Unidad 4 Control y Cierre Del Proyecto PDF

INSTITUTO NACIONAL DE MEXICO
ADMINISTRACION DE PROYECTOS
PAG. 1 a 14

(CAMPUS ORIZABA)
UNIDAD 4:
CONTROL Y CIERRE DEL PROYECTO
INTEGRANTES:
ROMAN CHIPULE JORGE ALEJANDRO
FERNANDA CID CONTRERAS
ALVARO OMAR ROMANO BETANZOS
GRUPO 5b1D

INDICE
INDICE.......................................................................................................................................................... 2
UNIDAD 4: CONTROL Y CIERRE DEL PROYECTO ........................................................................................... 3
4.1 IMPORTANCIA Y MTODOS DE CONTROL ............................................................................................................. 3
Mtodo del Valor del Trabajo Realizado (EVM) ......................................................................................... 3
DETERMINACIN DE DESVIACIONES E NDICES DE RENDIMIENTO ........................................................... 5
ndice de Actuacin en Costes (IAC, en ingls CPI Cost Performance Index): EV/AC .............................. 5
ndice de Rendimiento en Costes acumulado (IRCA o CPIA): EVA/ACA ...................................................... 6
ESTIMACIN DE VALORES FIN DE PROYECTO ............................................................................................ 6
BAC - EVA ............................................................................................................................................................ 7
Mtodos de los Hitos de Pago ................................................................................................................... 8

4.2 CIERRE DEL PROYECTO (INFORME Y RETROALIMENTACIN). .................................................................................. 9
Informe Econmico: ................................................................................................................................. 10
Ciclos de vida del proyecto ....................................................................................................................... 10
Informe de Situacin Final ....................................................................................................................... 10
Crear un informe de proyecto .................................................................................................................. 11
Evaluacin y retroalimentacin del proyecto .......................................................................................... 12
FUENTES DE INFORMACIN ................................................................................................................................. 14

UNIDAD 4: CONTROL Y CIERRE DEL PROYECTO

4.1 importancia y mtodos de control
El control de proyecto tiene como objetivo principal el mantener el proyecto alineado con
sus objetivos. En este captulo analizaremos el mtodo del valor ganado o valor de trabajo
realizado (EV, Earned Value) utilizado para el control de costes, plazos, y alcance de
proyecto. Todas las dimensiones del proyecto han de ser gestionadas de manera
concurrente, integrando costes, plazo, alcance y calidad en el mtodo de control utilizado.
De poco servira un producto que cumpliera con los objetivos de costes, plazos y alcance,
pero que no tuviese la calidad especificada, o un producto con la calidad adecuada pero
con un coste o un retraso que le hagan no ser competitivo.
Un control de proyecto efectivo nos va a permitir, a partir de la comparacin entre valores
planificados e incurridos:
1. Evaluar la actuacin o ejecucin pasada en cualquier instante de la vida del
proyecto.
2. Analizar tendencias futuras que permitan estimar los costes y plazos de
finalizacin del proyecto (mtodo del valor ganado).
Mtodo del Valor del Trabajo Realizado (EVM)

El mtodo de valor ganado (en sus diversas formas ms o menos simplificadas) es un
mtodo de medicin de rendimiento muy utilizado en direccin de proyectos, en el que se
integran coste, plazos y alcance.
Cuando trata de analizarse el estado del proyecto en un instante de control dado (por
ejemplo en la Figura siguiente, nombrado como T), es preciso determinar las desviaciones
en costes y plazos producidas. Si junto a la curva de lnea de base de coste de referencia
(coste presupuestado acumulado tiempo) se representase la curva de costes reales o
incurridos (costes reales acumulados tiempo), cabra plantear las preguntas siguientes:
Puede obtenerse la desviacin en coste mediante la comparacin directa o diferencia
los valores de coste de ambas curvas? Cmo se obtiene la desviacin en plazos
producida? Para contestar estas preguntas vamos a analizar las dos situaciones que
pueden presentarse:

