Beruflich Dokumente
Kultur Dokumente
Edition # 1
Oktober 2011
RCPS
5S
OME
VM
Salam OPI
Daftar Isi
Cover of Book
Remark from the Leader [3]
A Note from the desk [4]
Kartun Cerita Kang OPI [7]
Visual Manajemen [13]
Visual Management Modul Background [13]
Implementasi VM di PLN Menteng [16]
Kendala kendala [18]
5 S (Sort, Set in order, Shine, Sandardize, Sustain) [19]
5S Modul Background [19]
Implementasi 5S di PLN menteng [23]
Kondisi sebelum 5S [23]
Sort, Set in order, shine dan standardize [24]
Kondisi sesudah 5S [24]
Komentar frontliner [27]
( Ilustrasi dan Cerita Kang OPI oleh Guslini dan LC Area Menteng )
5S
Lukisan
Aliran Visual Manajemen
Visual Manajemen
Visual Management Modul Background
Visual manajemen adalah alat yang mengkomunikasikan informasi
yang relevan dalam rangka mengarahkan tindakan korektif yang dapat
didefinisikan sebagai bentuk apapun dari tanda visual atau display
yang memuat informasi bagi mereka yang berada dalam penglihatan,
selain itu juga visual manajemen merupakan komponen utama
komunikasi
dua
arah
antara manajemen dan
frontline.
Visual
manajemen
diperlukan
untuk membiasakan rapat
di sekitar data visual yang
digambar sendiri atau
dihasilkan komputer untuk
membantu memperbaiki
efektivitas rapat dan pada
Figure 26. Komunikasi Visual Manajemen
saat yang sama, data visual
data berfokus pada diskusi tentang masalah yang dihadapi serta
solusinya, sehingga menggerakkan orang - orang untuk menyelesaikan
masalah.
Keuntungan utama penggunaan visual manajemen adalah
menghilangkan kerugian, memfasilitasi atau melanjutkan praktik
perbaikan dan mendukung pelaksanaan kebijakan. Adapun dampak
penggunaan visual manajemen dapat dirasakan oleh tiga komponen
utama, yaitu pelanggan, perusahaan dan karyawan.
Dampak terhadap pelanggan :
Memperbaiki konsistensi dalam kualitas dan ketepatan waktu
pengiriman produk kepada pelanggan.
13 | O P I s h a r e
14 | O P I s h a r e
16 | O P I s h a r e
17 | O P I s h a r e
18 | O P I s h a r e
5S
5 S Modul Background
5S adalah suatu metode
penataan
dan
pemeliharaan wilayah
kerja secara intensif
yang
berasal
dari
Jepang, yang digunakan
oleh manajemen dalam
usaha
memelihara
ketertiban, efisiensi, dan
disiplin di lokasi kerja
sekaligus meningkatan
kinerja
perusahaan
secara menyeluruh. Penerapan 5S umumnya diberlakukan bersamaan
dengan penerapan kaizen agar dapat mendorong efektivitas
pelaksanaan 5S.
Isi dari 5S antara lain :
1. Seiri, Ringkas, merupakan kegiatan menyingkirkan barangbarang yang tidak diperlukan sehingga segala barang yang ada
di lokasi kerja hanya barang yang benar-benar dibutuhkan
dalam aktivitas kerja.
2. Seiton, Rapi, segala sesuatu harus diletakkan sesuai posisi yang
ditetapkan sehingga siap digunakan pada saat diperlukan.
3. Seiso, Resik, merupakan kegiatan mempersihkan peralatan dan
daerah kerja sehingga segala peralatan kerja tetap terjaga
dalam kondisi yang baik.
4. Seiketsu, Rawat, merupakan kegiatan menjaga kebersihan
pribadi sekaligus mematuhi ketiga tahap sebelumnya.
5. Shitsuke, Rajin, yaitu pemeliharaan kedisiplinan pribadi masingmasing pekerja dalam menjalankan seluruh tahap 5S.
19 | O P I s h a r e
Manfaat
bagi
organisasi
atau
perusahaan
dengan
mengimplementasikan 5S di lingkungan kerja, adalah :
1. Untuk budaya perusahaan,
Menciptakan dampak nyata dari perubahan
yangbdibuat oleh karyawan garis depan
Mengembangkan prosedur standar dan kepemilikan di
garis depan untuk menegakkan perubahan pertama
Meningkatkan tingkat moral dan meningkatkan
keterlibatan pekerja, terutama dengan program
perubahan
Mengembangkan pemahaman tentang efisiensi kerja
dalam organisasi
Menggambarkan pentingnya standardisasi
Sepenuhnya membersihkan dan mengatur area
model sebagai awal dari kegiatan yang sedang
berlangsung perbaikan 5S
Menciptakan kesadaran prinsip-prinsip 5S
2. Untuk oprasional perusahaan,
Meningkatkan kondisi operasi
Mengurangi variabilitas proses
20 | O P I s h a r e
Figure 42. Tahapan 5 S (Sort, Set in order, Shine, Standardize dan Sustain
21 | O P I s h a r e
Figure 44. Tahap Set in Order, peletakan barang sesuai dengan tempatnya
22 | O P I s h a r e
23 | O P I s h a r e
Figure 50. Bersama sama melakukan Sort, Set in order dan shine
Kondisi Sesudah
24 | O P I s h a r e
25 | O P I s h a r e
26 | O P I s h a r e
27 | O P I s h a r e
28 | O P I s h a r e
Karakteristik causal tree 5-why yang baik terdiri dari beberapa hal,
adalah :
Dimulai dengan masalah spesifik yang dapat
dikuantifikasi dalam hal waktu, frekuensi, produksi
atau uang
Menembus hingga akar permasalahan dengan
berulangkali menanyakan mengapa masalah
tersebut ada (mis., tiap cabang/ranting menjawab
mengapa pada isu di level sebelumnya)
Mutually Exclusive Collectively Exhaustive (MECE)
32 | O P I s h a r e
Ada 4 (empat) langkah dalam proses root cause solving problem, yaitu :
1. Langkah Pertama : Mendefinisikan masalah
Elemen elemen kunci untuk pertimbangan :
Apa masalah sesungguhnya di sini?
