Tesis Mercedes Redrovan Asanza Alcorga S A 14122015

UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

GESTIN EMPRESARIAL
TESIS DE GRADO
PREVIO A LA OBTENCIN DEL TTULO DE
INGENIERO EN GESTIN EMPRESARIAL
TEMA:
ANLISIS ESTRATGICO PARA LA REDUCCIN DE GASTOS OPERATIVOS
DE LA EMPRESA ALCORGA S.A. DEL CANTN NARANJAL PROVINCIA
DEL GUAYAS
AUTORA:
REDROVAN ASANZA MERCEDES ESPERANZA
TUTORA:
ING. MARIA EUGENIA JIMENEZ CERCADO
Guayaquil, Noviembre 2015
REPOSITORIO NACIONAL EN CIENCIA Y TECNOLOGA
FICHA DE REGISTRO DE TESIS

TTULO Y SUBTTULO:
ANLISIS ESTRATGICO PARA LA REDUCCIN DE GASTOS OPERATIVOS DE LA EMPRESA ALCORGA
S.A. DEL CANTN NARANJAL PROVINCIA DEL GUAYAS
AUTORES:
TUTOR:
REDROVAN ASANZA MERCEDES ESPERANZA
ING. MARIA EUGENIA JIMENEZ CERCADO
INSTITUCIN:
REVISORES:
FACULTAD:
UNIVERSIDAD ESTATAL DE GUAYAQUIL
CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
CARRERA:
INGENIERA EN GESTIN EMPRESARIAL
FECHA DE PUBLICACIN:
No. DE PGS:
TTULO OBTENIDO: INGENIERO EN GESTIN EMPRESARIAL
REAS TEMTICAS: ADMINISTRATIVA EMPRENDEDORISMO
PALABRAS CLAVE: ALCORGA-NARANJAL-PLANEACION ESTRATGICA
RESUMEN:
La globalizacin y el incremento de la competencia entre las empresas, hace que las
condiciones del mercado sean cada vez ms cambiantes y desafiantes. Este trabajo propone un
anlisis estratgico como herramienta para la toma de decisiones gerenciales necesarias para la
reduccin de costos operativos de la empresa ALCORGA S.A. y el mejoramiento de su
desempeo, niveles de eficiencia y capacidad de competir en su segmento.
No. DE REGISTRO (en base de datos):
No. DE CLASIFICACIN:
DIRECCIN URL (tesis en la web):

ADJUNTO PDF:
xX
SI
CONTACTO CON AUTORES:
Telfono:
NO
E-mail:
Mercedes Esperanza Redrovn Asanza
mercedes_91_e@live.com
CONTACTO EN LA INSTITUCIN:
0987064774-042763136
Nombre: Secretara de la Facultad

Telfono: (03)2848487 Ext. 123
E-mail: fca@uta.edu.ec
DECLARACIN DE AUTORA DE TESIS
Yo, Mercedes Esperanza Redrovn Asanza con C.I.: # 092896695-1, declaro

que el proyecto de grado denominado ANLISIS ESTRATGICO PARA LA
REDUCCIN DE GASTOS OPERATIVOS DE LA EMPRESA ALCORGA S.A.
DEL CANTN NARANJAL PROVINCIA DEL GUAYAS., ha sido desarrollado
con base a una investigacin exhaustiva, respetando derechos intelectuales de
terceros conforme las citas que constan al pie de las pginas correspondientes,
cuyas fuentes se incorporan en la bibliografa.
Consecuentemente este trabajo es de mi autora.
En virtud de esta declaracin, me responsabilizo del contenido, veracidad y
alcance cientfico del proyecto de grado en mencin.
LA AUTORA

C.I. 092896695-1
CERTIFICACIN DEL TUTOR
HABIENDO SIDO NOMBRADA COMO TUTORA DE ESTA TESIS DE GRADO LA

ING. MARIA EUGENIA JIMENEZ CERCADO, COMO REQUISITO PARA OPTAR
2
POR TTULO DE INGENIERO EN GESTION EMPRESARIAL, PRESENTADA

POR LA EGRESADA:
MERCEDES ESPERANZA REDROVN ASANZA CON C.I. # 0928966951
CON EL TEMA:
DEL GUAYAS.
CERTIFICO QUE HE REVISADO Y APROBADO LA PRESENTE TESIS EN

TODAS SUS PARTES, ENCONTRNDOLA APTA PARA SU REVISIN Y
SUSTENTACIN.
ING. MARIA EUGENIA JIMENEZ CERCADO, MAE.

TUTORA DE TESIS
CERTIFICACIN ANTIPLAGIO
HABIENDO SIDO NOMBRADA COMO TUTORA DE ESTA TESIS DE GRADO LA
ING. MARIA EUGENIA JIMENEZ CERCADO, COMO REQUISITO PARA OPTAR
POR TTULO DE INGENIERO EN GESTIN EMPRESARIAL, PRESENTADA
POR LA EGRESADA:
3
MERCEDES ESPERANZA REDROVN ASANZA CON C.I. # 0928966951

CON EL TEMA:
DEL GUAYAS.
ASEGURO HABER REVISADO EL INFORME ARROJADO POR EL SOFTWARE
ANTIPLAGIO URKUND, Y QUE LAS FUENTES UTILIZADAS DETECTADAS
POR EL MISMO EN EL TRABAJO EN MENCIN, SE ENCUENTRAN
DEBIDAMENTE CITADAS DE ACUERDO A LAS NORMAS APA VIGENTES, POR
LO QUE LA PRESENTE TESIS ES DE SU TOTAL AUTORA
ING. MARIA EUGENIA JIMENEZ CERCADO, MAE.

TUTORA DE TESIS
CERTIFICACIN DE GRAMATLOGA
QUIEN SUSCRIBE EL PRESENTE CERTIFICADO, SE PERMITE INFORMAR

QUE DESPUS DE HABER LEDO Y REVISADO GRAMATICALMENTE EL
CONTENIDO DE LA TESIS DE GRADO DE MERCEDES ESPERANZA

REDROVN ASANZA CUYO TEMA ES:
DEL GUAYAS.
CERTIFICO QUE ES UN TRABAJO DE ACUERDO A LAS NORMAS
MORFOLGICAS, SINTCTICAS Y SIMTRICAS VIGENTES.
ATENTAMENTE
LCDA. NARDA SNCHEZ GUERRERO.

REG. SENESCYST. 1030028385
C.I. 0914748876
CERTIFICACIN DE LA DEFENSA
EL TRIBUNAL CALIFICADOR previo a la obtencin de ttulo de Ingeniero en

Gestin Empresarial, otorga al presente proyecto de investigacin las siguientes
calificaciones:
MEMORIA CIENTIFICA
DEFENSA ORAL
TOTAL
EQUIVALENTE
__________________________
PRESIDENTE DEL TRIBUNAL
_________________________
__________________________
MIEMBRO DEL TRIBUNAL
SECRETARIO DEL TRIBUNAL
AGRADECIMIENTOS
Estoy muy agradecida con Dios, quien ha estado conmigo siempre, por ser la luz
que ilumina mi camino, este xito se debe gracias a l, a mis padres, Sergio y
Mercedes quienes han sido ese apoyo fundamental en el da a da de mi
existencia, por dedicar tiempo y esfuerzo para poder realizarme como mujer y
profesional. A mi ta, Esperanza, por ser mi ejemplo a seguir, una mujer luchadora
que siempre ha estado conmigo instruyndome, apoyndome para alcanzar cada
una de mis metas. Adems agradezco a mi hermano por ser mi cmplice, mi
amigo, por ser el motivo de superarme cada da y llegar a ser un gran ejemplo
para l.
A mi familia en general por estar siempre pendiente de m, por el gran apoyo y
cario incondicional brindado en cada etapa de mi vida.
De manera muy especial, a la Ing. Mara Eugenia Jimnez Cedeo, tutora
acadmica, Ing. Henry Fred Lavayen Yavar, Director de la Carrera y a todas las
autoridades, profesores de la Universidad Estatal de Guayaquil, por sus
esfuerzos, dedicacin, enseanzas y colaboracin para ser de m una profesional
de xito.
A la empresa ALMACENES CORONEL GARZON S.A ALCORGA, por darme la
oportunidad de pertenecer a su talentoso grupo de trabajo y a su vez autorizar
para tomarla como objeto de estudio de este proyecto de investigacin.
DEDICATORIA
Dedico este proyecto de investigacin, en primer lugar a Dios, porque l es el

principal motor en mi vida, por sus bendiciones recibidas y porque l ha sido mi
gua durante el recorrido para hacer realidad esta meta.
A mis padres porque ellos lo son todo para m, por formar parte de este sueo,
por su arduo esfuerzo en darme una buena educacin, por hacer de m una gran
persona y por ser los pilares fundamentales de mi vida.
A mi ta, mi motivacin, mi ejemplo a seguir, por estar siempre presente,
acompandome para poder realizar cada uno de mis sueos.
A mi asesora de tesis, por el gran apoyo brindado para poder desarrollar este
proceso investigativo.
RESUMEN
Autora:
El objetivo de este trabajo es elaborar un Anlisis estratgico para la reduccin de

gastos operativos de la empresa ALCORGA S.A. del Cantn Naranjal, Provincia
del Guayas. Este proyecto es un instrumento para un primer acercamiento a la
determinacin de aquellos aspectos que hoy, constituyen limitantes en la gestin
empresarial. Entre ellos, la consecucin de una ptima administracin de los
procesos internos para lograr un margen de utilidad adecuada. Este proyecto se
llev a cabo mediante un estudio descriptivo y exploratorio. De esta manera su
desarrollo permiti diagnosticar el proceso de ventas de la firma. Para ello, se
utiliz informacin de la propia empresa, como son los registros, bases de datos,
entrevistas, entre otros. Este diagnstico represent un aporte importante al
tratamiento y solucin al problema planteado, ya que no solo revis los
parmetros de importancia para la toma de decisiones sobre la disminucin de
gastos administrativos y de ventas, sino tambin que contribuyeron a mejorar los
niveles de liquidez de la empresa, impactando en las utilidades de la empresa.
Este estudio evidenci que en los tres ltimos aos, a pesar del incremento de
ventas de la firma, su utilidad no fue la esperada debido al aumento significativo
de los gastos operativos. Para atender esta problemtica, este trabajo se enfrasca
en la propuesta de una reingeniera que tenga como objetivo la revisin y anlisis
de los gastos operativos de la empresa seleccionada, con el fin de retomar niveles
de rentabilidad y liquidez acordes con las necesidades del mercado y compaa.
Palabras claves: ALCORGA, Naranjal, Planeacin Estratgica
reingeniera,
costos operativos, utilidades.
SUMMARY
9
Author:
The objective of this work is to develop a strategic review for the reduction of
operating expenses of the company ALCORGA SA Canton Naranjal, Guayas
Province. This project is a tool for a first approach to identifying those aspects that
today are limiting in business management. Including achieving optimal
management of internal processes to achieve adequate profit margin. This project
was carried out through a descriptive and exploratory study. This way your
development allowed diagnose the sales process of the firm. To this end, the
company information was used, as are the records, databases, and interviews.
This diagnosis was an important contribution to the treatment and solution to the
problem because not only reviewed the parameters of importance for the decision
on the reduction of administrative and selling costs, but also contributed to
improve levels of Liquidity Company, impacting the profits of the company. This
study showed that in the last three years, despite the increase in sales of the firm,
its usefulness was not expected due to the significant increase in operating
expenses. To address this problem, this paper engages in a re-engineering
proposal that aims to review and analysis of the operating costs of the selected
company, in order to regain profitability and liquidity levels in line with market
needs and company.
Key words: ALCORGA, Naranjal, Strategic Planning
NDICE GENERAL
DECLARACIN DE AUTORA DE TESIS.......................................................................
CERTIFICACIN DEL TUTOR.......................................................................................
CERTIFICACIN ANTIPLAGIO.....................................................................................
10
CERTIFICACIN DE GRAMATLOGA..........................................................................
CERTIFICACIN DE LA DEFENSA..............................................................................
AGRADECIMIENTOS...................................................................................................
DEDICATORIA.............................................................................................................
INDICE DE TABLA.......................................................................................................
INDICE DE GRAFICO..................................................................................................
RESUMEN.....................................................................................................................
INTRODUCCIN............................................................................................................
I.1 CONTEXTO DE LA INVESTIGACIN................................................................1
I.1.1 MARCO HISTRICO.................................................................................. 1
I.1.2 MARCO CONTEXTUAL............................................................................. 1
I.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA................................................................7
I.2.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA............................................................7
I.2.2 DELIMITACIN DEL PROBLEMA..............................................................12
I.3 JUSTIFICACIN........................................................................................... 16
I.3.1 JUSTIFICACIN SOCIAL..........................................................................17
I.3.2 JUSTIFICACIN TERICA.......................................................................17
I.3.3 JUSTIFICACIN METODOLGICA............................................................17
I.3.4 JUSTIFICACIN PRCTICA.....................................................................18
I.3.5 VIABILIDAD DE LA INVESTIGACIN.......................................................19
I.4 FORMULACIN Y SISTEMATIZACIN DEL PROBLEMA...................................20
I.4.1 PREGUNTA CIENTFICA..........................................................................20
I.4.2 PREGUNTAS ESPECFICAS......................................................................20
I.5 OBJETIVOS.................................................................................................. 21
I.5.1 OBJETIVO GENERAL............................................................................... 21
I.5.2 OBJETIVOS ESPECFICOS........................................................................21
I.6 HIPOTESIS................................................................................................... 21
I.6.1 HIPTESIS GENERAL.............................................................................. 22
I.6.2 HIPTESIS NULA.................................................................................... 22
I.6.3 HIPTESIS ESPECFICAS.........................................................................23
I.6.4 DECLARACIN Y OPERACIONALIZACIN DE LAS VARIABLES..................24
I.7: MATRIZ DE CONSISTENCIA DE LA INVESTIGACIN......................................25
I.8 DISEO METODOLGICO............................................................................. 19
I.8.1 POBLACIN........................................................................................... 27
CAPTULO I..................................................................................................................
MARCO TERICO............................................................................................. 28
1.1.
ANTECEDENTES TERICOS:....................................................................28
1.1.1.
ANLISIS DEL MERCADO DE ALCORGA S.A.......................................28

11
1.1.2.
ANLISIS DE LAS 5 FUERZAS DEL MERCADO DE PORTER...................29
1.1.3.
COMPETITIVIDAD............................................................................ 31
1.1.4.
EFICIENCIA..................................................................................... 38
1.1.5.
AUTORES CLSICOS ESTRATEGIAS PARA INCREMENTAR LA
COMPETITIVIDAD........................................................................................ 38
1.2.
BASES TERICAS................................................................................... 41
1.2.1.
PLANEACIN ESTRATGICA.............................................................41
1.3.
MARCO CONCEPTUAL............................................................................ 49
1.4.
POSICIN PERSONAL DE LA AUTORA......................................................53
CAPITULO II.................................................................................................................
RESULTADOS Y ANALISIS DE LA INVESTIGACION DE CAMPO................................
2.2. RESULTADOS Y ANLISIS............................................................................74
CAPITULO III...............................................................................................................
3.1.
PROPUESTA DE TESIS............................................................................. 77
3.1.1.
TTULO........................................................................................... 77
3.1.2.
JUSTIFICACIN................................................................................ 77
3.1.3.
OBJETIVOS DE LA PROPUESTA..........................................................77
3.1.4.
FACTIBILIDAD DE APLICACIN........................................................77
3.2.
ANLISIS DEL COSTO DE LA REINGENIERA DE ALCORGA S.A..................78
3.3.
ANLISIS DEL COSTO BENEFICIO............................................................79
CAPTULO IV...............................................................................................................
4.1.
CONCLUSIONES..................................................................................... 84
4.2.
RECOMENDACIONES.............................................................................. 86
BIBLIOGRAFA............................................................................................................
ANEXOS.......................................................................................................................
NDICE DE TAB
Tabla I. 1 ESTADOS DE RESULTADOS DEL 2011-2012-2013 DE LA EMPRESA
ALCORGA S.A......................................................................................................................7
Tabla I. 2 OPERACIONALIZACIN DE LAS VARIABLES..........................................24
Tabla I. 3 MATRIZ DE CONSISTENCIA DE LA INVESTIGACIN............................25
YTabla 2. 1 SEXO..............................................................................................................56
Tabla 2. 2 EDAD.................................................................................................................57
Tabla 2. 3 ESTUDIOS........................................................................................................58
Tabla 2. 4 TIPO DE ACTIVIDAD LABORAL A LA QUE SE DEDICA:........................59
Tabla 2. 5 ACTUALMENTE, UD DIRA QUE SU CATEGORIZACIN
ECONMICA ES:...............................................................................................................60
Tabla 2. 6 SU LUGAR DE VIVIENDA EST UBICADO EN:......................................61
12
Tabla 2. 7 CUANTOS AOS TIENE ANTIGEDAD EN LA EMPRESA:..................62