1. Si el trabajo realizado o grado de avance coincidiera con el programado en el instante

de control, podramos comparar de manera directa los valores presupuestados de
coste con los incurridos o reales, ya que la base de comparacin (el trabajo realizado
igual al trabajo presupuestado) es la misma. Lgicamente, en este caso la desviacin
en plazos sera nula.
2. Si no coincide, como ocurre casi siempre, tiene sentido comparar el coste
presupuestado, referido al trabajo presupuestado o previsto para ese instante, con el
real, referido al trabajo real o efectivamente realizado, cuando ambos estn referidos a
trabajos diferentes? La respuesta es obviamente negativa. En este caso, adems, la
desviacin en plazos ya no ser nula, al no coincidir los trabajos programados y
realizados en el instante de control.
El mtodo del valor ganado pretende salvar este inconveniente mediante la introduccin
de un tercer valor denominado valor ganado que, basado en el presupuesto y en el
trabajo efectivamente realizado, permite establecer comparaciones entre los valores de
coste para obtener las desviaciones en costes y plazos. Los valores de coste empleados
en este mtodo son:
CPTP: Coste Presupuestado para el Trabajo Programado. Es el valor de coste

presupuestado para el trabajo que se debera haber completado segn el plan
de proyecto en el instante de control. Este valor viene representado grficamente
en la curva del presupuesto de proyecto. En ingls tambin se utilizan las
siguientes abreviaciones: BCWS Budget Cost of Work Scheduled y PV Planed
Value.
CRTR: Coste Real para el Trabajo Realizado. Es el coste real en el que se ha

incurrido correspondiente al trabajo real o efectivamente realizado en el instante
de control. Este valor se representa en la curva de costes reales del proyecto. En
ingls tambin se utilizan las siguientes abreviaciones: ACWP Actual Cost of
Work Performed y AC Actual Cost.
CPTR: Es el valor ganado o Coste Presupuestado para el Trabajo Realizado. Es

el coste presupuestado correspondiente al progreso o trabajo real. Es lo que
debera haber costado el trabajo que se ha realizado segn el presupuesto hasta
el instante de control. En ingls tambin se utilizan las siguientes abreviaciones:
BCWP Budget Cost of Work Performed y EV Earned Value.
Determinacin del valor ganado En la determinacin del valor ganado o coste

presupuestado del trabajo realizado de las actividades del proyecto en un instante
cualquiera de control, pueden presentarse las tres situaciones siguientes:
1. Actividades que no han comenzado en T: su valor ganado es cero, como se
deduce directamente de la definicin de valor ganado.
2. Actividades que han terminado en T: su valor ganado coincidir con el valor de
coste presupuestado para esa actividad.

3. Actividades en curso: en este caso es donde aparece la dificultad de

determinacin del valor, utilizndose distintos mtodos de estimacin en funcin
de la naturaleza de la actividad cuyo valor ganado se quiera determinar.
DETERMINACIN DE DESVIACIONES E NDICES DE RENDIMIENTO
Las desviaciones en costes (DC o CV, Cost Variance) y plazos (DP o SV, Schedule
Variance) en el instante de control se definen a partir de los valores anteriores de la
manera siguiente:
Desviacin en Costes (DC): EV AC Desviacin en cronograma o trabajo (DT): EV PV
Del anlisis de las curvas de la figura anterior puede verse de manera inmediata cmo
existe una desviacin negativa de coste para el trabajo que se ha realizado. Tambin hay
una desviacin negativa en plazos, al haberse realizado menos trabajo del planificado. La
desviacin en plazos mide los retrasos o adelantos respecto al plan en trminos de coste.
La desviacin en costes suele expresarse ms frecuentemente en forma de cociente, que
en forma de diferencia de valores. Este ratio o ndice recibe el nombre de ndice de
rendimiento en costes y viene dado por la expresin:
ndice de Actuacin en Costes (IAC, en ingls CPI Cost Performance Index):
EV/AC
Un valor de IRC menor que 1 indica un sobrecoste con respecto a la estimacin realizada.
O, dicho con otras palabras, se estn gastando ms recursos de los esperados para
realizar el trabajo realizado en el instante de control. Si la estimacin de valor planificado
es correcta, indica ineficiencia en el empleo de recursos, ya que el grado de avance o
trabajo realizado (TR), se ha logrado con un consumo de recursos mayor del esperado.
Un valor igual a 1 indica que el grado de avance o progreso real coincide con el
presupuestado. Un valor superior a 1 indica un infracoste o coste inferior a la estimacin
realizada para el trabajo realizado. Si esa estimacin de coste es correcta, indica
eficiencia en el empleo de los recursos, ya que el grado de avance o trabajo realizado
(TR), se ha logrado con un consumo de recursos menor que el esperado.
Un ndice basado en el anterior y utilizado para predecir el coste final del proyecto (ver
apartado siguiente) es el ndice de rendimiento de costes acumulado (IRCA). Se obtiene
como el cociente entre la suma de los valores ganados de los diferentes periodos
anteriores al instante de control y la suma de los costes reales correspondientes a los
mismos perodos.

