eficienŃa sau
randamentul muncii prestate de către angajaŃi. Ea nu este
determinată doar de efortul depus în muncă, ci depinde şi de
nivelul de instruire şi de experienŃa acumulată.
Majoritatea activităŃilor Managementului resurselor umane se
referă sau sunt direct legate de productivitatea individuală.
Remunerarea şi sistemul de evaluare a activităŃii personalului;
selecŃia, instruirea şi perfecŃionarea profesională; stimulentele;
etc sunt direct legate de productivitatea muncii individuale. Dar
şi fluctuaŃia, absenteismul etc, pot influenŃa nivelul acesteia.
♦ Productivitatea la nivel de organizaŃie, afectează profitabilitatea
şi competitivitatea acesteia, prin profit şi costurile totale.
Este uşor de observat că o organizaŃie care îşi permite să plătească salarii mari
poate să rămână competitivă doar dacă realizează un nivel ridicat al
productivităŃii la nivelul întregii organizaŃii.
♦ Productivitatea analizată la nivel naŃional, are câteva
implicaŃii:
− o productivitate ridicată duce la un nivel de trai ridicat ;
− o creştere a salariului mediu pe economie fără o creştere
corespunzătoare a productivităŃii duce la inflaŃie, la
creşterea costurilor şi descreşterea puterii de cumpărare;
− o rată scăzută a productivităŃii, dată de un nivel înalt al
costului muncii şi o competitivitate scăzută, determină o
plasare defavorabilă pe piaŃa internă şi externă a
organizaŃiei respective.

Inovarea este o altă formă de exprimare a performanŃei, care constă în

noi metode de a executa o activitate, noi produse sau servicii. Multe organizaŃii
dezvoltă inovarea ca o cale sigură de atingere a succesului.
Stimularea şi menŃinerea la cote înalte a inovării constituie obiectivul
central pentru organizaŃiile care se confruntă cu un mediu concurenŃial, într-o
continuă schimbare.
Inovarea cere şi impune un comportament creativ, dar totodată conŃine
şi un element real de risc.

158
 Loialitatea este elementul ce dă stabilitate personalului unei organizaŃii.
Există mai multe definiŃii ale loialităŃii, dar noi o utilizăm cu sensul de încredere
şi totală dăruire organizaŃiei.
Loialitatea determină dar şi explică performanŃa. O persoană loială este
un real câştig pentru organizaŃie. Managerii doresc loialitate din partea
angajaŃilor, deoarece lipsa de loialitate reflectă că resursele umane sunt
predispuse la părăsirea cu uşurinŃă a organizaŃiei, sau sunt predispuse la un efort
minim, sabotaj, furt, absenteism.
O întrebare pe care ar trebui să şi-o pună managerii :
Cum poate fi motivată loialitatea?
Se poate da răspuns la această întrebare în două direcŃii:
− printr-o atentă selecŃie a personalului, care să adere la valorile şi
cultura organizaŃiei;
− prin găsirea în mod permanent a căilor şi metodelor de a nu-i
decepŃiona pe angajaŃi.
Loialitatea trebuie să fie reciprocă: angajatul oferă efortul, loialitatea şi
productivitatea sa organizaŃiei, dar în schimb, aşteaptă loialitate din partea
conducerii acesteia.
Concedierile şi restructurările demonstrează, de multe ori, că organizaŃia
nu-şi onorează loialitatea.
Managementul organizaŃiei are misiunea să dezvolte loialitatea
angajaŃilor, ca sursă a creşterii productivităŃii, a stabilităŃii şi capacităŃii de
progres.
Prin atingerea, la nivel maximal, a uneia sau alteia din cele trei forme de
exprimare a performanŃei : productivitate, inovare, loialitate (în mod ideal a
tuturor celor trei), se va obŃine satisfacŃie în muncă.
SatisfacŃia în muncă, într-un sens strict, constă într-o emoŃie plăcută,
pozitivă rezultată din evaluarea muncii depuse.
SatisfacŃia în muncă are mai multe dimensiuni : unele includ satisfacŃia
muncii prin ea însăşi, altele includ salariile, recunoaşterea, relaŃiile cu managerii
şi colegii, cultura organizaŃională.
Fiecare dimensiune contribuie la conturarea sentimentului de satisfacŃie,
deşi munca este percepută în mod diferit de către indivizi.
Nu există o formulă de calcul a satisfacŃiei.
RelaŃia dintre productivitate şi satisfacŃie nu este pe deplin clarificată. Nu
întotdeauna prima conduce la creşterea celeilalte.
SatisfacŃia în muncă depinde atât de caracteristicile individului cât şi de
cele ale postului de muncă ocupat.

