Administracin

dcima edicin

Stephen P. Robbins

Captulo

10

Mary Coulter

Estructura y
diseo
organizacional

2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall.

101

10.1
Diseo de la estructura
organizacional
Organizar
Distribuir y estructurar el trabajo para cumplir con los objetivos de la
organizacin.

Estructura organizacional
La distribucin formal de los puestos de una organizacin.

Diseo organizacional
Un proceso que implica decisiones respecto de seis elementos clave:

Especializacin del trabajo

Departamentalizacin
Cadena de mando
Tramo de control
Centralizacin y descentralizacin
Formalizacin

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102

Figura 10-1 Propsitos de organizar

2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall.

103

Estructura organizacional
Especializacin del trabajo
El grado en que las tareas de una organizacin se
dividen en trabajos separados. Cada paso es
completado por una persona diferente.
La sobreespecializacin puede dar como resultado
desventajas humanas, como aburrimiento, fatiga,
estrs, mala calidad, ausentismo y aumento en la
rotacin de personal.

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Departamentalizacin por tipo

Funcional
Agrupa los puestos de
acuerdo con las funciones
realizadas.

Por procesos
Agrupa los puestos con
base en el flujo de
productos o clientes.

Por productos
Agrupa los puestos por
lnea de productos.

Por clientes
Agrupa los puestos por tipo
de clientes y necesidades.

Geogrfica
Agrupa los puestos de
acuerdo con el territorio o la
geografa.

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105

Figura 10-2 Las cinco formas comunes de

departamentalizacin

2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall.

106

Figura 10-2 (cont.) Departamentalizacin geogrfica

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107

Figura 10-2 (cont.) Departamentalizacin por productos

2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall.

108

Figura 10-2 (cont.) Departamentalizacin por

procesos

2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall.

109

Figura 10-2 (cont.) Departamentalizacin por clientes

2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall.

1010

Estructura organizacional (cont.)

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1011

Cadena de mando
Lnea continua de autoridad, que se extiende
desde los niveles ms altos de la organizacin
hacia los niveles ms bajos, y aclara quin le
reporta a quin.
Unidad de mando
Principio de la administracin que establece
que nadie debe tener ms de un jefe.
Tramo de control
El nmero de subordinados que un gerente
puede dirigir de forma eficiente y efectiva.

Cadena de mando

Autoridad de lnea
Posicin de autoridad (dada y definida por la
organizacin) que otorga a un gerente el
derecho de dirigir el trabajo de los empleados
operativos.
Autoridad staff
Puestos que tienen cierta autoridad (por
ejemplo, reforzamiento de las polticas) pero
que han sido creados para apoyar, ayudar y
asesorar a las personas que tienen autoridad
de lnea.

Autoridad de lnea y staff

_______ Autoridad linea
Autoridad staff

GERENCIA
GERENCIA
STAFF
STAFF

DEPTO.
DEPTO.

OFICINA
OFICINA

OFICINA
OFICINA

STAFF
STAFF

DEPTO.
DEPTO.

OFICINA
OFICINA

DEPTO.
DEPTO.

OFICINA
OFICINA

OFICINA
OFICINA

OFICINA
OFICINA

Aplicaciones del diseo organizacional

Estructura simple
Organizacin con poca especializacin y
formalizacin, pero con gran centralizacin.

Estructura funcional
Organizacin en la que se agrupan las
especialidades ocupacionales por similitud o
afinidad.

Estructura divisional
Organizacin compuesta por
unidades autnomas.

516.

Estructura funcional
DIRECCIN
DIRECCIN
GENERAL
GENERAL

DEPARTAMENTO
DEPARTAMENTO
DE
DE
PRODUCCIN
PRODUCCIN

DEPARTAMENTO
DEPARTAMENTO
DE
DE
MERCADOTECNIA
MERCADOTECNIA

517 2009 Prentice Hall, Inc. Todos los derechos reservados.

DEPARTAMENTO
DEPARTAMENTO
DE
DE
FINANZAS
FINANZAS

DEPARTAMENTO
DEPARTAMENTO
DE
RECURSOSDE
HUMANOS

RECURSOS HUMANOS

Estructura divisional
PRESIDENTE

SERVICIOS
SERVICIOS
CORPORATIVOS
CORPORATIVOS

DIVISIN
LUBRICANTES

DIVISIN
COMBUSTIBLES

DIVISIN
QUMICOS

FINANZAS PRODUCCIN - COMERCIALIZACIN RECURSOS - HUMANOS

518

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derechos reservados.

