Fundamentos de Administracin

Cdigo 100500

Proceso administrativo de la empresa COCACOLA

Realizado por:
Nombre de los integrantes,
Jaime Arlex Velasquez Vega cdigo 94327749
Braulio Gonzlez Palacios 94515559

Universidad Nacional Abierta y a Distancia UNAD

Escuela de Ciencias Administrativas, Contables y Econmicas ECACEN
Palmira
Mayo , 2016

Fundamentos de Administracin
Cdigo 100500

Proceso administrativo de la empresa COCACOLA

Presentado al docente:
lvaro Efrn Muoz

Universidad Nacional Abierta y a Distancia UNAD

Escuela de Ciencias Administrativas, Contables y Econmicas ECACEN
Palmira
mayo de 2016

Resumen

Coca Cola es una compaa dedicada a la comercializacin y distribucin de bebidas no

alcohlicas, empleando una red de socios embotelladores para elaborar ms de 400 marcas de bebidas. La
oficina matriz est en Atlanta, Georgia, con operaciones en ms de 200 pases. Ofrece una gran variedad
de bebidas, con amplio espectro de sabores y ocasiones. El conocer las culturas locales, incluyendo las
preferencias en el trabajo, actividades recreativas y de entretenimiento, es esencial para el desarrollo de un
crecimiento de negocios global y sustentable.
El objetivo es persuadir a un mercado la existencia de su producto, valindose de su fuerza de ventas o de
intermediarios aplicando tcnicas y poltica de ventas acorde con el producto que desean sacar al mercado.
Generar estrategias de capacitacin que aseguren un trabajo seguro y crecimiento de la empresa.
Como:
Promover el crecimiento econmico de los pases generando nuevos puestos de trabajo.
Capacitaciones mensuales a los colaboradores de la empresa, obteniendo resultados
de mejoramiento de empresa.
Cuando: Mediano y Largo plazo
La motivacin en la empresa coca cola es muy alta, teniendo en cuenta que tienen personal calificado para
la supervisin de los colaboradores, logrando as que los colaboradores se sientan identificados con la
empresa.
Para ello a la fuerza de venta se le incentiva con premios, bonos y afiches del mejor trabajador. Coca cola
es una empresa que se preocupa mucho por sus colaboradores su bienestar es su bienestar, su felicidad es
la felicidad de la empresa.

Palabras claves: (cinco palabras claves)

Promover
Crecimiento
Economa
Bienestar del personal
Estrategias de ventas y mercadeo

Abstact

Coca Cola is a company dedicated to the marketing and distribution of soft drinks, using a
network of bottling partners to produce more than 400 beverage brands. The headquarters is in Atlanta,
Georgia, with operations in more than 200 countries. It offers a variety of drinks, with wide range of tastes
and occasions. Knowing local cultures, including preferences in work, recreation and entertainment
activities, it is essential for the development of a sustainable global growth businesses.
The aim is to persuade the existence of a market your product, using its sales force or
intermediaries applying techniques and sales policy in line with the product they want to market. Generate
training strategies to ensure safe operation and growth of the company.
As: Promote economic growth of the countries generating new jobs.
With what: monthly training to company employees, obtaining results improvement and personal
identification with the company.
When: Medium term
Motivation coca cola company is very high, considering that have qualified for the supervision of
staff employees, achieving that employees identify themselves with the company.
Keywords:
Promote
Increase
Economy
Staff welfare
Sales and marketing strategies

Tabla de Contenido
Contenido
Resumen..................................................................................................................... 3
Abstact........................................................................................................................ 4
Objetivos..................................................................................................................... 6
Objetivo general.......................................................................................................... 6
Objetivo especfico...................................................................................................... 6
1.

Diagnstico........................................................................................................... 7

1.2 Productos.............................................................................................................. 9
2.

Anlisis de la empresa........................................................................................ 12

2.1 Cinco fuerzas de Porter....................................................................................... 12

2.2 Anlisis interno.................................................................................................... 13
2.2.1Diagnstico Interno........................................................................................... 14
2.3 Anlisis Externo................................................................................................... 15
2.3.1 Diagnstico Externo......................................................................................... 15
3.

planeacin.......................................................................................................... 16

3.1

Misin.............................................................................................................. 16

3.2

Visin............................................................................................................... 17

3.3 Objetivo (se plantea un objetivo a largo plazo (1 a 5 aos)................................18

3.4

Metas (Dos metas de 3 meses a 1 ao)..........................................................18

3.5 Actividades (las que ustedes crean necesarias)..................................................18

3.6 Diagrama de Gantt.............................................................................................. 19
3.7 Presupuesto........................................................................................................ 19
4

Organizacin....................................................................................................... 19

4.1.1Estructura de la organizacin (Justificar)...........................................................20

4.2 Determinar la autoridad...................................................................................... 21
4.3 Responsabilidad de los trabajadores...................................................................22
4.4

Organizacin formal e organizacin informal o de informacin.......................23

4.5 Deberes de cada empleado................................................................................ 23

4.6 reas de autoridad y responsabilidad.................................................................23
Concluciones............................................................................................................. 26
Bibliografa................................................................................................................ 27

Objetivos
Objetivo general
El presente trabajo tiene como objetivo aplicar los conceptos aprendidos en la unidad I del curso
Fundamentos de Administracin(planeacin, organizacin,) a la empresa llamada coca cola. Mediante la
interaccin de los integrantes del grupo colaborativo usando el foro designado para la realizacin de dicha
actividad.

Objetivo especfico

Ejecutar las actividades propuestas en la gua de trabajo colaborativo 1.

Identificar los principios e analizar la importancia de la administracin.

Establecer la misin, la visin, los objetivos, las metas, y polticas de la empresa.

Mostrar paso a paso el proceso administrativo y como es su aplicacin dentro de una

empresa, en este caso en la organizacin Coca Cola.

Realizar el montaje y seguimiento minucioso de los pormenores necesarios para llevar a cabo el
proceso administrativo dentro de una organizacin.

Establecer los principios de la planeacin a la empresa Coca Cola

Hacer el organigrama, la planeacin estratgica, definir los recursos humanos, fsicos,

tecnolgicos y financieros de la empresa Coca Cola

Establecer los principios esenciales de la organizacin aplicadas a la empresa Coca Cola

Funciones administrativas de la Empresa COCACOLA

1. Diagnstico
Empresa (Sucursal Bogot, realizar un anlisis corto de la empresa seleccionada)
En mayo de 1886 Styth John Pemberton un farmacutico de la ciudad de Atlanta invento una de
las bebidas ms populares en todo el mundo, Pemberton quera inventar un jarabe contra los
problemas de digestin, que adems aportase energa, y acabo descubriendo la frmula ms
famosa del mundo. La farmacia Jacobs fue la primera en comercializar la bebida a un precio de 5
cntimos el vaso, vendiendo unos nueve cada da. Era solo el inicio de una historia de ms de 120
aos
Pemberton no tard en darse cuenta de que la bebida que haba creado podra ser un xito. Su
contador, Frank Robinson fue quien le dio la marca y diseo el logotipo: Haba nacido coca cola
en 1981 se fund The Coca Cola Company formada por el tambin farmacutico Asa g Candler,
su hermano Jhon S Candler y Frank Robinson. Dos aos despus registraron la marca en la oficina
de registro de la propiedad industrial de los EEUU.
Apenas haban pasado once aos desde su creacin en una farmacia cuando en, 1987,
Coca Cola sala por primera vez de los Estados Unidos. Dos aos despus se firmaba el primer
acuerdo para embotellar Coca Cola en todo el territorio estadounidense, marcando las bases del
negocio de la compaa en todo el mundo: Coca Cola les suministraba el concentrado y los
embotelladores elaboraban la bebida, la distribuan y comercializaban.
La primera concesin fue adjudicada en exclusiva a Benjamin F Thomas y Joseph B. Whitehead,
dos abogados de Tennessee, pero no tardo en tener compaa: en los primeros aos del siglo 20
ms de 400 plantas embotellaban Coca Cola en Estados Unidos, Panam, Canad y Cuba.
La compaa no ha dejado de crecer. De vender 9 vasos al da en una farmacia de Atlanta, en la
actualidad cuenta con ms de 24 millones de puntos de venta en 200 pases, vende ms de 1900
millones de unidades al da y da empleo a ms de 71000 personas.