159
 SatisfacŃia în muncă este importantă, iar neatingerea ei poate determina
anumite manifestări negative, cum sunt absenteismul, fluctuaŃia de personal etc.
Aceste manifestări constituie disfuncŃionalităŃi în obŃinerea performanŃei.
Absenteismul are întotdeauna un efect negativ pentru organizaŃie, chiar
dacă ar putea să pară un lucru lipsit de importanŃă pentru angajaŃi.
Absenteismul este scump pentru organizaŃie, deoarece unele elemente
cum ar fi indemnizaŃiile, compensaŃiile, premiile etc sunt plătite angajaŃilor
chiar şi atunci când absentează pe o perioadă mai scurtă de timp.
Prin absenteism, pe termen scurt sau lung, cu siguranŃă se reduce şi
productivitatea muncii. AngajaŃii cu o satisfacŃie înaltă a muncii vor absenta
mai puŃin decât cei care sunt nesatisfăcuŃi de munca pe care o prestează.
ModalităŃile de control al absenteismului ar putea fi formulate astfel:
disciplină, încurajarea pozitivă, combinaŃia celor două.
FluctuaŃia personalului are loc atunci când angajaŃii părăsesc
organizaŃia şi trebuie înlocuiŃi.
O organizaŃie care are o rată mare a fluctuaŃiei va înregistra pierderi din
cauza reducerii productivităŃii, a creşterii timpului de instruire a noilor angajaŃi,
sau din cauza unor costuri indirecte.
Costul determinat de fluctuaŃie este un indicator al performanŃei
organizaŃiei.
FluctuaŃia poate fi determinată de două categorii de factori : factori
externi organizaŃiei şi factori din interiorul acesteia.
Din rândul factorilor externi, amintim: un alt post mai avantajos, aderarea
la un sindicat puternic, rata scăzută a şomajului dintr-o altă firmă; etc.
Ca şi factori interni care determină fluctuaŃia personalului amintim:
nivelul scăzut al salarizării; insatisfacŃie în muncă; organizarea muncii
necorespunzătoare; etc.
FluctuaŃia poate fi controlată. Fiind într-o relaŃie directă cu satisfacŃia în
muncă, corespondenŃa dintre recompensele aşteptate de către angajaŃi şi
satisfacŃia lor poate reduce din problemele determinate de fluctuaŃie.
De asemenea, o mai bună orientare profesională, precum şi o selecŃie mai
atentă la angajare, dar şi la concediere, poate reduce fenomenul fluctuaŃiei.
În plus, un sistem de recompensare echitabil şi corect poate ajuta la
prevenirea acestui fenomen.
În firmele româneşti fluctuaŃia este ridicată, managerii neglijând
pierderile determinate de acel continuu “du-te vin-o” al angajaŃilor. Practica
“dacă nu-i bun, angajez altul” este absolut greşită, dovedind chiar incompetenŃă
managerială. Mai mult, aceasta pune semnul întrebării asupra calităŃii selecŃiei
şi recrutării personalului, implicit asupra funcŃiei managementului de antrenare
şi motivare.

160
TESTE DE VERIFICARE A CUNOŞTINłELOR
PRIVIND MOTIVAłIA ŞI MOTIVAREA
RESURSELOR UMANE

A. ALEGEłI RĂSPUNSUL PE CARE ÎL CONSIDERAłI

CORECT:

1. Care sunt politicile (metodele) motivaŃionale utilizate de către managementul

organizaŃiilor?
b) Metode directe de motivare;
c) Metode salariale (pecuniare) de motivare;
d) Metode de bază şi suplimentare de motivare;
e) Metode indirecte de motivare;
e) Metode nesalariale(nepecuniare) de motivare.

