Beruflich Dokumente
Kultur Dokumente
VOCABULARIO BASICO
Capacidad.- El volumen de produccin que un sistema que puede alcanzar
durante un periodo especifico.
Planeacin estratgica de la capacidad.- determinar el nivel general de
capacidad de los recursos de capital intensivo que mejor apoye la estrategia
competitiva de la compaa a largo plazo.
Mejor nivel de operacin.- El nivel de capacidad para el que se diseo el
proceso y el volumen de produccin con el cual se minimiza el costo promedio
por unidad.
ndice de utilizacin de la capacidad.- Mide que tanto se acerca la empresa a su
mejor nivel de operacin.
Enfoque en la capacidad.- Se puede aplicar con el concepto de las plantas
dentro de plantas, en cuyo caso una planta tiene varias suborganizaciones
especializadas para diferentes productos, a pesar de que estn todas bajo un
mismo techo. Esto permite encontrar el mejor nivel de operacin
correspondiente a cada suborganizacin.
Economas de alcance.- Se presentan cuando mltiples productos se pueden
producir a costo bajo combinados que por separado.
Colchn de capacidad.- Capacidad que excede a la demanda esperada.
PROBLEMA RESUELTO
CALCULO
(750000) x 2 + 200000 +
(650000) x 3=
VALOR
$3650000
(750000) x 2 + 1000000 +
(500000) x 3 =
$4000000
(750000) x 2 =
$1500000
200000 + (650000) x 5 =
$4350000
200000 + (650000) x 2 =
$1500000
1000000 + (500000) x 5 =
1000000 + (500000) x 2 =
$3500000
$2000000
Partiendo de las alternativas del extremo derecho, las primeras dos terminan
en nodos de decisin. Como la primera opcin, la de permanecer en chicago y
arrendar espacio para dos aos, representa el costo ms bajo, esto es lo que se
hara si se decide permanecer en chicago durante los dos primeros aos. Si se
fracasa despus de los dos primeros aos, representado por la tercera
alternativa, el costo es solo 1500000 dlares. El valor esperado de la primera
opcin de permanecer en chicago y arrendar espacio para los dos primeros dos
aos es de 0.75 x 3650000 + 0.25 x 1500000 = 3112500 dlares.
La segunda opcin, la de permanecer en chicago y arrendar de inmediato otro
edificio, tiene un valor esperado de 0.75 x 3450000 + 0.25 x 1500000
=2962500 dlares.
PRACTICA SECUNDARIA 1
EJEMPLO 5.1. COMO DETERMINAR LA CAPACIDAD QUE SE REQUERIRA
Stewart Company produce aderezos para ensalada de dos sabores: Pauls y
Nwemans. Los dos se presentan en botellas y en sabores individuales de
plstico de una porcin. La gerencia quiere determinar el equipamiento y la
mano de obra que se requerir en los prximos cinco aos.
SOLUCION.
Paso 1. Use tcnicas de pronstico para prever las ventas de los productos
individuales de cada lnea de productos. El departamento de marketing, que
esta realizando una campaa promocional de aderezo Nwemans, proporciono
los siguientes valores para el pronstico de la demanda (en miles) para los
prximos cinco aos. Se espera que la campaa dure los prximos dos aos.
1
Pauls
Botellas (millares)
Sobres individuales de plastico
(millares)
Newsmans
Botellas (millares)
60
AO
3
85
95
97
98
Paso 2. Calcule el equipo y la mano de obra que se requerirn para cumplir con
los pronsticos de las lneas de producto. Ahora, hay tres maquinas disponibles
y cada una puede empacar un mximo de 150000 botellas al ao. Cada
mquina necesita dos operadores y puede producir botellas de aderezo
Newsmans y tambin Pauls. Hay disponibles seis operadores para las
maquinas de botellas. Adems, hay disponibles cinco maquinas que pueden
empacar, cada una, hasta un mximo de 250000 sobres individuales de
plstico al ao. Cada una de las maquinas que pueden producir sobres
individuales de aderezo de Newmans y de Pauls requieren tres operadores.
Ahora hay disponibles 20 operadores de las maquinas que producen sobres
individuales de plstico.
La tabla anterior permite pronosticar el total de las lneas de productos
sumando la demanda anual de botellas y de sobres individuales de plstico as:
Botellas
Sobres individuales de
plastico
1
13
5
30
0
2
18
5
60
0
AO
3
4
24
297
5
90 105
0
0
5
348
118
0
1
Operacin de los sobres individuales de
plastico
Porcentaje utilizado de la capacidad
Maquinas requeridas
Mano de obra requerida
Operacin de botellas
Porcentaje utilizado de la capacidad
Maquinas requeridas
Mano de obra requerida
24 48
72
84
94
1.
2 2.4 3.6 4.2 4.7
3.
7.2 10.8 12.6 14.1
6
30 41
54
66
77
0.