La marca Coca Cola est considerada la ms valiosa del mundo segn la consultora
interbrand, y es adems la ms famosa del planeta con un grado de reconocimiento del 94% de la
poblacin mundial
Funciones gerenciales a diferentes niveles organizacionales : en cuanto a la administracin y
direccin de estas dos grandes empresas se denoto que ambas tanto Coca Cola como Pepsi
tuvieron y tienen mentes administrativas brillantes que las llevaron a ser las marcas ms costosas
del mundo a pesar de que son solo agua carbonatada con azcar y saborizante, la enseanza que
me deja este estudio de estas compaas es que se puede comercializar casi cualquier cosa lo que
hay que hacer es implementar estrategias de ventas y mrquetin creando la necesidad virtual en
los potenciales clientes consumidores de la marca, esta estrategia de ventas y mercadeo nos
ensea que con una buena planificacin y estrategias de ventas el producto que comercialicemos
podra ser muy exitoso.
Habilidades gerenciales y jerarqua organizacional: tanto Pepsi como Coca Cola tuvieron
muchos problemas administrativos y gerenciales y estuvieron al borde del desastre econmico
como muchas multinacionales en la actualidad y debido a los equipos de trabajo administrativos
de ambas empresas ,ambas trabajaron arduamente en la solucin de dichos impases
administrativos y econmicos con la ayuda de la innovacin y de la publicidad sacaron adelante
estas mega marcas ,los administradores debieron tener grandes habilidades en cuanto al concepto
de la marca y lo que queran los consumidores , que era una atractiva presentacin del producto ,
que fuera econmico y agradable al gusto.
Enfoque en las funciones gerenciales: para sacar a estas compaas del anonimato al principio de
su aparicin en el mercado sus administradores tuvieron que tomar decisiones cruciales las cuales
los llevaran al estatus actual de cada marca, tales decisiones histricas tambin los llevo al borde
del desastre lo cual indica que en el mundo administrativo muchas veces los resultados futuros son
inciertos.
Las funciones interpersonales de los administradores fue muy importante como lo que paso en
la planta embotelladora en Mxico que uno de sus ms altos ejecutivos se disfrazaba de Rambo
8

para realizar conferencias acerca de la marca Pepsi dando a entender que era un guerrero y que
derrotara a los problemas que se haban suscitado.

1.2 Productos
Splash
Este producto, gaseosa, solo se vende en Andaluca y es un envase PET de 1 litro
Bitter Rosso di Mare Rosso
Estar en los canales de hostelera, bares y restaurantes, en envases de 20 cl., y no retornable.
Burn
Este producto se presenta en formato de lata de 250 ml y en botella 200 ml.
Fanta
Naranja, Fanta limn, Fanta fresa est disponible en los tradicionales envases PET (de 0,5, 1,5 y 2
litros), botella de vidrio de 20 cl. y lata de 33cl.
Hasta ahora, en Latinoamrica el sabor kolita roja (muy similar a Fanta Fresa) se comercializaba con xito
en pases como Venezuela, Costa Rica o Nicaragua. A partir del 1 de octubre los consumidores canarios
podrn gozar de este nuevo sabor que tanto estaban esperando.
Fanta Zero naranja y limn, en el primer momento se la llamo Fanta free.
Est disponible en los tradicionales envases PET (de 0,5, 1,5 y 2 litros), botella de vidrio de 20 cl. y lata
de 33cl.
Fanta Verdia
Actualmente se puede encontrar en dos formatos adaptados a diferentes tipos de consumo: 1.5 L y lata de
33 cl.
Nordist mist
Variedades: Orange, lemon, blue, ginger ale, tonica, soda, excepto en tnica y soda las dems su
presentacin es para hostelera de botella de vidrio de 20 cl. en soda y tonica est disponible en los
tradicionales envases PET (de 0,5, 1,5 y 2 litros), botella de vidrio de 20 cl. y lata de 33cl.

Sprite y Sprite light

Est disponible en los tradicionales envases PET (de 0,5, 1,5 y 2 litros), botella de vidrio de 20 cl. y latade
33cl.
Sprite duo
Tab
Fioravanti es la marca de bebidas refrescantes local lder en Ecuador y la segunda ms consumida
tras Coca-Cola y representa el orgullo de sentirse ecuatoriano desde 1878.

Bebidas no carbonatadas
Powerade
Variedades: Powerade Ice Storm, Powerade Citrus Charge, Powerade Orange Burst,
Presentacin en botella PET de 33 cl.
Aquarius
Variedades: Aquarius, Aquarius V.3, Aquarius naranja.
Presentaciones: est disponible en los tradicionales envases PET (de 0,5, y 1 litro), botella de vidrio de 20
cl. y lata de 33cl.
Minute Maid
Minute Maid premiun tetra pack de 33 cl y 1 litro y botella de vidrio de 20 cl. Variedades:
Premium Naranja, Premium Pia, Naranja + Calcio.
Minute Maid seleccion en envase de vidrio de 20 cl. Variedades: Naranja, Tomate, Pia, Manzana y Uva.
Minut Maid Duofrutas Tropical y Mediterraneo en envase tetra pack de 33 cl y 1 litro y botella de vidrio
de 20 cl
Minut Maid Antiox, en botella de vidrio de 33 cl, en dos variedades: sabor 1 y sabor 2
Minut Maid Soja plus.
Aquabona
Est disponible en el mercado espaol en 7 formatos diferentes: PET de 5 litros, 1,5 litros, medio
litro y 330 ml., y botella de vidrio

V & T de Nestea

10

Variedades. Manzana y Granada.