Tabla 2. 8 Ud. cree que se pueden realizar las actividades de la empresa de una
manera ms eficiente?......................................................................................................63
Tabla 2. 9 Tiene Ud. conocimiento de la misin de la empresa?.............................64
Tabla 2. 10 Tiene Ud. conocimiento de la visin de la empresa?............................65
Tabla 2. 11 Ud. tiene claro cules son los objetivos de mediano plazo de la
empresa?.............................................................................................................................66
Tabla 2. 12 Ud. tiene claro cules son los objetivos de largo plazo de la
empresa?.............................................................................................................................67
Tabla 2. 13 Considera Ud. que el trato de la gerencia es ms adecuado para los
colaboradores?...................................................................................................................68
Tabla 2. 14 Grfico 2. 14 Considera Ud. que el trato de los colaboradores hacia
la empresa es el mejor?....................................................................................................69
Tabla 2. 15 Ud. cree que se podran mejorar los procesos? De ser su respuesta
S, especifique Cmo?....................................................................................................70
Tabla 2. 16 Considera Ud. que se podran ahorrar recursos de la empresa? En
caso de la respuesta a la pregunta anterior sea positiva De qu manera Ud.
sugiere que se haga?........................................................................................................71
Tabla 2. 17 Ud. cree que la empresa cuenta con mecanismos de evaluacin
interna?................................................................................................................................72
Tabla 2. 18 Ud. cree que la empresa cuenta con capacitaciones a sus
empleados? Si la respuesta es positiva, determine la periodicidad de esas
capacitaciones....................................................................................................................73
YTabla 3. 1 Requerimiento econmico...........................................................................78
Tabla 3. 2 Estado de Resultados ALCORGA S.A.........................................................79
Tabla 3. 3 Evolucin proyectada de la utilidad ALCORGA S.A..................................81
Tabla 3. 4 Valor Actual Neto del Proyecto......................................................................82
Tabla 3. 5 Tasa Interna de Retorno y Tasa marginal de Retorno...............................82
NDICE DE GRFICO
Grfico I. 1 ORGANIGRAMA INSTITUCIONAL DE ALCORGA S.A............................6

Grfico I. 2 UTILIDADES 2011-2012-2013 DE LA EMPRESA ALCORGA S.A..........9
Grfico I. 3 GASTOS ADMINISTRATIVOS 2011-2012-2013 DE LA EMPRESA
ALCORGA S.A....................................................................................................................10
Grfico I. 4 RELACIN ENTRE GASTOS ADMINISTRATIVOS Y VENTAS............11
Grfico I. 5 RELACIN ENTRE GASTOS DE VENTAS Y VENTAS.........................11
Grfico I. 6 PLAN DE ACTIVIDADES.............................................................................13
Grfico I. 7 UBICACIN CANTON NARANJAL............................................................14
Grfico I. 8 UBICACIN GEOGRFICA DE LAS PARROQUIAS DEL CANTON
NARANJAL..........................................................................................................................15
Grfico I. 9 EMPRESA ALMACENES CORONEL GARZN S.A ALCORGA..........16
Grfico I. 10 FUERZAS DE MICHAEL PORTER..........................................................29
Grfico I. 11 Factores determinantes de la Competitividad Sistemtica...................34
Grfico I. 12 ACTORES PARA EL FOMENTO DE LA COMPETITIVIDAD...............35
13
Grfico I. 13 Proceso Microeconmico en Busca de una Mayor Competitividad

Sistmica.............................................................................................................................36
Grfico I. 14 Relacin de la competitividad con otros conceptos y con valores
sociales................................................................................................................................37
Grfico I. 15 Barrera de la Planeacin Estratgica...........................................................
Grfico 2. 1 SEXO..............................................................................................................56
Grfico 2. 2 EDAD.............................................................................................................57
Grfico 2. 3 ESTUDIOS....................................................................................................58
Grfico 2. 4 TIPO DE ACTIVIDAD LABORAL A LA QUE SE DEDICA:.....................59
Grfico 2. 5 ACTUALMENTE, UD DIRA QUE SU CATEGORIZACIN
ECONMICA ES:...............................................................................................................60
Grfico 2. 6 SU LUGAR DE VIVIENDA EST UBICADO EN:..................................61
Grfico 2. 7 CUANTOS AOS TIENE ANTIGEDAD EN LA EMPRESA:...............62
Grfico 2. 8 Ud. cree que se pueden realizar las actividades de la empresa de
una manera ms eficiente?..............................................................................................63
Grfico 2. 9 Tiene Ud. conocimiento de la misin de la empresa?.........................64
Grfico 2. 10 Tiene Ud. conocimiento de la visin de la empresa?........................65
Grfico 2. 11 Ud. tiene claro cules son los objetivos de mediano plazo de la
empresa?.............................................................................................................................66
Grfico 2. 12 Ud. tiene claro cules son los objetivos de largo plazo de la
empresa?.............................................................................................................................67
Grfico 2. 13 Considera Ud. que el trato de la gerencia es ms adecuado para
los colaboradores?.............................................................................................................68
Grfico 2. 14 Considera Ud. que el trato de los colaboradores hacia la empresa
es el mejor?.........................................................................................................................69
Grfico 2. 15 Ud. cree que se podran mejorar los procesos? De ser su
respuesta S, especifique Cmo?.................................................................................70
Grfico 2. 16 Considera Ud. que se podran ahorrar recursos de la empresa? En
sugiere que se haga?........................................................................................................71
Grfico 2. 17Ud. cree que la empresa cuenta con mecanismos de evaluacin
interna?................................................................................................................................72
Grfico 2. 18 Ud. cree que la empresa cuenta con capacitaciones a sus
capacitaciones....................................................................................................................73
YGrfico 3. 1 Proyeccin de costos operativos y ventas............................................82
Grfico 3. 2 Retorno de la Inversin...............................................................................83
14
15
Anlisis estratgico para la reduccin de gastos operativos de la empresa ALCORGA

S.A. del cantn Naranjal provincia del Guayas
INTRODUCCIN.
I.1 CONTEXTO DE LA INVESTIGACIN
I.1.1 MARCO HISTRICO
Naranjal es un cantn de la provincia del Guayas, ubicado a 91 kilmetros de la
ciudad de Guayaquil. Su clima mantiene una temperatura promedio de 25 grados
centgrados y tiene lluvias de 960 mm al ao de acuerdo a datos de la Prefectura
del Guayas. (2015).
Dentro de la historia del cantn, su desarrollo fue muy limitado en la etapa
colonial, pero debido a la ubicacin estratgica para las comunicaciones entre
costa y sierra, durante la guerra de independencia, el cantn se vio favorecido por
el contacto ms frecuente con Guayaquil, lo que llev a que incluso Naranjal sea
parroquia rural de la ciudad.
Desde el ao 1950, en el cantn se promovi la agricultura, con nfasis especial
en la produccin bananera que entr en auge en esa poca. Con ello fue
creciendo su importancia, siempre vinculada a sus dos actividades principales, la
agricultura y la captura de cangrejos y la poblacin fue en aumento hasta que el 7
de noviembre de 1960, mediante Decreto expedido por el Dr. Jos Mara Velasco
Ibarra, se da su separacin de Guayaquil y cantonizacin.
ANTECEDENTES

I.1.2 MARCO CONTEXTUAL

Las caractersticas geogrficas de Naranjal presentan un territorio plano en la gran
mayora de su superficie, teniendo en sus lmites a las cordilleras de Churute y
Masvale y los cerros de Perequete y Mate. A travs del cantn pasan los ros
Taura o Boliche, su afluente Culebras, Caar, Naranjal, San Pablo, Balao, Chico y
Jagua. (Prefectura del Guayas, 2015)
La extensin de Naranjal es de 2.015 km2, siendo el tercero de la provincia del
Guayas por su tamao y uno de los de mayor actividad econmica. Este cantn
est limitado al sur por el cantn Balao, al Oeste por el Golfo de Guayaquil, al Este
se tienen las estribaciones de la Cordillera Occidental, y hacia el Norte con
Guayaquil y La Troncal. (Calero, 2010)
Tiene una poblacin estimada en 60.000 habitantes; la misma se encuentra
distribuida en las parroquias Taura, San Carlos, Jess Mara, Santa Rosa de
Flandes y Naranjal, adems de numerosos recintos y comunidades.
Al limitar con el Golfo de Guayaquil, la poblacin se encuentra en la posibilidad de
desarrollar actividades pesqueras, especialmente la captura de cangrejos en los
manglares, siendo la principal fuente diaria de ingresos para una gran parte de los
habitantes. (Calero, 2010)
En lo relativo a la actividad productiva, la zona de influencia del cantn es
eminentemente agrcola con variedades como el cacao, tabaco, caa de azcar,
arroz, caf, banano y una gran variedad de frutas, adems de una importante
existencia de maderas industriales. Tambin se desarrolla en su territorio actividad
ganadera, relacionada con el ganado vacuno y caballar. As mismo, la cra de
chanchos y aves de corral tiene gran importancia en la zona. (Prefectura del
Guayas, 2015)
ANTECEDENTES

Con el creciente desarrollo de su actividad econmica y productiva, el cantn ha

ido permitiendo el surgimiento y desarrollo de negocios dedicados a la
comercializacin a crdito de productos
para el hogar, insumos agrcolas,
abastos, entre otros.

Una de las empresas que se dedican a esta actividad es la compaa ALCORGA
S.A., microempresa constituida el 1 de Agosto de 2007 como sociedad annima,
en conformidad con la ley ecuatoriana vigente.
La
actividad
de
ALCORGA
S.A.
es
la
venta
electrodomsticos y artculos para el hogar, oficina y
comercializacin
de
actividad agrcola.
Se
encuentra ubicada en la direccin Tarqui 322 y Guayaquil del cantn Naranjal.

ALCORGA S.A. es tomada como caso de estudio en este proyecto de
investigacin, por lo que a continuacin se encuentran datos relevantes a las
caractersticas del negocio.
Slogan
El de las Grandes Promociones."
Logo de la empresa
Son las siglas AC que significan ALMACENES CORONEL; utiliza los azul, rojo y
blanco.
Misin.
Poner al alcance de las familias Naranjaleas y del Ecuador electrodomsticos y
artculos para el hogar y trabajo de alta calidad a precios competitivos a travs de
una atencin personalizada y oportuna, con personal capacitado y motivado, con
sentido de pertenencia y trabajo en equipo.
ANTECEDENTES

Visin.
Ser la empresa lder de comercializacin y distribucin de electrodomsticos en el
Ecuador, con presencia internacional.
Valores corporativos.
La organizacin aplica los siguientes valores corporativos que se detallan a
continuacin:
Honestidad: Cumplir siempre lo que se ofrece a sus clientes. Ello implica
coherencia con su razn de ser, actuar dentro de la verdad, con honradez,
responsabilidad y total transparencia.
Trabajo en Equipo: Propender a la colaboracin y participacin conjunta
del talento humano de la empresa.
Responsabilidad Social: Cumplir ms all de los requerimientos legales al
garantizar que las operaciones y polticas de la empresa se manejen en el
mbito del respeto al consumidor, trabajado, entorno natural y social.
Calidez humana: Ofrecer a los clientes pueden un trato cordial y
personalizado. Las herramientas informticas y el equipo humano deben
propender a priorizar al cliente como persona con empata y amabilidad.
Puntualidad: El personal de la empresa tiene plena conciencia de la
importancia de cumplir con los plazos establecidos a tiempo, en las
condiciones y en el lugar conveniente.
Respeto: Relacionarse con el cliente de una manera educada, utilizar un
lxico apropiado, solicitar las cosas afectuosamente.
ANTECEDENTES

Comunicacin: Tener una poltica de puertas abiertas y mantener diversos

canales para garantizar el flujo de informacin y comunicacin externa e
interna.
Servicio y Calidad: Brindar respuestas oportunas y eficaces a las
necesidades, requerimientos y expectativas de nuestra clientela, como pilar
de relaciones comerciales de largo plazo.
Organigrama
El organigrama de la empresa ALCORGA S.A est compuesto por:
Gerente general.
Contador.
Jefe de Ventas.
Jefe de Crdito y Cobranzas.
Analista de Recursos Humanos.
Analista Administrativo.
Asistente de Compras.
Supervisor de Ventas.
Analista de Cobros.
Cajera.
Asistente de Cobros.
ANTECEDENTES

Vendedores.
Gestores de Cobro
Orden y Limpieza.
Choferes.
Grfico I. 1 ORGANIGRAMA INSTITUCIONAL DE ALCORGA S.A.
ANTECEDENTES

Fuente: Departamento de Recursos Humanos de la empresa ALCORGA S.A.
I.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

I.2.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Este trabajo plantea una propuesta para la solucin de los problemas que se
observan en la gestin administrativa de la empresa ALCORGA S.A., mismos que
han generado un deterioro de sus resultados as como de sus indicadores de
rentabilidad. Con el fin de conocer ms de cerca la problemtica de la empresa, se
ANTECEDENTES

desarrolla el presente trabajo. Como punto de partida para el mismo se efectu

una revisin documental enfocada en los informes de desempeo del personal,
registros contables y bases de datos. Este trabajo se complement con reuniones
y entrevistas con el personal administrativo.
Como tercer paso se realiz el anlisis financiero y contable de los estados
financieros de los 3 ltimos aos. La tabla que se encuentra a continuacin,
presenta los resultados de dicho anlisis:
Tabla I. 1 ESTADOS DE RESULTADOS DEL 2011-2012-2013 DE LA EMPRESA ALCORGA S.A
Ventas
2011
2012
948.552,
2013
1.218.262,
00
791.314,
670.861,00
Costos x ventas
00
1.006.502,
Margen bruto
00
157.238,
529.269,00
141.592,0
00
211.760,
00
00
ANTECEDENTES

Gastos administrativos
Gastos ventas
55,80%
106,11%
188.982,
00
12.861,
120.180,00
00
5.740,
00
00
19,92%
17.03
101.283,
Utilidad antes participacin
43.09
17.425,00
12,67%
3.987,0
de los trabajadores
15% trabajadores
4,00
6.464,
0
598,0
8,00
2.555,
Utilidad antes del impuesto
10
36.62
5
3.388,9
70
14.48
a la renta
Impuesto a la renta
9,90
12.967,
5
779,0
2,30
6.144,
Utilidades
00
23.662,
00
8.338,
2.609,95
0,28%
30
0,88%
90
Fuente: CPA. FAUSTO MENDOZA MENDOZA. Contador General.