2. În modelul Herzberg sunt factori de igienă şi factori motivatori. Care dintre următorii
este motivator:
a) securitatea postului;
b) banii;
c) relaŃiile cu superiorii;
d) munca însăşi;
e) condiŃiile de muncă.

3. Care din teoriile şi metodele motivaŃiei enumerate face parte din categoria celor de
proces al motivării:
a) ierarhia Maslow a nevoilor umane;
b) teoria aşteptării a lui Vroom;
c)modelul bifactorial Herzberg;
d) teoria ERD Alderfer;
e) nici una din cele menŃionate.

4. Între formele concrete de participare la management şi implicit de motivare a

angajaŃilor, una nu este relevantă. PrecizaŃi care:
a) reprezentarea muncitorilor în C.A.
b) organizarea sindicală;
c) programele de sugestii;
e) cercurile de sugestii;
f) grupurile de consens.

161
5. PrecizaŃi care sunt metodele de motivare salarială dintre cele enumerate în
continuare:
a) sporuri pentru diferite condiŃii de muncă;
b) indemnizaŃii de şomaj;
c) pensii pentru limită de vârstă şi invaliditate;
d) ajutoare sociale;
e) salarii;
f) premii;
g) plata concediilor de odihnă, medicale;
h) plata sărbătorilor legale;
i) mese gratuite;
j) plata cheltuielilor de instruire;
k) dreptul de a cumpăra sau de a vinde acŃiuni în condiŃii preferenŃiale.

B. RĂSPUNDEłI LA URMĂTOARELE ÎNTREBĂRI:

1. Ce întelegeŃi prin motivaŃie? Dar prin motivarea resurselor umane pentru

performanŃă?
2. Care este legătura dintre motivaŃie, performanŃă profesională şi satisfacŃie în
muncă?
3. Ce reprezintă absenteismul?
4. În ce constă atractivitatea salariilor acordate angajaŃilor?
5. Care sunt metodele salariale de motivare?
6. Care sunt metodele nesalariale de motivare?
7. Asistăm cu toŃii în România la manifestarea unei acute crize de motivaŃii în
muncă. În opinia Dvs. care ar putea fi cauzele acestui fenomen? ArgumentaŃi.

162
C. EXEMPLE ŞI APLICAłII

C.I. EXEMPLU: Motivarea resurselor umane prin metode salariale

indirecte

La începutul anilor ’80, situaŃia la una din fabricile ukrainiene era

deprimantă. Aceasta fabrica maşini de încărcat automate, curele de transmisie şi
alte „sisteme de transport.
Valentin Volozghin, directorul fabricii, a descris starea de lucru astfel:
„Era rău, foarte rău. Nimeni nu dorea să ne cumpere echipamentul.
Calitatea produselor era slabă, acestea erau depăşite. Nu le puteam oferi
clienŃilor ceea ce aveau nevoie, astfel încât ei trebuiau să se adreseze pieŃei
externe.”
În plus, se pierdeau foarte mulŃi bani, fabrica necesitând subvenŃii de la
stat.
Când Volozghin a devenit director, a introdus o idee revoluŃionară,
cunoscută sub numele de „aktsiya”, comparabilă cu conceptul vestic
„participaŃie”. Fabrica a fost prima întreprindere sovietică care a oferit
muncitorilor oportunitatea de a cumpăra acŃiuni ale întreprinderii. Volozghin a
convins sistemul birocratic al Uniunii Sovietice să accepte idee de „aktsiya” din
două motive:
În primul rând, acŃiunile cumpărate vor furniza fonduri pentru fabrică,
astfel încât nu mai era nevoie de resurse guvernamentale;
În al doilea rând, sistemul acŃiunilor va determina lucrătorii să fie
interesaŃi ca acestea să fie bine cotate.
Conform planului care a demarat la sfârşitul anilor ’80, angajaŃii puteau
achiziŃiona acŃiuni în valoare de până la 10000 ruble, fiecare acŃiune valorând
50 de ruble. Aceştia le puteau vinde oricând fabricii, la preŃul de achiziŃie.
Astfel, acŃiunile nu erau purtătoare de valoare, dar erau garantate de Ministerul
FinanŃelor în eventualitatea în care fabrica avea pierderi sau falimenta.
Mai mult de 80% din muncitori au cumpărat acŃiuni. AtracŃia pentru
muncitori era siguranŃa investiŃiei şi dividendele relativ mari care, în primul an,
au fost de 20% datorită creşterii calităŃii producŃiei.