Nestea
Variedades
Nestea a limn, naranja, sin azcar, al melocotn

2. Anlisis de la empresa
2.1 Cinco fuerzas de Porter

Competidores potenciales de
coca cola, empresas que
ofrecen los siguientes
productos
Bebidas carbonatadas
Jugos
Agua embotellada
Te
Bebidas isotnicas

11

Coca cola ha incursionado en

Clientes las industrias de sus
Supermercados
principales insumos haciendo
Restaurantes que pueda manejar de manera
Mquinas dispensadoras
controlada los precios para no
Fuentes de soda
verse afectado en los precios
de productos finales
Haciendo con ello que pueda
acomodar sus precios finales
con los canales de distribucin
y poder competir con precios
ms bajos que la competencia

Competidores actuales de
coca cola
Coca-Cola y Pepsi poseen
la mayor parte del market
share y el resto de la
competencia se disputa

Productos sustitutos
Bebidas carbonatadas
Jugos
Agua embotellada
Te
Bebidas isotnicas

2.2 Anlisis interno

Nmero y nombre de la tabla
reas funcionales de la empresa
Administrativa
Comercial
Operativa
Financiera
Total
Fuente:

%
0.2
0.3
0.2
0.3
1

Puntos
1
4
2
4
2.75

Ponderacin
0.2
0.12
0.4
0.12
0.84

Anlisis del resultado del cuadro del anlisis interno de la empresa seleccionada

12

reas funcionales de la empresa (administrativa, comercial, operativa, financiera)

%: es el peso relativo de cada factor en el total de reas funcionales de la empresa. Se representa en
decimales. La sumatoria (total) de los factores debe ser igual a 1.
Puntos: es la calificacin que se le da a cada reas funcionales de la empresa y va de uno (1) a (4), as: 1:
Alta debilidad; 2: debilidad Menor; 3: Fortaleza Menor; 4: Alta Fortaleza.
El total resulta de dividir los puntos entre el nmero de reas funcionales de la empresa identificados.
Ponderacin: es el resultado de multiplicar el porcentaje por los puntos.
Nota: Esto se hace en todos los cuadros de anlisis interno y externo
Borrar este cuadro.

2.2.1Diagnstico Interno
Nmero y nombre de la tabla: tabla 1 fortalezas y debilidades coca cola

No.
1

Debilidades
La competencia a nivel internacional

Fortalezas
Marca internacional la ms conocida en todo
el mundo.

Introduccin de nuevos productos por los TLC

A nivel nacional tiene slida presencia de sus

productos en el mercado (fuerte
posicionamiento en el mercado)

13

Es considerado por una parte del mercado

como uno de los refrescos ms dainos para la
salud.

Provee confiabilidad en la calidad del

producto.

El precio de coca cola es ms alto que su

competencia, por este motivo las personas de
baja posicin econmica no la consumen con
frecuencia, si no en ocasiones importantes.

Marca de fuerte presencia, porque puede

influir en una variedad de cosas en el
consumidor

Fuente: http://es.slideshare.net/Hugrinch1/12-amatriz-foda
Anlisis del resultado del diagnstico interno de la empresa seleccionada

2.3 Anlisis Externo

Nmero y nombre de la tabla: tabla 2 anlisis externo de coca cola

reas de la empresa
Econmico
Social
Poltico
Jurdico
Tecnolgico
Total

%
0.3
0.2
0.1
0.1
0.3
1

Puntos
4
3
1
2
4
2.8

Ponderacin
1.2
0.6
0.1
0.2
1.2
3.3
14

Fuente: https://prezi.com/xnx0ca7ytyxv/analisis-situacional-de-la-empresa-coca-cola/

Anlisis del resultado del cuadro del anlisis externo de la empresa seleccionada
2.3.1 Diagnstico Externo

POLITICA
Cuando coca cola decidi entrar en un pas para distribuir los productos, Coca Cola fue el
seguimiento de las polticas y regulaciones de cada pas. Por ejemplo, al entrar los musulmanes pas como
Indonesia o Malasia, Coca Cola sigui con la regulacin de la polticas de este pas. En este caso, la Coca
Cola no tiene problemas polticos en esta materia.
SOCIAL
Hoy en da, los clientes quieren cambiar su estilo de vida. Los clientes son ms conscientes acerca
de la conciencia de la salud mediante la reduccin en el consumo de bebidas gaseosas para evitar diabetes
u otras enfermedades. Como resultado, la demanda de coca cola para bebidas carbonatadas disminuy y
los ingresos tambin disminuye. Por lo tanto, la coca cola diversific sus productos mediante la adicin de
lneas de produccin en el t, zumos, agua mineral, etc.
TECNOLGICO
Debido a la tecnologa en desarrollo, Coca-Cola ha avanzado la tecnologa en la produccin de los
productos. La empresa Coca-Cola hizo innovaciones dando sabores nuevos para los consumidores, como
la Coca-Cola sabor a cereza, Coca-Cola Diet, Coca-Cola Zero, Coca-Cola con limn, y otra. Pero, los
clientes todava prefieren el sabor original, que es la tradicional, se puede ver por las altas exigencias de
las ventas del sabor tradicional.
Nmero y nombre de la tabla: tabla 3 oportunidades y amenazas de coca cola
No.
1

Oportunidades
Tener convenios con nuevas sociedades
estratgicas con las televisoras locales e
internet
Utilizarlos como medios para publicar de
manera ms fcil y completa de sus productos.

Amenazas
Al ser conocido mundialmente puede
relajarse y no prestar atencin a la
competencia y perder ventajas en el mercado
Fuerte competencia a nivel de precios y
productos similares.

Utilizar su presencia mundial para colocar

sucursales en puntos tursticos

Teniendo varios dueos por sucursales la

franquicia puede perder imagen corporativa
por el descuido de uno solo.

15

Crear y producir nuevos paquetes de consumo

segn las nuevas tendencias alimenticias.

Por descuidar la atencin al cliente y la

calidad de los productos podra perder
presencia en la mete de sus competidores.

Fuente: https://prezi.com/xnx0ca7ytyxv/analisis-situacional-de-la-empresa-coca-cola/

Anlisis del resultado del cuadro del diagnstico externo de la empresa seleccionada
3. Planeacin

3.1Misin
Define el objetivo a largo plazo como empresa y el criterio de peso de las actuaciones y decisiones
para lograr tres metas fundamentales:
Refrescar al mundo.
Inspirar momentos de optimismo y felicidad.
Crear valor y marcar la diferencia.
Nuestros Valores
Guan las acciones y el comportamiento de The Coca-Cola Company en el mundo, y son:
Liderazgo: Esforzarse en dar forma a un futuro mejor.
Colaboracin: Potenciar el talento colectivo.
Integridad: Ser transparentes.
Rendir cuentas: Ser responsables.
Pasin: Estar comprometidos con el corazn y con la mente.
Diversidad: Contar con un amplio abanico de marcas.
Calidad: Bsqueda de la excelencia.

3.2Visin

16

Es el marco del plan de trabajo y describe lo que se necesita lograr en funcin de conseguir la
mxima sostenibilidad, calidad y crecimiento. Con ella, se pretenden lograr unos objetivos adaptados a
diferentes mbitos:

Personas: Ser un buen lugar donde trabajar, que las personas se sientan inspiradas para dar cada da lo
mejor de s mismas.
Bebidas: Ofrecer una variada cartera de productos de calidad que se anticipen y satisfagan los deseos y
necesidades de los consumidores.
Socios: Desarrollar una red de trabajo para crear un valor comn y duradero.
Planeta: Ser un ciudadano responsable que marque la diferencia al ayudar a construir y apoyar
comunidades sostenibles.
Beneficio: Maximizar el rendimiento para los accionistas al tiempo que Se tienen presentes las
responsabilidades generales de la Compaa.
Productividad: Ser una organizacin eficaz y dinmica.