Elaborado por: Mercedes Esperanza Redrovn Asanza.
Del anlisis de esta tabla se evidencia que las utilidades tienen una pronunciada
cada en el ao 2012. Uno de los factores para esto es la disminucin de las
ventas que ocurre en ese mismo ao. Sin embargo, se puede apreciar que si bien
las ventas cayeron en un 30%, los gastos administrativos subieron en cerca del
20%.
A partir del monto alcanzado por los gastos en dicho ao, los gastos
administrativos no vuelven a niveles previos, sino que, contrariamente para el

2013, los gastos administrativos vuelven a crecer en niveles cercanos al 50%.
Grfico I. 2 UTILIDADES 2011-2012-2013 DE LA EMPRESA ALCORGA S.A
ANTECEDENTES

UTILIDADES
25,000.00
20,000.00
UTILIDADES
15,000.00
10,000.00
5,000.00
2010
2011
2012
2013
2014
ANTECEDENTES
10

GASTOS ADMINISTRATIVOS
200,000.00
150,000.00
GASTOS
ADMINISTRATIVOS
100,000.00
50,000.00
2010
2011
2012
2013
2014
Grfico I. 3
GASTOS ADMINISTRATIVOS 2011-2012-2013 DE LA EMPRESA ALCORGA S.A

Por otra parte, en los grficos se puede apreciar que el margen de utilidades sobre
ventas, se disminuye en un 1,42%. Su principal motivador es el incremento en los
gastos administrativos, tal como se ha mencionado previamente. En este sentido,
de acuerdo al administrador Ing. Tito Fabin Coronel Garzn, el nivel de ventas y
ANTECEDENTES
11

utilidades, no garantizan un flujo de efectivo sustentable en el tiempo, ni permiten

la acumulacin de recursos para la expansin comercial que el negocio requiere.
Grfico I. 4 RELACIN ENTRE GASTOS ADMINISTRATIVOS Y VENTAS

1,400,000.00
1,200,000.00
1,000,000.00
800,000.00
600,000.00 VENTAS
GASTOS ADMINISTRATIVOS
400,000.00
200,000.00
2010
2010.5
2011
2011.5
2012
2012.5
2013

Grfico I. 5 RELACIN ENTRE GASTOS DE VENTAS Y VENTAS
ANTECEDENTES
12

1,400,000.00
1,200,000.00
1,000,000.00
800,000.00
VENTAS
600,000.00
GASTOS VENTAS
400,000.00
200,000.00
2010
2011
2012
2013
2014

De igual manera, en ALCORGA S.A. los gastos de ventas significan el 1,84% de
los ingresos totales de $1.218.262,00 y los gastos administrativos representan el
12,67 en el ao 2013. De all que es perfectamente lgica la razn por la que su
incremento afecte la liquidez y por ende el desempeo de la capacidad de pago de
la empresa.
Con esta primera aproximacin saltan a la vista dificultades que afectan el margen
de utilidad de la firma. De ah surge la necesidad de conocer con mayor
profundidad estos problemas, y las potenciales formas para resolverlos, pues
existen dificultades en la administracin general que tienden a minimizar los
resultados de la organizacin.
En este sentido se debe considerar el control del nivel de gastos, en especial los
administrativos y de ventas, con el fin de reducirlos de tal manera que permitan a
la empresa mejorar sus niveles de utilidad, incrementar su liquidez y por ende
ganar en estabilidad y solidez.
ANTECEDENTES
13

I.2.2 DELIMITACIN DEL PROBLEMA.

I.2.2.1 Delimitacin Temporal
El horizonte temporal de este proyecto se lo estableci en 9 meses, arrancando en
febrero del 2015, con las investigaciones preliminares y desarrollo del plan de
tesis. A partir de que la facultad aprob el tema de tesis, se pudo iniciar el trabajo
comprendido en el Captulo I que incluye el marco histrico, marco contextual y
legal de la presente propuesta.
Grfico I. 6 PLAN DE ACTIVIDADES
ANTECEDENTES
14


I.2.2.2 Delimitacin Espacial
La localizacin geogrfica del presente estudio es en el Cantn Naranjal de la
provincia del Guayas aproximadamente a 91 Km de Guayaquil. La locacin es
reconocida por la gran riqueza de recursos naturales que ofrece alternativas para
actividades productivas como el turismo y la agricultura. As a la par de las
haciendas agrcolas, los turistas pueden disfrutar de aguas termales y una
variedad de sitios espectaculares; su poblacin es adems conocida por su
amabilidad. (viajandox.com, 2015)
En el grfico a continuacin se aprecia la ubicacin de Naranjal dentro de la
provincia del Guayas.
Grfico I. 7 UBICACIN CANTON NARANJAL
ANTECEDENTES
15

Fuente: Google Maps.
El mercado objetivo de este proyecto es la empresa ALCORGA, cuyo objeto

comercial es la venta de electrodomsticos, artculos para el hogar y para la
produccin agrcola; la clientela de la compaas est compuesta por clientes de
los cantones Naranjal y sus alrededores, dentro de los cuales se encuentran los
habitantes de las parroquias Jess Mara, San Carlos, Santa Rosa de Flandes y
Taura.
Grfico I. 8 UBICACIN GEOGRFICA DE LAS PARROQUIAS DEL CANTON

NARANJAL
ANTECEDENTES
16

Fuente: viajandox.com
Grfico I. 9 EMPRESA ALMACENES CORONEL GARZN S.A ALCORGA
ANTECEDENTES
17

Fuente: https://twitter.com/almacen_coronel
I.3 JUSTIFICACIN
La presente investigacin busca desarrollar conceptos y lineamientos de gestin
empresarial que vayan en concordancia con el Plan Nacional del Buen Vivir 20132017 del Gobierno Nacional, mismo que en su objetivo 8 seala la necesidad de
consolidar el sistema econmico social y solidario, de forma sostenible a travs
del incremento de la eficiencia de la gestin y competitividad de las empresas
nacionales.
I.3.1 JUSTIFICACIN SOCIAL

El presente estudio busca contribuir con los lineamientos de una mejor y ms
avanzada prctica empresarial que se refleje en la administracin ms eficiente de
la empresa ALCORGA S.A. Esto redundar en beneficio de la empresa, sus
ANTECEDENTES
18

accionistas, trabajadores, clientes y proveedores y coadyuve con la formacin de

empresas ms slidas y estables, a la conformacin de un sector productivo y un
entorno empresarial que est en capacidad de absorber y crear nuevas fuentes de
trabajo y al mismo tiempo ofrecer a sus clientes productos con la calidad y
condiciones ptimas para satisfacer sus necesidades.
I.3.2 JUSTIFICACIN TERICA

El presente trabajo busca demostrar que la teora de reingeniera de procesos
pueda ayudar en la solucin de problemas de eficiencia empresarial, reduciendo
costos y mejorando rentabilidad. Estos factores son sumamente necesarios en la
actualidad para la supervivencia de la empresa, dadas las condiciones actuales de
globalizacin comercial, avance tecnolgico y competencia.
Para ello, las compaas deben estar en constante desarrollo e investigacin,
apoyadas por actores acadmicos y cientficos como las universidades de manera
que se desarrollen herramientas que les permitan ejecutar operaciones con
crecientes grados de eficiencia y eficacia.
Este trabajo es uno de los instrumentos que persigue la consecucin de esta
meta, de manera que se constituya en fuente de consulta no slo para la empresa
ALCORGA S. A., sino a todas las unidades productivas con problemticas
similares.
ANTECEDENTES
19

I.3.3 JUSTIFICACIN METODOLGICA

El presente estudio tiene una naturaleza exploratoria y descriptiva que le permite
obtener un diagnstico del proceso de ventas. Para ello, se tomar la informacin
de los registros de la empresa, as como de sus bases de datos, y mediante
entrevistas y otras tcnicas y herramientas aplicadas.
La investigacin utilizar fuentes primarias, es decir la que se levante por los
propios investigadores con los actores involucrados en la problemtica, y
secundarias, de la revisin documental y terica de otros trabajos de investigacin
relacionados con el tema para la obtencin de la informacin. Con ello, se busca
tener un resultado con la mayor aplicabilidad prctica del trabajo y que permita la
generalizacin a entidades similares.
El presente proyecto de estudio se basar en los siguientes mtodos:
Mtodos del nivel terico:
Histrico lgico: evala la problemtica en un perodo determinado con

base en la recopilacin de datos e informacin relacionados con el tema.
Analtico - sinttico: se enfocar en el anlisis del problema por partes

para poder procesar informacin, determinar caractersticas, hacer
comparaciones y de esta manera arribar a resultados y recomendaciones.
Mtodos del nivel emprico: se basa en la observacin simple y

participativa de la problemtica y sus involucrados, a travs de entrevistas,
para sustentar el problema y las formas en que ste se manifiesta.
El anlisis de documentos.
ANTECEDENTES
20

I.3.4 JUSTIFICACIN PRCTICA

Desde el punto de vista prctico el presente se trata de un estudio perfectamente
viable ya que su mbito y objeto son legales y aceptados tanto por la empresa
como por su organismo de control, as como dems involucrados. Al momento de
presentar esta tesis la compaa que es objeto del estudio contar con un
diagnstico y propuestas debidamente sustentadas para el mejoramiento de los
procesos administrativos y su respectivo impacto en la organizacin as como en
el proceso de toma de decisiones de las autoridades gerenciales y administrativas.
De esta manera, la tesis una vez terminada ser una fuente de consulta para la
evaluacin y solucin de los aspectos que se han convertido en trabas y cuellos
de botella en los procesos internos y evita que la empresa pueda realizar una
gestin ptima con eficiencia y resultados acordes con su realidad.
Todo esto representa un nuevo punto de partida y una opcin viable para la
solucin de la problemtica descrita previamente .
I.3.5 VIABILIDAD DE LA INVESTIGACIN

La viabilidad del presente trabajo est supeditada a la disponibilidad de
informacin para realizar los anlisis y evaluaciones necesarias para poder
obtener una propuesta vlida y factible.
En este sentido, dado que la empresa objeto del estudio ALCORGA S.A. ha
manifestado su apertura y consentimiento para proveer la informacin y soporte
necesario para el xito del estudio.
ANTECEDENTES
21

Con estos antecedentes, se considera que este trabajo tiene un alto grado de
factibilidad para su desarrollo pues cuenta con los recursos financieros, humanos
y materiales, as como el acceso a la informacin financiera, contable y
administrativa de la empresa.
Por sus caractersticas, el estudio arrancar con la toma de datos empricos que
sern contrastados y comparados con los datos obtenidos por la estudiante tesista
y de fuentes fiables como otras investigaciones sobre el tema, encuestas, archivos
histricos y estadsticas.
I.4 FORMULACIN Y SISTEMATIZACIN DEL PROBLEMA

I.4.1 PREGUNTA CIENTFICA
Qu requisitos tcnicos debe incluir el anlisis estratgico de la Empresa
ALCORGA S.A. del Cantn Naranjal con el fin de contribuir a identificar y superar
las falencias de la estructura administrativa que han generado el incremento de los
gastos operativos?
I.4.2 PREGUNTAS ESPECFICAS

1. Qu fundamento terico se ajusta ms a la necesidad de reducir de
manera significativa de gastos operativos?
2. Qu resultados arroja el diagnstico
integral
de
los
procesos
administrativos y operativos que se ejecutan en la empresa?

3. Qu polticas administrativas y de ventas aplica la empresa?
4. Cules son las alternativas para mejorar y reducir el nivel de gastos
administrativos de la organizacin?
ANTECEDENTES
22

I.5 OBJETIVOS
I.5.1 OBJETIVO GENERAL.
Realizar un diagnstico estratgico de los procesos y procedimientos internos de
la Empresa ALCORGA S.A. del Cantn Naranjal de la Provincia del Guayas, que
permitan la reduccin de gastos operativos.
I.5.2 OBJETIVOS ESPECFICOS.
1. Establecer la fundamentacin terica ms adecuada.
2. Realizar el diagnstico integral de los procesos que se realizan actualmente
en la empresa.
3. Identificar las polticas administrativas y de ventas que se aplican en la
empresa.
4. Plantear las estrategias que permitan optimizar los procesos administrativos
y la reduccin de los gastos operativos de esta organizacin.
I.6 HIPOTESIS.
De acuerdo a Caldern y Alzamora (2010), la hiptesis es un supuesto que se
busca comprobar o refutar mediante la observacin siguiendo las normas
establecidas por el mtodo cientfico.
Partiendo de esta definicin, se formula la siguiente hiptesis para el presente
trabajo.
ANTECEDENTES
23

I.6.1 HIPTESIS GENERAL.

La elaboracin de un anlisis estratgico de la Empresa ALCORGA S.A. del
Cantn Naranjal permitir la identificacin de los problemas que presenta la
administracin en el control de los gastos, posibilitando la propuesta de correctivos
que mejoren los niveles de utilidad de la firma.
I.6.2 HIPTESIS NULA

Las causas que han generado el incremento de costos no podrn ser identificadas
a pesar de desarrollar un anlisis estratgico de la Empresa ALCORGA S.A. del
Cantn Naranjal, por lo que no se podrn plantear correctivos que ayuden a lograr
un aumento en la utilidad.
VARIABLE INDEPENDIENTE.
Elaboracin de un anlisis estratgico de la Empresa ALCORGA S.A. del Cantn
Naranjal.
VARIABLE DEPENDIENTE.
Identificacin de los problemas que presenta la administracin en el control de los
gastos, posibilitando la propuesta de correctivos que mejoren los niveles de
utilidad de la firma.
ANTECEDENTES
24

I.6.3 HIPTESIS ESPECFICAS

1. A travs de la revisin y anlisis de los principales pensadores de la planeacin
estratgica, se permite identificar los fundamentos tericos para la reduccin
significativa de gastos operativos.
2. A travs de la revisin documental y de campo, se realizar el diagnstico
integral de los procesos vigentes en la compaa ser realizado a travs del
trabajo de campo y la revisin documental.
3. El examen de los manuales de procedimientos de la empresa, permitir la
identificacin de polticas administrativas y de ventas aplicadas en la empresa.
4. Una vez concluidos los estudios tericos y de campo, se plantearn propuestas
de estrategias para la optimizacin de los procesos administrativos y la
reduccin de los gastos operativos de esta organizacin.
ANTECEDENTES
25

I.6.4 DECLARACIN Y OPERACIONALIZACIN DE LAS VARIABLES

Tabla I. 2 OPERACIONALIZACIN DE LAS VARIABLES
VARIABLES
TIPOS
CONCEPTOS
INDICADORE
S
Elaboracin de un anlisis
estratgico de la Empresa
Independiente
ALCORGA S.A. del
Desarrollar un
Informacin
anlisis estratgico
certificada de la
con el fin de reducir
empresa.
los costos operativos
Cantn Naranjal.
de la empresa.
Identificacin de los
problemas que presenta la
administracin en el control
de los gastos, posibilitando la
propuesta de correctivos que
mejoren los niveles de
Dependiente
Identificar
Resultados de
deficiencias
los Estados
administrativas de la
Financieros de
empresa durante los 3
la empresa de
ltimos aos.
los 3 ltimos
aos.
utilidad de la firma.
Fuente: Investigacin Directa.
ANTECEDENTES
26