163
C.II. APLICAłII PRIVIND MOTIVAłIA ŞI
MOTIVAREA RESURSELOR UMANE

C.II.1.APLICAłIE PROPUSĂ PRIVIND MOTIVAłIILE ÎN

EXERCITAREA ACTIVITĂłII DUMNEAVOASTRĂ

Dintre următoarele zece motivaŃii, alegeŃi 4 care apreciaŃi că sunt mai

importante pentru desfăşurarea activităŃii dumneavoastră:

1. Posibilitatea de a exprima creativitatea.

2. Posibilitatea de a fi cunoscut şi recunoscut.
3. Posibilitatea de a vă înŃelege bine cu ceilalŃi.
4. Posibilitatea de a câştiga bine.
5. Posibilitatea de a avea un loc de muncă sigur.
6. Posibilitatea de a vă lansa într-o aventură.
7. Posibilitatea de a avea relaŃii bune cu cei din jur.
8. Posibilitatea de a contribui la fericirea familiei.
9.Posibilitatea de a fi independent.
10.Posibilitatea de a desfăşura o muncă interesantă.

ÎNTREBĂRI:

1. AveŃi şi alte motivaŃii pe care le regăsiŃi în cadrul acestei liste?

2. Există vreo legătură între motivaŃiile pe care le-aŃi ales? Care?

164
C.II.2. APLICAłIE PROPUSĂ PRIVIND RECOMPENSELE
INDIRECTE

În SUA, organizaŃiile oferă adesea membrilor lor anumite beneficii,

sub forma unui pachet de avantaje. Iată, în tabelul de mai jos, cele mai des
întâlnite tipuri de beneficii:

Tipuri de beneficii oferite în organizaŃiile americane

Beneficii de asigurare Beneficii de muncă Beneficii de funcŃie

socială
Planuri de pensii
Asigurări de viaŃă
Planuri de asigurări
medicale private
Împrumuturi temporare
pentru obŃinerea creditului
necesar achiziŃiei unei
locuinŃe
Mese subvenŃionate/bonuri
valorice
Maşină de serviciu (pentru
utilizatori esenŃiali, cum ar fi
agenŃii de vânzări)
Împrumuturi pentru
achiziŃionarea unei
maşini/indemnizaŃii maşină
(utilizatori esenŃiali)
ÎndemnizaŃii pentru
folosirea maşinii personale
în interes de serviciu
(utilizatori obişnuiŃi)
Autoturisme de lux
Planuri de pensii şi
asigurări de viaŃă în
valoare mai mare
IndemnizaŃii pentru
ocazii de protocol
Decontarea
convorbirilor telefonice

Creşă pentru copii PosibilităŃi speciale de Planuri de studii pentru

preşcolari pregătire profesională copii
Sisteme de participare la Zi liberă pe criterii religioase
profit

OpŃiuni de cumpărare a Bonusuri pentru personalul

acŃiunilor firmei de vânzări
Consiliere pre-pensionare Consiliere în caz de
disponibilizare

Întrebare:

Care dintre beneficiile prezentate în acest tabel se recomandă în cazul

următoarelor trei categorii de salariaŃi:
- reprezentant de vânzări, necăsătorit, 25 ani;
- funcŃionară în vârstă de 32 ani, cu doi copii minori de 3 şi, respectiv 6 ani;
- manager de rang mediu în vârstă de 55 ani, ai cărui copii nu mai locuiesc cu
familia.