Mana saja pihak yang terlibat?
Apa dampak dari masalah ini?
Cara cara / konsep :
Lembar kerja definisi Permasalahan
2. Langkah Kedua : Strukturisasi masalah
Elemen elemen kunci untuk pertimbangan :
Mem-breakdown masalah-masalah
Ciptakan hipotesa awal
Apa bagian-bagian mendasar dari masalah?
Cara cara / konsep :
Pohon masalah
MECE
3. Langkah Ketiga : Memprioritaskan masalah / Solusi
Elemen elemen kunci untuk pertimbangan :
Mana masalah atau solusi yang paling penting untuk
diselesaikan?
Apa
yang
dapat
kita
pecahkan
atau
implementasikan secara cepat untuk maju ke
depan?
Cara cara / konsep :
Analisa Pareto
Matriks prioritasi
5-Whys
4. Langkah Keempat : Perencanaan tindakan
Elemen elemen kunci untuk pertimbangan :
Apa saja pilihannya? (Work review, Escalat, Involve
others)
Apa tindakan praktis yang dapat dilakukan tim saat
ini?
Cara cara / konsep :
Gantt chart
35 | O P I s h a r e
36 | O P I s h a r e
Pelatihan RCPS
Pelatihan Root Cause Solving Problem diberikan sudah beberapa kali
yaitu kesempatan pertama
melalui forum knowledge
sharing atau toolsdown
pada 4 Maret 2011 dengan
narasumber dari regional
coach dan diikuti oleh Tim
Engineering, para Asisten
Manajer dan Staf Ophardist.
Pada
kesempatan
ini
dipraktikan membuat RCPS
tentang
permasalahan
lamanya
pemulihan
Figure 9. Toolsdown RCPS
gangguan. Pada kesempatan
kedua adalah pelatihan RCPS bagi Local Coach OPI pada Bootcamp II
yang dilaksanakan pada tanggal 29 30 September 2011. Pada
kesempatan ini para local coach dibekali bagaimana cara melakukan
root cause analyze dan menemukan solving problem. Dan agar peserta
lebih memahami tentang RCPS, maka dibuat kelompok - kelompok dari
peserta bootcamp untuk praktik membuat root cause solving problem
dengan masalah lamanya pelayanan pasang baru lebih dari 10 hari.
37 | O P I s h a r e
39 | O P I s h a r e
40 | O P I s h a r e
Figure 16. Initiative charter dari salah satu pemecahan masalah gangguan jointing
41 | O P I s h a r e
42 | O P I s h a r e
Figure 20. Matriks prioritas problem solving lamanya penormalan gangguan MPB
Figure 21. Trend susut distribusi sampai dengan bulan September 2011
44 | O P I s h a r e
Figure 25. RCPS susut distribusi dari faktor penjualan(3) dan teknis
45 | O P I s h a r e
46 | O P I s h a r e
Persiapan
pemasangan pipa
HDPE untuk
pelindung Jointing
SKTM, dalam upaya
mencegah terjadinya
gangguan penyulang
akibat jointing kabel
Meeting Effectiveness
Meeting Effectiveness Modul Background
Mungkin di antara anda pernah
melakukan komplain terhadap
sebuah rapat yang tidak efektif,
yang dikeranakan oleh : frekuensi
rapat yang terlalu sering sehinga
menurangi waktu melakukan
pekerjaan, permasalahan yang
dibahas selalu sama dan panjang
(bertele-tele), tidak ada yang
dihasilkan dalam rapat, sifat pasif
dari beberapa peserta yang hadir dalam rapat atau peserta rapat yang
terlalu dominan tidak menghargai pendapat peserta lain.
Untuk itu sangat perlu pelaksanaan rapat secara efektif, karena perlu
disadari bahwa sulit mengadakan rapat dengan orang-orang yang
tepat, jadi ketika bisa rapat, penggunaan waktu harus efektif (mis.
membuat perubahan yang penting) dan rapat hanya boleh mengambil
sedikit waktu dari jam kerja keseluruhan, yang harus mendominasi
jadwal adalah aksi nyata.
49 | OPIshare
50 | OPIshare
Figure 35. Alokasi peran dan tanggung jawab para pihak yang terlibat dalam rapat
tindakan
4. Menentukan
area
fokus
selama
implementasi
menggunakan 3T3P (Tentukan, Temukan (Permasalahan,
Penyebab, Penyelesaian), Tindakan)
53 | OPIshare
54 | OPIshare
Tahap Persiapan :
Pada tahap ini seorang coach harus memiliki acuan meeting standar
yang memiliki elemen minimal what, when, who (PIC) dalam template
tersebut. Template tersebut akan berguna untuk mencatat hasil
coaching antara coach dan couchee. Seorang coach harus memiliki
jadwal meeting. Ini akan membuat coach selalu fokus untuk
membimbing coachee mendapatkan hasil yang ditargetkan.
Referensi :
Materi / Modul
Bootcamp OPI
Laporan
Steering
Committee OPI
Majalah Shift
Wikipedia
AREA MENTENG