ndice de Rendimiento en Costes acumulado (IRCA o CPIA): EVA/ACA
De manera anloga al ndice de costes puede definirse un ndice de rendimiento en

plazos como cociente entre el valor ganado y el valor planificado. Este ndice es tambin
utilizado en ocasiones para predecir valores fin de proyecto (ver apartado siguiente).
ndice de Actuacin en Cronograma o trabajo (IAP, en ingls SPI Schedule Performance
Index): EV/PV
Indice de Rendimiento en Cronograma o Trabajo (IRT o SPI): EV/PV (SPI: Schedule
Performance Index)
ESTIMACIN DE VALORES FIN DE PROYECTO
La prediccin de valores de fin de proyecto se basa en el rendimiento obtenido en el

instante de control en que se hace la prediccin y en ciertas hiptesis realizadas sobre el
rendimiento futuro. Tiene por objeto el proporcionar informacin para la toma de
decisiones. Existen varias formas de predecir el valor final del coste del proyecto, que a
continuacin pasamos a analizar:
1. Determinacin del coste final del proyecto (CFE, Coste Final Estimado; en ingls EAC,
Estimate At Completion) basada en una nueva estimacin. Se basa en suponer que el
presupuesto inicial era incorrecto, por lo que es preciso elaborar una nueva estimacin.
En este caso, el coste final estimado ser la suma del valor de coste incurrido en le
instante de control (CRTRA) ms la estimacin del Coste Para Terminar (CPT: Coste
Para Terminar; en ingls ETC, Estimate To Complete) del trabajo remanente. De manera
que:
CFE = CRTRA + CPT
Determinacin del coste final del proyecto basada en el mtodo del valor ganado. Aunque
este mtodo no es tan preciso como el anterior, suele dar un valor aceptable del valor final
-si la estimacin original era adecuada- de manera rpida y automtica. Para la aplicacin
de este mtodo vamos a definir un ndice de rendimiento anlogo a CPIA, pero
correspondiente a la actuacin futura (desde el instante de control hasta la finalizacin de
proyecto). Lo llamaremos ndice de rendimiento de costes futuro, viniendo dado por la
expresin siguiente:

BAC - EVA
CPIf = _________
EAC - ACA
Es decir, el valor ganado del trabajo remanente dividido entre el coste real de ese mismo trabajo
remanente. El denominador, diferencia entre la estimacin de coste final EAC y coste incurrido en
el instante de control, es lgicamente el coste para terminar el proyecto (CPT o ETC, Estimate to
Complete), siendo este parmetro decisivo para determinar la continuidad del mismo. A partir de
este ndice de rendimiento futuro, para estimar el valor de coste final del proyecto, deberemos
hacer determinadas hiptesis acerca del ndice.
CPIf = CPIA. Se basa en suponer un rendimiento futuro igual al alcanzado hasta el

instante de control (CPIA). Es decir, las desviaciones en coste producidas hasta el
instante de control se consideran tpicas de lo que pasar en lo que queda de proyecto.
El EAC ser igual al valor del coste real en el instante de control (ACA) ms el
presupuesto restante modificado por la eficiencia futura prevista (que de acuerdo con
esta hiptesis es CPIA). Esta hiptesis puede ser demasiado pesimista o demasiado
optimista en funcin de que CPIA sea menor o mayor que la unidad. Por ejemplo, en el
caso de que sea CPIA <1, esta hiptesis no tiene en cuenta posibles mejoras futuras en
la actuacin derivadas de acciones correctoras encaminadas a mejorar la actuacin y
reducir los costes (ya que asigna a CPIf un valor igual al valor incurrido en el instante de
control CPIA). Sin embargo, es realista pensar que el rendimiento y la actuacin futura
(desde el instante de control hasta la finalizacin del proyecto) del jefe de proyecto se
mantendr constante durante todo el proyecto, con independencia del valor de CPIA
alcanzado en el instante de control. Esta hiptesis es la ms utilizada.
EAC = ACA + ETC = ACA + (BAC EVA)/ CPIA = BAC/ CPIA
CPIf = 1. Se basa en suponer que el rendimiento futuro va a coincidir con el