I.7: MATRIZ DE CONSISTENCIA DE LA INVESTIGACIN

Tabla I. 3 MATRIZ DE CONSISTENCIA DE LA INVESTIGACIN
PROBLEMAS
GENERAL:
OBJETIVOS
GENERAL:
HIPTESIS
GENERAL:
Qu requisitos tcnicos
debe incluir el anlisis
estratgico de la Empresa
ALCORGA
S.A.
del
Cantn Naranjal con el fin

de contribuir a identificar y
superar las falencias de la
estructura
administrativa
que
generado
han
el
incremento de los gastos
La elaboracin de un anlisis
Realizar
un
diagnstico estratgico
procedimientos internos de Naranjal
1. Qu
gastos operativos.
correctivos que mejoren los Naranjal.

niveles de utilidad de la firma.
Establecer
2.
ms
adecuada.
Realizar
pensadores
de
de los procesos que
reducir
de
se
permite
empresa.
Identificar
arroja
el
diagnstico
de
ANTECEDENTES
los
4.
los que presenta
de gastos operativos.
2.
las
n en el control
A travs de la revisin de los gastos,

documental y de campo, posibilitando
se realizar El diagnstico la propuesta
administrativas y de
resultados
identificar
la reduccin significativa administraci
polticas
operativos?
Qu
la de los
fundamentos tericos para la
realizan
actualmente en la
gastos
de
planeacin estratgica, se problemas

el
diagnstico integral
3.
1 A travs de la revisin y V.D.

anlisis de los principales Identificacin
necesidad
integral
HIPTESIS ESPECFICAS
la 1.
terica
se
manera
2.
la estratgico de
permitan la reduccin de posibilitando la propuesta de Cantn
fundamentacin
significativa de
permitir
Provincia del Guayas, que en el control de los gastos, S.A. del
fundamento
ajusta ms a la
Empresa Elaboracin de
del Cantn Naranjal de la que presenta la administracin ALCORGA
1.
terico
la
la Empresa ALCORGA S.A. identificacin de los problemas la Empresa
OBJETIVOS ESPECFICOS
ESPECFICAS
de
estratgico de los procesos y ALCORGA S.A. del Cantn un anlisis
operativos?
PREGUNTAS
VARIABLES
V.I.
ventas
que
se
aplican
en
la
empresa.
Plantear
estrategias
integral de los procesos de correctivos

vigentes en la compaa que mejoren
ser realizado a travs del los niveles de
trabajo de campo y la utilidad de la
las
que 3.
revisin documental.
El
examen
permitan
optimizar
manuales
los
procesos
procedimientos
de
firma.
los
de
de
la
27

procesos
empresa,
administrativos y
operativos
4.
la
identificacin de polticas
que
administrativas
se ejecutan en la
3.
permitir
y
de
ventas aplicadas en la
empresa?
Qu
polticas
empresa.
administrativas y
administrativos y la 4.
Una vez concluidos los
de ventas aplica
reduccin
estudios tericos
la empresa?
Cules son las
gastos
alternativas para
de
operativos
de
organizacin.
mejorar y reducir
esta
campo,
se
y de
plantearn
propuestas de estrategias
para la optimizacin de los
procesos administrativos y
el nivel de gastos
la reduccin de los gastos
administrativos
de
los
operativos
la
de
esta
organizacin.
organizacin?
Fuente: Investigacin Directa.

I.8. DISEO METODOLGICO
ANTECEDENTES
28

I.8.1 POBLACIN
Segn (Wigodski, 2010) la poblacin es el conjunto total de individuos, objetos o
medidas que poseen algunas caractersticas comunes observables en un lugar y
en un momento determinado. En este sentido, la muestra es un subconjunto que
representa fielmente a la poblacin.
Con este antecedente terico, se establece la poblacin del estudio en los 25
trabajadores de la empresa ALCORGA, residentes del cantn Naranjal (mercadoobjetivo primario) y sus alrededores. En este caso no aplica la obtencin de una
muestra porque el tamao de la poblacin del universo es muy pequeo.
Dada la importancia que tienen las decisiones de las autoridades de la empresa,
se ha planificado reuniones y entrevistas.
ANTECEDENTES
29

CAPTULO I
MARCO TERICO
1.1.
ANTECEDENTES TERICOS:
1.1.1. ANLISIS DEL MERCADO DE ALCORGA S.A.

En el cantn Naranjal existen cerca de 20 negocios dedicados a comercializar
electrodomsticos y artculos para el hogar. ALCORGA S.A posee un buen
posicionamiento dentro del mercado gracias a la facilidad de crdito directo que
ofrece a sus clientes.
En el mercado de la empresa tomada como caso de estudio hay competencia
perfecta o competencia monopolstica. De acuerdo a cibercont.com (2015), se
trata de un mercado donde existen numerosos oferentes de productos semejantes
pero que presentan un grado de diferenciacin, real o inducida, que resulta
suficiente para que se d la competencia entre ellas.
Las caractersticas de estos mercados de acuerdo al sitio (ciberconta.unizar.es,
2015) se pueden resumir en;
Numerosos participantes
Diferenciacin del producto
Libertad de entrada y salida de empresas en la industria
Informacin perfecta.
Su nica diferencia con el mercado de competencia perfecta es la diferenciacin

del producto, lo que le permite ofrecer ciertas caractersticas diferentes al
consumidor.
CAPTULO I: MARCOS DE REFERENCIA
30

1.1.2. ANLISIS DE LAS 5 FUERZAS DEL MERCADO DE PORTER

En los mercados existen cinco fuerzas que permiten analizar una industria o
sector. (PORTER, M, 2009). Ellas son:
1.
2.
3.
4.
5.
Rivalidad entre competidores.

Amenaza de entrada de nuevos competidores.
Amenaza de ingreso de productos sustitutos.
Poder de negociacin de los proveedores.
Poder de negociacin de los consumidores.
Grfico I. 10 FUERZAS DE MICHAEL PORTER
Fuente: Estrategia competitiva. Porter M.

Elaboracin: Mercedes Esperanza Redrovn Asanza.
Esta herramienta es de suma utilidad para este trabajo, porque nos permite un
mejor anlisis de la competencia del mercado y del entorno competitivo de la
empresa, con el fin de identificar estrategias adecuadas.
31

1. Rivalidad entre competidores
En el mercado existen muchas empresas dedicadas a la misma actividad que
actualmente posee ALCORGA S.A.
En este sentido se recomienda que la
empresa analice su situacin frente a sus competidores y revise sus ventajas

competitivas para formular estrategias que le permitan superarlas.
2. Amenaza de entrada de nuevos competidores
Esta se trata de un sector con barreras de entrada muy bajas, por lo que la
competencia aumenta constantemente.
ALCORGA S.A. puede revisar sus estrategias para intentar incrementar las
barreras de entrada a nueva competencia.
3. Amenaza de ingreso de productos sustitutos
En el caso de la industria de ALCORGA S.A., los productos no tienen sustitutos,
sino que simplemente se trata de productos diferenciados entre s.
4. Poder de negociacin de los consumidores
La existencia de un amplio nmero de consumidores y la diversificacin de su
mercado comprador, permite que no exista concentracin del poder de compra en
uno o pocos consumidores.
1.1.3.
COMPETITIVIDAD
Definicin.
De acuerdo a (Pelayo, 1999), la competitividad es la capacidad de una
organizacin pblica o privada, lucrativa o no, de mantener sistemticamente
32

ventajas comparativas que le permitan alcanzar, sostener y mejorar una
determinada posicin en el entorno socioeconmico.
Esferas de Accin para la Competitividad
Actualmente el trmino competitividad es muy utilizado en los crculos
empresariales, econmicos e incluso polticos. Ello ha llevado a la ampliacin del
marco de referencia de nuestros agentes econmicos que han pasado de una
actitud auto protectora a un planteamiento ms abierto, expansivo y proactivo.
(Pelayo, 1999)
Por ello la competitividad incide en los negocios de forma directa, lo que ha
llevado a que el mercado empresarial evolucione, tanto en las firmas como en los
empresarios, en la forma de plantear y desarrollar cualquier emprendimiento.
De esta manera, segn (Pelayo, 1999) una empresa desarrolla ventajas
comparativas en base a su habilidad, recursos, conocimientos y atributos, entre
otros., de los que dispone dicha empresa, de los que carecen sus competidores o
que estos tienen en menor medida y que permite la obtencin de unos
rendimientos superiores a los de aquellos.
Los autores de la CEPAL coinciden con el pensamiento de Porter, al considerar
que la competitividad se expresa a travs de mltiples factores. Sin embargo,
preocupados por las transformaciones estructurales que requieren los pases
latinoamericanos para generar un clima de competitividad en condiciones de
escaso desarrollo relativo del capital privado, hacen nfasis en las polticas
pblicas que son potenciales generadoras de competencias, recalcando que una
33

sola poltica o una sola accin no son suficientes para generar competitividad.
(Suol, 2006)
Los autores de la CEPAL introducen el concepto de competitividad autntica de
una economa, definida como
la capacidad de incrementar, o al menos de
sostener, la participacin en los mercados internacionales con un alza simultnea

del nivel de vida de la poblacin. (Suol, 2006).
Por su parte, la Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo Econmico
(OCDE) propone el concepto de competitividad estructural. ste se entiende como
el resultado de la gestin exitosa de las empresas, pero tambin toma en cuenta la
fortaleza y eficiencia de la estructura productiva nacional, las tendencias a largo
plazo en la tasa y estructura de la inversin, la infraestructura tcnica y otros
factores determinantes de las externalidades sobre las que las empresas se
apoyan (Suol, 2006)
En este contexto, el trmino de competitividad est asociado con calidad y
excelencia. Su aplicacin dentro de la filosofa empresarial implica compaas
orientadas hacia el entorno, tanto en lo relativo a la competencia como en sus
relaciones con los clientes.
De acuerdo a (contacto pyme, 2015), la competitividad industrial es resultado de la
interaccin compleja y dinmica entre cuatro niveles:
El nivel micro, de las empresas, las que buscan simultneamente
eficiencia, calidad, flexibilidad y rapidez de reaccin, estando muchas de
ellas conectadas en redes de colaboracin mutua.
34

El nivel meso correspondiente al Estado y los actores sociales, que
desarrollan polticas de apoyo especfico, promueven la formacin de
estructuras y conectan los procesos de aprendizaje a nivel de la sociedad.
El nivel macro, que hace presiones sobre las empresas mediante
exigencias de desempeo.
El nivel meta, que se compone con slidos patrones bsicos de
organizacin jurdica, poltica y econmica, suficiente capacidad social de
organizacin e integracin y capacidad de los actores para la integracin
estratgica. Al respecto, la competitividad de una empresa se basa en el
modelo organizativo de la sociedad en su conjunto y por esa razn es
sistmica.
Grfico I. 11 Factores determinantes de la Competitividad Sistemtica.
35

Fuente: (contacto pyme, 2015)

Factores para el Fomento de la Competitividad
Como se ha visto hasta ahora, la competitividad depende de una diversidad de
factores. Torres Llosa (1990), propone un detalle de los actores que suelen estar
involucrados en el fomento de la competitividad empresarial.
Grfico I. 12 ACTORES PARA EL FOMENTO DE LA COMPETITIVIDAD
36

Fuente: Torres Llosa Villacorta, Eduardo; 1990.

En un intento por medir y estudiar la competitividad, el Foro Econmico Mundial
elabora el ndice de competitividad global. Este indicador evala el panorama de
competitividad de 144 economas a partir de su productividad y la prosperidad
generada. Se basa en 12 pilares de competitividad que incluyen instituciones,
infraestructura, salud y educacin, eficiencia del mercado laboral, preparacin
tecnolgica, innovacin y sofisticacin de negocios. (Foro Econmico Mundial,
2015)
37
Anlisis estratgico para la reduccin de gastos operativos de la empresa ALCORGA S.A. del cantn Naranjal provincia
del Guayas
Grfico I. 13 Proceso Microeconmico en Busca de una Mayor Competitividad Sistmica
Fuente: (contacto pyme, 2015) (contacto pyme, 2015)
38
Anlisis estratgico para la reduccin de gastos operativos de la empresa

ALCORGA S.A. del cantn Naranjal provincia del Guayas
Grfico I. 14 Relacin de la competitividad con otros conceptos y con valores

sociales.
Fuente: CEPAL, 1990 y C. Bradford, 1992.

Todos estos factores, recogidos en el ndice de Competitividad Global, implican
no slo mejores condiciones para las empresas, sino un desarrollo y progreso
relativo de los pases. Por ello, mejorar niveles de competitividad implica llevar
al pas a una mejor calidad de vida.
La empresa y la competitividad sistmica objetivo
El concepto de competitividad contina evolucionando a la luz de nuevas
realidades. Tal como seala Njera (2011), las empresas han mejorado sus
condiciones de trabajo y avanzado, dado que en la actualidad se exige que
adems de la consecucin de las metas econmicas y comerciales deben:
Respetar el medio ambiente con el fin de ser ecolgicamente sostenible

y no basada en la disminucin del patrimonio natural. La eficiencia en
utilizacin de los recursos no debe basarse en su almacenamiento, sino
39

en un uso que no exceda las capacidades de asimilacin de desechos
de los ecosistemas.
Impulsar el mantenimiento y progreso de la eficiencia en el uso de

energa y la utilizacin de fuentes de energa nueva y renovable.
Basarse en factores estructurales y no circunstanciales, como por

ejemplo polticas tributarias, cambiarias o laborales favorables.
Establecer sobre los elementos esenciales de la produccin el valor

agregado y mejorar la introduccin de productos nacionales dentro del
mercado internacional.
Ser inclusivo en particular de sus grupos y segmentos ms pobres.
Respetar el marco normativo existente e incorporar conductas con tica

sostenible,
clara
socialmente
aceptable
nivel
nacional
internacional. (contactopyme, 2010)
1.1.4. EFICIENCIA
El trmino eficiencia puede ser interpretado desde varias concepciones:
econmica, administrativa, financiera, entre otros. En trminos generales, la
palabra eficiencia hace referencia a los recursos empleados y los resultados
obtenidos. (Thomson, 2008) Por ello, es una capacidad o cualidad muy
apreciada por empresas u organizaciones debido a que en la prctica todo lo
que stas hacen tiene como propsito alcanzar metas u objetivos, con recursos
(humanos, financieros, tecnolgicos, fsicos, de conocimientos, entre otros.)
limitados y (en muchos casos) en situaciones complejas y muy competitivas.
40

1.1.5. CORRIENTES DE PENSAMIENTO DE LAS ESTRATEGIAS PARA
INCREMENTAR LA COMPETITIVIDAD
Indiscutiblemente el pensador ms importante en lo relativo a la competitividad
es Michael Porter. La principal fuente de competitividad es la productividad.
Incluso seala que existe una relacin directa entre la productividad y el nivel
de vida de los ciudadanos. (Porter, 1990)
Si bien este autor tiene amplio material sobre competitividad empresarial y de
naciones, para el objetivo de esta investigacin nos centraremos en lo relativo
a las estrategias competitivas.
Porter es tambin responsable de la definicin de las estrategias competitivas.
Estas pueden ser de 3 categoras (Porter, 1990):
1. Liderazgo por costos.
2. La diferenciacin
3. El enfoque
Segn Porter (1990) para el crecimiento de la organizacin, y la obtencin de
mejores ndices financieros, se debe aplicar dos tipos de enfoques: Top-line
strategy o enfoque de lnea alta, en la que se procura la obtencin de nuevos
clientes, lo que se traduce en un incremento de los volmenes de ventas y por
ende de utilidades. Por otro lado y como contraparte, est la bottom-line
strategy o enfoque de resultado final, que se enfoca en una reduccin de
gastos, que permite mantener precios atractivos e incrementar los mrgenes de
utilidad.
Por otra parte, existe una corriente de pensadores que seala que la tipologa
de empresa es una parte importante de la estrategia. Al identificar algunas
caractersticas especficas como: tipo de directivos de una organizacin y
41

tamao de la empresa, se puede determinar el tipo de estrategia que sigue la
empresa (Smith, 1986).
Segn Smith (1986) las empresas se clasifican en los siguientes tipos:
Prospector Strategy:
Son aquellas empresas que buscan y estimulan la bsqueda de nuevas
oportunidades de mercado. Tienen una base de clientes inestable, una
mezcla de productos cambiante, innovacin continua y una actitud al
crecimiento muy agresivo. La direccin de la empresa pasa por la
Investigacin y Desarrollo, es relativamente joven y han sido reclutados
fuera de la organizacin. Estas empresas no pueden ser ni muy grandes
ni muy pequeas.
Analyzer Strategy:
Son organizaciones ms innovadoras que los defenders pero son ms
cautelosos que los prospectors para su toma de decisiones. Tienen un
balance muy bueno entre diversificacin y variedad. Recomiendan este
tipo de estrategia para empresas muy grandes.
Defender Strategy:
Son negocios que prosperan mediante la estabilidad y eficiencia. Estas
empresas reportan una base de productos estables, son muy aferrados
con sus clientes, compiten con precios bajos y sus ventas estn basadas
en su nivel de produccin. Los directivos son personas con una buena
base administrativa, son reclutados dentro de la organizacin. Los
defenders se desarrollan mejor en empresas pequeas.
Reactor Strategy:
42

No se adaptan rpidamente a su medio o entorno. ste grupo es
administrado por personas mayores, reclutados en la organizacin, con
conocimientos de I&D
1.2.
BASES TERICAS.
1.2.1. PLANEACIN ESTRATGICA.