Otras estructuras organizacionales

Estructura matricial
Organizacin mediante la cual se designa a los especialistas de
los departamentos funcionales para que trabajen en uno o
varios proyectos, encabezados por un gerente del proyecto.

Estructura basada en equipos

Organizacin compuesta totalmente por grupos o equipos de
trabajo.

Organizacin sin fronteras

Organizacin que no est definida ni limitada por las fronteras o
las categoras que imponen las estructuras tradicionales.

Ejemplo de estructura matricial

DIRECCION
GENERAL

FINANZAS
INGENIERA

EQUIPO A
PRODUCTO

GERENTES DE
EQUIPO

EQUIPO B
PRODUCTO

EQUIPO C
PRODUCTO

EQUIPO D
PRODUCTO

INVESTIGACIN
Y DESARROLLO

MERCADOTECNIA

RECURSOS
HUMANOS

Estructura organizacional (cont.)

Tramo de control
El nmero de empleados que un gerente puede supervisar de
manera eficiente y efectiva.
La amplitud del tramo depende de:

Las habilidades y capacidades del gerente.

Las caractersticas de los empleados.
Las caractersticas del trabajo que va a realizarse.
La similitud de las tareas.
La complejidad de las tareas.
La proximidad fsica de los subordinados.
La estandarizacin de las tareas.
La sofisticacin del sistema de informacin de la organizacin.
La fortaleza de la cultura de la organizacin.
El estilo preferido del gerente.

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1021

Figura 10-3 Comparacin de tramos de control

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1022

Estructura organizacional (cont.)

Centralizacin
El grado en que las decisiones se toman en los
niveles superiores de la organizacin.

Organizaciones en las que los gerentes de nivel alto toman

todas las decisiones, y los empleados de nivel inferior
simplemente las cumplen.

Descentralizacin
Organizaciones en las que la toma de decisiones se
deja a los gerentes que estn ms cerca de la accin.

Otorgamiento de facultades de decisin a los

empleados
Dar a los empleados ms autoridad (poder) para
tomar decisiones.
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1023

Figura 10-4 Factores que influyen en el grado de

centralizacin y descentralizacin

2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall.

1024

Figura 10-4
(cont.) Factores que influyen en el grado
de centralizacin y descentralizacin

2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall.

1025

Estructura organizacional (cont.)

Formalizacin
El grado en que los trabajos de una organizacin
estn estandarizados y las reglas y procedimientos
guan el comportamiento de los empleados.
Los puestos muy formalizados ofrecen poca discrecin sobre
lo que tiene que hacerse.
La baja formalizacin significa menores restricciones a la
forma en que los empleados hacen su trabajo.

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1026

Figura 10-5 Organizaciones mecanicistas frente a

orgnicas

2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall.

1027

10.2

Factores de contingencia

Las decisiones estructurales se ven influidas por:

La estrategia general de la organizacin.

La estructura de la organizacin sigue a la estrategia.

El tamao de la organizacin.

Las empresas cambian de orgnicas a mecanicistas conforme

aumentan de tamao.

La tecnologa que usa la organizacin.

Las empresas adaptan su estructura a la tecnologa que usan.

El grado de incertidumbre del entorno.

Los entornos dinmicos requieren estructuras orgnicas; las

estructuras mecanicistas necesitan entornos estables.

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1028

Factores de contingencia (cont.)

Marcos de las estrategias:
Innovacin

Buscar la ventaja competitiva mediante innovaciones nicas

e importantes favorece una estructuracin orgnica.

Minimizacin de costos

Enfocarse en controlar estrictamente los costos requiere que

la organizacin tenga una estructura mecanicista .

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1029

Factores de contingencia (cont.)

Estrategia y estructura
El logro de los objetivos estratgicos se facilita con
los cambios en la estructura organizacional que
acomodan y apoyan el cambio.

Tamao y estructura
A medida que una organizacin crece, su estructura
tiende a cambiar de orgnica a mecanicista con
mayor especializacin, departamentalizacin,
centralizacin, reglas y normas.