planificado, independientemente de lo que haya sucedido hasta el instante de
control. Esta hiptesis equivale a suponer que las desviaciones en coste
producidas en el instante de control se consideran atpicas de lo que suceder
en el resto del proyecto, por lo que el EAC ser igual al valor del coste real en el
instante de control (ACA) ms el presupuesto restante. Los ahorros o excesos de
costes alcanzados en el instante de control T se mantienen hasta la conclusin
del proyecto:
EAC = ACA + (BAC EVA) = BAC CV(T)

Mtodos de los Hitos de Pago

El mtodo se basa en dividir el alcance de proyecto en hitos a los que asignan valores de
coste y fechas de terminacin determinadas. Los hitos de proyecto suelen coincidir con
eventos significativos del proyecto que marquen la separacin entre distintas fases del
proyecto. Por ejemplo, la revisin crtica de diseo, que marca la divisin entre el diseo
de detalle y el inicio de fabricacin de prototipos, podra constituir un hito del proyecto.
El coste de cada hito corresponde a todo el trabajo necesario para alcanzar ese hito, de
manera que el coste conjunto de todos los hitos coincida con el presupuesto o Coste Final
Presupuestado del proyecto. Una vez determinada la fecha esperada de finalizacin de
los hitos del proyecto y su coste asociado, es posible representar grficamente los hitos
del proyecto. Uniendo stos mediante una lnea obtenemos una curva que puede
considerarse como una aproximacin el plan de referencia de costes del proyecto. A
medida que el proyecto avanza, es posible representar tambin los costes reales
incurridos y las fechas reales de terminacin de los hitos del proyecto. Uniendo estos
puntos obtendramos la curva de costes reales del proyecto. A partir de la comparacin
entre hitos anlogos planificados y reales, es posible realizar el control de proyecto segn
este mtodo.
La Grfica de Avance
La Grfica de Avance (figura 4.1) contiene, adems de la red, una franja en la parte inferior
que muestra el porcentaje de avance logrado en cada unidad de tiempo.
Las ordenadas que se encuentran en las divisiones de tiempo marcan la programacin para
cada actividad, para cada proceso y para todo el proyecto.

La Grfica de Rendimiento
La grfica de rendimiento (figura 4.2) que nos va a servir para observar el ritmo o velocidad de
trabajo al mismo tiempo que las metas parciales que se van logrando con el transcurso del
tiempo.
En la ordenada presentamos una escala con porcentajes y en la abscisa los das de duracin
del proyecto ms la tolerancia calculada.
En esta grfica se seala la meta final que se encuentra sobre el rengln del 100% de
eficiencia y la coordenada del tiempo final del proyecto.
4.2 Cierre del Proyecto (Informe y Retroalimentacin).
El cierre del proyecto es la culminacin del proceso proyectual, y el momento de hacer

balance del mismo. Durante el cierre se advierte lo bien o mal que se ha terminado y, en
especial, si se han alcanzado los objetivos previstos. Cuando finalizan las actividades que
forman parte del alcance de un proyecto, dicho proyecto termina, llega a su fin. En ese
momento se actualiza la informacin intermedia del mismo, tcnica y administrativa, y se
procede al cierre contable del proyecto. Para poder cerrar un proyecto, es necesario que
realmente se haya finalizado el mismo, es decir: Desde el punto de vista tcnico, es
preciso que todas las actividades se hayan finalizado por completo. No es posible cerrar
(correctamente) un proyecto si, por ejemplo, queda pendiente un periodo de garanta, o el
Cliente no ha confirmado que es de su agrado y por tanto puede solicitar modificaciones.
Desde el punto de vista administrativo, es preciso asegurarse de que no se va a incurrir
en costes adicionales (facturas pendiente, material a reponer, etc.), y de que se han
facturado todas las cantidades pertinentes al Cliente (aunque, desde el punto de vista
contable, no se haya cobrado todava). Una vez finalizado el proyecto, parece evidente la