165
D. STUDII DE CAZ PRIVIND MOTIVAłIA ŞI
MOTIVAREA RESURSELOR UMANE

D.I. STUDIU DE CAZ REZOLVAT PRIVIND CORELAłIA:

MOTIVAłIE –PERFORMANłĂ- SATISFACłIE

Răzvan Vasilescu absolvise de curând o facultate economică şi lucra la

biroul de aprovizionare al unei policlinici particulare. Răzvan era conştiincios şi
ambiŃios, calităŃi care, până nu demunt, îi aduseseră laudele şefului său şi
creşteri de salariu peste medie. Toate acestea îl motivaseră, de aceea
entuziasmul şi optimismul său se făcuseră observate atât la serviciu, ca şi pe
terenul de sport. Lui Răzvan îi plăcea ceea ce făcea şi intenŃiona să rămână în
policlinică. DorinŃa sa era ca peste câŃiva ani să coordoneze întreaga activitate
administrativă a policlinicii.
De curând, însă, avusese loc o schimbare şi Răzvan simŃea că lucrurile nu
mai mergeau la fel de bine ca înainte.
Policlinica fusese cumpărată de o organizaŃie din străinătate care
intenŃiona să se extindă pe piaŃa locală. De la centru se primeau dispoziŃii
complet diferite de modul în care se rezolvaseră lucrurile până atunci. Unele
erau rezonabile. Dar, după părerea lui Răzvan, majoritatea nu îşi aveau rostul şi
duceau la reducerea eficienŃei activităŃii.
Managementul organizaŃiei îşi trimisese o singură dată un reprezentant la
policlinică. În urma scurtei vizite, angajaŃii rămăseseră cu impresia că în viitor
deciziile se vor lua în exclusivitate în străinătate. Se auzea totodată că urma să
fie cumpărată şi o altă policlinică particulară din acelaşi cartier şi să se
restructureze complet activitatea celor două. Şeful lui Răzvan era în
permanenŃă tăcut şi preocupat. Nu-i mai cerea părerea şi nu-l mai lăuda, oricât
de bine şi-ar fi făcut treaba.
Răzvan începuse să se teamă că, în aceste împrejurări, îşi va pierde slujba.
De aceea, îşi schimbă total stilul de lucru. Încetă complet de a mai face
propuneri de creştere a eficienŃei. Devenind foarte circumspect, el se gândea de
două ori înainte de a întreprinde ceva. Deşi era recunoscut pentru acuitatea
acŃiunilor sale, teama de a nu greşi devenise acum o obsesie.
De unde înainte se oferea voluntar să lucreze cu colegii din alte
departamente pentru a se rezolva unele probleme, acum nu mai risca să
participe la activităŃi al căror succes era pus sub semnul îndoielii.
Iată cum îşi explica Răzvan lui însuşi schimbarea de comportament:
„Prima greşeală pe care o voi face va fi folosită de manager ca să mă
concedieze. De aceea, nu trebuie să le dau nici o ocazie să mă critice. Mai bine
să trec neobservat. Şi pe urmă, de ce să risc să vin cu idei de creştere a eficienŃei

166
activităŃii, din moment ce deciziile pe care le iau cei de la centru au un efect
contrar? Mai bine stau în banca mea şi –mi văd de sport.”

Întrebări:
1. Cum explicaŃi relaŃia: motivaŃie-performanŃe-satisfacŃie în cazul lui
Răzvan?
2. Cum ar fi putut departamentul de resurse umane al organizaŃiei
străine să contribuie la bunele performanŃe ale angajaŃilor?
3. Ce trebuie făcut acum?

Rezolvare:

1. Înainte de cumpărarea policlinicii, ca urmare a feed-back-ului pozitiv

primit de la şeful său, Răzvan îşi considera bunele performanŃe ca pe o
dovadă că acesta este satisfăcut. Ca urmare, el însuşi era mulŃumit şi
încrezător că va fi promovat. Sub conducerea noilor proprietari,
nemaiavând semnale privitoare la calitatea activităŃii sale şi nici la
viitorul său, Răzvan este nesigur şi demotivat. Temându-se să nu fie
concediat, el se decide să ocolească orice motiv de critică, fără a ştii
bine care ar putea fi acesta. De aceea, devine excesiv de circumspect şi
defensiv.