La planificacin estratgica tiene dos connotaciones relativamente diferentes;
realizar un mapa de las probables decisiones futuras de una organizacin o
disear una ruta de accin personal para el futuro. En ambos casos
enfrentamos la incertidumbre y la forma que debemos alterar nuestro
comportamiento para alcanzar nuestros propsitos fundamentales (Amador,
2002). Segn Amador (2002), lo personal y organizacional se entretejen dado
que el rumbo de nuestras organizaciones, influirn en las personas y viceversa.
En general se trata de la interaccin entre entorno y el interno de los entes y la
habilidad de estos para actuar de manera pro activa configurando estrategias
que nos permitan aprovechar nuestras fortalezas internas y las oportunidades
externas. (Amador, 2002)
Thompson, Strickland y Gamble, en su libro Administracin Estratgica, hace
referencia de la importancia que tiene una planeacin estratgica y como
marca la diferencia en las organizaciones:
lo que separa a una estrategia poderosa de una comn es la capacidad
de la direccin para forjar una serie de movimientos, tanto en el mercado
como en su interior, que aleje a la empresa de sus rivales, incline la balanza
a su favor dando razones a los clientes para que prefieran sus productos o
servicios, y produzca una ventaja competitiva sustentable sobre sus
rivales (Thomson et al, 2012)
43

Segn Steiner (2003) la planeacin estratgica enfrenta las siguientes
limitaciones:
Medio Ambiente cambiante: Al estar sujetos a pronsticos, algunos
planes pueden fallar. Imprevistos por diversas causas (polticas,
naturales, econmicas, entre otros.) pueden entorpecer y boicotear el
proceso de planeacin.
Resistencia Interna: Todo cambio enfrenta resistencia, por lo que la
implementacin de un sistema de planeacin puede despertar polmicas
por los prejuicios existentes en contra de la planeacin que pueden
impedir que sta sea efectiva.
La planeacin es cara: Una planificacin efectiva requiere recursos
significativos tanto financieros como humanos para estudios e
informacin especiales.
Crisis momentneas: La planeacin estratgica no est diseada para
sacar a una empresa de una crisis repentina que tiene a la firma a punto
de quiebra; en caso de que enfrente una crisis momentnea superable,
la planeacin estratgica debera tomar esa experiencia para evitar
nuevas crisis similares.
Planear es difcil: Se requiere de un personal calificado y con las
habilidades de capacidad analtica, creatividad y entereza para
seleccionar y comprometerse a un cierto curso de accin.
Los planes limitan las opciones: Los planes representan obligaciones
y cursos de accin que por lo general limitan opciones. Tienden a reducir
la iniciativa de varias alternativas que respaldan los planes.
Limitaciones impuestas: Los sistemas de planeacin pueden resultar
ineficaces en los siguientes casos: cuando son demasiado ritualistas y
formales, cuando los directivos en lnea tratan de delegar sus deberes al
personal, cuando los directores aparentemente aplican la planeacin
pero toman sus decisiones sin consultar los planes, o cuando los
directivos enfocan toda su atencin a problemas a corto plazo sin tomar
en cuenta el futuro.
44

1.2.2

Etapas de la Planeacin Estratgica.
El proceso de la planeacin estratgica consta de tres etapas de acuerdo a

David (2013). Estas son:
I. Formulacin de estrategias: implica desarrollar una
visin y misin, identificar las oportunidades y amenazas
externas a la empresa, determinar las fortalezas y debilidades
internas, establecer objetivos a largo plazo, generar
estrategias alternativas y elegir las estrategias particulares
que se han de seguir.
La formulacin implica decidir en qu nuevos negocios
incursionar, qu negocios abandonar, cmo asignar los
recursos, expandir operaciones o diversificarse, ingresar a
mercados internacionales, fusionarse o formar una sociedad,
y cmo evitar una adquisicin hostil . (David F. , 2013)
Las decisiones tomadas al formular estrategias comprometern a una
organizacin con ciertos productos, mercados, recursos y tecnologas
durante un periodo de tiempo prolongado. (ClubEnsayos, 2015) De las
estrategias dependern las ventajas competitivas a largo plazo. Por ello,
segn el sitio web ClubEnsayos.com (2015), esta debe ser cumplida por
los altos directivos porque tienen la mejor perspectiva para comprender
en su totalidad las consecuencias de sus decisiones al formular sus
estrategias y tienen la autoridad para comprometer los recursos
necesarios para su implementacin.
I.Implementacin
de
la
estrategia:
de
acuerdo
al
sitio
web
ClubEnsayos.com (2015), esta etapa requiere el establecimiento de

objetivos anuales, la creacin de polticas, que se emprendan procesos
de motivacin a los empleados y se destine recursos para que las
estrategias formuladas puedan ejecutarse.
As, la implementacin de estrategias implica desarrollar una cultura que
apoye la estrategia, crear una estructura organizacional efectiva, redirigir
los esfuerzos de marketing, preparar presupuestos, desarrollar y utilizar
45

sistemas de informacin y vincular la remuneracin de los empleados al
desempeo organizacional. (ClubEnsayos, 2015)
Implementar una estrategia significa movilizar tanto a empleados como a
directivos
para
poner
en
prctica
las
estrategias
formuladas.
Considerada a menudo como la etapa ms difcil de la administracin

estratgica, la implementacin requiere de disciplina, compromiso y
sacrificio. Una implementacin exitosa depende de la habilidad de los
directivos para motivar a los empleados, lo cual es ms un arte que una
ciencia. Las habilidades interpersonales son especialmente importantes
para la implementacin exitosa de la estrategia. El reto de la
implementacin es estimular a los gerentes y empleados de toda la
empresa para que trabajen con orgullo y entusiasmo en pos del logro de
los objetivos establecidos. (ClubEnsayos, 2015)
II.Evaluacin de estrategias: se da al final de la administracin
estratgica. Dado que se parte de una planificacin es necesario que las
autoridades de la organizacin, monitoreen el desempeo de las
estrategias planificadas, con el fin de saber estn cumpliendo sus
objetivos para mantenerlas o modificarlas.
Segn el sitio web ClubEnsayos.com (2015), la evaluacin de
estrategias consta de tres actividades fundamentales: 1) revisar los
factores externos e internos en funcin de los cuales se formulan las
estrategias actuales, 2) medir el desempeo y 3) aplicar acciones
correctivas.
1.2.3
Beneficios de la Planeacin Estratgica.
En la actualidad, los dueos de pequeas empresas, directores generales,

presidentes y gerentes de muchas organizaciones con y sin fines de lucro ya
46

han reconocido y comprendido los beneficios de la administracin estratgica.
Por ello, es comn observar la organizacin de talleres y seminarios con estos
tpicos. De igual manera, las mallas curriculares de las carreras administrativas
y econmicas han incluido en sus contenidos la planeacin estratgica.
De acuerdo a David (2013), la administracin estratgica permite que una
organizacin sea ms proactiva que reactiva, en lo que se refiere a dar forma a
su futuro; permite que una empresa inicie e influya las actividades (en vez de
slo responder a ellas) y, de esta manera, ejercer control sobre su propio
destino.
Por su parte, Amador (2002) plantea algunos beneficios que se obtienen a
travs de la Planificacin Estratgica:
Mantiene a la vez el enfoque en el futuro y en el presente.
Refuerza los principios adquiridos en la misin, visin y estrategia.
Fomenta la planeacin y la comunicacin interdisciplinarias.
Asigna prioridades en el destino de los recursos.
Constituye el puente con el proceso de planeacin tctica a corto
plazo
Obliga a los ejecutivos a ver la planeacin desde la macro
perspectiva, sealando los objetivos centrales a modo que pueden
contribuir a lograrlos.
Mantiene unido al equipo directivo para traducir la misin, visin y
estrategia en resultados tangibles, reduce los conflictos, fomenta la
participacin y el compromiso a todos los niveles de la organizacin
con los esfuerzos requeridos para hacer realidad el futuro que se
desea. (Amador, 2002)
El principal beneficio de la administracin estratgica ha sido proveer a los
empresarios y administradores una herramienta metodolgica que les facilite la
formulacin de mejores estrategias. (David, 2013)
1.2.4 Barreras de la Planeacin Estratgica.
47

No siempre la Planeacin Estratgica puede ser 100% aplicada.
Existen
condiciones preexistentes en la organizacin que suelen resistirse al cambio o

que limitan el alcance e impacto que esta puede tener.
David (2013), identifica algunas barreras para la implementacin de la
Planeacin Estratgica que se observan en el grfico a continuacin.
Grfico I. 15 Barrera de la Planeacin Estratgica
Fuente: Conceptos de Administracin Estratgica David, Fred R.2013
1.2.5
Niveles de la Planeacin Estratgica.
No existe un nivel nico de estrategia dentro de la organizacin. Estas se

pueden ajustar o se deben ajustar al nivel que las implementa.
Bajo este
esquema, el sitio web cursos.aiu.edu (2015) detalla que existen los siguientes
niveles de estrategias:
1. Estrategia de nivel corporativo: Esta estrategia la formula la alta
administracin con el fin de supervisar los intereses y las operaciones de
organizaciones que cuentan con ms de una lnea de negocios. Las principales
preguntas que se deben responder a este nivel son:
En qu tipo de negocios se debe involucrar la compaa?
Cules son las metas y las expectativas para cada negocio?
48

Cmo se deben asignar los recursos para que se puedan alcanzar las
metas?
2. Estrategia de unidad de negocios: Esta estrategia es formulada para
alcanzar las metas de negocios especficos y se ocupa de la administracin de
los intereses y operaciones de un negocio particular. Este trata con preguntas
tales como:
Cmo competirn los negocios dentro de su mercado?
Qu productos y servicios debera ofrecer?
A qu cliente intenta servir?
De qu manera debern ser administrados las diversas funciones
(Produccin, Mercadotecnia, Finanzas, entre otros.) a fin de satisfacer
las metas del mercado?
Cmo sern distribuidos los recursos dentro del negocio? (Atlantic
International university, s.f.)
3. Estrategia a nivel funcional: Esta estrategia es formulada por un rea
funcional especfica como un refuerzo para llevar a efecto la estrategia de la
unidad de negocio. En esta estrategia se crea el marco de referencia para la
administracin de funciones (Entre ellas Finanzas, Investigacin y Desarrollo,
Mercadotecnia y Recursos Humanos), de modo de ellas se sustente la
estrategia a nivel de unidad comercial.
En una organizacin funcional, distintas funciones de negocio como
mercadotecnia y finanzas, se agrupan en departamentos diferentes, cada uno
de los cuales habr de desarrollar una estrategia que a su vez ayudar en la
relacin de las estrategias a niveles ms alto. (cursos.aiu.edu, 2015)
Las estrategias funcionales son ms detalladas que
las estrategias
organizacionales. Adems de que sus horizontes de tiempo son ms cortos. Su

propsito presenta tres aspectos segn el sitio cursos.aiu.edu (2015):
La comunicacin de objetivos de corto plazo.

La descripcin de las acciones necesarias para el logro de
objetivos a corto plazo.

La creacin de un ambiente que favorezca su logro.
49

Para las estrategias funcionales es fundamental que los niveles inferiores de la
organizacin participen en su desarrollo y que las estrategias se coordinen
entre s con fin de reducir al mnimo los conflictos.
1.3 MARCO CONCEPTUAL

Administracin: El proceso mediante el cual se disea y mantiene un
ambiente en el que individuos que trabajan en grupos cumplen metas
especficas de manera eficaz. (CANNICE, 2012)
Anlisis: Identificar los componentes de un todo, separarlos y examinarlos
para lograr acceder a sus principios ms elementales. (Definicin.de, 2015)
Competencia: Es una situacin patrimonial en la cual los agentes
econmicos tienen
la libertad de
ofrecer bienes y servicios aptos
en
el mercado, y de elegir a quin compran o adquieren estos bienes y servicios.

En general, esto se traduce por una situacin en la cual, para un bien
determinado, existen una pluralidad de ofertantes y una pluralidad de
demandantes.
Se le llama as a un sistema econmico en el que los productores desarrollan

su actividad sin injerencia del gobierno o de una autoridad central. La libre
competencia es sinnimo de "libre mercado", y significa que, adems de su
legalidad, la nica orientacin para tomar las decisiones econmicas proviene
de los precios. Los productores trabajan en neutralidad tratando de ganar cuota
y
posicionamiento
en
su nicho
de
mercado a
travs
de
estrategias
de mercadotecnia como precios bajos, ante lo cual ninguna autoridad estatal ha

de ejercer influencia para favorecerles o perjudicarles. Los ofertantes se
encuentran, as, en una situacin de libertad para mejorar su competencia en el
desarrollo y distribucin de sus productos o servicios al ser preferidos por los
50

consumidores o usuarios, y estos, a su vez, para poder acceder a la oferta
limitada. (Stigler, 2008)
Competitividad: La competitividad es la capacidad que tiene una empresa o
pas de obtener rentabilidad en el mercado en relacin a sus competidores. La
competitividad depende de la relacin entre el valor y la cantidad del producto
ofrecido y los insumos necesarios para obtenerlo (productividad), y la
productividad
de
los
otros
oferentes
del
mercado.
El
concepto
de
competitividad se puede aplicar tanto a una empresa como a un pas.