necesidad de analizar los resultados y capitular el curso de los hechos para hacerse una
idea clara de los objetivos cumplidos, de los que no se han alcanzado, y de la utilidad
futura, en otros proyectos, del trabajo realizado.
Incluye:
Informe Econmico.
Informe de situacin final.
Informe Econmico:
Resume los datos contables ms significativos del proyecto sin entrar en detalles (de eso
se encarga el balance detallado de ingresos y gastos).
Ciclos de vida del proyecto

El ciclo de vida de un proyecto incluye por lo general, distintas fases bien definidas que
tendrn diferentes nombres, segn el tipo de proyecto, pero que en el fondo son
similares para la mayora de las diferentes tipos de industria. La fase final de todo
proyecto es el cierre y parecera que es una etapa sencilla, pero desafortunadamente es
la etapa ms descuidada de todas, por lo que la mayora de los proyectos se cierran mal.
Es tpico ver como el equipo del proyecto con su gerente al frente, es transferido por
necesidad a otro proyecto que se est iniciando, sin haber cubierto los procedimientos
mnimos de cierre. Muchos son los proyectos que terminan sin nunca alcanzar el 100%
de avance.
Adems de las fases del ciclo de vida de los proyectos, existen fases o procesos
correspondientes a la gestin del proyecto. Los procesos de gestin del proyecto que
corresponden a las nueve reas de conocimiento se combinan en cinco grupos
principales: inicio, planificacin, ejecucin, control y cierre.
Estos grupos de procesos se pueden repetir y solapar a lo largo del proyecto, segn las
circunstancias particulares de la organizacin y la dinmica y objetivos del proyecto.
Los procesos de cierre estn presentes a lo largo de todo el ciclo de vida del proyecto y
son necesarios cada vez que finaliza una etapa o fase.
Informe de Situacin Final:

Descripcin general, en lenguaje no tcnico, del ciclo de vida del proyecto, desde la
adjudicacin hasta el cierre contable.
Debe contener:
Datos bsicos del proyecto (nombre, responsable, duracin, presupuesto, etc.).
10

Descripcin general de los hechos ms significativos del mismo (modificaciones,

dificultades, medidas para resolverlas, relaciones con terceras partes, posibles
acciones futuras).
Cualquier otra informacin de inters.
Crear un informe de proyecto

Con Project 2013, podr crear y personalizar informes grficos muy llamativos utilizando
los datos de cualquier proyecto y sin necesidad de recurrir a ningn otro software. A
medida que trabaje en el proyecto, los informes cambiarn para reflejar la informacin
ms reciente, sin necesidad de actualizarla manualmente. Consulte una lista de todos los
informes y cmo puede usarlos.
1. Haga clic en la pestaa Informe.
2. En el grupo Ver informes, haga clic en el tipo de informe que desee y elija un informe
concreto.
Por ejemplo, para abrir el informe Informacin general del proyecto, haga clic
en Informe > Paneles de informacin > Informacin general del proyecto.
El informe Informacin general del proyecto combina grficos y tablas para mostrar en
qu punto se encuentra cada fase del proyecto, los prximos hitos y las tareas cuya fecha
de vencimiento ya se ha cumplido.
11

Project proporcione docenas de informes que puede usar directamente, pero no por eso
debe sentir que tiene opciones limitadas. Puede personalizar el contenido y el aspecto de
cualquier informe, o bien crear uno nuevo desde cero.
Evaluacin y retroalimentacin del proyecto
La Evaluacin de Proyectos es "un instrumento o herramienta que genera informacin,

permitiendo emitir un juicio sobre la conveniencia y confiabilidad de la estimacin
preliminar del beneficio que genera el Proyecto en estudio".
La facturacin de cualquier proyecto es obligatoria:
1) Si tenemos cliente para un proyecto que va a generar beneficios se factura.
2) Incluso si el proyecto es para mejorar la propia empresa (departamentos) se
factura. Por dos motivos; en primer lugar por el efecto de organizacin y control, y en
segundo lugar, por la deteccin de abusos (facturacin interna controlada).
Los conceptos utilizados con mayor frecuencia (por estos autores) en la Evaluacin de
Proyectos, se presentan a continuacin:
La Evaluacin de Proyectos se entender como un Instrumento o Herramienta que