3.3 Objetivo (se plantea un objetivo a largo plazo (1 a 5 aos)

Objetivos a Corto Plazo:
Aumentar el volumen de ventas.
Aumentar la expansin del negocio.
Objetivos a Mediano Plazo:
Expandir la cuota de mercado mundial un 5%
Objetivo a Largo Plazo: (1 a 5 aos)
Aumentar al mximo los flujos de dinero a largo plazo.
Mejorar el beneficio econmico.

3.4Metas (Dos metas de 3 meses a 1 ao)

Nuestras metas es maximizar el crecimiento y la rentabilidad con el fin de crear valor para
nuestros accionistas.
17

El objetivo es controlar los productos que se estn utilizando, elaborando productos de calidad, al menor
costo posible, logrando una mxima satisfaccin, tanto como de los clientes y colaboradores manteniendo
las condiciones econmicas estables

3.5 Actividades (las que ustedes crean necesarias)

No.
1

2
3
4

Actividades
El objetivo es persuadir a un mercado la existencia de su producto, valindose de su
fuerza de ventas o de intermediarios aplicando tcnicas y poltica de ventas acorde con el
producto que desean sacar al mercado.
Generar estrategias de capacitacin que aseguren un trabajo seguro y crecimiento de la
empresa.
Promover el crecimiento econmico de los pases generando nuevos puestos de trabajo.
La motivacin en la empresa coca cola es muy alta, teniendo en cuenta que tienen
personal calificado para la supervisin de los colaboradores, logrando as que los
colaboradores se sientan identificados con la empresa.
Para ello a la fuerza de venta se le incentiva con premios, bonos y afiches del mejor
trabajador.
Lograr atraer clientes de la competencia en un 3%, para lograr ventas industriales en un
18%

3.5Diagrama de Gantt
COCA COLA COMPANY

Diagrama de Gantt
Matriz donde se ubican actividades, tiempo programado PROYECTO
para realizarlas y responsables del cumplimiento de las UNIDAD DE TIEMPO
mismas.
FECHA DE INICIO

COCACOLA
DIAS

03/04/2016

18

ACTIVIDAD

NOMBRE

DURACION

ACTIVIDAD
PRECEDENTE

INICIO

FINALIZACION

RESPONSABLE

REUNION

10

03/04/2016

12/04/2016

GERENTE

COMPRAS

13/04/2016

15/04/2016

13/04/2016

14/04/2016

15/04/2016

17/04/2016

15/04/2016

15/04/2016

30

15/04/2016

15/05/2016

18/04/2016

25/04/2016

GERENTE COMPRAS
JEFE DE
MANTENIMIENTO
GERENTE
PUBLICITARIO
JEFE DE
OPERACIONES
ASESORES
COMERCIALES
GERENTE DE
COMPRAS
GERENTES DE AREAS

30

15/04/2016

15/05/2016

C
D
E
F
G
H

MANTENIMIENTOS CORRECTIVOS
PROYECTOS PUBLICITARIOS
REUNION TECNICOS Y OPERARIOS
VISITAS A CLIENTES
ATENCION DE PROVEEDORES
REVISION DE PRESUPUESTOS

3.6Presupuesto

Nmero y nombre de la tabla

No
.
1
2
3
4

reas funcionales

Administrativa
Comercial
Operativa
Financiera
Total
Fuente:

Nmero de
dependencias
12
6
8
4

Presupuesto por rea

funcionales
5.000.000.000
3.500.000.000
9.500.000.000
3.800.000.000
$21.800.000.000

Organizacin

4.1 Organigrama

19

4.1.1Estructura de la organizacin (Justificar)

La Junta directiva de Coca Cola es elegida por los accionistas para resguardar sus intereses a largo plazo y
el xito global de la empresa y su fortaleza financiera. La Junta sirve como el ltimo rgano de decisin
de la compaa excepto para aquellos temas reservados a o compartidos con los accionistas. La Junta
directiva elige y controla a los miembros del management a quienes encomienda la conduccin del
negocio.
La Junta directiva ha establecido los lineamientos del gobierno corporativo que ofrece un marco para la
efectiva gobernanza de la compaa. Los lineamientos de gobierno corporativo fijan asuntos como la
misin de la Junta, las responsabilidades de los directores, las cualificaciones de los directores, la
determinacin de la independencia del Director, la estructura del comit de la Junta, la evaluacin del
desempeo del CEO y la sucesin del management. La Junta directiva regularmente revisa la evolucin de
lago bernanza corporativa y actualiza los lineamientos de la gobernanza corporativa y otros temas de
gobernanza que considere necesarios y apropiados.
Los materiales de la gobernanza de la Compaa incluyen los lineamientos de la gobernanza corporativa,
el cdigo de conducta de la compaa, polticas de la compaa, mtodos para reportar distintos temas.

20

4.2 Determinar la autoridad

Presidente
Vicepresidente general
Vicepresidente de marketing
Gerente de ventas
Gerente de publicidad
Gerente de segmentacin de mercado
Vicepresidente de produccin
Gerente de ingeniera
Jefe de mantenimiento mecnico
Jefe de recursos insumos
Supervisor de laboratorio
Gerente industrial
Supervisor de procesos
Gerente de control de calidad
Supervisor de calidad
Tcnicos
Catadores

21

Vece presidente financiero

Gerente de contabilidad
Gerente de tesorera

4.3 Responsabilidad de los trabajadores

RESPONSABILIDADES TRABAJADORES DE COCA COLA
1. Mostramos una conducta leal, respetuosa, diligente y honesta.
2. Reconocemos la dignidad de las personas y respetamos su libertad y su privacidad.
3. Estamos obligados moralmente a respetar y proteger en lo pertinente a las personas que tenemos a
nuestro cargo.
4. No discriminamos a ninguna persona por razones de gnero, estado civil, edad, religin, raza, opinin
poltica, clase social o econmica, embarazo, lengua, origen tnico, nacionalidad, preferencia sexual o
discapacidad.
5. Condenamos, prohibimos y denunciamos todo tipo de acoso u hostigamiento dentro y fuera de nuestro
lugar de trabajo.
6. Promovemos y facilitamos la deteccin de prcticas ilegales y/o conductas inapropiadas, a travs de la
comunicacin abierta y de los mecanismos formales implementados conforme a las disposiciones
establecidas en el Cdigo de tica de Negocios.
7. De ninguna manera procedemos a despedir, degradar, suspender, amenazar, acosar, interferir con el
derecho de empleo o discriminar en cualquier otra forma a persona alguna por proporcionar informacin,
ayudar a que se proporcione informacin o colaborar en una investigacin donde se presuma el
incumplimiento de alguna disposicin establecida en las Polticas Corporativas de Coca-Cola FEMSA o
en el presente cdigo.
8. Evitamos denunciar infundadamente y de mala fe a una persona inocente.
9. Cumplimos las leyes, regulaciones y ordenamientos de los pases en los que operamos, as como el
presente cdigo, las polticas, normas y procedimientos que establece la Administracin de Coca-Cola
FEMSA, porque buscamos ser ejemplo de cultura de legalidad.
10. No participamos en actividad alguna con la intencin de restringir el comercio, o negar hacer negocios
con clientes, miembros o proveedores que compartan los valores ticos y posean una slida reputacin, en
cualquier pas donde esta prctica pueda ser una infraccin a la ley aplicable. 11. Cumplimos con todo lo
22