(Annimo, zonaeconomica.com, 2015)
Diagnstico estratgico: Se orienta a precisar las Fuerzas y Debilidades de
los cinco recursos fundamentales de la empresa: humanos, financieros,
tecnolgicos, productivos y comerciales; este es el objetivo del Diagnstico
Interno. Tambin permite estimar la importancia de dichas Fuerzas y
Debilidades a travs de las Amenazas y Oportunidades que provienen del
entorno, para esto se realiza el Diagnstico Externo. (Castellanos, eumed.net,
2015)
Estructura administrativa: Es el "sistema de relaciones formales que se

establecen en el interior de una organizacin/empresa para que sta alcance
sus objetivos de conservacin, productivos y econmicos.
Permite lograr una determinada disposicin de sus recursos, facilita la

realizacin de las actividades y coordinacin de su funcionamiento. De esta
manera, puede realizarse el esfuerzo coordinado que lleve a la obtencin de
objetivos, definiendo las relaciones y aspectos ms o menos estables de la
organizacin. (Marrero, monografas.com, 2015)
51

Gastos Administrativos: Aquellos contrados en el control y la direccin de
una organizacin, pero no directamente identificables con la financiacin, la
comercializacin, o las operaciones de produccin. (Enciclopedia Financiera,
s.f.)
Gastos
de
Ventas:
Son
los
relacionados
con
la
preparacin
almacenamiento de los artculos para la venta, la promocin de ventas, los

gastos en que se incurre al realizar las ventas y, si no se tiene un departamento
de reparto, tambin los gastos por este concepto. (Fundacin Wikimedia,
2015)
Estrategia: Conjunto de acciones que se implementarn en un contexto
determinado con el objetivo de lograr el fin propuesto. (DEFINICIN ABC,
2007)
Reduccin de Gastos: Aplicacin de polticas, entre otras, de contencin y
ahorro en energa, flotas y desplazamientos, y gastos generales. (Workmeter,
2015)
Calidad: El conjunto de caractersticas de una entidad que le otorgan la
capacidad de satisfacer necesidades expresas e implcitas.
Eficiencia: Tiene que ver con el grado o cantidad en que se utilizan los
recursos de la organizacin para realizar un trabajo u obtener un producto,
implica la mejor manera de hacer o realizar las cosas (mnimo de esfuerzo y
costo); por tanto una alta eficiencia supone la optimizacin en el uso de los
recursos a utilizar (Guerra, 2014)
Eficacia: Mide el grado de cumplimiento de los objetivos o metas propuestos
por la organizacin; esto es, mide la capacidad de obtener o lograr resultados.
La eficacia se centra en los fines (en tanto que la eficiencia lo hace en los
medios o recursos). (Guerra, 2014)
52

Organizacin: Es un conjunto de cargos cuyas reglas y normas de
comportamiento, deben sujetarse a todos sus miembros y as, valerse de este
medio que permite a una empresa alcanzar sus determinados objetivos.
(Annimo, Monografas.com)
Procedimiento: Son planes en cuanto establecen un mtodo habitual de
manejar actividades futuras. Son verdaderos guas de accin ms bien que de
pensamiento, que detallan la forma exacta bajo la cual ciertas actividades
deben cumplirse. (Annimo, Monografas.com)
Proceso: Se denomina proceso al conjunto de acciones o actividades
sistematizadas que se realizan o tienen lugar con un fin. Si bien es un trmino
que tiende a remitir a escenarios cientficos, tcnicos y/o sociales planificados o
que forman parte de un esquema determinado, tambin puede tener relacin
con situaciones que tienen lugar de forma ms o menos natural o espontnea.
Entonces, cuando hablamos de procesos podemos estar refirindonos a una
de mltiples cosas, como ser, el proceso evolutivo de las especies que ha
ocurrido en la historia del universo de forma ajena a la premeditacin humana,
procesos cientficos como la termodinmica o un proceso de transformacin de
sustancias como la solidificacin, o incluso la formacin de un fenmeno
meteorolgico como un tornado o huracn. Tambin, a nivel poltico se habla
de procesos organizados, como se llam al Proceso de Reorganizacin
Nacional en Argentina o procesos de conversin de economas.
A nivel social, tambin existen todo tipo de procesos: cuando se habla de
procesos judiciales se comprende los diferentes estadios que atraviesa una
persona acusada de determinados cargos, pero tambin podemos contar los
procesos productivos convencionales, como la fabricacin de un automvil u
otros objetos de consumo, e incluso se dice que la informacin es procesada
cuando se la analiza y se obtienen de ella determinadas conclusiones.
(DefinicionABC, 2014)
53

Productividad: Segn los diccionarios de trminos econmicos, se entiende
como productividad la relacin entre la produccin obtenida por un sistema de
fabricacin de bienes o servicios y los recursos utilizados para obtenerla.
Generalmente se mide la productividad del trabajo, es decir, la produccin
anual de cada trabajador, cuantificando as qu cantidad de bienes o servicios
es capaz de fabricar cada persona con empleo en un periodo determinado. La
productividad indica el mejor o peor uso que se hace de los factores de
produccin de una economa concreta, lo que tericamente refleja su
capacidad de competir con eficacia en el mercado. Por tanto, evala la
cantidad de bienes que produce una empresa segn el nmero de personas
que trabajan en ella y la cantidad de tiempo, materiales y recursos necesarios
para producir esos bienes.
De este modo, para medir su productividad las compaas suelen estudiar el
nmero de unidades producidas durante un ao de acuerdo al nmero de
recursos empleados para fabricarlas. Sin embargo, hay empresas que evalan
su productividad en funcin del valor de los productos que comercializan,
relacionando as las ventas netas logradas durante un ao con los salarios
pagados a los trabajadores que han contribuido a las mismas. Una forma
sencilla de calcularla a nivel nacional sera dividir el PIB del pas por el total de
horas trabajadas de su poblacin activa. Estos mtodos son cuantitativos y no
tienen en cuenta la calidad del producto final, que a menudo contribuye a
reforzar ciertos aspectos intangibles (la marca y la reputacin de la empresa,
por ejemplo) que pueden ser fundamentales para el xito de la compaa.
Como se explica en este blog, la productividad, en otras palabras, mide la
eficiencia de produccin por factor utilizado, que es por unidad de trabajo o
capital utilizado, siendo su objetivo el de establecer la mezcla idnea de
maquinaria, de trabajadores y de otros recursos para maximizar la produccin
total de productos y servicios. (Garca Crespo, 2013)
54

1.4 POSICIN PERSONAL DE LA AUTORA.

La revisin del marco terico relieva la importancia de la competitividad en las
empresas. La creciente competencia ha obligado a los negocios a dejar sus
esquemas de toma de decisiones basados en la intuicin y generar e
implementar herramientas como la planeacin estratgica para la consecucin
de objetivos.
La planeacin estratgica presenta varios beneficios, de entre los cuales se
pueden destacar dos como los principales. El primero de ellos es la capacidad
de enfocar a toda la organizacin en la consecucin de un objetivo, con la
sinergia que ello implica por la optimizacin de recursos y concentracin de
esfuerzos.
El segundo gran beneficio es que mantiene al equipo unido y
desarrolla las capacidades organizacionales para trabajar en conjunto.

En el caso de la empresa ALCORGA S.A se encuentra en un mercado
altamente competitivo, en donde muchas compaas ofrecen los mismos
productos con poco margen de diferenciacin y en donde el servicio al cliente
es un factor clave para el xito.
En tal sentido, la eficiencia es fundamental para poder manejar buenas
polticas y prcticas de servicio. El control de costos, de manera que no se
aleje o incluso se mejore los estndares de la competencia es sumamente
necesario para que se generen los excedentes financieros que permitan
mejorar el servicio al cliente, ofrecer una mayor diversidad de productos y
empezar a generar barreras de entrada a nuevos competidores.
Para el efecto, existe un amplio contenido terico sobre las estrategias que las
empresas pueden utilizar dependiendo de su objetivo, tipologa de la firma y/o
nivel en la organizacin.
Con la base del apoyo terico y de la revisin preliminar de las fuentes de
informacin de la empresa, se considera que existen altas probabilidades de
55

mejorar la situacin competitiva de la empresa, a travs de un proceso de
planeacin estratgica y formulacin de estrategias.
56

CAPITULO II
RESULTADOS Y ANALISIS DE LA INVESTIGACION DE CAMPO
2.1.
PLANTEAMIENTO DE LA INVESTIGACION
Segn (Widodski, 2010) poblacin es el conjunto total de individuos, objetos o

medidas que poseen algunas caractersticas comunes observables en un lugar
y en un momento determinado y la muestra un subconjunto fielmente
representativo de la poblacin. Con respecto a este caso de estudio, la
poblacin considerada a la misma est compuesta por los trabajadores de la
empresa ALCORGA, residentes del cantn Naranjal (mercado-objetivo
primario) y sus alrededores. No se procedi a extraer una muestra porque la
poblacin del universo es muy pequea por consiguiente se realiz un estudio
censitario.
TECNICAS DE INVESTIGACION
EL CENSO
Segn Jorge Arias de Blois, Censo de poblacin es el proceso total de
recolectar, compilar, evaluar, analizar y publicar o diseminar en cualquier otra
forma, los datos (o la informacin) demogrficos, econmicos y sociales que
pertenecen en un momento determinado, a todas las personas de un pas o de
una parte bien delimitada del mismo.
A continuacin se presenta los resultados del estudio censal aplicado a todos
los colaboradores de la empresa ALCORGA S.A.
1. SEXO:
CAPTULO II: RESULTADOS Y ANLISIS
57

Tabla 2. 1 SEXO
SEXO
MASCULINO
FEMENINO
13
12
25
TOTAL
Fuente: Investigacin de Campo.
Autora: Mercedes Redrovn Asanza.
Grfico 2. 1 SEXO

Acorde a los resultados obtenidos en el estudio censitario realizado en la
empresa ALCORGA S.A del Cantn Naranjal se observa que existe un 52%(13
personas) de empleados que son de sexo masculino y el 48%(12 personas)
representa al sexo opuesto.
2. EDAD:
Tabla 2. 2 EDAD
58

EDAD
ENCUESTADOS
18-30
31-40
41-50
20
2
3
25
TOTAL
Grfico 2. 2 EDAD


empresa ALCORGA S.A del Cantn Naranjal, el 80%(20 personas) representa
a los trabajadores con edad entre los 18 a 30 aos, el 12%(2 personas) a los
que estn entre los 31 a 40 aos seguidos del 8%(3 personas) que estn entre
los 41 a 50 aos.
3. ESTUDIOS:
Tabla 2. 3 ESTUDIOS
ESTUDIOS
ENCUESTADOS
59

1
16
5
3
ESCUELA PRIMARIA
BACHILLER
ESTUDIANTE SUPERIOR
PROFESIONAL
OTROS
TOTAL
25

Grfico 2. 3 ESTUDIOS

.
empresa ALCORGA S.A del Cantn Naranjal, la mayora es decir el 64%(16
personas) de los empleados de esta empresa son bachilleres, el 20%(5
personas) son estudiantes del tercer nivel, el 12%(3 personas) pertenece a los
profesionales y por ltimo hay un 4%(1 persona) representando a los que slo
tienen educacin primaria.
4. TIPO DE ACTIVIDAD LABORAL A LA QUE SE DEDICA:
Tabla 2. 4 TIPO DE ACTIVIDAD LABORAL A LA QUE SE DEDICA:
TIPO DE ACTIVIDAD LABORAL A
LA QUE SE DEDICA:
ENCUESTADO
S
60

VENTAS
CAJA
COBRANZAS
ADMINISTRACION
CHOFER
COBRADOR
CONSERJE
OTROS
TOTAL
11
1
4
3
1
3
2
0
25
Grfico 2. 4 TIPO DE ACTIVIDAD LABORAL A LA QUE SE DEDICA:

empresa ALCORGA S.A del Cantn Naranjal, respecto a la actividad que cada
uno desempea dentro de la empresa se puede observar que el porcentaje
ms alto, es decir el 44%(11 personas) de empleados lo tiene el departamento
de ventas, seguido por el 16%(4 personas) perteneciente al departamento de
cobranzas, el departamento de administracin(3 personas)
y el grupo de
cobradores(3 personas) representan un 12% cada uno, los conserjes un 8%(2

personas) y por ltimo el chofer el 4%(1 persona).
5. ACTUALMENTE, UD DIRA QUE SU CATEGORIZACIN ECONMICA
ES:
Tabla 2. 5 ACTUALMENTE, UD DIRA QUE SU CATEGORIZACIN ECONMICA
ES:
61

ACTUALMENTE, UD DIRA QUE SU
ENCUESTADOS
CATEGORIZACIN ECONMICA ES
BAJA
MEDIA - BAJA
MEDIA
MEDIA - ALTA
ALTA
6
13
6
25
TOTAL
Grfico 2. 5 ACTUALMENTE, UD DIRA QUE SU CATEGORIZACIN ECONMICA

ES:
ACTUALMENTE, UD DIRA QUE SU CATEGORIZACIN ECONMICA ES
24%
BAJA
24%
MEDIA - BAJA
MEDIA
MEDIA - ALTA
ALTA
52%

empresa ALCORGA S.A del Cantn Naranjal, en la empresa existe un gran
porcentaje es decir el 52%(13 personas) de trabajadores que pertenecen a una
clase media alta, el 24% pertenece a los de clase alta (6 personas) y el mismo
porcentaje son los de clase media (6 personas).
6. SU LUGAR DE VIVIENDA EST UBICADO EN:
Tabla 2. 6 SU LUGAR DE VIVIENDA EST UBICADO EN:
SU LUGAR DE
UBICADO EN:
VIVIENDA
NARANJAL
MACHALA
EST
ENCUESTADOS
22
62

GUAYAQUIL
BALAO
PUERTO INCA
JESUS MARIA
VILLANUEVA
OTROS
TOTAL
1
1
1
25

Grfico 2. 6 SU LUGAR DE VIVIENDA EST UBICADO EN:

empresa ALCORGA S.A del Cantn Naranjal, se puede observar que el
88%(22personas) de los empleados viven en Naranjal y el 4% pertenecen a
los trabajadores que viven en Jess Mara (1 persona), Balao (1 persona)
Guayaquil (1 persona).
7. TIEMPO DE ANTIGEDAD DE LA EMPRESA
Tabla 2. 7 CUANTOS AOS TIENE ANTIGEDAD EN LA EMPRESA:
CUANTOS AOS TIENE ANTIGEDAD
ENCUESTADOS
EN LA EMPRESA:
MENOS DE 1 AO
1-2 AOS
2-5 AOS
MS DE 5 AOS
6
3
2
14
63

TOTAL
25
Grfico 2. 7 CUANTOS AOS TIENE ANTIGEDAD EN LA EMPRESA:
CUANTOS AOS TIENE ANTIGEDAD EN LA EMPRESA:
24%
MENOS DE 1 AO
1-2 AOS
2-5 AOS
56%
12%
MS DE 5 AOS
8%

empresa ALCORGA S.A del Cantn Naranjal, dentro de la empresa existe un
56%(14 personas) que ha trabajado desde hace ms de 5 aos seguido del
24%(6 personas) perteneciente a los que recin van a tener un ao, el 12% (3
personas) los que estn entre 1 a 2 aos dentro de la empresa y por ltimo el
8%(2 personas) los que estn entre 3 a 5 aos.
8. Se puede realizar las actividades empresariales de una forma ms

eficientes?
Tabla 2. 8 Ud. cree que se pueden realizar las actividades de la empresa de una
manera ms eficiente?
64

Ud. cree que se pueden realizar
las actividades de la empresa de ENCUESTADOS
una manera ms eficiente?
SI
NO
25
0
25
TOTAL
Grfico 2. 8 Ud. cree que se pueden realizar las actividades de la empresa de

una manera ms eficiente?
Ud. cree que se pueden realizar las actividades de la empresa de una manera ms eficiente?
SI
NO
100%

empresa ALCORGA S.A del Cantn Naranjal, se observa que todos (25
personas) los trabajadores creen que si se pueden realizar las actividades de
una manwa2saera ms eficiente; ellos proponen realizar cambios que
conviertan a la empresa ms competitiva dentro del mercado.
9. Conoce la misin empresarial?