2. Departamentul de resurse umane ar fi trebuit să sfătuiască noua

conducere să comunice permanent cu personalul policlinicii
achiziŃionate, pentru a realiza o mai strânsă legătură cu acesta şi pentru
a elimina sentimentele de nelinişte. În actuala situaŃie, nevoia
angajaŃilor de siguranŃă, apartenenŃă, stimă şi cunoaştere sunt serios
ameninŃate.

3. Managerul de resurse umane, după o discuŃie cu managementul

policlinicii, ar trebui să discute cu managerii şi angajaŃii policlinicii,
pentru a afla ce nemulŃumiri au şi care sunt cauzele deficienŃele apărute.
În urma acestei informări, managerul general ar trebui să se întâlnească
cu angajaŃii şi să le spună care sunt planurile conducerii cu privire la
viitorul organizaŃiei. Văzând că sunt trataŃi cu încredere şi consideraŃie,
ei vor accepta mult mai uşor schimbările.

167
D.II.STUDIU DE CAZ PROPUS PRIVIND ASIGURAREA
MOTIVAłIEI ÎN MUNCĂ

Alin Mareş este unul dintre inginerii care lucrează într-un atelier de
proiectare dintr-o societate de inginerie tehnologică. A fost angajat cu peste 3
ani în urmă. El provine din mediul rural, dintr-o familie cu venituri modeste şi
reguli de viaŃă severe. Pentru a obŃine diploma de inginer a trebuit să muncească
din greu, plătindu-şi astfel cea mai mare parte din costurile implicate de studiile
la facultate.
Mareş este un lucrător harnic şi inteligent, însă deficienŃa sa majoră este
aceea că nu vrea să-şi asume nici un risc.
Ezită să ia decizii pentru propria persoană, mergând deseori cu
probleme mărunte sau de rutină la şeful său direct sau la alŃi ingineri în scopul
luării unei decizii. Ori de câte ori lucrează la un proiect, îl aduce înainte de
finalizare (în faza brută) şefului său pentru aprobare.
Pentru că Mareş este o persoană capabilă, şeful său direct vrea să-l
motiveze să fie mai independent în munca sa.
Şeful crede că prin aceasta va îmbunătăŃi performanŃele lui Mareş,
oferindu-i mai multă autoîncredere, iar el va fi eliberat de o muncă de rutină
suplimentară.
Totuşi, şeful nu ştie cum să procedeze pentru a-l motiva pe Mareş astfel
ca el să-şi îmbunătăŃească performanŃele.

Întrebare:
Cum aŃi proceda pentru a-l motiva pe Alin Mareş dacă aŃi fi şeful său?
ArgumentaŃi.

168
BIBLIOGRAFIE

Adkin E. ş.a.- Resurse umane, Ghid propus de The Economist Books, Ed.
Nemira, Bucureşti, 1999.

Cascio F. Wayne, Thacker W. James- Managing human resources,
McGraw- Hill Ryerson Limited, 1994.

Cole G.A. - Managementul personalului, Ed. CODECS, Bucureşti, 1997.

Gary J. - Comportament organizaŃional, Ed. Economică, Bucureşti, 1998.

Guba E.G. , Lincoln Y. S. - Effective Evaluation, Jossey- Bass, 1981.

Harper Bob, Harper Ann- Succeding as a self directed work team, MW
Corporation, 1992.

Lefter V. ş.a. – Managementul resurselor umane, Ed. Economică,
Bucureşti, 1999.

Lewis S. Pamela, Goodman H. Stephen, Fandt M. Patricia- Management,
South Western College Publishing, 2001.

Kets de Vries Manfred F.R. - Leadership, arta şi măiestria de a conduce,
Editura CODECS, Bucureşti, 2003.

Maier N. - The appraisal interview, Wiley, 1958.

Mathis R., Nica P., Rusu C. - Managementul resurselor umane, Ed.
Economică, Bucureşti, 1997.

NegruŃ C. , Pop-Abrudan D., Pavel NegruŃ C.- În căutarea unui loc de
muncă, Ed. Solness, Timişoara, 2006.

Novac Emilia- Managementul resurselor umane, curs UVT, specializarea
MF, Timişoara, 2005.

Novac Emilia- Managementul resurselor umane, Editura
Mirton,Timişoara 2003.