estipulado en la normatividad de lavado de dinero aplicable en todo el mundo, con apego a las leyes
vigentes en los pases en los que operamos.
12. No hacemos comentarios (sea en medios familiares o sociales) sobre actividades que llevamos a cabo
dentro de la empresa, que vayan en detrimento de la misma o de quienes formamos parte de ella.
13. Protegemos y preservamos los activos tangibles e intangibles de la empresa, as como su uso eficiente
para contribuir al logro de los objetivos del negocio y no para beneficio personal.
14. No divulgamos informacin confidencial relativa a procesos, mtodos, estrategias, planes, proyectos,
datos tcnicos, de mercado o de cualquier otro tipo.
15. No utilizamos el nombre o los recursos de Coca-Cola FEMSA para beneficio personal.
16. Buscamos evitar todo contacto con personas deshonestas que pretendan o puedan perjudicar a CocaCola FEMSA. 17. No desarrollamos actividad externa alguna que pueda afectar nuestra capacidad y
disponibilidad con las obligaciones que tenemos con Coca-Cola FEMSA. 18. Quienes participamos en
actividades polticas de cualquier foro no involucramos a Coca-Cola FEMSA, estableciendo claramente
que se acta a ttulo personal y no en representacin de la empresa, ya que esta no influye, apoya o
contribuye con polticos, partidos polticos o candidatos a ocupar cargos polticos. 19. No otorgamos
prstamos o financiamientos a consejeros y directivos de Coca-Cola FEMSA. 20. Informamos con
oportunidad sobre violaciones al cdigo.

4.4Organizacin formal e organizacin informal o de informacin

4.5 Deberes de cada empleado.
Ser prudente en el lenguaje y en la manera de comportarse durante el ejercicio de las funciones
Mantener una adecuada presentacin personal durante la jornada laboral, sencillez y pulcritud
Ser puntuales al asistir a los compromisos relacionados con el cargo y en los horarios establecidos
Respetar el reglamento interno de trabajo
Realizar las actividades con responsabilidad y bajo los valores corporativos de la empresa. Respetar,
reservar y guardar la informacin confidencial a los que tenga acceso.

4.6 reas de autoridad y responsabilidad.

rea de recursos humanos:
El departamento de recursos humanos (RH) se encarga de las polticas, prcticas y
procedimientos necesarios para garantizar que cada puesto de la empresa lo ocupe la persona idnea para
23

hacer realidad nuestra estrategia global. Nuestras responsabilidades abarcan la contratacin, la

planificacin de las sucesiones y la movilidad y el desarrollo profesional. Tambin nos ocupamos de
nuestro entorno de trabajo, nuestra cultura y nuestros sistemas de compensacin y beneficios sociales. Un
da de trabajo normal puede consistir, por ejemplo, en reunirse con la direccin para estudiar las
necesidades de contratacin en las distintas reas de la empresa, con el fin de conocer nuestras carencias
principales en este mbito y planear cmo solventarlas .La gestin prctica de los cambios tambin es una
parte importante de nuestras actividades y en ocasiones nos encargamos de organizar talleres y foros a este
respecto .Parte de nuestro tiempo lo dedicamos tambin a gestionar nuestros propios proyectos
,asegurndonos de que discurren puntualmente y sin salirse del presupuesto.

rea de finanzas:
El equipo de finanzas hace posible el funcionamiento eficiente y eficaz de la empresa, aportando
la informacin necesaria para adoptar las decisiones ms acertadas. La precisin de nuestros anlisis y la
claridad de nuestros puntos de vista agregan valor a los procesos comerciales clave, incluidos los nuestros.
En el da a da, esto supone participar en actividades como la evaluacin de la viabilidad econmica de un
producto innovador, encargarnos de la planificacin financiera ,realizar proyecciones de los resultados
financieros de las marcas o analizar el rendimiento de ventas de cada canal.
rea de marketing:
El equipo de marketing trabaja de forma constante con el fin de incrementar el volumen de ventas,
la cuota de mercado y los beneficios a travs del entendimiento de los clientes, consumidores y
competidores. El conocimiento del equipo y sus ideas ayudan a construir estrategias de marketing
coherentes para la marca, creando siempre el mximo impacto .En marketing, cada da es diferente.
24

Un da se puede trabajar con los diseadores de packaging o creando una campaa de marketing viral con
una agencia de publicidad, y al da siguiente se puede colaborar conjuntamente con el equipo de
operaciones para activar un plan de marca, o desarrollar un taller de innovacin para empleados de las
diferentes reas de la compaa. Otra funcin del rea de marketing es el departamento de investigacin y
desarrollo (I+D) en el que se usa la ciencia sensorial, las tcnicas de desarrollo de productos y
conocimiento de los consumidores para crear bebidas completamente nuevas... y para mejorar las
existentes. Adems, se trabaja con otros centros de I+D de todo el mundo, as como con proveedores,
agencias e institutos de investigacin externos para crear las mejores bebidas del mundo.

rea de produccin:
Los miembros de nuestros equipos de produccin establecen relaciones con los socios y clientes
locales. Asimismo, se encargan de la comunicacin y las relaciones con los medios con el fin de garantizar
que se cumplen los objetivos comerciales de la empresa. Cada equipo trabaja con profesionales y grupos
clave de toda la compaa, combinando su conocimiento local con su amplia visin empresarial. Su
objetivo es centralizar y coordinar planes de trabajo en los mercados locales
4.7 Recurso por rea (Proporcionar a los empleados todos los recursos necesarios para que desempeen su
trabajo)

5. Direccin
5.1 Coordinar las actividades de la empresa de manera que se desarrollen armnica y
eficientemente.
La finalidad de la coordinacin de las operaciones en the coca cola company es para prevenir
riesgos laborales y garantizar el cumplimiento de los objetivos de cada una de las reas de la
empresa.
El control de las interacciones de las diferentes actividades desarrolladas en el centro de
trabajo, en particular cuando puedan generar riesgos calificados como graves.
25

La coordinacin de actividades es posible mediante reglas y procedimientos, varios aspectos

de la planeacin como metas y presupuestos.
Tambin se deben coordinar planes a corto y largo plazo para el mejoramiento constante de
todas las operaciones productivas, administrativas y comerciales de la empresa
implementando as un continuo mejoramiento y solucin de problemas de todas las reas
5.2 Fomentar motivacin y participacin en el personal.
Se constituy una administracin por objetivos (APO) la misma es una herramienta de
motivacin del personal y alienta a las personas a comprometerse con las metas y ayuda a
desarrollar controles efectivos.
Unos de los puntos ms importantes de esta estrategia es que un trabajador motivado es un
trabajador eficiente y eficaz para esto se crearon tablas de metas en cada uno de los
departamentos de la empresa y los trabajadores que se encuentren por encima de estas metas
reciben incentivos monetarios, bonificaciones y permisos remunerados
Otro punto importante para mantener un rendimiento en el trabajador es que en lo posible se
trabaje 8 horas diarias y descanse los fines de semana para que comparta con su familia, en lo
posible evitar que el empleado trabaje muchas horas extras semanales conllevando al
cansancio y la desmotivacin del empleado.
Otra estrategia es coordinar con la parte de personal la organizacin de reuniones entre los
trabajadores y sus familias en centros de recreacin y deporte de 2 a 3 veces por semestre
5.3 Relacionar los componentes del Liderazgo a utilizar
El liderazgo se define como la influencia o el arte de influir en las personas para que
participen con decisin y entusiasmo hacia el logro de los objetivos propuestos en la
compaa. Los componentes del liderazgo son: poder, entendimiento bsico de las personas,
capacidad de inspirar a los seguidores para que apliquen todos sus potenciales y se propicie
un clima organizacional ptimo en otras palabras
- La capacidad de utilizar el poder con eficacia y de manera responsable.
- La capacidad de comprender que los seres humanos tienen diferentes fuerzas
Motivadoras en distintos momentos y en diferentes situaciones.
- La capacidad de inspirar.
- La capacidad de actuar para desarrollar un clima propicio, despertar motivaciones
Y hacer que respondan a ellas.
26