Tabla 2. 9 Tiene Ud. conocimiento de la misin de la empresa?
Tiene Ud. conocimiento de la

misin de la empresa?
SI
NO
TOTAL
ENCUESTADOS
8
17
25
65

Grfico 2. 9 Tiene Ud. conocimiento de la misin de la empresa?
Tiene Ud. conocimiento de la misin de la empresa?
32%
SI
NO
68%

empresa ALCORGA S.A del Cantn Naranjal, existe un 68%(17 personas) que
desconoce la misin, por otro lado el 32%(8 personas) si sabe sobre este
tema, estos trabajadores pertenecen al rea administrativa de la empresa.
10. Conoce la visin empresarial

Tabla 2. 10 Tiene Ud. conocimiento de la visin de la empresa?
Tiene Ud. conocimiento de la

visin de la empresa?
SI
NO
TOTAL
ENCUESTADO
S
8
17
25
66

Grfico 2. 10 Tiene Ud. conocimiento de la visin de la empresa?
Tiene Ud. conocimiento de la visin de la empresa?
32%
SI
NO
68%

empresa ALCORGA S.A del Cantn Naranjal, acerca del conocimiento de la
visin de la empresa, existe un 68%(17 personas) no conoce este tema por
otro lado el 32%(8 personas) de los trabajadores si conoce, estas personas
trabajan en el rea administrativa de la empresa.
11. Conoce los objetivos empresariales a corto plazo?

Tabla 2. 11 Ud. tiene claro cules son los objetivos de mediano plazo de la
empresa?
Ud. tiene claro cules son los

objetivos de mediano plazo de la ENCUESTADOS
empresa?
SI
8
67

NO
17
25
TOTAL
Grfico 2. 11 Ud. tiene claro cules son los objetivos de mediano plazo de la
empresa?
Ud. tiene claro cules son los objetivos de mediano plazo de la empresa?
32%
SI
NO
68%

empresa ALCORGA S.A del Cantn Naranjal, existe un 68%(17 personas) que
desconoce los objetivos a mediano plazo de la empresa,
por otro lado el
32%(8 personas) si sabe sobre este tema, estos trabajadores pertenecen al

rea administrativa de la empresa.
12. Conoce los objetivos empresariales a largo plazo?
Tabla 2. 12 Ud. tiene claro cules son los objetivos de largo plazo de la
empresa?
Ud. tiene claro cules son los

objetivos de largo plazo de la ENCUESTADOS
empresa?
SI
8
68

NO
17
25
TOTAL
Grfico 2. 12 Ud. tiene claro cules son los objetivos de largo plazo de la
empresa?
Ud. tiene claro cules son los objetivos de largo plazo de la empresa?
32%
SI
NO
68%

empresa ALCORGA S.A del Cantn Naranjal, acerca del conocimiento de la los
objetivos a largo plazo de la empresa, existe un 68%(17 personas) no conoce
este tema por otro lado el 32%(8 personas) de los trabajadores si conoce,
estas personas trabajan en el rea administrativa de la empresa.
7. Considera Ud. que el trato de la gerencia es ms adecuado para los
colaboradores?
Tabla 2. 13 Considera Ud. que el trato de la gerencia es ms adecuado para los

colaboradores?
Considera Ud. que el trato de la

gerencia es ms adecuado para ENCUESTADOS
los colaboradores?
69

SI
NO
25
0
25
TOTAL
Grfico 2. 13 Considera Ud. que el trato de la gerencia es ms adecuado para

los colaboradores?
Considera Ud. que el trato de la gerencia es ms adecuado para los colaboradores?
SI
NO
100%

empresa ALCORGA S.A del Cantn Naranjal, existe un excelente trato de parte
de la gerencia para con sus empleados.
8. Considera Ud. que el trato de los colaboradores hacia la empresa es

el mejor?
Tabla 2. 14 Grfico 2. 14 Considera Ud. que el trato de los colaboradores hacia

la empresa es el mejor?
Considera Ud. que el trato de

los colaboradores hacia la
empresa es el mejor?
SI
ENCUESTADO
S
25
70

NO
0
25
TOTAL
Grfico 2. 14 Considera Ud. que el trato de los colaboradores hacia la

empresa es el mejor?
Considera Ud. que el trato de los colaboradores hacia la empresa es el mejor?

SI
NO
100%


empresa ALCORGA S.A del Cantn Naranjal, existe un excelente trato de parte
de los empleados para con la gerencia.
9. Ud. cree que se podran mejorar los procesos? De ser su respuesta

S, especifique Cmo?
Tabla 2. 15 Ud. cree que se podran mejorar los procesos? De ser su respuesta
S, especifique Cmo?
Ud. cree que se podran

mejorar los procesos? De ser su
ENCUESTADOS
respuesta S, especifique
Cmo?
71

SI
NO
25
0
25
TOTAL
Grfico 2. 15 Ud. cree que se podran mejorar los procesos? De ser su

respuesta S, especifique Cmo?
Ud. cree que se podran mejorar los procesos? De ser su respuesta S, especifique Cmo?
SI
NO
100%

empresa ALCORGA S.A del Cantn Naranjal, todos los empleados (25
personas) estn de acuerdo en que si se podran mejorar los procesos de la
empresa, la forma ms relevante es la de crear polticas y manuales de
procesos para cada colaborador respetando la jerarqua que existe en la
empresa.
10. Considera Ud. que se podran ahorrar recursos de la empresa? En
caso de la respuesta a la pregunta anterior sea positiva De qu
manera Ud. sugiere que se haga?
Tabla 2. 16 Considera Ud. que se podran ahorrar recursos de la empresa? En
sugiere que se haga?
72

Considera Ud. que se podran ahorrar
recursos de la empresa? En caso de la
respuesta a la pregunta anterior sea positiva
De qu manera Ud. sugiere que se haga?
SI
NO
ENCUESTADOS
25
0
25
TOTAL
Grfico 2. 16 Considera Ud. que se podran ahorrar recursos de la empresa? En

sugiere que se haga?
Considera Ud. que se podran ahorrar recursos de la empresa? En caso de la respuesta a la pregunta anterior sea positiva De qu manera Ud. sugiere que se haga?
SI
NO
100%

73

Segn los resultados obtenidos del estudio censitario refleja que todos los
trabajadores creen que la empresa ALCORGA S.A puede ahorrar recursos
simplificando gastos innecesarios que realiza la misma.
11. Ud. cree que la empresa cuenta con mecanismos de evaluacin
interna?
Tabla 2. 17 Ud. cree que la empresa cuenta con mecanismos de evaluacin
interna?
Ud. cree que la empresa

ENCUESTADO
cuenta con mecanismos de
S
evaluacin interna?
SI
NO
0
25
25
TOTAL
Grfico 2. 17Ud. cree que la empresa cuenta con mecanismos de evaluacin

interna?
Ud. cree que la empresa cuenta con mecanismos de evaluacin interna?
SI
NO
100%

empresa ALCORGA S.A del Cantn Naranjal, los trabajadores afirman que la
74

empresa posee mecanismos para una evaluacin interna pero tambin
sugieren que deberan establecer horarios para los mismos.
12. Ud. cree que la empresa cuenta con capacitaciones a sus
empleados? Si la respuesta es positiva, determine la periodicidad de
esas capacitaciones.
Tabla 2. 18 Ud. cree que la empresa cuenta con capacitaciones a sus

capacitaciones.
Ud. cree que la empresa cuenta con

capacitaciones a sus empleados? Si la
respuesta es positiva, determine la
periodicidad de esas capacitaciones.
ENCUESTADOS
SI
NO
25
0
25
TOTAL
Grfico 2. 18 Ud. cree que la empresa cuenta con capacitaciones a sus

capacitaciones.
Ud. cree que la empresa cuenta con capacitaciones a sus empleados? Si la respuesta es positiva, determine la periodicidad de esas capacitaciones.
SI
NO
100%

empresa ALCORGA S.A del Cantn Naranjal, los trabajadores afirman que
75

existen capacitaciones pero ellos sugieren que stas deberan ser peridicas,
la mayora de los colaboradores consider que deberan darse cada 6 meses.
2.2. RESULTADOS Y ANLISIS.
El anlisis consolidado del estudio de campo realizado, arroja los siguientes

resultados:
1. Acorde a los resultados obtenidos en el estudio censitario realizado en la
empresa ALCORGA S.A. del Cantn Naranjal se observa que existe un
52% (13 personas) de empleados que son de sexo masculino y el
48%(12 personas) representa al sexo opuesto; el 80%(20 personas)
representa a los trabajadores con edad entre los 18 a 30 aos, el 12%(2
personas) a los que estn entre los 31 a 40 aos seguidos del 8%(3
personas) que estn entre los 41 a 50 aos. Con respecto a la actividad
que cada uno desempea dentro de la empresa se puede observar que
el porcentaje ms alto, es decir el 44%(11 personas) de empleados lo
tiene el departamento de ventas, seguido por el 16%(4 personas)
perteneciente al departamento de cobranzas, el departamento de
administracin(3 personas) y el grupo de cobradores(3 personas)
representan un 12% cada uno, los conserjes un 8%(2 personas) y por
ltimo el chofer el 4%(1 persona).
2. En esta empresa existe un gran porcentaje es decir el 52%(13 personas)
de trabajadores que pertenecen a una clase media alta, el 24%
pertenece a los de clase alta (6 personas) y el mismo porcentaje son los
de clase media (6 personas); el 88%(22personas) de los empleados
viven en Naranjal y el 4% pertenecen a los trabajadores que viven en
Jess Mara (1 persona), Balao (1 persona)
Guayaquil (1 persona);
adicionalmente, existe un 56%(14 personas) que ha trabajado desde

hace ms de 5 aos seguido del 24%(6 personas) perteneciente a los
que recin van a tener un ao, el 12% (3 personas) los que estn entre
76

1 a 2 aos dentro de la empresa y por ltimo el 8%(2 personas) los que
estn entre 3 a 5 aos.
3. Se observa que todos (25 personas) los trabajadores creen que si se

pueden realizar las actividades de una manera ms eficiente; ellos
proponen realizar cambios que conviertan a la empresa ms competitiva
dentro del mercado; sin embargo de esto, existe un 68%(17 personas)
que desconoce la misin, por otro lado el 32%(8 personas) si sabe
sobre este tema, estos trabajadores pertenecen al rea administrativa
de la empresa; existe un 68%(17 personas) no conoce la visin
corporativa, el 68%(17 personas) que desconoce los objetivos a
mediano plazo de la empresa, y un 68%(17 personas) no conoce este
tema.
4. Hay un consenso general de que existe un excelente trato de parte de la
gerencia para con sus empleados y viceversa, ya que tambin existe un
excelente trato de parte de los empleados para con la gerencia.
5. Todos los empleados (25 personas) estn de acuerdo en que si se
podran mejorar los procesos de la empresa, creando polticas y
manuales de procesos para cada colaborador respetando la jerarqua
que existe en la empresa y que se pueden lograr ahorro de recursos
simplificando gastos innecesarios que realiza la misma; los trabajadores
afirman que la empresa posee mecanismos para una evaluacin interna
pero tambin sugieren que deberan establecer horarios para los
mismos.
6. Finalmente, acorde a los resultados obtenidos en el estudio censitario
realizado en la empresa ALCORGA S.A. del Cantn Naranjal, los
trabajadores afirman que existen capacitaciones pero ellos sugieren que
stas deberan ser peridicas, consideran que deberan darse cada 6
meses.
77

Con estos resultados obtenidos en el estudio censitario realizado en la
empresa ALCORGA S.A del Cantn Naranjal, se considera pertinente proceder
a validar la hiptesis general de investigacin:
Al elaborar un anlisis estratgico de la Empresa ALCORGA S.A. del Cantn
Naranjal se podrn identificar las falencias en la administracin de los costos y
gastos y poder plantear correctivos que ayuden a lograr un aumento en la
utilidad.
78

CAPITULO III
LA PROPUESTA
3.1.1.
TTULO DE LA PROPUESTA
Reingeniera de procesos aplicada en la reduccin de gastos operativos y mejoras

de eficiencia de la empresa ALCORGA S.A. del cantn Naranjal provincia del
Guayas.
3.1.2. JUSTIFICACIN
El desarrollo y consolidacin de prcticas eficientes de gestin empresarial
contribuyen a la formacin de empresas ms slidas y estables, lo que va en
concordancia con los postulados del Plan Nacional del Buen Vivir 2013-2017.
Por ello, esta propuesta se justifica al buscar reducir los costes operativos de la
empresa ALCORGA S.A de manera mejore sus condiciones de competitividad.
3.1.3. OBJETIVOS DE LA PROPUESTA

Mejorar los niveles de eficiencia y productividad dentro de la Empresa ALCORGA
S.A. del Cantn Naranjal, a travs de soluciones derivadas de un diagnstico
estratgico de la estructura administrativa, como son la reingeniera de procesos y
reestructura de personal.
3.1.4. FACTIBILIDAD DE APLICACIN

Este trabajo tiene un alto grado de factibilidad para su desarrollo pues cuenta con
los recursos financieros, humanos y materiales, as como el acceso a la
informacin financiera, contable y administrativa de la empresa.
CAPTULO III: LA PROPUESTA DE TESIS
79

3.2.
ANLISIS DEL COSTO DE LA REINGENIERA DE ALCORGA S.A.
En la presente investigacin se procede a justificar los beneficios intangibles y la

necesidad de realizar un proceso de reestructuracin organizacional a fin de
mejorar el margen de rentabilidad de la empresa ALCORGA S.A. para lo cual se
requiere la inversin econmica presentada en el tiempo que transcurra para la
implementacin de los cambios sugeridos.
A fin de asegurar el uso eficiente de recursos para mejorar la rentabilidad de la
organizacin se propone la asignacin de dos das de capacitacin al personal,
establecido en un cronograma que se d en el siguiente orden:
Fase 1: Mandos altos y medios
Fase 2: Personal operativo
Fase 3: Personal administrativo
Se estima realizar las siguientes actividades para la reingeniera de los procesos
tanto operativos como logsticos que mejore los niveles de rentabilidad. Estos
procesos se cuantificarn en funcin del tiempo productivo del personal, por tanto
la inversin a realizarse por procesos ser el detallado en la Tabla 3.1
Tabla 3. 1 Requerimiento econmico
Tipo
Costo
Capacitacin
$10.666,11
Reingeniera de
procesos
$10.666,11
Readecuaciones fsicas $ 5.333,05
$26.665,2
TOTAL
7
Tiempo
estimad
o
Valor
promedi
o hora
16 horas
16 horas
08 horas
$ 666,63
80

3.3.
ANLISIS DEL COSTO BENEFICIO
Para determinar el beneficio de una reingeniera en los procesos de ALCORGA

S.A. se debe partir del Estado de Resultados declarado en la Superintendencia de
Compaas al 2014.
Tabla 3. 2 Estado de Resultados ALCORGA S.A.
Fuente: (Superintendencia de Compaas, 2014)

81

Con base en la informacin presentada del actual cierre de Estado de Resultados

y en la propuesta de la siguiente investigacin, la reingeniera est orientada a
enfocarse en la optimizacin de los siguientes rubros:
Sueldos, salarios y remuneraciones, se planifica la reduccin progresiva del
25% en salarios y sueldos al personal, a travs de mejorar los procesos y logstica
se disminuira el pago de horas extras en jornadas laborales, ahorrando el pago
no necesario por sobretiempos no planificados o no justificados.
Se realizar adems una planificacin de puestos y valoracin de los mismos, con
un mejor subsistema de contratacin de personal, a fin de que estos estn en la
capacidad de realizar procesos simplificados, permitiendo a la administracin el
ahorro en contratacin de ms personal que el requerido.
En la tabla 3.3 se estima la evolucin de las utilidades de ALCORGA S.A. con un

incremento del 5% en ingresos y gastos tomando como base el nivel anual de
inflacin que se publica en entidades de ndole pblica, porcentaje que adems se
prev reducir en sueldos y salarios al personal, por lo cual se observa un
incremento favorable en la utilidad de la empresa.
82