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1030

Factores de contingencia (cont.)

Tecnologa y estructura
Las organizaciones adaptan sus estructuras a su
tecnologa.
Clasificacin de Woodward de las empresas segn la
complejidad de su tecnologa:

Produccin de unidades simples o pequeos lotes.

Produccin masiva de grandes lotes.

Produccin por procesos en procesos continuos.

Tecnologa rutinaria = organizaciones mecanicistas.

Tecnologa menos rutinaria = organizaciones
orgnicas.
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1031

Factores de contingencia (cont.)

Incertidumbre del entorno y estructura
Las estructuras organizacionales mecanicistas
tienden a ser ms eficaces en entornos estables y
sencillos.
La flexibilidad de las estructuras organizacionales
orgnicas se adapta mejor a los entornos dinmicos y
complejos.

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1032

10.3
Diseos organizacionales
comunes
Diseos tradicionales
Estructura simple

Departamentalizacin baja, amplios tramos de control,

autoridad centralizada, poca formalizacin.

Estructura funcional

Departamentalizacin por funcin:

Operaciones, finanzas, marketing, recursos humanos, e
investigacin y desarrollo de productos.

Estructura divisional

Formada por unidades o divisiones de negocios separadas

con una autonoma limitada bajo la coordinacin y control de
la corporacin matriz.

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1033

Figura 10-7 Fortalezas y debilidades de los diseos

organizacionales tradicionales

2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall.

1034

Figura 10-8 Diseos organizacionales contemporneos

2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall.

1035

Figura 10-8 (cont.) Diseos organizacionales

contemporneos

2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall.

1036

Diseos organizacionales (cont.)

Diseos organizacionales contemporneos
Estructuras de equipo

Toda la organizacin est formada por grupos de trabajo o

equipos autodirigidos de empleados a los que se les han
otorgado facultades de decisin.

Estructuras matricial y de proyectos

Se asignan especialistas de diferentes departamentos

funcionales para que trabajen en proyectos dirigidos por
gerentes de proyecto.

Los participantes matriciales y de proyectos tienen dos

gerentes.

En las estructuras de proyectos, los empleados trabajan

continuamente en proyectos, pasando a otro cuando
concluyen.

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1037

Diseos organizacionales (cont.)

Diseos organizacionales contemporneos (cont.)
Organizacin sin lmites:

Un diseo organizacional flexible y no estructurado cuya intencin

es echar por tierra las barreras externas entre la organizacin y sus
clientes y proveedores.

Elimina lmites internos (horizontales):

Elimina la cadena de mando.
Tiene tramos de control sin lmites.
En lugar de departamentos, emplea equipos a los que otorga
facultades.

Elimina los lmites externos:

Usa estructuras organizacionales virtuales, de red y modulares
para acercarse a las partes interesadas.

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1038

Eliminacin de lmites externos

Organizacin virtual
Una organizacin que consiste en un pequeo grupo de
empleados de tiempo completo que contrata especialistas
temporales para trabajar en las oportunidades que surjan.

Organizacin de red
Una pequea organizacin que contrata proveedores externos
para realizar sus principales funciones de negocio (como la
manufactura) para concentrarse en lo que hace mejor.

Organizacin modular
Una organizacin manufacturera que utiliza proveedores
externos para proporcionar los componentes de los productos
para sus operaciones de ensamble final.

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Desafos actuales del diseo

organizacional
Comunicacin con los empleados:
Empleados muy mviles y dispersos.

Construccin de una organizacin que aprende.

Manejo de problemas estructurales globales:
Implicaciones culturales de los elementos de diseo.

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1040

Diseos organizacionales (cont.)

La organizacin que aprende
Una organizacin que ha desarrollado la capacidad
de aprender continuamente, de adaptarse y cambiar
mediante la prctica de la administracin del
conocimiento por parte de los empleados.
Caractersticas de una organizacin que aprende:
Un diseo de organizacin abierta basada en equipos que
otorga facultades de decisin a sus empleados.
La informacin se comparte de manera amplia y abierta.
Un liderazgo que proporciona una visin compartida del
futuro de la organizacin.
Una fuerte cultura de valores compartidos, confianza,
apertura y sentido de comunidad.

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1041