Tanto si hay crisis como si no, nuestra obligacin como lderes administradores es asegurar
la supervivencia sostenible de las organizacin , as como la continuidad de las operaciones, y
para ello debemos utilizar el potencial existente en el mundo de los servicios, en la
transformacin de los modelos de negocio, en el aumento de la propuesta de valor a los
grupos de inters, en la generacin de nuevos nichos de mercado, en los procesos de gestin
y de apoyo al negocio, en los nuevos canales de comercializacin, en la promocin y
capitalizacin de las experiencias de xito, en los sistemas de relacin e implicacin con
clientes, aliados y competidores.
El xito de la organizacin depende de nuestra capacidad de aprendizaje y de la aplicacin de
estos conocimientos en la prctica. Debemos estar preparados para cooperar, asumir
responsabilidades, liderar y tomar decisiones rpidamente. Y las directivas somos los
encargados de crear un clima que promueva este comportamiento.
Los lderes no slo aportan su propia experiencia a los programas de innovacin y mejora,
sino que tambin aaden los resultados de cada proyecto al manantial de sabidura de la
compaa, ya que el verdadero aprendizaje depende del total de las contribuciones
individuales y de su uso compartido.

5.4 Estilo de liderazgo (Justificar)

Entendimiento bsico de las personas
En la compaa the coca cola company se ha implementado en la formacin de los
administradores una catedra para que se instruyan en el entendimiento de los factores que
motivan a un trabajador para que aumente su productividad y se comprometa a realizar sus
actividades de una manera eficiente y eficaz ya que un trabajador motivado es un trabajador
eficiente y eficaz. El administrador de rea o lder de rea debe desarrollar fuertes relaciones
positivas con todos o con la mayora de los empleados de la compaa y utilizar estas
relaciones para guiar a las personas hacia direcciones particulares en beneficio de la
compaa. El lder debe inducir a todos los empleados en la asimilacin de su visin de la
organizacin y que todos se apropien de ella
5.5 Mantener la disciplina en el grupo de trabajo.
Disciplina en el trabajo
La disciplina tiene mal marketing. Su mencin en la empresa suele ser polticamente
incorrecta y la imaginera terica del liderazgo generalmente la ubica al fondo, detrs de
tolerancia, flexibilidad y complacencia. Cuando el tema se maneja inadecuadamente, por
exceso o por defecto, se enredan las situaciones ms simples. Veamos.
27

Para qu sirve la disciplina?

Para organizar cualquier conducta humana eficiente, desde crear una obra de arte, practicar un
deporte, aprender matemticas, preparar una comida, pintar un muro o convivir con hijos
adolescentes.
El origen del trmino se encuentra en el latn discere que significa aprender y se relaciona
con el autocontrol y el dominio de s mismo necesarios para organizar cualquier experiencia
cognitiva de resultados duraderos.
La disciplina tirnica
La disciplina impuesta con el peso de la autoridad formal generalmente indica que los resortes de
la conduccin no estn funcionando con la agilidad esperable.
No es una situacin simple. Es cierto que los lmites deben ser claros, pero cuando un lder se ve
forzado a insistir en la puesta de lmites con un equipo que no es nuevo, algo de su capacidad de
influencia est mostrando seales de fragilidad.
La disciplina ausente
Algunos lderes buscan conducir con la tcnica de la cercana. Son los jefes siempre amigables,
cmplices, hermanados, que intentan agradar y tratan por todos los medios de silenciar cualquier
diferencia para no exponer conflictos.
En muchos casos son ex compaeros de equipo ascendidos a su cargo de supervisin, que siguen
administrando el team con buena voluntad y paciencia.

5.6 Proceso de comunicacin Comunicacin

Comunicacin en la organizacin (identificar)
La comunicacin organizacional, las relaciones interpersonales, el liderazgo y la cultura
organizacional se han convertido en procesos fundamentales para la compaa , hasta el punto que
una estratgica administracin y planificacin de estas dinmicas muestra como el proceso de la
comunicacin es importante per la empresa.
Comunicacin en la empresa
28

Las comunicaciones interpersonales constituyen un elemento fundamental en el funcionamiento

de cualquier empresa, ya que la organizacin est formada por personas ,administradores,
gerentes, que responden a personas ,directores, accionistas e interactan en un grado cada vez
mayor con personas clientes, proveedores.
Toda comunicacin se da con el fin de aumentar la comprensin, transmitir ideas y sentimientos,
promover el entendimiento entre los hombres. El contenido de un proceso de comunicacin es,
esencialmente, lo que queremos transmitir, es el mensaje que queremos hacer llegar. El contenido
est ntimamente ligado a nuestro referente cultural. Si pensamos en los diferentes contenidos que
ya tuvimos que comunicar, concluiremos que, en todas las situaciones, usamos referentes diversos,
oriundos de nuestro amplio conocimiento. Cuando estamos en un proceso de comunicacin con
nuestro cliente, recurrimos a nuestros conocimientos, en la medida en que surgen los estmulos. La
comunicacin es un proceso, y como tal, incluye accin y reaccin. Al recibir estmulos
necesitamos la capacidad y habilidad para correlacionar lo que estamos comunicando con lo que
conocemos. Es esta correlacin la que permite enriquecer el contenido de la comunicacin.
El contenido es la base para que el proceso de la comunicacin sea eficaz. Si su contenido no
resulta ser el adecuado, difcilmente la comunicacin se completar. Para que el proceso de
comunicacin sea exitoso, son necesarios la consistencia en el contenido, el conocimiento y la
habilidad para correlacionar informaciones, as como tambin una sintona de intereses entre las
partes.
Hay varios tipos de comunicacin entre los que podemos citar:
Horizontal: se da entre personas del mismo nivel
Vertical ascendente: se origina en un nivel jerrquico inferior y se dirige a un superior, por
ejemplo un subordinado a su jefe
Vertical descendente: nace en un nivel jerrquico superior y se dirige a un nivel inferior, por
ejemplo un jefe a un obrero.

