COACHING ESTRATGICO

Carlos Herreros de las Cuevas

En un trabajo anterior titulado Coaching:La tercera opinin presentaba el
coaching ejecutivo como una modalidad de coaching en la que el coach aporta
la tercera opinin, acompaa, crea espacios de reflexin y es caja de
resonancia de ideas, pensamientos, proyectos que el directivo tiene an en lo
que pudiramos llamar fase de incubacin. Hoy entramos en otro rea de
mximo inters para los ejecutivos: el coaching estratgico.
Si coincidimos en que una de las tareas esenciales de los ejecutivos consiste
en pensar constantemente en el futuro de la organizacin, en actuar para que
sta se adapte contnuamente al entorno-no digamos si consigue modelarle,
caso ,por ejemplo, de Microsoft y su sistema operativo Windows; quiz tambin
el de nuestra Zara con un modelo de negocio que est siendo imitado( The
Gap, H&M, Mango, etc.)en un sector que pareca maduro hasta que lo cambi
la firma de Arteixo- concluiremos que estas actividades son esencialmente
estratgicas. La tarea primaria del directivo es esencialmente estratgica y el
coach no puede ser ajeno a ella.
Durante muchos aos se ha pensado en la estrategia como una actividad
esencialmente cognitiva. Se hace un estudio de posicionamiento o de
competencias esenciales, se construyen escenarios, se determinan los factores
crticos de xito, etc., y de todo ello resulta una estrategia que se formaliza en
un plan. Sin embargo, una parte del proceso sigue estando oscura; ya lo dijo
Gary Hamel hace poco tiempo: El pequeo secreto inconfesable de la
estrategia es que nadie sabe qu pasa en el fuero interno de los estrategas,
cmo se pasa de las ideas a la accin.Slo muy recientemente se empiezan a
tener en cuenta la intuicin, la oportunidad( es muy conocida la revisin del
caso Honda que realiz hace aos Richard Pascale que demostraba que la
japonesa se introdujo en el mercado norteamericano de forma muy diferente de
la que prevea el plan estratgico) y, sobre todo, el cuestionamiento de casi
toda la teora de la planificacin estratgica cuando se acepta que lo nico que
sabemos del futuro es que es incognoscible. Todo lo que sabemos del futuro es
errneo.
Por eso ms que nunca se habla ahora de la intencin o del objetivo
estratgico( strategic intent) que, tal como lo concibe Henry Mintzberg, es un
proceso contnuo que opera en el presente, en el aqu y en el ahora;
combinando lo racional como lo emocional, lo cognitivo con lo intuitivo, lo
individual y lo grupal.
Porque si el entorno, el presente y los futuros, fueran conocibles o deducibles,
la planificacin estratgica consistira en saber leerlos y decidir cmo
abordarlos. No solamente no es posible, sino que incluso nuestra experiencia
como coaches prueba que no hay un solo entorno, sino que cada uno ve una
parte o lo interpreta de una manera particular. Como ha demostrado Antonio
Damasio, lo cognitivo est condicionado por lo emocional.
Un proceso de coaching estratgico puede empezar ayudando al ejecutivo a
pensar cmo sus emociones, su historia, sus modelos mentales, estn

afectando a su sistema cognitivo. No menos conocido que el caso de Honda y

la revisin del mismo que hizo Richard Pascale, es el de Apple con su
Macintosh frente al Windows de Microsoft. En un momento en el que unos lean
el entorno y concluan que no abriran su sistema operativo- porque los
usuarios de Macintosh eran, y siguen siendo, unos verdaderos fans y enviaban
seales a la empresa,feedback, dicindoles que eran los mejores, que no
tenan rivales, que Windows era una mala imitacin( lo cual era probablemente
cierto)- el otro tom la decisin opuesta. Los resultados ,hoy, son
incuestionables sobre quin estaba equivocado y quin en lo cierto. sta es la
razn por la que en el proceso de coaching ejecutivo hay que reflexionar con el
directivo sobre qu tipos de informacin y de feedback est recibiendo y cmo
los gestiona.
La estrategia tiene hoy otro nombre que es la innovacin contnua. El peligro
del directivo es que est tan emocionalmente anclado con lo que tiene, con lo
que existe, con lo que ha venido sirvindole y produciendo buenos resultados
que se resista a pensar en la innovacin, en el cambio permanente que supone
la estrategia actual.
Sabemos que el coach se diferencia del consultor en que aqul hace preguntas
y ste aporta respuestas. Una de las preguntas clave de cualquier coach es
Por qu?. Pues tambin lo es en el coaching estratgico. Preguntar por qu
es el acto fundamental de la bsqueda de conocimiento; si se quiere, de la
verdad. La bsqueda de las raices, de los orgenes, de las causas hace que la
formulacin estratgica se diferencie de pautas pasadas y de imitar a los
competidores.
Una de las habilidades de los buenos coaches es preguntar: Por qu?