9 1.23 1.62 1.98 2.31
1.
2.46 3.24 3.96 4.62
8
PRACTICA SECUNDARIA 2
Una curva de aprendizaje, no es ms que una lnea que muestra la relacin
existente entre el tiempo (o costo) de produccin por unidad y el nmero de
unidades de produccin consecutivas. Tambin pueden tomarse en
consideracin la cantidad de fallas o errores, o bien el nmero de accidentes en
funcin del nmero de unidades producidas. La curva de aprendizaje es,
literalmente, un registro grfico de las mejoras que se producen en los costes a
medida que los productores ganan experiencia y aumenta el nmero total de
automviles, aparatos de televisin, aparatos de vdeo o aviones que sus
fbricas y lneas de montaje producen.
Las curvas de aprendizaje se pueden aplicar tanto a individuos como a
organizaciones. El aprendizaje individual es la mejora que se obtiene cuando
las personas repiten un proceso y adquieren habilidad, eficiencia o practicidad
a partir de su propia experiencia. El aprendizaje de la organizacin tambin es
el resultado de la prctica, pero proviene de cambios en la administracin, los
equipos, y diseos de productos y procesos. Se espera que en una empresa se
presenten al mismo tiempo ambos tipos de aprendizaje, y con frecuencia se
describe el efecto combinado como una sola curva de aprendizaje.
Como ejemplo del aprendizaje individual pensemos en un administrativo que
debe realizar una serie de trmites ante organismos pblicos, la primera vez,
ms all de sus conocimientos tericos, desconocer los errores tpicos que se
cometen, los lugares especficos donde deben presentarse y la forma de
presentacin para los casos especiales. Luego con el paso del tiempo, y en la
medida en que realice de forma consecutiva ms trmites su capacidad de
realizar las tareas aumentar haciendo ms rpido dichos procesos. Que ocurre
si las tareas no se efectan en forma consecutiva, pues bien estar sometido a
cierto nivel de desaprendizaje producto del olvido. Esto ltimo puede
subsanarse o evitarse en parte mediante un proceso de documentacin
efectivo de los pasos antes realizados.
Un sector donde tambin puede verse con claridad la aplicacin del incremento
de habilidades con el transcurso del tiempo y el nmero de unidades
procesadas es en la industria frigorfica donde los trabajadores dedicados al
faenamiento o cortes de los animales incrementan sus niveles de productividad
a medida que aumentan sus horas de trabajo.
En la industria de la construccin, la aplicacin de la herramienta permite una
continua reduccin de los costes, y mucho ms aun si se trata de su aplicacin
sobre iguales tipos de obras, pues en estos casos se puede mejorar de manera
continua el aprendizaje a travs de su aplicacin tanto en la planificacin como
en la direccin y operatividad de la obra.
Los mismos conceptos pueden volcarse para la labor de mecnicos, cajeros
bancarios, grabadores de datos a los sistemas, odontlogos y cualquier otra
profesin o actividad industrial, comercial o de servicios. De all la importancia
de las horas de vuelo, o la cantidad de saltos de los paracaidistas, como as
tambin no ser el primero en ser cliente de un dentista. An cuando los bienes
o servicios no sean exactamente iguales, an as es aplicable la curva de
aprendizaje.
Reconocer los errores y corregirlos es una de las tareas ms bsicas y ms
difciles de toda empresa. De ah la importancia de examinar cuidadosamente
los errores y adoptar medidas para eliminarlos. Aqu es pues donde empieza a
verse con total claridad la importancia de los sistemas y herramientas que
conforman el Kaizen.
Las curvas de aprendizaje, y sus parientes cercanas, las curvas de experiencia
(llamadas tambin curvas de aprendizaje organizacional), muestran la
reduccin de costes marginales y medios en forma de aumentos acumulados
de la produccin. Las curvas de aprendizaje ponen de manifiesto la manera en
que los costes variables medios (por unidad) varan en funcin de la
experiencia. Las curvas de la experiencia incluyen tambin los costes fijos y
representan los cambios de costes medios cuando se tienen en cuenta todos
los factores. Ambos se muestran en relacin con la produccin acumulada
durante toda la vida del producto. Son una expresin concreta de la manera en
que los trabajadores de lnea, los supervisores y la alta direccin aprenden a
hacer mejor las cosas. Las curvas de aprendizaje dependen de la capacidad, y
de la dedicacin, de la organizacin para hacer las cosas mejor con cada lote
de produccin. Se trata de instrumentos prcticos que incorporan un principio
viejo pero importante: a medida que se hace una mayor cantidad de algo, se
adquiere ms destreza en su produccin.
Los ejecutivos tienen dos tareas fundamentales: hacer cosas nuevas y mejores
(bienes y servicios mejorados) y hacer ms deprisa, de manera ms econmica
y con mayor calidad los productos que la empresa ya produce. Las curvas de