provee informacin a quien debe tomar decisiones de inversin.
El proceso de Evaluacin consiste en emitir un juicio sobre la bondad o

conveniencia de una proposicin, es necesario definir previamente el o los
objetivos perseguidos.
La Evaluacin de Proyectos es un instrumento que ayuda a medir objetivamente

ciertas magnitudes cuantitativas resultantes del estudio del proyecto; para medir
objetivamente las premisas y supuestos estas deben nacer de la realidad misma
en la que el proyecto estar inserto y en el que deber rendir sus beneficios.
La evaluacin busca cuantificar el impacto efectivo, positivo o negativo de un

proyecto, sirve para verificar la coincidencia de las labores ejecutadas con lo
programado, su objeto consiste en explicar al identificar los aspectos del
proyecto que fallaron o no, si estuvieron a la altura de las expectativas. Analiza las
causas que crearon sta situacin, tambin indaga sobre los aspectos exitosos,
con el fin de poder reproducirlos en proyectos futuros, ya sean de reposicin o de
complementos.
La evaluacin de proyectos es un proceso que procura determinar, de la manera

ms significativa y objetiva posible, de la manera ms significativa y objetiva
posible, la pertinencia, eficacia, eficiencia e impacto de actividades a la luz de
objetivos especficos.
12

La evaluacin de proyectos surge de la necesidad de valerse de un mtodo

racional, que permita cuantificar las ventajas y desventajas que implica asignar
recursos escasos, y de uso optativo a una determinada iniciativa, la cual
necesariamente, deber estar al servicio de la sociedad y del hombre que en ella
vive.
En conclusin, la Evaluacin de Proyectos es un proceso que permite emitir un juicio

sobre la conveniencia del proyecto. Este criterio est presente en cada etapa del Ciclo de
proyecto:
1 Etapa:
Pre-inversin
2 Etapa:
Inversin
Al igual que en las etapas, en cada fase se realiza una evaluacin de acuerdo a sus
caractersticas.
La etapa de Pre-inversin consta de las siguientes fases
1 Etapa
1 Fase Concepcin de la idea
1 Etapa
2 Fase Perfil
1 Etapa
3 Fase Pre-factibilidad (Estudio de Alternativas)
1 Etapa
4 Fase Factibilidad (Ante- proyecto definitivo)
En la etapa de Inversin tambin se realiza el proceso de evaluar en cada una de sus

fases. La etapa de Inversin consta de las siguientes fases:
2 Etapa Diseo definitivo
2 Etapa Montaje y Operacin
Como se puede apreciar, el trabajo de evaluacin se encuentra en todo momento, cada
etapa tiene su forma de evaluar. En la etapa de Pre-inversin, la evaluacin es realizada
en las distintas fases, comenzando por la concepcin de la idea y terminando en la
factibilidad del proyecto. En esta etapa la Evaluacin suele ser llamada Evaluacin ExAnte.
En la etapa de Inversin la Evaluacin se da tanto en el Diseo definitivo como en el
Montaje y Operacin del proyecto. En esta etapa la Evaluacin suele ser llamada
Evaluacin Ex-Post.
El camino al xito de nuestros proyectos, solo se conseguir siendo imparciales a los
datos o resultados que otorgue la Evaluacin correspondiente, adicionalmente se necesita
cambiar algunos paradigmas tradicionales y desarrollar un sistema de control adecuado,
de este modo se conseguir el xito.
13

Fuentes de informacin
http://www.cepf.net/Documents/Final_WCS_Peten.pdf
http://arantxa.ii.uam.es/~jms/pfcsteleco/lecturas/20070920JorgeAyllon.pdf
http://www.eoi.es/wiki/index.php/CONTROL_DEL_PROYECTO_en_Gesti%C3%B3n_de_
proyectos
http://www.angelfire.com/planet/recursamiento_invo2/clase15.pdf
14

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