La comunicacin en el proceso administrativo

Planeacin

Organizaci
n

Integraci
n de
Ambiente
externo
personal
.clientes
.proveedores
Comunicaci
.accionistas
n
.gobierno
.comunidad
.otros

Direccin

Control

29

6. Control
6.1Procesos de control bsico
Las tcnicas y los sistemas de control son en esencia los mismos para controlar el efectivo, los
Procedimientos administrativos, la tica organizacional, la calidad del producto y cualquier otra
cosa. El proceso de control bsico, en cualquier lugar y para lo que sea que se controle, incluye
Tres pasos:
Establecer estndares.
Medir el desempeo contra estos estndares.
- Corregir las variaciones de los estndares y planes.
Establecimiento de estndares
Como los planes son los criterios con los que los gerentes disean sus controles el primer punto
sera establecer dichos planes .Existen muchos tipos de estndares y entre los mejores estn las
metas u objetivos verificables.
Medicin de desempeo
Esta actividad implica medir la productividad y desempeo contra las metas y los planes
propuestos .la medicin del desempeo debe hacerse de forma anticipada para detectar las
desviaciones antes de que ocurran y evitarlas mediante acciones apropiadas

Correccin de desviaciones
Es el proceso mediante el cual los administradores saben con precisin donde deben aplicar las
medidas correctivas en la asignacin de los deberes individuales y grupales la funcin del control
es fundamentalmente que los planes tengan xito

30

6.2 Puntos de control clave, estndares y puntos de referencia (benchmarking)

Los estndares son puntos de referencia de los cuales se mida el desempeo real o esperado. El
principio de control de puntos clave, es establecer que el control efectivo requiere de la atencin de
aquellos factores decisivos para evaluar el desempeo en relacin con los planes. Otra forma de
controlar es comprar el desempeo de la compaa con el de otras a partir de los puntos de referencia.
Tipos de estndares de punto clave
- Estndares fsicos: son medidas no monetarias y comunes al nivel operativo, ya que se utilizan
materiales. Pueden reflejar cantidades o calidad.
- Estndares de costo: son medidas monetarias y comunes al nivel operativo. Asignan valores
monetarios a los aspectos especficos de las operaciones.
- Estndares de capital: hay una variedad de estndares de capital, que surgen de aplicar medida
monetaria a artculos fsicos. Se relacionan con el capital invertido en la empresa, mas con los costos
de operacin y, por lo tanto, con el balance genera, ms que con el estado de ingreso.
- Estndares de ingresos: son los que surgen de asignar valores monetarios a las ventas. Como los
ingresos por pasajero por autobs por kilmetro.
- Estndares de programas: aplicar cierto juicio subjetivo al evaluar el desempeo de un programa, la
oportunidad del momento y los plazos, as como otros factores pueden utilizar como estndares
objetivos.
- Estndares intangibles: son estndares que no se expresan en mediadas fsicas o monetarias.
- Estndares de metas.
- Planes estratgicos como puntos de control para el control estratgico: requiere del monitoreo
sistemtico en puntos de control estratgicos, as como de modificar la estrategia de la organizacin
con base en esa evolucin.
Puntos de referencia (benchmarking)
Enfoque para establecer metas y medidas de productividad como base en las mejores prcticas de la
industria. Hay tres tipos de puntos de referencia:
-El benchmarking estratgico: compra vara estrategias e identifica los elementos estratgicos clava
para el xito
- El benchmarking operacional: compara costos relativos
-El benchmarking administrativo: se enfoca en funciones de apoyo como la planeacin de mercados

6.2.1

Tipos de estndares de puntos clave

-Fsicos.
- De costos.
- De capital.
- De ingresos.
- De programas.
-Intangibles.
- De metas.
- Planes estratgicos como puntos para el control estratgico.
6.2.2 Puntos de referencia (benchmarking)
El establecimiento de puntos de referencia o benchmarking es el proceso mediante el cual el costo de
emprender una actividad discreta es comparado con la misma actividad o actividades similares en
otras reas o por un periodo de tiempo. Esta sealizacin de los puntos de referencia es un instrumento
31

para obtener mejoras continuas que, hasta la fecha, han sido utilizadas esencialmente en el contexto
del sector comercial privado. Sin embargo, no hay ningn motivo por el cual el concepto no pueda ser
aplicado a la adquisicin por parte del sector pblico de infraestructura y servicios para comunidades
urbanas de bajos ingresos. Un punto de referencia es una posicin contra la cual se puede medir el
rendimiento; recursos valiosos pueden entonces ser dirigidos a las reas que requieren un mayor
nmero de mejoras.
Hay tres tipos de puntos de referencia:
1. El benchmarking estratgico compara varias estrategias e identifica los elementos Estratgicos clave
para el xito.
2. El benchmarking operacional compara costos relativos o posibilidades de diferenciacin De productos.
3. El benchmarking administrativo se enfoca a funciones de apoyo como la planeacin
De mercados y los sistemas de informacin, la logstica, la administracin de recursos humanos, etctera.

6.3 Control preventivo o anticipativo

La demora en el proceso de control administrativo muestra que para que el control sea efectivo debe
enfocarse en el futuro por los que los administradores necesitan para un control efectivo es un sistema
de correccin anticipativa que `les permita y les diga, a tiempo para tomar la accin correctiva, que
ciertos problemas ocurrirn si no hacen algo ahora.
- correccin anticipativa en los sistemas humanos: hay muchas formas de analizar el sistema humano
como tener en cuenta las ocasiones de estaciones, analizar el rendimiento y cambio del personal.
-sistema de correccin anticipativa en relacin con la retroalimentacin: miden los resultados de un
proceso e introducen al sistema, o a sus datos, acciones correctivas para obtener resultados deseados,
debido a la demora esto no es suficiente por lo cual existe los sistema de informacin correctiva y
anticipativa este sistema monitorea los insumos de un proceso para asegurar si son los planeados; si
no es as estos o quizs el proceso se modifican para obtener los resultados deseados
- Correccin anticipativa en la administracin: esto puede verse como situaciones que suceden sin
ninguna programacin y pueden alterar un resultado deseado.

6.4 Control del desempeo general

Otro forma de garantizar que Coca-Cola permanezca firme en el mercado es un
proceso bsico de control administrativo llamado control de desempeo general, en
donde son medidos el desempeo , la productividad y el cumplimiento de metas de
cada departamento en la compaa , dos medidores de desempeo muy
importantes son la productividad del rea de produccin de las gaseosas y el rea
de ventas y mrquetin , no siempre es posible en todas las reas tener un

32

resultado concluyente del desempeo , en la compaa se acostumbra de forma

anticipada realizar este tipo de control para detectar las desviaciones

6.5 control de prdidas y ganancias

El control de prdidas y ganancias en the coca cola company constituye el resumen
de la gestin de la empresa a lo largo del ejercicio econmico este control lo realiza
un auditor el cual hace un balance de las respectivas cuentas del balance , ventas
,cuentas por cobrar , compras con cuentas por pagar , amortizaciones con
inmovilizado etc.