Tabla 3. 3 Evolucin proyectada de la utilidad ALCORGA S.A.
83

Grfico 3. 1 Proyeccin de costos operativos y ventas

180,000.00
160,000.00
140,000.00
120,000.00
100,000.00
80,000.00
60,000.00
40,000.00
20,000.00
-
11.2%
12.0%
8.4%
8.4%
8.4%
10.0%
8.0%
6.0%
4.0%
2.0%
2015
159,991.61
2016
125,993.39
Gastos operativos
2017
132,293.06
2018
138,907.72
0.0%
% de ventas

En el grfico 3.1, se puede apreciar que con la implementacin de la propuesta
hecha en este trabajo, se estima que los costos pueden reducirse del 11.2% a
8,4% de las ventas.
Con la inversin en hora hombre considerada en la propuesta de
reestructuracin de procesos estimada en $26.665,27 se obtiene resultados
rentables, ya que en su proyeccin a tres aos de evaluacin nos devuelve un
valor actual neto de $117.764,71.
Tabla 3. 4 Valor Actual Neto del Proyecto
Ela
boracin: Mercedes Esperanza Redrovn Asanza.
Tabla 3. 5 Tasa Interna de Retorno y Tasa marginal de Retorno

84

Grfico 3. 2 Retorno de la Inversin
85

CAPTULO IV
4.1. CONCLUSIONES
Una vez que se ha llegado a la culminacin del presente proceso investigativo,
que se inici en Abril del presente ao, y luego de una ardua tarea acadmica, se
presentan las siguientes conclusiones:
La planeacin estratgica es un proceso que a travs de una metodologa
de fijacin de objetivos y formulacin de estrategias permite a una
organizacin mejorar su situacin actual mejorando su competitividad y
potenciando su capacidad de enfrentar exitosamente a la competencia. Al
analizar los procesos y procedimientos internos de la Empresa ALCORGA
S.A. del Cantn Naranjal, se logr establecer en el diagnstico acerca de
las estrategias corporativas, que no existe ninguna estrategia aplicada, lo
cual ocasiona que no haya un esfuerzo coordinado de esta empresa, con
fines especficos o metas tangibles,
Dentro del anlisis de las falencias que presenta la estructura

administrativa actual y que inciden en el incremento de gastos operativos,
se concluy que la principal debilidad dentro de esta rea, es la ausencia
de mecanismos peridicos de control o supervisin de gastos, lo cual
imposibilita verificar la utilidad o eficiencia de los desembolsos realizados.
La empresa no est respondiendo a los crecientes niveles de competencia

introducidos por la apertura comercial y los cambios tecnolgicos, con
acciones de innovacin y redescubrimiento que le permitan alcanzar un
grado de eficiencia ni cuenta con procesos permanentes de mejora
continua a su interior a pesar de contar con herramientas informticas y
CAPTULO IV: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.
86

computacionales, las que son subutilizadas y no son explotadas en todo

su potencial.
4.2.
RECOMENDACIONES.
Al finalizar el estudio propuesto, la autora del mismo muy respetuosamente

sugiere las siguientes recomendaciones:
1. Establecer el mecanismo pertinente para que la Universidad de Guayaquil
facilite la presentacin de los contenidos de la investigacin desarrollada
en el presente proceso a los directivos de la empresa ALCORGA S.A. del
cantn Naranjal como una contribucin universitaria a los sectores reales
de la economa y refuerce los vnculos con la sociedad, y para que en el
caso de esta empresa, el presente documento le sirva de insumo en su
planificacin
estratgica corporativa y para analizar, desarrollar e
implementar las propuestas contenidas en el presente trabajo con el fin de

optimizar los costos de la empresa.
2. Proyectar mecanismos de control y evaluacin permanentes que permitan
mejorar las capacidades de la administracin del personal a cargo de la
compaa, y por ende su rendimiento administrativo y financiero al superar
las evaluaciones peridicas de verificacin de cumplimiento de metas
institucionales.
3. Se recomienda que la empresa inicie una restructuracin para los
procedimientos y procesos para mejorar su rendimiento, que deben incluir
mecanismos permanentes de evaluacin y mejora gradual y continua, sin
permitir que los objetivos alcanzados con el tiempo se conviertan en motivo
de estancamiento que impidan innovar y mantener o incrementar su
participacin.
87

4. La reorganizacin administrativa y de procesos debe alcanzar la

optimizacin del rendimiento laboral de todos los colaboradores de la
empresa, logrando que sus funciones sean cumplidas dentro de las 8 horas
laborables y as lograr la reduccin progresiva del 25% en salarios y
sueldos, a travs de mejorar los procesos y logstica se disminuira el pago
de horas extras en jornadas laborales, ahorrando el rubro de sobre tiempos
no planificados o no justificados. Esto debe ir precedido de
una
planificacin de puestos y valoracin de los mismos, con un mejor

subsistema de contratacin de personal, a fin de que estos estn en la
capacidad
de
realizar
procesos
simplificados,
permitiendo
la
administracin el ahorro en contratacin de ms personal que el requerido.

A fin de asegurar el uso eficiente de recursos para mejorar la rentabilidad
de la organizacin se propone la capacitacin de todo el personal que se
considere necesario dentro de la organizacin.
88

BIBLIOGRAFA
Amador Posadas, Ftima La planeacin estratgica en el proceso
administrativo. 2002
http://www.gestiopolis.com/la-planeacion-estrategica-en-elproceso-administrativo/
(2008-2015). Recuperado el 31 de Marzo de 2015, de Definicin.de:
http://definicion.de/analisis/#ixzz3VzJ7Bvzb
Amador, F. (10 de Abril de 2002). Gestipolis. Obtenido de
http://www.gestiopolis.com/la-planeacion-estrategica-en-el-procesoadministrativo/
Annimo. (2007). DEFINICIN ABC. Recuperado el 31 de Marzo de 2015, de
http://www.definicionabc.com/general/estrategia.php
Annimo. (2007). Principios de la Administracin de Fayol. Obtenido de
https://www.google.com.ec/url?
sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=6&cad=rja&uact=8&ved=0C
DwQFjAF&url=https%3A%2F%2Fekistrabajos.files.wordpress.com
%2F2009%2F03%2F6-principios-de-la-administracion-defayol.doc&ei=LeMRVdPROLiMsQST6YDgDQ&usg=AFQjCNGrnzp0FWtZ7
Annimo. (2015). WOKMETER. Recuperado el 31 de Marzo de 2015, de
http://es.workmeter.com/blog/bid/220082/C%C3%B3mo-reducir-gastosen-una-empresa
Annimo. (s.f.). ENCICLOPEDIA FINANCIERA . Recuperado el 31 de Marzo de
2015, de http://www.enciclopediafinanciera.com/definicion-gastos-deadministracion.html
Annimo. (s.f.). Monografas.com. Recuperado el Marzo 31 de 2015, de
http://blogs.monografias.com/calidad-y-gestion/tag/gestion-por-procesos/
CANNICE, H. K.-H.-M. (2012). ADMINISTRACION UNA PERSPECTIVA GLOBAL Y
EMPRESARIAL. Mxico D.F.: Mc Graw Hill Educacin.
ciberconta.unizar.es. (26 de Octubre de 2015). www.ciberconta.unizar.es.
Obtenido de www.ciberconta.unizar.es
BIBLIOGRAFA Y ANEXOS.
89

ClubEnsayos. (27 de Septiembre de 2015). Clubensayos.com. Obtenido de
https://www.clubensayos.com/Negocios/EntretegiaGerencial/2034918.html
competencia, L. m. (2010). 5campus. Obtenido de
http://www.ciberconta.unizar.es/leccion/demanda/110.HTM
contacto pyme. (26 de octubre de 2015). http://www.contactopyme.gob.mx/.
Obtenido de http://www.contactopyme.gob.mx/
contactopyme. (2010). Evaluacin de Indicadores de Competitividad
(BENCHMARKING). Obtenido de
http://www.contactopyme.gob.mx/benchmarking/conceptos/competitivid
ad.asp
cursos.aiu.edu. (29 de Octubre de 2015). cursos.aiu.edu. Obtenido de
http://cursos.aiu.edu/Diplomados/
David, F. R. (2013). CONCEPTOS DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA. En F. R.
David, CONCEPTOS DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA (pgs. 5-7).
Mxico, 2013: PEARSON EDUCACIN.
David, F. R. (2013). CONCEPTOS DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA. En F. R.
David, CONCEPTOS DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA (pgs. 14-15).
Mxico, 2013: PEARSON EDUCACIN.
Fundacin Wikimedia, I. (17 de Marzo de 2015). WIKIPEDIA. Recuperado el 31
de Marzo de 2015, de
http://es.wikipedia.org/wiki/Anexo:Conceptos_contables
Guerra, R. Z. (Febrero de 2014). Monografas.com. Recuperado el 31 de Marzo
de 2015, de http://www.monografias.com/trabajos100/eficiencia-eficaciaefectividad-productividad-competitividad-administracion-yoperacion/eficiencia-eficacia-efectividad-productividad-competitividadadministracion-y-operacion.shtml#ixzz3OIRy5W9P
Jully Pahola Caldern Saldaa Ph.D. Luis Alzamora de los Godos Urcia Ph.D.
(2010). Investigacin cientfica para la tesis de postgrado. Inglaterra:
LULU International.
LOPEZ, MONTENEGRO y TAPIA. (2006). La investigacin eje fundamental en la
enseanza del derecho. Guia practica. Bogot: EDUCC, Primera Edicin.
Pelayo, C. M. (20 de Agosto de 1999). Monografas.com. Recuperado el 31 de
Marzo de 2015, de
http://www.monografias.com/trabajos2/printeoadmin/printeoadmin.shtml
90

PORTER, M. (2009). Estrategia Competitiva: Tecnicas para el anlisis de la
empresa y sus competidores. PIRAMIDE.
Suol, S. (30 de abril de 2006). http://www.redalyc.org/. Obtenido de
http://www.redalyc.org/
Superintendencia de Compaas. (Julio de 2014). Situacin Financiera 2013.
Obtenido de
http://appscvs.supercias.gob.ec/portaldeinformacion/consulta_cia_menu.
zul?expediente=102571
Thompson, S. &. (2012). Administracin Estratgica. En S. &. Thompson.
VLDES, L. (2005). Planeacin Estratgica. Mxico: FONDO EDITORIAL FCA.
Widodski, J. (14 de Julio de 2010). Metodologa de la Investigacin. Obtenido de
http://metodologiaeninvestigacion.blogspot.com/2010/07/poblacion-ymuestra.html
Wikipedia. (19 de octubre de 2015). wikipedia.com. Obtenido de
www.wikipedia.com
91

ANEXOS
92

93

94

95

Tesis Mercedes Redrovan Asanza Alcorga S A 14122015

Hochgeladen von

Dokumentinformationen

Originaltitel

Copyright

Verfügbare Formate

Dieses Dokument teilen

Dokument teilen oder einbetten

Freigabeoptionen

Stufen Sie dieses Dokument als nützlich ein?

Sind diese Inhalte unangemessen?

Copyright:

Verfügbare Formate

Tesis Mercedes Redrovan Asanza Alcorga S A 14122015

Hochgeladen von

Copyright:

Verfügbare Formate

UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

Guayaquil, Noviembre 2015

REPOSITORIO NACIONAL EN CIENCIA Y TECNOLOGA

FICHA DE REGISTRO DE TESIS

REDROVAN ASANZA MERCEDES ESPERANZA

ING. MARIA EUGENIA JIMENEZ CERCADO

UNIVERSIDAD ESTATAL DE GUAYAQUIL

DIRECCIN URL (tesis en la web):

Mercedes Esperanza Redrovn Asanza

Nombre: Secretara de la Facultad

DECLARACIN DE AUTORA DE TESIS

Yo, Mercedes Esperanza Redrovn Asanza con C.I.: # 092896695-1, declaro

Mercedes Esperanza Redrovn Asanza

CERTIFICACIN DEL TUTOR

HABIENDO SIDO NOMBRADA COMO TUTORA DE ESTA TESIS DE GRADO LA

POR TTULO DE INGENIERO EN GESTION EMPRESARIAL, PRESENTADA

CERTIFICO QUE HE REVISADO Y APROBADO LA PRESENTE TESIS EN

ING. MARIA EUGENIA JIMENEZ CERCADO, MAE.

MERCEDES ESPERANZA REDROVN ASANZA CON C.I. # 0928966951

ING. MARIA EUGENIA JIMENEZ CERCADO, MAE.

QUIEN SUSCRIBE EL PRESENTE CERTIFICADO, SE PERMITE INFORMAR

CONTENIDO DE LA TESIS DE GRADO DE MERCEDES ESPERANZA

LCDA. NARDA SNCHEZ GUERRERO.

EL TRIBUNAL CALIFICADOR previo a la obtencin de ttulo de Ingeniero en

MIEMBRO DEL TRIBUNAL

SECRETARIO DEL TRIBUNAL

Dedico este proyecto de investigacin, en primer lugar a Dios, porque l es el

Mercedes Esperanza Redrovn Asanza

El objetivo de este trabajo es elaborar un Anlisis estratgico para la reduccin de

costos operativos, utilidades.

Mercedes Esperanza Redrovn Asanza

ANLISIS DEL MERCADO DE ALCORGA S.A.......................................28

ANLISIS DE LAS 5 FUERZAS DEL MERCADO DE PORTER...................29

POSICIN PERSONAL DE LA AUTORA......................................................53

ANLISIS DEL COSTO DE LA REINGENIERA DE ALCORGA S.A..................78

ANLISIS DEL COSTO BENEFICIO............................................................79

Tabla 2. 7 CUANTOS AOS TIENE ANTIGEDAD EN LA EMPRESA:..................62

Grfico I. 1 ORGANIGRAMA INSTITUCIONAL DE ALCORGA S.A............................6

Grfico I. 13 Proceso Microeconmico en Busca de una Mayor Competitividad

Anlisis estratgico para la reduccin de gastos operativos de la empresa ALCORGA

Anlisis estratgico para la reduccin de gastos operativos de la empresa ALCORGA

I.1.2 MARCO CONTEXTUAL

Anlisis estratgico para la reduccin de gastos operativos de la empresa ALCORGA

Con el creciente desarrollo de su actividad econmica y productiva, el cantn ha

para el hogar, insumos agrcolas,

abastos, entre otros.

electrodomsticos y artculos para el hogar, oficina y

encuentra ubicada en la direccin Tarqui 322 y Guayaquil del cantn Naranjal.

Anlisis estratgico para la reduccin de gastos operativos de la empresa ALCORGA

Anlisis estratgico para la reduccin de gastos operativos de la empresa ALCORGA

Comunicacin: Tener una poltica de puertas abiertas y mantener diversos

Jefe de Crdito y Cobranzas.

Analista de Recursos Humanos.

Anlisis estratgico para la reduccin de gastos operativos de la empresa ALCORGA

Grfico I. 1 ORGANIGRAMA INSTITUCIONAL DE ALCORGA S.A.

Anlisis estratgico para la reduccin de gastos operativos de la empresa ALCORGA

Fuente: Departamento de Recursos Humanos de la empresa ALCORGA S.A.

I.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Anlisis estratgico para la reduccin de gastos operativos de la empresa ALCORGA

desarrolla el presente trabajo. Como punto de partida para el mismo se efectu

Tabla I. 1 ESTADOS DE RESULTADOS DEL 2011-2012-2013 DE LA EMPRESA ALCORGA S.A

Anlisis estratgico para la reduccin de gastos operativos de la empresa ALCORGA