Novac Emilia, Buzilă N. – Management, Ed. Eurostampa, Timişoara,
2006.

Novac E., Abrudan D. - Management, Ed. Mirton, Timişoara 1999.

Novac Emilia ( coord. )- Managementul resurselor umane, Ed. Mirton,
Timişoara, 1998.

Oargă V.- Incursiune în managementul resurselor umane, Ed. Augusta,
Timişoara, 2006.

Straub J. - Ghidul managerului eficient, Ed. Teora, Bucureşti, 2001.

Thomason G. F. – A textbook of personnel management, IPM, 1981.

łăran N. - Managementul inovaŃiei, Ed.Amarcord, Timişoara, 1995.

łăran N. - Managementul resurselor umane, Ed. Augusta, Timişoara,
1998.

169
GLOSAR DE TERMENI

1. analiza postului= procesul prin care posturile sunt divizate în elementele

lorprintr-un demers sistematic şi formal de culegere, analiză şi de
sinteză a informaŃiilor privitoare la aceste elemente. Componentele pot
fi: sarcini, activităŃi, responsabilităŃi şi drepturi.
2. cariera profesională =o succesiune de experienŃe separate, corelate între
ele, prin care trece o persoană de-a lungul vieŃii.
3. evaluarea performanŃelor =un ansamblu de proceduri standardizate
vizând obŃinerea informaŃiilor, într-un sistem de ierarhie managerială,
privind comportamentul profesional al personalului organizaŃiei.
4. integrarea profesională =fază ulterioară angajării; asigură asimilarea
unei persoane în mediul profesional şi adaptarea ei la cerinŃele grupului
din care face parte.
5. motivaŃia =un ansamblu de mobiluri interne (trebuinŃe, atracŃii, emoŃii,
interese, idealuri) devenite conştiente sub forma scopurilor şi
năzuinŃelor indivizilor.
6. orientarea profesională =o activitate cu caracter social destinată să-i
îndrume pe indivizi în alegerea unei profesii, în aşa fel încât să fie
capabili să o exercite şi totodată să-şi găsească prin ea satisfacŃia în
muncă, asigurând, în acelaşi timp, satisfacerea nevoilor întregii
societăŃi.
7. planificarea strategică a necesarului de resurse umane =un sistem ce
creează posibilitatea, pe de o parte, a verificării permanente a corelaŃiei
ce trebuie să existe între „capitalul uman” şi nevoile reale de resurse
umane, iar, pe de altă parte, să permită stabilirea măsurilor care să ducă
la realizarea şi menŃinerea acestui echilibru atât pe termen scurt, cât şi
pe termen mediu şi lung.
8. postul= cea mai simplă subdiviziune a ansamblului obiectivelor,
sarcinilor, competenŃelor şi responsabilităŃilor care revin spre exercitare
unui angajat; grup de poziŃii de lucru identice în privinŃa sarcinilor
semnificative şi importante.
9. protecŃia şi securitatea muncii =asigurarea stării generale de sănătate şi
a integrităŃii fizice şi psihice a întregului personal al organizaŃiei.
10. recrutarea resurselor umane= activitatea de identificare a persoanelor
care au caracteristicile şi îndeplinesc condiŃiile cerute pentru ocuparea
unui anumit post, precum şi de atragere în vederea participării lor la
procesul de selecŃie.

170
11. remunerarea resurselor umane= totalitatea veniturilor, băneşti şi
materiale, a recompenselor şi avantajelor acordate direct sau indirect
unui angajat pentru activitatea desfăşurată în cadrul organizaŃiei.
12. salariul= suma în bani pe care un angajat o primeşte anual, lunar,
săptămânal sau orar pentru activitatea depusă.
13. satisfacŃia în muncă= acea emoŃie plăcută, pozitivă rezultată din
evaluarea muncii depuse.
14. selecŃia resurselor umane= constă în alegerea, conform anumitor
criterii, a celui mai potrivit sau competitiv candidat pentru ocuparea
unui post.

171
AUTORII MATERIALULUI:

EMILIA NOVAC DENISA ABRUDAN

prof. univ. dr. conf. univ.dr.

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Timişoara, 2010

172