Prdidas y ganancias totales the coca cola company datos en

miles de millones
Perodo Terminado:

Ingresos totales

2016

2015

2015

2015

01/04

31/12

02/10

03/07

10282

10000

11427

12156

Ingresos

10282

10000

11427

12156

Otros ingresos de explotacin

Consumos y otros gastos

externos

4069

4054

4577

4748

Beneficio bruto

6213

5946

6850

7408

Total gastos de explotacin

8141

8482

9048

9621

Gastos de personal

3761

3937

4233

4197

Investigacin y desarrollo

Amortizaciones

Gastos financieros (ingresos) Neto de Operaciones

-26

Gastos extraordinarios (ingresos)

582

118

186
33

Otros gastos de explotacin

311

-91

146

483

Resultado de explotacin

2141

1518

2379

2535

Ingresos financieros

95

274

273

212

Enajenacin de instrumentos
financieros

1403

Otros - Neto

-342

-1657

-927

1614

Resultado ordinario antes de

impuestos

1894

1538

1725

4361

Impuesto sobre beneficios

401

302

272

1250

Resultado del ejercicio

procedente de las operaciones
continuadas

1493

1236

1453

3111

Resultado atribuido a intereses

minoritarios

-10

-4

-3

Activos en controladas

Ajuste US PCGA (GAAP)

Resultado procedente de las

operaciones continuadas

1483

1237

1449

3108

Resultado operaciones
interrumpidas

Resultado atribuido al grupo

1483

1237

1449

3108

Total ajustes al ingreso

Resultado procedente de las

operaciones continuadas (neto de 1483
minoritarios)

1237

1449

3108

Ajuste del resultado

Resultado del ejercicio

1483

1237

1449

3108

34

Resultado promedio ponderado

por accin

4382

4390

4399

4408

Beneficio por accin del periodo

0.34

0.28

0.33

0.71

Dividendo por accin

0.33

0.33

0.33

UPA - Utilidades por accin

0.34

0.13

0.35

0.74

6.6 Control mediante el rendimiento de la inversin

The coca cola company tiene entre sus polticas una constante revisin del ROI el cual
mide el rendimiento de las inversiones de los socios corporativos, evaluamos que tan
eficiente es el gasto que estamos haciendo o que planeamos realizar, tenemos una frmula
que nos da el valor calculado en funcin de la inversin realizada y el beneficio obtenido,
o que pensbamos obtener
ROI = (beneficio obtenido inversin)/inversin
7. El ciclo PHVA (Mtodo gerencial)
El ciclo PHVA o ciclo de Deming fue dado a conocer por Edwards Deming en la dcada del 50, basado en
los conceptos del estadounidense Walter Shewhart. PHVA significa: Planificar, hacer, verificar y actuar.
En ingls se conoce como PDCA: Plan, Do, Check, Act.
Este ciclo constituye una de las principales herramientas de mejoramiento continuo en las organizaciones,
utilizada ampliamente por los sistemas de gestin de la calidad (SGC) con el propsito de permitirle a las
empresas una mejora integral de la competitividad, de los productos ofrecidos, mejorado
permanentemente la calidad, tambin le facilita tener una mayor participacin en el mercado, una
optimizacin en los costos y por supuesto una mejor rentabilidad.
Por su dinamismo puede ser utilizado en todos los procesos de la organizacin y por su simple aplicacin,
que si se hace de una forma adecuada, aporta en la realizacin de actividades de forma organizada y
eficaz.

PLANIFICAR: En esta etapa se definen los objetivos y cmo lograrlos, esto de acuerdo a polticas
organizacionales y necesidades de los clientes. Puede ser de gran utilidad realizar grupos de trabajo,
35

CICLO PHVA DE COCA COLA

escuchar opiniones de los trabajadores y utilizar herramientas de planificacin como por ejemplo: 5W2H
en la cual se responden 7 preguntas claves cuyas palabras en ingls inician con W y H: Qu (What), Por
qu (Why), Cundo (When) Dnde (Where) Quin (Who), Cmo (How) y Cunto (How much).
Hay que recordar que esta etapa es muy importante y es la que permite el desarrollo de las otras, lo que
indica que si no planeamos bien los resultados en las otras 3 etapas no sern confiables.
HACER: Es ejecutar lo planeado, en esta etapa es recomendable hacer pruebas pilotos antes de implantar
los procesos definidos. En su desarrollo se puede evidenciar los problemas que se tienen en la
implementacin, se identifican las oportunidades de mejora y su implementacin.
VERIFICAR: En esta etapa comprobamos que se hayan ejecutado los objetivos previstos mediante el
seguimiento y medicin de los procesos, confirmando que estos estn acorde con las polticas y a toda la
planeacin inicial.
ACTUAR: Mediante este paso se realizan las acciones para el mejoramiento del desempeo de los
procesos, se corrigen las desviaciones, se estandarizan los cambios, se realiza la formacin y capacitacin
requerida y se define como monitorearlo.

En conclusin la adopcin del ciclo PHVA es de gran ayuda para actuar sobre los procesos y no sobre las
ACTUAR
personas, pues es frecuente
que en las organizaciones se culpen a los trabajadores por los malos resultados
blema se procede
a
aplicar
las
modificaciones
necesarias
en el
proceso que
para
la el
solucin
del problema y su mejo
cuando en realidad lo que
falla es el proceso,
de ah la gran
importancia
tiene
compromiso
gerencial, pues es en este nivel en donde se deben buscar las estrategias que le permita a las empresas
liderar el mercado, ser auto-sostenibles y rentables.
PLANEAR

cin en el proceso. Luego de verificar algunos procesos se da cuenta que el emplaye no cuenta con la tensin r

7.1 Realizar el ciclo PHVA (de la empresa de acuerdo con el material)

Ciclo PHVA the coca cola company
La utilizacin continua del PHVA nos brinda una solucin que realmente nos permite mantener la
competitividad de nuestros productos y servicios, mejorar la calidad, reduce los costos, mejora la
productividad, reduce los precios, aumenta la participacin de mercado, supervivencia de la empresa,
provee nuevos puestos de trabajo, aumenta la rentabilidad de la empresa.

Se miden los resultados obtenidos diariamente para t

36

justa los parmetros de la emplayadora a su modo se estandarizan unos parmetros y el facilitador junto con e

PHVA THE COCA COLA COMPANY

Conclusiones
37

Con el surgimiento de las primeras sociedades humanas nos vimos en la necesidad de desarrollar
mtodos que nos ayudaran a administrar de mejor manera los recursos que tenamos a nuestra
disposicin, esto dio origen a lo que actualmente denominamos como administracin, este
concepto ha evolucionado a lo largo de los siglos, en la actualidad nombramos a los individuos
que se especializan es este tema administradores estos se basan en los principios, destrezas,
competencias, habilidades, conocimientos y la exploracin.

Se Comprende la importancia de la administracin y se ampla su visin sobre las principales

etapas administrativas, de este modo se tienen ms claros los conceptos de planificacin,
organizacin, direccin y control. Por consecuente se aplicaron dichos conceptos en una empresa.

Planificamos y organizamos de la estructura de la empresa por lo tanto se lograr que los procesos
se ejecuten de una manera eficiente o eficaz, utilizando los recursos
disponibles. Asimismo concluimos que la administracin es muy importante para la estructuracin
empresarial dado que nos permite administrar de manera eficiente los recursos disponibles y
desarrollar mtodo y estrategias que facilitaran la ejecucin delos procesos de este modo se
alcanzara los objetivos planteados

Que supo entender el fracaso como parte del xito y que por cada derrota estaba ms cerca a la
victoria.

Una vez mostrados los valores de Coca-Cola Company, se podra concluir que esta empresa es un
ejemplo de buena cultura organizativa.

Con ste trabajo investigativo podemos concluir que mediante el esquema creativo propuesto, se
logra comprender lo que conlleva la creacin de una empresa.

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